Dossi

The

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Turnaround com

mtodo

A eficincia, que tambm alimentada pela cultura organizacional, aparece

como o terceiro vetor do modelo de gesto 3g, a ponto de os sCIOS focarem
em promover viradas de eficincia nas empresas que adquirem

Eles tm mentalidade de turnaround. Sempre que en-

tram nas organizaes adquiridas, os empresrios Jorge

Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira chegam para
promover uma virada. Como Marcel deixou claro a HSM Management, no mundo inteiro h empresas estveis, antigas
e bem-sucedidas que poderiam melhorar muito; fazer um
projeto de turnaround em uma delas um desafio bastante atraente. O leitor percebe o que eles fazem? Apropriam-se do conceito turnaround para vir-lo de ponta-cabea;
em vez de se referir a negcios doentes que precisam ser sanados, no universo 3G ele remete a deixar
maior e mais lucrativo o que j vai bem.
O expertise para isso baseado em eficincia, alm de gente e cultura, como diz
Marcel eles comearam a desenvolver
no final dos anos 1980. Aprenderam na
prtica em uma empresa no to saudvel: a Brahma tinha problemas internos e
o setor padecia de problemas estruturais
srios, entre os quais falhas inadmissveis
de distribuio. Como comenta o consultor Vicente Falconi, se o Steve Jobs fosse
mexer com cervejaria e enfrentasse o que
o Marcel enfrentou, talvez no fosse to bem-sucedido.
De l para c, esse expertise s aumenta; eles j obtm
mudanas expressivas no desempenho das companhias em
cinco anos, que basicamente o tempo tido como padro
para pessoas mudarem. E talvez isso ainda se acelere. Como
afirma Joo Castro Neves, presidente da Ambev, a gente
quer fazer as coisas cada vez mais rpido; se eu implemento
alguma coisa um ano antes que o meu competidor, dinheiro que est entrando um ano antes do que deveria entrar.
Esse terceiro alicerce do modelo de gesto inovador da 3G
Capital o framework de eficincia que complementa a cum-

plicidade dos scios e a priorizao de pessoas e cultura destacados nos artigos anteriores. Para ser elaborado, sofreu influncia direta do consultor Vicente Falconi, segundo o qual
s trs coisas so essenciais ao sucesso corporativo.

1. liderana em campo

O primeiro elemento liderana, diz Falconi. Geralmente, as pessoas tm uma ideia errada do que seja isso, achando que algo que depende de uma pessoa. O que a empresa precisa fazer criar condies de liderana: ao recrutar e

Com o modelo gente-cultura-eficincia, eles obtm

mudanas significativas nas
empresas em cinco anos

A reportagem da redao de HSM MANAGEMENT.

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selecionar a equipe de modo a ter os melhores profissionais

do momento, ao educar e treinar exausto, ao criar um bom
clima na empresa, ao valorizar muito o lado humano. Isso
exatamente o que fazem a AB InBev e outras empresas sob a
influncia da 3G, como se viu na reportagem anterior. Os executivos do grupo, no entanto, tambm tm instrues para os
lderes em sua carta de princpios:
A liderana pelo exemplo pessoal o melhor guia para
nossa cultura. Fazemos o que dizemos.
Atitudes e aes so mais poderosas que palavras.
Somos todos embaixadores e multiplicadores da cultura. Isso
significa que somos todos atenciosos, humildes, enrgicos e
com senso de urgncia.

Ilustrao: Murien Frega

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Dossi

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Foto: Divulgaco

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O FRAMEWORK
DE FALCONI
V

icente Falconi (na

foto) insiste com a
AB InBev, desde os
tempos da Brahma,
que s existem trs
fundamentos para a
gesto bem-sucedida
de uma organizao.
Ele chamado
para catequizar os
funcionrios nesse
sentido e diz receber
todo o apoio dos
lderes para ser
100% franco.

Nada substitui a presena do

lder; sempre que possvel, vamos
aonde as coisas acontecem, a
campo, para gerenci-las.
Como exemplifica Castro Neves, o Carlos Brito, que hoje
CEO mundial do AB InBev, sempre gastou e continua gastando
um tempo desproporcional indo a campo. E a humildade, por
sua vez, notvel em um pas como o Brasil, onde se encontra um nmero razovel de pessoas com sinais aparentes de
riqueza. Quem observa isso Cristiane Correa, que pesquisou
bastante o ecossistema em torno dos empresrios para escrever o livro Sonho Grande: Muita gente que trabalhou e enriqueceu nas empresas deles realmente comprou helicpteros, jatinhos, Ferraris, casas suntuosas. Mas, mesmo quando
isso acontece, o velho princpio da discrio costuma prevalecer. Por mais milionrios que estejam e por mais que tenham
acesso a uma infinidade de bens materiais, eles evitam aparecer em colunas sociais ou revistas de celebridades.
Jim Collins, por sua vez, refora que a humildade, ao lado
de boa vontade (algo como ser atencioso e, ao mesmo tempo,
enrgico e com senso de urgncia), o que diferencia o mais
avanado tipo de lder, o lder nvel 5. Esse arqutipo rene
as capacidades individuais, de equipe, de gesto, de liderana
e humilde. Cai como uma luva no conjunto de conceitos inspirados por Jorge Paulo, Marcel e Beto.

2. conhecimento tcnico boina verde

O segundo grande fator de sucesso o conhecimento tcnico

do negcio, s vezes deixado em segundo plano na mdia especializada em administrao, mas extremamente relevan-

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Mtodo
Definir metas
Definir o caminho para
alcan-las por meio
da anlise
Garantir a execuo
Medir/controlar/monitorar
Padronizar

Conhecimento
tcnico
Buscar no mercado
Cultivar internamente
Desenvolver por meio de
pesquisa e inovao

Liderana
Ter os melhores
Treinar exausto
Criar bom clima
de trabalho
Ser generoso com
quem merece

te. Falconi o ilustra com a Brahma: Lembro-me de que, na

Brahma ainda, ns tivemos um programa chamado Boinas
Verdes: decidimos ter o melhor conhecimento do mundo da
fabricao de cerveja, ento trouxemos os 18 melhores cervejeiros aposentados do mundo, de diversos pases. Pusemos cinco engenheiros brasileiros com cada cervejeiro top.
Foi um programa de grande sucesso na empresa, porque
certos conhecimentos s se adquirem por meio das pessoas
no adianta procurar em sala de aula.
Como Marcel disse a HSM Management, existem em ingls dois verbos bons de conjugar juntos: exploit buscar
a eficincia mxima naquilo que existe e explore estar
atento a novas fronteiras e oportunidades de inovao. Ns
executamos e inovamos permanentemente. no explore
que o conhecimento tcnico pesa muito. Segundo o empresrio, s no mercado de cervejas, h muitas oportunidades
de inovao em embalagens e no prprio lquido, alm de
inovaes que podem atender a ocasies diversas de consumo e a diferentes perfis de consumidor.

3. mtodo (ou disciplina)

Administrao por objetivos, reengenharia e at estratgia;

todos esses nomes so no fundo uma coisa s: mtodo. Quem
o afirma Falconi e, por mais controverso que parea, funciona assim mesmo na viso dele e da 3G. Em grego, mtodo
a soma das palavras meta e hods. Meta o resultado
a ser atingido e hods, o caminho para atingi-lo. Voc gerencia para conseguir resultados e, sabendo o caminho, ser
uma gesto muito melhor, simplifica o principal consultor
brasileiro da 3G. As decises tomadas com mtodo baseiam-se em verdades mostradas na anlise dos dados e fatos. S

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que, conforme Falconi, as empresas preferem trabalhar com

opinies a com verdades na maioria das vezes.
E qual a sequncia de aes do mtodo? Qual adotada,
por exemplo, na Ambev? Os estgios so sempre os mesmos. O ponto inicial costuma ser o estabelecimento da meta,
definida com rigor e no aleatoriamente, o que lhes confere
um foco absurdo a tudo foco, alis, a caracterstica deles
que mais chama a ateno no scio na Heinz, Warren Buffett.
Quem explica Castro Neves: muito fcil voc ter vontade
de fazer 10 a 15 coisas bem-feitas, mas, no mundo real, voc
acaba conseguindo fazer s trs coisas. A gente est sempre
reduzindo o nmero de ideias e uma simples pergunta nos
ajuda nisso: Quais so as trs coisas mais importantes que
voc tem para dizer?.
O segundo passo propor e executar um plano de ao, e
exige acompanhamento pessoa por pessoa e ao por ao,
para que possa haver segurana.
O terceiro estgio o de controlar se todas as aes previstas foram implementadas de fato e, no final, confirmar se o
resultado projetado foi alcanado. Se a meta foi atingida, ain-

da no hora de descansar, como muita gente pensa. Vem a

quarta fase, que a de padronizar. Significa treinar exausto
as pessoas relacionadas com aquilo que est sendo feito o
novo conhecimento adquirido e deixar o registro. Quer dizer
padronizao, rotinas. Posso afirmar que quase ningum faz
isso para valer, no Brasil e no exterior, observa Falconi. E,
se a meta no tiver sido atingida, comenta ele, tambm h
uma quarta fase: rever toda a sequncia do mtodo a fim de
descobrir o que saiu errado e poder comear de novo.
Nos dias de hoje, quando praticamente todas as empresas
de certo porte tm sistema do tipo ERP (que estoca todas as
informaes necessrias), as anlises do mtodo se tornaram
muito acessveis. No h mais a desculpa do custo ou tempo
proibitivo, segundo Falconi; o que falta mesmo a deciso de
usar o mtodo. O problema que as empresas no se prepararam para interpretar e analisar essas informaes; as
pessoas nem acessam os terminais. como se tivessem uma
mina de ouro e no soubessem extra-lo, queixa-se Falconi.
Na cultura 3G, as pessoas certamente acessam os terminais. No se pode dizer que 100% delas tomem 100% de suas

4 x finanas, por marcos braga

O

leitor pode ter certeza: se a margem Ebitda das companhias em que

Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles
e Beto Sicupira so acionistas estiver abaixo da esperada, de nada
adianta ser um grande lder, ter conhecimento tcnico, seguir risca
o mtodo. claro que, em geral, a
margem Ebitda acompanha a frmula liderana-conhecimento-mtodo, mas minha inteno aqui investigar as mentalidades.
Ebitda a sigla em ingls de lucro
antes dos juros, impostos, depreciao e amortizao e sua margem,
em percentual sobre o faturamento,
constitui, talvez, a mais avanada e
interessante das mtricas financeiras disposio das empresas, por
indicar seu potencial de gerao de
caixa. Mas, se cobra desempenho dos
funcionrios a partir de uma medida
financeira, a gesto 3G motiva seu
bom desempenho com ferramentas
financeiras tambm. Jorge Paulo nos
disse em entrevista que, alm de receberem um salrio competitivo no

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mercado, seus profissionais tm uma

possibilidade de participar dos lucros
superior ao que as demais empresas
oferecem e tambm uma oportunidade de adquirir aes superior
mdia praticada no Brasil.
E admita-se: eles souberam desenhar como poucos um programa
de stock options, pois torna mais eficaz a gesto de recursos humanos.
Em vez de seguirem o modelo norte-americano, em que o funcionrio
exerce a opo quando quer e fica
observando se o papel subiu ou caiu
na bolsa para faz-lo, a pessoa tem
de optar por comprar aes em dado
momento, ainda que em condies
timas, e s pode realizar os benefcios da compra aps cinco anos, o
que a obriga a um compromisso de
longo prazo com a empresa.
A gesto 3G ainda se apoia nas finanas ao declarar que gosta das cobranas de curto prazo que o mercado
de aes lhe faz, o que, segundo Marcel Telles, deixa-os constantemente
alertas e na busca do caminho certo.

HSM Management 98 Maio-Junho 2013 hsmmanagement.com.br

Por fim, um dos livros de cabeceira de Marcel, com que ele presenteia
os lderes de seus negcios, financeiro: Dobre seus Lucros, de Bob Fifer
(ed. Agir). Trata-se de um manual
draconiano de corte de custos, com
conselhos polmicos como estabelecer oramentos arbitrrios e no
negociveis, planejar uma economia de 15% na compra de produtos e
de 30% na contratao de servios,
eliminar todos os administradores
e gerentes dispensveis ou evitar
reunies fora da empresa (porque
custam dinheiro e afastam as pessoas das atividades produtivas).
Em minha viso, e na de estudiosos
como Jeffrey Pfeffer, de Stanford, a
disciplina de custos baixos (no as
grandes reestruturaes de custos)
tende a ser uma das maiores armas
competitivas de qualquer empresa.
A transferncia dessa viso financeira a setores no financeiros explica, de fato, muito da metodologia de
gesto 3G, na melhor das cartilhas
de gesto ps-moderna.

o espao da intuio
E

m uma de suas entrevistas a HSM

Management, Jorge Paulo Lemann
negou que fosse um homem de coragem. Corajoso o covarde sem opo
[risos], disse ao CKO Jos Salibi Neto.
O assunto surgira a propsito da
reviso de trs fuses/aquisies
que fez com os scios: a das Lojas
Americanas, no primeiro takeover
da Bolsa de Valores de So Paulo, em
um setor que lhe era desconhecido
e com um cenrio inflacionrio assustador; a da Brahma, s vsperas
da eleio de Collor seguida, como
se sabe, de um confisco de dinheiro
generalizado; e a que gerou a InBev
com os belgas da Interbrew, dividida meio a meio o que, em geral, no
d certo, ainda mais com duas culturas to diferentes.

Tudo isso revela, claro, a disposio do trio 3G de correr riscos, j destacada neste Dossi, mas tambm
pode ser analisado do ponto de vista
da combinao entre anlise e intuio. Jorge Paulo declara que vem
mudando nesse aspecto: Antes essas
decises eram tomadas com 80% de
feeling e 20% de estudo, mas hoje a
proporo talvez seja cinquenta-cinquenta. Agora, eu no gostaria de ir,
em absoluto, na direo de 90% de estudo e 10% de feeling.
O empresrio confirma que, apesar de ter passado a depender mais
de um processo formal, apoiando-se crescentemente em estudos, projees e opinies variadas, sabe que
riscos se correm com base em sentimentos e no em anlises profun-

decises com mtodo, porque isso talvez seja inexequvel, mas devem ter um ndice alto de uso, perto dos 70%. O que ajuda, nesse caso, justamente
a cultura, diz Falconi. As pessoas tm de achar,
naturalmente, que a anlise que funciona, explica o especialista.
Essa regularidade do mtodo, com suas rotinas,
recebe outro nome na boca de Jim Collins: disciplina. Com base em seu ltimo estudo, ele afirma que
a habilidade mais importante de um gestor a capacidade de identificar e permanecer na marcha
das 20 milhas por dia, que seria a velocidade constante, nem
muito rpida nem muito lenta, na qual a organizao avana.
Collins reconhece essa disciplina incansvel no trio Jorge Paulo-Marcel-Beto e, de fato, ela aparece explicitada nos
princpios organizacionais: Disciplina fundamental em
tudo que fazemos. Sistemas para avaliar desempenho, indicadores-chave de desempenho (KPIs, na sigla em ingls) e o
mtodo PDCA (Planejar/Executar/Verificar/Reagir, na sigla
em ingls) so muito importantes. Tambm a isso que Falconi se refere quando fala em acompanhamento e controle.

das. Aquilo que voc sente na barriga vale tanto quanto aquilo que est
no papel e lhe dou um exemplo: se
tivssemos feito o due diligence adequadamente no caso da Brahma,
nunca a teramos comprado. S que
essa empresa fez toda a diferena na
histria dos nossos negcios.
A adoo do mtodo no desautoriza o emprego da intuio, como
se pode deduzir apressadamente.
Vicente Falconi quem o explica:
A intuio faz parte do mtodo, s
no pode substitu-lo seno, daqui
a pouco todo mundo vira mgico de
turbante... Ela entra na hora de fazer
a anlise. Voc diz: Eu estou achando que o negcio por aqui. E a todos
vo levantar as informaes para
testar e comprovar essa intuio.

No h mal em ser uma

organizao enxuta; assim nos
sobram mais recursos para
investir e incrementar vendas

facilitadores 3g

Ao longo dos anos, os empresrios da 3G Capital e seus gestores aprenderam que duas medidas funcionam particularmente bem como facilitadores da eficincia:
Aprenderam que comea-se a trabalhar com quem quer
trabalhar e atacam-se primeiro as frutas mais baixas e ma-

duras. So regras simples, mas do resultado, afirmam

Falconi e Marcel.
Inspirados por pessoas como Sam Walton e, talvez, Konosuke Matsushita, da Panasonic, converteram-se em uma
organizao lean brasileira. No h mal em ser uma
empresa enxuta; assim nos sobram mais recursos para investir e incrementar vendas. Empresas enxutas eficientes
sobrevivem mais facilmente a tempos difceis, l-se na
explicao de um dos dez princpios da AB InBev. Eles se
assumem como fanticos por cortar custos, argumentando
que estes crescem como nossas unhas.
No h dvida. O modelo de gesto 3G obcecado por eficincia e por resultados. Mas, assim como Jim Collins escreve
pensando que ser lido daqui a 100 anos, eles pensam longe.

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