Reestruturação

Financeira e Turnaround

Prof. Camilo Cotrim

(62) 99978-1292
 César Camilo Maximiano da Mota Cotrim
Prof. Camilo é formado em administração, Mestre em Contabilidade na FUCAPE
Business School. Pós-graduado em Estratégia; MBA em Gestão Organizacional
Franklin Covey/IPOG. Pós-graduação em Docência do Ensino Superior.
Especializou-se em Finanças/Sebrae, em Franchising/ Franchising University/SP e
Lead Assessor – MCG/Batalas. APG Sênior Amana-Key. Conselheiro, pelo Instituto
Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC.
Iniciou sua carreira no Sistema Sebrae em 1991 permanecendo por 11 anos, onde
exerceu cargos de consultor, instrutor de treinamentos e gerente de projetos. Após
sua saída, ingressou como Consultor Sênior terceirizado, realizando consultorias até
2007.
De 2001 a 2007 atuou no segmento da educação superior onde exerceu cargo de
Diretor Administrativo Universidade Salgado de Oliveira – (Universo), assumindo
também as funções de Professor na graduação, pós-graduação, coordenador de
pós-graduação, coordenador de Estágios e professor da graduação até 2015.
Em 2007 assumiu a função de diretor no Hospital São Francisco de Assis, prestando
também assessoria e consultoria a entidades de classe hospitalares em Goiás.
Empreendeu como sócio em indústria de pequeno porte, empresa de consultoria
(Dókimos), (Ressonância Magnética); Franqueado FedEx (EUA) e da Dr. Atende JÁ!.
Atualmente exerce a função de Conselheiro consultivo do IPOG e Feijão Dona Cota;
Mentoria para Executivos. Coordena o curso MBA em Gestão de Negócios,
Controladoria e Finanças Corporativas. É professor de Graduação e Pós-graduação
no IPOG. Sócio da ELLEVTI Inteligência em Negócios. Sócio na Profit View.
 Objetivos do Módulo:
Objetivo Geral
Conhecer os passos para a elaboração de um processo de
reestruturação financeira, contribuir com a reversão da crise,
a recuperação do negócio e reestabelecer seu valor.

Objetivos Específicos
❖ Elaborar o diagnóstico financeiro.
❖ Estabilizar a crise.
❖ Discutir os caminhos alternativos para a reversão de
uma situação de crise;
❖ Reestruturar e profissionalizar o negócio.

3
 Plano de Ensino
Conteúdos abordados
UNIDADE I – Conceitos, consequências e causas das crises. (sexta-feira)
UNIDADE II – Diagnóstico de empresa em crise; Estabilização da crise -
(sábado matutino)
UNIDADE III – Reestruturação financeira; Reorganização Estratégica ;
Modelagem da Reestruturação; - (sábado vespertino)
UNIDADE IV – Ferramentas de suporte da Reestruturação e Indicadores.
Caso Prático. Noções de Recuperação Judicial (domingo).

4
 Bibliografia

6
 Pergunta Norteadora

Vocês são agentes de

mudanças. Como ajudariam
uma empresa que está
passando por uma crise?
 Conceitos, sinais e causas das
crises

8
 Sinais que a crise chegou...
→ Histórico das vendas baixando mês a mês
→ Endividamento de curto prazo crescente
→ Os lucros desaparecem... nunca sobra dinheiro em caixa
→ Começa a faltar dinheiro com frequência para pagamento de salários
→ A empresa passa a atrasar com recorrência boletos de fornecedores
→ Dificuldades de acesso a crédito
→ Interrupções de fornecimento por parte de fornecedores
→ Aumento do tournover
→ Refinanciamentos sem planejamento
→ Clima organizacional afetado
→ Falta de informação estruturada e acompanhamento do desempenho da empresa
→ Decisões estratégicas tomadas empiricamente sem análise dos reflexos econômicos e financeiros
Crises possuem motivos diferentes...
→ Crise de imagem/credibilidade;
→ Crises internas (conflitos societários);
→ Crises econômicas (construção civil);
→ Crises de mercado;
→ Crises tecnológicas;
→ Regulamentações que trazem gastos (NR32);
→ Multas pesadas;
→ Forte concorrência;
→ Canibalização entre lojas/produtos de mesma marca;
→ Processos trabalhistas;
→ Retiradas em excesso;
→ Escassez da matéria-prima;
→ Ciclo de vida;
→ Mudança de localização dos clientes;
→ Investimentos equivocados;
O que é a reestruturação de
um negócio?
“Reflete um programa de
mudança visando melhorar o
baixo desempenho de toda a
empresa.”
 Vale à pena salvar uma
empresa quando...
→ A empresa detém uma boa posição ou recursos valiosos
→ Você tem apoio do topo
→ É possível financiar a transformação
→ Você tem um plano
→ Os parceiros ficarão do lado da empresa
→ Se tem tempo suficiente
→Se tem reais condições de ajudar
 Reestruturação Financeira
Teoria do Turnaround – O grande motivo das crises empresariais:

A GESTÃO INEFICAZ
DO CRESCIMENTO
→ Decisões equivocadas de investimento
→ Crescimento desordenado dos custos e despesas
→ Parcerias estratégicas infrutíferas
→ Declínio das vendas e descompasso dos custos fixos
→ Desequilíbrio do Fluxo de Caixa
Principais habilidades para uma
reestruturação
→ Diagnóstico rápido e exato dos problemas e a correção deles, em
curto prazo
→ Fortes habilidades analíticas
→ Ter elevado nível de energia
→ Ser um excelente estrategista, sem medo de correr riscos
→ Ser firme e “ter mão para operar”
→ Ter habilidades de gerenciamento de crises
→ Ser um bom negociador
Principais habilidades para uma
reestruturação
→ Ter disposição para tomar decisões grandes e dolorosas.
→ Interferir positivamente nos modelos mentais das pessoas e seus
→ Entender o pensamento do grupo
→ Encontrar soluções que atendam aos interesses de todas as partes
envolvidas.
→ Ter satisfação profissional em enfrentar desafios e conseguir mudar.
→ Agir como um catalisador que provoca um círculo virtuoso de melhorias.
→ O grande desafio das mudanças é mudar as pessoas

“Mudando-se as pessoas, mudam-se os valores comuns, os

símbolos, as crenças do grupo e a cultura da corporação,
proporcionando à empresa ganhos de competitividade.”
Turnaround - Aspectos Comportamentais
→ Negação à crise
→ O sentimento de culpa do empresário
→ Manter a transparência e cumprir o que promete com
fornecedores
→ Incutir autoconfiança em toda a equipe
→ Com frequência, as soluções para recuperação estão dentro da
própria equipe
→ O segredo pode criar uma cadeia viciosa de rumores-
desconfiança-ações reativas
→ O baixo moral é comum entre empresas recuperadas.

“O destino de uma empresa só muda com a mudança de atitudes.”

 Turnaround - Aspectos Comportamentais
→ Sam Walton (Wall-Mart) “Para o funcionário cuidar bem do cliente, a
empresa precisa cuidar bem dele. A única coisa que faz a diferença é a
motivação. Se você perder a motivação, aos poucos você perde tudo”.
→ Henry Ford – “Se você pensa que pode ou pensa que não pode, de qualquer
forma, você estará certo”.
→ No mundo empresarial, o futuro não é uma repetição do passado.
→ “A Síndrome do sobrevivente” – empregados com moral e produtividade
comprometidos após os cortes. Resulta na paralisia do empregado em um
momento que eles precisam se superar.
→ Alguns funcionários desenvolvem a capacidade de resiliência que possibilitam
suportar as pressões e adversidades, sem comprometer sua performance.
→ Pessoas positivas tem uma melhor performance de trabalho, são mais
criativas, mais motivadas.
→ Teoria da esperança – Líderes que possuem alto nível de esperança
aumentam o sentimento de confiança e segurança em seus empregados.
Turnaround - Aspectos Comportamentais
→ Negação à crise
→ O sentimento de culpa do empresário
→ Manter a transparência e cumprir o que promete com
fornecedores
→ Incutir autoconfiança em toda a equipe
→ Com frequência, as soluções para recuperação estão dentro da
própria equipe
→ O segredo pode criar uma cadeia viciosa de rumores-
desconfiança-ações reativas

“O destino de uma empresa só muda com a mudança de atitudes.”

 Turnaround - Aspectos Comportamentais
→ A visão da liderança compartilhada por todos;
→ Combater o retrabalho
→ Benchmark reverso – As piores práticas, que devem ser combatidas/ evitadas
→ A experiência é a soma dos erros passados;
→ Maus hábitos gerenciais a serem evitados:
✓ Atuar em negócios não alinhados à vocação dos acionistas – a empresa em crise
precisa fazer escolhas, reposicionar-se a partir de trade-offs decorrentes de
atividades incompatíveis.
✓ Ver a empresa como um projeto pessoal.
✓ Agir como se os clientes e fornecedores estivessem na dependência da sua
empresa.
✓ Priorizar o crescimento da empresa visando ganhar market-share, sem a
preocupação com o resultado e com o caixa.
✓ Fazer investimentos arriscados com o dinheiro dos outros, como se fosse seu.
✓ Julgar que tem respostas para todos os problemas.
✓ Eliminar pessoas que não o apoiem integralmente, impondo sua visão a todos.
✓ Subestimar os obstáculos.
✓ Negociar com arrogância e inflexibilidade.
Meios para a Reestruturação Financeira:

1) Recuperação Branca – fora do ambiente judicial;

2) Recuperação Judicial – Sob a proteção da lei;
3) Recuperação Extrajudicial – Renegociação por fora; Sem a
figura do Administrador Judicial; 60% dos credores em R$ são
necessários para aprovar o plano; homologação na justiça só
ocorre após a assinatura dos credores que aderiram;
possibilidade de pedir a RJ.
A reestruturação ocorre em 4 fases:

1ª Fase: Diagnóstico – Identificação das razões que

ocasionaram a crise.
2ª Fase: Estabilização da empresa – Fase emergencial
e mais crítica.
3ª Fase: Reestruturação financeira – Reorganização
estrutural e “cirurgia” de adequação.
4ª Fase: Reorganização e revisão estratégica –
Consertar o negócio / Planejamento Estratégico após a
Reestruturação e Lições aprendidas.
 Diagnóstico na
1ª fase
Reestruturação
 A Importância do Diagnóstico na
Reestruturação
→ Entender os motivos da empresa ter entrado na crise...
→ Detectar as causas raízes...
→ Identificar caminhos alternativos para a solução...

→ Encontrar respostas para:

A empresa tem recursos suficientes para sobreviver? Por quanto
tempo?
Quais as perspectivas de estabilização?
Quais as perspectivas dos credores?
 Objetivos do Diagnóstico na
Reestruturação
O objetivo do diagnóstico é identificar as causas reais do
desequilíbrio financeiro, a natureza dos problemas e definir um
plano de ação que permita a construção de um plano de negócio
robusto, que será o pilar do processo de renegociação com as
partes interessadas da empresa.
O declínio deve ser diagnosticado a tempo.
Entender a situação de caixa de curto prazo é ponto fundamental
para o processo de reestruturação financeira.

O processo de reperfilamento da dívida e de refinanciamento

demanda tempo e nem sempre as empresas têm caixa para
sobreviver durante esse período.
A Reestruturação Financeira
Essencialmente, a prioridade passa a ser aliviar a
pressão imediata, através do alongamento dos valores
a pagar associado ao encurtamento dos valores a
receber, liberação de recursos alocados em aplicações
pouco líquidas, obtenção de novos recursos com
prazos mais dilatados e redução de custos e despesas.
Quando é necessário reestruturar...

Corrigir Reposicionar, Redirecionar e Racionalizar

rumos

Quando se perde Ineficiências, improdutividade, falhas

a performance de processo

Necessidade de implementar
mudanças estruturais imediatas Inovação e resiliência
no negócio
1ª Fase – Diagnóstico rápido e abrangente
Avaliação inicial – Check-list
 Posição atual de caixa
 Conciliação bancária
 Linhas disponíveis de capital de giro
 Operações de empréstimo e financiamentos
 Ferramentas utilizadas para preparação e acompanhamento do fluxo de
caixa
 Entendimento do fluxo de caixa e posição atualizada de liquidez
 Identificação de problemas imediatos de fluxo de caixa, incluindo folha de
pagamento, posição fiscal, aluguéis, contas a pagar
 Como se dá o processo de previsão de caixa de curto prazo
 Identificação das iniciativas imediatas e opções para geração de caixa.
 Causas do Declínio
1. Má gestão:
a) Incompetência e falta de interesse no negócio;
b) Perda de foco / negligência;
c) Conflito societário;
d) Desconhecimento das informações sobre o negócio.

2. Controles financeiros inadequados

a) Previsão de fluxo de caixa;
b) Falta de um sistema de custeio
c) Falta planejamento e controle orçamentário;
d) Falta monitoramento dos indicadores de desempenho

3. Má gestão do Capital de Giro

 Causas do Declínio
4. Custos Elevados
a) Pela falta de escala de produção;
b) Estratégias dispendiosas e sem resultados;
c) Logística inadequada;
d) Diversificação em excesso;
e) Ineficiências operacionais:
i. Baixa produtividade da mão-de-obra;
ii. Fraco planejamento da produção;
iii. Layout da fábrica;

5. Esforço de marketing insuficiente

a) Falta de resposta às demandas dos clientes;
b) Equipe de vendas pouco motivada;
c) Propaganda ineficiente;
d) Gerente de vendas acomodado;
e) Esforço não focado nos principais clientes/ produtos;

6. Exagerado nível de comercialização – Overtrading

 Causas do Declínio
7. Grandes Projetos
➢ Subestimação de custos e superestimação de receitas;
➢ Custos de entrada em novos mercados;
➢ Grandes contratos - erros nas estimativas de custo e preço;

8. Aquisições mau-feitas
➢ Aquisição de perdedoras (empresa com fraca posição competitiva em seus mercados);
➢ Preço muito alto de aquisição – erro na valorização do goodwill;
➢ Incompetência / fraca gestão da unidade recém-adquirida pós-aquisição;
➢ Imobilizações de ativo permanente equivocadas

9. Política financeira
→ Elevado índice de endividamento;
→ Excessiva distribuição de dividendos;
→ Falta de reinvestimentos/ renovação da estrutura;
→ Uso de fontes de financiamento inadequadas.
 Causas Externas do Declínio
10. Mudança na Demanda – Alteração nas necessidades dos clientes; migração a
produtos substitutos.

11. Concorrência – Acirramento da competição por redução de preços e dilatação de

prazos de recebimento.

12. Variações adversas nos preços dos insumos básicos (commodities)

 Estabilização da
2ª Fase
empresa
 Turnaround - Fatores críticos

→ O tempo – Senso de urgência / Senso de prioridade.

→ Desequilíbrio do Fluxo de Caixa.
→ Elevado endividamento da empresa.
→ Aumento do custo financeiro.
→ O aumento dos salários e de custos de matérias-primas.
→ A falta de previsibilidade.
→ Previsões precárias de eventos externos.
Grupos de Trabalho
 Comitê de Caixa
Tem como principal objetivo assessorar a empresa no processo de estabilização de caixa.
▪ Realizar a análise financeira
▪ Realizar a conciliação bancária
▪ Mensurar a necessidade de financiamento de curto prazo
▪ Preparar o Fluxo de Caixa (visão de 13 semanas)
▪ Propor iniciativas de preservação de caixa
▪ Propor iniciativas de geração de caixa
▪ Realizar reuniões diárias no começo do dia para estabelecer as prioridades de
pagamento e busca de recursos.
▪ Conscientizar a alta administração sobre as decisões de caixa versus impacto no
negócio, cujo objetivo principal é superar o momento de crise financeira.
O Comitê de caixa deve ter autonomia para tomar decisões que possam afetar todas as
áreas da empresa.
 Comitê de Caixa
Análise dos controles e definição das iniciativas imediatas de caixa
▪ Aumentar a acuracidade das projeções financeiras
▪ Mitigar eventuais desvios financeiros, sejam por gestão incorreta, sejam por falta de
controle.
▪ Análise dos contratos bancários – estrutura de garantias, cláusulas de vencimento
antecipado em caso de não cumprimento de algum covenant.
▪ Acompanhamento diário da posição financeira da empresa.
▪ Visão clara das seguintes contas:
• Nível de dívidas atrasadas;
• Posição do Contas a receber (vencido e a vencer)
• Contas a pagar – evitar que fornecedores não estratégicos sejam pagos primeiro;
• Posição de estoque;
• Novas vendas – diminuir ao máximo o prazo de recebimento;
• Novas compras – O processo de autorização passa pelo Comitê de caixa; As
compras devem ser limitadas a apenas itens críticos que impactem a empresa,
postergando o que não é crucial.
 Orientações para contornar a crise
1. Preservar caixa - evitar saídas de recursos do caixa....
2. Postergar pagamentos
3. Reperfilar dívidas - Alongar pagamentos em maior prazo
4. Encurtar recebimento. Reduzir prazos de financiamento das vendas.
5. Movimentar ativo imobilizado e aplicar no ativo circulante
6. Fazer cortes nos custos e despesas
7. Melhorar a qualidade da dívida, trocando juros mais caros por juros mais baratos
8. Elaborar uma planilha de projeção dos grandes números do negócio (planilha sintética)
para os próximos 12 meses
9. Concentrar as vendas nos produtos com margens melhores e maior giro
10. Elaborar um fluxo de caixa semanal ou diário
11. Renegociar com fornecedores e credores, por ordem de prioridade
12. Esforçar em vender mais à vista
13. Não vender itens que dá prejuízo, a não ser que seja um produto de "venda casada"
14. Cuidado com grandes projetos em andamento, pois pode levar o capital de giro para o
ativo imobilizado
15. Renegociar contratos - repactuar com condições melhores
16. APRENDER A TER RESERVA!
Medidas para preservar Caixa
→ Postergar investimentos
→ Cortar custos e despesas
→ Suspender empréstimos a funcionários
→ Melhorar as práticas de gestão de estoques
→ Dilatar prazos com fornecedores
→ Parcelar atrasos com fornecedores
→ Solicitar carência para início dos pagamentos em atraso (2 meses)
→ Rever as práticas de conceção de crédito
→ Estudar a possibilidade de desmobilização
→ Reduzir o Mix de estoques
→ Reduzir os níveis de estoques
→ Demissões e corte de horas-extras
→ Estudar a possibilidade de cancelamento de contratos de manutenção
 Medidas para gerar Caixa
→ Antecipação de recebíveis
→ Oferecer descontos adicionais para incentivar a liquidação antecipada de
clientes.
→ Venda de ativos redundantes.
→ Venda ou devolução de estoques excedentes
→ Venda de estoques obsoletos
→ Resgatar créditos tributários
→ Refinanciar itens do imobilizado já quitados
→ Vender ativos redundantes
→ Vender ativos
 Reestruturação
3ª fase
financeira
 Reestruturação Financeira
→ O processo de reestruturação financeira permite que a empresa ajuste o fluxo de
vencimento das suas obrigações à sua capacidade de geração de caixa, sem que a
atividade operacional seja alcançada conforme o previsto.

→ Durante o processo de reestruturação financeira de uma empresa, o mais relevante

é maximizar a geração de caixa.

→ É um processo de reestruturação dos compromissos financeiros com credores, com

o objetivo de adequá-los à capacidade de geração de caixa e reequilibrar o balanço da
empresa.

→ A falta de capacidade de geração de caixa da empresa muitas vezes se dá pela

queda de performance ou por equívocos de investimento, fazendo necessário o
alongamento das obrigações financeiras da empresa.
 Reestruturação Financeira
→ Com as projeções financeiras finalizadas, será possível verificar o montante da
dívida sustentável e a capacidade de geração de caixa para fazer frente às obrigações.

→ Os credores querem saber quando e como irão receber o seu dinheiro; os

funcionários querem saber se os seus empregos estão em risco; os clientes, se há risco
de descontinuidade de fornecimento; e o investidor, se há risco de descontinuidade do
negócio.

→ Melhorar o desempenho do fluxo de caixa

→ Reestruturar a dívida da empresa

→ Caso a reestruturação financeira em termos aceitáveis para os credores não possa

ser alcançada, a opção de insolvência é a única alternativa e a pior para todos os
envolvidos.
Plano de Reestruturação Financeira
a. Demonstrar que a empresa está tomando medidas para melhorar sua
performance e seu fluxo de caixa;
b. É importante ter certeza que a empresa terá caixa suficiente para suportar
de 4 a 6 meses;
c. A negociação deve ser iniciada pelos credores financeiros, por serem mais
preparados para esse tipo de situação.
i. Seja transparente com os bancos;
ii. Apresentar o Plano de Negócio e suas premissas para cada instituição
financeira possa analisar de forma clara e objetiva o que está sendo
proposto.
iii. Apresentar o Plano de Reestruturação e as razões que levaram a
empresa a solicitar o reperfilamento de suas dívidas.
iv. Negociação do novo fluxo de pagamentos considerando a capacidade de
geração de caixa da empresa.
v. Negociação de contratos e covenants financeiros.
vi. Formalização do reperfilamento.
Plano de Reestruturação Financeira
d. Negociação com fornecedores: Duas classes: Estratégicos e Não
Estratégicos:
i. O fornecedor estratégico é essencial para a manutenção do negócio, sem
que haja fornecedores substitutos;
ii. O fornecedor não estratégico pode ser substituído com facilidade;
e. Injeção de Dinheiro Novo:
i. Captação de novos empréstimos para aplicar no Capital de Giro
ii. Buscar financiadores não sujeitos à Resolução 2682 do BCB. Fundos de
direitos creditórios; empresas de fomento mercantil.
iii. Fornecedores são fontes alternativas de recursos, concedendo prazos
para pagamento.
 Reorganização e
4ª fase revisão estratégica
Estratégias de Reestruturação:
→ Sair de um negócio
→ Vender ativos
→ Fechar operações
→ Mudar práticas
→ Mudar processos
→ Demitir pessoas
→ Reduzir linhas de produtos
→ Terceirizar operações
→ Realinhar negócios
“Um plano que contemple
somente renegociação de
passivos não é suficiente para
tirar uma empresa da crise.”
“A crise é consequência de
escolhas estratégicas equivocadas
em relação ao ambiente ou de falta
de alinhamento entre estratégia e
estrutura.”
É preciso elaborar um Plano
Estratégico que contemple as
lições aprendidas.
 Ferramentas de suporte da
5 Reestruturação e Indicadores
 Demonstrativos Financeiros
✓ Demonstração de Resultado do Exercício (DRE)
✓ Demonstrações de Fluxo de Caixa (DFC)
✓ Balanço Patrimonial (BP)
 Quais ferramentas é preciso
conhecer e usar?
Balanço
DFC
DRE

PE DECISÕES Orçamento
FINANCEIRAS

AH e AV Indicadores

Comparabilidade
 Análise Vertical e Horizontal
Eficiência/
DRE 20X1 AV 20X2 AV AH Ineficiência
Receita de vendas 10.000.000 100% 12.000.000 100% 20%
Custo dos Produtos Vendidos 5.940.594 59,4% 7.560.000 63,0% 27% 3,6%
Lucro Bruto 4.059.406 40,6% 4.440.000 37,0% 9% -3,6%
Despesas com Vendas 1.237.624 12,4% 1.320.000 11,0% 7% 1,4%
Despesas Administrativas 1.460.396 14,6% 2.040.000 17,0% 40% 2,4%
Depreciação 230.198 2,3% 230.198 1,9% 0% -0,4%
Lucro Operacional 1.131.188 11,3% 849.802 7,1% -25% -4,2%
Despesas Financeiras -388.614 -3,9% -180.000 -1,5% -54% 2,4%
Lucro Antes do IR 742.574 7,4% 669.802 5,6% -10% -1,8%
Provisão para IR 252.475 2,5% 227.733 1,9% -10% -0,6%
Lucro Líquido 490.099 4,9% 442.069 3,7% -10% -1,2%

AV% = Valor da conta X 100 AH% = Valor atual da conta -1 X 100

Valor da Receita Valor anterior da conta

5.940.594 7.560.000
X 100 = 59,4% - 1 X 100 = 3,6%
10.000.000 5.940.594
 Categorias dos Indicadores
servem para Capacidade de
cumprimento das
medir o período
de conversão das 5 1 obrigações a
curto prazo
contas em vendas
ou entradas e Atividade Liquidez
saídas de caixa.
nível de dívida a
6 longo prazo
utilizado para
Indicadores 2 gerar lucro
4 Estratégicos
Valor de Estrutura de
Mercado Capital e Endi-
vidamento
3
avaliam o valor da Lucratividade mensuram o lucro da
empresa em
função do preço
Rentabilidade empresa em relação
da ação; ao patrimônio
1. Indicadores de Liquidez
ILG = (Ativo Circulante + RLP)
Índice de (Passivo Circulante + Passivo Não Circulante)
Liquidez
Geral Índice de
Liquidez
Índice de Corrente
ILC = Ativo Circulante / Passivo Circulante

Liquidez
ILS = (Ativo Circulante – Estoques – Despesas Antecipadas) /
Seca Passivo Circulante

Índice de
Liquidez
Imediata ILI = Disponível / Passivo Circulante
2. Estrutura de Capital e Endividamento
Índices de endividamento indicam o grau de alavancagem de uma empresa.

Indica o percentual do capital Quanto capital de terceiros

de terceiros em relação ao a empresa está utilizando
patrimônio líquido
Posição de
Endividamento

Composição Cobertura
de Capital de
de Juros
Terceiros

Composição de
Capacidade da empresa
Endividamento
em gerar caixa para pagar
Demonstra se o juros, outras dívidas e
endividamento é mais de acumular capital de giro.
curto ou de longo prazo.
3. Lucratividade e Rentabilidade

Lucro Geração Renta-

Ebitda
Operacional de Caixa bilidade

ROI ROA ROE

 4. Valor de mercado da empresa
Múltiplos de Ebitda
Valuation
Fluxo de Caixa Descontado
Base Comparada

✓ Quanto vale o seu negócio?

✓ Será que a soma de seus ativos é o valor de seu negócio?
✓ Quanto vale a marca?
✓ O que vale mais? Ativos tangíveis ou uma ideia que gera muito dinheiro?
5. Indicadores de Atividade
CGL ou
CG CCL
GC MB Ruptura

CF% MC PE PRE DDE

TM CF CE CO WACC
 Acompanhamento dos Indicadores
Parâmetro 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Crescimento em
8,7% 33% 4,1% 10% 10% 10%
Receita R$
Quantidade Produzida
10.400 13.700 14.250 15.225 15.850 16.325
em Ton.
Satisfação do cliente 82% 88,7% 80,9% 85% 90% 93%

Qtde de Funcionários 179 213 232 240 245 250

Lucratividade
6,8% 12,5% 8,1% 10% 10% 10%
Percentual
Custo Fixo 17,7% 12,9% 18,0% 15% 15% 15%
Projetado até dez/2019
Dashboards de acompanhamento
Acompanhamento de metas
Performance da Positivação de Clientes
 Caso Prático / Noções de
6 Recuperação Judicial
Caso Prático
 Noções de
Recuperação
Judicial - RJ
Para salvar uma empresa da
falência é necessário um
plano de recuperação.
O objetivo desse estudo é abordar o tema
Recuperação Judicial sob o ponto de vista do
gestor/reestruturador da empresa e não do ponto
de vista jurídico.

Esse material contém apenas uma breve introdução

sobre o tema RJ, buscando apenas mostrar para os
alunos mais uma alternativa LEGAL para a
reestruturação financeira da empresa.
 A Lei de Recuperação Judicial nº 14.112/20, veio
substituir a Lei nº 11.101 de 2005.

Características básicas:
✓ “Livre” negociação entre DEVEDOR e CREDOR;
✓ Administrador Judicial – Nomeado pelo Juiz com a função
de fiscalizar as atividades da empresa durante o processo;
✓ Plano de Recuperação Judicial – conjunto de ações que
visam garantir a recuperação da empresa;
✓ Assembleia de Credores – reunião onde os credores votam
sobre a aprovação ou não do Plano de Recuperação Judicial;
Qual o objetivo da Recuperação Judicial?
Art. 47. A recuperação judicial tem por objetivo
viabilizar a superação da situação de crise
econômico-financeira do devedor, a fim de permitir a
manutenção da fonte produtora, do emprego dos
trabalhadores e dos interesses dos credores,
promovendo, assim, a preservação da empresa, sua
função social e o estímulo à atividade econômica.
 Blindagem
Suspensão do curso de todas as ações e execuções em
face do devedor - 180 dias – a partir do despacho

Nesse período a empresa

começa a “colocar a casa
em ordem” e realiza a
negociação com os
credores.
 Alguns exemplos de alternativas que a Lei
concede para a empresa se recuperar:
• concessão de prazos e condições especiais para pagamento das
obrigações vencidas ou vincendas;
• cisão, incorporação, fusão ou transformação de sociedade;
• redução salarial, compensação de horários e redução da jornada,
mediante acordo ou convenção coletiva;
• dação em pagamento;
• venda parcial dos bens;
• equalização de encargos financeiros relativos a débitos de qualquer
natureza;
Credores sujeitos a RJ:
1. Trabalhistas – funcionários ativos, demitidos, ações trabalhistas;
2. Garantia Real – Detentores de garantias reais como imóveis,
máquinas, estoque, contrato/recebíveis, etc.
3. Quirografários – Credores que não tem garantia real;

Credores NÃO sujeitos a RJ:

1. Alienação Fiduciária – detentor da propriedade mas não a posse;
2. Leasing;
3. Compra e venda de imóvel – irrevogabilidade e Irretratabilidade;
4. Incorporação imobiliária;
5. Adiantamento de contrato de câmbio;
6. Tributos.
VISÃO MACRO DO PROCESSO DE RECUPERAÇÃO JUDICIAL
BLINDAGEM POR 180 DIAS
Ingresso do
Pedido de RJ

Dia 1 Dia 60 Dia 180

Deferimento ASSEMBLEIA
Plano de RJ
do Pedido RJ GERAL DE
CREDORES

PLACAR MÍNIMO PARA Classes % Crédito % Cabeças

APROVAÇÃO DO PLANO Trabalhista +50%
DE RECUPERAÇÃO Garantia Real +50% +50%
JUDICIAL Quirografários +50%
A MODELAGEM E O PLANEJAMENTO FINANCEIRO
A modelagem financeira, que via de regra faz
parte do planejamento da Recuperação
judicial, tem por objetivo fornecer resposta para
algumas perguntas, como por exemplo:
• A empresa é viável?
• Até quando os recursos serão suficientes?
• As ações de melhoria de performance estão
surtindo efeito?
• Qual a estratégia do plano de recuperação?
• Qual a estratégia de aprovação do plano?
• A empresa é um ativo interessante?
 HIPÓTESE ESTRATÉGIA DE RECUPERAÇÃO JUDICIAL

MELHORIA DE
CAPITALIZAÇÃO BLINDAGEM M&A
PERFORMANCE

Esse é o momento Nessa fase ocorre Esse é o período Após seguir todos
de garantir os a proteção dos de sanear a os passos do
recursos recursos obtidos empresa e mostrar processo de
necessários para a para suportar o que ainda existeAPROVAÇÃO recuperação
sobrevivência da período de RJ. fôlego para a judicial a empresa
DO PRJ
empresa durante o recuperação. estará pronta para
processo de RJ. Nessa fase um M&A e a
ocorrerá a consequente
valorização da quitação dos
empresa . passivos.

PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO

FINANCEIRO FINANCEIRO FINANCEIRO FINANCEIRO
 E agora?...

Você se sente mais preparado

para ajudar uma empresa em
crise?
 FINALIZANDO...

O FUTURO NÃO É UM LUGAR PARA ONDE

ESTAMOS INDO, MAS O LUGAR QUE
ESTAMOS CRIANDO; O CAMINHO PARA ELE
NÃO É ENCONTRADO, MAS CONSTRUÍDO. E
O ATO DE FAZÊ-LO TRANSFORMA TANTO O
REALIZADOR QUANTO O SEU DESTINO.