FINANÇAS

CORPORATIVAS
Marcelo Reis
 INTRODUÇÃO

▪ Finanças Corporativas na atualidade;

▪ Finanças Corporativas e a Administração Financeira

▪ São fundamentais no contexto moderno a identificação e o entendimento das causas de
determinado comportamento operacional, e não somente a mensuração dos valores
registrados e dos efeitos produzidos pelos fatos financeiros.

▪ A partir do início da década de 90, por outro lado, a grande evolução da teoria de
finanças priorizou outro importante segmento de estudo: gestão de risco. A adoção
pelas empresas de estratégias que envolvem derivativos, opções, swaps, hedges etc.
acelerou-se bastante nos anos 90, tornando as finanças corporativas mais
instrumentalizadas a operar no contexto de conflito entre risco e retorno.
 INTRODUÇÃO

▪ Finanças Corporativas e a Administração Financeira

▪ A evolução das Finanças no século XXI deu-se principalmente através da introdução
de modelos matemáticos sofisticados para subsidiar as decisões financeiras das
empresas. Deve ser dado destaque, ainda, a uma nova área de estudos denominado de
“Finanças Comportamentais”, que trouxe conceitos da Psicologia para as decisões em
ambiente de incerteza.

▪ A administração financeira é um campo de estudo teórico e prático que objetiva,

essencialmente, assegurar um melhor e mais eficiente processo empresarial de
captação e alocação de recursos de capital. Nesse contexto, a administração financeira
envolve-se tanto com a problemática da escassez de recursos, quanto com a realidade
operacional e prática da gestão financeira das empresas, assumindo
▪ uma definição de maior amplitude.
 INTRODUÇÃO

▪ Finanças Corporativas e a Administração Financeira

▪ Dentro do ambiente empresarial, a administração financeira volta-se basicamente para
as seguintes funções:
▪ a) planejamento financeiro, o qual procura evidenciar as necessidades de
expansão da empresa, assim como identificar eventuais desajustes futuros. Por
meio do planejamento, ainda, é possível ao administrador financeiro selecionar,
com maior margem de segurança, os ativos mais rentáveis e condizentes com os
negócios da empresa, de forma a estabelecer mais satisfatória rentabilidade sobre
os investimentos;

▪ b) controle financeiro, o qual se dedica a acompanhar e avaliar todo o

desempenho financeiro da empresa. Análises de desvios que venham a ocorrer
entre os resultados previstos e realizados, assim como propostas de medidas
corretivas necessárias, são algumas das funções básicas da controladoria
financeira;
 INTRODUÇÃO

▪ Finanças Corporativas e a Administração Financeira

▪ Dentro do ambiente empresarial, a administração financeira volta-se basicamente para
as seguintes funções:
▪ c) administração de ativos, que deve perseguir a melhor estrutura, em termos de
risco e retorno, dos investimentos empresariais, e proceder a um gerenciamento
eficiente de seus valores. A administração dos ativos acompanha também as
defasagens que podem ocorrer entre entradas e saídas de dinheiro de caixa, o que
é geralmente associado à gestão do capital de giro;

▪ d) administração de passivos, que se volta para a aquisição de fundos

(financiamento) e o gerenciamento de sua composição, procurando definir a
estrutura mais adequada em termos de liquidez, redução de seus custos e risco
financeiro.
 INTRODUÇÃO

▪ Finanças Corporativas e a Administração Financeira

▪ Ao basear-se nas funções financeiras enunciadas, qualquer que seja a natureza de sua
atividade operacional, uma empresa é avaliada como tomadora de duas grandes
decisões financeiras: decisão de investimento – aplicações de recursos – e decisão de
financiamento – captações de recursos.

▪ Decisões Financeiras
▪ As decisões financeiras são tomadas pelas empresas de forma contínua e inevitável. A
decisão de investimento, considerada como a mais importante de todas, envolve todo o
processo de identificação, avaliação e seleção das alternativas de aplicações de
recursos na expectativa de se auferirem benefícios econômicos futuros. Por não se ter
certeza da realização futura de lucros, a decisão de investimento envolve risco,
devendo ser avaliada em termos da relação risco-retorno.
 INTRODUÇÃO

▪ Decisões de Investimentos
▪ As decisões de investimento criam valor e, portanto, mostram-se economicamente
atraentes quando o retorno esperado da alternativa exceder a taxa de retorno exigida
pelos proprietários de capital (credores e acionistas). É importante destacar que essas
decisões inserem-se no âmbito do planejamento estratégico da empresa, e são reflexo
de planos futuros traçados para a condução dos negócios. Refletem, em outras
palavras, um compromisso com a continuidade do empreendimento.

▪ Decisões de Financiamento
▪ As decisões de financiamento, por outro lado, preocupam-se principalmente com a
escolha das melhores ofertas de recursos e a melhor proporção a ser mantida entre
capital de terceiros e capital próprio. O objetivo central dessa decisão envolve a
determinação da melhor estrutura de financiamento da empresa, de maneira a
preservar sua capacidade de pagamento e dispor de fundos com custos reduzidos em
relação ao retorno que se espera apurar de suas aplicações.
 MATRIZES DE PRIORIDADES

• INTRODUÇÃO
• No ambiente organizacional moderno, a excelência operacional, o foco no
mercado e as defesas de interesses estão sendo pilares cada vez mais
importantes para o cumprimento da missão e o alcance da visão das
empresas.

• A dinâmica das atividades empresariais vem se intensificando bastante, de

tal modo, que selecionar e priorizar as melhores oportunidades de negócio
é um grande desafio.

• Para tanto, existem diversas ferramentas de gestão que auxiliam o gestor na

tomada de decisão estratégica, objetivando alcançar a visão da empresa de
forma mais rápida e direta.
 MATRIZES DE PRIORIDADES

• INTRODUÇÃO
• As matrizes GUT, BASICO, Rice e as matrizes de Impacto x Esforço
e Urgência x Importância são modelos que ajudam a definir o que é
prioritário de fato no negócio.

• A MATRIZ GUT
• A matriz GUT (Gravidade x Urgência x Tendência) foi proposta por
Charles H. Kepner e Benjamin B. Tregoe, especialistas em resoluções de
questões organizacionais, em 1981, com a finalidade de auxiliar na
solução de problemas.
• É bastante adequada no apoio a tomada de decisões, principalmente
decisões complexas, uma vez que, ajuda o gestor a avaliar de maneira
quantitativa os problemas organizacionais, visto que, os resultados
gerados geralmente apresentam precisão.
 MATRIZES DE PRIORIDADES

• A MATRIZ GUT
• Tal matriz correlaciona os possíveis problemas das tarefas ou atividades
da organização com três aspectos principais: gravidade, urgência e
tendência.
• Gravidade: indica o impacto do problema que pode vir a ocorrer na
organização. A análise é feita sobre alguns aspectos, como: tarefas, partes
interessadas, processos e resultados.
• Urgência: Representa o período necessário para solucionar um dado
problema. A urgência e o tempo são inversamente proporcionais, ou seja,
ao passo que a urgência aumenta, menor é o tempo disponível para
resolver esse problema. Por isso, recomenda-se pensar se a resolução deve
ser feita imediatamente ou pode aguardar.
• Tendência: Indica o potencial do problema analisado, ou seja, representa a
probabilidade do problema se agravar com o passar do tempo. Logo, é
necessário verificar caso o problema não seja resolvido prontamente, se o
mesmo terá pequenas consequências ou se vai piorar bruscamente.
 MATRIZES DE PRIORIDADES

• A MATRIZ GUT
• A aplicação da matriz se dá por meio de uma tabela com cinco colunas,
em que analisa-se: Ação, Gravidade, Urgência, Tendência e GUT. Os
problemas são listados na coluna “Ação”, e posteriormente são
definidas as notas para cada ação seguindo a escala crescente: nota 5
para maiores valores e nota 1 para menores. Ou seja, deve ser pontuada
cada ação, nos campos Gravidade, Urgência e Tendência, escolhendo
um número de 1 a 5 para cada campo
 MATRIZES DE PRIORIDADES

• A MATRIZ GUT

Grau Gravidade Urgência Tendência

1 Sem gravidade Pode esperar Não irá mudar

2 Pouco grave Pouco urgente Piorar a longo prazo

3 Grave Urgente (atenção em curto prazo) Piorar a médio prazo

4 Muito grave Muito urgente Piorar a curto prazo

5 Extremamente grave Necessária ação imediata Piorar rapidamente

Tabela 1. Classificação das ações pela Matriz GUT / Fonte: https://blog.contaazul.com/matriz-gut-rice-e-outras-formas-de-priorizar-tarefas-e-projetos

 MATRIZES DE PRIORIDADES

• A MATRIZ GUT

• Ao final da atribuição de notas deve ser feito o cálculo da pontuação e

definir o grau de prioridade daquele possível problema. O cálculo é a
multiplicação dos aspectos: GUT = Gravidade x Urgência x Tendência.
O resultado com maior pontuação é de 125 pontos e o menor é 1,
considerando o número maior a prioridade e o menor a ação com menos
prioridade.
 MATRIZES DE PRIORIDADES

Figura 2. Matriz GUT / Fonte: http://p1p.com.br/matriz-gut-qualidade

 MATRIZES DE PRIORIDADES

• MATRIZ BASICO
• Um outro modelo para priorizar a gestão da organização é a Matriz
BASICO, em que prioriza-se as soluções para os problemas que podem
ser gerados.
• É um modelo simples e objetivo que pode proporcionar bastante
agilidade e segurança ao tomador de decisão.
• A denominação BASICO pode ser entendida pelas iniciais das palavras:
Benefícios(B), Abrangência(A), Satisfação(S), Investimentos(I),
Clientes(C), Operacionalidade(O). Tal matriz considera os benefícios
para a empresa; abrangência de pessoas beneficiadas; satisfação dos
envolvidos, os investimentos que devem ser feitos, os clientes e o efeito
da solução, e a operacionalidade que a solução irá trazer.
 MATRIZES DE PRIORIDADES

• MATRIZ BASICO
• A matriz BASICO pode ser utilizada complementando a matriz GUT,
uma vez que na fase anterior foram priorizados os problemas, e na fase
atual são priorizadas as soluções.
• Deve se levar em consideração os seguintes aspectos conforme abaixo:

Figura 3. Aspectos da Matriz Basico / Fonte: http://nortegubisian.com.br/biblioteca/matriz-basico

 MATRIZES DE PRIORIDADES

• MATRIZ BASICO

Figura 4. Matriz BASICO. http://slideplayer.com.br/slide/2758648/

 MATRIZES DE PRIORIDADES

• MATRIZ BASICO
• A partir do exposto, deve se verificar as soluções que apresentam maior
nota. Em caso de empate, utilizar “Clientes” como fator de desempate.

• OBS: Quanto maior for à avaliação de cada um dos critérios

mencionados, maior deverá ser o conceito, com exceção da coluna
investimentos, pois neste caso, quanto maior for a o investimento,
menor deverá ser o conceito.
 MATRIZES DE PRIORIDADES

• MATRIZ RICE
• Seguindo a mesma linha das matrizes GUT e BASICO, a RICE pontua
os três primeiros itens da matriz e ao final são divididos pelo último.
• A sigla RICE é oriundo das palavras de idioma
inglês: Reach (Alcance), Impact(Impacto), Confidence (Confiança)
e Effort (Esforço).
• Alcance: Representa a quantidade de pessoas que a ação gerada vai
afetar durante um determinado período;
• Impacto: Indica quanto é impactante a ação. Para isso é utilizada
uma escala, da seguinte maneira:
• 0,25 para “muito baixo”
• 0,5 para “baixo”
• 1 para “médio”
• 2 para “alto”
• 3 para “impacto muito alto”
 MATRIZES DE PRIORIDADES

• MATRIZ RICE
• Confiança: Refere-se a confiança estimada para a ação. Através de uma
escala:
• 50% para “baixo”
• 80% para “médio”
• 100% para “alta confiança”
• Esforço: Indica a estimativa de pessoas/tempo para concluir a ação
proposta.

• A partir das notas atribuídas em cada aspecto é necessário obter um

resultado, que é medido por: (Alcance x Impacto x Confiança) / Esforço
 MATRIZES DE PRIORIDADES

• MATRIZ RICE

Ações Alcance Impacto Confiança Esforço (Pessoas por mês) RICE Score

Ação 1 200,0 2,5 0,6 8,0 37,5

Ação 2 350,0 3,0 1,0 15,0 70,0

Ação 3 150,0 1,0 0,5 5,0 15,0

Ação 4 500,0 2,0 0,8 10,0 80,0

Tabela 2. Priorização de projetos pela Matriz RICE / Fonte: Autoral

 MATRIZES DE PRIORIDADES

• MATRIZ RICE
• Um sistema de pontuação como RICE ajuda a tomar decisões mais bem
informadas sobre o que trabalhar primeiro e a defender essas decisões para
outros.

• OBS: Existem muitos motivos pelas quais se pode e deve trabalhar em

uma ação com uma pontuação mais baixa primeiro. Há casos em que
uma ação específica pode apresentar uma dependência de outra ação,
logo ela precisa ser executada primeiro.
 MATRIZES DE PRIORIDADES

• MATRIZ IMPACTO X ESFORÇO

• A matriz Impacto X Esforço é muito utilizada para gerenciamento de tempo.

• Consiste em realizar um levantamento das tarefas a serem executadas e as

distribuírem de forma a considerar o esforço (no eixo horizontal) e o
impacto (no eixo vertical). Esta técnica pode ser usada no planejamento de
atividades diárias ou semanais.
 MATRIZES DE PRIORIDADES

• MATRIZ IMPACTO X ESFORÇO

• Entende-se por impacto o quanto de ganho pode ser obtido para a ação, caso
o problema seja solucionado. Portanto, quanto maior o impacto gerado,
melhor é o resultado na resolução do problema.

• O esforço indica o volume de trabalho necessário para solucionar o

problema em um determinado período de tempo. Logo, quanto menor o
esforço necessário para corrigir um problema, mais ágil o mesmo será
resolvido, e portanto, os resultados dessa ação serão obtidos com mais
antecedência.

• A Matriz Impacto x Esforço se baseia em uma grade composta por quatro

áreas para a distribuição de tarefas entre elas. No caso, a ordenação deve
ocorrer conforme o esforço realizado em cada ação e o impacto que a ação
representa no projeto.
 MATRIZES DE PRIORIDADES

• MATRIZ IMPACTO X ESFORÇO

• Ou seja, é feito um levantamento das tarefas a serem executadas e as
mesmas são distribuídas pela matriz, como refere-se a descrição abaixo:
• Listar todas as tarefas semanais ou as necessárias para execução do ação
que se deseja implementar.
• Direcionar as tarefas nos quadrantes da Matriz Impacto x Esforço.
• Selecionar as atitudes prioritárias, e localizar os quadrantes em que cada
atitude se encaixa.
• Analisar aonde o esforço é maior, estabelecendo a porcentagem de
tempo gasto em cada quadrante.
• A partir desta análise, elaborar uma estratégia para gastar o tempo de
forma diferente, buscando novas ações ou mudanças de atitude que
priorizem o primeiro quadrante, ou seja, baixo esforço e alto impacto.
 MATRIZES DE PRIORIDADES

• MATRIZ IMPACTO X ESFORÇO

• Deve-se considerar as tarefas do Quadrante I como as mais produtivas, visto
que, impactam um maior resultado com menor esforço. Executando uma
atividade dessa diariamente pode representar ganhos rápidos que servem de
motivação para manter a otimização do tempo.

• As ações do Quadrante II indicam resultados relevantes, porém de execução

difícil. É possível que a maior parte das tarefas se enquadrem nesta área.
Então, é importante criar uma disciplina específica para elas. Tal disciplina
pode ser feita através de um planejamento adequado, buscando clarear os
resultados desejados e empregar o esforço exato no cumprimento da tarefa.
 MATRIZES DE PRIORIDADES

• MATRIZ IMPACTO X ESFORÇO

• Deve se verificar a possiblidade de dividir grandes tarefas em menores
partes, para que ações de baixo esforço possam ser encaminhadas para o
Quadrante I. Outro ponto importante, é identificar tarefas que devem ser
finalizadas antes de iniciar as seguintes, pois estas precisam ser analisadas
como prioridade.

• No Quadrante III, as tarefas devem ser vistas com cuidado, visto que,
mesmo com baixo esforço, os resultados também são de baixo impacto.
Então, é necessário avaliar se realmente são necessárias. Se forem
necessárias, preencher as lacunas em tempos curtos.
 MATRIZES DE PRIORIDADES

• MATRIZ IMPACTO X ESFORÇO

• As tarefas do Quadrante IV são certamente as mais críticas, já que exigem
muito esforço e rendem pouco resultado. Essas ações são questionáveis
quanto a necessidade de execução. No caso de serem imprescindíveis,
verificar se existem formas melhores de executá-las e buscar motivar o
grupo, ou a pessoa responsável pela tarefa, uma vez que, gera muito esforço,
mas pouco resultado.

• A grande vantagem dessa técnica é a possibilidade de identificar resultados

de maneira rápida maximizando a produtividade, e assim poder priorizar as
ações que causam maiores resultados tendo o menor esforço.
 MATRIZES DE PRIORIDADES

• MATRIZ IMPACTO X ESFORÇO

Figura 5: Matriz Impacto x Esforço. /

Fonte: https://www.sbcoaching.com.br/blog/colaboradores/matriz-impacto-x-esforco
 MATRIZES DE PRIORIDADES

• MATRIZ EISENHOWER – IMPORTÂNCIA X

URGÊNCIA
• A Matriz Eisenhower indica que para cada problema avaliado deve ser
atribuído um grau conforme sua importância e urgência.

• Dwight Eisenhower foi general do exército americano durante a Segunda

Guerra Mundial, onde planejou e executou as invasões da Alemanha e
França. Em 1953, foi eleito o 34º presidente dos Estados Unidos. Em seu
mandato o Alasca e o Havaí foram estabelecidos como estados,
lançou projetos para criação de rodovias interestaduais e permitiu a criação
da NASA
 MATRIZES DE PRIORIDADES

• MATRIZ EISENHOWER – IMPORTÂNCIA X

URGÊNCIA
• Dentre as estratégias executadas por ele, uma se destacou bastante, a
chamada de “Matriz de Eisenhower”. Tal ferramenta é extremamente
simples e poderosa ferramenta de priorização de atividades. E atualmente
é uma das técnicas mais conhecidas de administração do tempo.

• A organização de tarefas nessa matriz são classificadas

como urgentes ou importantes. Esse modelo indica que o grau de
importância da tarefa refere-se ao nível de impacto dela à ação. Quanto mais
impacto, maior a importância. E entende-se por urgência a rapidez
necessária para a resolução do problema.
 MATRIZES DE PRIORIDADES

• MATRIZ EISENHOWER – IMPORTÂNCIA X

URGÊNCIA
• Utiliza-se uma grade composta por quatro áreas, que permite dividir as
tarefas conforme estabelecida a urgência e a importância para cada uma das
tarefas. Ao ponto que definidas as ações, as mesmas devem ser distribuídas
ao longo dos quatro quadrantes da matriz.

• No Quadrante I incluem-se todas as tarefas que são importantes, porém,

que por imprevistos ou má gestão do tempo também se tornam urgentes.

• Correspondente ao Quadrante II estão as tarefas importantes, mas com

tempo hábil para serem executadas. Logo incluem-se ações de planejamento
e prevenção, e por isso é o mais valoroso quadrante da matriz.
 MATRIZES DE PRIORIDADES

• MATRIZ EISENHOWER – IMPORTÂNCIA X

URGÊNCIA
• O Quadrante III indica as tarefas urgentes, mas com pouca ou sem
importância. O “projeto” com muitas atividades nesse quadrante
possivelmente é improdutivo e impotente frente a várias demandas externas
e a falta de gerenciamento sobre as ações.

• No Quadrante IV estão localizadas as atividades que não apresentam

urgência, como também importância. Geralmente o tempo é mal
administrado, e em diversas situações as ações correspondem à
procrastinação ou fuga. Caso seja gasto muito tempo com as atividades
desse quadrante, tende-se a ser por atrasos ou justificativa de falta de tempo
para não realizar as tarefas mais importantes.
 MATRIZES DE PRIORIDADES

• MATRIZ EISENHOWER – IMPORTÂNCIA X

URGÊNCIA

Fonte: http://lpprodutividade.com.br/blog/matriz-de-eisenhower/
 MATRIZES DE PRIORIDADES

• MATRIZ EISENHOWER – IMPORTÂNCIA X

URGÊNCIA
• Em suma, as matrizes de projetos em seus diferentes modelos são
ferramentas eficientes para ajudar gestores e equipes a serem mais focados e
organizados, ou para obterem melhores desempenho, gerenciarem melhor o
tempo, organização, analisarem e tomarem decisões. Além desses fatores,
facilitam a visualização e o entendimento dos envolvidos sobre o caminho
necessário para o cumprimento das atividades.