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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA

Prof. Roberto Zeidan


NOES DE ADMINISTRAO PBLICA (5 questes):
Princpios. Descentralizao e desconcentrao.
Administrao Direta e Indireta; Caractersticas
bsicas das organizaes formais modernas: tipos de
estrutura
utura organizacional, natureza, finalidades e
critrios de departamentalizao. Empreendedorismo
governamental e novas lideranas no setor pblico.
Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a
gesto privada. Excelncia nos servios pblicos.
Gesto
o da Qualidade. Gesto de resultados na
produo de servios pblicos. O paradigma do cliente
na gesto pblica.
Introduo administrao - Convergncias e
diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada.
Segundo Chiavenato (1997, p. 10), administrao
administ
a
aplicao de tcnicas com o intuito de estabelecer metas e
operacionalizar o seu alcance pelos colaboradores
participantes das organizaes a fim de que se obtenha
resultados que satisfaam as necessidades de seus clientes
assim como s suas prprias.
rias. Silva (1977, p.16) coloca que
no se pode imaginar a existncia de uma empresa (visando
lucros) ou entidade (sem fins lucrativos) sem o concurso da
administrao, pois no podemos alcanar um fim sem usar
os meios, e uma das vias que nos conduzem ao objetivo das
empresas ou entidades a administrao. Levando-se
Levando
em
considerao que vivemos numa poca de complexidades,
mudanas e incertezas, a administrao tornou-se
tornou
uma das
mais importantes reas da atividade humana. Maximiano
(2002, p.25), um estudioso
dioso de administrao, diz que essa
palavra usada to freqentemente no dia-a-dia,
dia
que
parece no haver dvidas com relao a seu significado.
Mas para comearmos o entendimento do que
administrao, devemos levar em conta o fato de que
encontraremoss muitas definies diferentes em vrias
apostilas, livros, sites, textos e revistas, sendo todas, no
geral, variaes do mesmo tema. De acordo com Chiavenato
(1997, p. 12): a palavra administrao vem do latim ad
(direo para, tendncia) e minister (subordinao
(sub
ou
obedincia) e significa aquele que realiza uma funo abaixo
do comando de outrem, isto , aquele que presta servio a
outro. Uma definio mais atual nos dada por Stoner
(2000, p.4), onde a administrao o processo de planejar,
organizar,
r, dirigir e controlar o trabalho dos membros da
organizao, e
usar todos os recursos disponveis da
organizao para alcanar objetivos estabelecidos. J para
Kwasnicka (1981) administrao a atividade que utiliza
mtodos da cincia para tomar decises
es e estabelecer cursos
de ao. Ou ainda, conforme, Maximiano (1995, p. 60) onde
administrar o processo que tem como finalidade garantir a
eficincia e eficcia de um sistema ou organizao.
Administrao planejar, organizar, dirigir e controlar os
esforos de um grupo de indivduos para realizar os objetivos

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da organizao, bem como de seus membros. Sendo um


complexo processo de tomar decises a respeito de recursos
e de objetivos a serem com ele alcanados. Para melhor
entendermos o conceito de Administrao,
Adm
destacamos a
seguir os pontos principais em relao s diferentes teorias
sobre o assunto. Existem semelhanas fundamentais que
devem ser observadas: 1) A Administrao concentra a
ateno nos alvos a serem atingidos, ou seja, nos objetivos,
noss cursos de ao necessrios para concretizar os
resultados organizacionais;
2)
composta de ferramentas, instrumentos, mtodos
cientficos, os quais possibilitam a gesto organizacional;
3)
Est diretamente relacionada s pessoas, aos grupos
de indivduos,
s, aos participantes organizacionais.
Relacionadas s semelhanas fundamentais entre os
diferentes conceitos de administrao, podemos ainda definir
a administrao segundo suas caractersticas, que segundo o
modelo de Scholz (1976) so: a) objetividade o requisito
primordial da administrao a definio de objetivos e o
sucesso da administrao est implcito em alcan-los;
alcan
a) situao de permeio a administrao um importante
meio atravs do qual se exerce um impacto decisivo sobre a
vida humana. Atravs da administrao pode-se
pode
estimular ou
frustrar o desempenho das pessoas de uma organizao;
b) esforo grupal - a administrao intrinsecamente
associada ao esforo grupal, pois no h possibilidade de se
administrar sozinho, haja vista que o esforo
esf
integrado
fundamental para o sucesso das organizaes;
c) ser conseguida atravs de pessoas - o sucesso da
administrao depende da capacidade de formular objetivos
e conseguir canalizar os esforos das pessoas para atingi-los;
atingi
d) impessoalidade a administrao atividade e no uma
pessoa ou grupo de pessoas;
requerer o uso de conhecimentos - a administrao eficiente
requer o uso de conhecimentos, habilidades e vivncia. A
teoria e a prtica no podem ser dissociadas;
intangibilidade a administrao
administ
intangvel, pois existe
uma invisibilidade na atividade que s evidenciada pelos
resultados alcanados.
Considerando a complexidade das organizaes nos dias de
hoje, a tarefa de administrar requer um aparato de pessoas
estratificadas em diversoss nveis hierrquicos que se ocupam
de incumbncias diferentes.
Existem trs nveis de atuao do administrador, a saber:
I Estratgico (institucional) de carter gerencial, est
relacionado a alta administrao da empresa.
II Ttico (intermedirio) departamental, intermedirio,
gerentes;
III Operacional nvel de execuo.
A fim de obter eficcia no desempenho de suas funes, nos
distintos nveis de atuao, o administrador necessita de
habilidades especficas.
Neste contexto, Robbins (2005, p.34),
p
afirma que
habilidades gerenciais so aptides ou comportamentos
fundamentais
ao
sucesso
num
cargo
gerencial,
complementando que essa abordagem comea com a
identificao de habilidades gerais e, em seguida, passa a
busca de habilidades especficas relacionadas eficcia.

Em relao s habilidades gerais, so elencadas quatro reas


de habilidades, nas quais os gerentes devem ser proficientes,
so elas: habilidades conceituais que dizem respeito
capacidade intelectual de compreender e de lidar com
situaes complexas; habilidades interpessoais, que incluem
a capacidade de se trabalhar em equipe, compreender suas
necessidades, motivar, entender as outras pessoas;
habilidades tcnicas que envolvem a aplicao do
conhecimento
especializado
ou
a
experi
experincia,
o
entendimento da organizao em geral e a utilizao dos
mtodos necessrios para realizao das tarefas e
habilidades polticas para ampliar sua posio, construir uma
base de poder e fazer contatos corretos (ROBBINS, 2005).
Outro autor que no se pode desconsiderar quando se fala
em habilidades Robert L. Katz (1986), que escreveu o texto
Skills of na Effective Administrator (As habilitaes de um
Administrador Eficiente), publicado originalmente pela
Harvard Business Review (Biblioteca de Harvard)
Harv
de
Administrao de Empresas no desempenho de uma gerncia
eficaz. Trata-se
se de um trabalho clssico que tem
fundamentado a poltica de desenvolvimento gerencial de
numerosas organizaes (AMATUCCI, 2002).
Katz (1986, p. 60) afirma que o principal critrio
cri
de
habilitao deve ser uma ao eficiente em diversas
circunstncias. Deste modo, Katz (1955 apud MAXIMIANO,
2002, p. 65) corrobora da idia de que a administrao
eficiente se apia em trs habilidades bsicas, so elas: a)
habilidade tcnica: relaciona-se
se com a atividade especfica do
gerente caracterizada pelos conhecimentos, mtodos e
equipamentos necessrios para a realizao das tarefas;
b) habilidade humana: que abrange a compreenso das
pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes.
c)) habilidade conceitual que envolve a capacidade de
compreender e lidar com a complexidade de toda a
organizao e de usar o intelecto para formular estratgias.
Criatividade,
planejamento,
raciocnio
abstrato
e
entendimento do contexto so manifestaes da
d habilidade
conceitual.
Diante dessas habilidades, Katz (1986, p. 85,) menciona os
requisitos essenciais para o administrador, sendo eles:
suficiente aptido tcnica para entender a mecnica de seu
cargo; suficiente habilidade humana para ser capaz de
cooperar
operar no esforo comum da equipe que dirige; suficiente
habilidade conceitual para conseguir o mximo de vantagem
para a organizao em geral. No entanto, importante
ressaltar que esta diviso utilizada por diversos autores e
que estas habilidades esto
to intimamente relacionadas, mas
ainda assim interessante analis-las
las separadamente, j que
apresentam uma variao de importncia em diferentes
nveis da estrutura hierrquica. Nesse sentido, trs so as
habilidades necessrias para que o administrador possa
trabalhar eficazmente. J Mintzberg (1973, apud MAXIMIANO
2002, p.67) identifica um maior nmero de habilidades,
subdividindo-as
as em oito categorias: habilidades de
relacionamento com colegas, habilidades de liderana,
habilidades de resoluo de conflitos,
flitos, habilidades de
processamento de informaes, habilidades de tomar
decises em condies de ambigidade, habilidades de
alocao de recursos, habilidades de empreendedor,

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habilidades de introspeco. Para entender o que significa


administrao, preciso
eciso ir alm da interpretao da palavra,
. preciso tambm compreender o que uma organizao.
Segue, ento, outro tpico.
As organizaes: Uma organizao, segundo Lacombe e
Heilborn (2003), formada por um grupo de pessoas que se
articulam de forma organizada para atingir objetivos comuns.
J na viso de Robbins (2005, p.31), uma organizao um
arranjo sistemtico de duas ou mais pessoas que cumprem
papis formais e compartilham um propsito comum. Para
Maximiano (1992), uma organizao uma combinao
com
de
esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos
coletivos. Por meio de uma organizao torna-se
torna
possvel
perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para
uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina,
um laboratrio
trio ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma
escola so todos exemplos de organizaes. J para Robbins
(1990),
a
organizao

"uma
entidade
social
conscientemente
coordenada,
com
uma
fronteira
relativamente identificvel, que funciona numa base
relativamente
tivamente contnua para alcanar um objetivo ou
objetivos comuns". Uma organizao formada pela soma
de pessoas, mquinas e outros equipamentos, recursos
financeiros e outros. A organizao ento o resultado da
combinao de todos estes elementos orientados
ori
a um
objetivo comum. Logo, podemos concluir as organizaes
como uma combinao de esforos individuais que tem por
finalidade realizar propsitos coletivos. Exemplo: empresas,
associaes, rgos do governo, ou seja, qualquer entidade
pblica ou privada
Tpico Extra Administrao como Cincia
Disciplina do conhecimento humano.
Podemos considerar que a Administrao existe desde a
Antiguidade, uma vez que j estava presente, sobretudo, na
organizao dos reinos e imprios antigos. No entanto, como
co
cincia, a Administrao tem um desenvolvimento histrico
muito recente. A partir do final do sculo XIX e incio do
sculo XX, graas necessidade de tornar mais profissional a
formao dos gerentes, para aprimorar o processo
administrativo, que comearam
come
a surgir autores em
Administrao. Mais tarde, surgiram escolas,pesquisadores,
consultores de administrao, etc. O processo de administrar
organizaes transformou-se
se em disciplina acadmica muito
recentemente. Atualmente a Administrao tem como tarefa
ta
principal a interpretao dos objetivos propostos pela
organizao, transformando-os
transformando
em ao organizacional
atravs do planejamento, organizao, direo e controle de
todos os esforos realizados em todas as reas em todos os
nveis da organizao, a fim de alcanar os objetivos da
maneira mais adequada situao. A Teoria Geral da
Administrao (TGA) estuda o processo de administrao das
empresas e demais tipos de organizao, considerando a
interdependncia entre cinco variveis principais:
Tarefas abrangem as atividades que devem ser executadas
para que os objetivos da organizao sejam alcanados;
Estrutura corresponde ao modo pelo qual sero
organizados os recursos e de que maneira devem ser
distribudos o trabalho e o poder de comando dentro
dentr da
empresa

Pessoas diz respeito ao comportamento humano dentro da


empresa e deque maneira suas motivaes subjetivas devem
ser levadas em conta;
Tecnologia representa o estado da arte, ou seja, os
padres tcnicos a serem observados para que se alcance
al
os
melhores nveis de produtividade possveis.
Ambiente significa os impactos das aes da organizao
sobre as outras organizaes que convivem com a mesma no
quadro econmico-institucional,
institucional, bem como o impacto dessas
foras externas sobre a mesma. Estas cinco variveis
constituem os principais componentes no estudo da
Administrao. Cada qual influencia e influenciado pelos
outros componentes. Modificaes em um provocam
modificaes em maior ou menor grau nos demais. As
diversas correntes de pensamento
samento dentro da Administrao
diferenciam-se
se justamente porque cada uma delas d maior
nfase a uma ou duas destas variveis. Assim, existe uma
multiplicidade de vises sobre como deve ser o processo de
se administrar uma empresa. No existe uma teoria superior
s
s demais; cada uma vlida dentro do contexto em que
opera, tendo um maior ou menor poder explicativo sobre
determinados assuntos.O conhecimento em Administrao
evolui pelo acmulo de contribuies de diversos autores ao
longo do tempo, havendo naturalmente controvrsias em
relao a pontos especficos, como em qualquer outra
cincia. No entanto, o conhecimento em Administrao se
forma atravs dos rigores do mtodo cientfico, passando por
experimentos, observaes, estudos de casos, etc.
Neste incio de sculo XXI, mudanas em todos os tipos de
ambientes econmico,social, poltico, tecnolgico levam
ao surgimento de novos conceitos e tcnicas para administrar
as organizaes. Essas inovaes na teoria e na prtica so
chamadas novos paradigmas
as da Administrao. Paradigmas
so modelos ou padres, que servem como marcos de
referncia, para explicar e ajudar as pessoas a lidar com
diferentes situaes. So formados pelas premissas ou
hipteses (explicaes que ajudam a entender as
organizaes); pelos modelos de administrao (conjunto de
tcnicas e solues para administrar as organizaes) e pelo
contexto (o ambiente, econmico, cultural e institucional, no
qual as organizaes atuam). Muitas teorias da Administrao
nascem exatamente nos momentos
tos em que ocorrem
mudanas nos paradigmas. Foi assim desde a revoluo
industrial at os tempos atuais, nos quais o processo
conhecido como globalizao impe mudanas drsticas no
paradigma organizacional (mudanas nas premissas, nos
modelos e no contexto).
o). Assim, a Administrao est
constantemente se renovando, para se adequar s novas
exigncias impostas pelo rpido ritmo de transformaes dos
tempos atuais.
Administrao Pblica.
Vamos agora tratar especificamente das organizaes
governamentais, as quais
uais sero objeto de nossos estudos,
daqui por diante. Em primeiro lugar, cabe ressaltar que a
expresso Administrao Pblica pode ser tomada em dois
sentidos:
Administrao Pblica como sendo o conjunto de rgos
pblicos,autarquias, fundaes, etc, enfim,toda a estrutura

Professor Roberto Zeidan

que forma o aparelho do Estado. atravs da Administrao


Pblica que o Estado se manifesta frente aos seus sditos,
materializando-se
se mediante a ao destas diversas
organizaes formais, com suas caractersticas
e
prerrogativas especficas.
specficas. Aqui vamos encontrar o campo de
estudo
prprio
da
disciplina
denominada
Direito
Administrativo
Administrao Pblica como sendo o modo de gesto do
aparelho do Estado, ou seja, a forma como so aplicados os
processos de planejamento, organizao,
orga
direo e controle
pelas diversas entidades que formam o Estado. Aqui
encontramos o campo de estudo da disciplina denominada
igualmente de Administrao Pblica
Assim, nos interessa daqui por diante tratar a Administrao
Pblica de acordo com a segunda acepo, relativa aos
modos de gesto das organizaes governamentais. A
Administrao (ou Gesto) Pblica abrange um vasto campo
do processo administrativo do Estado, e, portanto
importante a sua conceituao e a compreenso do seu
processo evolutivo
utivo para se ter o entendimento das principais
mudanas pelas quais atravessam as organizaes
governamentais atualmente. O Plano Diretor da Reforma
do Aparelho do Estado em 1995 adotou o seguinte
conceito para a administrao pblica:
Todo o aparelho do Estado pr-orientado
pr
realizao
de seus servios, visando satisfao das
necessidades coletivas
Esta definio est de acordo com a nova relao que deve
existir entre o Estado e a sociedade, onde se v o cidado
como contribuinte de impostos e como uma espcie de
cliente dos seus servios. Os resultados da ao do Estado
so considerados bons, no porque os processos
administrativos esto sob controle e so seguros,mas porque
as necessidades do cidado-cliente
cidado
esto sendo
atendidas.Portanto, apesar
pesar de sua proximidade com a Cincia
Poltica, a Economia e mesmo o Direito Administrativo e o
Direito Constitucional, a Administrao Pblica tem o seu
prprio campo de estudo, centrado principalmente nos
problemas inerentes Gesto Pblica, ao modo de se
conduzir
as
aes
dentro
das
organizaes
governamentais,para o atendimento das necessidades
coletivas.
Importa ainda destacar que as organizaes pblicas se
situam no mbito do Estado e este, por sua vez, o nico
ente, na sociedade, que possui os atributos
a
do poder
extroverso e da soberania .O poder extroverso caracteriza-se
caracteriza
pela capacidade de gerar unilateralmente obrigaes para os
demais entes sociais, portanto exorbitando suas prprias
fronteiras. Somente o Estado tem o poder de criar normas
jurdicas,
dicas, legais e administrativas que vinculam a ao e o
comportamento dos demais membros da sociedade. Alm
disso, o Estado possui soberania, que a capacidade de se
auto determinar, logicamente dentro dos limites impostos
pelo prprio ordenamento constitucional
consti
do Estado de
Direito. No plano internacional, a soberania revela-se
revela
no fato
de que o Estado no se submete ao ordenamento jurdico de
outros Estados estrangeiros.

Convergncias E Divergncias da Gesto Pblica e da Gesto Privada:


Critrio

Administrao Pblica

Administrao Privada

Forma de obteno de recursos


para
o
funcionamento
da
Organizao - Forma de Obter
receitas

Receitas derivadas de Tributos(impostos, taxas


e contribuies);carter compulsrio, sem uma
necessria contrapartida em termos de
prestao direta de servios - Compulsria

Receitas advindas de pagamentos feitos


por livre e espontnea vontade por parte
dos clientes (consumidores dos produtos
e servios). Decorrncia da Escolha

Destinatrio
das
aes
empreendidas pela organizao
(interesses atendidos)

O cidado: membro da sociedade que possui


direitos e deveres. Interesses coletivos, sociais,
difusos.

O cliente: indivduo que manifesta suas


escolhas
no
mercado.Interesses
particulares, privados, individualizados

Mecanismo
de
controle
desempenho dos dirigentes

do

Controle poltico,
poltico por meio de eleies
peridicas dos governantes.

Controle pelo Mercado,


Mercado atravs da
concorrncia com outras organizaes

Subordinao
ao
ordenamento jurdico existente

Tudo o que no est juridicamente


ju
determinado est juridicamente proibido;
Princpio da Legalidade Adm (art.37 caput, CF)
;preponderncia de normas de direito pblico
(direito constitucional e administrativo).

Tudo o que no est juridicamente


proibido est juridicamente facultado
facult
(Legalidade
Geral
Art.5
CF)
;preponderncia de normas de direito
privado (contratual; direito civil e direito
comercial)

Garantia da
organizaes.

Tempo de existncia indeterminado:

Sobrevivncia depende da eficincia


organizacional; competitividade acirrada
no mercado

sobrevivncia

Caractersticas do
Tomada de deciso

Processo

Modo de criao, alterao


extino da pessoa jurdica

Motivo de Existncia

das

de Decises mais lentas, influenciadas por variveis Decises mais rpidas, buscando a
de ordem poltica. Polticas Pblicas de acordo
racionalidade.
dade. Polticas Empresariais
com os programas de Governo
voltadas para objetivos de mercado.

ou Atravs da lei

Satisfao (Necessidades Coletivas) Bem estar


Social

Professor Roberto Zeidan

Atravs de
societrio

instrumento

contratual ou

Satisfao Lucro Econmico

As Trs Formas de Administrao Pblica


Aprofundamento
A reforma do aparelho do Estado tornou-se
se imperativa nos
anos 90 por uma segunda razo. No apenas ela se
constituiu em uma resposta crise generalizada do Estado,
E
mas tambm est sendo caracterizada como uma forma de
defender o Estado enquanto res publica, enquanto coisa
pblica, enquanto patrimnio que, sendo pblico, de todos
e para todos. A defesa da coisa pblica vem sendo realizada
nas democracias modernas
rnas em dois nveis distintos: o nvel
poltico e o administrativo. No nvel poltico temos as
instituies fundamentais da democracia, atravs das quais
se defendem no apenas os direitos individuais e sociais dos
cidados, mas tambm os "direitos pblicos"
s" participao
igualitria na coisa pblica. As eleies livres e a liberdade de
pensamento e de imprensa so formas de defender o
cidado e a coisa pblica. A explicitao dos direitos pblicos
ao patrimnio que de todos um passo que est hoje
sendo
o dado em todo o mundo. A denncia da "privatizao"
do Estado pela esquerda corresponde denncia da direita
de que o Estado e a sociedade esto sendo vtimas da prtica
generalizada do "rent seeking", da busca de rendas ou
vantagens extra-mercados para grupos determinados atravs
do controle do Estado. Ainda no plano democrtico, a prtica
cada vez mais freqente da participao e controle direto da
administrao pblica pelos cidados, principalmente no nvel
local, uma nova forma de defender a coisa pblica. No
plano administrativo, a administrao pblica burocrtica
surgiu no sculo passado conjuntamente com o Estado
liberal, exatamente como uma forma de defender a coisa
pblica contra o patrimonialismo. Na medida, porm, em que
o Estado assumia a responsabilidade pela defesa dos direitos
sociais e crescia em dimenso, foi-se
se percebendo que os
custos dessa defesa podiam ser mais altos que os benefcios
do controle. Por isso, neste sculo as prticas burocrticas
vm sendo substitudas por um novo tipo
po de administrao: a
administrao gerencial. A reforma do aparelho do Estado
no pode ser concebida fora da perspectiva de redefinio do
papel do Estado e, portanto, pressupe o reconhecimento
prvio das modificaes observadas em suas atribuies ao
longo
ongo do tempo. Desta forma, partindo-se
partindo
de uma
perspectiva histrica, verificamos que a administrao pblica
- cujos princpios e caractersticas no devem ser confundidos
com os da administrao das empresas privadas - evoluiu
atravs de trs modelos bsicos:
icos: a administrao pblica
patrimonialista, a burocrtica e a gerencial. Estas trs formas
se sucedem no tempo, sem que, no entanto, qualquer uma
delas seja inteiramente abandonada.
1)Administrao
Pblica Patrimonialista
No
patrimonialismo, o aparelho
ho do Estado funciona como uma
extenso do poder do soberano, e os seus auxiliares,
servidores, possuem status de nobreza real. Os cargos so
considerados prebendas. A res publica no diferenciada das
res principis. Em conseqncia, a corrupo e o nepotismo
nepot
so inerentes a esse tipo de administrao. No momento em
que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes, o
mercado e a sociedade civil passam a se distinguir do Estado.
Neste
novo
momento
histrico,
a
administrao
patrimonialista torna-se uma excrescncia inaceitvel.

Professor Roberto Zeidan

2)Administrao Pblica Burocrtica - Surge na segunda


metade do sculo XIX, na poca do Estado liberal, como
forma de combater a corrupo e o nepotismo
patrimonialista. Constituem princpios orientadores do seu
desenvolvimento a profissionalizao, a idia de carreira, a
hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em
sntese, o poder racional-legal.
legal. Os controles administrativos
visando evitar a corrupo e o nepotismo so sempre a
priori. Parte-se
se de uma desconfiana prvia nos
administradores pblicos e nos cidados que a eles dirigem
demandas. Por isso so sempre necessrios controles rgidos
dos processos, como por exemplo na admisso de pessoal,
nas compras e no atendimento a demandas.
Por outro lado, o controle - a garantia do poder do Estado transforma-se
se na prpria razo de ser do funcionrio. Em
conseqncia, o Estado volta-se
volta
para si mesmo, perdendo a
noo de sua misso bsica, que servir sociedade. A
qualidade fundamental da administrao pblica burocrtica
buroc
a efetividade no controle dos abusos; seu defeito, a
ineficincia, a auto-referncia,
referncia, a incapacidade de voltar-se
voltar
para o servio aos cidados vistos como clientes. Este
defeito, entretanto, no se revelou determinante na poca do
surgimento da administrao
inistrao pblica burocrtica porque os
servios do Estado eram muito reduzidos. O Estado limitavalimitava
se a manter a ordem e administrar a justia, a garantir os
contratos e a propriedade.
3)Administrao Pblica Gerencial - Emerge na segunda
metade do sculo
o XX, como resposta, de um lado,
expanso das funes econmicas e sociais do Estado, e, de
outro, ao desenvolvimento tecnolgico e globalizao da
economia mundial, uma vez que ambos deixaram mostra
os problemas associados adoo do modelo anterior.
anterio A
eficincia da administrao pblica - a necessidade de reduzir
custos e aumentar a qualidade dos servios, tendo o cidado
como beneficirio - torna-se
se ento essencial. A reforma do
aparelho
do
Estado
passa
a
ser
orientada
predominantemente pelos valores
valo
da eficincia e qualidade
na prestao de servios pblicos e pelo desenvolvimento de
uma cultura gerencial nas organizaes. A administrao
pblica gerencial constitui um avano e at um certo ponto
um rompimento com a administrao pblica burocrtica.
burocrti
Isto no significa, entretanto, que negue todos os seus
princpios. Pelo contrrio, a administrao pblica gerencial
est apoiada na anterior, da qual conserva, embora
flexibilizando, alguns dos seus princpios fundamentais, como
a admisso segundo rgidos
gidos critrios de mrito, a existncia
de um sistema estruturado e universal de remunerao, as
carreiras, a avaliao constante de desempenho, o
treinamento sistemtico. A diferena fundamental est na
forma de controle, que deixa de basear-se
basear
nos processos
para concentrar-se
se nos resultados, e no na rigorosa
profissionalizao da administrao pblica, que continua um
princpio fundamental. Na administrao pblica gerencial a
estratgia volta-se
se (1) para a definio precisa dos objetivos
que o administrador
ador pblico dever atingir em sua unidade,
(2) para a garantia de autonomia do administrador na gesto
dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem
colocados disposio para que possa atingir os objetivos
contratados, e (3) para o controle
control ou cobrana a posteriori

dos resultados. Adicionalmente, pratica-se


se a competio
administrada no interior do prprio Estado, quando h a
possibilidade de estabelecer concorrncia entre unidades
internas. No plano da estrutura organizacional, a
descentralizao
izao e a reduo dos nveis hierrquicos tornamtornam
se essenciais. Em suma, afirma-se
se que a administrao
pblica deve ser permevel maior participao dos agentes
privados e/ou das organizaes da sociedade civil e deslocar
a nfase dos procedimentos (meios)
os) para os resultados
(fins).
A administrao pblica gerencial inspira-se
se na administrao
de empresas, mas no pode ser confundida com esta ltima.
Enquanto a receita das empresas depende dos pagamentos
que os clientes fazem livremente na compra de seus
seu
produtos e servios, a receita do Estado deriva de impostos,
ou seja, de contribuies obrigatrias, sem contrapartida
direta. Enquanto o mercado controla a administrao das
empresas, a sociedade - por meio de polticos eleitos controla a administrao
o pblica. Enquanto a administrao
de empresas est voltada para o lucro privado, para a
maximizao dos interesses dos acionistas, esperando-se
esperando
que, atravs do mercado, o interesse coletivo seja atendido,
a administrao pblica gerencial est explcita e diretamente
voltada para o interesse pblico. Neste ltimo ponto, como
em muitos outros (profissionalismo, impessoalidade, etc.), a
administrao pblica gerencial no se diferencia da
administrao pblica burocrtica. Na burocracia pblica
clssica existe
iste uma noo muito clara e forte do interesse
pblico. A diferena, porm, est no entendimento do
significado do interesse pblico, que no pode ser confundido
com o interesse do prprio Estado. Para a administrao
pblica burocrtica, o interesse pblico
ico freqentemente
identificado com a afirmao do poder do Estado. Ao
atuarem sob este princpio, os administradores pblicos
terminam por direcionar uma parte substancial das atividades
e dos recursos do Estado para o atendimento das
necessidades da prpria
pria burocracia, identificada com o poder
do Estado. O contedo das polticas pblicas relegado a
um segundo plano. A administrao pblica gerencial nega
essa viso do interesse pblico, relacionando-o
relacionando
com o
interesse da coletividade e no com o do aparato
arato do Estado.
A administrao pblica gerencial v o cidado como
contribuinte de impostos e como cliente dos seus servios.
Os resultados da ao do Estado so considerados bons no
porque os processos administrativos esto sob controle e so
seguros, como quer a administrao pblica burocrtica, mas
porque as necessidades do cidado-cliente
cliente esto sendo
atendidas.
O Paradigma Ps-Burocrtico:
O paradigma gerencial contemporneo, fundamentado nos
princpios da confiana e da descentralizao da deciso,
decis
exige formas flexveis de gesto, horizontalizao de
estruturas, descentralizao de funes, incentivos
criatividade. Contrape-se
se ideologia do formalismo e do
rigor tcnico da burocracia tradicional. avaliao
sistemtica, recompensa pelo desempenho,
empenho, e capacitao
permanente, que j eram caractersticas da boa
administrao burocrtica, acrescentam-se
se os princpios da
orientao para o cidado-cliente,
cliente, do controle por resultados,

Professor Roberto Zeidan

e da competio administrada. No presente momento, uma


viso realista
ealista da reconstruo do aparelho do Estado em
bases gerenciais deve levar em conta a necessidade de
equacionar as assimetrias decorrentes da persistncia de
aspectos patrimonialistas na administrao contempornea,
bem como dos excessos formais e anacronismos
anacro
do modelo
burocrtico tradicional. Para isso, fundamental ter clara a
dinmica da administrao racional-legal
racional
ou burocrtica. No
se trata simplesmente de descart-la,
descart
mas sim de considerar
os aspectos em que est superada, e as que ainda se
mantm
m vlidas como formas de garantir efetividade
administrao pblica. O modelo gerencial tornou-se
tornou
realidade no mundo desenvolvido quando, atravs da
definio clara de objetivos para cada unidade da
administrao, da descentralizao, da mudana de
estruturas
uturas organizacionais e da adoo de valores e de
comportamentos modernos no interior do Estado, se revelou
mais capaz de promover o aumento da qualidade e da
eficincia dos servios sociais * oferecidos pelo setor pblico.
Nova Poltica de Recursos Humanos:
Huma
A preparao da nova administrao surgir das reformas em
curso
passa
necessria
e
essencialmente
pela
profissionalizao e pela valorizao do servidor pblico.
Assim, uma nova poltica de recursos humanos dever ser
formulada para atender aos papis
pap adicionais do Estado de
carter regulatrio e de articulao dos agentes econmicos,
sociais e polticos, alm do aprimoramento na prestao dos
servios pblicos. A adequao dos recursos humanos
constitui-se,
se, desta forma, em tarefa prioritria neste contexto
c
de mudana, exigindo uma poltica que oriente desde a
captao de novos servidores, o desenvolvimento de pessoal,
um sistema remuneratrio adequado que estimule o
desempenho atravs de incentivos, e a instituio de
carreiras compatveis com as necessidades
nec
do aparelho do
Estado modernizado. Com relao s carreiras, elas podem
ser classificadas em carreiras de Estado, formadas
principalmente por servidores estatutrios no ncleo
estratgico do Estado, e carreiras de empregados celetistas,
utilizadass na administrao indireta e nos servios
operacionais inclusive do ncleo estratgico. Os planos de
carreira sero estruturados em classes hierarquizadas
segundo a natureza e a complexidade das tarefas, fazendofazendo
se a distribuio escalonada dos cargos e empregos
e
entre as
classes e a promoo na carreira ser baseada em avaliao
de desempenho e aprovao em cursos especficos. A
organizao das carreiras atender as necessidades da
administrao e ser baseada nas atribuies dos cargos,
buscando-se, sempre
e que possvel, o enriquecimento do
trabalho, especialmente nas reas de atividades rotineiras,
podendo ser genricas, quando vinculadas ao exerccio de
atividades comuns de toda administrao, ou especficas de
um ou mais rgos ou entidades, dependendo das
d
atribuies.
Juntamente com a estruturao das carreiras dever ser
desenvolvida uma poltica de concursos regulares que
permita uma lotao adequada ao pleno desenvolvimento
das atividades e a recomposio regular e permanente da
sua fora de trabalho.. Os concursos para as principais
carreiras sero realizados anualmente. Portaria do MARE

determinar a realizao dos concursos, o nmero de vagas,


e o ms de sua realizao at 1999. Quanto aposentadoria
e programa de sade dos servidores pblicos, o projeto
p
prope uma nova regulamentao para os benefcios que
compem a seguridade social do servidor pblico,
notadamente no que diz respeito aos critrios de concesso
da aposentadoria, os quais devero pautar-se
se pelos princpios
gerais que regem o Regime Geral da Previdncia Social, quais
sejam: a) delimitao do prazo de carncia; b)
proporcionalidade no que tange quantidade de
contribuies e seus valores versus o valor do benefcio da
aposentadoria; e c) manuteno de aposentadorias especiais
para servidores
rvidores envolvidos em atividades penosas, insalubres
e perigosas. Desta forma, pretende-se
se rever os critrios de
concesso e os valores e formas de reajuste das penses.
Assim, busca-se
se reduzir a presso existente sobre o Tesouro
Nacional no que se refere ao pagamento dos inativos e
pensionistas, extinguindo-se
se aquelas vantagens que so
distorcidas e no coadunam mais com a realidade, sendo
passveis de reprovao pela sociedade. Este projeto prope,
tambm, a criao de formas de financiamento adequadas
para
ara o Programa de Ateno Integral Sade do servidor e
seus dependentes.
Valorizao do Servidor para a Cidadania
Este projeto tem como objetivo resgatar os talentos
individuais e promover sinergia dos grupos e organizaes
que constituem a Administrao
o Pblica Federal, visando
oferecer ao cidado brasileiro servios de melhor qualidade e
maior prontido s suas demandas. Pretende-se:
Pretende
(1) criar
condies psicossociais necessrias ao fortalecimento do
esprito empreendedor do servio pblico, conjugada ao
a
comportamento tico e ao desempenho eficiente; (2) reforar
o sentido de misso e o comprometimento do servidor
pblico para com a prestao de servios de melhor
qualidade para o cidado, e (3) obter maior satisfao do
servidor pblico com o seu trabalho
ho e com sua qualidade de
vida. O projeto ser implantado gradativamente atravs da
ao participativa, de modo que os prprios servidores
assumam sua implementao no regime de co-gesto.
co
Sero
constitudas equipes de mobilizao em cada Ministrio, e um
ncleo central de mobilizao, alm da formao de
consultores internos para fornecer orientao metodolgica.
Governana e Governabilidade
A reforma do estado envolve mltiplos aspectos o ajuste
fiscal devolve ao estado a capacidade de definir e
implementar
ar polticas pblicas. Atravs da liberao
comercial, o Estado abandona a estratgia protecionista da
substituio das importaes. O programa de privatizao
reflete a conscientizao da gravidade da crise fiscal e da
correlata limitao da capacidade do Estado de promover
poupana forada por meio das empresas estatais. Atravs
desse programa, transfere-se
se para o setor privado a tarefa
da produo que, em princpio, este realiza de forma mais
eficiente. Finalmente, atravs de um programa de
publicizao, transfere-se
se para o setor pblico no estatal a
produo dos servios competitivos ou no exclusivos de
Estado, estabelecendo-se
se um sistema de parceria entre
Estado e sociedade para seu financiamento e controle. Desse
modo, o Estado reduz seu papel de executor
cutor ou prestador

Professor Roberto Zeidan

direto de servios, mantendo-se,


mantendo
entretanto, no papel de
regular e provedor ou promotor destes, para o
desenvolvimento, na medida em que envolvem investimento
em capital humano. Para a democracia, na medida que
promovem cidados e para uma
u
distribuio de renda mais
justa, na medida em que o mercado incapaz de garantir,
dada a oferta muito superior demanda de mo de obra
no-especializada.
especializada. Como promotor desses servios, o Estado
continuar a subsidi-los,
los, buscando , ao mesmo tempo, o
controle social direto e a participao da sociedade. Nesta
nova perspectiva, busca-se
se o fortalecimento das funes de
regulao e de coordenao do estado, particularmente no
nvel federal, e a progressiva descentralizao vertical, para
os nveis estaduall e municipal das funes executivas no
campo da prestao de servios sociais e de infra-estrutura.
infra
Considerando essa tendncia, pretende-se
pretende
reforar a
governana a capacidade de Governo do Estado atravs
da transio programada de um tipo de administrao
administ
pblica burocrtica, rgida e ineficiente, voltada para si
prpria e para o controle interno, para uma administrao
pblica gerencial, flexvel e eficiente, voltada para o
atendimento do cidado. O governo brasileiro no carece de
governabilidade, ou seja de poder para governar, dada sua
legitimidade democrtica e o apoio com que conta na
sociedade civil. Enfrenta, entretanto um problema de
governana, na medida em que sua capacidade de
implementar as polticas limitada pela rigidez e ineficincia
ineficinci
da mquina administrativa.
Caractersticas bsicas das organizaes formais
modernas: tipos de estrutura organizacional,
natureza,
finalidades
e
critrios
de
departamentalizao.
As caractersticas das organizaes formais modernas se
manifestam atravs de suas estruturas e da forma como elas
de dividem, integram e coordenam suas atividades e recursos
organizacionais. A estrutura pode ser classificada em:

Estrutura formal: representada pelo organograma. Foca


o sistema de autoridade, responsabilidade, diviso
div
de
trabalho, comunicao e processo decisrio.

Estrutura informal: formada pela rede de relaes


sociais e pessoais e no aparece no organograma,
complementa a estrutura formal.
O organograma a representao grfica que mostra as
funes, os departamentos
rtamentos e os cargos, especificando como
se relacionam. Os retngulos
etngulos representam a forma de dividir
o trabalho e os critrios de departamentalizao. A hierarquia
est demonstrada na disposio dos retngulos em nveis.
As linhas se referem distribuio
distribu
de autoridade ou cadeia
comando, indicando quem est subordinado a quem.
Elementos das Organizaes Formais Modernas:
a) Especializao do trabalho: grau em que as
tarefas so divididas e padronizadas para serem
realizadas por um indivduo.

Especializao
izao horizontal especifica nmero de
atividades desempenhadas;

Especializao vertical especifica a medida da


concepo, execuo e administrao das atividades por uma
pessoa.

b) Cadeia de Comando/Escalar ou linha de comando:


a diferenciao vertical
cal especifica a linha que vai do
topo at o ltimo nvel da hierarquia, mostrando
quem responde a quem.
c) Amplitude de Controle: mede o nmero de pessoas
subordinadas a um administrador, quanto maior,
menos nveis hierrquicos e menor o nmero de
administradores.
d) Centralizao e Descentralizao :
A Centralizao acontece quando as decises so tomadas no
topo, enfatizando a cadeia de comando.
Pontos Positivos
Decises mais consistentes com os objetivos, maior
uniformidade de procedimentos, aproveitamento
oveitamento da
capacidade dos lderes, reduo dos riscos de erros, maior
controle do desempenho da organizao.
Pontos Negativos
Decises e administradores distanciadas dos fatos locais,
dependncia dos subordinados, diminuio da motivao,
criatividade,, maior demora na implementao das decises e
maior custo operacional.
Descentralizao o termo que faz referncia s
decises distribudas pelos nveis inferiores.
Vantagens:
Maior agilidade e flexibilidade nas decises, mais adaptadas
aos fatos locais;
ais; maior motivao, autonomia e
disponibilidade dos lderes; maior facilidade do controle do
desempenho de unidades e gerentes.
Desvantagens:
Perda de uniformidade das decises, com maiores
desperdcios e duplicao de recursos; canais de
comunicao mais dispersos; dificuldade de encontrar
responsveis e controlar o desempenho da organizao; no
aproveitamento dos especialistas.
e) Formalizao: grau de controle da organizao
sobre o indivduo, definidas pelas normas e
procedimentos,
limitando
a
atuao
tuao
e
o
comportamento.
f) Departamentalizao: diferenciao horizontal que
permite simplificar o trabalho, aproveitando
os
recursos de forma mais racional.
Departamentalizao - Aprofundamento
Definio: a diviso de empresas em unidades
bsicas, seguindo
eguindo o princpio de que a especializao permite
obter maior produtividade e melhor qualidade no trabalho.O
procedimento envolve 02 (duas) etapas: - A identificao de
todas as atividades necessrias organizao e a
combinao das atividades em Deptos.
- Reagrupamento das atividades quando se estuda uma
organizao existente.
O entendimento dominante no sentido de que a
Departamentalizao corresponde a uma especializao
horizontal, ou seja, agrupamento de atividades em rgos
que se situam em um mesmo
esmo nvel hierrquico.
Critrios de Departamentalizao: O agrupamento das tarefas
administrativas faz-se
se de acordo com os seguintes critrios:
Departamentalizao por funo: As funes constituem o
principal critrio em torno do qual so construdas as
estruturas organizacional. natural agrupar atividades

Professor Roberto Zeidan

comuns ou homogneas para conseguir unidades funcionais,


lgico por exemplo, para evitar duplicaes de servios e
obter o benefcio da especializao:
Agrupamento: Reunir pesquisadores em um Depto de
Desenvolvimento de produtos; Ex. Reunir inspetores em
Depto de Controle de Qualidade
Reagrupamento: Unificao do Depto Mecnico em Eltrico
em um Depto de manuteno,
dando preferncia a
funcionrios que conheam essas duas funes.
Departamentalizao
o por Produto: Se a produo
bastante grande para utilizar, de maneira completa,
instalaes especializadas, a departamentalizao por
produtos economicamente vantajosa. Exemplo: Fbrica de
automveis utilitrios e de passageiros.
Departamentalizao por Territrio: Por este critrio, a
administrao da atividade se faz segundo o local. A Diviso
do Depto de Vendas por territrios conveniente para uma
empresa que distribua seus produtos por todo o pas.
Exemplo: Estrada de ferro. (Eng por extenso quilomtrica)
qui
Empresa de transporte areo. (base de manuteno
autnoma para avies a Hlice, e para avies a jato.)
Departamentalizao por Cliente: muito usada para
dividir atividades de vendas e propaganda e, de modo geral,
quando so importantes os contatos
cont
em base pessoal.
Exemplo: Uma de uma montadora de caminhes cria um
Almoxarifado especial completamente separado do
almoxarifado de produo destinado a suprir o mercado de
reposio
de
caminhes
usados,
constitudo
por
revendedores e oficinas de conserto.
Departamentalizao por Processo: extremamente
usada para dividir as sees fabris. A prpria seqncia do
processo de fabricao e a disposio racional do
equipamento convidam a adotar esse tipo de diviso.
Exemplo: Fundio, Pintura, Montagem,
Montag
embalagem,
Expedio
Princpios de Departamentalizao
Os critrios de Departamentalizao no permitem, por si s,
construir o edifcio hierrquico, pois no indicam como
relacionar entre si os diversos departamentos, nem dizem a
que administrador eless devem ser subordinados. A
Departamentalizao no um fim, mas um meio de
organizar a empresa para a consecuo de seus objetivos.
Entretanto, a separao, qualquer que seja o tipo adotado,
cria problemas de coordenao de difcil soluo. Existem
certoss princpios de departamentalizao que permitem ao
dirigente solver esse problema. Porm, esses princpios no
so absolutos e s vezes, conflitam entre si. Quatro so os
princpios utilizados que tendem a minorar esse problema:
Princpio de maior uso: O Depto que maior uso fizer de uma
atividade, deve t-la
la sob sua jurisdio;
Princpio de maior interesse: O Depto que mais interesse
tenha por uma atividade deve supervision-la,
supervision
porque se
torna proficiente nela;
Princpio da Separao do Controle: As atividade de
controle devem ser autnomas, independentes e separadas
das atividades que esto sendo controladas. Deve-se
Deve
eliminar
a concorrncia entre departamentos, agrupando atividades
diversas em um s departamento, para evitar a rivalidade
interdepartamental.
al. Embora em certos casos, a rivalidade

interdepartamental seja saudvel quando cria uma


competio natural e leal. Vale ressaltar que, na prtica, a
utilizao
de
um
ou
outro
tipo
isolado
de
Departamentalizao rara. O comum encontrarmos a
Departamentalizao combinada.
Tpico Extra
Organizao sistemas e mtodos.
Organizar constituir o duplo organismo, material e social (a
estrutura formal) da empresa. Para haver a Administrao
necessria a Organizao. Os Fundamentos da
Organizao Formal: o conjunto de cargos funcionais e
hierrquicos, orientados para o objetivo da empresa.
Diviso De Trabalho: a especializao das pessoas,
atravs da designao de tarefas especficas a cada uma das
partes da empresa, para aumentar a eficincia. Quanto
Quant maior
a diviso do trabalho, maior a eficincia da empresa.
Tipologia
1)Vertical: Segundo o nvel hierrquico, definindo os
diferentes escales e seus nveis de autoridade (cargo)
2)Horizontal: A diviso a nvel das atividades, num mesmo
nvel hierrquico
co (funes). Ex: Departamentos ou sees de
uma mesma diretoria, com funes distintas
Especializao: a diviso de trabalho conduz
especializao.
Responsabilidade: a cobrana exigida na realizao dos
deveres.
Autoridade: o direito de dar e o poder
pod
(moral =
voluntrio, ou coercitivo = pela fora ou duplo) de se fazer
obedecer, no comando da execuo de algo, conforme a
maneira considerada adequada pelo possuidor da autoridade,
para os objetivos da empresa. A autoridade o fundamento
da responsabilidade.
Alcance de Controle: uma pessoa deve receber ordens de
apenas um superior (unidade de comando), formando uma
linha de autoridade do escalo mais alto at o mais baixo
(cadeia escalar) .
Quanto mais o funcionrio sobe na estrutura da empresa,
sua amplitude de controle diminui.
Quanto maior o nmero de subordinados por chefe, menor o
nmero de nveis hierrquicos da empresa.
Nmero de subordinados maior que a amplitude
administrativa: perda de controle, desmotivao, ineficincia
de comunicaes, decises
cises demoradas e mal estruturadas,
queda no nvel de qualidade de trabalho
Nmero de subordinados menor que a amplitude
administrativa: Capacidade ociosa do chefe, custos
administrativos maiores, falta de delegao, desmotivao,
pouco desenvolvimento dos subordinados.

autoridade, subordinao, coordenao, vinculao e


servios.
Objetivo: Representar a estrutura da empresa e fornecer,
de uma maneira geral, a indicao da finalidade ou funo de
cada unidade componente, atravs do nome ou ttulo do
grfico.
Importncia: Alguns autores esclarecem que o organograma
est para a pessoa
a que analisa a organizao, como o
esqueleto est para o corpo humano. No possvel
desenvolver um sistema correto para um setor, sem conhecer
os vnculos desse setor com outros da Empresa.O
organograma de uma empresa um diagrama (uma
ilustrao grfica)
ca) da estrutura de uma organizao,
mostrando as funes, os departamentos ou as posies na
organizao, e como estes elementos se relacionam.Assim, a
maneira pela qual as diversas partes de uma organizao so
formalmente dispostas chamada de organograma.
organogr
Em um
organograma delineia-se:
se: os nveis de administrao; as
relaes de superviso; as subunidades principais de uma
empresa; a diviso de trabalho instituda e; os fluxos formais
de comunicao.Existem muitos variedades de representao
grfica para
a se desenhar um organograma; entretanto o mais
comum, simples e de ampla aceitao o que representa os
rgos ou unidades por caixas ou retngulos, e as relaes
de autoridade por linhas. A seguir veremos os tipos de
organograma.
Tipos grficos de Organograma.
nograma.
Quanto a estrutura utilizada pela organizao, essa pode
assumir diferentes tipos a seber: linear funcional, linha e
staff, divisional matricial, colegiado e estrutura em redes.
a) Estrutura Linear: Esta estrutura indicada para
pequenas empresas
sas e situaes estveis e quando contratacontrata
se assessoria externa. Suas caractersticas so: autoridade
linear ou nica, centralizao da deciso, formato piramidal e
comunicao formal linear.
Vantagens: Definio clara de autoridade e responsabilidade
Estrutura simples e de fcil compreenso
Desvantagens: Centralizao excessiva Chefes generalistas
demais
Pode tornar-se autocrtica
Comunicaes
indiretas
e
demoradas,
sujeitas
a
interferncias
Tende a atrapalhar o crescimento da organizao
Exemplo Organizao linear:
A

Organograma
B.1

O organograma um grfico que representa os rgos ou


unidades que integram uma determinada empresa e suas
interdependncias, ou seja, as relaes hierrquicas de

Professor Roberto Zeidan

B.2

B.3

C.1

C.2

C.3

b) Estrutura Funcional: Aplica o princpio funcional ou


especializao. Caracteriza--se pela autoridade diluda,
comunicao direta, descentralizao e superviso tcnica;

Vantagens:Especializao das chefias


Comunicaes diretas, rpidas e sem interferncias
Descentralizao nas decises
Desvantagens:Submisso a autoridades diferentes (s vezes
contraditrias)
Chefes tendem a pensar apenas na sua rea de atuao,
perdem a viso do todo
Pode gerar conflitos na organizao
Exemplo: Organizao Funcional

organizao, na estrutura divisional existem vrios


departamentos de comprass que so alocados em cada uma
das divises. A abordagem divisional pode ser feita por:
produtos ou servios; por clientes; por rea geogrfica; por
processos.
e) Estrutura matricial, matriz ou organizao em grade:
uma estrutura mista, combinando dois tipos
t
de
departamentalizao
(geralmente
funcional
+
produto/servio/processo/rea geogrfica). Nela, cada
departamento segue a orientao de dois gerentes
simultaneamente. denominada organizao em grade ou
matriz e envolve cadeias de comando funcionais e divisionais
simultaneamente na mesma parte da organizao. A matriz
tem duas linhas de autoridade: cada unidade se reporta a
dois superiores e cada pessoa tem dois chefes. Um para
atender orientao funcional (seja finanas, vendas, etc) e
outro para atender
tender orientao divisional (seja o
produto/servio, cliente, localizao geogrfica, processo ou
para o projeto especfico que est sendo desenvolvido).
uma estrutura mista utilizada quando a organizao deseja
ganhar os benefcios divisionais e manter
mant
a especialidade
tcnica das unidades funcionais.
Exemplo Organizao Matricial:

c) Linha e Staff: Mais complexa, combina as duas


anteriores
Autoridade de linha
Hierrquica e absoluta, transmite ordens e espera obedincia
Autoridade de staff
Relativa, transmite aconselhamentos e pareceres tcnicos
Permite
te descentralizao nas decises que dizem respeito a
aspectos tcnicos
Bastante utilizada atualmente

Gerncia
Regional
Gerncia
Administrativa

rgo
A

rgo
B

Gerncia
Industrial
rgo
C

grupo
B1

Projeto 1

grupo
C1

grupo
B2

Projeto 2

grupo
C2

Exemplo Organizao Linha Staff:


Gerncia
Regional

rgo
A

Diretoria de
O&M
rgo de
STAFF

rgo
B

rgo
B1

rgo
C

rgo
B2

Dep.
Pessoal

Dep.
Compras

rgo
C1

rgo
C2

FAB. A

FAB. B

d) Estrutura Divisional: A abordagem divisional ou


divisionalizada ocorre quando os departamentos so
agrupados
pados juntos em divises com base nos resultados
organizacionais. Na estrutura divisional, cada diviso criada
como uma unidade autocontida e auto--suficiente para
produzir um determinado produto ou servio. Cada diviso
possui todos os departamentos funcionais
ionais necessrios para
gerar o produto ou servio ou parte dele. Enquanto na
abordagem funcional todos os compradores so agrupados
juntos para trabalhar sobre todas as compras da

10

Professor Roberto Zeidan

e) Colegiado: Essa estrutura apresenta como caracterstica


principal a chefia colegiada, a qual apresenta uma
pluralidade de componentes, que dividem entre
entr si as
responsabilidades.
O rgo colegiado ou comissionado possui elevada
importncia na definio das metas de mdio e longo prazo
da organizao.
Esse tipo de estrutura muito utilizada nas grandes
organizaes (grupos de empresas). Para fazer cumprir
cumpri as
metas estabelecidas pelo rgo colegiado necessrio que
exista um rgo executivo, que normalmente a Presidncia
da organizao.
Vantagens
Prepara executivos com viso global.
Promove a continuidade das polticas da organizao.
Favorece o surgimento
nto de decises mais ponderadas.
Restries
Dilui a responsabilidade.
Pode retardar o processo decisrio.
Pode reduzir a iniciativa do executivo.

Exemplo Orgo Comissionado


Comisso
Diretora

COLEGIADO

rgo
A

Gerncia
Administrativa

Diretor
Executivo
Gerncia
Industrial

rgo
B

rgo
B1
Dep.
Pessoal

rgo
C

rgo
B2
Dep.
Compras

rgo
C1

rgo
C2

FAB. A

FAB. B

f) Estrutura em redes: Essa estrutura (network) desagrega


as funes
es principais da organizao, transferindo-as
transferindo
para
empresas separadas que so interligadas atravs de uma
pequena organizao coordenadora, que passa a ser o
ncleo central. Coca-Cola,
Cola, Pepsi e Mc Donalds so empresas
organizadas em rede no mundo todo.

Quando uma tarefa muito padronizada, seu responsvel


tem pouca autonomia para decidir o que, quando e como
deve ser feito.A estrutura formal representa essencialmente
as relaes de autoridade, em que cada homem dentro da
empresa deve saber exatamente quais so seus comandados
e a quem ele deve se reportar.A estrutura organizacional
deve estar em constante mutao, de modo a acompanhar a
dinmica empresarial e portanto o instrumento pelo qual se
formaliza essa
sa estrutura deve ser constantemente atualizado.
Nas organizaes altamente formalizadas existem descries
explcitas de tarefas, muitas regras organizacionais e
procedimentos claramente definidos sobre os processos de
trabalho.A estrutura informa no define
def
nenhuma relao
oficial de autoridade, prevalecendo essencialmente as
ligaes puramente pessoais, de acordo com convenincias e
interesses de cada indivduo no contexto empresarial.A
estrutura informal d nfase s pessoas, enquanto a formal
d nfase s posies em termos de autoridade. A autoridade
informal vem daqueles que so objetos do seu controle,
enquanto que a autoridade formal vem dos de fora que so
os superiores.Quando a formalizao baixa, os
comportamentos so relativamente no programados
programa
e os
empregados tem uma boa dose de liberdade para decidir
sobre o trabalho. Como a autonomia individual
inversamente proporcional programao do comportamento
pela organizao, quanto maior a padronizao, menor a
interferncia do funcionrio sobre
sobr como seu trabalho deve
ser realizado.
Relaes de autoridade:

O Organograma de imensa utilidade em vrias


circunstncias: - Para os dirigentes obterem uma viso geral
da empresa;
-Para
Para o Analista de OSM, nas fases de planejamento,
levantamento de dados e na implantao ;
-Para os funcionrios (recm admitidos) se localizarem dentro
do quadro hierrquico;
-Para
Para os Clientes e fornecedores ao manterem contato com
Divises especficas dentro da empresa.
Tipos de estrutura organizacional
Todas as organizaes possuem uma estrutura formal,
composta por um organograma, fluxogramas, cronogramas,
normas, regulamentos, processos, manuais de organizao,
entre
outros.Quanto
a
formalidade
da
estrutura
organizacional, subdividimos em dois grupos: estrutura
formal, estrutura informal.A formalizao se refere ao grau
em que as tarefas dentro da organizao so padronizadas.

11

Professor Roberto Zeidan

um conjunto de ordens e instrues transmitidas pelos


chefes e dirigentes a subordinados, bem como a recproca,
que so as prestaes de contas, sugestes para melhoria do
trabalho. Dependendo
dendo de sua atribuio a autoridade pode
ser:
a) Linha: Esta estrutura indicada para empresas em
situaes estveis e quando contrata-se
contrata
assessoria externa.
Suas caractersticas so: autoridade linear ou nica,
centralizao da deciso, formato piramidal
piramida e comunicao
formal linear. Uma organizao onde s exista esse tipo de
subordinao chamada organizao de linha.
b) Assessoria (Staff): Sua principal caracterstica a
presena de assessores que ajudam no aconselhamento em
relao ao seu superior sobre
s
tendncias de mercado,
mtodos e modelos de gesto que devem ser seguidos. Estas
pessoas esto no mesmo nvel que o Gerente de Produo.
Eles no tm autoridade oficial nenhuma sobre a linha de
produo; no podem decidir o que ser fabricado, nem
parar
ar as mquinas, nem modificar os processos de
fabricao.
c) Autoridade Funcional:
Funcional Quando o assessor possui
autoridade para dar ordens linha, diz-se
diz
que ele detm
autoridade funcional. Essa autoridade sempre restrita
rea de especializao do assessor
assesso e refere-se a mtodos de
trabalho, e a procedimentos tcnicos.
d) Organizaes hbridas: Na grandes organizaes, nem
sempre possvel adotar um nico tipo de relaes de
autoridade para todos os seus nveis hierrquicos. Na

realidade, as grandes organizaes


izaes tm uma mistura de
formas estruturais: elas so organizaes hbridas, pois
adotam diferentes tipos de departamentalizao: a funcional,
matricial,
etc.Grandes
organizaes
quase
sempre
apresentam estruturas hbridas com um ou mais tipos de
estrutura
ra no nvel institucional, outros no nvel intermedirio
e outros ainda no nvel operacional. J no que tange o grau
de centralizao e descentralizao, pode-se
se afirmar que este
refere-se
se ao quanto a autoridade para tomar deciso est
centrada no topo ou dispersa na base da organizao. A
centralizao significa que a autoridade para decidir est
localizada no topo da organizao. A descentralizao
significa que a autoridade para decidir est dispersa nos
nveis operacionais mais baixos.As principais vantagens
vant
da
centralizao so um melhor mtodo de controle e reduo
de custos. As principais vantagens da descentralizao so a
agilidade no processo decisrio, a estimulao de
independncia e criatividade nas pessoas e as novas
tecnologias, que tem permitido
ido uma maior descentralizao
da autoridade, uma vez que a TI (tecnologia de Informao)
permite que a autoridade seja delegada aos nveis inferiores,
enquanto a alta administrao recebe informao em tempo
real.
Fluxogramas e Manuais
O fluxograma uma
a tcnica de representao grfica que se
utiliza smbolos previamente convencionados, permitindo a
descrio clara e precisa do fluxo, ou seqncia, de um
processo, bem como sua anlise e redesenho.Aspetos
principais: padronizar a representao dos mtodos
mtodo e os
procedimentos administrativos; maior rapidez na descrio
dos mtodos administrativos; facilitar a leitura e o
entendimento; facilitar a localizao e a identificao dos
aspectos mais importantes; maior flexibilidade; e melhor grau
de anlise.Vantagens:
gens: aumenta a competncia e influncia
de quem os elabora; seu desempenho afeta a maneira como
outros usam determinada sada; desenvolve o esprito da
equipe; cria motivao pelas fontes de informaes e apoio
disponveis; floresce a responsabilidade individual;
ividual; facilita o
estabelecimento de objetivos.Desvantagens: apresentam
dificuldades no desenho e alteraes; depurao e testes no
so fceis, em geral; dificuldade na deciso do nvel de
detalhes a serem colocados nos fluxogramas; no
apresentam a organizao
anizao de dados e estruturas de entrada
e sada.
Tipos de Fluxograma: fluxograma vertical; parcial ou
descritivo; global ou de colunas.Oliveira, (2002), conceitua os
manuais como todo e qualquer conjunto de normas,
procedimentos, funes, atividades, polticas,
lticas, objetivos,
instrues e orientaes que devem ser obedecidos e
cumpridos pelos executivos e funcionrios da empresa, bem
como a forma como estes devem ser executados, quer seja
individualmente, quer seja em conjunto. Tem como
objetivos: a) Reunir informaes de forma sistematizada,
criteriosa e segmentada
b) Ser instrumento de permanente consulta
c) Ser uma ferramenta acessria, sem limitar a criatividade

12

Professor Roberto Zeidan

Empreendedorismo governamental e novas lideranas


no setor pblico.
A obra de David Osborne e Ted Gaebler, Reinventando o
governo (1994), um dos marcos na literatura internacional
sobre a nova administrao pblica, notadamente com
relao aos seus reflexos na administrao pblica nortenorte
americana.Os autores propem um modelo que incorpora
conceitos
ceitos que estiveram separados no desenvolvimento do
modelo gerencial ingls, tais como a implantao de uma
administrao por objetivos ou por misses , a
mensurao do desempenho das agncias atravs dos
resultados, a busca da qualidade total como mtodo
mt
administrativo, a nfase no cliente, a transferncia do poder
aos cidados, e tentar garantir a eqidade. Osborne e
Gaebler
propem
uma
redefinio
da
atividade
governamental. Nosso problema fundamental o fato de
termos o tipo inadequado de governo.
governo No necessitamos de
mais ou menos governo: precisamos de melhor governo.
Para sermos mais precisos, precisamos de uma melhor
atividade governamental. A atividade governamental
entendida como algo com uma natureza especfica, que no
pode ser reduzida ao padro de atuao do setor privado.
Entre as grandes diferenas, a motivao principal dos
comandantes do setor pblico a reeleio, enquanto os
empresrios tm como fim ltimo a busca do lucro; os
recursos do governo provm do contribuinte que exigem a
realizao de determinados gastos , e na iniciativa privada
os recursos so originados das compras efetuadas pelos
clientes; as decises governamentais so tomadas
democraticamente e o empresrio decide sozinho ou no
mximo com os acionistas da empresa
empre a portas fechadas;
por fim, o objetivo de ambos diverso, isto , o governo
procura fazer o bem e a empresa fazer dinheiro.Estas
diferenas implicam, necessariamente, em procurar novos
caminhos para o setor pblico, tornando-o
tornando
sim mais
empreendedor,
dor, mas no transformando-o
transformando em uma empresa.
Ao contrrio tambm da epidemia generalizada contra a
burocracia que vigorou nos EUA no comeo da dcada de 80
o Reinventando o governo no coloca a culpa dos
problemas governamentais em seus funcionrios; o problema
p
no est nas pessoas,mas no sistema. a reforma das
instituies e dos incentivos que tornar a burocracia apta a
responder novas demandas. A reforma do sistema significa,
ao mesmo tempo, a introduo de mtodos voltados para a
produo qualitativa
a de servios pblicos com a prioridade
dada aos clientes e cidados como razes ltimas do setor
pblico, o que quer dizer no s que eles devem ser bem
atendidos, mas que devem ser tambm chamados a
participar do governo, definindo os destinos de suas
comunidades.
munidades. A maioria dos exemplos do livro de Osborne e
Gaebler mostra que a melhor resposta para tornar melhor um
servio pblico chamar a comunidade a participar de sua
gesto, seja fiscalizando, seja trabalhando voluntariamente
na prestao de servios constituindo-se numa resposta
adequada tanto para a questo da eficincia como para o
problema da transparncia. Portanto, a modernizao do
setor pblico deve caminhar lado a lado com o aumento da
accountability .Mas a reinveno do governo deve ser
realizada
ealizada ainda garantindo o princpio da eqidade. Desta

maneira, a introduo de mecanismos gerenciais, tais como


so propostos no livro, no incompatvel com a busca de
justia redistributiva, um conceito que por muito tempo foi
abandonado no debate sobre
bre reforma administrativa.
Osborne e Gaebler propem dez princpios bsicos para
reinventar o governo, listados a seguir:
I.
Competio entre os prestadores de servio;.
II.
Poder aos cidados, transferindo o controle das atividades
comunidade;
III.
Medir a atuao das agncias governamentais atravs
dos resultados;
IV.
Orientar-se
se por objetivos, e no por regras e
regulamentos;
V.
Redefinir os usurios como clientes;
VI.
Atuar na preveno dos problemas mais do que no
tratamento;
VII.
Priorizar o investimento na produo de recursos,
recurs
e no
em seu gasto;
VIII.
Descentralizao da autoridade;
IX.
Preferir os mecanismos de mercado s solues
burocrticas;
X.
Catalisar a ao dos setores pblico, privado e voluntrio.
No se trata aqui de comentar ponto por ponto a lista
exposta acima, mas de discutir,
utir, rapidamente, algumas das
idias do Reinventando o governo. A primeira refere-se
refere
ao
conceito de governo catalisador, que navega em vez de
remar. O intuito desse conceito no tornar o Estado
mnimo, mas redirecionar a atividade governamental.
Inclusive,
lusive, os autores renegam o conceitual privatista, tpico
do neoliberalismo. A privatizao uma resposta, no a
resposta, afirmam Osborne e Gaebler.O sentido do governo
catalisador reformular as relaes Estado/mercado e
governo/sociedade. Neste sentido,
tido, o governo empreendedor,
catalisador, se aproxima das idias de Pollitt, que conceitua a
relao pblica entre cidados e governo como uma parceria
e no como uma dependncia.Indo para outra discusso do
Reinventando o governo, encontramos um referencial
referenc
interligado ao anterior, qual seja, o tratamento da populao
como cliente e como cidado. Cliente dos servios pblicos,
que deseja a melhor qualidade possvel dos equipamentos
sociais. E cidado que quer e tem como dever participar das
decises da comunidade,
munidade, e por isso a descentralizao da
autoridade um objetivo fundamental para alcanar esse
grau de accountability
.No que tange gesto da burocracia, prope-se
prope
a
orientao administrativa por misses (objetivos). A partir
dela, o governo pode serr mais flexvel, como tambm tornatorna
se mais fcil a avaliao de cada agncia, comparando-se
comparando
o
objetivo inicialmente formulado com o resultado efetivamente
alcanado. A orientao por misses, portanto, um
mecanismo que congrega os ideais do Consumerism
(flexibilidade)
flexibilidade) com os da corrente gerencial mais preocupada
com a avaliao de resultados.Entretanto, a discusso em
torno da avaliao de resultados na obra de Osborne e
Gaebler toma um rumo diferenciado daquele proposto pelo
gerencialismo puro. Para os dois
ois autores, a avaliao da
eficincia no pode ser dissociada da avaliao da
efetividade.Pois, se a eficincia mede o custo do que foi
produzido, a efetividade mede a qualidade dos resultados.

13

Professor Roberto Zeidan

Desta maneira, quando medimos a eficincia, podemos


saber quanto
anto nos custa alcanar uma produo determinada;
ao medir a efetividade,sabemos se nosso investimento valeu
a pena. Nada mais tolo do que fazer com eficincia o que no
deveria continuar a ser feito. Osborne e Gaebler tentam
definira relao entre eficincia
efici
e efetividade a partir dos
objetivos do governo. E concluem: No h dvida de que o
pblico quer um governo mais eficiente, mas ele deseja ainda
mais um governo efetivo.
Gesto Da Qualidade
Qualidade um conceito subjetivo que est relacionado
diretamente
tamente s percepes de cada indivduo. Desse modo
podemos identificar qualidade com vrios significados. O
mais adequado para nosso estudo qualidade como o
atendimento das exigncias do cliente. (John Oakland). A
qualidade deve ter como objetivo as necessidades
nec
do
usurio, presentes e futuras (Edwards Deming) . Qualidade
faz designao finalidade ou ao uso ( Joseph Juran).
Basicamente, os vrios conceitos de qualidade convergem
para um ponto por meio de vrios caminhos diferentes. Por
trs dos conceitos
os de qualidade est a afigura do cliente, que
pode ser interno ou externo. Na organizao existe uma
infinidade de cadeias de fornecedores e clientes, cada
empregado um cliente do anterior (do qual recebe suas
entradas) e um fornecedor para o seguinte (para
(
o qual
entrega suas sadas). A Idia de fornecedores/clientes
internos e externos constitui o ncleo da Gesto da
Qualidade.
Enquanto a melhoria contnua da qualidade
aplicvel no nvel operacional, a qualidade total estende o
conceito de qualidade
e para toda a organizao. Abrangendo
todos os nveis organizacionais, desde o pessoal de escritrio
e do cho de fbrica at a cpula em um envolvimento total.
A melhoria contnua e a qualidade total so abordagens
incrementais para obter excelncia em qualidade
qu
dos
produtos e processos. O objetivo fazer acrscimos de valor
continuamente. A melhoria contnua da qualidade tanto em
nvel operacional, ttico ou estratgico segue um padro, um
processo composto das seguintes etapas:
1. Escolha de uma rea de
d melhoria Reduo do
percentual de defeitos, reduo do tempo de ciclo de
produo, reduo do absentesmo do pessoal.
2. Definio da equipe de trabalho que tratar da melhoria
A melhoria contnua e a qualidade total colocam forte nfase
no trabalho em equipe. So tcnicas participativas para
mobilizar as pessoas na derrubada de barreiras qualidade
3. Identificao de Benchmarks Benchmark significa um
padro de excelncia que deve ser identificado, conhecido
copiado e ultrapassado. O Benchmark pode
pod ser interno (de
um departamento para outro ) ou externo (de uma empresa
para a concorrente). O Benchmark serve como guia de
referncia
4. Anlise d mtodo atual. A equipe de melhoria analisa o
mtodo atual de trabalho para comparar e verificar como ele
pode ser melhorado para alcanar ou ultrapassar o
benchmark focalizado. Equipamentos, materiais, materiais,
mtodos de trabalho, pessoas, habilidades devem ser
considerados nessa anlise.

5.
Estudo piloto da melhoria. A equipe desenvolve um
esquema piloto para solucionar o problema e melhorar a
qualidade e testa sua relao de custo e benefcio.
6.
Implementao das melhorias. A equipe prope a
melhoria e cabe direo assegurar sua implementao. A
melhoria fortalece a competitividade da organizao e
aumenta
enta a motivao das pessoas envolvidas no processo
incremental.
O gerenciamento da qualidade total (TQM Total Quality
Management) um conceito de controle que atribui s
pessoas, e no somente aos gestores e dirigentes, a
responsabilidades pelo alcance de padres de qualidade. O
tema central da qualidade total bastante simples: a
obrigao de alcanar qualidade est nas pessoas que a
produzem. Os funcionrios,e no os gestores, so os
responsveis pelo alcance de elevados padres de qualidade.
Com isso o controle burocrtico rgido unitrio e
centralizador cede lugar para o controle pelas pessoas
envolvidas solto coletivo e descentralizado. A qualidade
total est baseada no empoderamento das pessoas isso
proporcionar aos funcionrios as habilidades
idades e a autoridade
para tomar decises que tradicionalmente eram dadas aos
gerentes. Significa tambm a habilitao dos funcionrios
para resolverem os problemas do cliente sem consumir
tempo para aprovao do gerente. O empoderamento traz
uma diferena significativa na melhoria dos produtos e
servios na satisfao do cliente, na reduo dos custos e de
tempo, trazendo economias para organizao e satisfao
das pessoas envolvidas.
A qualidade total se aplica a todas as reas e nveis
da organizao e deve comprometimento da alta
administrao indispensvel para garantir uma profunda
mudana ma cultura da organizao.
Ferramentas de Gesto
Ciclo PDCA - As fases do ciclo esto representadas na sua
sigla: Plan (planejar), Do (Executar), Check (verificar)
(verific
e Act
(Agir Corretivamente). Tambm conhecido como ciclo de
Shewhart, seu idealizador, ou ciclo de Deming, seu maior
divulgador, uma ferramenta importante, tanto para
gerenciar a rotina como para promover melhorias. O PDCA
visa a promover a padronizao
ao por meio da melhoria
contnua. Essa ferramenta utilizada nas mais diversas
atividades e reas. um mtodo muito utilizado, pois
bastante simples e de fcil entendimento para qualquer
pessoa dentro da organizao.

14

Professor Roberto Zeidan

1 Fase Planejar: o momento


momen em que so definidas as
metas e mtodos para determinada atividade. quando se
fazem as seguintes perguntas: O que queremos alcanar?
Como faremos para atingir essa meta?
2 Fase Executar: Nessa fase coloca-se
coloca
em prtica o que
foi planejado. Em muitoss casos necessrio educar e treinar
as pessoas antes que elas comecem a executar efetivamente
as aes planejadas. O treinamento e a educao tambm
fazem parte dessa fase.
3 Fase Verificar: Nessa fase feito um controle para
comparar se os resultados
os que esto sendo alcanados esto
de acordo com as metas e mtodos estabelecidos no
planejamento.
Essa
comparao
deve
ser
feita
objetivamente, com base em fatos e dados concretos e no
em opinies subjetivas.
4 Fase Agir corretivamente: o momento em
e que so
feitos os ajustes para corrigir os desvios identificados na fase
de verificao. Essa fase ir retroalimentar o ciclo, dando
insumos para um novo planejamento e promovendo a
melhoria contnua.
O PDCA uma ferramenta importante na anlise e melhoria
melh
de processos. desejvel e necessrio que todo processo e
subprocesso da organizao tenha no mnimo uma vez cada
uma das etapas do PDCA (planejar, executar, verificar e agir
corretivamente).
Os melhores resultados de realizao de quaisquer
processos
os e de seus subprocessos so conseguidos fazendo
girar continuamente o ciclo PDCA.
Ferramenta 5w2h

brainstorming utilizado na soluo de problemas, ento, na


fase de esclarecimento, deve ficar claro qual o problema.

O uso desta ferramenta sintetizado nestas sete perguntas


(what, who, where, when, why, how e how much). Uma das
vantagens do 5W2H que ele de
e utilizao fcil, rpida e
barata. Ele pode geralmente aplicado anlise e melhoria
de processos, de forma que podem ser identificados
responsvel, prazo, mtodo etc. e implementadas melhorias.
Em alguns casos, a ferramenta permitir identificar lacunas
lacun
(por exemplo, faltou definir o prazo para a execuo do
processo - when ou quando).
Brainstorming - Brain, em ingls, significa crebro, e storm,
tempestade. Brainstormig tambm pode ser traduzido como
tempestade de idias. um trabalho em grupo, no qual,
q
em
um curto espao de tempo, as pessoas emitem idias sem
refletir previamente sobre elas.
o Brainstorming, os grupos devem ter entre cinco e doze
pessoas e recomendvel que a participao seja voluntria,
com regras claras e por prazo determinado. Devem-se
Devem
utilizar
facilitadores, adequadamente treinados para lidar com os
grupos.
O propsito do brainstorming lanar e detalhar idias com
um certo enfoque, originais e em uma atmosfera sem
inibies. Busca-se
se a diversidade de opinies a partir de um
processo de criatividade grupal. Adicionalmente, uma
ferramenta que contribui para o desenvolvimento de
equipes.
O brainstorming tambm uma ferramenta de simples
utilizao e praticamente de custo zero. uma espcie de
reunio grupal. No correto dizer
izer que no h um condutor
ou lder no brainstorming. necessrio que haja um
condutor, e que, no incio do processo, fiquem bem claras as
regras que vo orientar o evento, com definio do tempo
em que as pessoas tero para lanar idias. Normalmente o

15

Professor Roberto Zeidan

Em seguida, as pessoas comeam a emitir as idias.


fundamental, para a ferramenta funcionar, que as pessoas
consigam lanar idias mesmo
esmo consideradas bobas, sem
que ningum as reprima, pois uma das vantagens da
ferramenta gerar idias que normalmente as pessoas no
teriam coragem de expressar, ou idias que, numa reunio
tradicional, seriam simplesmente descartadas pelo chefe. Na
etapa final, todas as idias que foram levantadas so
analisadas e discutidas. Segundo Junior et al, o brainstorming
tem as seguintes caractersticas:

Capacidade de auto-expresso,
expresso, livre de inibies ou

Preconceitos da prpria pessoa ou de qualquer outra


out do
grupo;

Liberao da criatividade;

Capacidade de aceitar e conviver com diferenas


conceituais e multidisciplinares;

Ausncia de julgamento prvio;

Registro das idias;

Capacidade de sntese;

Delimitao de tempo;

Ausncia de hierarquia durante o processo.


Existem trs tipos principais de brainstorming: o aberto, o
fechado (brainwriting) e o com recuperao. O brainstorming
aberto a forma mais famosa de uso da ferramenta. As
pessoas so reunidas, define-se
define
um tempo e as pessoas
comeam a lanar as idias, enquanto algum fica l na
frente, com caneta na mo, e vai anotando no quadro ou
flipchart. O brainwriting, por sua vez, tem uma dinmica
parecida, s que as idias, ao invs de serem lanadas
oralmente, so escritas em folhas de papel
pape (writing =
escrita). Existem dinmicas em que estas folhas circulam e as
pessoas vo escrevendo novas idias. O brainstorming com
recuperao parecido com o brainstorming aberto, mas o
tempo de lanamento das idias no necessariamente prpr
definido, e a reunio interrompida quando as pessoas ficam
cansadas. A reunio retomada posteriormente e as pessoas
retomam as idias discutidas.
Matriz GUT - Mais uma ferramenta cujo nome uma sigla.

G = Gravidade, U = Urgncia e T = Tendncia.


A matriz GUT uma ferramenta de priorizao, em que
listamos diversos problemas e atribumos valores
gravidade, urgncia e tendncia, de forma a encontrar o
problema que precisa ser resolvido mais rapidamente.

Normalmente, utilizamos esta matriz para priorizar problemas


prob
no-quantificados. De acordo com Maranho e Macieira os
elementos desta matriz podem ser entendidos assim:
G (gravidade): refere-se
se ao custo, o quanto se perderia (em
dinheiro ou outra base quantitativa), pelo fato de no se
tomar uma ao para solucionar o problema.
U (urgncia): refere-se
se ao prazo em que necessrio agir
para evitar o dano.
T (tendncia): refere-se
se tendncia ou propenso que o
problema poder assumir no futuro breve, se a ao no for
tomada. As grandes tendncias possveis podem
po
ser:
estabilidade, agravamento ou atenuao dos efeitos do
problema, supondo que nada seja feito.
A cada um destes fatores, vamos atribuir valores, de 1 a 5, e
no final vamos multiplic-los.
los. O problema com o maior
resultado o que dever ser priorizado.
ado. No contexto
organizacional, esta ferramenta pode ser aplicada anlise e
melhoria de processos. Vamos supor que um processo de
trabalho esteja enfrentando alguns problemas: atrasos,
entrega de produtos com defeito, custo maior do que o
planejado etc.Poderemos
Poderemos aplicar a matriz acima para ver qual
dos problemas priorizar. A matriz GUT pode ser utilizada
tambm na anlise de ambiente.
Fluxogramas - O fluxograma uma representao visual de
processos ou atividades, com smbolos pr-determinados
pr
para representar
resentar aes, responsveis, direo das interaes
etc. Maranho e Macieira elencam as principais vantagens da
utilizao de fluxogramas:
Viso de conjunto e integrada do processo.
Visualizao de detalhes crticos do processo.
Identificao do fluxo
xo do processo e das interaes entre os
subprocessos.
Identificao dos pontos de controle potenciais.
Identificao das inconsistncias e pontos frgeis.
Para que a compreenso dos fluxogramas organizacionais
seja facilitada, necessrio que os smbolos
sm
sejam
padronizados
e
sua
utilizao
seja
pr
pr-definida.
Normalmente cada organizao usa um padro diferente,
mas os smbolos utilizados so sempre intuitivos. O livro O
processo nosso de cada dia, uma das referncias mais
importantes na rea de processos,
rocessos, nos traz os seguintes
smbolos
para
fluxogramas:

16

Professor Roberto Zeidan

O processo segue a ordem das setas, e muito fcil guiar-se


guiar
por ele. Basta comearmos no Incio e seguirmos as setas.
Veja que, no smbolo de deciso, temos duas possibilidades:
o cliente recebeu
cebeu e o cliente no recebeu. Isto pode ser
representado pelas setas escritas sim e no.

Vejam tambm que o crculo com o 1 dentro uma conexo


de atividades, ou seja, quando ele entra no crculo o fluxo
passa para o outro crculo que tambm tem um 1 dentro.
Diagrama Causa-Efeito - Existem diversos tipos de diagramas
de causa e efeito, mas a idia bsica simples: separar o
ambiente em que vivemos em apenas causas e efeitos. Essa
interpretao bastante til quando estamos interessados
em identificar e solucionar problemas. A separao entre
causas (antecedentes) e efeitos (conseqentes) nos permitir
um timo arranjo para a anlise pretendida. Ou seja, em
diagramas deste tipo, teremos duas regies: Regio das
causas (os fatores e as condies originais da transformao
ou processo, que antecedem o efeito) e a regio dos efeitos
(a conseqncia
eqncia dos processos, isto , os produtos das
combinaes e interaes das causas. Esta ferramenta foi
popularizada pelo engenheiro japons Kaoru Ishikawa, que
defendia sua aplicao em processos de qualidade. Por isto,
o diagrama de causa e efeito tambm
tamb
conhecido como
diagrama de Ishikawa. Pelo formato visual do diagrama, ele
tambm conhecido como Diagrama espinha de peixe. Esta
ferramenta tem uma aplicao simples: se o nosso processo
de trabalho est tendo efeitos indesejveis, no basta corrigir
os efeitos. necessrio descobrir quais as causas que esto
levando situao indesejvel, para podermos agir
preventivamente, eliminando as causas. Segundo Junior et

al, so quatro as etapas de elaborao de um diagrama deste


tipo:

Discusso do assunto
nto a ser analisado pelo grupo,
contemplando o seu processo, como ocorre, onde ocorre,
reas envolvidas e escopo;

Descrio do efeito (problema ou condio


especfica) no lado direito do diagrama;

Levantamento das possveis causas e seu


agrupamento por categoria no diagrama;

Anlise do diagrama elaborado e coleta de dados


para determinar a freqncia de ocorrncia das diferentes
causas.

Diagrama de Pareto - Vilfredo Pareto foi um economista


italiano que afirmava que 20% da populao possua 80% da
riqueza, enquanto que 80% da populao possua 20% da
riqueza. Com base nesta idia, foi desenvolvido, no contexto
organizacional, o princpio de Pareto, que afirma que 80%
dos problemas podem ser resolvidos por 20% das causas.
Por esta razo, esta ferramenta tambm conhecida como
regra 80-20. Enquanto as outras ferramentas que vimos
tinham um carter qualitativo, o grfico de Pareto tem uma
caracterstica quantitativa.

Temos um efeito ou consequncia representado em azul,


direita. As caixas vermelhas representam as categorias das
causas, e dentro de cada categoria temos uma srie de
causas. Segundo O Processo nosso de cada dia,existem trs
tipos principais de diagramas de causa e efeito para
utilizao no contexto organizacional: o convencional, o 4M e
o seqencial. O diagrama de causa e efeito convencional o
que construdo normalmente, em que as categorias de
causas so definidas por agrupamentos lgicos, de acordo
com cada problema. No diagrama de causa e efeito de 4M,
as categorias das causas j esto definidas previamente:
Mo-de-obra,
obra, Mtodo e sistema, Mquina e Material. Se
fssemos utilizar este diagrama para o caso do exemplo
acima, cada uma das caixas vermelhas deveria representar
um dos M. Estes 4M so os originais propostos por Ishikawa,
apesar de autores posteriores terem proposto a incluso de
outros M (meio ambiente e medida, por exemplo). No
diagrama de causa e efeito seqencial, as categorias de
causas so agrupadas de maneira cronologicamente
sucessiva. Ou seja, na figura que vimos, no quadrado
vermelho escrito mercado, escreveramos como categoria um
evento primeiro, e um conjunto de causas anteriores. No
quadrado escrito gerenciamento, seriam causas posteriores,
e assim por diante.

17

Professor Roberto Zeidan

O eixo horizontal representa as causas de um


u determinado
problema, enquanto o eixo vertical representa os resultados,
ou conseqncias, ou problemas.
Neste exemplo, vemos muito claramente que 20%
das causas geram 80% dos problemas.
Reengenharia
No incio dos anos 90 a idia de processo tomou uma maior
relevncia para a Administrao, chegando a ser, para alguns
estudiosos, ainda mais importante que a prpria estrutura
organizacional. O processo est ligado viso da organizao
como um sistema, que recebe inputs (entradas ou insumos),
gera um processamento
ocessamento interno e produz outputs (sadas ou
produtos). Os outputs fornecem opinio (retroalimentao)
para o prprio sistema reiniciar seu processamento interno. A
organizao pode ser vista como um grande processo,
realizando internamente vrios pequenos
pequ
processos, alguns

em harmonia, outros em conflito. A idia da Reengenharia


est ligada necessidade de identificar estes processos e em
muitos casos extinguir aqueles que no agregam valor ao
cliente. Os demais podemos ser ainda objetos de
reformulao
o completa. Michael Amin e James Xampu so
considerados os pais da Reengenharia. Para os autores, a
Reengenharia significa um Redesenho radical dos processos
de negcio com o objetivo de obter melhorias drsticas em
trs reas:
Reduo de custos
Melhoria da qualidade dos servios
Economia de tempo
Embora existam muitas classificaes de processos, de
diferentes perspectivas, Rummler e Brache, tambm
conhecidos autores na rea de reengenharia, identificam trs
tipos principais:
Processos de clientes: resultam
tam diretamente num produto
ou servio para os clientes da empresa.
Processos administrativos: resultam em produtos que so
invisveis para o consumidor final, sendo, porm, essenciais
aos processos de clientes. Tais produtos so na verdade
insumos para outros departamentos dentro da prpria
organizao. Pode-se
se dizer que os processos de clientes so
atividades e os processos administrativos so atividadeatividade
atividade.
Processos de gerenciamento: incluem as decises que os
gerentes devem tomar para apoiar
iar os demais processos de
negcios. Hammer e Champy definem um processo, de modo
geral, como sendo um conjunto de atividades com uma ou
mais espcies de entrada e que cria uma sada de valor para
o cliente. Para desenvolver a idia da Reengenharia, os
autores
ores partiram de um diagnstico sobre as empresas
americanas no final dos anos 80:
A maioria das empresas estava repleta de regras implcitas,
remanescentes de dcadas passadas, que no tinham mais
coerncia com o momento atual;

Algumas
poucas
empresas
haviam
melhorado
drasticamente seu desempenho, em uma ou mais reas de
suas atividades, ao mudar radicalmente sua forma de
funcionamento;
Ao invs de tentar executar de forma mais eficiente suas
atividades, tais empresas optaram por modificar estas
prprias
ias atividades, chegando muitas vezes a substitu-las
substitu
por completo, em virtude do clima competitivo cada vez mais
acirrado no seu mercado de atuao;
As empresas mais bem-sucedidas
sucedidas no seu processo de
mudana foram aquelas que enxergaram alm dos rgos
funcionais - departamentos e divises e focaram nos seus
processos internos. As empresas de xito estavam se fazendo
uma questo diferente das demais. Elas no se perguntavam
"como melhorar nossas atividades" ou "como reduzir o custo
do que fazemos"? Pelo contrrio, perguntavam a si mesmas:
"precisamos mesmo fazer isto? O que podemos fazer ao
invs disto?Muitas empresas haviam descoberto que vrias
tarefas realizadas pelos empregados nada tinham a ver com
o atendimento s necessidades dos clientes - criar um
produto de alta qualidade, fornecer esse produto a um preo
justo e proporciona rum excelente servio. Havia uma
tendncia de cada departamento ou setor se fechasse em si

18

Professor Roberto Zeidan

mesmo,
esquecendo
os
objetivos
globais
da
organizao.Devido a essas constataes,
constata
Hammer e Champy
defendem a idia de que as empresas no devem mais se
organizar em torno da diviso do trabalho, mas em torno dos
seus processos essenciais.De modo geral, as empresas esto
baseadas em estruturas verticais erguidas sobre partes
limitadass de um processo. Nessas organizaes, as pessoas
envolvidas em um processo olham para dentro de seus
departamentos e para cima em direo aos seus chefes, mas
nunca para fora, em direo ao cliente. Essa fragmentao
dos processos e as estruturas altamente
altament especializadas e
funcionais das empresas so insensveis a grandes mudanas
no ambiente externo. Afastando as gerncias das operaes
e estratificando-as
as em unidades departamentais funcionais os grandes departamentos de produo, marketing, finanas,
etc. - as organizaes atuais asseguram que ningum estar
em posio de perceber uma mudana significativa no
ambiente ou, se acontecer de ser percebida, de tomar
alguma providncia. Na tica tradicional, ao examinarmos
uma empresa qualquer, percebemos de incio,as diversas
funes desempenhadas, pois seu organograma evidencia
esta perspectiva por meio dos departamentos, divises,
sees e outros rgos componentes da estrutura
organizacional Porm o organograma no nos diz nada sobre
o negcio e sobre a criao
iao de valor para o cliente. Assim, a
forma como o trabalho efetivamente realizado no
transparente, no sendo possvel concluir nada sobre
avaliao de desempenho organizacional. Somente uma
abordagem voltada para os processos - e seus
desdobramentoss em atividades e tarefas - possibilita isto. A
viso vertical , tradicional, de uma empresa muito restritiva,
porque no evidencia como se agrega valor aos produtos ou
servios destinados aos clientes. As funes se tornam muito
mais importantes que os clientes e os fornecedores e as
principais responsabilidades se perdem na lacuna entre os
departamentos funcionais. Por isto, ganhou fora nos estudos
organizacionais a viso de que a organizao contempornea
deve ser enfocada numa perspectiva horizontal , como
correm os processos, e no numa abordagem vertical, como
uma hierarquia de funes, como sempre vimos fazendo,
desde os primrdios da revoluo industrial. Uma abordagem
horizontal possibilita a efetiva compreenso do modo como
uma empresa realiza seu
eu trabalho, voltada para a plena
satisfao de seus clientes. Alguns problemas comuns das
empresas - rigidez, insensibilidade, falta de foco no cliente,
obsesso com a funo e as atividades, ao invs de nfase
nos resultados-no
no so fatos novos. No surgiram
surg
agora, de
repente. S que antes no eram preocupantes, conforme
observam Hammer e Champy. Por exemplo, se os custos
estavam altos, a soluo era repassar estes encargos, via
preo, para os clientes. Na nova fase da economia
globalizada, com um novo ambiente
am
extremamente
competitivo, conquistar e manter os clientes passou a ser
uma misso ainda mais difcil, exigindo mudanas radicais na
maneira de enfocar organizaes. Vamos analisar com mais
detalhes esses duas vises organizacionais: A vertical,
tradicional,
icional, de um lado, com nfase nas funes das
empresas; e, de outro, a horizontal, sistmica, fundamentada
nos processos organizacionais.

Viso tradicional (vertical) de uma organizao


Segundo os autores da Reengenharia, muitos gerentes
entendem bem de seus produtos, servios, clientes e at
mesmo de seus concorrentes, mas no compreendem, com
detalhes, como seu negcio fabrica, desenvolve e vende os
produtos. A causa principal uma viso defeituosa sobre a
empresa. Existe uma tendncia dominante do gerente,
ge
quando solicitado a falar de sua organizao, de pensar no
organograma da empresa. O organograma responsvel
pela alta especializao de funes, que nos nveis mais
inferiores torna o trabalho repetitivo, montono, pouco
criativo. Isto gera acomodao
modao entre os empregados, alm
de outros problemas, tais como desmotivao, desateno,
monotonia, impontualidade, absentesmo (faltas ao servio),
etc. A organizao comea a sofrer com a manifestao das
chamadas disfunes da burocracia.
Assim, comea
omea a surgir tambm, no mbito da organizao
informal - aquela que emerge das relaes humanas dentro
da empresa - a cultura dos silos ou feudos: cada
departamento comea a se tornar uma parte separada do
todo. As reas funcionais tendem a se esforar
rar para atingir
seus prprios objetivos, sem se importar com o impacto das
suas aes para o restante da empresa. Pode haver uma
otimizao das tarefas ao nvel do departamento, mas com
uma sub-otimizao
otimizao ao nvel da organizao como um todo.
Surgem os conflitos
onflitos entre departamentos, principalmente das
reas-meio com as reas-fins.
Viso sistmica (horizontal) de uma organizao
Esta viso, por sua vez, reconhece que as organizaes
precisam melhorar seu desempenho para atender a um
mercado altamente competitivo
etitivo e globalizado. Grandes
oportunidades de melhoria esto nas interfaces entre as
reas funcionais,ou seja, nas relaes cliente-fornecedor
cliente
dentro
da
prpria
empresa,
entre
os
seus
departamentos.Estas interfaces entre as reas funcionais no
esto descritas
scritas no organograma. So, portanto invisveis
para a tica vertical ou tradicional. Os estudos
organizacionais evoluram para a viso de sistemas de uma
organizao, tratando-a
a como um grande processo formado
por processos menores que atravessam as reas
r
funcionais,
estabelecendo estes pontos de contato entre as mesmas.
As novas organizaes, em que as funes so superadas em
importncia pelos processos empresariais, podem ser
consideradas como "organizaes horizontais, pelo fato da
maioria dos processos
ocessos flurem na horizontal e no na vertical,
como as funes. Hammer e Champy defendem a idia de
que, assim como as empresas tm organogramas, devem ter
mapas de processos , detalhando seu fluxo de trabalho. O
mapa do processo til para adquirir uma viso geral do
mesmo e identificar suas principais etapas. Em geral, o mapa
evita os detalhes e concentra-se
se na apresentao de uma
descrio grfica e compreensvel de um processo, o que
seria difcil de fazer em forma de texto. Entender a
organizao como
mo um conjunto de processo o ponto de
partida para intervir na mesma, com a finalidade de melhorar
o seu desempenho. Anlise dos Processos Empresariais
Identificados e mapeados os processos, decidir quais devam
ser repensados ou mesmo extintos, e em que ordem no

19

Professor Roberto Zeidan

uma tarefa fcil. Alguns critrios so utilizados para a seleo


dos processos que tero prioridade na anlise:
O grau de disfuno: que processos apresentam mais
problemas na sua execuo?
A importncia: que processos exercem mais impacto sobre
os clientes da empresa?
A exeqibilidade: quais os processos da empresa que so,
no momento, mais suscetveis de serem redefinidos com
sucesso?Para entender os processos, indispensvel fazer
um completo levantamento de tudo o que acontece em suas
sua
diversas atividades e tarefas. Um bom levantamento deve ser
realizado pela equipe responsvel junto aos usurios
diretamente envolvidos com a realizao no trabalho, no
prprio local em que este realizado.
BSC BALANCED SCORECARD
As medidas e indicadores
ores afetam significativamente o
comportamento das pessoas nas organizaes. A idia
predominante : O que se faz o que se pode medir. O que
uma organizao define como indicador o que ela vai obter
como resultados. O foco dos sistemas e medidas
tradicionalmente
ionalmente utilizados nas organizaes como o
balano contbil, demonstrativos financeiros, retorno sobre
os investimentos, produtividade por pessoas entre outros concentra-se
se puramente em aspectos financeiros ou
quantitativos alm de tentar controlar e condicionar
determinado comportamento. Esse controle tpico da era
industrial no mais funciona adequadamente. Torna-se
Torna
necessrio construir um modelo direcionado para a
organizao no futuro, colocando as diversas perspectivas
em um sistema de contnua monitorao em substituio ao
controle. O BSC (Balanced Scorecard) uma sigla que pode
ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho,
ou ainda para Campos (1998), Cenrio Balanceado. O termo
Indicadores Balanceados se d ao fato da escolha
escolh dos
indicadores de uma organizao no se restringirem
unicamente no foco econmico-financeiro,
econmico
as organizaes
tambm se utilizam de indicadores focados em ativos
intangveis como: desempenho de mercado junto a clientes,
desempenhos dos processos internos
intern e pessoas, inovao e
tecnologia. Isto porque o somatrio destes fatores alavancar
o
desempenho
desejado
pelas
organizaes,
conseqentemente criando valor futuro. Campos (1998)
Segundo Kim Healdman, O BSC um mtodo de
administrao focado no equilbrio
equil
organizacional e se baseia
em quatro perspectivas bsicas a saber:
a) Finanas Para analisar o negcio do ponto de vista
financeiro. Envolve os indicadores e medidas financeiras e
contbeis que permitem avaliar o comportamento da
organizao frente a itens como lucratividade, retorno sobre
o investimento, valor agregado ao patrimnio e outros
indicadores que a organizao adote como relevantes para
seu negcio.
b) Clientes Para analisar o negcio do ponto de vista dos
clientes. Inclui indicadores e medidas
med
como satisfao,
participao no mercado, tendncias, reteno dos clientes e
aquisio de clientes potenciais, bem como valor agregado
aos produtos/servios, posicionamento no mercado, nvel de

servios agregados comunidade pelos quais os clientes


indiretamente contribuem.
c) Processos Internos Para analisar o negcio do ponto de
vista interno da organizao. Inclui indicadores que garantam
a qualidade intrnseca aos produtos e processos, a inovao,
a criatividade, a capacidade de produo, o alinhamento
alinha
com
as demandas, a logstica e a otimizao dos fluxos, assim
como a qualidade das informaes e da comunicao interna.
d) Aprendizagem e Crescimento organizacional Para
analisar o negcio do ponto de vista daquilo que bsico
para alcanar o futuro com sucesso Considera as pessoas em
termos
de
capacidades,
competncias,
motivao,
empowerment, alinhamento e estrutura organizacional em
termos de investimentos no seu futuro. Essa perspectiva
garante a solidez e constitui o valor fundamental para as
organizaes do futuro.
Gesto de resultados na produo de servios
pblicos. O paradigma do cliente na gesto pblica.
A seguir sero comentadas as trs principais vertentes da
chamada Nova Gesto Pblica, que representam tentativas
de superao das limitaes
taes intrnsecas do modelo weberiano
(Burocracia). Apesar de envolver diferenas conceituais
importantes, estas trs correntes possuem vrios traos em
comum como, por exemplo, uma nfase significativa nos
resultados da ao governamental, ou seja, um
deslocamento
slocamento do foco nos processos para o foco nos
resultados. nesse contexto que iremos analisar o
surgimento do chamado paradigma do cliente e suas
implicaes para a administrao pblica contempornea.
O Gerencialismo Puro
A implantao do modelo conhecido como Gerencialismo
Puro na administrao pblica inglesa, nos anos 70-80,
70
foi
a primeira experincia concreta, no sentido de se tentar uma
superao dos problemas do modelo burocrtico. Desde o
final da dcada de 60, estudos de especialistas j
j apontavam
a falta de preparao gerencial do servio pblico britnico, a
excessiva hierarquizao e a falta de contato entre os
burocratas e a comunidade que eles serviam.Sem dvida as
restries financeiras na Gr-Bretanha,
Bretanha, assim como nos
Estados Unidos,
s, motivaram decisivamente a implantao do
modelo gerencial puro, tambm denominado managerialism
,, que buscava inicialmente diminuir os custos e aumentara
eficincia governamental. Na sua origem, o gerencialismo
puro tinha como eixo central o conceito de produtividade. O
primeiro passo foi cortar custos e pessoal. O ponto central do
modelo gerencial puro a busca da eficincia. Para tanto,
parte do pressuposto deque preciso modificar as
engrenagens do modelo burocrtico. A burocracia tradicional
definida
finida como uma organizao com estrutura rgida e
centralizada, voltada ao cumprimento dos regulamentos e
procedimentos administrativos e na qual o desempenho
avaliado apenas com referncia observncia das normas
legais e ticas. Contra essa viso de administrao pblica,o
gerencialismo puro prope:
Definio clara das responsabilidades de cada funcionrio
dentro das agncias governamentais;
Clara definio dos objetivos organizacionais, analisados em
sua substncia e no enquanto processo administrativo;
administra

20

Professor Roberto Zeidan

Aumento da conscincia a respeito do valor dos recursos


pblicos,procurando maximizar a relao financeira entre os
recursos iniciais e os gastos realizados para a produo de
polticas, ou seja, incorporando o valor da eficincia na lgica
de funcionamento
ncionamento da burocracia.Para cumprir cada um
destes objetivos foram implementados determinados
instrumentos gerenciais:
Tcnicas de racionalizao oramentria, para possibilitar a
incorporao de uma maior conscincia dos custos no
servio pblico;
Instrumentos de avaliao de desempenho organizacional,
para alcanar maior eficincia, usando mecanismos objetivos
de mensurao da performance governamental.;
Adoo da Administrao por Objetivos, pela qual se
procura traar linhas claras de ao s agncias, o que
tornaria possvel uma avaliao de desempenho baseada na
comparao entre os resultados obtidos e o que fora
previamente determinado.
A descentralizao administrativa, com o objetivo de
aumentar a autonomia das agncias e dos departamentos.
departament
Dentro do contexto da cultura gerencial, preciso criar mais
gerentes, com habilidade e criatividade para encontrar novas
solues,
sobretudo
para
aumentar
a
eficincia
governamental. Assim, a delegao de autoridade uma
resposta que como tempo pode transformar a cultura da
burocracia. A tica da qualidade comea a ser incorporada
pelo modelo gerencial. A valorizao do conceito de
efetividade tambm traz novamente tona o carter poltico
da prestao dos servios pblicos, uma vez que so os
usurios dos equipamentos sociais que de fato podem avaliar
a qualidade dos programas governamentais. E aqui est um
problema inerente ao modelo gerencial puro: a subestimao
do contedo poltico da administrao pblica.Em sua
perspectiva inicial, o modelo gerencial
ge
era proposto como
uma tecnologia neutra destinada a modificar o
funcionamento e a cultura do setor pblico. Desta maneira,
alguns gerencialistas mais radicais afirmavam que no existe
diferena conceitual entre a administrao da empresa
privada e a administrao pblica. O fato que a
administrao
pblica
se
constitui
num
sistema
organizacional em que, internamente, h diferentes tarefas e
valores pertencentes a um contexto complexo de relaes
com a esfera poltica, a qual nunca pode ser
negligenciada,pois
nciada,pois caso isso ocorra, aumenta a possibilidade
de os processos de reforma administrativa fracassarem.O
modelo gerencial puro, na verdade, tem como base a
separao entre a poltica e a administrao. Assim, caberia
aos reformadores implantar o managerialism
manag
na
administrao pblica independentemente do que ocorre na
poltica
As reformas administrativas apoiadas em tcnicas gerenciais
no servem apenas ao aumento do desempenho
organizacional. As reformas devem melhorar a performance
do setor pblico de acordo com objetivos pblicos, ou
seja,politicamente definidos. Os gerencialistas puros, por fim,
no consideraram que a especificidade do setor pblico
dificulta a mensurao da eficincia e a avaliao do
desempenho tal qual ocorre na iniciativa privada.
priva
Na esto
pblica, esto em jogo valores como eqidade e justia que

no podem ser medidos ou avaliados por intermdio dos


conceitos do managerialism puro.Esta despolitizao da
administrao pblica, aliada nfase no conceito de
eficincia governamental,
mental, fez com que Christopher Pollitt, um
dos maiores crticos do modelo gerencial ingls, classificasse
o managerialism como um neotaylorismo, isto , uma
proposta calcada na busca da produtividade e na implantao
do modelo de gesto da empresa privada
da no setor pblico..
Consumerism
As crticas mais pertinentes feitas ao modelo gerencial puro
na Gr-Bretanha buscavam no a volta ao modelo
burocrtico weberiano, mas sim a correo do managerialism
no sentido de incorporar novos significados. A nfase
nfas na
flexibilidade da gesto foi uma das mudanas introduzidas. A
estratgia da eficincia, se levada s ltimas conseqncias,
pode petrificar a ao do gerente pblico; por exemplo, o
estrito enfoque no controle do oramento, com o imperativo
da eficincia, dificulta a adaptao a alteraes que
impliquem um redirecionamento do gasto pblico. No limite,
a tica da eficincia acredita que h uma soluo racional
nica para os problemas oramentrios.No caminho da
flexibilizao da gesto pblica, observa-se
e a passagem da
lgica do planejamento para a lgica da estratgia. Na
primeira, prevalece o conceito de plano, o qual estabelece, a
partir de uma racionalidade tcnica, o melhor programa a ser
cumprido. J na lgica de estratgia, so levadas em conta
as relaes entre os atores envolvidos em cada poltica, de
modo a montar cenrios que permitam a flexibilidade
necessria para eventuais alteraes nos programas
governamentais. A utilidade da lgica de estratgia vai alm
da confeco dos programas governamentais.
entais. O contexto
maior da reforma administrativa se beneficia igualmente do
conceito de estratgia, que no leva s em conta os objetivos
dos programas e das reformas propostas, mas principalmente
requer um acompanhamento das reaes da sociedade e dos
funcionrios
uncionrios pblicos frente s aes do governo. A busca da
qualidade dos servios pblicos outro conceito que o
modelo gerencial vem incorporando. Foi na iniciativa privada
que nasceu a abordagem da administrao da qualidade total
(Total Quality Management TQM), que posteriormente foi
introduzida no setor pblico. Nas empresas privadas, a razo
da mudana foi o aumento da concorrncia e do nvel de
exigncia dos consumidores.Desta maneira, os empresrios
tiveram que elevar a qualidade de seus produtos para
sobreviver no mercado. Portanto, a busca permanente da
qualidade tem uma relao direta com o direcionamento da
produo para os anseios dos consumidores.No setor pblico
aconteceu um fenmeno semelhante. A introduo da
perspectivada qualidade surgiu
u quase no mesmo momento
em que a administrao pblica voltava suas atenes aos
clientes/consumidores. Essa talvez tenha sido uma das
principais revolues no modelo gerencial.Surge ento na
administrao governamental uma nova perspectiva, voltada
satisfao
isfao do pblico, intitulada paradigma do consumidor
( consumer paradigm ).Novamente encontraremos na
administrao pblica inglesa exemplos desse novo
paradigma, atravs do Citizens Charter que, baseado no
princpio de que os servios pblicos devem estar mais
direcionados s necessidades definidas pelo pblico

21

Professor Roberto Zeidan

diretamente afetado, consiste na implantao de programas


de avaliao de desempenho organizacional de acordo com
dados recolhidos juntos aos consumidores. A estratgia
voltada satisfao dos consumidores foi reforada pelo
governo britnico atravs da adoo de trs medidas que
faziam parte de uma estratgia para tornar o poder pblico
mais leve, gil e competitivo, superando-se
superando
assim o antigo
modelo burocrtico:
Descentralizao administrativa
administrat
com grande delegao de
autoridade,partindo do princpio de quanto mais prximo
estiver o servio pblico do consumidor, mais fiscalizado pela
populao ele o ser;
Competio entre as organizaes do setor pblico;
Adoo de um novo modelo contratual
contratu para os servios
pblicos, com a extenso das relaes contratuais no
fornecimento de servios pblicos entre o setor pblico, o
setor privado e o voluntrio/no lucrativo, criando uma nova
estrutura de pluralismo institucional, contraposta ao antigo
modelo de monoplio estatal; A criao de relaes
contratuais baseia-se
se na idia de que numa situao de falta
de recursos a melhor forma de aumentar a qualidade
introduzir relaes contratuais de competio e de controle.
Alm disso, h maior possibilidade
possibilida
dos consumidores de
controlar e avaliar o andamento dos servios pblicos a partir
de um marco contratual.Embora tenha avanado muito com
relao ao modelo gerencial puro, o consumerism recebeu
vrias crticas, particularmente no terreno em que mais
transformou
nsformou os conceitos, isto , na relao entre o governo
como prestador de servios pblicos e a populao. A crtica
mais geral direcionada ao conceito de consumidor de
servios pblicos.Em primeiro lugar, com relao diferena
que existe entre o consumidor
sumidor de bens no mercado e o
consumidor dos servios pblicos. mais complexa a
relao do prestador de servio pblico com o consumidor, j
que ela no obedece ao puro modelo de deciso de compra
vigente no mercado. Alis, h determinados servios pblicos
p
cujo carter compulsrio, isto , no existe a possibilidade
de escolha, como provam a utilizao, em determinados
momentos, dos hospitais e dos servios policiais.Para vrios
autores, o conceito de consumidor deve ser substitudo pelo
de cidado.Isto
Isto porque o conceito de cidado mais amplo
do que o de cliente/consumidor,uma vez que a cidadania
implica ao mesmo tempo em direitos e deveres e no s
liberdade de escolher os servios pblicos.Na verdade, a
cidadania est relacionada com o valor de accountability ,
que requer uma participao ativa na escolha dos dirigentes,
no momento da elaborao das polticas e na avaliao dos
servios pblicos.O conceito de consumidor tambm no
responde adequadamente ao problema da eqidade, valor
fundamental na administrao pblica. A primeira pergunta
no respondida pelo consumerism
quem so os
consumidores/clientes? Em grande medida, so aqueles que
se organizam para atuar onde os servios so prestados o
que, no limite, pode se constituir num grupo de
d
interesse.Entre a avaliao dos consumidores e os atos dos
funcionrios devem haver norma se regras que permitam
garantir o interesse pblico. A possibilidade de os
consumidores se transformarem em grupo de interesse se
torna maior ainda numa era de escassez de recursos

pblicos, como a atual. Os que se organizarem mais podem


se tornar mais consumidores do que os outros. Assim, os
consumidores mais fortes podem se constituir em clientes
preferenciais do servio pblico.Quando os recursos so
limitados,, o problema pode no ser satisfazer os
consumidores, mas quais consumidores satisfazer.Para tentar
introduzir os conceitos de accountability e eqidade na
prestao de servios pblicos, alguns autores criaram a
Public Service Orientation (PSO),tendncia
a que veremos a
seguir.
Public Service Orientation (PSO)
A PSO se constitui mais como uma tendncia que levanta
novas questes e pe em xeque antigos valores do que como
uma corrente com um arcabouo terico fechado. Embora
retome temas pouco discutidos ao longo da dcada de 80, a
PSO no prope a volta a um modelo pr-gerencial,
pr
burocrtico weberiano, mas procura encontrar novos
caminhos abertos pela discusso gerencial, explorando suas
potencialidades e preenchendo boa parte de suas
lacunas.Toda a reflexo
xo realizada pelos tericos da PSO leva
aos temas do republicanismo e da democracia, utilizando-se
utilizando
de conceitos como accountability , transparncia,
participao poltica eqidade e justia, questes
praticamente ausentes do debate sobre o modelo gerencial.
gerencia
A viso da descentralizao dos autores da PSO
extremamente crtica quanto ao modelo gerencialista puro e
quanto ao consumerism . A posio da PSO com relao
descentralizao no sentido de que o governo local pode
tornar os cidados capazes de participar
rticipar das decises que
afetam suas vidas e de suas comunidades. A PSO defende as
virtudes polticas da descentralizao. No modelo gerencial
puro, a descentralizao era valorizada como meio de tornar
mais eficazes as polticas pblicas. J no consumerism,
consumer
o
processo de descentralizao era saudvel na medida em que
ele aproximava o centro de decises dos servios pblicos
dos consumidores, pensados como indivduos que tm o
direito de escolher os equipamentos sociais que lhes oferecer
melhor qualidade.O
O ponto que aqui distingue a PSO das
outras correntes o conceito de cidado. Pois,enquanto o
cidado um conceito com conotao coletiva pensar na
cidadania como um conjunto de cidados com direitos e
deveres , o termo consumidor (ou cliente) tem um
referencial individual, vinculado tradio liberal, a mesma
que d,na maioria das vezes, maior importncia proteo
dos direitos do indivduo do que participao poltica, ou
ento maior valor ao mercado do que esfera pblica. A
Public Service Orientation tem como uma de suas idiasidias
chave a conjugao entre a accountability e o binmio
justia/eqidade. Para tanto, preciso que no processo de
aprendizado social na esfera pblica se consiga criar uma
nova cultura cvica, que congregue polticos, funcionrios
f
e
cidados.Embora faa fortes crticas ao modelo gerencial
puro e ao consumerism o fato que a Public Service
Orientation (PSO) no joga fora as idias desenvolvidas no
seio do Public Management . Afinal, as discusses sobre
eficincia, qualidade, avaliao de desempenho, flexibilidade
gerencial, planejamento estratgico, entre as principais,no
so negadas, mas h a tentativa de aperfeio-las
aperfeio
dentro de
um contexto em que o referencial da esfera pblica o mais

22

Professor Roberto Zeidan

importante. A PSO tem uma grande


gr
virtude, que dizer no
s como o setor pblico deve ser,mas principalmente o que
ele deve ser. Essa uma das principais lacunas da
experincia do modelo gerencial implantado nos ltimos
anos.
Excelncia nos servios pblicos. - Aprofundamento
A Excelncia
elncia no Servio Pblico passou a ser desenhada no
incio da dcada de 90, mas foi no governo FHC que o
modelo efetivamente comeou a ser implementado,
conforme histrico abaixo.
Em 1991: Collor lanou o
Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP),
para dinamizar a indstria brasileira diante da abertura
comercial. Lanou o Subprograma Qualidade e Produtividade
do Servio Pblico PQSP, voltado para o cidado e para a
melhoria da qualidade dos servios pblicos. Tinha foco
interno, voltado para Tcnicas e Ferramentas.
Em 1996:
FHC lanou o Programa de Qualidade e Participao da
Administrao Pblica QPAP - que visava satisfao do
cliente com o envolvimento de todos os servidores. O foco
era interno e externo, voltado para a Gesto e Resultados.
Em 1999: com a formulao do PPA 2000-2003,
2000
houve a
transformao em Programa de Qualidade no Servio Pblico
PQSP, com o objetivo de trazer satisfao ao cidado.
Tinha o foco externo, voltado para a satisfao do cidado.
Em 2005: foi institudo
titudo o Programa Nacional de Gesto
Pblica e Desburocratizao GesPblica, travs do Decreto
5.378, resultado da fuso do Programa de Qualidade no
Servio Pblico e o Programa Nacional de Desburocratizao,
sob a coordenao do MPOG.
Modelo do Gespblica
O Programa Nacional de Gesto Pblica e
Desburocratizao Gespblica foi institudo pelo
Decreto n 5.378 de 23 de fevereiro de 2005 e o
resultado da evoluo histrica de diversas iniciativas
do Governo Federal para a promoo da gesto
pblica de excelncia, visando a contribuir para a
qualidade dos servios pblicos prestados ao cidado
e para o aumento da competitividade do Pas.
O Gespblica tem como principais caractersticas o fato de
ser essencialmente pblico orientado ao cidado e
respeitando
eitando os princpios constitucionais da impessoalidade,
da legalidade, da moralidade, da publicidade e da eficincia
(Lembra do LIMPE visto nas aulas de direito administrativo),
de ser contemporneo alinhado ao estado-da-arte
estado
da
gesto , de estar voltado
ado para a disposio de resultados
para a sociedade com impactos na melhoria da qualidade
de vida e na gerao do bem comum e de ser federativo
com aplicao em todos os nveis da administrao pblica.
O programa segue um modelo de gesto especfico,
especfi
que o
Modelo de Excelncia em Gesto Pblica (MEGP),
(MEGP)
recomendado para ser a principal referncia a ser seguida
pelas instituies pblicas que desejam aprimorar
constantemente seus nveis de gesto. Como todo modelo de
gesto, o MEGP contm diretrizes
diretrize expressas em seus critrios
de excelncia gerencial (1)liderana,
(1)
2) estratgias e
planos, 3)cidados, 4)sociedade, 5)informao e
conhecimento,
6)pessoas,
7)processos
e

8)resultados),
), ferramentas de gesto para sua aplicao e
prticas de gesto implantadas com sucesso.
Para que tanto o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica
quanto o prprio GesPblica acompanhem a dinmica da
sociedade brasileira e estejam em conformidade com as
necessidades dos cidados, so fundamentais aes
contnuas de inovao do modelo, de sua comunicao e de
garantia de sua sustentabilidade.
Nos ltimos anos, o GesPblica utilizou-se
se de uma estratgia
de sucesso alicerada no trabalho voluntrio de
representantes de instituies pblicas, desenvolvendo e
divulgando conceitos e solues para gesto, implantando e
mobilizando ncleos regionais e setoriais nas unidades da
federao e realizando avaliaes do nvel de gesto das
instituies, seja por meio de auto-avaliaes,
avaliaes, seja nos ciclos
anuais do Prmio Nacional da Gesto Pblica
Pbl
(PQGF).
Destaque tambm foi dado a iniciativas relacionadas ao
atendimento ao cidado, tais como o desenvolvimento de
estudos, guias e eventos para as centrais de atendimento
integrado e a publicao, de agosto de 2009, do Decreto de
Simplificao do Atendimento.
Marco desse processo por melhorias no servio pblico, 2009
foi declarado pelo presidente Lula como o Ano Nacional da
Gesto Pblica. Com isso, a estratgia do Gespblica foi
ajustada de forma a facilitar a construo coletiva de uma
agenda de gesto, contando com a adeso das instituies
pblicas brasileiras aos princpios da Carta de Braslia,
documento com orientaes sobre gesto pblica, elaborado
pelo Ministrio do Planejamento e o Conselho Nacional de
Secretrios de Estado de Administrao
o (CONSAD) no ano de
2008.
O ano de 2009 serviu tambm de motivao para o
lanamento
do
Portal
da
Gesto
Pblica
([www.gespublica.gov.br]) e para que fosse criado um frum
nacional permanente de discusso do tema.
Como decorrncia, os processos de trabalho
balho que sustentam o
programa passaram a ser a articulao, o fomento e a
mobilizao de redes de gesto, com gerao de
conhecimento em gesto pblica. Tais alteraes vm
promovendo mudanas culturais no relacionamento entre o
conjunto de instituies brasileiras,
rasileiras, tais como: a possibilidade
de adeso ao Gespblica de qualquer pessoa fsica ou jurdica
pelo uso de instrumentos de gesto ou mesmo pela simples
participao nos fruns de discusso presentes no Portal da
Gesto Pblica; a ampliao das ferramentas
entas disponveis e a
disseminao da ideia de que tais ferramentas so
complementares entre si; o estabelecimento de parcerias
com especialistas em assuntos que vo desde a teoria de
redes e de sistemas complexos at a disposio de solues
de gesto; e, principalmente, a intensa comunicao entre os
participantes do movimento pela melhoria da gesto, por
meio dos mais eficientes canais (vdeos, ensinos distncia,
redes sociais e blogs de gesto).

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Professor Roberto Zeidan

Para entender os benefcios que o Gespblica pode gerar


para a sociedade necessrio conhecer os instrumentos
aplicados pelo programa, que so:
- Avaliao Continuada da Gesto Pblica - uma
estratgia de melhoria e aprendizagem baseada na avaliao
e melhoria do sistema de gesto. O objetivo da autoauto
avaliao
ao elevar o padro dos servios prestados
populao e construir mecanismos facilitadores de
participao do cidado visando a qualidade de servios.
- Carta de Servio ao Cidado - um documento
elaborado por uma organizao pblica para informar aos
a
cidados como acessar e obter um ou mais servios
prestados por ela. Divulgando a Carta de Servios, a
organizao estar fortalecendo e legitimando a sua imagem
perante a sociedade.
- Pesquisa de Satisfao - O Instrumento Padro de
Pesquisa de Satisfao
ao (IPPS) uma metodologia de
pesquisa de opinio padronizada que investiga o nvel de
satisfao dos usurios de um servio pblico, e foi
desenvolvida para se adequar a qualquer organizao pblica
prestadora de servio direto ao cidado. Com o IPPS
possvel elaborar questionrios, calcular amostras, tabular
dados e emitir tabelas e grficos pr-formatados.
pr
- Desburocratizao - a ao que visa simplificar
processos e normas. Foi desenvolvida para eliminar
exigncias desnecessrias contidas em leis,
lei
decretos,
portarias, atos normativos e outros que interferem
negativamente nas relaes de direitos e obrigaes entre
Estado e cidado; rotinas ou atividades, que geram fluxos
desconexos na tramitao de documentos que no agregam
valor ao servio prestado
tado pelo Estado.
O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica a representao
de um sistema gerencial constitudo de sete partes
integradas, que orientam a adoo de prticas de excelncia
em gesto com a finalidade de levar as organizaes pblicas
brasileiras
eiras a padres elevados de desempenho e de
excelncia em gesto.
A figura representa graficamente o Modelo, destacando a
relao
entre
suas
partes:

O primeiro bloco Liderana, Estratgias e Planos e Cidados


e Sociedade - pode ser denominado de planejamento.
plane
Por

meio da liderana forte da alta administrao, que focaliza as


necessidades dos cidados destinatrios da ao da
organizao, os servios/produtos e os processos so
planejados, conforme os recursos disponveis, para melhor
atender esse conjunto de necessidades.
O segundo bloco Pessoas e Processos - representa a
execuo do planejamento. Nesse espao, concretiza-se
concretiza
a
ao que transforma objetivos e metas em resultados. So as
pessoas, capacitadas e motivadas, que operam esses
processos e fazem
zem com que cada um deles produza os
resultados esperados.
O terceiro bloco Resultados representa o controle, pois
serve para acompanhar o atendimento satisfao dos
destinatrios dos servios e da ao do Estado, o oramento
e as finanas, a gesto das pessoas, a gesto de suprimentos
e das parcerias institucionais, bem como o desempenho dos
servios/produtos e dos processos organizacionais.
O quarto bloco Informao e Conhecimento - representa a
inteligncia da organizao. Nesse bloco, so processados
pr
e
avaliados os dados e os fatos da organizao (internos) e
aqueles provenientes do ambiente (externos), que no esto
sob seu controle direto, mas, de alguma forma, podem
influenciar o seu desempenho. Esse bloco d organizao a
capacidade de corrigir ou melhorar suas prticas de gesto e,
conseqentemente, seu desempenho.
A figura tambm demonstra o relacionamento existente entre
os blocos e entre as partes do Modelo, evidenciando o
enfoque sistmico do Modelo de Gesto
Tpico Extra (Critrios do Gespblica)
CRITRIO LIDERANA: Este critrio examina a
governana pblica e a governabilidade da organizao,
incluindo aspectos relativos transparncia, eqidade,
prestao de contas e responsabilidade corporativa. Tambm
examina como exercida a liderana, incluindo temas como
mudana cultural e implementao do sistema de gesto da
organizao. O Critrio aborda a anlise do desempenho da
organizao enfatizando a comparao com o desempenho
de outras organizaes e a avaliao do xito das
estratgias.
tratgias. O principal produto associado ao critrio de
Liderana a Identidade Organizacional, sendo que sua
construo acontece no contexto do critrio Estratgias e
Planos e, a internalizao da identidade, por iniciativas de
prticas de aprendizagem e de comunicao continuada.
CRITRIO ESTRATGIAS E PLANOS
Este critrio examina como a organizao, a partir da anlise
dos ambientes interno e externo, da sua misso institucional
e da sua viso de futuro formula suas estratgias e as
desdobra em planos de
e ao de curto e longo prazo e
acompanha a sua implementao, visando o atendimento de
sua misso e a satisfao das partes interessadas.
Os produtos relativos ao requisito estratgias levem pelo
menos alcanar;
A identidade do sistema/organizao;

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Professor Roberto Zeidan

Anlise prospectiva;
Objetivos estratgicos;
Diretrizes estratgicas;
Metas gerenciais com indicadores e itens de controle;
Planos de ao com requisitos de acompanhamento da
execuo e avaliao
de resultados.
CRITRIO CIDADOS: Este critrio examina como a
organizao, no cumprimento das suas competncias
institucionais, identifica os cidados usurios dos seus
servios e produtos, conhece suas necessidades e avalia a
sua capacidade de atend-las,
las, antecipando-se
antecipando
a elas. Verifica
como ocorre a divulgao de seus servios, produtos e aes
para fortalecer sua imagem institucional e como a
organizao estreita o relacionamento com os cidadoscidados
usurios, medindo a sua satisfao e implementando e
promovendo aes de melhoria. Produtos do critrio
cidados: Banco de dados das categorias dos cidadoscidados
usurios; O processo de identificao das necessidades dos
cidados-usurios.
usurios. O processo de divulgao dos seus
resultados aos cidados-usurios.
usurios. O processo de avaliao da
imagem da organizao perante os cidados usurios.
usu
O
processo de atendimento ao universo potencial dos cidadoscidados
usurios
identificados.
CRITRIO SOCIEDADE: Este critrio examina como a
organizao aborda suas responsabilidades perante a
sociedade e as comunidades diretamente afetadas pelos seus
processos,
essos, servios e produtos e como estimula a cidadania.
Examina, tambm, como a organizao atua
em relao s polticas pblicas do seu setor e como estimula
o controle social de suas atividades pela Sociedade e o
comportamento tico. Produtos do critrio sociedade:
As necessidades da sociedade identificadas;
Os projetos e programas formulados que contribuam para
as polticas pblicas.
O plano de comunicao com os recursos e canais de
veiculao das iniciativas e seus respectivos objetivos para a
sociedade.
O processo de avaliao da imagem da organizao
perante os cidados usurios.
CRITRIO INFORMAO E CONHECIMENTO: Este
critrio examina a gesto das informaes, incluindo a
obteno de informaes comparativas pertinentes e como a
organizao identifica,
ica, desenvolve, mantm e protege os
seus conhecimentos. Examina tambm a implementao de
processos gerenciais os quais tm por objetivo disponibilizar
informaes atualizadas e ntegras aos usurios e assegurar
a sua confidencialidade.
Produtos do critrio
io informao e conhecimento:
Acervo das informaes da organizao tratadas,
protegidas e acessveis por nveis gerenciais;
Sistema de informao estruturado e implementado;
Acervo da memria administrativa da organizao;
Processo de socializao da informao
inf
aos pblicos.

CRITRIO PESSOAS: Este critrio examina os sistemas de


trabalho da organizao, incluindo a organizao do trabalho,
a estrutura de cargos, os processos relativos seleo e
contratao de pessoas, assim como a gesto do
desempenho de pessoas e equipes. Tambm examina os
processos relativos capacitao e ao desenvolvimento das
pessoas e como a organizao promove a qualidade de vida
das pessoas interna e externamente ao ambiente de
trabalho.
Produtos do critrio pessoas:
Resultados de metas de melhoria ou de manuteno
relativos a perigos e riscos relacionados sade ocupacional,
segurana e ergonomia;
Fatores mitigados ou eliminados que afetam o bem estar,
a satisfao e a motivao de diferentes grupos de pessoas.
Conjunto de iniciativas da organizao voltadas para a
melhoria da qualidade de vida das pessoas fora do ambiente
de trabalho.
Mecanismos institudos e aprimorados para avaliar a
satisfao das pessoas.
CRITRIO PROCESSOS: Este critrio examina como a
organizao gerencia,
erencia, analisa e melhora os processos
finalsticos e os processos de apoio. Tambm examina como
a organizao gerencia o processo de suprimento,
destacando o desenvolvimento da sua cadeia de suprimento.
O Critrio aborda como a organizao gerencia os seus
se
processos oramentrios e financeiros, visando o seu
suporte. Produtos do critrio processos:
Grau de atualizao da rvore normativa do Sistema;
Grau de atendimento s aquisies planejadas;
Nvel de implementao dos processos gerenciais;
Indicadores Econmico-Financeiros
Financeiros peridicos para a
tomada de decises.
RESULTADOS: Este critrio examina os resultados da
organizao, abrangendo os oramentrio financeiros, os
relativos aos cidados-usurios,
usurios, sociedade, s pessoas, aos
processos finalsticos e processos de apoio, assim como aos
relativos ao suprimento. A avaliao dos resultados inclui a
anlise da tendncia e do nvel atual de desempenho, ela
verificao do atendimento dos nveis de expectativa das
partes interessadas e pela comparao com o desempenho
d
de outras organizaes.
Fundamentos de Excelncia do Gespblica
Como o Modelo foi concebido a partir da premissa de que
preciso ser excelente sem
deixar de ser pblico, ele deve estar alicerado em princpios
da gesto pblica das organizaes e em fundamentos
prprios da gesto de excelncia contempornea.
Juntos, princpios e fundamentos definem o que se entende
hoje por excelncia em gesto pblica. Assim, os
fundamentos considerados e que se destacam, so:
PENSAMENTO SISTMICO:: Entendimento das relaes de
interdependncia entre os diversos componentes de uma
organizao, bem como entre a organizao e o ambiente
externo, com foco na sociedade.
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL: Busca contnua e
alcance de novos patamares de conhecimento, individuais
individua e

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Professor Roberto Zeidan

coletivos, por meio da percepo, reflexo, avaliao e


compartilhamento de informaes e experincias.
CULTURA DA INOVAO: Promoo de um ambiente
favorvel criatividade, experimentao e
implementao de novas idias que possam gerar um
diferencial
encial para a atuao da organizao.
LIDERANA E CONSTNCIA DE PROPSITOS: A
liderana o elemento promotor da gesto, responsvel pela
orientao, estmulo e comprometimento para o alcance e
melhoria dos resultados organizacionais e deve atuar de
forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das
pessoas, visando o desenvolvimento da cultura da excelncia,
a promoo de relaes de qualidade e a proteo do
interesse pblico. exercida pela alta administrao,
entendida como o mais alto nvel gerencial
geren
e assessoria da
organizao.
ORIENTAO POR PROCESSOS E INFORMAES:
Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e
processos da organizao que agreguem valor para as partes
interessadas, sendo que a tomada de decises e a execuo
de aes devem
evem ter como base a medio e anlise do
desempenho, levando-se
se em considerao as informaes
disponveis.
VISO DE FUTURO: Indica o rumo de uma organizao e a
constncia de propsitos que a mantm nesse rumo. Est
diretamente relacionada capacidade de
d estabelecer um
estado futuro desejado que d coerncia ao processo
decisrio e que permita organizao antecipar-se
antecipar
s
necessidades e expectativas dos cidados e da sociedade.
Inclui, tambm, a compreenso dos fatores externos que
afetam a organizao com o objetivo de gerenciar seu
impacto na sociedade.
GERAO DE VALOR:: Alcance de resultados consistentes,
assegurando o aumento de valor tangvel e intangvel de
forma sustentada para todas as partes
interessadas.
COMPROMETIMENTO
COM
AS
PESSOAS:
Estabelecimento
cimento de relaes com as
pessoas, criando
condies de melhoria da qualidade nas relaes de trabalho,
para que elas se realizem profissional e humanamente,
maximizando
seu
desempenho
por
meio
do
comprometimento, de oportunidade para desenvolver
competncias
ncias e de empreender, com incentivo e
reconhecimento.
FOCO NO CIDADO E NA SOCIEDADE: Direcionamento
das aes pblicas para atender, regular e continuamente, as
necessidades dos cidados e da sociedade, na condio de
sujeitos de direitos, beneficirios dos servios pblicos e
destinatrios da ao decorrente do poder de Estado
exercido pelas organizaes pblicas.
DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS:
PARCERIAS Desenvolvimento
de atividades conjuntamente com outras organizaes com
objetivos especficos comuns, buscando o pleno uso das suas
competncias complementares para desenvolver sinergias.
RESPONSABILIDADE SOCIAL: Atuao voltada para
assegurar s pessoas a condio de cidadania com garantia
de acesso aos bens e servios essenciais, e ao mesmo tempo
tendo tambm como um dos princpios gerenciais a
preservao da

biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a


capacidade das geraes futuras de atender suas prprias
necessidades.
CONTROLE SOCIAL: Atuao que se define pela
participao das partes interessadas
sadas no planejamento,
acompanhamento
e
avaliao
das
atividades
da
Administrao Pblica e na execuo das polticas e dos
programas pblicos.
GESTO PARTICIPATIVA: Estilo de gesto que determina
uma atitude gerencial da alta administrao que busque o
mximo
ximo de cooperao das pessoas, reconhecendo a
capacidade e o potencial diferenciado de cada um e
harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de
conseguir a sinergia das equipes de trabalho.

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