RECEITA

de Sucesso
Como manter
meu negcio no
caminho certo

Crditos
Sebrae-SP
Conselho Deliberativo
Presidente: Alencar Burti (ACSP)
ACSP - Associao Comercial de So Paulo
ANPEI - Associao Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras
Banco Nossa Caixa S.A.
FAESP - Federao da Agricultura do Estado de So Paulo
FIESP - Federao das Indstrias do Estado de So Paulo
FECOMERCIO - Federao do Comrcio do Estado de So Paulo
ParqTec - Fundao Parque Alta Tecnologia de So Carlos
IPT - Instituto de Pesquisas Tecnolgicas Secretaria de Estado de Desenvolvimento
SEBRAE - Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
SINDIBANCOS - Sindicato dos Bancos do Estado de So Paulo
CEF - Superintendncia Estadual da Caixa Econmica Federal
BB - Superintendncia Estadual do Banco do Brasil
Diretor-superintendente
Bruno Caetano
Diretor Tcnico
Ivan Hussni
Diretor de Administrao e Finanas
Pedro Jeh
Unidade Desenvolvimento e Inovao
Gerente: Renato Fonseca de Andrade
Organizao de contedo: Aline Michelle Cardoso
Unidade Atendimento Setorial
Gerente: Paulo Eduardo Stabile de Arruda
Apoio tcnico: Cssio dos Santos e Oliveira | Charles Acacio carvalho | Maisa Blumenfeld Deorato
Unidade Capital
Gerente: Nilton de Castro Barbosa
Apoio tcnico: Karyna Muniz Ramalho Dantas
Escritrio Regional Capital Norte
Gerente: Alessandro Leite de Lima
Apoio tcnico: Sandra Regina Bruno Fiorentini
Escritrio Regional Presidente Prudente
Gerente: Eduardo Noronha Viana
Apoio tcnico: Wagner Moreira Lopes
Escritrio Regional So Jos dos Campos
Gerente: Jos Fbio Tau Jnior
Apoio tcnico: rica Branco Duarte Mendes
Unidade Inteligncia de Mercado
Gerente: Eduardo Pugnali
Apoio tcnico: Carlos Kazunari Takahashi | Marcelo Costa Barros | Patrcia de Mattos Marcelino
Projeto grfico e diagramao: br4.cgn
Impresso: Grfica Zello

Palavra do Presidente
No Brasil, so servidas 6 bilhes de refeies/ano, com gastos de R$ 88 bilhes em fornecimento de refeies
fora do lar/ano, empregando 6 milhes de pessoas e um crescimento anual de 13%. E os brasileiros gastaram
juntos, em 2011, R$ 121,4 bilhes (mais do que o dobro do investido em 2002 - R$ 59,1 bilhes).
E o que isso tem a ver com as pequenas empresas? Simplesmente tudo. Nossas pesquisas indicam um
nmero expressivo de pequenos negcios - 170 mil - de bares, restaurantes, padarias e afins, que esto
inseridos nesse contexto.
O Sebrae-SP est atento a esse novo cenrio e por isso nossas equipes desenvolveram e implementaram
o Programa Receita de Sucesso. Estamos levando aos empreendedores da cadeia de alimentos o melhor em
gesto empresarial, a fim de impactar positivamente em sua produtividade, rentabilidade e competitividade.
So palestras, oficinas, cursos, consultorias de gesto e inovao, alm de aes de promoo comercial,
que vo ajud-los no conhecimento e na atualizao de informaes vitais para o sucesso.
A coleo de Cartilhas do Receita de Sucesso faz parte deste esforo e traz, em diferentes fascculos, os
ingredientes e o modo de fazer seu estabelecimento crescer e aparecer neste imenso e saboroso mercado.
Uma saborosa leitura a todos.

Alencar Burti
Presidente do Conselho Deliberativo

Palavra da Diretoria
Ao escolher montar um negcio no setor de alimentao fora do lar, seja um restaurante, lanchonete ou outro
tipo de estabelecimento do ramo, o empreendedor entra em um universo cheio de atrativos e possibilidades,
mas, ao mesmo tempo, extremamente concorrido e com particularidades que vo pedir muita dedicao e
trabalho para ser bem sucedido.
O consumidor est cada vez mais exigente. A compra de qualquer produto no se limita mais ao ato em si.
As pessoas querem desfrutar de uma experincia que as satisfaam em vrios sentidos. Em um restaurante
isso fica muito evidente. Para conquistar o pblico necessrio apresentar, alm de comida de qualidade,
ambiente agradvel e atendimento impecvel.
Por trs de tudo isso, para que a mquina funcione com o mnimo de falhas, preciso haver uma gesto
extremamente competente. Mas ainda no suficiente, o empreendimento deve trazer aquele algo a mais que
o diferencie e marque o cliente positivamente para fideliz-lo.
Esta cartilha foi elaborada pelo Sebrae-SP para ajudar o empresrio do setor a comear seu negcio do jeito
certo, desenvolv-lo e torn-lo competitivo dentro desse disputado mercado.
Em Como manter meu negcio no caminho certo, o leitor vai encontrar orientao completa sobre os
cuidados para trabalhar dentro da legislao, controle das finanas, indicadores de desempenho, precificao,
divulgao e estratgias para se destacar no mercado. Informao transmitida de maneira fcil, didtica e
de enorme utilidade para o empresrio.
Coloque esta Receita de Sucesso no seu cardpio e bons negcios.

Bruno Caetano
Diretor-superintendente

Sumrio
Meu estabelecimento legal
1. DOCUMENTAO NECESSRIA..................................................................................................... 11
1.1. Principais documentos......................................................................................................................................11
1.2. Documentos trabalhistas.................................................................................................................................12
1.3. Documentos para contribuintes do ICMS:...................................................................................................13
2. SINALIZAO OBRIGATRIA ........................................................................................................ 14
2.1. Atendimento preferencial.................................................................................................................................14
2.2. Cdigo de Defesa do Consumidor..................................................................................................................14
2.3. Tabagismo (Lei antifumo)...............................................................................................................................14
2.4. Proibio da venda de bebidas alcolicas...................................................................................................15
2.5. Exigncia de nota fiscal...................................................................................................................................15
2.6. Telefones teis - Procon e Delegacia............................................................................................................15
3. Fontes................................................................................................................................................ 15

Resultados financeiros
1. Demonstrativo de Resultados ............................................................................................ 17
1.1. Anlise vertical....................................................................................................................................................19
1.2. Anlise horizontal...............................................................................................................................................20
2. Indicadores de desempenho.................................................................................................. 21
2.1. Ticket mdio..........................................................................................................................................................21
2.2. Itens por ticket.....................................................................................................................................................22
2.3. Limites de mercado...........................................................................................................................................22
3. Preo de Venda em Restaurantes e Afins..................................................................... 22
3.1. possvel estabelecer qualquer preo que o empresrio desejar? .....................................................23
3.2. Qual o preo de venda ideal? .....................................................................................................................23
3.3. Custo do produto ..............................................................................................................................................24
3.4. Despesas da empresa.......................................................................................................................................25
3.5. Clculo do preo................................................................................................................................................26
3.6. Impostos sobre o valor das vendas ..............................................................................................................27
3.6.1. Simples Nacional Microempreendedor Individual - SIMEI.......................................................28
3.6.2. Simples Nacional .............................................................................................................................28
3.6.3. Regime especial de tributao (ICMS presumido) ..................................................................29

3.7. Determinao do fator tributrio...................................................................................................................29

3.7.1. Aplicao do fator tributrio.........................................................................................................................30
3.8. Dicas.....................................................................................................................................................................30
4. Controle de Estoque................................................................................................................. 30
4.1. Inventrios de produtos e insumos................................................................................................................31
4.1.1. Inventrio rotativo...........................................................................................................................................31
4.1.2. Inventrio peridico........................................................................................................................................31
4.1.3. Inventrio de outros itens.............................................................................................................................31
4.1.4. PEPS..................................................................................................................................................................32
4.2. Determinaes de estoque mnimo e mximo............................................................................................32
5. Fontes................................................................................................................................................ 33

Se destacando no mercado
1. DIVULGAO....................................................................................................................................... 37
2. FACHADA.............................................................................................................................................. 37
3. COMUNICAO INTERNA................................................................................................................. 38
4. Fontes................................................................................................................................................ 38

Restaurante sustentvel
1. Meio Ambiente............................................................................................................................... 41
Porque poupar gua.............................................................................................................................................41
Porque reciclar......................................................................................................................................................41
Prticas sustentveis...........................................................................................................................................41
Eficincia energtica............................................................................................................................................42
Gesto de resduos...............................................................................................................................................42
2. Sociedade......................................................................................................................................... 42
Ganha-ganha..........................................................................................................................................................42
Tratamento de pessoas.......................................................................................................................................42
Alimentao saudvel..........................................................................................................................................43
Marketing responsvel........................................................................................................................................43

3. MATRIA-PRIMA.............................................................................................................................. 43
Agricultura..............................................................................................................................................................43
Consumo de alimentos........................................................................................................................................43
Uso de animais......................................................................................................................................................44
Uso de carnes e laticnios...................................................................................................................................44
Comrcio justo ou fair trade.................................................................................................................................44
4. Fontes................................................................................................................................................ 44
5. Quer saber mais?......................................................................................................................... 45

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Meu
estabelecimento
legal

10

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Agora hora de voc, dono de um negcio de alimentao fora do lar, conhecer quais so seus deveres para
com alguns rgos fiscalizadores, entre eles, a prefeitura do seu municpio, a Vigilncia Sanitria e o PROCON.

1. DOCUMENTAO NECESSRIA
1.1. Principais documentos

Contrato Social ou Requerimento do Empresrio Individual.

CNPJ Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica Receita Federal.
CCM Cadastro de Contribuintes Mobilirios Prefeitura.
Alvar de Funcionamento Prefeitura.
Contrato de Locao do Imvel.
Alvar do Corpo de Bombeiros mediante vistoria.

Dica: o registro do Contrato Social ou Requerimento do Empresrio feito na Junta Comercial. No Estado de
So Paulo, a Junta Comercial JUCESP traz em seu site todas as informaes e documentos necessrios
para se constituir uma empresa. Acesse http://www.jucesp.sp.gov.br.

Lembre-se que as micro e pequenas empresas recebem tratamento diferenciado em vrios rgos Governamentais.
Consulte a Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas, Lei Complementar n 128/2008.

CMVS Cadastro Municipal de Vigilncia Sanitria: alvar sanitrio e licena de funcionamento.

Curso de Boas Prticas de Manipulao: de acordo com Resoluo Federal RDC n 216 e CVS 5, que so
os regulamentos tcnicos para boas prticas de fabricao de alimentos nos mbitos federal e estadual,
respectivamente.
Responsvel tcnico.

Veja na cartilha Como ter uma Cozinha eficiente o que responsabilidade tcnica e lembre-se que no caso
das micro e pequenas empresas no h obrigatoriedade da contratao de RT. O RT ser o responsvel legal do
negcio ou algum designado por ele desde que tenha participado dos seguintes cursos: Contaminantes Alimentares, Doenas Transmitidas por Alimentos, Manipulao Higinica dos Alimentos e Boas Prticas de Fabricao.

11

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Manual de Boas Prticas.

Procedimentos Operacionais Padronizados POPs.
Verificao das balanas por meio de aferio do Instituto de Pesos e Medidas do Estado de So Paulo
IPEM ou INMETRO.
PCMSO - Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional disponibilizando os seguintes documentos:
ASO - Atestados de sade ocupacional emitidos pelo mdico do trabalho, exames admissionais e exames
complementares, seguindo a legislao vigente.
PPRA Programa de Preveno de Riscos Ambientais.
Certificado de Controle Integrado de pragas e cpia do comprovante da licena de funcionamento da
empresa aplicadora.

1.2. Documentos trabalhistas

Livro ou fichas de registro de empregados com fotos.

Adotar livro, fichas ou sistema eletrnico de ponto, para o controle da jornada de trabalho.
Livro de Inspeo do Trabalho. Obs.: as micro e pequenas empresas no tm obrigatoriedade deste quesito,
porm, vale ressaltar sua importncia.
Comprovante da entrega de EPIs Equipamentos de proteo individual.

Dica: todo EPI deve possuir CA Certificado de Aprovao expedido pelo Ministrio do Trabalho e Emprego.

Escala mensal das folgas e descansos dos empregados.

GPS Guia da Previdncia Social recolhida.
Atestado de Sade Ocupacional dos empregados ASO.
Folha de pagamento (frias/resciso de contrato de trabalho/13 salrio).
Contribuio sindical dos funcionrios.
PPP - Perfil Profissiogrfico Previdencirio: documento histrico-laboral individual do trabalhador que
presta servio empresa, destinado a prestar informaes ao INSS relativas efetiva exposio a agentes
nocivos.

Os documentos a seguir tm obrigaes acessrias:

12

GEFIP Guia de Recolhimento do Fundo de Garantia do Tempo de Servio e Informaes Previdencirias.

CAGED Cadastro Geral de Empregados e Desempregados.
DEFIS Declarao de Informaes Socioeconmicas e Fiscais.
RAIS Relao Anual de Informaes Sociais.

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Dica: saiba tambm que sua empresa dever cumprir ainda uma srie de obrigaes acessrias exigidas
pelas legislaes fiscais, trabalhistas, previdencirias e empresariais. So elas:
Escriturao e registro dos livros fiscais e contbeis.
Levantamento de balanos: patrimonial e de resultado econmico.
Escriturao dos livros empresariais.
Emisso de notas fiscais.
Emisso de cupom fiscal.
Entrega da declarao do imposto de renda de pessoa jurdica.
Entrega da Relao Anual de Informaes Sociais (RAIS).
Entrega do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (CAGED).
Instituio do Programa de Preveno de Acidentes (CIPA).

1.3. Documentos para contribuintes do ICMS

Livro de registro de utilizao de documentos fiscais e termo de ocorrncias.

Tales de notas fiscais em uso.
Emissor de cupom fiscal (ECF): conforme o artigo 251 do RICMS/SP, obrigatrio o uso de equipamento
emissor de cupom fiscal ECF em todo estabelecimento que efetue operao com mercadoria ou prestao de servios, cujo destinatrio seja pessoa fsica ou jurdica no contribuinte do imposto.
Dica: as empresas com receita bruta anual igual ou inferior a 120 mil reais esto dispensadas da adoo
do ECF.

Nota Fiscal Paulista: um programa de estmulo cidadania fiscal no Estado de So Paulo, que tem por objetivo
incentivar os consumidores a exigir a entrega do documento fiscal na hora da compra. Os estabelecimentos
comerciais enviaro periodicamente essas informaes para a Secretaria da Fazenda, que calcular o crdito
do consumidor.
Dica: obrigao acessria - ricms - Regulamento do Imposto sobre Operaes Relativas Circulao de
Mercadorias e sobre Prestaes de Servios de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de Comunicao do Estado de So Paulo (art. 212-P, caput e 1).
Os documentos fiscais indicados a seguir devero, aps a sua emisso, ser registrados eletronicamente na
Secretaria da Fazenda:
13

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1. Nota fiscal, modelo 1 ou 1-A.

2. Nota fiscal de venda a consumidor, modelo 2.
3. Cupom fiscal emitido por meio de equipamento emissor de cupom fiscal - ECF.
1 - A partir do procedimento previsto no caput, ser gerado, para cada documento fiscal registrado nos
termos deste artigo, o respectivo Registro Eletrnico de Documento Fiscal - REDF, assim entendido o conjunto
de informaes armazenadas eletronicamente na Secretaria da Fazenda, que correspondem aos dados do documento fiscal informado pelo contribuinte emitente.

2. SINALIZAO OBRIGATRIA
2.1. Atendimento preferencial

As pessoas com deficincia, os idosos com idade

igual ou superior a 60 (sessenta) anos, as gestantes,
as lactantes e as pessoas acompanhadas por crianas
de colo tero atendimento prioritrio, nos termos da lei
10.048/2000.

2.2. Cdigo de Defesa do Consumidor

A lei n 12.291/2010 torna obrigatria a manuteno de exemplar do Cdigo de Defesa do Consumidor nos estabelecimentos comerciais e de prestao de servios, bem como a fixao de placas com o telefone para contato
do PROCON e delegacia locais.

2.3. Tabagismo (lei antifumo)

A lei n 13.541/2009 probe o consumo de cigarros, cigarrilhas, charutos ou qualquer outro produto fumgeno,
derivado ou no do tabaco, em recintos de uso coletivo
no Estado de So Paulo.

14

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2.4. Proibio da venda de bebidas alcolicas

obrigatria, de acordo com a lei n 14.592/2011, a
afixao, nos estabelecimentos localizados no Estado de
So Paulo onde haja venda, fornecimento, ainda que gratuito, entrega ou consumo de bebida alcolica, de avisos
com os seguintes dizeres: So proibidos a venda, o fornecimento, ainda que gratuito, a entrega e a permisso
do consumo de bebida alcolica a menores de 18 anos.

2.5. Exigncia de nota fiscal

Dispe a lei n 9.990/1998 sobre a obrigatoriedade da afixao de cartazes que previnam o consumidor sobre os
males da sonegao fiscal, em local visvel e junto dos caixas dos estabelecimentos obrigados a emitir nota fiscal.

SONEGAR CRIME!
QUEM PAGA POR ELE? VOC!
SUA NICA DEFESA: EXIGA NOTA FISCAL.
Lei estadual N0 9.990 de 28/09/1998

2.6. Telefones teis - Procon e Delegacia

A lei n 2.831/1981 obriga os estabelecimentos comerciais e os de prestao de servio a afixarem, em lugar
visvel, o endereo e o nmero dos telefones do PROCON e da delegacia de polcia.

Dica: atente-se para os aspectos regulatrios do seu municpio!

3. Fontes
http://www.prefeitura.sp.gov.br
http://www.cvs.saude.sp.gov.br
http://www.anvisa.gov.br
http://www.procon.sp.gov.br
15

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Resultados
financeiros

16

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1. Demonstrativo de Resultados
DRE: uma ferramenta para auxiliar a gesto da empresa
Por definio DRE significa Demonstrao de Resultados do Exerccio, em que o resultado representado pelo
lucro ou prejuzo apurado, e o exerccio corresponde ao perodo em que se faz a apurao dos nmeros da empresa.
Esta apurao fruto da confrontao das receitas, dos custos e das despesas que ocorrem durante o perodo.
Embora o DRE seja uma demonstrao contbil e da surge a rejeio por parte dos empresrios, ele guarda
muita semelhana ao livro-caixa tradicional. Ser a partir dele que construiremos um DRE gerencial bastante
eficiente.
Passo 1: classifique todos os lanamentos da empresa em:
(a) para receitas de venda e prestaes de servios realizados. Eventuais devolues de venda tambm
devem ser classificadas como (a), contudo o valor dever ser lanado na coluna sada do livro-caixa.
(b) para impostos pagos sobre o faturamento da empresa. Para empresas optantes pelo SIMPLES, so os
valores pagos por meio do DAS. Para outros regimes tributrios, so os valores cuja base de clculo o valor
do faturamento bruto. No devem ser classificados como (b) os itens FGTS, INSS, IPTU e IPVA, pois estes
no guardam relao ao faturamento da empresa.
(c) para sadas caracterizadas como custo da empresa. Entende-se como custo todos os gastos com insumos que, quando processados, reunidos, ou in natura, se transformam no produto ou servio objeto da
existncia da empresa.
(d) para todas as demais sadas de valor da empresa. Em funo das despesas da empresa terem caractersticas distintas, sugere-se que se faa uma subcategorizao. Por exemplo: consumo, imvel, funcionrios,
administrativo, scios e investimentos.
Passo 2: sumarize os valores do livro-caixa segundo a classificao,a, b, c e d.
Passo 3: a partir do modelo do DRE, substitua os valores de acordo com a classificao j feita e atualize os
valores intermedirios. importante que no DRE a atualizao dos valores seja feita de forma vertical, ou seja,
iniciar pelas receitas at se obter o lucro/prejuzo.

17

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Livro-caixa:
Data

Descrio

3/4

Energia eltrica

(d)

3/4

Venda

(a)

5/4

Aluguel

(d)

6/4

Venda

(a)

8/4

Salrios

(d)

11/4

Venda

(a)

12/4

Impostos (Simples)

(b)

12/4

Fornecedor (carne)

(c)

14/4

Venda

(a)

16/4

Entrada

Sada

Saldo

R$ 385

R$ 385

R$ 1.865

R$ 1.480
R$ 1.200

R$ 280

R$ 2.375

R$ 2.655
R$ 2.320

R$ 335

R$ 2.555

R$ 2.890
R$ 963

R$ 1.927

R$ 1.350

R$ 577

R$ 1.586

Segurana patrimonial (d)

R$ 2.163
R$ 2.550

R$ 387

22/4

Venda

(a)

R$ 2.300

R$ 1.913

25/4

Pr-labore

(d)

R$ 3.700

R$ 1.787

27/4

Utenslios de cozinha

(d)

R$ 800

R$ 2.587

27/4

Venda

(a)

R$ 1.698

R$ 889

30/4

Venda

(a)

R$ 1.555

R$ 666
Saldo

R$ 666

DRE
(=)

Receitas

R$ 13.934

(a)

(-)

Impostos

R$ 963

(b)

(=)

Receita Lquida

R$ 12.971

(-)

Custos

R$ 1.350

(=)

Resultado Operacional

R$ 11.621

(-)

Despesas

R$ 10.955

(-)

Desp. Consumo

R$ 385

(d)

(-)

Desp. Imvel

R$ 1.200

(d)

(-)

Desp. Funcionrio

R$ 2.320

(d)

(-)

Desp. Administrativas

R$ 2.550

(d)

(-)

Desp. Scios

R$ 3.700

(d)

(-)

Desp. Investimentos

R$ 800

(d)

Lucro/Prejuzo

R$ 666

(=)
18

(c)

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Quais informaes o dre pode oferecer?

1.1. Anlise vertical

A anlise vertical consiste em correlacionar cada um dos componentes listados no DRE em relao receita de
forma percentual. Observe o exemplo:
A partir desta composio, podemos observar que o peso dos impostos sobre o faturamento de 6,9%, que os
custos da empresa representam 9,7%, que as despesas totalizam 78,6% e que o lucro de 4,8%.
Demonstrativo:
DRE
Jan/XX

Fev/XX

Var. %

(=)

Receitas

R$ 13.934

R$ 14.631

5,0%

(-)

Impostos

R$ 963

R$ 1.011

5,0%

(=)

Receita Lquida

R$ 12.971

R$ 13.620

5,0%

(-)

Custos

R$ 1.350

R$ 1.750

29,6%

(=)

Resultado Operacional

R$ 11.621

R$ 11.870

2,1%

(-)

Despesas

R$ 10.955

R$ 10.035

-8,4%

(=)

(-)

Desp. Consumo

R$ 385

R$ 365

-5,2%

(-)

Desp. Imvel

R$ 1.200

R$ 1.200

0,0%

(-)

Desp. Funcionrio

R$ 2.320

R$ 2.320

0,0%

(-)

Desp. Administrativa

R$ 2.550

R$ 3.550

0,0%

(-)

Desp. Scios

R$ 3.700

R$ 3.500

-5,4%

(-)

Desp. Investimentos

R$ 800

R$ 100

-87,5%

Lucro/Prejuzo

R$ 666

R$ 1.835

175,5%

Tambm possvel constatar que a margem de contribuio da empresa de 83,4%, ou seja, para cada R$ 1,00
de faturamento, a empresa destina R$ 0,83 para suprir as necessidades das despesas e compor o lucro.
Outra informao gerencial bastante utilizada pelas empresas o clculo do mark-up1, que neste caso de
10,3215, ou seja, cada R$ 1,00 de custo deve ser multiplicado por 10,3215 para a determinao do preo de
venda.
1

Mark-up um ndice aplicado sobre o custo de um produto ou servio para a formao do preo de venda.

19

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1.2. Anlise horizontal

A anlise horizontal consiste na comparao de valores entre perodos para que se possa avaliar as sazonalidades
do negcio.
No exemplo, pode ser observado que houve um aumento no faturamento na ordem de 5%, um aumento expressivo nos custos de 29,6% e uma reduo nas despesas de 8,4%. Analisando um pouco melhor a composio
dos nmeros, poderemos observar que houve um aumento do lucro, fruto, em parte, da reduo do nvel de
investimentos realizados no perodo.
Como este acompanhamento feito mensalmente, ele se transforma em uma excelente ferramenta de planejamento, possibilitando o uso de informaes histricas como base para a tomada de decises futuras.
Com esta ferramenta simples possvel decidir como parcelar um equipamento adquirido para a empresa, bem
como avaliar o impacto da contratao de um novo funcionrio, em comparao pelo aumento pretendido nas
vendas. possvel at mesmo, delimitar a capacidade de gerao de renda aos scios pelo uso do DRE.
Lembre-se que a empresa um ser vivo em constante transformao, influenciada tanto por questes internas,
quanto por externas. O mais importante identificar e estabelecer a correlao entre os fatos e os nmeros para
estabelecer pontos de controle sobre a empresa.
Demonstrativo:
DRE
(=)

Receitas

R$ 13.934

100,0%

(-)

Impostos

R$ 963

6,9%

(=)

Receita Lquida

R$ 12.971

93,1%

(-)

Custos

R$ 1.350

9,7%

(=)

Resultado Operacional

R$ 11.621

83,4%

(-)

Despesas

R$ 10.955

78,6%

(=)
20

(-)

Desp. Consumo

R$ 385

2,8%

(-)

Desp. Imvel

R$ 1.200

8,6%

(-)

Desp. Funcionrio

R$ 2.320

16,6%

(-)

Desp. Administrativa

R$ 2.550

18,3%

(-)

Desp. Scios

R$ 3.700

26,6%

(-)

Desp. Investimentos

R$ 800

5,7%

Lucro/Prejuzo

R$ 666

4,8%

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2. Indicadores de desempenho
Toda empresa nasce com vrios propsitos e objetivos, que no decorrer de sua existncia, devem ser aferidos e
mensurados. Da surgem os indicadores de desempenho. Existem inmeros indicadores, mas de forma geral, so
agrupados em financeiros, operacionais, qualitativos e comerciais. Focando nos aspectos comerciais, h alguns
indicadores que podem auxiliar muito na gesto da empresa.

2.1. Ticket mdio

Por definio, trata-se do valor mdio gasto pelo cliente a cada compra efetivada. Conhecer o ticket mdio da
empresa extremamente til para se traar uma estratgia de vendas mais eficiente.
A avaliao do ticket mdio extremamente importante quando a empresa possui a caracterstica de atender o
seu cliente dentro de seu estabelecimento comercial, pois o volume de venda est limitado disponibilidade fsica
do ambiente. Por isso, a necessidade de se otimizar os recursos.
Imagine um restaurante que possui lotao para cinquenta pessoas e que atende de segunda a sexta para o
almoo, duzentos clientes, com seu ticket mdio de R$ 20,30. Considere que a sua margem de contribuio2
de 50% e o seu custo fixo de R$ 52.000.
Diante deste cenrio, temos o faturamento de R$ 89.320, a margem de contribuio de R$ 44.660 e o custo fixo
de R$ 52.000. Como resultado, temos um prejuzo de R$ 7.340, pois a margem de contribuio no capaz de
suprir as necessidades fixas do restaurante.
Em situaes como estas, naturalmente pensa-se em aumentar o valor dos produtos e servios de forma a
realinhar as contas. Contudo, antes de se fazer isso deve-se explorar a possibilidade de ampliar o consumo de
produtos e servios durante a estadia do cliente no
estabelecimento.
Isso s possvel com a reavaliao do cardpio
periodicamente, substituindo-se itens de baixa aceitao por outros que agradem o paladar da clientela.
Veja, uma simples salada de chuchu agrada certo
nmero de pessoas, contudo, um sufl de chuchu
gratinado com parmeso certamente agradar muito
mais clientes, que passaro a consumir mais do mesmo, aumentando o ticket mdio do estabelecimento.
2
Margem de Contribuio o valor restante de uma venda, aps a deduo dos impostos e do custo do produto. a Margem de Contribuio que arca com o pagamento dos custos fixos,
para s ento, gerar o lucro.

21

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Tenha em mente que a renovao avaliza o valor pago pelo produto ou servio, sendo que a mesmice os deprecia
com o passar do tempo.

2.2. Itens por ticket

De forma a contribuir com aumento do ticket mdio, a avaliao da quantidade de itens consumidos em cada
venda possibilita a criao de outras estratgias para reforar o faturamento.
Um bom exemplo um restaurante a quilo, que oferece sucos, acompanhamentos, sobremesas e at mesmo, caf
expresso como itens adicionais de consumo. Desta forma, mesmo que o alimento servido no quilo siga as regras de
volume e preo de mercado, o empresrio poder compor o seu ticket mdio com a adio de outros itens.
Vale lembrar que, para aumentar os itens consumidos, no basta apenas disponibiliz-los. necessrio uma ao
ativa de venda destes produtos, ou seja, os atendentes, durante cada fase da refeio, devem complementar o
atendimento com a oferta dos produtos acessrios.

2.3. Limites de mercado

Na busca por equilbrio entre as receitas e as despesas, o empresrio deve sempre buscar informaes sobre o
mercado onde est inserido, pois se o ticket mdio desejado for superior disponibilidade de meios de pagamento
dos seus clientes, dificilmente, as metas sero atingidas.
Existem vrias fontes para se obter estas informaes, entre elas, as prprias operadoras de vale-alimentao
disponibilizam o ticket mdio de inmeras localidades, inclusive, agrupado por bairros.3
Em ltima anlise, o ticket mdio servir como limitante para as caractersticas de seu negcio e assim, os custos e
as despesas devero ser enquadrados nesta realidade.

3. Preo de Venda em
Restaurantes e Afins
Estabelecer o preo de venda uma das mais importantes decises na empresa. A simples questo Por quanto
deve ser vendido o produto? traduz muita coisa em relao empresa. Mas em resumo, podemos respond-la
sob trs aspectos: custos mais despesas, competitividade e rentabilidade. Dessa forma, se esses trs aspectos
estiverem harmonizados, podemos entender que se trata de uma empresa de sucesso. O dia a dia, no entanto,
provoca situaes que desequilibram essa harmonia, pois ora no se consegue tratar adequadamente os custos e
as despesas, ora ocorre a perda da competitividade e, como se no bastasse, a lucratividade fica to comprometida que pode at acarretar em resultados negativos.
3

22

http://www.pesquisaticket.com.br/

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O momento da fixao de um valor para venda , sem dvida, crucial para a sobrevivncia e a prosperidade do
negcio, portanto, o preo de venda est diretamente relacionado com todo o planejamento da empresa. Para
tanto, devem ser considerados, entre outros, as caractersticas do segmento de atuao (self-service, a la carte,
fast-food etc.), os perfis dos clientes, a estrutura da empresa, o ponto, o atendimento, a qualidade, o volume de
produtos que se pode ofertar e a inteno de retorno do capital investido.
A sua expectativa nesse momento deve estar mais relacionada ao clculo do valor do preo, ou seja, com uma
frmula para chegar ao valor a ser cobrado pelo produto entregue. Mas antes, devemos preparar algumas informaes de grande relevncia, as quais nos levaro a uma ampla reflexo sobre o negcio.

3.1. possvel estabelecer qualquer

preo que o empresrio desejar?
Normalmente no. O preo geralmente regido pelo equilbrio de duas grandes foras:
Percepo de valor do cliente e/ou mercado, que diante de uma necessidade, atrela maior ou menor valor ao
produto da empresa.
O tamanho do mercado consumidor e a quantidade de concorrncia, que influenciam os clientes a comparem
os preos, criando assim, um referencial de valor.
Imagine a situao de um bairro que seja carente de restaurantes onde montado um restaurante self-service. Por
ser o nico no bairro, a refeio poderia custar R$ 50,00? No necessariamente, pois pode se tratar de um bairro
muito pobre, onde R$ 50,00 representam uma parcela significativa da renda do indivduo que vive ou trabalha neste
local. Observe que mesmo sem concorrncia, a percepo de valor um limitante de preo no mercado.
Esta verificao deve ser feita pelo empresrio constantemente, pois fundamental para avaliar a viabilidade
do seu negcio, seja no estgio inicial ou em uma fase mais madura da empresa.

3.2. Qual o preo de venda ideal?

Aquele que oferece empresa competitividade em relao concorrncia direta. Ter competitividade significa que
a empresa dispe de condies, foras para competir em determinado segmento comercial. A tarefa do, empresrio
descobrir quais so as foras necessrias para tornar a sua empresa competitiva. O preo de venda ideal tambm
deve ser um valor que cubra todos os custos e as despesas e ainda, permita que se faa lucro. Em parte, isso
depender do mix de produtos, por isso, pode haver alguns que contribuam com mais lucro e outros, com menos,.
Mas no total, isso deve ser compensado para que o lucro seja realizado. Por outro lado, este lucro deve ser coerente
com o contexto econmico em que se est inserido. Se considerarmos uma taxa Selic4 na ordem de 7,25% a.a.5 ,
obter uma rentabilidade superior a 7,25% a.a. at 15% a.a., parece ser um objetivo equilibrado.
A SELIC , no Brasil, a taxa de financiamento no mercado interbancrio para operaes de um dia, ou overnight, que possuem lastro em ttulos pblicos federais, ttulos estes que so
listados e negociados no Sistema Especial de Liquidao e de Custdia, ou Selic. Tambm conhecida como taxa mdia do over que regula diariamente as operaes interbancrias.
A taxa Selic reflete o custo do dinheiro para emprstimos bancrios, com base na remunerao dos ttulos pblicos.
5
Valor base de novembro de 2012.
4

23

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3.3. Custo do produto

Definio: so todos os gastos com insumos que, quando processados, reunidos, ou in natura, se transformam
no produto objeto da existncia da empresa.
Em restaurantes e cozinhas industriais podemos considerar como custo todos os itens e insumos utilizados na
preparao dos alimentos.
Clculo do custo, passo a passo:
1.

Defina um cardpio. Mesmo para restaurantes self-service, fundamental que se defina previamente o que
ser servido. No mnimo, elabore este cardpio para o perodo de uma semana, o qual poder ser replicado
para todo o ms.

2.

Para cada poro produzida, elabore uma ficha tcnica de preparo, em que constem todos os insumos, as
quantidades, os valores e seu rendimento. Entenda por poro o volume preparado a cada vez que se elabora
o alimento. Por exemplo, a cada vez que se prepara arroz, se prepara o equivalente a 5 kg.

3.

Estabelea a quantidade de pores que cada prato ocupa diante de todos os outros que compem o cardpio.

4.

Elabore uma matriz de valor que rena todas as informaes, conforme modelo a seguir.

5.

Sumarize os gastos com o cardpio dirio de forma a se determinar o gasto mensal dos insumos.

Cardpio
Segunda
Descrio
do Insumo
Arroz tipo 1
Feijo
Peito frango
Contrafil
Alface
Rcula
Agrio
Cenoura
Beterraba
Ovos
Azeite
Sal
Cebola
Bacon

Produto

Arroz

Feijo

Volume

15

U.M.

R$ unit.

Kg
Kg
Kg
Kg
UM
UM
UM
Kg
Kg
Dz
L
Kg
Kg
Kg

3,00
6,00
9,00
17,00
3,00
5,00
4,00
3,00
4,00
5,00
15,00
3,00
4,50
14,50

Mix
Omelete
legumes
3
10

Total
63

Consumo Consumo Consumo Consumo Consumo Consumo Consumo Consumo

Total (R$)
unit.
unit.
unit.
unit.
unit.
unit.
unit.
total
1,000
15,00
45,00
1,000
5,00
30,00
1,000
10,00
90,00
1,000
15,00
255,00
1,000
5,00
15,00
1,000
5,00
25,00
1,000
5,00
20,00
1,000
3,00
9,00
1,000
3,00
12,00
0,250
2,50
12,50
0,010
0,010
0,010
0,010
0,100
0,100
0,010
1,35
20,25
0,010
0,010
0,010
0,010
0,010
0,010
0,010
0,63
1,89
0,100
0,100
0,100
0,100
0,010
4,10
18,45
0,200
0,100
2,00
29,00
54,45

24

Fil
Mix
Contrafil
frango
folhas
10
15
5

47,65

91,80

264,45

69,90

25,59

29,25

Total

583,09

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3.4. Despesas da empresa

Definio: so todos os gastos correspondentes infraestrutura operacional e administrativa da empresa,
que no sofrem influncia imediata e proporcional ao nvel da atividade econmica.
O primeiro passo para uma boa elaborao dos preos organizar a estrutura operacional e financeira
da empresa, considerando oito grandes grupos:
Despesas:
Consumo: energia eltrica, gua, telefonia, internet etc.
Imvel: aluguel, IPTU, condomnio etc.
Funcionrios: funcionrios6, benefcios, encargos trabalhistas e provises para 13 salrio e frias.
Administrao: despesas de ordem administrativa incluindo contratos com terceiros como contabilidade,
segurana patrimonial etc.
Financeiro: taxas de manuteno de conta corrente e operadora de cartes de crdito, pagamento de
financiamentos, parcelas de emprstimos etc.
Pr-labore: retiradas dos scios da empresa incluindo as despesas pagas por ela, cujo o beneficirio seja o
scio.

Investimento:
Somatria do capital investido na empresa dividido pelo prazo (em meses) que se deseja obter o retorno.

Lucro:
Para definir a expectativa de lucro mensal em valores importante que o empresrio faa uma anlise
minuciosa de cada uma das despesas da empresa, pois por meio do real dimensionamento de cada um
dos valores que se torna possvel chegar a um preo real e competitivo, o qual, em muitos casos, ser o seu
diferencial competitivo.

O retorno do investimento influencia diretamente o preo de venda, contudo, no contempl-lo no clculo

significa abrir mo dos valores investidos na empresa.

Ao contrrio do que se pensa, o lucro da empresa um valor pr-definido, ao menos, estimado dentro das
expectativas pessoais dos scios da empresa.

Neste momento, inclua todos os funcionrios da empresa, inclusive aqueles que esto diretamente ligados execuo dos servios prestados.

25

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Obseve esta estrutura grfica:

Consumo

Imvel

Funcionrio
Despesas
Administrao
Premissa Operacional
Financeira

Investimento
Financeiro
Lucro
PR-LABORE

3.5. Clculo do preo

A forma de clculo de preo mais difundida no mercado o mark-up, que consiste na aplicao de um ndice sobre
o custo do produto para assim, definir o seu preo de venda.
Este ndice composto pela correlao entre as despesas + lucro e o custo atribudo na operao.

Mark-up = 1 +

despesa + investimento + lucro

custo

Exemplo:
Considere uma restaurante do tipo prato feito, em que a somatria mensal dos gastos com a compra de insumos totalize R$ 13.500, o que corresponde ao preparo de 2.100 refeies.
As suas despesas correspondem ao valor de R$ 4.900.
26

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O investimento em equipamentos e no salo totalizam R$ 25.000, sendo que a expectativa de retorno de 3 anos.
Desta forma, devemos ter o retorno mensal de R$ 695.
A expectativa de lucro de R$ 2.000/ms.
Efetuando a substituio na frmula temos:

Mark-up = 1 +
Mark-up = 1 +

4.900 + 695 + 2.000

13.500
7.595
13.500

Mark-up = 1 + 0,5626
Mark-up = 1,5626

Assim, podemos dizer que para cada R$ 1,00 de custo com insumos, a empresa deve acrescentar R$ 0,5626 para
compor o seu preo de venda.
Desta forma, a empresa, consumindo R$ 13.500 com insumos, dever gerar um faturamento de R$ 21.095. Ou seja,
cada refeio dever ter o seu preo mnimo de R$ 10,05.
Observe que qualquer alterao dos componentes da frmula influenciar o mark-up, por isso, importante que o
ndice seja revisto periodicamente. De todos os valores, a dificuldade maior est em se prever o custo com insumos,
justamente por ele estar diretamente correlacionado perspectiva do volume de vendas da empresa. Nestes casos,
sugerimos utilizar a mdia dos nmeros de consumo de meses anteriores como base para criar um cenrio otimista
e outro pessimista, em que o otimista teria um acrscimo de 15% do volume e o pessimista, 15% de reduo.
Desta maneira, ser possvel avaliar se os ndices gerados esto dentro de uma poltica de preos de mercado e
quando no, possibilitar uma reviso e o seu realinhamento.

3.6. Impostos sobre o valor das vendas

As empresas comerciais esto sujeitas tributao de um grupo de impostos, considerando o seu enquadramento
e progressividade do faturamento.

27

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3.6.1. Simples Nacional Microempreendedor Individual - SIMEI

O Microempreendedor Individual a pessoa que trabalha por conta prpria e que se legaliza como pequeno empresrio. Para ser um microempreendedor individual, necessrio faturar no mximo, at R$ 60.000,00 por ano,
no ter participao em outra empresa como scio ou titular e ter um empregado contratado que receba o salrio
mnimo ou o piso da categoria. Nesta categoria os impostos so fixados no valor de R$ 36,10, pagos mensalmente,
independentemente do volume do faturamento. Logo, podem ser includos no grupo de despesas da empresa e no
necessitam de clculos adicionais.

3.6.2. Simples Nacional

Para as microempresas (MEs) e empresas de pequeno porte (EPPs) que no incorram em nenhuma das vedaes
previstas na Lei Complementar n 128, de 2008, e que tenham faturamento mximo de R$ 3.600.000,00 anuais,
atributao progressiva conforme a tabela a seguir:

Receita Bruta em 12 meses (em R$)

ALQUOTA

IRPJ

COFINS

PIS/PASEP

CPP

ICMS

4,00%

0,00%

0,00%

0,00%

2,75%

1,25%

De 180.000,01 a 360.000,00

5,47%

0,00%

0,86%

0,00%

2,75%

1,86%

De 360.000,01 a 540.000,00

6,84%

0,27%

0,95%

0,23%

2,75%

2,33%

At 180.000,00

De 540.000,01 a 720.000,00

7,54%

0,35%

1,04%

0,25%

2,99%

2,56%

De 720.000,01 a 900.000,00

7,60%

0,35%

1,05%

0,25%

3,02%

2,58%

De 900.000,01 a 1.080.000,00

8,28%

0,38%

1,15%

0,27%

3,28%

2,82%

De 1.080.000,01 a 1.260.000,00

8,36%

0,39%

1,16%

0,28%

3,30%

2,84%

De 1.260.000,01 a 1.440.000,00

8,45%

0,39%

1,17%

0,28%

3,35%

2,87%

De 1.440.000,01 a 1.620.000,00

9,03%

0,42%

1,25%

0,30%

3,57%

3,07%

De 1.620.000,01 a 1.800.000,00

9,12%

0,43%

1,26%

0,30%

3,60%

3,10%

De 1.800.000,01 a 1.980.000,00

9,95%

0,46%

1,38%

0,33%

3,94%

3,38%

De 1.980.000,01 a 2.160.000,00

10,04%

0,46%

1,39%

0,33%

3,99%

3,41%

De 2.160.000,01 a 2.340.000,00

10,13%

0,47%

1,40%

0,33%

4,01%

3,45%

De 2.340.000,01 a 2.520.000,00

10,23%

0,47%

1,42%

0,34%

4,05%

3,48%

De 2.520.000,01 a 2.700.000,00

10,32%

0,48%

1,43%

0,34%

4,08%

3,51%

De 2.700.000,01 a 2.880.000,00

11,23%

0,52%

1,56%

0,37%

4,44%

3,82%

De 2.880.000,01 a 3.060.000,00

11,32%

0,52%

1,57%

0,37%

4,49%

3,85%

De 3.060.000,01 a 3.240.000,00

11,42%

0,53%

1,58%

0,38%

4,52%

3,88%

De 3.240.000,01 a 3.420.000,00

11,51%

0,53%

1,60%

0,38%

4,56%

3,91%

De 3.420.000,001 a 3.600.000,00

11,61%

0,54%

1,60%

0,38%

4,6

3,95%

Fonte: Receita Federal (Redao dada pela Lei Complementar n 139, de 2011 - produo de efeitos a partir de 1 de janeiro de 2012).

Observe que o Imposto de Renda de Pessoa Jurdica IRPJ incide sobre o valor do faturamento, independentemente do nvel do lucro que a empresa obtenha, fruto de sua operao.
28

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3.6.3. Regime especial de tributao (ICMS Presumido)7

Por meio do Decreto Estadual n 45.048 de 07/07/2000, o governo do Estado de So Paulo concedeu
a possibilidade de opo por regime tributrio especial de pagamento do ICMS aos contribuintes que
exeram a atividade de fornecimento de refeies (bares, restaurantes e estabelecimentos similares).
O regime criado parecido com a sistemtica do lucro presumido para apurao do imposto de renda das
pessoas jurdicas.
1 - O que o regime especial?
O regime especial de tributao consiste em tributar a receita bruta auferida, sem aproveitamento dos
crditos de ICMS relativos s entradas de mercadorias.
2 - Base de clculo do ICMS:
Para apurao da receita bruta tributvel excluem-se as vendas de mercadorias cujo ICMS j foi pago
antecipadamente, por meio da substituio tributria (cerveja, chope, refrigerantes, gua e cigarros), bem
como mercadorias com imunidade tributria garantida pela Constituio Federal.

3 - Alquota aplicvel:
Para apurao do imposto devido aplica-se a alquota de 4,5% sobre a receita bruta tributvel.
4 - Efeitos da opo:
A opo pelo regime dispensa o contribuinte do pagamento de eventual complemento do ICMS na hiptese
de venda de mercadorias sujeitas ao pagamento antecipado do imposto, pela substituio tributria, por
valor superior base de clculo da reteno, conforme estabelece a rotina prevista na Portaria CAT 17/99.

3.7. Determinao do fator tributrio

Com base na expectativa do faturamento anual da empresa (vide tabela no captulo 3.6.2) identifique a alquota
total em que ela se enquadra ou consulte o seu contador sobre a alquota aplicada sua empresa.
Com base na frmula a seguir, faa as devidas substituies considerando um faturamento de R$ 2.300.000/ano:

FT =
FT =
7

100 - % Impostos
100
89,87
100

FT =

100 - 10,13
100

FT = 0,8987

Fonte: www.fiscosoft.com.br

29

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3.7.1. Aplicao do fator tributrio

A partir do preo calculado no item 3.5, vamos inserir os impostos ao valor do produto calculado em R$ 10,05,
por refeio.
pv =

preo sem impostos

ft

pv =

R$ 10,05
0,8987

PV = R$ 11,18

Observe que se deduzirmos os impostos de 10,13% do preo de venda, retornamos ao preo lquido, garantindo
assim, o resultado esperado.

3.8. Dicas
Esse material dar condies ao empresrio de calcular com exatido o seu preo de venda, contudo, importante
que se entenda que os valores, frutos destes clculos, so considerados como preo padro.
Na prtica, este preo padro deve ser comparado com o valor de mercado e, sendo menor, garantir a possibilidade de ganhos adicionais, pois certamente o empresrio poder optar por utilizar o valor de mercado. Contudo,
quando a relao inversa, ou seja, o valor de mercado inferior ao preo padro, o empresrio dever analisar
os seguintes aspectos:

O grupo de itens que compem o custo pode ser negociado ou alterado de maneira a se obter reduo (reviso
de cardpio).
O grupo de itens que compem a despesa pode ser otimizado em relao ao volume dos negcios realizados
e/ou pretendidos.
A meta de venda pode ser ampliada dentro de uma realidade de mercado e capacidade de execuo.
A expectativa de retorno do negcio est alinhada ao segmento, ao mercado e economia de forma geral.
H um processo de canibalizao do mercado pelos concorrentes.
O tipo de produto ofertado apresenta sinais de declnio de demanda perante o seu mercado.

Veja, so vrias situaes que extrapolam a questo tcnica da formao do preo ideal. Trata-se de questes
operacionais e estratgicas da empresa. Via de regra, o empresrio no encontrar um grande problema e um
nico aspecto, mas sero as pequenas mudanas em vrias delas, que em conjunto, consolidaro uma condio
competitiva da empresa.

4. Controle de Estoque
A gesto dos estoques atua entre duas grandes linhas limites de gesto: o limite inferior, representado pelo
estoque mnimo necessrio para garantir a operao da empresa, e o limite superior, que delimita a capacidade
financeira da empresa em imobilizar recursos no formato de estoque.

30

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4.1. Inventrios de produtos e insumos

O inventrio uma importante ferramenta de gesto da empresa, ao passo que aufere o volume dos estoques de
matria-prima e produtos acabados, e, consequentemente, o volume de recursos financeiros imobilizados nestes
formatos. Na prtica, significa que quanto mais eficiente for a gesto do estoque, menor ser o investimento nele.
Os inventrios de estoque so classificados como:

4.1.1. Inventrio rotativo

Realizado constantemente a partir de critrios e ciclos definidos em funo da classificao ABC8 dos itens inventariados. Tem por objetivo identificar falhas no processo operacional do dia a dia para alavancar um processo
de melhoria contnua dos controles e processos. Na prtica, significa que itens crticos so inventariados mais
constantemente e os no crticos, mais espaadamente.

4.1.2. Inventrio peridico

O inventrio peridico, alm de ser base para demonstrativos financeiros, tambm fornece informaes para a elaborao de um planejamento estratgico dos estoques. Este planejamento visa mitigar os efeitos da sazonalidade da
oferta e da demanda dos produtos, de forma a garantir a disponibilidade dos mesmos e manter o nvel de resultado
da empresa.
A periodicidade do inventrio, depender de quo eficiente for o inventrio rotativo. Se o nvel de distores encontradas no dia a dia for pequeno, a necessidade de se efetuar um inventrio peridico ser menor, podendo at ter
uma frequncia anual.

4.1.3. Inventrio de outros itens

Alm do inventrio dos estoques, a empresa deve realizar periodicamente o inventrio dos bens e utenslios.
Neste tipo, verificado se todas as mquinas, equipamentos, mveis e veculos adquiridos pela empresa esto
presentes e em bom estado de utilizao.
Em restaurantes, todo o material de suporte ao servio para cliente (copos, pratos, talheres etc.) possuem grandes baixas por perda e quebra. Portanto, fundamental que se tenha um controle preciso dos itens que esto
em uso e do nvel do estoque para reposio.
Outra forma de inventariar o estoque de produtos da empresa pelo descarte de alimentos. A anlise volumtrica
do descarte de alimentos trar informaes importantes sobre o desperdcio, seja na produo, seja no salo.

8
Trata-se de classificao estatstica de materiais, baseada no princpio de Pareto, em que se consideram duas mtricas de medio a fim de se estabelecer pesos, como: risco vs.
retorno, quantidade vs. custo e quantidade vs. validade.

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No Brasil, descartado o equivalente a R$ 12 bilhes em alimentos por ano. Essa montanha de comida daria
para alimentar cerca de 30 milhes de pessoas, ou 8 milhes de famlias durante um ano inteiro. O clculo foi
feito pela Secretaria de Agricultura e Abastecimento do Estado de So Paulo. Do total de desperdcio no pas,
segundo a EMBRAPA, 10% ocorrem na colheita, 50% no manuseio e transporte, 30% nas centrais de abastecimento e os ltimos 10% ficam diludos entre supermercados e consumidores9.
No h estudos conclusivos que determinem o desperdcio em restaurantes, mas estima-se que as perdas nos
setores de refeies coletivas cheguem a 15%10.

4.1.4. PEPS
Grande parte do desperdcio em restaurantes est relacionada perda da validade dos produtos. Em parte, isso
ocorre em funo da forma como os produtos so armazenados. A metodologia PEPS (Primeiro que Entra, Primeiro
que Sai) sugere que os produtos estejam dispostos de forma que os mais antigos estejam a frente dos mais novos.
Assim, sempre que se buscar um item no estoque, o produto mo sempre ser o mais antigo.

4.2. Determinaes de estoque mnimo e mximo

O estoque mnimo ou tambm chamado estoque de segurana, determina a quantidade mnima que existe no
estoque, destinada a cobrir eventuais atrasos no suprimento para visar a garantia do funcionamento eficiente do
processo produtivo, sem o risco de faltas.
Entre as causas que ocasionam estas faltas, pode-se citar as seguintes: oscilaes no consumo, oscilaes
nas pocas de aquisio, ou seja, atraso no tempo de reposio, variao na quantidade, quando o controle de
quantidade rejeita um lote e diferenas de inventrio.
A determinao do estoque mnimo pode ser feita pela fixao de determinada projeo mnima, estimada no
consumo e clculo com base estatstica.
O estoque mximo igual soma do estoque mnimo e do lote de compra. O lote de compra poder ser econmico ou no.
Em condies normais de equilbrio entre a compra e o consumo, o estoque oscilar entre os valores mximo e mnimo.
O estoque mximo uma funo do lote de compra e do estoque mnimo e, evidentemente, ir variar todas as
vezes que uma ou duas parcelas acima variarem. O estoque mximo sofrer tambm limitaes de ordem fsica,
como espao para armazenamento. possvel ainda, diminuir tanto o tamanho do lote quanto o estoque mnimo,
quando a falta de capital torna-se maior.

MLLER, P.C. Avaliao do desperdcio de alimentos na distribuio do almoo servido para os funcionrios de um hospital pblico de Porto Alegre- RS, 2008.
GOULART, R.M. Desperdcio de alimentos: Um problema de sade pblica. JUL./AGO./SET. 2008. ANO XIV, N 54. 285-288.

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prefervel diminuir o tamanho do lote a diminuir o estoque mnimo, a fim de evitar a paralisao da produo
por falta de estoque.
ESTOQUE
ENTRADA

3 2

SADA

Sugere-se que a verificao da validade dos produtos deva ser feita concomitantemente com o inventrio rotativo.

5. Fontes
Iudcibus, Srgio
Manual de Contabilidade Das Sociedades por Aes (aplicvel s demais sociedades)/Srgio Iudcibus,
Eliseu Martins, Ernesto Rubens Gelbcke; 6 ed. So Paulo Editora Atlas S.A., 2003.
Warren, Carl S.
Contabilidade Gerencial/Carl S. Warren, James M. Reeve, Philip E. Fess; traduo da 6 ed. norte-americana
Andre O. D. Castro. So Paulo Pioneira Thomson Learning, 2003.
Horngren, Charles T.
Contabilidade de custos/Charles T Horngren, George Foster, Srikant M. Datar; traduo Jos Luiz Paravato
Rio de Janeiro LTC Livros Tcnicos e Cientficos Editora S.A., 2000.
Churchill, Gilbert A.
Marketing: criando valor para os clientes/Gilbert A. Churchill Jr., J Poul Peter; traduo Ceclia Camargo
Bartalotti e Cidd Knipel Moreira So Paulo: Saraiva 2005
Ballou, Ronald H.
Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logstica empresarial/Ronald H. Ballou; traduo Raul Rubenich.
5. Ed. Porto Alegre: Bookman 2006.
Chase, Richard B.
Administrao de produo para a vantagem competitiva/Richard B. Chase, F. Roberts Jacobs, Nicholas T.
Aquilano; traduo R. Brian Taylor. 10 ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
MLLER, P.C.
Avaliao do desperdcio de alimentos na distribuio do almoo servido para os funcionrios de um hospital pblico de Porto Alegre-RS, 2008.
GOULART, R.M.
Desperdcio de alimentos: um problema de sade pblica. JUL./AGO./SET. 2008. ANO XIV, N 54. 285-288.
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Anotaes:

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Anotaes:

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Se destacando
no mercado

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importante que o restaurante possua uma identidade prpria, uma marca, para que se destaque no mercado,
deixando de ser s aquele restaurante que fomos no domingo para se tornar lembrado pelos clientes. Dessa
forma, a empresa deve utilizar recursos que atraiam o seu pblico-alvo, promovendo um ambiente agradvel e uma
experincia positiva para estimular o seu retorno e a indicao do estabelecimento a outras pessoas.
Para criar esse ambiente o empresrio deve dirigir a sua divulgao para o seu pblico-alvo e utilizar recursos de
visual merchandising, que so um conjunto de aes coordenadas aplicadas no estabelecimento que estimulam, de
forma positiva, os sentidos dos consumidores de forma a influenciar na deciso de escolha, permanncia e retorno
do cliente ao estabelecimento.

1. DIVULGAO
A divulgao deve ser de fcil compreenso e objetiva, chamando a ateno do consumidor de imediato.
Defina o pblico-alvo que quer atingir, a quantidade, seus hbitos, preferncias e identifique a melhor forma
de comunicar-se com eles (internet, e-mail, redes sociais, material impresso, rdio, revista etc).
Crie uma pgina na internet e nas rede sociais, com fotos atuais do local retratando o ambiente fsico
conforme a realidade.
Mantenha as pgina sempre atualizadas e com contedos que sejam interessantes para o consumidor
voltar a acess-las.
Mantenha links com as redes sociais e compartilhe com seus seguidores receitas, novidades e promoes do estabelecimento.
No material impresso, a forma, a mensagem e a qualidade devem estar de acordo com o nvel do estabelecimento e o perfil do pblico-alvo. Folhetos, banners e demais publicaes devem seguir os padres de
cores e fontes do logotipo e da comunicao interna da empresa. Sempre utilize material fotogrfico que
seja prprio e fiel realidade do produto e da empresa.
Desenvolva parcerias para a divulgao do estabelecimento com outras empresas. Por exemplo, se houver
uma marca de roupa com uma forte Fan Page, que tenha mais de 10 mil seguidores em uma rede social,
pode-se realizar um sorteio junto aos seguidores no valor de R$ 100,00 de consumao no estabelecimento
de alimentao. O parceiro ganha oferecendo algo novo, diferente para seu cliente e sem custo algum,
enquanto o restaurante ou bar investe um valor simblico para divulgar sua empresa/marca para milhares
de pessoas, entre clientes existentes ou potenciais clientes.

2. FACHADA

A fachada fundamental para o marketing do estabelecimento, pois funciona como um carto de visita e
uma forma de diferenciar-se da concorrncia. o primeiro impacto visual da empresa.
Inclui toda a rea frontal do estabelecimento como: muros, paredes, luminosos, iluminao e caladas.
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Mantenha todos os itens da fachada em perfeitas condies de conservao e limpeza.

As cores da fachada, nomes, smbolos, luminosos e letreiros merecem ateno especial, pois transmitem
muitos significados e podem ajudar ou atrapalhar na atrao dos clientes. importante que sejam coerentes com a proposta do estabelecimento.
Atente-se legislao municipal (quando houver) em relao metragem dos luminosos, letreiros
e o seus contedos.
Adeque a calada e o interior do estabelecimento de acordo com as legislaes de acessibilidade.

3. COMUNICAO INTERNA

importante que a toda a decorao, assim como mveis, culinria, preos, cardpio e todo o aspecto do
estabelecimento estejam de acordo com o pblico-alvo.
Aproveite todos os pontos de contato com o cliente como mesas, paredes, banheiros, caixa, entre
outros, para expor a marca, promoes, eventos e aes do estabelecimento.
Na mesa: coloque displays com promoes da semana ou a divulgao de algum prato especial
com boa margem de lucro para estimular o consumo.
Nas paredes, instale uma lousa ou um banner com o cardpio do dia, ou opes de produtos
especficos que merecem destaque.
No caixa, exponha a sua marca e comunicaes obrigatrias (proibido fumar, proibida a venda de
bebidas alcolicas para menores etc.).
Os banheiros, alm de estarem sempre limpos e equipados com todos os descartveis, podem
contribuir com a afixao de quadros de avisos, para informar aes de sustentabilidade, sociais e
de parcerias que contribuam para formar uma imagem positiva do estabelecimento.
Use uma comunicao atraente, mantenha o foco na simplicidade.
Crie uma imagem dominante, mas evite a poluio visual.
Use cores contrastantes, diferentes e letras grandes e legveis.
A msica cria um envolvimento no ambiente do salo, portanto deve estar de acordo com o
perfil do pblico e com a proposta do estabelecimento.
Ateno sonorizao, ventilao e iluminao empregadas no ambiente. Tudo deve estar de
acordo com o perfil do pblico e com a proposta do estabelecimento.

3. FONTES
MARICATO, Percival
Marketing para bares e restaurantes. Rio de Janeiro: Editora Senac Nacional, 2004. PROGRAMA COMRCIO VAREJISTA Sebrae-SP
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Anotaes:

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Restaurante
sustentvel

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Sustentabilidade dentro da empresa no envolve somente a gesto e suas finanas, mas tambm o impacto social
e ambiental de suas operaes. Ao melhorar a sustentabilidade, empresas do ramo de alimentao exercem uma
enorme diferena em questes como alteraes climticas, bem-estar animal e resduos de alimentos.
Sustentabilidade boa para os negcios e para o planeta. Matria-prima sustentvel, reciclagem de resduos e
eficincia energtica so temas que os clientes cada vez mais querem ter informaes. Para um melhor entendimento, ns dividimos a sustentabilidade em 14 reas de foco por meio dos itens Meio Ambiente, Sociedade e
Matria-Prima.

1. Meio Ambiente
Um restaurante sustentvel observa o aspecto ecolgico de uma maneira macro, analisando os impactos que a
empresa exerce no meio ambiente, desde o campo at a mesa, alm do que acontece com o que no consumido.

PORQUE
POUPAR GUA

Poupar gua significa menos dinheiro indo pelo ralo, tornando a conta de gua mais barata e economizando
recursos to preciosos. Um restaurante mdio pode utilizar no mximo, 300 mil litros de gua por ano. O objetivo
de estabelecer este limite promover a eficincia e a conservao de gua em meios de alimentao fora do lar.
So observados, por exemplo, a vazo de gua nas torneiras, modelos de descargas dos banheiros, tipos de vlvulas
em mangueiras, painis solares, como so lavadas as roupas dos funcionrios etc. Outra grande ao que afeta
positivamente o meio ambiente e o financeiro da empresa a captao e reutilizao de gua de chuva na irrigao
de jardim, lavagem de caladas e vasos sanitrios.

PORQUE
RECICLAR

Grande parte dos materiais existentes em um restaurante so derivados de papel e plstico, o que agrava ainda
mais a necessidade de haver separao e reciclagem do lixo. Manipular corretamente o uso de produtos qumicos de
limpeza e o destino do leo tambm so atributos de sustentabilidade. Um restaurante mdio pode produzir somente
150.000 toneladas de lixo por ano. O objetivo disso estimular os restaurantes a no produzir resduos, aumentando
o estoque de itens reutilizveis, a reciclagem e a compostagem.

PRTICAS
SUSTENTVEIS

As prticas da cadeia de suprimentos (matria-prima) tm efeitos econmicos e sociais, bem como ambientais. Uma
poltica de cadeia de suprimento responsvel o corao de um restaurante sustentvel. Exemplo: o uso de frangos
orgnicos ao invs de frangos criados em granja.

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EFICINCIA
ENERGTICA

A eficincia energtica de um restaurante gera menos gs carbnico e obviamente, uma conta de luz mais barata.
Manuteno contnua de equipamentos e seus usos corretos, instalao de sensores e de lmpadas econmicas
so aes bsicas e fundamentais que geram bons resultados. Os restaurantes so os maiores consumidores de
energia eltrica no setor comercial. Busca-se aqui, estimular os estabelecimentos a se tornarem baixos emissores de
carbono e a usar apenas energia de maneira sustentvel, ou seja, com equipamentos mais eficientes, compensando
o consumo com fontes renovveis de energia limpa, sempre que possvel.

GESTO DE
RESDUOS

A gesto de resduos deve envolver a reduo, reutilizao e reciclagem, que ajudam na reduo dos custos e
colaboram com as cooperativas de reciclagem. O objetivo deste tpico desestimular o uso de produtos que tenham
matrias-primas extradas de recursos virgens, como as que so feitas base de petrleo, e sim estimular o consumo
de produtos feitos de materiais biodegradveis, ou materiais que tenham sido previamente reciclados.

2. Sociedade
fcil pensar que a sustentabilidade em restaurantes esteja apenas relacionada ao seu consumo e s boas
prticas ambientais, mas a sociedade to importante quanto. Vale ressaltar que na atualidade, quanto mais
sustentvel for o estabelecimento e ele interagir com a sua comunidade, gerando bem-estar, benefcios e outros
aspectos qualitativos, maior sero suas chances de aumentar o fluxo de clientes e fideliz-los.

GANHA-GANHA

TRATAMENTO
DE PESSOAS

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A participao da comunidade um ganha-ganha para o restaurante e as pessoas ao seu redor. Envolvimento

local, por meio de entidades beneficentes, gera recompensas para o estabelecimento, pois o mesmo ser bem visto
e lembrado pela sociedade.

Tratar as pessoas de forma justa bom para os funcionrios, fornecedores e clientes. Se a empresa s faz o bem ao
prximo, a probabilidade das pessoas reagirem da mesma forma se torna ainda maior. Adaptar o estabelecimento
para acessibilidade total no somente um requisito legal, mas tambm demonstra o quanto a empresa se importa
com o prximo, independente de suas necessidades.

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ALIMENTAO
SAUDVEL

Alimentao saudvel algo que est cada vez mais relevante na vida das pessoas. Sendo assim, os restaurantes tm
um papel importantssimo a desempenhar, oferecendo opes saudveis aos seus clientes. A indstria alimentcia
tem o poder para influenciar a cadeia de abastecimento alimentar. Como resultado das decises de compra do
restaurante, a indstria pode minimizar alguns dos efeitos negativos da produo industrial e da pecuria, do uso
de agrotxicos, da pesca ilegal e at mesmo, do transporte de alimentos, avanando no apoio sustentvel local,
privilegiando a agricultura familiar e alimentos orgnicos.

H pesquisas que destacam os principais aspectos considerados mais importantes pelo consumidor no Brasil, na
hora de experimentar um produto:
54% Ser da marca em que eu confio ou que conheo.
52% - Ser gostoso ou saboroso.
28% - Ser nutritivo, enriquecido com vitaminas.
27% - Ser um alimento de qualidade.
27% - Ser barato.
22% Ser um alimento com menos conservantes.
Fonte: http://gsmdblog.com/2013/06/06/mercado-de-alimentos-saudaveis-deve-passar-de-r-40-bi-em-2014-no-brasil/

MARKETING
RESPONSVEL

Restaurantes verdadeiramente sustentveis necessitam divulgar suas aes, no s para simpatizar e atrair seus
clientes, mas tambm para conscientiz-los a adotar aes positivas para com o meio ambiente. Transparncia
fundamental. Se a empresa divulga o uso de produtos orgnicos, porm, em sua procedncia houve o uso de
agrotxicos, torna-se tudo uma farsa, podendo at mesmo, comprometer a imagem do estabelecimento.

3. MATRIA-PRIMA
A alma de um restaurante sustentvel o uso de matria-prima com procedncia correta e responsvel.

AGRICULTURA

Agricultura ambientalmente positiva ajuda

a proteger a paisagem, reduzir a poluio
e a perda da biodiversidade, combate e
engloba o movimento orgnico.

CONSUMO DE
ALIMENTOS

O consumo de alimentos locais e sazonais

essencial para a sustentabilidade. O
consumo de matria-prima regional aquece
a economia local. O custo da matria-prima
tambm menor, assim como o uso de
alimentos sazonais.

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USO DE
ANIMAIS

COMRCIO
JUSTO OU
FAIR TRADE

O uso de espcies de animais de origem

sustentvel de extrema importncia,
pois alguns podem sofrer risco de extino.
Respeitar a sazonalidade e temporadas
de pesca so exemplos de caractersticas
sustentveis.

USO DE
CARNES
E LATICNIOS

O uso de carnes e laticnios de procedncia

sustentvel e rastrevel necessrio e
conta como um ponto positivo de venda
para os clientes.

O comrcio justo ou fair trade tambm faz parte da sustentabilidade. A empresa necessita saber a procedncia
de sua matria-prima e ter a certeza que os produtores no foram prejudicados ou tiveram desvantagem em sua
comercializao, quando negociados com as grandes empresas do mercado. Trata-se de garantir que o preo de
mercado seja pago e que as condies de trabalho mantenham um nvel decente.

Um restaurante sustentvel deve dividir suas aes e conceitos com a comunidade e seus clientes, buscando
promover cada vez mais, a conscientizao dos seus clientes, gerando conhecimento sobre prticas sustentveis,
empatia entre o negcio e os clientes e at promovendo a sua fidelizao.

4. Fontes
The Sustainable Restaurant Association
http://www.thesra.org/about-us/what-is-sustainability/sourcing/
http://www.thesra.org/about-us/what-is-sustainability/environment/
http://www.thesra.org/about-us/what-is-sustainability/society/
http://www.thesra.org/about-us/what-is-sustainability/
http://www.thesra.org/about-us/what-are-sustainable-restaurants/
http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/2DC16DC62EE6E53983257A3A00548B9D/$File/
NT000477A6.pdf The Sustainable Restaurant Association
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5. Quer saber mais?

Continue aprendendo e melhorando a sua empresa! Participe das palestras, cursos EAD e baixe as demais publicaes do Receita de Sucesso no site do Sebrae-SP.
Cursos online:
http://www.ead.sebrae.com.br/
Boas prticas nos servios de alimentao
DOlho na Qualidade: 5 Ss para os pequenos negcios
http://ead.sebraesp.com.br/hotsite/cursos.asp
Tendncias e Inovaes em Servios de Alimentao
Cursos presenciais:
http://www.sebraesp.com.br/index.php/97-produtos-presenciais
Programa Alimento Seguro PAS
Telessala Sabor & Gesto

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Anotaes:

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