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A negao de um conflito mais prejudicial que a sua existncia, pelo simples fato de que o reconhecimento do
mesmo conduz a uma busca de soluo.
A negao de um conflito mais prejudicial que a sua existncia, pelo simples fato
de que o reconhecimento do mesmo conduz a uma busca de soluo.
Em muitas culturas empresariais, cultiva-se a prtica incondicional da conciliao,
dos panos quentes ou do deixa pra l, fazendo-se vistas grossas s relaes e
situaes de choque aberto ou camuflado -, sob a justificativa de se evitar o
conflito.
Trata-se de uma miopia em administrao. Na maioria das vezes, essa resistncia
em admitir o conflito advm do temor de tomar as decises que a situao requer.
Trata-se de uma posio cmoda, porm perigosa, pois, enquanto no se admite o
conflito, ele continua crescendo nos bastidores e pode chegar a um ponto de no
mais se ter controle sobre ele. Quando este ponto atingido, a fase seguinte a da
exploso, com todos os danos resultantes, alguns dos quais irreparveis.
A verdade que no h como impedir a ocorrncia de conflitos entre pessoas num
contexto to naturalmente competitivo como o das organizaes.
Neste contexto, todos os profissionais buscam o desenvolvimento da carreira, e no
podemos esquecer que o topo da pirmide hierrquica muito mais estreito do que
a sua base e, portanto, nem todos aqueles que se encontram aqui cabero ali.
Dessa corrida para o alto, costuma resultar um tipo freqente de conflito, por fora
de uma competio nem sempre saudvel. Portanto, parece-me de muito mais bom
senso aprendermos a administrar os conflitos do que tem-los ou, o que pior,
neg-los.
Permito-me aqui dar algumas recomendaes nesse sentido.
. Internalizar na equipe a prtica da tica e do respeito profissional.
perfeitamente possvel a competio sadia, desde que sejam observados estes
princpios. Cabe ao gestor de pessoas estimular o comportamento tico,
principalmente pelo exemplo, o qual pode ser observado dentre outras maneiras
pelos critrios que o mesmo utiliza nas aes e decises.
. Promover reunies peridicas entre os dirigentes e os gestores. Se bem
conduzidas, essas reunies breves e objetivas - so excelentes oportunidades
para que sejam definidos ou reforados os pontos fundamentais dos princpios
ticos que se deseja utilizar para as situaes quem possam gerar conflitos.
. Estimular o esprito de equipe. Atualmente, no h mais espao para os heris
solitrios e o futebol tem sido um excelente exemplo disso. Da mesma maneira
que um time, nenhuma empresa sobrevive mais custa apenas de valores
individuais. Acabou a era do eu ganhei, ns empatamos, vocs perderam. Hoje,
todos ganham ou todos perdem. Por isso, decisivo instalar, alimentar e manter o
esprito de grupo, priorizando os mritos coletivos, evitando protecionismos,
salvadores da ptria e estrelas na equipe.
. Manter a empresa receptiva a mudanas. As inovaes devem ser vistas como
elementos de crescimento e no como fatores geradores de insegurana. Muitos
conflitos nascem do temor a mudanas, criando resistncias de um lado e
(re)presses do outro. Toda a equipe deve ser levada a compreender que, se
verdade que no se deve mudar apenas por modismo ou mania de contestao,
tambm verdade que no devemos nos opor a mudanas apenas por apego ao
passado ou pelo eventual desconforto de ter que aprender ou fazer coisas novas.