Você está na página 1de 19

ESTRUTURA TEMA SEMINRIO- FERRAMENTAS DE GESTO DE

PROCESSOS
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Gesto de processos
Definio de processo
Processos, Sub Processos, Atividades e Tarefas
Aplicao da gesto de processos
Ferramentas de Gesto
Exemplos na construo civil - Gerdau

Gesto de Processos
A gesto de processos tem o objetivo de proporcionar a melhoria contnua e
acompanhamento dos todos os processos da organizao, para que toda a
cadeia produtiva atenda aos requisitos de qualidade e desempenho
possibilitando assim uma otimizao de recursos e crescimentos.
Os objetivos de uma organizao so atingidos atravs da combinao de
recursos humanos e tecnolgicos, estes se correlacionam e juntos influenciam
diretamente no desempenho da companhia.
Para que haja um mapeamento de todos os processos, dificuldades,
estatsticas e desempenho, a organizao necessita de ferramentas de gesto
de seus processos, para proporcionar ao gestor da empresa, a viso sistmica
e global de sua organizao para tomada de deciso.
importante relatar tambm que os fatores externos como clientes, governo,
fornecedores, parceiros, concorrentes so de extrema importncia e influncia
para a sobrevivncia da organizao.
Definio de Processo
Processos so transformaes de entradas, em sadas. Podemos determinar
como entradas os fornecedores, internamente a empresa executa as
atividades de forma coordenada para atender a demanda e resultar no produto
ou servio final. As sadas resultam em produtos ou servios que atendam as
necessidades e exigncias dos clientes.

Portanto processos so conjuntos de condies e causas que obedecem a


determinadas etapas para resultar na sada de produtos e servios com a
transformao das entradas.
Deve existir uma relao entre a organizao , fornecedores e clientes onde
preciso repassar as expectativas a respeito da qualidade dos produtos ou
servios recebidos ou fornecidos para melhoria contnua.

Fonte: Gesto de processos- Unicamp Set-12 Fonte: <http://www.cpc.unc.edu/


measure/training/materials/basic-me conceptsportuguese/Gestao_Processos
_UNICAMP_ 170903.pdf>

A estrutura organizacional da empresa e a relao entre departamentos e seus


respectivos gestores um fator que influencia na forma de gesto dos
processos da empresa. Na figura a seguir, temos a exemplificao de uma
estrutura organizacional de uma empresa tradicional, onde cada departamento
trabalha independentemente suas demandas e no h uma relao entre
departamento.

Na figura a seguir podemos observar a exemplificao da estrutura


organizacional de uma empresa onde h o foco nos processos e inter-relao
entre os departamentos para anlise e melhoria contnua.

Fonte: Gesto de processos- Unicamp Set-12 Fonte: <http://www.cpc.unc.edu/


measure/training/materials/basic-me conceptsportuguese/gestao_processos
_unicamp_ 170903.pdf>

Processos, Sub Processos, Atividades e Tarefas


Devemos aprofundar o nvel de detalhamento dos processos da empresa, de
forma a descrever cada etapa de uma tarefa e sua influncia em atividades e
outros processos. Esse detalhamento ir formar um conjunto de atividades que
chamaremos de sub processo.
As atividades de cada departamento se relacionam com outros, fazendo com
que a sada de um departamento seja a entrada do outro, isso se denomina
cadeia de fornecimento.

Fonte: Gesto de processos- Unicamp Set-12 Fonte: <http://www.cpc.unc.edu/


measure/training/materials/basic-meconceptsportuguese/gestao_processos_
unicamp_ 170903.pdf>

Alm da modalidade da estrutura organizacional temos tambm a forma de


abordagem vertical e horizontal.
Na abordagem vertical existe uma hierarquia efetiva de cargos mais altos que
gerenciam os processos de forma macro e cobram as demandas dos cargos
mais baixos que participam dos sub-processos.
Na abordagem horizontal, existe uma interface entre os nveis onde os
processos so tratados e repassados entre departamentos do mesmo nvel.

Fonte: Gesto de processos- Unicamp Set-12 Fonte: <http://www.cpc.unc.edu/


measure/training/materials/basic-meconceptsportuguese/gestao_processos_
unicamp_ 170903.pdf>

Aplicao da gesto de processos

Para implantao de uma ferramenta de gesto de processos, a organizao


deve primeiramente identificar e mapear as etapas chaves do negcio. Trata-se
dos processos primordiais para sobrevivncia da empresa, ou que apresentam
risco aos recursos e ao desempenho dos outros processos.
Estabelecer

as

metas

objetivos

da

organizao,

considerando

detalhamento das atividades, recursos necessrios e pessoal. Assegurar o


comprometimento e trabalho em equipe com a formao de lderes para
suporte e apoio s equipes. Estabelecer prazos para anlises peridicas e
reportes aos gestores
Ferramentas de Gesto
Podemos dividir as ferramentas de gesto de processos em duas vertentes:
Ferramentas de Gesto de Rotinas e de Melhorias e Inovao.

Ferramentas de Gesto de Rotinas:

5S;
Anlise da Causa Fundamental 5 porqus;
Auditoria de Padres;
Avaliao de Processos;
CEP Controle Estatstico do Processo;
Diagrama de Disperso;
Kanban;
Mapa de Processo;
Mtodo de Cumbuca;
Padronizao;
PDCA;
SIPOC;
Tratamento de Falhas;
Troca Rpida de Ferramentas.

Ferramentas de Gesto de Melhorias e Inovao:

5W1H;
7 Ferramentas de Qualidades;
Anlise do Fluxo de Valor;
Benchmarking;
Brainstorming;
FMEA;
GSP Grupo de Solues de Problemas;
MASP;
Plano de Ao Anual;
QFD;
Seis Sigma.

5S Objetivo de criar ambientes laborais agradveis, limpos e seguros,


proporcionando ambientes propcios implantao de outros sistemas, e
melhorar a qualidade de vida dos colaboradores.
Conforme fonte de pesquisa Viver 5S, criado no Japo, seu papel cuidar da
base, facilitando o aprendizado e prtica de conceitos e ferramentas para a
qualidade. Isso inclui cuidar dos ambientes, equipamentos, materiais, mtodos,
medidas, e, especialmente, pessoas.

Seiri
Seiton
Seisou
Seiketsu
Shitsuke

Senso de Utilizao
Senso de Ordenao
Senso de Limpeza
Senso de Sade
Senso de Autodisciplina

Fonte: http://5s.com.br/2/o-que-e-5s.php
Na construo civil a aplicao da ferramenta dos 5 S vo desde o escritrio t o
canteiro de obras, onde necessria uma organizao dos materiais, limpeza dos
locais de trabalho para que tarefa do colaborador seja desempenhada de forma mais
agradvel, proporcionando maior produtividade e rapidez na execuo das tarefas.

Anlise da Causa Fundamental 5 porqus Objetivo de identificar a


causa raiz de um problema. Essa ferramenta foi desenvolvida pelo Taiichi Ono,
pai do Sistema de Produo Toyota. A premissa desta ferramenta determinar
o que aconteceu, por que aconteceu e descobrir o que fazer para reduzir a
probabilidade de que isso possa acontecer novamente.
Na construo civil podemos utilizar tal ferramenta para identificar por exemplo
as causas de um problema de falta de material na obra, e atuar na causa raiz.
Auditoria de Padres Tem o objetivo de garantir a correta utilizao das
ferramentas e padres definidos e a qualidade, desta forma identifica os pontos
crticos antes da auditoria.
Na construo civil essa ferramenta deve ser constantemente aplicada, pois
qualquer falta de conhecimento do usurio ao manusear um equipamento ou
material poder acarretar em prejuzos , ou ento a no execuo de
documentos dentro dos padres estabelecidos pela empresa ou rgos
fiscalizadores, como dirio de obra por exemplo.
Avaliao de Processos Tem o objetivo de fazer um comparativo entre as
especificaes solicitadas dos clientes com a capacidade dos departamentos
em executar. Ferramenta primordial na construo civil, pois qualquer
7

construtora ou prestador de servios ao receber um projeto para executar


precisa analisar sua capacidade tcnica para atend-lo
CEP Controle Estatstico do Processo Ferramenta que demonstra um
dado estatstico quando houver a percepo de casos especiais, permitindo
que o tratamento excepcional se torne um processo padro. Desta forma na
construo civil, podemos criar um banco de dados de informaes que forem
relevantes para uma anlise das estatsticas, como tempo mdio de execuo
de uma determinada etapa da obra.
Kanban Trata-se de um sistema de programao de produo de acordo
com a demanda, permite reduo de estoques, reduo de perdas, controle
visual do fluxo. Na construo civil essa ferramenta se aplica industrias de
materiais ou ento se a construtora mantm estoque de algum material para
abastecer as obras. De uma forma mais simples esta ferramenta pode ser
aplicada no prprio canteiro de obras para materiais como EPIS.
Mapa de Processo Fornece uma viso abrangente dos processos, com a
informao de fornecedores, clientes, tarefas, entradas e sada dos processos,
desta forma determinando as variveis de controle. No gerenciamento de uma
obra, o uso deste procedimento essencial para o gestor do projeto tomar
deciso e planejar sua obra.
Mtodo de Cumbuca Promover grupos de discusso entre pessoas da
organizao sobre determinados assuntos com o principio de promover o
conhecimento coletivo. Na construo civil o envolvimento de varias reas em
um projeto muito oportuno pois em uma obra o engenheiro civil pode no ter
conhecimento aprofundando de um determinado assunto
PDCA Metodologia de melhorias que foi criado na dcada de 30 que
significa: Plan (Planejar), Do (Executar), Check (Checar), Act (Atuar).
uma ferramenta de melhoria continua, pode ser aplicada em qualquer tarefa.
A primeira etapa consiste na definio de um plano baseado no objetivo da
empresa. Pode-se subdividir esta etapa em cinco fases: Identificao do
8

problema, Estabelecer metas, anlise detalhada do problema e suas


caractersticas, analise do processo e por fim definir um plano de ao.
A execuo do plano de ao definido na etapa Plan ser executada na
prxima etapa Do. Esta etapa subdividida em treinamento e execuo. Para
realizar o treinamento a empresa dever divulgar para o plano de ao aos
colaboradores e como ele dever ser executado. Durante a execuo
importante que sejam realizadas analises peridicas para garantir que as
tarefas estejam sendo efetuadas de acordo com os parmetros estabelecidos.
A terceira etapa Check consiste na verificao dos resultados obtidos aps a
implantao do plano de ao. Nesta fase sero encontrados falhas ou erros
que sero corrigidos para que novamente executadas alcancem os objetivos
definidos.
A ultima etapa a realizao de aes corretivas necessrias e identificadas
na etapa anterior.

SIPOC um formulrio que define o processo antes do mapeamento , com o


objetivo de definir os parmetros e fronteiras que o processo avaliado deve

abranger. Siginifica:

Suppliers , Inputs , Process , Outputs and Customer

(Clientes, Fornecedores, Entradas, Processo, Sadas e Clientes).


Tratamento de Falhas Ferramenta que busca as causas principais de falhas
dentro dos processos, para tratamento e anlise.

Troca Rpida de Ferramentas Trata-se de um mtodo para reduzir o tempo


de interveno dos equipamentos e mquinas para garantir a produtividade e
custos. Para este mtodo ser aplicado preciso formar uma equipe de
melhoria, fazer uma anlise minuciosa da operao, aplicar a ferramenta 5S
para eliminar atividades desnecessrias.
Ferramentas de Gesto de Melhorias e Inovao:
5W E 1H
Uma vez que a situao foi analisada utilizando-se as ferramentas
brainstorming, multivotao, sistema GUT-CD e Diagrama de Ishikawa
deveram montar um plano de ao para corrigir os problemas e/ou
possibilidades de melhoria levantadas.
O plano de ao 5W1H permite considerar todas as tarefas a serem
executadas ou selecionadas de forma cuidadosa e objetiva, assegurando sua
implementao de forma organizada.
Cada ao deve ser especificada levando-se em considerao os seguintes
itens:
What?
When?
Where?
Why?
Who?
How?

O que ser feito?


Quando ser feito?
Onde ser feito?
Por que ser feito?
Quem o far?
Como ser feito?

O plano de ao, aps serem definidas todas as etapas acima, deve ficar em
local visvel por toda a equipe para que as aes passem a ser executadas.

10

Sete Ferramentas de Qualidades


As Sete Ferramentas do Controle de Qualidade so uma designao dada a
um jogo fixo de tcnicas vvidas identificado como sendo muito til em assuntos
diagnosticando relacionado a qualidade.
Elas so chamadas bsicas porque so suficientes para pessoas com pouco
treinamento formal em estatstica, e porque podem ser usadas para resolver a
maioria de assuntos relacionados qualidade. Sendo elas:
1. Diagrama de Pareto: O diagrama de Pareto um grfico de colunas
que ordena as frequncias das ocorrncias, da maior para a menor,
permitindo a priorizao dos problemas, procurando levar a cabo
o princpio de Pareto (80% das consequncias advm de 20% das
causas), isto , h muitos problemas sem importncia diante de outros
mais graves. Sua maior utilidade a de permitir uma fcil visualizao e
identificao das causas ou problemas mais importantes, possibilitando
a concentrao de esforos sobre os mesmos.
2. Diagramas de causa-efeito (espinha de
de Ishikawa):

O Diagrama

de

Ishikawa,

peixe

ou

tambm

diagrama
conhecido

como Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha-de-peixe1 ,


uma ferramenta grfica utilizada para o gerenciamento e Controle da
Qualidade (CQ) em processos diversos, especialmente na produo
industrial.
3. Histogramas: Um histograma pode ser construdo, considerando dado
como qualquer medida ou resultado experimental, para responder s
seguintes questes: Que tipo de distribuio os dados esto sugerindo?
Como os dados esto localizados? Os dados so simtricos? Existem
dados que devem ser desconsiderados por estarem distante dos demais
dentro do conjunto? Como os dados esto dispersos?
4. Folhas de verificao: As folhas de verificao so tabelas ou planilhas
usadas para facilitar a coleta e anlise de dados. O uso de folhas de
verificao economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar
figuras ou escrever nmeros repetitivos. Alm disso, elas evitam
comprometer a anlise dos dados.
11

5. Grficos de disperso: Os diagramas de disperso so representaes


de duas ou mais variveis que so organizadas em um grfico, uma em
funo da outra.
6. Cartas de controle: Carta de controlo um tipo de grfico, comumente
utilizado para o acompanhamento durante um processo, determina uma
faixa chamada de tolerncia limitada pela linha superior (limite superior
de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha
mdia do processo (limite central), que foram estatisticamente
determinadas.
7. Fluxograma: Fluxograma um tipo de diagrama, e pode ser entendido
como uma representao esquemtica de um processo, muitas vezes
feito atravs de grficos que ilustram de forma descomplicada a
transio de informaes entre os elementos que o compem, ou seja,
a sequncia operacional do desenvolvimento de um processo, o qual
caracteriza: o trabalho que est sendo realizado, o tempo necessrio
para sua realizao, a distncia percorrida pelos documentos, quem
est realizando o trabalho e como ele flui entre os participantes destes
processos.

Anlise do Fluxo de Valor


A Anlise do Fluxo de Valor tem como objetivo identificar as aes
necessrias para projetar e produzir um produto especfico dividindo-as em trs
categorias: aquelas que realmente agregam valor, conforme percebido pelo
cliente; aquelas que no agregam valor, mas so necessrias para os sistemas
de atendimento de pedidos ou produo; e as aes que no agregam valor e
que podem ser eliminadas;
Permitir a visualizao de todas as etapas de processo para uma cadeia de
valor, identificando os fluxos de informao, fluxos de materiais, fontes de
desperdcio, lead time total e de cada processo.
Benchmarking
O objetivo do Benchmarking estabelecer metas usando como referencia o
desempenho de organizaes de classe mundial buscando conhecimento e
12

melhores prticas nos referenciais de excelncia para suportar o alcance das


metas estabelecidas, identificar e tambm atingir sistematicamente melhores
desempenhos, atravs da implantao de melhores prticas. As etapas so:
1. Definir as prioridades para realizao de benchmarking (processos,
indicadores, produtos e servios);
2. Identificar os referenciais de excelncia (benchmarks);
3. Coletar e analisar as informaes (lies aprendidas, melhores prticas,
desempenhos diferenciados, etc.);
4. Definir e implementar as melhorias.

Brainstorming
O objetivo do Brainstorming coletar e organizar ideias de todos os
participantes de um grupo de trabalho sem crticas ou julgamentos e obter
sinergia entre as contribuies individuais. As etapas consistem em:
Escolha do tema;
Escolha do coordenador do grupo;
Formao da equipe;
Criar ambiente favorvel;
Gerao de ideias;
Organizao preliminar das informaes;
Anlise das informaes.
FMEA
A Anlise do Modo e Efeito de Falha ou simplesmente (FMEA) um estudo
sistemtico e estruturado das falhas potenciais que podem ocorrer em qualquer
parte de um sistema para determinar o efeito provvel de cada uma sobre
13

todas as outras peas do sistema e no provvel sucesso operacional, tendo


como objetivo melhoramentos no projeto, produto e desenvolvimento do
processo. Seus objetivos so:
Garantir processos mais robustos e estveis;
Reconhecer e avaliar as falhas potenciais que podem surgir em um produto
ou processo;
Identificar aes que possam eliminar ou reduzir a chance de ocorrncia
dessas falhas;
Documentar o estudo, criando um referencial tcnico.
GSP Grupo de Solues de Problemas
O objetivo do GSP Grupo de Solues de Problemas aplicar
conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades de projeto,
de forma a satisfazer os requisitos do mesmo, garantido especialmente que o
escopo definido seja entregue completo, dentro dos prazos e custos
aprovados. Anteriormente este projeto definido como um esforo progressivo
e temporrio, isto , com incio e fim definidos, realizado para gerar um produto
ou servio nico, geralmente envolvendo certo grau de incerteza. Este ciclo
composto das seguintes etapas:
Planejamento;
Execuo;
Controle;
Ao corretiva.
MASP
O Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas MASP uma ferramenta
que consiste em 8 passos estruturados para analisar, planejar, executar,
verificar, padronizar e documentar a soluo de um problema. A norma ISO
9001 em seu requisito 8.5.2 Aes Corretivas utiliza uma abordagem muito
parecida com a do MASP, por isso ele geralmente utilizado em treinamentos
sobre Aes Corretivas e Preventivas para a norma ISO 9001 de Qualidade.
14

As etapas so:

1. Identificar: Nessa etapa voc deve definir claramente o seu problema


(no conformidade) para atac-lo nas etapas posteriores. Ferramentas
utilizadas: Brainstorming,

Anlise

de

Dados

Histricos, Pareto, Histogramas.


2. Observar: Momento de se realizar uma observao profunda sobre o
problema em questo para que a etapa posterior de anlise possa ser
efetuada com o mximo de informaes possveis. Ferramentas
utilizadas: Benchmarking, lista de verificao, Diagrama de Causa e
Efeito.
3. Analisar: Na etapa de anlise do problema o objetivo descobrir as
suas possveis causas fundamentais. Atacando as causas, ser possvel
solucionar o problema de forma eficaz.
4. Ferramentas utilizadas: Questionrios, Benchmarking, Diagrama

de

Causa e Efeito, 5 porqus.


5. Planejar / Plano de Ao: Nesta etapa elabora o Plano de Ao (pode
ser mais de um) para atacar as causas fundamentais dos problemas,
defina responsabilidades, prazos, custos, mtodos de execuo e
indicadores para monitorar a eficcia da ao. Recomendo utilizar o

15

plano de ao 5W2H1S, ou tambm 5W2H. Uma outra ferramenta que


pode ajudar o Cronograma da ao.
6. Agir: Neste momento s colocar tudo em prtica o que foi planejado.
7. Verificar: Aqui feito o controle das aes, verificado se os planos de
ao e cronogramas foram executados e se seus resultados foram
satisfatrios em atender as demandas iniciais. Ferramentas: Anlise de
dados e grficos, pesquisa de satisfao, indicadores, inspeo.
8. Padronizar: Uma vez que a soluo do problema foi alcanada
importante padronizar o seu sucesso, o objetivo evitar que o problema
volte a ocorrer. Por exemplo: se voc teve um problema na inspeo de
matrias - primas porque no existia um procedimento formal e cada
funcionrio recebia os produtos sem algum critrio, ento o momento
de na soluo voc mapear, documentar e implementar esse processo.
Ferramentas:

Formulrios,

procedimentos,

vdeos,

tutoriais, fluxogramas, palestras e treinamentos.


9. Concluir: Este um momento para gesto do conhecimento,
documentar e refletir sobre os problemas e usar essa reflexo como
insumos para o planejamento de futuros projetos e processos. atravs
da concluso e raciocnio que ns e as organizaes conseguimos
melhorar continuamente.

Plano de Ao Anual
O Plano de Ao Anual o planejamento de aes que foram anteriormente
avaliadas e divididas para e execuo no prximo ano, sendo elas preventivas,
corretivas, etc. Ele consiste basicamente na diviso em meses e aes a
serem desenvolvidas dentro do calendrio pr-estabelecido.
QFD - Desdobramento de Funo Qualidade
O

Desdobramento

de

Funo

Qualidade

QFD

(Quality

Function

Deployment) uma tcnica que possvel descobrir e quantificar nas etapas


do desenvolvimento do produto, os vrios requisitos que vo de encontro s
necessidades dos consumidores e, com isso, reduzir os custos e o tempo gasto
no seu desenvolvimento. Seus benefcios de aplicao so:
16

Foco no consumidor e concorrncia;


Registro das informaes;
Interpretaes convergentes das especificaes;
Reduo do tempo de lanamento e reparos aps o lanamento;
Seu formato visual ajuda a dar foco para a discusso da equipe de
projeto;
Aumenta o comprometimento dos membros da equipe com as decises
tomadas, pois parte dela;

Seis Sigma
Seis Sigma ou Six Sigma um conjunto de prticas originalmente
desenvolvidas pela Motorola para melhorar sistematicamente os processos ao
eliminar defeitos. Um defeito definido como a no conformidade de um
produto ou servio com suas especificaes. Seis Sigma tambm definido
como uma estratgia gerencial para promover mudanas nas organizaes,
fazendo com que se chegue a melhorias nos processos, produtos e servios
para a satisfao dos clientes. Diferente de outras formas de gerenciamento de
processos produtivos ou administrativos o Six Sigma tem como prioridade a
obteno de resultados de forma planejada e clara, tanto de qualidade como
principalmente financeiros.
Este conjunto dividido em duas metodologias inspiradas pelo ciclo Plan-DoCheck-Act de Walter A. Shewhart (amplamente difundidas por W. Edwards
Deming, no Japo ps-guerra). Estas metodologias, compostas de cinco fases
cada, so chamadas pelos acronimos DMAIC e DMADV.

DMAIC usado para projetos focados em melhorar processos de


negcios j existentes.

17

DMADV usado para projetos focados em criar novos desenhos de


produtos e processos.

REFERNCIAS
http://5s.com.br/2/o-que-e-5s.php
http://www.apostilasdaqualidade.com.br/os-5-porques-5-why-analise-da-causaraiz/#ixzz3BbfqDOY2
http://www.gerdau.com.br/sobre-gerdau/sistema-de-gestao-internaferramentas-de-gestao.aspx?Codigo=c16e4238-2f3e-4a21-952a01ed2dc810d1
Gesto de processos- Unicamp Set-12 Fonte: <http://www.cpc.unc.edu/
measure/training/materials/basic-meconceptsportuguese/gestao_processos_
unicamp_ 170903.pdf>

Livro Economic Control of Quality of Manufactured Product Walter Shewhart

18

19