INTRODUO DA FILOSOFIA LEAN MANUFACTURING NO PROCESSO

PRODUTIVO
Kliver de s
Engenharia de produo 8 perodo
Centro Universitrio do Norte

Thiago Gregrio
Engenharia de produo 8 perodo
Centro Universitrio do Norte

RESUMO
Tendo em vista que no mercado coorporativo as companhias esto cada vez mais se reestruturando seus negcios para no ficarem para trs pela concorrncia, cada vez mais acirrada. O
objetivo deste artigo analisar a implantao da Filosofia Lean Manufacturing no processo produtivo de secadores e pranchas de cabelo, utilizando o programa de simulao de
eventos Arena, junto com a ferramenta Fluxo contnuo. A metodologia adotada foi a pesquisa bibliogrfica e documentos, sendo base de coletas de dados de alguns autores, documentos,
artigos e anlise na prtica de estudos feitos na empresa Produz Mais. A finalidade deste
artigo demonstrar a capacidade do Lean Manufacturing em reduzir custos dos produtos, com isso melhorar produtividade, eficincia e qualidade, tambm com os objetivos so
mostrar o conceito do Lean Manufacturing para a empresa, comparar a aplicao do Lean,
antes e depois nos diferentes setores depois da implantao da filosofia, e concequente
ter um beneficio desse sistema, tambm conhecido como produo enxuta.

Palavras- chave: Lean Manufacturing, fluxos contnuos para reduzir custos.

ABSTRACT
Considering that the corporative market companies are increasingly restructuring their
businesses to not fall behind the competition increasingly fierce. The objective of this paper is
to analyze the implementation of Lean Manufacturing philosophy in the production process
dryers and hair boards, using the event simulation software Arena, along with the continuous
flow tool. The methodology included literature and research documents, and database collections of some authors, documents, articles and analysis in the practice of studies in Produces
More company. The purpose of this article is to demonstrate the Lean Manufacturing ability
to reduce product costs, thus improving productivity, efficiency and quality, also with the
objectives are to show the concept of Lean Manufacturing for the company, compare the
application of Lean, before and after in different sectors after the implementation of philosophy, and consequently have a benefit of this system, also known as lean production.

Keywords: Lean Manufacturing, streams to reduce costs.

1. INTRODUO
A busca pela perfeio leva muitas empresas a se esforarem o mximo que podem para manter sua sobrevnciano mercado atuante. A filosofia Lean Manufacturing mostra o verdadeiro
conceito que faz com que as empresas produzam sem desperdiar e sem perderem sua lucratividade. Faz-se ento necessrio entender seu surgimento e significado atravs da histria do
Sistema Toyota de Produo, classificando seus conceitos e tcnicas para programar a produo em fluxos contnuos para terem processos operacionais com qualidade e perfeio,
mantendo sempre sua organizao de estoques e desperdcios zero. Neste sentido o Lean
Manufacturing surge como modelo promissor e gerador de resultados efetivos. Martins
(2005, p.404) diz que o Lean Manufacturing no procura apenas eliminar o desperdcio,
mas tambm colocar o componente certo, no lugar certo e na hora certa. Pelo Lean Manufacturing busca-se utilizar menor quantidade de tudo em comparao com a produo em
massa: a metade do esforo dos operrios na fbrica, metade do espao para fabricao, metade do investimento para ferramentas, metade das horas de planejamento para desenvolver
novos produtos em meta de do tempo. Requer tambm bem menos de metade dos estoques
atuais no local de fabricao alm de resultar em bem menos defeitos e produzir uma maior
e sempre crescente variedade de produtos (Wormack et al 1992, p.03). O estudo se reveste de importncia, pois, cada vez mais, as foras competitivas tm levado as empresas a
prestarem mais ateno competitividade e custos. Os clientes esto exigindo produtos com
maior qualidade e menor custo. Para tanto, o desenvolvimento de melhorias podem significar
a sobrevivncia das empresas, pois diminuindo custos em seus processos as empresas tornamse mais competitivas, aumentando a sua participao de mercado e consecutivamente os lucros. A metodologia usada foi decritiva, exploratria e estudo de caso desenvolvida segundo
o estudo de documentos e observaes na empresa Produz Menos, e nas informaes bibliogrficas retiradas de livros, sites e diferentes artigos, pode se entender que as empresas esto
focadas em administrar da melhor forma o tempo em que o produto passa pelo processo de
produo at chegar s mos dos clientes.
1.1. Contesto histrico
Ao longo da histria do homem, foram criados mtodos de produo, para serem produzidos
variados tipos de produtos, esses mtodos so a produo artesanal, produo em massa e
atualmente a produo enxuta. Segundo (Wormack et al 1992) a produo artesanal com trabalhadores altamente qualificados e ferramentas simples e flexveis para produzir exatamente
o que o cliente desejava, mas este mtodo de produo era muito despendioso, tomava muito
tempo e principalmente era muito caro, por isso a produo em massa foi desenvolvida no
incio do sculo xx. O produtor em massa utilizava profissionais excessivamentes especializados para projetar produtos manufaturados por trabalhadores semi ou no-qualificados, utilizando mquinas dispendiosas e especialisadas em uma nica tarefa. Essas copem produtos
padronizados em altssimos volumes. Por ser maquinaria to cara e pouco verstil, o produtor
em massa adiciona vrias folgas suprimentos adicionais, trabalhadores extras e espao extra
para asegurar a continuidade da produo. Por ser a mudana para um novo produto to dispendiosa, o produtornem massa mantm os modelos padro em produo o maior tempo possvel. O resultado: o consummidor obtm preos mais baixos, mas custa da variedade, e com
mtodos de trabalho que muitos trabalhadores julgam montonos e sem variedade. O produto
enxuto, em contraposio, combina as vantagens das produes artesanal e em massa, evitando os altos custos dessa primeira ea rigidez desta ltima.com essa finalidade, emprega a pro-

duo enxuta equipes de trabalhadoresmultiqualificados em todos os npiveis da orgasnizao,

alm de mquinas altamente flexicoveis e cada vez mais automatizadas, para produzir imensos volumes de produtos de ampla variedade.

1.1.2 Origens do Lean Manufacturing

Quando o Japo perdeu a Segunda Guerra Mundial, no dia 15 de agosto de 1945, o ento presidente da Toyota Motor Corporation, Toyoda Kiishiro, traou uma meta de alcanar os Estados Unidos em trs anos, sob-risco da indstria automobilstica japonesa no sobreviver. Para
tanto, era necessrio conhecer os Estados Unidos e aprender os mtodos americanos. (OHNO,
1997)Um trabalhador americano produzia cerca de nove vezes mais que um trabalhador japons, o que inviabilizava o sistema de produo em massa adotado pelos americanos. (FUSCO
et al., 2003).o engenheiro japons EiijiToyoda, saiu em uma visita a at ento maior fbrica
de autom-veis do mundo, a fbrica Rouge da Ford, em Detroit no ano de 1950, aps a visita
concliu que a metodologia da produo em massa no daria certo nas empresas japonesas,
pois necessitava de bastante invertimento em mquinas, equipamentos e mo-de-obra. Eiii
Toyoda e o gnio Taiichi Ohno, chegaram a concluso que tinham que criar um mtodologia
que unisse o melhor da produo artesanal e em massa, com novo conceito de produo enxuta. Taiichi Ohno, principal engenheiro da Toyota, comeou ento a verificar o que poderia
ser feito para solucionar o problema e chegou ento base do Sistema Toyota de Produo,
que a eliminao total dos desperdcios. (FUSCO; SACOMANO, 2007). Ohno comeou a
implantar a sua tcnica no setor de estamparia da Toyota, nas empresas da Ford, as prensas
de estampagem com moldes enormes tinham tempo de setup muito grande, um dia, para compensar estas perdas, eram feitos milhares de estampagem para assim fazer a troca com trabalhadores especializados, na Toyota, Ohno utilizou pequenos moldes que produziam diferentes
peas com vrias trocas por dia que chegava ate 3 minutos, os prprios trabalhadores do posto
eram treinados para fazer o setup, descartando a mo-de-obra especializada.

2. Princpios do Pensamento Lean

Genericamente o conceito Lean define-se como a interpretao ocidental da filosofia de
Produo Japonesa, em particular a do Toyota Production System (TPS). O livro de Womack,
(1992) A Mquina que Mudou o Mundo: A Histria da Produo Lean foi a publicao
que popularizou a definio Lean. Em portugus significa magro (sem gordura), ou seja, procura refletir o facto de se utilizar metade do esforo humano na fbrica, metade do espao de
fabricao, metade do investimento em ferramentas e metade do tempo em engenharia, em
desenho e desenvolvimento de um novo produto Pensamento Lean uma forma de especificar valor, acertar na melhor sequncia as aes que criam valor, realizar essas atividades
sem interrupo toda a vez que algum as solicita e realiz-las de forma cada vez mais eficaz.
Em suma, o pensamento lean Lean porque a forma de se fazer cada vez mais, com cada
vez menos.Womack e Jones analisaram vrias implementaes de melhoria influenciados pelo TPS, acabando por identificarem causas essenciais das mesmas, como princpios do Lean
Thinking. Os cinco princpios so os seguintes:
1. Especificar Valor para cada produto;
2. Identificar Cadeia de Valor para cada produto;
3. Fazer o Fluxo de valor acontecer sem interrupes;
4. Deixar o cliente Puxar o valor do produto;

5. Perseguir a Perfeio (produto medida, tempo de entrega zero, nada em aprovisionamento).

No entanto, os cinco princpios apresentam algumas lacunas, consideram apenas a cadeia de
valor do cliente, mas numa organizao no h apenas uma mas vrias cadeias de valor: uma
para cada Stakeholder, ou seja, existe varias partes interessadas ou interveniente, que se refere
a todos os envolvidos em um processo, por exemplo, clientes, colaboradores, investidores,
fornecedores, comunidade, etc. O bom desempenho de um projeto depende da opinio e do
trabalho de todos os interessados. Para evitar que as organizaes entrem em grandes agitaes em reduzir desperdcios, que muitas vezes se traduzem em despedimentos, esquecendo a
sua misso e o seu propsito de criar valor para as partes interessadas, a Comunidade Lean
Thinking (CLT2008), atravs dos seus esforos de investigao e desenvolvimento, props a
reviso dos princpios Lean Thinking, sugerindo a adopo de mais dois princpios, conhecer
o Stakeholder e Inovar Sempre procuram colocar as organizaes no caminho certo,
rumo excelncia e ao desempenho extraordinrio, (Pinto, 2008).

Conhecer

Quem servimos?

Stakeholders

Definir o (s) valor

(es)

O objetivo de
todos

Definir (s) cadeia (s) de valor

Campo de
interveno

Optimizar

Os meios a aplicar

Implementar o sistema

O sistema a usar

Implementar o sistema

O sistema a usar

Implementar o sistema

O sistema a usar

Figura 1. Os sete princpios Lean Thinking

Fonte: (Pinto, 2008).

2. Conhecer os Stakeholders
Conhecer em detalhe todos os Stakeholders - grupos de interesse que se relacionam, afetam e
so afetados pela organizao e pelas suas atividades. Uma empresa que apenas se concentre
na satisfao do seu cliente, negligenciando os interesses e necessidade das outras partes como colaboradores no podem prever um bom futuro. O mesmo se aplica s empresas que, a
troco da reduo de custo dos seus produtos e/ou servios, continuam a destruir o ambiente ou
a explorar indiscriminadamente os recursos naturais. A histria mostra que no vale a pena
tentar enganar as leis naturais, porque tudo o que se semeia ser colhido. Uma outra alterao
proposta a este nvel consiste em focalizar a ateno no cliente final e no apenas no prximo
cliente da cadeia de valor. No importa em que etapa da cadeia de valor a empresa se encontra, a sua preocupao dever ser sempre servir melhor o cliente final. Se este no compra os
produtos e/ou servios, toda a cadeia estar condenada a ceder, (Pinto, 2008).
2.1. Valor
O Lean Thinking entende que valor tudo aquilo pelo qual o cliente est disposto a pagar, ou
seja, a noo de valor no uma deciso interna da empresa, to-pouco da direo da mesma.
O valor considerado pelo Lean Thinking, vem nica e exclusivamente do cliente e expresso
das necessidades e desejo deste, (Womack & Jones, 2004). Muitas vezes a dificuldade em definir corretamente Valor decorre de uma certa acomodao de fabricantes e consumidores.
Dos consumidores por quererem apenas variaes do que j existe, e dos fabricantes por quererem produzir apenas o que j produzido, (Womack & Jones, 2004). O que acontece que
o cliente dispe de um volume cada vez maior de informao, enquanto o dinheiro cada vez
mais caro e escasso, fazendo com que ele se recuse a pagar pelos desperdcios do sistema de
produo em massa. A alta competitividade trazida pela globalizao e a abertura de mercados potencializa essa situao, na medida em que um nmero maior de empresas disputa a
preferncia dos mesmos clientes. A definio de Valor a primeira e fundamental etapa para
uma empresa que deseja implementar o Lean Thinking, pois ela deve ser a estrela guia, a referncia constante das demais. O ltimo fator na definio de Valor, segundo Womack e Jones
(2004), ocusto alvo. Nalgumas empresas o custo alvo determinado a partir do preo
final, num processo inverso, ou seja, analisa-se quanto o consumidor est disposto a pagar por
determinado produto, determina-se a margem de lucro e tem-se como resultante ocusto
alvo. Nas empresas que seguem o Lean Thinking, o custo alvo deve ser determinado
a partir da anlise de todas as etapas de produo com a respectiva eliminao dos desperdcios em cada etapa tendo em vista o preo final estipulado pelo mercado, quanto menores
forem os custos, maior ser o lucro da empresa.
REQUESITOS

CLIENTE

FORNECEDOR

PRODUTOS

Figura 2. Gerao de valor segundo a necessidade do cliente.

Fonte: (Gallardo, 2007).

2.1.2 Cadeia de Valor

Cadeia de Valor o conjunto de todas as aes especficas necessrias para se levar um produto a passar pelas trs etapas crticas de qualquer negcio: - Soluo de problemas: vai da
concepo at ao lanamento do produto, passando pelo projeto detalhado e pela engenharia
de processo; - Gesto da informao: vai da recepo do pedido at a entrega, seguindo um
cronograma detalhado; - Transformao fsica: vai da matria-prima ao produto acabado nas
mos do cliente (Womack & Jones, 2004). Identificar e mapear com preciso o fluxo de valor
completo do produto tarefa fundamental para detectar os desperdcios em cada processo
e implementar aes para elimin-los, criando assim um novo fluxo de valor otimizado
(Rother e Shook, 1998). Assim a identificao da cadeia de valor consiste em mapear o conjunto de todas as atividades. Nesta fase importante separar os processos em trs categorias:
os que efetivamente geram valor, aqueles que no geram valor, mas so importantes para a
manuteno dos processos e da qualidade, e aqueles que no agregam valor, devendo ser eliminados. Ao analisar fluxo de valor, ocorrem trs tipos de aes:
Sero encontradas etapas ambguas, que claramente, no agregam valor;
Etapas que no agregam valor mas que sero difceis de detectar com a tecnologia disponvel na empresa;
Etapas que no agregam valor, mas que sero fceis de detectar pela empresa. Na figura 3,
as caixas a vermelho representam algumas das atividades que no agregam valor ao processo.

TRANSPOR
TE DE
MATERIAIS

MATERIAIS
EM ESPERA

PROCESSO
DE
PRODUO

MATERIAIS
EM ESPERA

REJEITADO

Figura 3. Actividades que no Agregam Valor

Fonte: (Major & Coradin, 2009)
2.1.3 Fluxo
O fluxo consiste em encontrar a sequncia ideal de etapas que criam Valor visando a no interrupo desta sequncia. Na determinao do Fluxo devem ser eliminadas todas as formas de
desperdcio descritas acima. Deve-se ver o processo global em toda sua complexidade para
que seja definida uma nova diviso de tarefas e etapas visando a consolidao do Fluxo,
(Womack & Jones, 2004). Os primeiros a perceber o potencial do fluxo foram Henry Ford e
seus scios, em 1913, (Richard, 2003). Ford reduziu em 90 % a quantidade de esforo necessrio para montar o modelo T da Ford, adoptando o fluxo contnuo na montagem. Mas ele s

descobriu o caso especial, pois seu mtodo funcionava quando os volumes de produo eram
altos para justificar as linhas de montagem de alta velocidade. No caso geral, o verdadeiro
desafio criar o fluxo contnuo reduzindo setups na produo de pequenos lotes, de dezenas
ou centenas de cpias de um produto, e no de milhes. A Toyota obteve o fluxo contnuo na
produo em baixo volume, na maioria dos casos sem linhas de montagem, aprendendo a trocar rapidamente de ferramentas quando da troca da fabricao/montagem de um produto para
o prximo e dimensionando corretamente a capacidade, o formato e a disposio das mquinas, para que as etapas de processamento de diferentes tipos (por exemplo: molde, pintura e
montagem) pudessem ser realizadas imediatamente umas aps as outras, enquanto o objeto na
produo era mantido num fluxo contnuo. Em suma, os resultados so melhores quando se
focaliza o produto e as suas necessidades, e no a organizao ou o equipamento, de modo
que todas as atividades necessrias para se projetar, pedir e fornecer um produto ocorram num
fluxo contnuo, ver figura 6.

PRODUTO

FORNECDOR

EMPRESA

CLIENTE

FLUXO VALOR

Figura 4. Fluxo de Valor

Fonte: (Lindgren, 2001)
2.1.4. Produo Puxada
Este conceito consiste em produzir apenas aquilo que necessrio quando for necessrio. Visa evitar a acumulao de stocks de produtos mediante a produo e fornecimento daquilo que
o cliente deseja quando o cliente precisar, nem antes nem depois. Ou seja, o cliente "puxa" a
produo, eliminando stocks, dando valor ao produto e causando ganhos em produtividade.
Ao atingir o fluxo contnuo do processo, reduzir stocks e criar equipas de trabalho slidas, obtm-se as redues dos lead times e do tempo de resposta s necessidades do cliente. Este resultado pode ser traduzido no aumento da confiabilidade do processo e do cliente, fazendo
com que a encomenda do cliente seja mais estvel, ao saber que se pode obter o produto mais
rapidamente. Cria-se assim um processo puxado pelo cliente e no empurrado pelo produtor
(Womack & Jones, 2004). A implantao da filosofia Lean passa pelo mtodo de definir o
que valor num processo, identificar o fluxo de criao de valor, eliminar os desperdcios na
criao de valor, aplicando uma filosofia de melhoria contnua de modo a adaptar prontamente as mudanas na empresa. Isso produz um fluxo de caixa extra, decorrente da reduo dos

stocks, e acelera o retorno sobre o investimento. Na verdade, porque a capacidade de projetar, programar e fabricar exatamente o que o cliente quer e quando o cliente quer, significa
que no se pode prescindir da previso de vendas e simplesmente fazer o que os clientes
necessitam, ou seja, pode-se deixar que o cliente puxe o produto, quando necessrio, em vez
de empurrar o produto, muitas vezes indesejado, para o cliente, (Lindgren, 2001).
2.1.5. Busca da Perfeio
Aps a implementao dos cinco princpios anteriores, classificando o valor do produto a partir do cliente, identificando a cadeia de valor como um todo, fazendo com que o fluxo de valor
flua e com que os clientes puxem o valor da empresa, a produtividade empresarial aumenta e
os custos diretos e indiretos diminuem. Ao intensificar a aplicao dos cinco princpios de
forma interativa, surgem novos desperdcios e novos obstculos ao fluxo de valor, criando-se
oportunidades de melhoria. Trata-se de um processo contnuo de aumento de eficincia e eficcia, em busca da perfeio. Para isso, a empresa pode contar com metodologias de melhoria
contnua (Kaizen), ciclo DMAIC (Definir; Medir; Analisar; Implementar; Controlar), entre
outras. A partir dos conceitos acima descritos, observa-se que a fora de transformao da
Iniciativa Lean est na distino correta do valor para o cliente final, acabando com a
tradicional forma de cada membro da cadeia de valor distinguir as tarefas de forma diferente.
O Lean Thinking est focado na eliminao das atividades que no agregam valor e na estimulao de aes que adicionam valor a ocorrerem num fluxo contnuo e puxado pelos clientes,
e finalmente na anlise dos resultados e na criao de um novo processo.
2.1.6.. Inovar Sempre
O conceito de inovao pode ser bastante diverso, principalmente, na sua aplicao. Inovao
a explorao com sucesso de novas ideias. E sucesso para as empresas significa aumento de
faturao, acesso a novos mercados, aumento das margens de lucro entre outros benefcios.
Para que as empresas realizem inovaes necessrio que elas, em primeiro lugar, tomem
conscincia da importncia de inovar no cenrio competitivo atual. No h como se tornar
uma empresa inovadora sem dar a devida importncia ao tema. Em seguida, as empresas devem entender o que inovao e qual a sua dinmica. A partir da, elas podem definir uma
estratgia que deve estar de acordo aos objetivos da organizao e sua viso de futuro.
Assim, possvel identificar outro conceito essencial para que as empresas se tornem inovadoras: a ateno para o futuro uma premissa para a empresa inovar. O prximo passo desenvolver e aplicar ferramentas de gesto do processo de inovao. Essas solues devem ser
personificadas a cada realidade. Para isso, devem ser levados em considerao o tamanho da
empresa, o sector de atuao, a cultura e a estrutura organizacional, o sistema de agentes no
qual ela est inserida, a viso de futuro e suas ambies. Objetivos focais da inovao:
Inovao de produto - Consiste em modificaes nos atributos do produto, com mudana na
forma como ele percebida pelos consumidores, (Invevtta - Inteligncia de Inovao, 2011).
Inovao de processo - Trata de mudanas no processo de produo do produto ou servio.
No gera necessariamente impacto no produto final, mas produz
benefcios no processo de produo, geralmente com aumentos de produtividade e reduo de
custos, (Invevtta - Inteligncia de Inovao, 2011).
Inovao de modelo de negcio - Considera mudanas no modelo de negcio. Ou seja, na
forma como o produto ou servio oferecido ao mercado. No implica necessariamente em
mudanas no produto ou mesmo no processo de produo, mas na forma como ele levado ao
mercado, (Invevtta - Intelignciade Inovao, 2011).
O conceito de inovao e pratic-lo requer tempo, dedicao e investimentos. O que se

pode perceber que as empresas que se tornam verdadeiramente inovadoras no se arrependem de ter tomado esse caminho, (Inventta - Inteligncia de Inovao, 2011).
3. Principais Ferramentas do Lean Manufacturing
Este trabalho de investigao evidencia que as ferramentas do Sistema Lean Manufacturing
so um auxlio na organizao de Empresas, coordenando melhor o fluxo de produo,
gerando aes que criam valor, tornando os processos mais eficazes e rentveis. No estudo de
caso, foram implementadas algumas das 10 ferramentas do sistema Lean Thinking - que sero
descritos abaixo com base na pesquisa bibliogrfica e com base nas necessidades da Empresa. O principal objetivo da organizao na diviso de motores o aumento da produtividade,
reduzir custos e melhor gesto da diviso. As ferramentas subsequentes so instrumentos utilizados para implementao de um sistema Lean Thinking, que ditam como seguir os seus
princpios.
1. VSM Mapeamento do Fluxo de Valor;
2. Fluxo contnuo;
3. Poka-Yoke;
4. Kanban;
5. Kaisen;
6. TPM.
3.1. VSM Mapeamento do Fluxo de Valor
Neste sub-capitulo ser apresentado a reviso bibliogrfica sobre os princpios do mapeamento do fluxo de valor (VSM), bem como o desenvolvimento dos mapas no estado atual e
no estado futuro.O mapeamento do fluxo de valor (VSM) e uma ferramenta capaz de representar visualmente todas as etapas envolvidas nos fluxos de material e informao na medida
em que o produto segue o fluxo de valor, ajudante na percepo do que agrega realmente valor, desde o fornecedor at ao consumidor (Rother & Shook, 1999). Com o objetivo de revelar
oportunidades de melhoria, o mapeamento do fluxo de valor (VSM) realizado em diferentes
momentos. Assim, temos o mapeamento do estado atual, o mapeamento do estado futuro e o
mapeamento do estado ideal, em alguns casos. O VSM consiste no processo de identificao
de todas as atividades especficas que ocorrem ao longo do fluxo de valor referente ao produto. Entenda-se por fluxo de valor o conjunto de todas as atividades que ocorrem desde o
pedido feito pelo cliente at entrega ao consumidor final. um processo de observao e
compreenso do estado atual da produo e a ilustrao de um mapa dos processos que se tornar na base para o Lean Thinking, ou seja, uma representao visual de cada processo no
fluxo do material e informao real que reformulam-se um conjunto de questes chaves e
dessenha-se um mapa do estado futuro de como a produo dever decorrer. Rother e Shook
(1999), consideram o Mapeamento de Fluxo de Valor uma ferramenta fundamental, pois auxilia na visualizao do fluxo, como sendo mais do que simples processos individuais e ajuda
na identificao dos desperdcios. O mapeamento ajuda a identificar as fontes de desperdcio,
fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de produo, tornando as decises
sobre o fluxo visveis, de modo que se possam discutir, engloba conceitos e tcnicas Lean,
que ajuda a evitar a implementao de algumas tcnicas isoladamente, forma a base para um
plano de implementao e mostra a relao entre o fluxo de informao e o fluxo de material.
A meta que se pretende alcanar pela Anlise do Fluxo de Valor a obteno de um fluxo
contnuo, orientado pelas necessidades dos clientes, desde a matria-prima at ao produto
final. Uma representao das etapas bsicas que constituem a tcnica do mapeamento do
fluxo de valor (VSM) est ilustrada na figura 5, onde:

Primeira etapa: selecionar uma famlia de produtos composta por um grupo de produtos que
passam por etapas semelhantes de processamento e utilizam nos processos equipamentos similares;
Segunda etapa: desenhar o estado atual e o estado futuro do fluxo de valor, que feito a partir da recolha de informaes junto aos operrios. As setas entre os dois estados tm um duplo
sentido, onde as ideias do estado futuro surgem enquanto se estiver a mapear o estado atual.
Ao se desenhar o estado futuro realce-se algumas informaes do estado atual e do-se importncia a informaes que anteriormente passavam despercebidas.
Terceira etapa: preparar um plano de implementao como base no que se deseja atingir no
estado futuro, e coloca-lo em prtica o mais breve possvel. Entretanto, quando este estado futuro se torna realidade, um novo mapa dever ser realizado, formando um ciclo de melhoria
contnua no nvel de fluxo de valor (Rother &Shook, 1999).

Famlia
de
produto
s

Esboo
estado
atual

Esboo
estado
futuro

Plano de
trabalho e
implementao

Figura 5. Etapas bsicas, do mapeamento do fluxo de valor

Fonte: (Imai, 2008)
A visualizao do mapa de fluxo de valor realizada sempre de trs para frente, ou seja, do
cliente para o fornecedor, com a finalidade de eliminar as influncias prprio no processo, garantindo que o fluxo seja realizado em favor da produo. O grande diferencial do VSM reduzir significativamente e de forma simples a complexidade do sistema produtivo e ainda oferecer um conjunto de directrizes para a anlise de possveis melhorias. Nesse sentido, a tc-

nica de Mapeamento de Fluxo de Valor auxilia no desenvolvimento conceitual da situao

futura do sistema de produo Lean.
3.1.2. Fluxo Contnuo
O processo de fluxo diretamente de um processo para o prximo, uma pea de cada vez. Cada
passa do processo opera somente na pea que necessria para o prximo passo pouco antes
que o prximo passo precise dela, e o tamanho do lote de transferncia um. a maneira
mais eficiente de transformar materiais em produtos, devido:

Uso mnimo de recursos. A quantidade de pessoas (direta ou indiretamente), mquinas,

materiais, prdios, equipamento de movimentao, etc., requerida para produzir mnima.
O que significa alta produtividade e baixo custo.

Lead time curto que permite responder rapidamente as exigncias dos clientes.

Problemas como defeitos se tornam fceis de se identificar e corrigidos antes de prosseguir.

Encoraja a comunicao entre operaes, que se tornam ligadas em uma relao clientefornecedor.

Idealmente deveria aplicar-se fluxo contnuo em todo o fluxo de valor. Mas o fluxo contnuo
estendido em nossas fbricas nos dias de hoje usualmente limitado por alguns equipamentos
existentes:

Alguns ciclos de equipamentos so mais rpidos que a taxa de demanda do cliente,

requerem alto investimento e precisam fazer trocas entre diferentes tipos de componentes
(ex.: estamparia);

Alguns equipamentos so muitos pouco confiveis para serem acoplados junto a outros;

Alguns equipamentos no podem ter o tempo de ciclos rpidos o suficiente para atingir o
takt time previsto durante o tempo de trabalha regular (ex.: injeo em plstico);

Alguns equipamentos so projetados para processar em lotes (ex.: tratamentos trmicos).

Idealmente, os produtos devem fluir continuamente pelos fluxos de valor, da matria-prima ao

produto final. Mas isso pode parecer complicado num primeiro momento. necessrio
estabelecer um foco, e este deve ser o processo puxador ou o segmento do fluxo de valor
em que os produtos apresentam a forma final na perspectiva do cliente. Esses processos so
geralmente os mais importantes do fluxo de valor pois so eles que definem a demanda dos
processos anteriores. Um ritmo de produo estvel, mix nivelado e fluxos de matrias
sempre contnuos no processo puxados estabelecem demandas regulares para o fluxo de valor.
Processos que permitem o one piece flow:

Produo totalmente manual;

Clulas e linhas operadas por pessoa, com equipamentos automatizados;

Linhas de produo com esteiras;

Linhas transfer parcialmente automatizadas (com operadores em postos de trabalho).

Processos que no permitem o one piece flow:

Linhas transfer totalmente automatizadas (operadores como atendentes da linha);

Maquinrio multifuncional com alto grau de automao.

3.1.3. Poka Yoke

O Dr. Shigeo Shingo foi provavelmente o maior contribuidor para as prticas de produo
moderna. Ao aplicar a sua experincia e percia no campo da engenharia industrial, foi capaz
de proporcionar uma melhor forma de vida para operadores e para as empresas. As suas teorias ganharam reputao atravs dos resultados na produo entre as empresas que implementaram estas tcnicas. Destacou-se no desenvolvimento do TPS (Toyota Production System)
em conjunto com Taiichi Ohno, concebeu e desenvolveu o SMED e foi o pioneiro do conceito
de Poka Yoke e Controlo de Qualidade - Zero. Shigeo Shingo introduziu o conceito de Poka
Yoke em 1961, quando ele era engenheiro industrial na Toyota Motor Corporation. O termo
inicial era baka-yoke, que significa fool-proofing ( prova de tolos). Em 1963 uma trabalhadora na Arakawa Body Company recusou-se a usar mecanismos baka-yoke na sua rea de
trabalho, devido ao termo ter uma conotao ofensiva e desonrosa. Assim o termo foi alterado
para Poka Yoke, que significa mistake-proofing ( prova de erros), (Shingo, 1986). Os Poka Yoke so mecanismos usados para colocar um processo completo prova de erro . Idealmente, Poka Yoke assegura que as condies apropriadas existem antes de executar um passo
do processo, impedindo que defeitos ocorram em primeiro lugar. Quando isto no possvel,
Poka Yoke executa uma funo de deteco, eliminando defeitos no processo o mais cedo possvel. Muitas pessoas pensam em Poka Yoke como interruptores de limite, sistemas de
Inspeo ptica, pinos de guia, ou desligadores automticos que devem ser implementados
pelo departamento de Engenharia. Isto uma viso muito estreita / limitada do Poka Yoke.
Estes mecanismos podem ser elctricos, mecnicos, procedimentais, visuais, humanos, ou
outra qualquer forma que impede/previr a execuo incorreta no processo. Poka Yoke tambm pode ser implementado em reas para alm da Produo, como as vendas, entrada de
ordens, compras, ou desenvolvimento do produto onde os custos dos erros so muito superiores do que no piso da fbrica. A realidade que a preveno de defeitos, ou deteco e
remoo de defeitos, tem aplicao largamente difundida na maioria das organizaes, (Maa,
2006).
3.1.4. Kanban
A palavra Kanban vem do Japons e quer dizer registo ou carto visual. Embora esteja a ser
difundido nos escritrios tambm, os controles visuais atravs de cartes ou registos so mais
aplicados no Gemba, para gesto e controlo da produo e de materiais. Desta forma, quando
aplicado produo o termo Kanban ganha o significado de gesto visual d a produo. Apenas isso. No h relao entre a produo puxada, tamanho de lotes, setup rpido, fluxo contnuo e nem com clulas de produo. O conceito bsico e fundamental do Kanban : controle
visual. Todos os outros termos citados anteriormente so ferramentas que colaboram para a
eliminao ou reduo de desperdcios e alcanar o just in time, mas no so Kanban.
Kanban uma forma de ordenar o trabalho, definindo como produzir, como transportar e on-

de entregar. O carto, ou sinal funciona como um alerta da produo, coordenando a produo

de todos os itens e ainda, pode controlar visualmente a produo e programar a produo de
acordo com o sistema puxado. Com a aplicao desta tcnica, o material em processo
limitado e controlado pelo nmero de cartes em circulao, as necessidades de reposio so
identificadas visualmente e a burocracia eliminada. Essas so algumas vantagens do Kanban. Alm disso, a eficcia do sistema pode ser medida atravs da reduo do nmero de cartesem circulao e tambm melhora a qualidade do processo produtivo, (Artigonal, 2009).
Com a evoluo da tecnologia, atualmente o Kanban electrnico eKanban - o sistema de
sinalizao mais utilizado, que utiliza uma mistura de tecnologia para movimentar materiais
numa unidade de produo. Essencialmente, o que o sistema de ekanban faz formalizar o
processo de comunicao e eliminar muitos dos erros manuais. No existe manuseio de papel,
o sinal passa de um cdigo de barras para um pedido electrnico ao fornecedor. Este mtodo
supera a principal limitao do uso de cartes kanban para gerir fornecedor: distncia fsica.
eficaz para fornecedores que esto localizados em todo o pas, e em todo mundo,(Drickhamer,
2005).

3.1.5. Kaizen
A filosofia Kaizen baseada na eliminao de desperdcios com base no bom senso, no uso de
solues baratas para ajudar motivao e criatividade dos colaboradores para melhorar a
prtica dos processos de trabalho, na busca pela melhoria contnua. A palavra Kaizen de origem japonesa tem como significado Fazer Bem (Kai = mudar; Zen = bem). Ver Figura 6.
Esta ferramenta ficou mundialmente conhecida pela sua aplicao dentro do Sistema Toyota
de Produo. A ferramenta Kaizen foi criada no Japo pelo engenheiro Taichi Ohno, com a
finalidade de reduzir os desperdcios gerados nos processos produtivos, procura da melhoria
contnua, da qualidade dos produtos e o aumento da produtividade. A ferramenta Kaizen utiliza questes estratgicas com base no tempo. Nesta estratgia, os pontos-chave para a produo ou processos produtivos so: a qualidade (como melhor-la), os custos (como reduzi-los e
control-los), e a entrega pontual (como garanti-la). O fracasso de um destes trs pontos significa perda de competitividade e sustentabilidade nos actuais mercados globais, (Imai, 2008).
Figura 6.

Avaliar e
reavaliar

Evoluir

Planejar e
projetar

kaizen

Implementar

Figura 6. Kaizen: palavra de origem japonesa

Fonte: (Maltoni, 2009)

3.1.6. TPM
TPM um mtodo de gesto que identifica e elimina as perdas existentes nos processos
Produtivos, maximiza a utilizao do activo industrial e garante a gerao de produtos de alta
qualidade a custo competitivos. Desenvolver conhecimentos capazes de reeducar as pessoas
para aces de preveno e de melhoria contnua, garantindo o aumento da fiabilidade dos
equipamentos e da capacidade dos processos, sem investimentos adicionais, (Firmino, 2002).
Total
Todos os colaboradores so envolvidos;
O objetivo eliminar todos os acidentes, defeitos e falhas.
De Produo:
As aes so realizadas enquanto a produo continua;
Os problemas para a produo so minimizados.
Manuteno
Manter em boa condio;
Reparar, limpar e lubrificar.
Princpios da Filosofia TPM:
Aumentar a eficcia global dos equipamentos;
Melhorar o sistema de manuteno planeada existente;
O operador o melhor monitor da condio do equipamento;
Providenciar formao para melhorara os nveis ou competncias na rea da produo e na
rea da manuteno;
Envolver todos e utilizar o trabalho em equipa.
Os Pilares da filosofia TPM
O desenvolvimento da filosofia TPM suportado por atividades que podem ser representadas
por 8 pilares de sustentao. Cada pilar encontra-se inserido num sistema de gesto integrado.

Figura 7. Casa TPM

Fonte: (Courtois, Pillet, & Martin-Bonnefous, 2006).

Gesto administrativa

Controle inicial

Man. Da qualidade

Seg. Hig. e meio ambiente

Melhorias especficas

Manutenno palnejada

Manuteno autnoma

Educao e treibo

TPM

4. ESTUDO DE CASO
Neste captulo pretende-se fazer um estudo sobre a implantao da filosofia Lean Manufacturing, na empresa Produz Mais, o estudo baseia-se em dados futuros obtidos a partir anlises de balanceamento de linha, modificao de lay-out, troca de equipamentos, reengenharia,
automao e dimensionamento da fbrica. Com a utilizao de modelos de simulao computacional de eventos futuros, com ajuda do programa Arena. O arena um programa de simulao, que uma tcnica de soluo de um problema pela anlise de um modelo que descreve
comportamento do sistema usando um programa especfico de computador. Segundo Battaglia (2010), cada vez mais empresas esto utilizando o sistema lean, que um sistema de
gesto baseado no modelo Toyota de produo industrial, e com isto melhorando seus indicadores de desempenho. A empresa Produz Mais uma Empresa de atividade no mercado de
beleza feminina, produzindo prancha de cabelo, com uma longa e conceituada tradio. Est
na indstria brasileira desde 2004, que obteve um notvel reconhecimento em todo o mercado
brasileiro, reconhecida posio como lder de mercado na venda de pranchas. Investindo em
equipamentos e pessoal qualificado e especializado, permitindo que, em conjunto, com o setor
de marketing, tem a meta de continua como lder de mercado, para isso precisa incessantemente melhorar seus processos, produtos e servios para oferecer produtos mais competitivos
e com inovao nas suas tecnologias para a satisfao dos seus clientes. Pra que isso ocorra
fundamental para a sobrevivncia do negcio a implantao da filosofia Lean Manufacturing,
com um objetivos claros de reduo custo de fabricao dos produtos.
4.1.Conhecendo o processo
O processo da empresa Produz Mais, um processo verticalizado, isto , se produz em setores
diferentes para serem montados em um nico setor, com isso produzem materiais que so
enviados para o estoque, do estoque aberto uma ordem de produo para a montagem final,
onde a prancha montada, este tipo de processo se mostra dispendioso, onde se perde no
tempo da pea parada (inventrio), sobre processamento, transporte, sobre produo, defeitos
e espera. Com a implantao do LM, uma das principais ferramentas que vo ser utilizadas
o fluxo contnuo (uma pea de cada vez), na figura 7, pode-se ver o lay-out atual.

Na empresa estudada, o processo de implantao do Lean Manufacturing concretizou-se por

meio de um determinao da alta direo, com objetivo de aproveitar as oportunidades e evitar
as ameaas futuras para a organizao. Segue na tabela 7. o cronograma de implantao do LM.