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GERENCIAMENTO DO FLUXO DE INFORMAO

COMO SUPORTE AO PROCESSO DE TOMADA DE
DECISO
GESTIN DEL FLUJO DE INFORMACIN COMO APOYO EN EL
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES: UNA REVISIN
Luciane Paula Vital luciane.vital@ufpe.br

Docente da Universidade Federal de Pernambuco
Vivian Mengarda Floriani - vivifloriani@hotmail.com

Mestre em Cincia da Informao
Gregrio Varvakis - grego@deps.ufsc.br

Doutor em Manufacturing Engineering.
Docente da Universidade Federal de Santa Catarina.
Resumo
Objetiva mapear os modelos de fluxo de informao no processo de tomada de decises
considerando que a informao desempenha papel importante e imprescindvel nas organizaes,
exigindo gerenciamento eficaz e esforos conjuntos dos seus membros. Destaca como requisito
da gesto da informao, a importncia do estabelecimento de processos, etapas ou fluxos
sistematizados e estruturados, associado s pessoas responsveis por sua conduo, para que
se obtenham os resultados almejados. Salienta que a investigao do fluxo informacional permite
verificar e subsidiar o processo de tomada de decises. Espera, com este trabalho, contribuir para
a compreenso de que a informao exerce funo bsica no processo decisrio em termos de
aumento da qualidade e diminuio das incertezas.
Palavras-chave
Fluxo de informao. Tomada de deciso. Gesto da informao.
1 INTRODUO
A gesto da informao requer o estabelecimento de processos, etapas ou fluxos
sistematizados e estruturados, associado s pessoas responsveis por sua conduo,
Inf. Inf., Londrina, v. 15, n. 1, p. 85 - 103, jul./jun. 2010
85
Gerenciamento do fluxo de informao como...
Luciane P. Vital; Vivian M. Floriani; Gregrio Varvakis
para que se obtenham os resultados almejados. Os fluxos de informao permitem o

estabelecimento das etapas de obteno, tratamento, armazenamento, distribuio,
disseminao e uso da informao no contexto organizacional.
Uma das funes essenciais dos fluxos informacionais dotar os gestores de
subsdios imprescindveis ao processo de tomada de decises. Autores como Oliveira e
Bertucci (2003, p. 8) consideram que [...] o gerenciamento da informao tornou-se um
instrumento estratgico necessrio para controlar e auxiliar decises, atravs de
melhorias no fluxo da informao, do controle, anlise e consolidao da informao para
os
usurios.
preciso
reconhecer
que
as
organizaes
que
administrarem
eficientemente a informao tero um recurso estratgico fundamental para a

maximizao da qualidade do processo decisrio.
A literatura consultada unnime em afirmar que a gesto da informao baseada
no fluxo de informao um recurso estratgico fundamental para o processo de tomada
de deciso. O presente tem como objetivo apresentar os principais modelos de gesto da
informao baseados no seu fluxo, com o propsito de qualificar o processo de tomada de
deciso.
2 GESTO DA INFORMAO BASEADA EM SEUS FLUXOS

A gesto da informao requer o estabelecimento de processos, etapas
sistematizadas, organizadas e estruturadas das quais os fluxos informacionais so
responsveis. Castells (2001, p. 501) possui uma viso a respeito de fluxos. Para ele
Fluxos no representam apenas um elemento da organizao social: so a expresso dos
processos que dominam nossa vida econmica, poltica e simblica. [...] Por fluxos, entendo as
seqncias intencionais, repetitivas e programveis de intercmbio e interao entre posies
fisicamente desarticuladas, mantidas por atores sociais nas estruturas econmica, poltica e
simblica da sociedade.
O conceito de Castells abrangente e se aplica aos diversos setores da sociedade.

De uma forma mais especfica e voltada para o contexto organizacional, McGee e Prusak
(1994, p. 5) afirmam que a criao, captao, organizao, distribuio, interpretao e
comercializao
da
informao
so
processos
essenciais
para
organizaes
preocupadas com a gesto da informao.

Evidencia-se que os fluxos informacionais podem ser observados sob dois critrios:
o da tecnologia e o da Cincia da Informao (CI). Em relao tecnologia, os fluxos
permitem que o usurio acesse a informao da melhor forma, enquanto que a CI
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interfere na qualificao da competncia dos usurios, visando a assimilao dos

contedos informacionais (BARRETO, 1999).
A informao dever ser gerenciada atravs do estabelecimento de fluxos
informacionais adequados organizao. Destarte, imprescindvel demonstrar os
modelos de gesto da informao baseados nos fluxos informacionais e suas etapas. So
analisados cinco modelos, sendo o primeiro de Smit e Barreto (2002), seguido por Lesca
e Almeida (1994), o terceiro modelo de Davenport (1998), em seguida de McGee e
Prusak (1994) e, finalmente de Beal (2004).
Smit e Barreto (2002) reconhecem trs fluxos bsicos de informao: o primeiro
denominado interno (captao, seleo, armazenamento e recuperao da informao),
o segundo sendo a transformao da informao em conhecimento, e o ltimo, a
inscrio de informao, determinada pela consolidao da criao do autor. A figura 1
contextualiza os fluxos internos e os fluxos externos da informao.
Figura 1 - Fluxos internos e externos de informao

Fonte - Smit e Barreto (2002)
Os autores consideram que os fluxos de informao permeiam em dois nveis: o

interno e o externo. Segundo Smit e Barreto (2002, p. 16),
[...] os fluxos internos de informao, os quais de movimentam entre os elementos de um
sistema que se orienta para sua organizao e controle. [...] Os fluxos de informao de
segundo nvel so aqueles que acontecem nas extremidades do fluxo interno, de seleo,
armazenamento e recuperao da informao. Os fluxos externos so aqueles que, por sua
atuao, mostram a essncia do fenmeno da transformao, um acontecimento raro e
surpreendente entre a linguagem, suas inscries e o conhecimento elaborado pelo receptor
em sua realidade.
importante acrescentar que o fluxo interno tem uma razo prtica e de carter
organizacional, permitindo a tomada de decises, ou seja, o mundo do gerenciamento
e controle da informao (SMIT; BARRETO, 2002, p. 16).
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O modelo de Lesca e Almeida (1994) apresenta o fluxo informacional de uma

organizao subdividido em trs etapas, conforme a figura 2.
Organizao
Etapa 1: Fluxo da
informao
coletado
externamente
organizao e
utilizado por ela
Etapa 2: Fluxo da
informao
produzido pela
organizao e
destinado a ela.
Etapa 3: Fluxo da
informao
produzido pela
organizao e
destinado ao
mercado
Mercado
Figura 2 - Etapas do fluxo da informao

Fonte - Modificado de Lesca e Almeida (1994)
No modelo proposto os fluxos de informaes so divididos em: a etapa do fluxo da

informao advindo do ambiente externo e utilizado pela organizao; a etapa do fluxo
produzido e destinado organizao, ou seja, o fluxo no mbito interno de informaes, a
etapa produzida pela organizao e destinada ao mercado externo da organizao
(clientes, fornecedores, concorrentes).
Para Davenport (1998) h quatro passos que devero ser seguidos (figura 3) para o
efetivo gerenciamento da informao.
Figura 3 - O processo de gerenciamento da informao

Fonte - Davenport (1998)
O primeiro passo, que consiste em determinar as exigncias da informao ,

segundo Davenport (1998) problemtico, pois demanda que as pessoas da organizao
percebam o ambiente que cerca as informaes. Para o autor (1998, p. 178) o passo um
do processo parece assim a mais subjetiva das atividades, sendo impossvel, para
qualquer grupo externo funo, compreender de que tipo de informaes um gerente
realmente precisa.
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O segundo passo, denominado obteno de informaes, requer que se busquem

de maneira ininterrupta as informaes necessrias. Davenport (1998, p. 181) afirma que
[...] o processo mais eficaz aquele que incorpora um sistema de aquisio contnua. A
execuo desse passo consiste nas seguintes atividades. A primeira diz respeito
explorao das informaes, que deve ser realizada de maneira eficaz. A segunda
atividade consiste em classificar as informaes e a ltima atividade desse passo requer
formatao e estruturao das informaes, o que significa dizer que a organizao deve
gerenciar os documentos que dispe e estrutur-los, para em seguida, format-los.
O terceiro passo do processo de gerenciamento da informao se refere maneira
pelas quais as informaes so buscadas e divulgadas para os membros da organizao.
Davenport (1998, p. 189) assegura que a distribuio envolve a ligao de gerentes e
funcionrios com as informaes de que necessitam. Se os outros passos do processo
estiverem funcionando, ento a distribuio ser mais efetiva [...].
O ltimo passo apontado por Davenport, denominado uso da informao diz respeito
ao emprego da informao disponvel aos usurios da organizao. O autor afirma que
(1998, p. 194) a maneira como um funcionrio procura, absorve e digere a informao
antes de tomar uma deciso ou se ele faz isso depende pura e simplesmente dos
meandros da mente humana.
Ao finalizar a explanao sobre os passos para o
gerenciamento da informao, Davenport (1998) chama a ateno para o fato de que o

fluxo da informao deva ser gerenciado de modo ativo pelos gestores da organizao.
O quarto modelo de gerenciamento da informao discutido o de McGee; Prusak
(1994) conforme a figura 4. A exemplo de Davenport (1998), os autores determinam
quatro principais tarefas do processo de gerenciamento. Inicialmente tem-se a
identificao de necessidades e requisitos de informao.
A primeira tarefa , na opinio dos autores, a mais importante dentro do processo e,
muitas vezes, negligenciada pelas organizaes. McGee e Prusak (1994) entendem que
h trs aspectos essenciais nesta primeira etapa: (1) variedade necessria de informao
para atuao no ambiente organizacional; (2) as pessoas no sabem o que no sabem,
isto , profissionais da informao precisam ter conhecimento das fontes de informao
disponveis que podem ser valiosas para o cliente ou sua organizao (MCGEE;
PRUSAK, 1994, p. 116); e (3) aquisio/coleta de informao que dever contar com um
plano sistemtico para adquirir a informao de sua origem ou colet-la (eletrnica ou
manualmente) dos que a desenvolvem internamente (MCGEE; PRUSAK, 1994, p. 117).
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Figura 4 - Tarefas do processo de gerenciamento de informao.

Fonte - McGee; Prusak (1994)
A segunda tarefa do processo denominada classificao/armazenamento e

tratamento/apresentao de informao. Na realidade so duas tarefas condensadas em
uma nica. Na terceira tarefa, entendida por desenvolvimento de produtos e servios de
informao ocorre a possibilidade do usurio contribuir para o processo. McGee e Prusak
(1994, p. 119) salientam geralmente nessa tarefa que os usurios finais do sistema
podem aproveitar seu prprio conhecimento e experincias para trazer notveis
perspectivas ao processo.
A ltima tarefa do processo de gerenciamento de informao de McGee e Prusak
intitulada de distribuio e disseminao da informao. Para os autores (1994, p. 124)
ao dedicar-se a essa tarefa, os profissionais que se integrarem ao processo com um
entendimento rico e profundo das necessidades de informao de indivduos-chave,
divises, ou mesmo em toda a empresa, incorporam a ele um valor substancial.
Finalizando as etapas de gerenciamento de informao, McGee e Prusak (1994)
ressaltam que diversas organizaes que investiram em informao fracassaram, pois, os
gestores da informao1 no estavam conscientes de suas funes, ou ainda, o
gerenciamento da informao no era tido como de valor estratgico pelo restante da
organizao.
Pessoas responsveis pelo gerenciamento da informao na organizao.

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Seguidamente, contextualiza-se o modelo de Beal (2004). Neste modelo (figura 5) a

autora apresenta sete etapas que representam o fluxo da informao nas organizaes. A
primeira etapa do modelo de Beal (2004, p. 30) consiste na identificao das
necessidades e requisitos de informao, sendo que este age como elemento acionador
do processo. Beal explicita ainda, que esta etapa fundamental para que possam ser
desenvolvidos produtos informacionais orientados especificamente para cada grupo e
necessidade.
Figura 5 - Modelo de representao do fluxo da informao.

Fonte - Beal (2004)
A segunda etapa diz respeito obteno das informaes, onde se faz necessria a
repetio contnua de alimentao do processo. Beal (2004, p. 30) relata que na etapa de
obteno da informao so desenvolvidas as atividades de criao, recepo e captura
de informao, provenientes de fonte externa ou interna, em qualquer mdia ou formato.
A etapa seguinte do processo de gesto estratgica da informao denominada de
tratamento da informao. Para Beal (2004, p. 30) antes de estar em condies de ser
aproveitada, comum a informao precisar passar por processos [...] com o propsito de
torn-la mais acessvel e fcil de localizar pelos usurios.
A quarta etapa consiste na distribuio da informao. Significa dizer que a
informao ser conduzida ao usurio que dela necessita. H duas maneiras de distribuir
a informao, a primeira interna (usurios da organizao) e a segunda externa
(fornecedores, clientes, parceiros, etc). O uso da informao compe a quinta etapa,
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sendo, segundo Beal (2004, p. 31) a [...] mais importante de todo o processo de gesto
da informao, embora seja frequentemente ignorada pelas organizaes.
Posteriormente, a sexta etapa do processo, denominada armazenamento. Neste
momento, de acordo com Beal (2004, p. 31) ocorre a conservao dos dados e
informaes, permitindo seu uso e reuso dentro da organizao.
A ltima etapa do modelo de Beal consiste no descarte da informao, significa
dizer, que se uma informao se torna obsoleta ou intil ela deve ser rejeitada. Na viso
da autora (2004, p. 32) excluir dos repositrios de informao corporativos os dados e
informaes inteis melhora o processo de gesto da informao [...]. Estas so as sete
etapas do processo de gesto estratgica da informao de Beal baseado no fluxo de
informao. Desse modo, se visualizou os modelos de gerenciamento da informao que
reproduzem com eficincia e significncia o processo de gesto da informao baseada
nos fluxos informacionais.
O resgate da literatura na rea de gesto da informao baseada nos fluxos
informacionais permite algumas inferncias. A primeira delas a de que o efetivo
gerenciamento da informao em organizaes, passa por um processo contnuo de
etapas estruturadas, organizadas e sistematizadas (fluxo de informao), pessoas
atuantes no processo e responsveis por tal gesto, alm do uso otimizado das fontes de
informao.
No que se refere fluxos informacionais, analisando os cinco modelos de
gerenciamento da informao possvel constatar que possuem caractersticas similares
nas fases determinadas. No entanto, Beal (2004), talvez pelo fato de ser o modelo mais
recente, a nica autora que insere uma etapa de descarte da informao quando esta
se torna intil. Percebe-se que no modelo de Beal est presente o modelo de Lesca e
Almeida, especialmente em relao aos fluxos provenientes do ambiente externo, o
ambiente interno e o destinado ao mercado externo.
Aps a fundamentao acerca da gesto e os fluxos informacionais, contextualizamse dois estudos derivados de dissertaes de mestrado com o intuito de verificar as
pesquisas realizadas na temtica proposta, embora em ambientes diferenciados.
Mattos (1998) em sua dissertao de mestrado, investigou as informaes que do
suporte ao processo decisrio e a influncia dos grupos que a processam, defendendo
que o fluxo de informao faz parte de um processo de construo social do
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conhecimento nas empresas. Sua ausncia pode comprometer e prejudicar o

desempenho da organizao.
Por sua vez, Zegarra (2000) pesquisou o fluxo de informaes como suporte
logstica em empresas construtoras de edifcios, propondo diretrizes para a elaborao de
um modelo de gesto, focado em materiais. A pesquisa foi aplicada em trs empresas
construtoras de edifcios, realizando entrevistas com membros da direo, responsveis
pela rea de suprimentos e engenheiros das obras. A autora fez uma ampla discusso
terica acerca de temas como: gesto de produo, de materiais, de projetos, qualidade,
logstica e cadeia de suprimentos. Alm desses, abordou a informao no interior da
organizao e posteriormente, a importncia da informao no processo de tomada de
decises.
Zegarra (2000, p. 65, grifo nosso) afirma que
Cada indivduo ou grupo de uma organizao precisa da informao de outros indivduos ou
grupos para poder exercer seu trabalho corretamente. A informao suporta o planejamento,
controle e a tomada de decises na organizao. A importncia de se fornecer oportuna e
apropriada indispensvel para tomar uma deciso adequada.
Os resultados do estudo de Zegarra (2000) demonstraram que embora as empresas

pesquisadas tivessem seus processos estruturados, ambas, possuam problemas quanto
a informaes imprecisas ou incompletas, duplicidade de informaes, dificuldade em
registrar mudanas ocorridas e em obter informaes oportunas. Concluiu afirmando que
os fluxos de informao estavam ligados a dois contextos, o macro e o especfico. No
contexto macro, Zegarra (2000) identificou quatro principais diretrizes e no contexto
especfico, identificou as caractersticas dos principais elementos visando garantir sua
eficincia.
Os estudos de Mattos (1998) e Zegarra (2000) vm reforar a assertiva de que cada
vez mais a informao subsidia a tomada de deciso apropriada em uma organizao.
Notadamente, no estudo de Zegarra se evidenciam os problemas relacionados ao
gerenciamento das informaes que mesmo tenho ocorrido em empresas de construo
civil podem, a priori, ocorrer nas demais organizaes. Assim, possvel afirmar que as
organizaes devem conceber o gerenciamento da informao visando subsidiar o
processo de tomada de deciso.
3 PROCESSO DE TOMADA DE DECISES
93
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A tomada de deciso ser discutida em organizaes, ressaltando seus conceitos e

inter-relaes com a informao, abordando os modelos decisrios. Por fim,
contextualiza-se dois estudos sobre o tema.
Cndido; Valentim e Contani (2005, p. 2) afirmam que
[...] as organizaes devem gerenciar a informao de forma integrada, a fim de us-la no
momento da tomada de deciso; de que para assegurar sua sobrevivncia, crescimento e
evoluo, uma organizao no pode se descuidar da sinergia entre os diferentes setores, bem
como do compartilhamento da informao gerada internamente, visando a fluxos dinmicos e
acessveis; de que indispensvel que sejam utilizadas ferramentas de apoio gesto
estratgica da informao, de modo que possam contribuir para a seleo e filtragem da
informao mais adequada tomada de deciso.
O conceito denota a importncia do gerenciamento eficaz da informao para

melhorar as decises a serem tomadas pelas organizaes. Nesse sentido, Guimares e
vora (2004, p. 72) acrescentam que a maneira como a informao obtida, organizada,
gravada, recuperada e posteriormente utilizada permite ao gerente atuar com mais
segurana, aumentando a possibilidade de acerto na tomada de deciso. As autoras no
utilizam os termos gesto e fluxo da informao, mas se percebe que esto intrnsecos
sua explanao.
Lesca e Almeida (1994, p. 67) consideram que a informao elemento importante
na tomada de decises pertinentes, de melhor qualidade e no momento adequado [...].
As afirmaes anteriores culminam no que Cndido, Valentim e Contani (2005, p. 6)
resumem
A gesto estratgica da informao como j se salientou necessria para a manuteno da
competitividade organizacional. Por este motivo, torna-se imprescindvel o desenvolvimento de
estratgias voltadas a ela, de forma que sejam catalisados os fluxos de informao, buscando,
entre outras coisas, subsidiar o processo de tomada de deciso.
Contextualizada esta questo, ventila-se a problemtica da tomada de decises.

Para tanto, considera-se necessrio conceituar tomada de deciso, identificar os tipos de
deciso, caracterizar o agente de deciso e, finalmente, mapear os modelos decisrios.
Maximiano (2004, p. 111) conceitua a tomada de deciso como
Uma deciso uma escolha entre alternativas e possibilidades. As decises so tomadas para
resolver problemas ou aproveitar oportunidades. O processo de tomar decises (ou processo
decisrio) a seqncia de etapas que vai da identificao de uma situao que oferece um
problema ou oportunidade, at a escolha e colocao em prtica de uma ao ou soluo.
Na percepo do autor sobressai a determinao de etapas para a resoluo do

problema seguindo um processo lgico. Semelhante conceituao adotam Cndido,
Valentim e Contani (2005, p. 20) afirmando
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Tomar deciso significa interpretar e agir em relao a uma determinada situao percebida,
formulando e/ou apoiando em um ou mais signos que promovam o entendimento do cenrio e
que gerem uma definio mental do melhor caminho, ou seja, reconhecer o problema e
desenvolver a ao.
As afirmaes convergem no sentido da resoluo de problemas ou situaes e,

posteriormente, na ao gerada. Diante deste pressuposto, necessrio refletir sobre os
principais tipos de deciso nas organizaes. Maximiano (2004) aponta dois: (1) as
decises programadas e (2) as no-programadas. As programadas so aquelas decises
tidas como rotineiras pela organizao e, as no-programadas so aquelas em que as
solues cotidianas e padronizadas no passvel de resoluo.
Chiavenato (1994) indica a hierarquia das decises no contexto organizacional,
elucidando trs categorias: decises estratgicas, decises tticas e decises
operacionais. As decises estratgicas, segundo Chiavenato (1994, p. 274) so aquelas
que orientaro as demais decises tomadas nos nveis intermedirio e operacional da
empresa dentro de uma hierarquia mais ou menos definida dentro das empresas. Tal
hierarquia ampla e se refere principalmente s decises que afetam o futuro da
organizao. Por sua vez, a deciso ttica, ou tambm denominada gerencial, o
conjunto de tomada deliberada e sistemtica de decises envolvendo empreendimentos
mais limitados, prazos mais curtos, reas menos amplas e nveis mais baixos da
hierarquia da organizao. (CHIAVENATO, 1994, p. 274). Tal hierarquia, conforme o
autor citado responsvel pelo gerenciamento no nvel intermedirio da organizao.
Finalmente, as decises operacionais so aquelas onde preciso detalhamento das
tarefas e operaes a serem executadas.
Objetivando caracterizar o agente, tomador, ator, ou ainda decisor, entende-se
que embora tratados por denominaes diferentes, os termos se dirigem para a pessoa
(ou grupo) responsvel pela tomada de deciso na organizao. Os autores Gomes,
Gomes e Almeida (2002, p. 15) asseguram que o decisor (es) influencia (m) no processo
de deciso de acordo com o juzo de valor (es) que representa (m) e/ou relaes que se
estabeleceram. Desse modo, cabe s organizaes definirem quem so os agentes do
processo de tomada de deciso, visando caracteriz-los e dot-los de informaes
pertinentes e no momento necessrio.
Maximiano (2004, p. 127) se preocupa em expor que nem sempre o lder da
organizao quem toma a deciso, estabelecendo trs possibilidades de participao da
equipe nas decises do lder. Segundo o mesmo autor, as decises podem ser (1)
autocrticas (sem a participao da equipe); (2) compartilhadas (quando o lder divide
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com a equipe as decises) e (3) delegadas (quando o lder transfere de forma integral as
decises para a equipe).
As possibilidades levantadas iro variar de organizao para organizao,
dependendo, sobretudo, do perfil do seu gestor. Genericamente, autores como Maximiano
(2004) Stoner e Freeman (1995) e Rezende (2005) estabelecem etapas para o processo
de tomada de deciso, constituindo diversificados modelos.
Os modelos decisrios encontrados na literatura podem ser identificados atravs de
etapas ou fases, de acordo com o entendimento de cada autor, bem como pela
denominao dada a cada um deles. Maximiano (2004) denominou de processo de
resoluo de problemas, Stoner e Freeman (1995) modelo racional de tomada de
deciso e, finalmente, Rezende (2005) modelo decisrio convencional e modelo
decisrio dinmico. O primeiro modelo analisado o de Maximiano (2004), conforme
demonstra a figura 6.
A cada uma das fases evidenciadas na figura, deve-se ter presente que o processo
de tomada de deciso surge de uma situao desagradvel, desfavorvel ou ainda,
oportuna e desafiadora. Na primeira fase do processo de tomada de deciso, Maximiano
(2004, p. 114) afirma esta a fase em que se percebe que o problema est ocorrendo e
que necessrio tomar uma deciso.
Figura 6 - Modelo decisrio

Fonte - Maximiano (2004)
A segunda fase do processo consiste no diagnstico, ou seja, procura entender o

problema ou oportunidade e identificar suas causas e consequncias (MAXIMIANO,
2004, p. 114). A gerao de alternativas aparece como terceira fase do processo de
tomada de deciso. Nessa fase, o autor (2004, p. 117) observa que muitas vezes, as
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alternativas j vm junto com o problema ou oportunidade. Em outros casos, no h

alternativas prvias e preciso ter idias. A principal tcnica utilizada a de
brainstorming (tempestade de idias). A quarta fase do processo de tomada de deciso
consiste na escolha de uma alternativa. Nesse momento, de acordo com Maximiano
(2004, p. 119) [...] as alternativas so avaliadas, julgadas e comparadas, para que uma
escolha possa ser feita. Ao findar o modelo de Maximiano (2004), tem-se a percepo de
que o elemento humano fator chave nesse processo. Observa-se que no h
retroalimentao ou feedback no processo e ainda, que a ao no est explcita ao
modelo.
O segundo modelo analisado o de Stoner e Freeman (1995), denominado modelo
racional de tomada de deciso (figura 7). Composto por quatro estgios este modelo o
mais conhecido no processo de tomada de deciso.
Figura 7 - Modelo racional de tomada de deciso

Fonte - Stoner e Freeman (1995)
O primeiro estgio do processo racional defendido por Stoner e Freeman (1995)

consiste em examinar a situao atravs de trs aspectos: (1) definir o problema; (2)
identificar os objetivos da deciso e (3) diagnosticar as causas.
No segundo estgio necessrio criar alternativas viveis e mltiplas, antes de
tomar a deciso. Os autores (1995, p. 186) afirmam que este estgio pode ser
razoavelmente simples para a maioria das decises programadas, mas no to simples
para as decises complexas, especialmente se h limites de tempo. Nesse estgio a
aplicao da tcnica de brainstorming recomendvel para que surjam novas
alternativas.
O prximo estgio requer a avaliao das alternativas e seleo da melhor. Os
autores (1995) sugerem que os decisores faam questionamentos acerca da
exeqibilidade da alternativa; da satisfao que a alternativa trar e suas conseqncias
para a organizao. Nesse, Stoner e Freeman apresentam a rvore da deciso como
ferramenta de avaliao das alternativas.
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O ltimo estgio do processo diz respeito implementao e monitoramento da

deciso. Para os autores (1995, p. 187) implementar uma deciso envolve mais do que
dar as ordens adequadas. Os recursos devem ser conseguidos e alocados de acordo com
a necessidade. O monitoramento da deciso vem em seguida, onde se observa fatores
internos e externos organizao. O modelo de Stoner e Freeman (1995) at certo
ponto de fcil assimilao e aplicao para as decises programadas, embora no
totalmente ajustada quanto s decises no-programadas e complexas.
Rezende (2005, p. 45) apresenta dois modelos de tomada de deciso estabelecendo
que
Os modelos decisrios nas organizaes contribuem para os processos de tomada de
decises, principalmente de ordem ttica e estratgica. Eles so adequados s situaes e s
peculiaridades de cada organizao, buscando fornecer as informaes e conhecimentos
efetivos e inteligentes.
O primeiro modelo apresentado pelo autor o modelo decisrio convencional ou

tambm denominado modelo mental trivial (figura 8). O autor (2005, p. 45) salienta que
nesse modelo os dados so transformados em informaes e conseqentemente em
conhecimentos. Seguidamente, plausvel que os agentes tomem as decises e aes
imperativas. E adiciona as aes executadas pelos decisores ou gestores geram
resultados, sejam positivos ou negativos, retroalimentando o ciclo decisrio. (REZENDE,
2005, p. 46).
Ainda sobre o modelo convencional de Rezende (2005) importante destacar que
sua aplicabilidade se d em ambientes e situaes rotineiras, que no exijam anlises
profundas. Observa-se tambm que o processo de transformar informao em
conhecimento complexo e exige tempo e dedicao do agente.
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Figura 8 - Modelo decisrio convencional

Fonte - Rezende (2005)
O segundo modelo proposto por Rezende (2005) chamado de modelo decisrio

dinmico, conforme a figura 9.
Figura 9 - Modelo decisrio dinmico

Fonte - Rezende (2005)
Neste modelo, Rezende (2005, p. 48) assegura que as necessidades de informao

devem ser modeladas a partir das exigncias dos decisores e gestores da organizao.
Alm disso, o mesmo autor (2005, p. 47) esclarece o destaque nesse modelo a
necessidade de informao e no o tratamento de dados. Impe-se a esse modelo o
desafio de sistematizar as informaes a serem utilizadas na organizao. Constata-se
que o modelo decisrio dinmico representa uma boa alternativa de gerenciamento para
organizaes de carter pblico ou privado, uma vez que se faz necessria a identificao
das informaes. No entanto, ressalta-se que o autor parece utilizar a informao e o
conhecimento como sinnimos, de maneira equivocada. No processo de tomada de
deciso, especialmente os modelos apresentados, possuem etapas semelhantes,
havendo sutis modificaes entre eles.
Cr-se que a efetivao prtica, tanto das etapas dos fluxos de informao quanto
do processo de tomada de deciso, s poder ser comprovada na medida em que forem
testados realidade das organizaes. Mesmo assim, considera-se que os modelos
apresentados simulam genericamente a gesto diria das organizaes.
A seguir, apresentam-se duas pesquisas em nvel de dissertao de mestrado que
abordam a problemtica da tomada de deciso, das quais os fluxos informacionais so
tidos como suporte.
99
99
Pletsch (2003) estudou o fluxo de informaes para a tomada de deciso em uma

empresa de telecomunicaes. Para tanto, abordou a questo da informao como
elemento indispensvel ao processo de tomada de decises. Baseada nos resultados
obtidos, a autora props um fluxo de informaes estruturado para a empresa estudada.
As principais consideraes tecidas denotam que as informaes inicialmente geradas
no chegam ao destino final, no havendo retroalimentao no processo. Outra
constatao a de que o funcionrio no percebe a importncia do trabalho
desenvolvido. No entanto, a pesquisa no demonstrou os resultados acerca da anlise do
fluxo de informaes para a tomada de decises.
Por sua vez, Dantas (2005) pesquisou sobre a gesto da informao na tomada de
deciso em uma instituio financeira brasileira orientada para o cliente. Para ela (2005,
p. 24-25, grifo nosso)
No setor de servios, a informao se constitui a base da competio. No entanto, preciso
que os executivos de nvel estratgico definam corretamente o papel da informao na
empresa, para integrar a definio execuo das aes estratgicas. A informao de
qualquer natureza (cientfica, econmica, social, tcnica, gerencial) considerada como
insumo bsico do atual cenrio competitivo. Como a informao tem papel de suporte aos
tomadores de deciso, importante que cada segmento de mercado direcione seus esforos
para a captura, a armazenagem e a utilizao da informao correta.
Outro ponto que chamou a ateno foi a preocupao dos entrevistados com a
qualidade das informaes que buscam e utilizam. Dantas (2005, p. 113-114) esclarece
que
Como a tomada de deciso depende das informaes, importante que estas sejam
revestidas de qualidade. No basta ter apenas informaes necessrio t-las com qualidade
para que o processo decisrio seja bem sucedido.
Desse modo, infere-se que a gesto da informao, representa aspectos

importantes e essenciais para a sustentabilidade das organizaes. Acrescente-se a essa
assertiva que as organizaes que desejarem se manter competitivas e no mercado,
precisam estar atentas para o fato de que a informao gerenciada eficazmente, dentro
das etapas determinadas, poder suportar a tomada de decises. Com o suporte
adequado subsidiado pelos fluxos de informaes a qualidade das decises tende a ser
potencializada, obtendo-se os resultados pretendidos.
4 CONSIDERAES FINAIS
A informao desempenha papel importante em todos os setores econmicos, como
elemento propulsor do conhecimento e inovao, exigindo gerenciamento eficaz e
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esforos conjuntos. A investigao do fluxo informacional permite verificar e subsidiar o

processo de tomada de decises. Por meio do mapeamento dos fluxos, torna-se possvel
reconhecer as etapas pelas quais as informaes perpassam e verificar quais os aspectos
falhos do processo. preciso conhecer as necessidades de uso e usurios da informao
para mapear as fontes de informao pertinentes ao contexto. A partir da anlise dos
modelos de fluxos de informao e dos processos de tomada de deciso possvel
verificar que apresentam poucas diferenas, apesar de advirem de contextos
heterogneos. Smit e Barreto (2002) fazem uma proposio diferenciada, a apropriao
da informao pelo indivduo, que resultaria, ou no, em resultados para a organizao.
um questionamento importante e de difcil mensurao, que merece ateno das
pesquisas na rea. Os modelos de tomada de deciso apontam para uma racionalidade
desejada, mas nem sempre possvel nas tramas dos relacionamentos humanos dentro de
uma organizao. Salienta-se que os contextos de desenvolvimento precisam ser levados
em considerao, j que interferem diretamente na percepo e conduo dos processos.
Por fim, esse trabalho teve o intuito de fornecer uma contribuio ao processo de gesto
da informao atravs da apresentao de modelos de fluxos que precisam ser
mapeados e compreendidos nas organizaes, afim de que o processo de tomada de
deciso seja qualificado.
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Title
Managing the information flow to support the process of decision making: a review
Abstract
It aims to map the information flow models in the process of making decisions regarding which
information has an important and essential role in organizations, requiring effective management is
102
102
important to establish systematized and structured processes, steps or flows by people that are
responsible for obtaining the desired results. The research about information flow allows to verify
and to support the process of decision making. This paper contributes to understand the basic
function of information in supporting decision-making so to allow increasing quality, uncertainties
reduction and its necessary management.
Keywords
Information flow. Decision making. Information management.
Ttulo
Gestin del flujo de informacin como apoyo en el proceso de toma de decisiones: una revisin
Resumen
Objectiva mapear los modelos de flujo de informacin en el proceso de toma de decisiones
considerando que la informacin, por tener un papel importante y esencial en las organizaciones,
requieren una gestin eficaz y los esfuerzos conjuntos de sus miembros. Destaca como esencial a
la gestin de la informacin el establecimiento de procedimientos, etapas o flujos sistematizados y
estructurados, asociados a las personas responsables por su conduccin, para que alcancen los
resultados deseados. Refuerza que la investigacin del flujo informacional posibilita verificar y
apoyar el proceso de toma de decisiones. Se espera, con este trabajo, ayudar en la comprensin
de que la informacin ejerce funcin bsica para el apoyo a la toma de decisiones en trminos de
aumento de la calidad y reduccin de incertidumbres.
Palabras clave
Flujo de informacin. Toma de decisiones. Gestin de la informacin.
Recebido em: 06.07.2010

Aceito em: 15.09.2010
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D O I : 1 0 . 5 4 3 3 / 1 9 8 1 - 8 9 2 0 .

GERENCIAMENTO DO FLUXO DE INFORMAO

Luciane Paula Vital luciane.vital@ufpe.br

Vivian Mengarda Floriani - vivifloriani@hotmail.com

Gregrio Varvakis - grego@deps.ufsc.br

Gerenciamento do fluxo de informao como...

Luciane P. Vital; Vivian M. Floriani; Gregrio Varvakis

para que se obtenham os resultados almejados. Os fluxos de informao permitem o

eficientemente a informao tero um recurso estratgico fundamental para a

2 GESTO DA INFORMAO BASEADA EM SEUS FLUXOS

O conceito de Castells abrangente e se aplica aos diversos setores da sociedade.

preocupadas com a gesto da informao.

Gerenciamento do fluxo de informao como...

Luciane P. Vital; Vivian M. Floriani; Gregrio Varvakis

interfere na qualificao da competncia dos usurios, visando a assimilao dos

Figura 1 - Fluxos internos e externos de informao

Os autores consideram que os fluxos de informao permeiam em dois nveis: o

Gerenciamento do fluxo de informao como...

Luciane P. Vital; Vivian M. Floriani; Gregrio Varvakis

O modelo de Lesca e Almeida (1994) apresenta o fluxo informacional de uma

Figura 2 - Etapas do fluxo da informao

No modelo proposto os fluxos de informaes so divididos em: a etapa do fluxo da

Figura 3 - O processo de gerenciamento da informao

O primeiro passo, que consiste em determinar as exigncias da informao ,

Gerenciamento do fluxo de informao como...

Luciane P. Vital; Vivian M. Floriani; Gregrio Varvakis

O segundo passo, denominado obteno de informaes, requer que se busquem

Ao finalizar a explanao sobre os passos para o

gerenciamento da informao, Davenport (1998) chama a ateno para o fato de que o

Inf. Inf., Londrina, v. 15, n. 1, p. 85 - 103, jul./jun. 2010

Gerenciamento do fluxo de informao como...

Luciane P. Vital; Vivian M. Floriani; Gregrio Varvakis

Figura 4 - Tarefas do processo de gerenciamento de informao.

A segunda tarefa do processo denominada classificao/armazenamento e

Pessoas responsveis pelo gerenciamento da informao na organizao.

Gerenciamento do fluxo de informao como...

Luciane P. Vital; Vivian M. Floriani; Gregrio Varvakis

Seguidamente, contextualiza-se o modelo de Beal (2004). Neste modelo (figura 5) a

Figura 5 - Modelo de representao do fluxo da informao.

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Gerenciamento do fluxo de informao como...

Luciane P. Vital; Vivian M. Floriani; Gregrio Varvakis

Inf. Inf., Londrina, v. 15, n. 1, p. 85 - 103, jul./jun. 2010

Gerenciamento do fluxo de informao como...

Luciane P. Vital; Vivian M. Floriani; Gregrio Varvakis

conhecimento nas empresas. Sua ausncia pode comprometer e prejudicar o

Os resultados do estudo de Zegarra (2000) demonstraram que embora as empresas

3 PROCESSO DE TOMADA DE DECISES

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A tomada de deciso ser discutida em organizaes, ressaltando seus conceitos e

O conceito denota a importncia do gerenciamento eficaz da informao para

Contextualizada esta questo, ventila-se a problemtica da tomada de decises.

Na percepo do autor sobressai a determinao de etapas para a resoluo do

Inf. Inf., Londrina, v. 15, n. 1, p. 85 - 103, jul./jun. 2010

Gerenciamento do fluxo de informao como...

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As afirmaes convergem no sentido da resoluo de problemas ou situaes e,

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Figura 6 - Modelo decisrio

A segunda fase do processo consiste no diagnstico, ou seja, procura entender o