Fundamentos da

Administração

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Fundamentos da
Administração

Vila Velha (ES)

2017
 Escola Superior Aberta do Brasil
Diretor Geral
Nildo Ferreira
HISTÓRICO A PARTIR DE SUA REGULAÇÃO:

Em 17/11/2004, inicialmente foi credenciada ‘EM CARÁTER ESPECIAL” para ofertar cursos de pós-
graduação Lato Sensu, por intermédio do Parecer CNE/CES nº 305/2004 e da Portaria MEC nº.
3.693/2004.

Portanto, desde 2004, mediante a oferta de diversos cursos lato sensu em várias áreas do saber, a
Instituição passou a promover a qualificação de profissionais que dispõem de tempo reduzido
para estudos e/ou que não podem se deslocar até os centros de formação. Essa oferta de cursos,
gradualmente, caracterizou-se como um processo dinâmico, empreendedor e compromissado
com a qualidade social da educação.

Em 2006, cumprindo o Marco de Regulação do MEC, a ESAB ingressou no Sapiens, atual e-MEC,
com a solicitação para oferta do curso de Pedagogia presencial.

Em 2009, a ESAB foi credenciada como Instituição de Ensino Superior (IES), por meio da
Portaria/MEC Nº 1.242, de 30 de dezembro de 2009 – Parecer CNE/CES nº 317/2009 para a oferta
do curso de pedagogia presencial.

Em 2010, e já regulada aos marcos do MEC, passou a ofertar Curso de Pedagogia na modalidade
presencial, sob o respaldo da Portaria 14/2010, de 08 de janeiro de 2010. Também em 2010,
ingressou com pedido via e-Mec para a oferta de 18.000 vagas distribuída em três cursos de
graduação na modalidade a distância: Administração, Sistemas de Informação e Pedagogia.

*Em Fevereiro de 2012, foi avaliada para credenciamento nestes três cursos em EAD, com nota
máxima 5 (cinco), em todas as dimensões previstas e exigidas pelo MEC.

Em 23 de outubro de 2012, teve sua trajetória educacional coroada, ocasião em que recebeu da
Editora Segmento o PRÊMIO TOP EDUCAÇÃO/ 2012, sendo reconhecida pela sociedade brasileira
como a melhor instituição de formação docente de EaD do País.

Entre os anos 2011 e 2012 a ESAB, recebeu 19 comissões do MEC, para avaliações de seus polos de
apoio em 10 estados e foi credenciada em todos eles, sem que houvesse nenhuma diligência.

Em Agosto de 2013 a ESAB foi credenciada para a oferta de graduação em EAD através da Portaria
Nº 717 de 08 de agosto de 2013.

Em outubro de 2013, obteve autorização para ministrar os cursos de graduação na modalidade à

distância, através das portarias SERES/MEC nº 548, 547 e 549, de 24 de outubro de 2013, com
9.000 vagas iniciais.

Em dezembro de 2013, fazendo parte do Marco Regulatório do MEC, obteve o Reconhecimento

do Curso de Pedagogia Presencial através da PORTARIA nº 648, de 10 de dezembro de 2013.

Em maio de 2014, a ESAB foi recredenciada institucionalmente pelo MEC, tendo uma avaliação
unânime pela comissão composta por três doutores, no quesito “Tecnologia para EAD” com
índices “Muito Além do mínimo do referencial exigido”.

*Nos dias 15,16 e 17/12/2015 – A ESAB teve seu curso de Sistema de Informação RECONHECIDO,
também
com grande destaque em sua plataforma SGEI® onde conquistou nota máxima 5.

Em Setembro de 2017 A ESAB foi autorizada através da portaria nº 964 para ofertar o curso em
nível de tecnólogo de Gestão de Recursos Humanos.

Enfim, a ESAB pensa à frente de seu tempo, produz conhecimento e inovação e contribui para a
formação de seres humanos éticos e antenados com os avanços tecnológicos dos tempos atuais.

Consequentemente, promove o crescimento, o desenvolvimento e a evolução da educação

superior no Brasil.

Copyright © Todos os direitos desta obra são da Escola Superior Aberta do Brasil.
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Coqueiral de Itaparica - Vila Velha, ES
CEP 29102-040
Apresentação
Caro estudante,

A disciplina Fundamentos da Administração é uma disciplina base, que visa, por meio
de teorias, conceitos e reflexões, fornecer subsídios para uma orientação ao
comportamento do futuro profissional. Não se preocupa em ensinar a executar ou
fazer determinadas coisas –
o como – mas busca ensinar o que fazer em determinadas circunstâncias e ambientes
– o porquê –, procurando fazer o futuro profissional pensar, raciocinar a partir de uma
bagagem de conceitos e ideias. Isto, pois, quanto maior a mudança e a instabilidade,
maior a necessidade de habilidades conceituais para proporcionar a inovação dentro
das organizações. Portanto, nada é mais prático do que uma boa teoria.

Sobre este assunto, podemos encontrar diversos livros, todos de grande qualidade
tanto no que concerne a conteúdo quanto a material gráfico. Com o objetivo de
ordenar essas ideias e facilitar-lhes a pesquisa é que este material foi concebido.

Trata-se da elaboração de uma matéria especialmente feita para você, tendo como
base uma compilação de livros de autores renomados, dos quais Andrade e Amboni
(2011), Chiavenato (2011) e Drucker (2003) foram os escolhidos como pilares. Neste
material você encontrará conceitos, teorias, fóruns, estudos complementares, entre
outros, tudo com o intuito de ajudá-lo na trilha do conhecimento.

Bom estudo!

Equipe Acadêmica da ESAB.

Objetivo
O nosso objetivo é desenvolver uma visão ampla da Ciência da Administração, do
seu processo formativo, constituição, evolução e estruturação.

Competências e habilidades
• Entender os fundamentos da Administração reconhecendo suas principais
características e aspectos que diferenciam um do outro a partir de uma análise da
evolução histórica do pensamento administrativo.
• Compreender a importância do estudo e da análise das ferramentas
administrativas, visando adaptá-las ao contexto da sua organização e a sua
realidade profissional.
• Desenvolver estratégias, políticas e diretrizes abalizadas nos fundamentos da
Administração e do papel do administrador.
• Aplicar na prática, de forma eficiente e eficaz, as ferramentas da Administração e
de gestão, gerando benefícios para a organização e o conhecimento para a carreira.

Ementa
Introdução ao curso: currículo, mercado de trabalho, conceitos de Administração.
O papel do administrador na sociedade atual: formação e legislação profissional.
Funções gerenciais: planejamento, organização, direção, coordenação e controle.
Áreas de atuação da Administração: geral, produção e sistemas, marketing,
finanças e recursos humanos. Introdução ao estudo da teoria administrativa e a
importância do seu estudo. A evolução histórica do pensamento administrativo.
Sumário
1. Administração: conceito...................................................................................................7
2. Administração: importância...........................................................................................10
3. Por que estudar fundamentos da Administração?..........................................................14
4. As organizações e necessidade de Administração..........................................................17
5. Administradores e organizações....................................................................................20
6. As organizações e seus ambientes: conceitos e definições..............................................23
7. Ambiente interno das organizações...............................................................................30
8. Ambiente externo das organizações..............................................................................34
9. Ambiente internacional das organizações......................................................................39
10. A nova organização........................................................................................................43
11. O novo funcionário.........................................................................................................48
12. Níveis da Administração.................................................................................................52
13. Papéis dos administradores...........................................................................................58
14. Administração como ciência, arte e profissão.................................................................62
15. Excelência em Administração.........................................................................................68
16. As habilidades do administrador....................................................................................73
17. Administração como vantagem competitiva..................................................................79
18. Legislação do administrador..........................................................................................84
19. Desafios para o administrador.......................................................................................90
20. Administração e desempenho........................................................................................95
21. Processo decisório e resolução de problemas.................................................................99
22. Objetivos: individuais, organizacionais, estratégicos, táticos e operacionais................104
23. Funções organizacionais..............................................................................................111
24. Estruturas organizacionais...........................................................................................118
25. Entendendo grupos e desenvolvendo equipes.............................................................125
26. Comunicação interpessoal...........................................................................................131
27. Negociação..................................................................................................................136
28. Resistência à mudança.................................................................................................142
29. Estruturas verticais e horizontais..................................................................................148
30. Departamentalização...................................................................................................156
31. Funções da Administração: planejamento...................................................................166
32. Funções da Administração: organização......................................................................171
33. Funções da Administração: liderança...........................................................................177
34. Funções da Administração: controle.............................................................................182
35. Antecedentes históricos da Administração: civilizações e filósofos...............................187
36. Antecedentes históricos da Administração: Idade Média.............................................193
37. Antecedentes históricos da Administração: Revolução Industrial.................................201
38. Novas perspectivas: um novo enfoque para o marketing..............................................207
39. Novas perspectivas: Tecnologia da Informação,
comércio eletrônico e negócios eletrônicos..................................................................213
40. Novas perspectivas: empresa de classe mundial..........................................................219
41. Novas perspectivas: logística estratégica para o diferencial competitivo......................224
42. Novas perspectivas: gestão de serviços........................................................................229
43. Novas perspectivas: administração de projetos............................................................236
44. Novas perspectivas: gestão do conhecimento..............................................................242
45. Novas perspectivas: administração empreendedora....................................................249
46. Novas perspectivas: administração empreendedora – plano de negócios....................254
47. Novas perspectivas: ética, responsabilidade social e meio ambiente...........................261
48. Novas perspectivas: gestão de pessoas e o processo de alinhamento
entre objetivos organizacionais e individuais...............................................................268
Glossário.............................................................................................................................276
Referências.........................................................................................................................286
 1 Administração: conceito
Objetivo
Apresentar os conceitos introdutórios acerca da administração de
empresas.

Você sabia que no Egito, durante a construção das pirâmides, existia a

divisão de tarefas e a função de planejamento, a divisão em grupos, dentre
outras funções hoje da Administração? Sabia que a civilização romana
desenvolveu um sistema semi-industrial, de armas, cerâmica e outros? E
como Portugal “dominou” o Brasil, apesar do interesse de outras nações
poderosas que o invadiram diversas vezes? Será que estes e outros casos
seriam possíveis sem organização, divisão de tarefas, entre outras questões?

Para respondermos a essas e a outras perguntas, precisaremos de

conceitos, tais como administração, estratégia, suprimentos, logística,
missão, crenças, recursos, liderança, finanças, tributos, poder, qualidade,
tática, motivação, tecnologia, cultura, entre outros.

Veremos, nos trilhos de Andrade e Amboni (2011), que a Administração

é o processo de trabalhar com pessoas e recursos para realizar objetivos
organizacionais. Vamos juntos verificar alguns conceitos de administração?

A Administração é um conjunto de atividades orientadas para que os

recursos sejam utilizados de maneira eficiente e eficaz de forma a atingir
objetivos específicos. Podemos observar na literatura que a palavra
administração deriva do latim, assim como manejo (que corresponde ao
inglês management) e gestão (que corresponde ao espanhol gestión e ao
francês gestion), sendo que, na prática, todas têm o mesmo significado:
uma forma dinâmica de decidir sobre como os recursos serão utilizados
visando a consecução dos objetivos propostos pelas organizações.
Andrade e Amboni (2011) complementam nosso estudo ao citarem que
administrar diz respeito ao desempenho da organização como um todo
em determinado contexto.

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Apresentados esses conceitos introdutórios, podemos perceber que
recursos, objetivos e processos são palavras-chave para a administração.
Porém, para termos uma boa base de conhecimentos, precisamos
conhecer outros autores e seus conceitos acerca de administração.

Certo (2003), menciona que a Administração faz com que as empresas

caminhem em direção a seus objetivos e metas ao designar atividades que
seus membros devem realizar, deste modo, contribuindo para o alcance
dos objetivos da empresa. Na mesma linha de raciocínio, Chiavenato
(2011) cita que a tarefa da Administração passou a ser a de interpretar
os objetivos da organização e transformá-los em ação organizacional,
por meio do planejamento, organização, direção e controle dos esforços
realizados em todas as áreas e níveis de organização a fim de alcançar os
objetivos anteriormente propostos.

Assim, podemos observar, com base na literatura especializada,

que existem muitos conceitos de Administração, e que a grande
maioria das definições sobre o assunto compartilha a ideia básica de
que a Administração está relacionada com o alcance dos objetivos
organizacionais por meio do uso dos recursos disponíveis. Essa ideia
nos leva a concluir que a Administração deve ser dinâmica na tomada
de decisões que, além de rápidas para atender o anseio dos clientes e
mercados, devem ser corretas. A administração é ação.

Administração também é o processo pelo qual se permite alcançar as

metas de uma empresa, fazendo uso do trabalho com e por meio de
pessoas e outros recursos da empresa (CERTO, 2003). Ainda com base
nos conceitos dos autores que vimos, os administradores alcançam
objetivos das organizações fazendo com que outras pessoas realizem as
tarefas necessárias e não as realizando eles próprios.

Desta forma, podemos perceber que a Administração é um campo

excitante e importante dentro do mundo universitário, pois envolve
a busca das organizações pela competitividade. Além disso, a
Administração envolve todas as organizações existentes, correto? Você
já pensou que toda organização, pública, privada, pequena, média ou
grande, precisa dar resultados e atender bem seu cliente? Seja este um
cliente que compra ou um cidadão que é atendido pela prefeitura.

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Você percebeu que, ao longo dos conceitos de Administração, de várias
maneiras foi dito que ela visa atingir os objetivos da organização?
Portanto, não pense que administrar é apenas executar tarefas ou
operações, mas, acima de tudo, é fazer com que elas sejam executadas em
conjunto e de maneira satisfatória, trazendo resultados!

Saiba mais
Sobre esta profissão apaixonante e desafiadora
chamada administração existe um site, chamado
Administradores. Visite agora mesmo, clique em
Administração e Negócios e leia algumas matérias
atuais sobre esse mundo dos negócios, cujo
desafio ao profissional é melhorar cada vez mais
as organizações. Acesse o site clicando aqui.

No começo do estudo da Administração, como você poderá observar de

forma mais aprofundada na disciplina de Teoria Geral de Administração,
a Administração estava focada em como tornar o trabalho individual
mais ágil e melhor realizado, ou seja, como fazer o meu, o seu, o trabalho
de cada um, separadamente, melhor. Tempos após, passou-se a focar no
trabalho em grupo, em como nos relacionamos nos departamentos aos
quais pertencemos. Posteriormente, buscou-se a sinergia, a união entre
todos os departamentos da organização em busca do resultado comum.

Hoje, além dessas visões, tornou-se foco de estudo a relação entre as

organizações, relações de parceria, pois, para vendermos um produto
em nossa loja, precisamos que o produto tenha sido produzido,
transportado, além, claro, de quem ofereça assistência técnica, entre
outros. Ou seja, estamos em uma era de relacionamentos e parcerias
entre organizações, não mais apenas de trabalho em grupo dentro de
nosso departamento.

Assim, vamos para a nossa próxima unidade, em que estudaremos a

importância da Administração.

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 2 Administração: importância
Objetivo
Destacar a importância da Administração de empresas para a
sociedade.

Após estudarmos na unidade 1 o conceito de Administração, vamos

agora entender a importância da Administração para a sociedade.
Primeiramente, você observou que usamos o termo organizações ao invés
de empresas? Qual seria a razão para esse uso?

Bom, empresa é uma das formas de organização.

A organização, como veremos melhor adiante, pode ser entendida como

um conjunto de recursos que procura realizar objetivos. Desta forma,
podemos ter como exemplos de organização: as militares, as religiosas,
as organizações não governamentais (ONGs), as padarias, os teatros,
as prefeituras, entre outras. Algumas não visam o lucro financeiro: o
exército visa defender a nação, as religiosas tencionam a espiritualidade;
ao passo que outras visam o lucro financeiro, ou seja, dinheiro, para
pagarem suas contas, funcionários, fornecedores etc. Estas, que visam o
lucro financeiro, são chamadas de empresas.

No que tange à importância social da Administração, podemos considerar

que Administração, conforme visto na unidade anterior, pode ser
entendida como um processo que busca dar segurança de resultados
positivos para as organizações. Levando em consideração a variedade de
formações que podem ser consideradas organizações, a Administração
torna-se importante em qualquer escala de utilização de recursos – para
atingir objetivos individuais, familiares, grupais, organizacionais ou sociais.

Nesse sentido, embora o processo administrativo seja importante

em qualquer situação, a sua importância principal é o impacto nas
mais variadas formas de organização, as quais assumiram papel sem

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precedentes na vida das pessoas, pois raros aspectos na vida cotidiana não
são influenciados por alguma forma de organização.

Repare que, conforme vivemos hoje, quase todas as coisas são produzidas
por organizações. Tudo o que comemos, vestimos, lemos, usamos no
nosso cotidiano, seja para transporte, higiene, saúde, lazer, trabalho, é
feito em uma organização. Igrejas, indústria, comércio, universidades,
hospitais, clubes são organizações. São tão numerosas e diversas as
organizações que mal percebemos a importância e influência dessas
em nossas vidas. Nascemos, vivemos, aprendemos, trabalhamos e nos
divertimos nestas, e até para o nosso enterro dependeremos delas,
conforme Figura 1:

Agências
Política
reguladoras

Entidades de Economia
classe

Governo Sindicatos

Fornecedores Clientes

Companhia de Concorrentes Companhia

eletrecidade telefônica

Figura 1 – Ser humano moderno e as organizações.

Fonte: Elaborada pelos autores (2012).

Todas as atividades relacionadas à produção de bens (produtos) e

serviços (atividades especializadas) são planejadas, coordenadas, dirigidas,
executadas e controladas pelas organizações (CHIAVENATO, 2011).
Logo, percebemos que certos objetivos só podem ser alcançados por meio
da ação coordenada de grupos de pessoas. Na sociedade organizacional,

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muitos produtos e serviços essenciais para a sobrevivência somente se
tornaram disponíveis porque existem organizações dedicadas a fazê-los.
A qualidade de vida depende delas em grande parte: serviços de saúde,
fornecimento de energia, segurança pública, controle de poluição,
medicamentos, elaboração de livros, alimentação, ensino, tudo depende
de uma organização, seja ela pública ou privada.

Assim, perceba que a importância da Administração para a sociedade é

que ela visa o alcance de objetivos organizacionais, de forma eficiente e
eficaz, sendo que o administrador deve usar os recursos organizacionais
da mesma forma.

A eficiência, ensina Chiavenato (2011), está relacionada com fazer

corretamente as coisas, é um meio, com ênfase nos procedimentos,
ao passo que eficácia, sendo, portanto, atingir o resultado, alcançar os
objetivos, tendo foco nos fins, gerando valor para a organização.

Neste sentido, a importância da Administração, ou melhor, a razão

de existir de um administrador é cuidar de um todo ou de uma parte
da Administração, seja em locadora, pedágio, hidroelétrica, partido
político, banco, loja ou hospital, os administradores são responsáveis
por essas organizações e pelos recursos que elas utilizam para alcançar
esses objetivos, portanto, a eficiência e a eficácia com que as pessoas
trabalham em conjunto para conseguir objetivos comuns dependem
diretamente da capacidade daqueles que exercem a função administrativa
(CHIAVENATO, 2011).

Mas quais são os recursos que os administradores fazem uso? A

Administração moderna dá especial destaque para as pessoas, citando-as
como o recurso organizacional mais importante dentre outros recursos
– espaço físico, instalações, máquinas, móveis, equipamentos, tempo,
conhecimento etc. Cabe, portanto, ao administrador, por meio da
Administração e das ferramentas administrativas que veremos adiante,
criar, manter e tornar as organizações lucrativas, gerando trabalho e renda
para a população, pagando impostos para o governo, criando produtos e
serviços que tragam benefícios para a sociedade como um todo.

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Vamos pensar juntos, de forma simples e prática, a importância da
Administração?

Reflita sobre alguma situação em que você foi mal atendido, precisou de
alguma organização, seja pública e ou privada, e não recebeu tratamento
adequado. Vejam as situações de calamidade e catástrofes! Você acredita
que os órgãos responsáveis, sejam estes do governo, como, por exemplo,
Defesa Civil, Bombeiros, dentre outros, foram eficazes? E os órgãos
sociais, como ONU, voluntários, ONGs, apresentaram resultados da
mesma forma?

Uma organização pública ou privada bem administrada tem impacto

de forma positiva na qualidade de vida de uma sociedade, o que nos
permite identificar, com base na sociedade competitiva da atualidade,
que os administradores competentes são recursos sociais importantes.
E você? Já parou para pensar na importância do seu trabalho para o seu
departamento, para sua organização e o seu impacto para a sociedade?

Estudo complementar
A importância da Administração pode ser vista
no artigo a “Era do Administrador”, de Stephen
Kanitz, consultor de empresas e conferencista,
escritor da revista “Veja”, administrador e mestre.
Acesse o artigo clicando aqui.

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 Por que estudar fundamentos da
3 Administração?
Objetivo
Mostrar a relevância do estudo dos fundamentos da Administração
para o entendimento do atual contexto empresarial.

Conforme vimos na unidade anterior, uma das razões para se estudar

Administração é o interesse por melhorar a forma como as organizações
são administradas, porque todos “interagem” com todos a cada dia
dentro das organizações. Por acaso, você não ficaria aborrecido ao
permanecer três horas em um aeroporto, esperando, por exemplo, pela
liberação de uma bagagem? Ou permanecer dias à espera de um alvará
e/ou à espera por uma inspeção de um órgão público? Pense agora no
ramo das organizações que visam lucro, as empresas, conforme vimos
anteriormente, qual seria sua reação quando da demora ou da não
entrega de sua encomenda ou na falha de um produto recém-adquirido?

Um ponto importante a ser discutido neste momento é uma pergunta

que sempre aparece no estudo da Administração: se a Administração é
uma disciplina aplicada, voltada para resultados, por qual razão devo
estudar seus fundamentos?

Vamos destacar, com base em Chiavenato (2011) e Andrade e Amboni

(2011), algumas razões essenciais para o estudo dos fundamentos ou
teorias da Administração.

Inicialmente, entende-se que a primeira razão trata-se de que as

teorias guiam as decisões da administração, pois seu estudo nos ajuda a
compreender os processos fundamentais desta ciência. Com base nesses
processos, o administrador pode escolher uma linha de ação efetiva. Em
essência, a teoria é um conjunto coerente de pressupostos elaborado para
explicar as relações entre dois ou mais fatos. Desta forma, perceba que as
teorias válidas permitem-nos prever o que acontecerá em determinadas

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situações, sendo que com esse conhecimento podemos decidir pela
aplicação de diferentes teorias.

A segunda razão pode ser entendida pela forma como as teorias

moldam a nossa visão das organizações. O estudo das teorias da
Administração nos orienta sobre de onde retiramos algumas das nossas
ideias sobre organizações e sobre as pessoas que participam delas. Seja na
administração científica, de Frederick Taylor, seja na linha de montagem
de Henry Ford, que você estudará na disciplina de Teoria Geral da
Administração, até os casos mais modernos, como, por exemplo, Ford
Company e outras indústrias, as teorias da Administração repensaram a
forma de lidar com seus funcionários.

A terceira razão é que as teorias nos conscientizam do ambiente

empresarial. Ao tempo em que estudamos diferentes teorias, vemos que
cada uma delas está diretamente relacionada ao seu ambiente, ou melhor,
é produto de seu ambiente, das forças sociais, econômicas, políticas,
tecnológicas do seu tempo.

Pense que no começo do século XX, por exemplo, ocorria escassez de

mão de obra especializada. Assim, os administradores precisavam focar
em como tornar o trabalhado mais eficiente, o que fazia sentido na época
da Administração Científica, o que pode ser visto melhor em Teoria
Geral da Administração, nos estudo de Frederick Taylor e Henry Ford.
Em contrapartida, hoje, quando o acesso ao ensino, apesar de não ser
ideal e para todos, é mais elevado e democrático, temos mais suprimento
de mão de obra, sendo que outras teorias tornaram-se mais difundidas
e usadas. Pense que em sua organização, provavelmente, deve haver
comissões, comitês, equipes de melhoria contínua, de gestão, de sugestão
de melhoria, entre outras.

A quarta razão está relacionada ao fato de que as teorias são uma fonte
de novas ideias. Com base em erros e acertos do passado, as teorias
nos dão chance de assumir um ponto de vista diferente com relação às
situações do cotidiano. Assim, ainda que você se sinta mais confortável
com uma teoria do que com outra, é importante perceber que nenhuma
teoria é geral, capaz de unir ou integrar todas as outras. Ao contrário,

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na Administração, é prática e comum, uma teoria “pegar emprestado”
princípios de diferentes teorias de acordo com as circunstâncias.

Assim, o Administrador moderno precisa manter a mente aberta e

se familiarizar com cada uma das principais teorias que coexistem
atualmente. Além disso, precisamos ser capazes, por meio do uso eficaz
dos recursos organizacionais, de gerar trabalho e renda, contribuindo
para o desenvolvimento local e regional. Porém, para isso, é necessário o
estudo das ferramentas e técnicas dos Fundamentos da Administração,
pois, afinal, nada mais prático do que uma boa teoria.

Fórum
Caro estudante, dirija-se ao Ambiente Virtual de
Aprendizagem da instituição e participe do nosso
Fórum de discussão. Lá você poderá interagir com
seus colegas e com seu tutor de forma a ampliar,
por meio da interação, a construção do seu
conhecimento. Vamos lá?

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 As organizações e necessidade de
4 Administração
Objetivo
Explicar o conceito e a razão da existência das organizações.

Durante a maior parte de nossas vidas somos membros de alguma

organização, seja uma igreja, um grupo de dança, o time da escola, o
exército ou uma empresa. Algumas, citam os autores, são mais formais,
têm regras rígidas, como o exército e corporações, outras como grupos
de música, esportes, são mais informais. Porém, todas as organizações,
formais ou informais, possuem características em comum. A primeira
característica é ter um objetivo em comum, que pode variar de acordo
com a organização, seja vencer um campeonato, vender um produto,
divertir uma plateia.

Saiba que a segunda característica é possuir método ou técnica para

atingir esse objetivo, seja treino esportivo para a equipe, técnica de
vendas para os vendedores e/ou artes cênicas para os integrantes. A
terceira característica, possuir um plano, diz respeito à elaboração de
como se pretende atingir o objetivo, pois, sem plano, dificilmente se
atinge a eficácia. A quarta característica relaciona-se com a aquisição e
destinação de recursos para se atingir os objetivos, afinal, pessoas devem
ser remuneradas, máquinas e equipamentos devem ser comprados,
instalações devem ser adquiridas e mantidas.

Ser composta por pessoas é a quinta característica de uma organização, ao

passo que depender de outras organizações, fornecedores, representantes,
vendedores, distribuidoras, transportadoras, assistência técnica, entre
outras, é a sexta característica de uma organização. Finalmente, a sétima
característica de uma organização é possuir um administrador ou um líder.

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Desta forma, apresentadas as características das organizações, vamos
estudar de forma mais ampla seus conceitos? Vamos juntos? Certo (2003)
explica que uma organização é o resultado de um processo ordenado
de recursos combinados para alcançar os objetivos da empresa. Assim,
podemos entender que uma organização é composta por duas ou mais
pessoas trabalhando juntas e de modo estruturado para alcançar um
objetivo específico ou um conjunto de objetivos. Pelas afirmações
apresentadas, podemos entender que a organização é um conjunto de
pessoas envolvidas em prol de objetivos comuns.

Você sabia que as primeiras formas de organização encontram-se nas

civilizações antigas? Muitos conceitos e práticas da atualidade tiveram
origem nessas civilizações, como o povo sumério e o uso do controle
administrativo, e também na civilização egípcia com a descentralização
do poder. Ao longo da história, pelo nosso conhecimento, podemos
perceber que países, exércitos e organizações religiosas vem há muito
tempo criando soluções para lidar com recursos e realizarem objetivos,
como, por exemplo, os egípcios, ao usarem princípios de logística e
descentralização, quando da construção das pirâmides, e os chineses na
criação da burocracia estatal e concursos públicos.

Diante dessas evidências, podemos observar que o uso de técnicas

administrativas para os mais variados objetivos pode ser identificado
em grande parte dos povos da civilização humana, em todos os tempos,
formando assim os primeiros esforços coletivos na busca de objetivos, a
chamada organização.

Cabe a nós, nesta unidade, entendermos qual a necessidade e a

importância das organizações para a sociedade. Observando as
sociedades, podemos identificar que o ser humano é influenciado por
várias organizações, como no nascimento (hospital), passando pelo
crescimento (escola) e até mesmo na sua morte.

Existem quatro razões básicas, conforme a literatura especializada, para a

existência das organizações:

• servir à sociedade: são importantes porque são instituições sociais

que refletem valores e necessidades culturalmente aceitas. Elas nos

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 permitem viver juntos e de modo civilizado, além da realização
de objetivos como sociedade. Das delegacias de polícia as grandes
corporações multinacionais, as organizações servem a sociedade,
transformando o mundo em um lugar melhor para viver, mais
seguro e agradável. Sem elas, seríamos pouco mais do que animais
com cérebros desenvolvidos;
• realizar objetivos: pense em quantas organizações são necessárias
para a elaboração, por exemplo, de um livro, um destes que você
compra em uma livraria: madeireiros, serraria, fabricantes de
máquinas e equipamentos, fábrica de papel, empresas de transporte
e distribuição, combustível, bancos e financeiras etc. Será que
um indivíduo conseguiria realizar este objetivo sozinho? Talvez
até conseguisse, mas dificilmente ele poderia fazê-lo tão bem ou
tão rapidamente. Assim, por meio da coordenação de esforços de
diferentes indivíduos, as organizações permitem o alcance de metas;
• preservar o conhecimento: sabemos por meio da história que se
o conhecimento registrado é destruído em larga escala, como no
caso da Biblioteca de Alexandria, grande parte jamais é recuperada.
Assim, dependemos dos registros das realizações passadas como
uma base de conhecimento sobre a qual podemos construir ou
adquirir mais aprendizado e chegar a maiores resultados. Sem esses
registros, a ciência e outros campos do conhecimento ficariam
imobilizados. Assim, as organizações, sejam elas universidades,
museus, empresas, são essenciais porque guardam e protegem grande
parte do conhecimento que nossa civilização juntou e registrou.
Neste sentido, as organizações tornam esse conhecimento uma ponte
contínua entre gerações passadas, presentes e futuras, além de que,
por meio de novos produtos, serviços, visando estar na frente da
concorrência, aumentam nossos conhecimentos;
• proporcionar carreiras: promove aos participantes uma fonte de
sobrevivência e até mesmo de satisfação e a autorrealização pessoal.

De forma geral, concluímos destacando que sem organizações não

teríamos acesso a grande parte dos produtos e serviços disponíveis na
atualidade, além de grande parte de nossos empregos.

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 5 Administradores e organizações
Objetivo
Apontar o administrador como essencial para a eficácia das
organizações.

A Administração é um fenômeno universal no mundo moderno. As

organizações precisam alcançar objetivos em um cenário de concorrência
acirrada, tomar decisões, coordenar múltiplas atividades, utilizar
tecnologias, conduzir pessoas, avaliar o desempenho dirigido a metas,
obter e alocar recursos, gerar valor e produzir resultados, cita Chiavenato
(2011).

Podemos observar assim que numerosas atividades administrativas são

desempenhadas por vários administradores e orientadas para áreas e
problemas específicos, precisam ser realizadas e coordenadas de maneira
integrada e coesa em cada organização.

Desse modo, temos, como futuros administradores, de perceber e ter

em mente que o administrador não é um mero executor, mas sim o
responsável pela atividade de uma organização ou parte dela. Assim, um
administrador competente deve conhecer um pouco de diversas áreas do
conhecimento – Matemática, Direito, Psicologia, Sociologia e Estatística
– e saber lidar de forma correta com pessoas que executam tarefas ou que
as planejam. Além disso, deve estar atento a eventos presentes e passados,
bem como a previsões futuras, pois seu horizonte deve ser amplo, devido
ao fato de que é responsável pela direção das pessoas que seguem suas
ordens e orientação.

Andrade e Amboni (2011) acrescentam que o administrar é fundamental

em qualquer tipo de organização por lidar diretamente com eventos
internos e externos, e que em cada um dos níveis da organização -
estratégico, tático e operacional - seu papel é diferente por lidar com
questões mais e menos complexas.

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Por sua vez, Chiavenato (2011) acrescenta que o administrador é um
agente – não só de condução do cotidiano – de mudança e transformação
das organizações, levando-as a novos rumos, novos processos, objetivos
e estratégias, deve ser um agente educador e orientador, pois sua postura
e orientação modificam comportamentos e atitudes de pessoas, sendo,
portanto, um agente cultural, pois seu estilo de Administração modifica a
cultura organizacional.

Desta forma, com base nesses autores, você consegue perceber que o
administrador deixa marcas profundas na vida das pessoas? Isso porque
lida com elas e seus destinos e influencia o comportamento de clientes,
fornecedores, concorrentes e demais organizações humanas, sendo sua
influência, portanto, interna e externa.

Estudo complementar
Para fixarmos ainda mais a importância do
administrador como essencial para a eficácia das
organizações, vamos ver um artigo do renomado
escritor e palestrante Stephen Kanitz, chamado
“Um país mal administrado”, clicando aqui.

Voltando ao nosso tema, autores como Chiavenato (2011) citam que a

Administração, entendendo-se como o trabalho dos administradores nas
organizações, foi a maior invenção do século XX, pois tornou possível
a transformação de outras invenções pelas várias ciências em produtos e
serviços oferecidos pelas organizações.

É com base nessa percepção que o desenvolvimento e a evolução dos

administradores contribuiu para o progresso da humanidade, pois
permitiu transformar o conhecimento de outras ciências em resultados
concretos. Conforme ilustram os autores Andrade e Amboni (2011),
este trabalho dos administradores, somado à explosão tecnológica,
permitiu que outras inovações pudessem produzir seus efeitos, pois
sem a Administração jamais a física, química, biologia e demais
ciências poderiam ter beneficiado a humanidade com seus produtos e
serviços, pois precisaram de administradores para gerenciar o projeto

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de formulação do produto, desenvolvimento, testes, além de estimar
demanda e oferecer o produto no preço certo, local certo e na quantidade
suficiente para atender à demanda.

No atual ambiente, competitivo e ágil, o administrador deve ser capaz de

conduzir a organização a sobreviver e a vencer na competição com outras
organizações, ou seja, no caso de ser bem administrada, é mais provável
que alcance sucesso e seja líder no mundo de negócios extremamente
competitivo.

Para sobreviver neste contexto, alegam Robbins e Decenzo (2004), as

organizações estão tentando criar uma cultura voltada para o cliente, pois
reconhecem ser esse o caminho para a lealdade dele e para a rentabilidade
em longo prazo. Desta forma, para uma organização ser bem-sucedida
no alcance de seus objetivos, assim como em cumprir suas obrigações
sociais, ela depende dos administradores. Se estes fizerem seu trabalho de
forma correta, a organização tende a atingir objetivos e a crescer.

Para sua reflexão

Gostaria que você dedicasse um tempo de
nossos estudos para pensar na sequência e nas
consequências de uma eficaz administração.
Reflita: qual poderia ser o passo a passo para uma
administração de sucesso, eficaz e eficiente? De
que modo os gestores das organizações precisam
agir em relação aos funcionários e fornecedores a
fim de atingir seus objetivos?
As respostas a essas reflexões formam parte de sua
aprendizagem e são individuais, não precisando
ser comunicadas ou enviadas aos tutores.

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 As organizações e seus ambientes:
6 conceitos e definições
Objetivo
Definir o ambiente em que as organizações estão inseridas.

Cada organização está inserida em um ambiente, que pode ser uma

cidade, estado, nação ou mundo, dependendo do porte, sendo que todas
interagem com elementos externos. Assim, o conceito de organização
inclui o conceito de sistemas.

Conceituaremos, para fins deste nosso estudo, o sistema como um

conjunto de partes que se relacionam entre si para alcançar um objetivo
comum.

Podemos perceber, por observação, que as organizações se diferem entre

si em muitos aspectos importantes, mas também partilham de pontos
em comum. As diferenças residem nas atividades e nos métodos de
operação de várias formas de organização de negócios e também entre
organizações do mesmo tipo, por exemplo, em relação ao tamanho
e à escala de atividades. Entretanto, adotando a visão de sistemas das
organizações, podem ser identificados princípios e prescrições das
organizações e administração que se aplicam as organizações de negócio
em geral. Assim, tece Robbins e Decenzo (2004), usando esse modelo
de sistemas, a mesma forma de análise pode ser aplicada a todos os tipos
de organização, sendo que a visão das organizações como sistemas provê
um ponto comum de referência e permite tomar uma abordagem geral
para o estudo das organizações, para analisá-las e estabelecer princípios e
prescrições gerais.

Vamos nos aprofundar na classificação dos sistemas? Um sistema de

acordo com suas características pode ser classificado em fechado ou em
aberto (ROBBINS; DECENZO, 2004). Os sistemas fechados não

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apresentam intercâmbio com o ambiente que os envolve, não recebendo
nem influenciando o meio, não recebendo nenhum recurso externo e
não produzindo nada que seja enviado para fora. Já os sistemas abertos
interagem com o ambiente em constantes relações de entradas e saídas,
pois trocam energia e matéria-prima regularmente com o ambiente,
sendo dinâmicos e adaptativos e não estáticos.

Sobre essas duas formas de sistema, devemos pensar em algumas

considerações:

• a rigor, não existem sistemas fechados no sentido estrito da palavra.

Para fins de estudo, consideraremos sistemas fechados aqueles que
possuem baixa quantidade de trocas com o ambiente e cujas funções
podem ser previsíveis. Por exemplo, um maquinário de produção
pode ser previsível pela relação quantidade de insumo versus
produtos finais e suas trocas com o ambiente podem ser previsíveis,
isto é, matematicamente previsíveis, pois se limitam a questões
climáticas e de energia;
• sistemas abertos dizem respeito a entidades que estão em constante
troca e interação com os elementos que estão fora de seus limites,
como, por exemplo, concorrentes, fornecedores, governos;
• vimos que uma máquina pode ser previsível e de pouca interação,
entretanto um funcionário que opera a máquina interage bastante
com o ambiente externo e seu desempenho nem sempre é previsível
e sofre muitas influências do meio. Assim, o ser humano é um
sistema aberto.

Se pensarmos na teoria econômica e no monopólio – situação em

que um grupo controla um segmento da economia, não sofrendo
concorrência de preço ou qualidade – este pode ser considerado um
sistema parcialmente fechado, pois pouca influência recebe do meio
externo.

Assim, as organizações devem ser vistas como sistemas abertos, os quais

tomam entradas do ambiente (saída de outros sistemas) e, por meio de
uma série de atividades, transformam ou convertem essas entradas e

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saídas para alcançar algum objetivo. Tal frase pode ser melhor visualizada
na Figura 2 a seguir.

Ambiente
• Matérias-primas
• Informações
• Recursos financeiros

Entradas

Processo de transformação Feedback

(subsistemas interrelacionados)

Saídas

Produtos e Serviços

Figura 2 – Sistemas abertos.

Fonte: Elaborada pelos autores (2012).

Saiba que todas as organizações precisam ter objetivos claros, os quais vão
determinar a natureza das entradas, a série de atividades para alcançar as
saídas e a realização das metas organizacionais.

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Outra visualização pode ajudá-lo no entendimento:

Ambiente
• Fornecedores
• Concorrentes
• Leis
• Governos
• Clientes
• Tecnologia
• Informação
Entradas

Sistema da organização Retroalimentação

ou Feedback
Processamento e
transformação

Saídas

• Produtos
• Serviços

Figura 3 – Sistemas abertos.

Fonte: Elaborada pelos autores (2012).

É importante esclarecer que, dentro dos sistemas, existem as partes

denominadas de subsistema, em que cada sistema inicial dependendo
do enfoque também pode ser visto como um subsistema de um sistema
ainda maior.

Isso porque o departamento financeiro é um subsistema do sistema

organização, que, por sua vez, se levarmos em conta suas relações com
o mercado e a economia, pode ser encarada como um subsistema do
sistema sociedade. Para melhor entendermos o conceito de subsistema,
veremos a Figura 4, que demonstra o sistema da organização e alguns dos
seus subsistemas.

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 Exemplos de subsistema organizacional

Produção

Compras Estoque
Entradas Saídas

Distribuição Qualidade
física

Figura 4 – Exemplo de subsistema organizacional.

Fonte: Elaborada pelos autores (2012).

Vamos estudar, conforme Chiavenato (2011), os componentes do

sistema aberto?

• Entradas: também denominada de fronteira do sistema é a forma

de arranque do sistema, sendo os elementos que fornecem a energia,
a matéria-prima, a informação para a execução do processo, que
quando passam pelo processamento resultam nas saídas. Em nosso
exemplo da indústria automobilística, o projeto para mudança de
foco (objetivo) leva em conta fornecedores em geral, concorrentes,
estudo dos clientes, entre outros, todos componentes do ambiente
externo da organização.
• Processamento e transformação: fenômeno que produz as
mudanças, mecanismo conversor das entradas em saídas. É a
forma como os elementos interagem para produzir as saídas,
sendo composto dos subsistemas. Em nosso caso, os subsistemas
responsáveis serão compras, estoque, projeto, qualidade, recursos
humanos etc.

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 • Saída: resultado do processo de transformação no qual as saídas
devem ser coerentes com os objetivos e serem quantificáveis.
• Feedback: também chamado de retroalimentação, retroinformação
ou retroação, cujo objetivo é comparar a saída com o critério ou
objetivo previamente estabelecido.

Em relação às características dos sistemas abertos, Chiavenato (2011) cita

que:

• sinergia: é o somatório de todos os subsistemas, um multiplicador,

em que todos estes se auxiliarão em busca do objetivo do sistema. No
nosso exemplo, a sinergia será o somatório de todos os subsistemas
(compras, produção, estoque etc.) para se atingir o objetivo do sistema
(organização), que é a mudança de foco de veículos populares para de
maior valor agregado. Pode também ser definido como que o todo é
maior que as partes ou a soma de suas partes.
• entropia: significa a tendência de um sistema para exaurir-se e
morrer. Para que isso não aconteça e conforme vimos na figura 4,
o sistema inicia-se com as entradas. A entropia é evitada com novas
entradas, o que administrativamente significa monitorar o ambiente
(estreitar relacionamento com clientes, fornecedores etc.), ajustar as
mudanças e definir novos rumos.
• equilíbrio econômico: também conhecido como homeostase ou
estado firme, significa o processo de manutenção do equilíbrio interno,
necessário para a sobrevivência. Necessita de forte comprometimento
das pessoas com os objetivos e de uma liderança eficaz.
• equifinalidade: significa que o mesmo resultado pode ser atingido
de diferentes maneiras. Uma empresa pode ser líder de mercado,
vendendo a preços populares ou preços com maior margem de lucro.
De ambas as formas, o resultado pode ser atingido, apenas o esforço
necessário será diferente (quantidade de insumos, horas de trabalho,
produção, esforço de marketing etc.).

Concluímos esta unidade destacando a importância de você reconhecer

as peculiaridades dos sistemas fechados e, sobretudo, dos abertos.

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 Resumo

Temos certeza de que estas seis unidades introdutórias de fundamentos

da Administração serviram para mostrar a sua importância. Vimos
que, conceitos à parte, a Administração trata de atingir objetivos,
definir onde se deseja chegar e, por meio das pessoas, usar os recursos,
como máquinas, equipamentos, matérias-primas, entre outros neste
rumo. A importância da Administração reside no fato de que todas as
organizações, sejam públicas, privadas e/ou mistas, grandes, médias ou
pequenas, precisam atingir objetivos, serem eficientes e eficazes.

Para isso, é necessário o estudo e entendimento das teorias, visando

analisá-las, identificando a possibilidade do uso em sua organização, qual
a necessidade de adaptação delas, a realidade organizacional, além de, por
meio da reflexão, poder pegar os pontos positivos e eliminar os negativos
das teorias, gerando um novo conhecimento, que será a sua prática, a
sua gestão. Essa sua gestão e o impacto na organização deve ser capaz
de preservar o conhecimento, trazer melhorias para a sociedade, gerar
trabalho e renda, realizando objetivos individuais e organizacionais.

Para conseguir tais resultados, você aprendeu que não existe profissional
mais adequado e/ou preparado para gerir as organizações que o
administrador. Com o uso da Administração e suas ferramentas, deverá
gerar um ciclo de prosperidade, ao criar, manter e tornar as organizações
lucrativas, gerando trabalho e renda para a população, pagando impostos
para o governo, criando produtos e serviços que tragam benefícios para a
sociedade.

Entendemos ainda que as organizações são sistemas abertos, que

interagem com o meio externo, sendo que os ambientes em que as
organizações estão inseridas são o ambiente externo geral, ambiente
externo específico e o interno, sendo que estes, cada vez mais estão
sujeitos a constantes e rápidas mudanças.

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 7 Ambiente interno das organizações
Objetivo
Reconhecer o ambiente interno e suas variáveis como essenciais para
uma correta administração.

Vamos começar esta unidade entendendo o conceito proposto por Certo

(2003) para o ambiente interno das organizações? O autor afirma que
o ambiente interno é o nível de ambiente em uma organização que tem
normalmente implicações imediatas e específicas no gerenciamento.
Colocamos a seguir alguns componentes que influenciam esse ambiente:

• os proprietários são aqueles que possuem os direitos legais de

propriedade do negócio. Existem diferentes tipos de proprietários –
o indivíduo que cuida de um pequeno negócio, os parceiros que em
conjunto estabelecem e dirigem ou não um negócio e os investidores
individuais que compram ações de uma organização ou organizações
inteiras;
• os empregados são os recursos mais importantes de uma
organização, pois são as pessoas responsáveis por elaborar ou
executar processos e estratégias, bem como operar e utilizar
máquinas e equipamentos;
• os administradores são responsáveis por comandar os rumos
da organização, buscando garantir o desempenho das funções
administrativas e os resultados estabelecidos. Por padrão, os
administradores são definidos pelo proprietário ou eleitos pelos
acionistas;
• as instalações das organizações e o trabalho realizado pelas pessoas
compõem o ambiente físico, o qual pode ter as mais diversas
configurações espaciais. Isto é, o ambiente físico pode estar em um
mesmo plano, em vários andares, em um único local ou em várias
unidades;

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 • a cultura organizacional, algumas vezes denominada também
de cultura corporativa, pode ser entendida como um espelho das
visões comuns sobre os processos da organização. Isto é, o ambiente
próprio e interno de cada organização;
• as normas e os regulamentos determinam os procedimentos
formais e a forma de funcionamento da organização. São regras
gerais, por padrão, escritas;
• quando falamos sobre divisão do trabalho no ambiente interno,
nos referimos à característica de fracionamento de todo trabalho, o
que significa que cada pessoa fica responsável por parte do trabalho
sem ter a visão do todo;
• rotinas e procedimentos são normas, e regras devem ser
estabelecidas para cada cargo, visando à eficiência de cada função.

Para sua reflexão

Os recursos humanos estão entre as forças de
trabalho que mais abrangem diferenças culturais,
fato que representa um grande desafio para os
administradores. Tendo em vista que tais fatores
− como raça, etnia, gênero, cultura, idade e vida
pregressa − influenciam na cultura do empregado
e no seu desempenho, reflita: como conciliá-los
de maneira a garantir o melhor resultado para a
organização?
A resposta a essa reflexão forma parte de sua
aprendizagem e é individual, não precisando ser
comunicada ou enviada aos tutores.

Chiavenato (2011) complementa a ideia de ambiente interno

informando que podemos entender o ambiente interno das organizações
como sistemas abertos que interagem. Portanto, cada sistema existe
dentro de um meio ambiente constituído por outros sistemas. Assim,
vejamos as dimensões que caracterizam as organizações burocráticas:

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 • as pessoas trabalham dentro de um sistema de controle escalar
que vai do topo à base da organização. Isso é entendido pela
hierarquia de autoridade – em que tudo é dirigido seguindo uma
obediência a uma autoridade superior. Nessa estrutura, comando e
responsabilidade possuem estrutura e dimensão claras;
• as relações impessoais das organizações burocráticas devem ser
caracterizadas pela individualidade, sem nenhuma interferência ou
preferência emocional;
• deve existir uma separação entre o dono do capital e o dirigente
da organização, de forma que o administrador seja um profissional
qualificado para o cargo. A essa dimensão da organização damos o
nome de especialização da Administração;
• a organização deve prezar pelo formalismo nas comunicações –
toda comunicação deve ser formalizada;
• as organizações burocráticas devem garantir a profissionalização
dos participantes. Essa dimensão faz com que as pessoas que
participam da organização sejam profissionais qualificados, pois
são especialistas no seu cargo. O funcionário ocupa um cargo pela
seleção realizada com base na sua competência e capacidade. A
admissão do funcionário é baseada na competência técnica. Dessa
forma, a escolha deve seguir critérios técnicos e não preferências
pessoais;
• todos os funcionários de uma organização burocrática devem se
comportar dentro das normas e dos regulamentos determinados
pela organização. A essa dimensão chamamos previsibilidade
de funcionamento. Ela garante a máxima eficiência possível da
organização.

Você conseguiu entender que o ambiente interno é o nível de

organização do ambiente? Percebe ainda que o nível de organização
do ambiente está inserido no próprio ambiente interno e que,
geralmente, ele tem implicação imediata e específica na administração da
organização?

www.esab.edu.br 32
Dessa forma, sem perder de vista as regras das dimensões que acabamos
de estudar, somamos ao nosso estudo o pensamento de Andrade e
Amboni (2011, p. 76), quando apontam que

[...] estas características foram formuladas sob o enfoque técnico, permitindo

previsibilidade, estabilidade e a certeza, sem levar em conta as mudanças do
ambiente externo, a qualificação dos membros da organização e a tecnologia vigente,
entre outras dimensões da dinâmica organizacional, gerencial e operacional.

Ainda, antes de concluirmos essa unidade, é importante entendermos

que o ambiente interno deve ser previsto e previsível até certo
ponto, pois o exagero pode engessar processos e ceifar a inovação nas
organizações.

Pudemos observar ao longo desta unidade que o ambiente interno é

formado pelas variáveis internas da organização, como as normas, os
procedimentos, a cultura, os funcionários, entre outros itens. Mas não
apenas isso, o ambiente interno também contempla a forma como essas
variáveis interagem com o ambiente externo, o qual veremos na unidade
a seguir. Vamos em frente?

www.esab.edu.br 33
 Ambiente externo das
8 organizações
Objetivo
Expor as variáveis do ambiente externo às organizações,
apresentando a necessidade do correto gerenciamento destas como
essenciais para os resultados organizacionais.

Conforme vimos na unidade 6, o ambiente das organizações pode

ser dividido em externo e interno, sendo que o ambiente externo é
subdividido em ambiente geral e ambiente operacional (ANDRADE;
AMBONI, 2011). Podemos visualizar essa disposição na figura a seguir.

Ambiente
interno

Operacional

Geral Ambiente
externo

Figura 5 – Ambiente interno e externo.

Fonte: Elaborada pelos autores (2012).

Saiba que o ambiente geral é formado por todos os fatores externos a

uma organização. Esses fatores representam restrições dentro das quais
todas as organizações – negócios, sindicatos, universidades – devem

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operar. Assim, o ambiente geral, também chamado de macroambiente, é
constituído de forças indiretas do ambiente externo, que podem afetar os
administradores, pois podem influenciar o clima no qual a organização
deve atuar.

Com base em Andrade e Amboni (2011), os elementos do ambiente

externo geral são:

• forças tecnológicas: são variáveis do ambiente externo que podem

causar impacto na organização de dois modos: (1) influenciando o
uso do conhecimento e de técnicas da organização na produção de
produtos e serviços e (2) modificando as características dos produtos
e dos serviços oferecidos pela organização. Para administrar essa
variável, a administração da organização deve se manter à frente do
que há de mais recente acerca das forças tecnológicas, incorporando-
as aos seus processos;
• elementos econômicos: o comportamento do mercado pode ser
alterado em função das variáveis como: taxas de juros, taxas de
desemprego, inflação, crescimento econômico, nível geral de renda,
entre outras, podendo afetar diretamente as organizações. Em
momentos de recessão econômica, é comum ocorrer diminuição do
consumo, aumento do desemprego, redução dos lucros, diminuição
da produção e, quando a economia encontra-se em expansão, temos
um efeito inverso. Dessa forma, para uma administração adequada, é
preciso monitorar o mercado e seus indicadores econômicos;
• atuação das forças político-legais: leis e autoridades impactam no
controle e regulamentação dos setores, por exemplo impostos, leis
de concorrência, Código de Defesa do Consumidor, leis trabalhistas,
entre outros. Da mesma forma que os elementos econômicos,
a boa administração das forças político-legais exige constante
acompanhamento e estudo por parte dos administradores;
• forças culturais e sociais: são mudanças que afetam as relações
socioculturais de uma organização e a demanda por seus produtos e
serviços, por exemplo questões acerca da qualidade, garantia, meio
ambiente, sustentabilidade, entre outros;

www.esab.edu.br 35
 • elementos internacionais: esses elementos estão evidentes em
administrações de organizações que se apoiam em um fornecedor
estrangeiro ou que decidem internacionalizar suas operações.

Você conseguiu entender o ambiente externo geral? São forças que

afetam todas as organizações em diferentes momentos. Por exemplo, em
uma crise econômica, talvez sua primeira medida seja parar de jantar
fora, diminuir as compras, não trocar de carro. Caso a crise persista, você
trancará a matrícula do seu filho em colégio particular, para, por último,
diminuir as compras de alimento, o mais essencial. Assim, todas as
organizações precisam analisar as variáveis do ambiente externo, pois, seja
uma faculdade, uma factoring, um supermercado, todas serão afetadas
por elementos do ambiente externo, como crise econômica, guerras,
mudanças na sociedade, entre outras que vimos. Dessa forma, todos esses
elementos precisam ser administrados de maneira adequada, a fim de
preservar o que é essencial à organização.

Agora que você já entendeu o significado do ambiente externo geral,

vamos estudar o ambiente externo operacional, conhecido também como
ambiente das tarefas, ou específico. O ambiente operacional é composto
por variáveis como clientes, concorrentes, fornecedores, reguladores e
parceiros estratégicos, os quais dependerão de segmentos específicos de
cada organização, conforme podemos ler em Andrade e Amboni (2011):

• Os clientes são pessoas ou empresas que compram produtos ou

serviços de uma organização e podem variar de acordo com a idade,
o sexo, a renda, o estilo de vida etc. Para monitorar a variável, a
organização deve estreitar o relacionamento com seus clientes, por
meio da pesquisa de clientes, por exemplo.
• Os concorrentes ou competidores são aqueles com quem a
organização compete na hora de vender seus produtos e serviços,
bem como por recursos, sejam financeiros, de matéria-prima ou
de mão de obra. Os competidores diretos de uma organização
produzem produtos e serviços semelhantes, ao passo que os
competidores indiretos são aqueles que podem alterar o interesse do
consumidor, desviando suas intenções de compra.

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 • Os fornecedores são aqueles que fornecem à organização recursos
financeiros, energia, equipamentos, serviços e materiais para a
produção de produtos ou serviços. Esses recursos podem afetar de
forma positiva ou negativa a qualidade, o custo e o prazo de entrega
e de organização.
• As entidades reguladoras têm o papel de controlar, legislar ou
influenciar as práticas e as políticas das organizações. Essas entidades
podem ser grupos de interesse ou agências reguladoras, como
sindicatos, associações de donas de casa, Inmetro, Agência Nacional
de Energia Elétrica, entre outros.
• Os parceiros estratégicos são duas ou mais organizações que
trabalham juntas, em parceria, com o objetivo de tornar a venda, a
distribuição, a divulgação dos produtos e a assistência técnica mais
fáceis.

Estudo complementar
Aprenda mais sobre as agências reguladoras.
Entendê-las é essencial para que possamos
melhorar a administração de uma organização.
Acesse o site do Planalto e da ABAR (Associação
Brasileira de Agências de Regulação), e conheça
quais são essas agências e de que maneira
costumam atuar no dia a dia.

Você conseguiu perceber a diferença entre o ambiente externo geral e o

ambiente externo operacional? O ambiente geral é o limite em que todas
as organizações atuam e o ambiente operacional é mais imediato, ou seja,
em que uma organização específica atua.

Vamos ver um exemplo. Pensemos em uma faculdade. O ambiente

externo é composto de variáveis tecnológicas, econômicas, político-
legais, culturais e sociais, internacionais que afetarão as organizações,
não importa o segmento, seja uma concorrente desta faculdade, uma
indústria, uma loja de roupas. Por este motivo a tecnologia para melhorar
processos é necessária em todos os segmentos, assim como a adaptação às

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decisões econômicas como combate à inflação e taxa de juros por parte
do governo e assim por diante. Já as variáveis do ambiente operacional
afetam de forma diferente cada segmento da economia. Por exemplo, o
cliente de um supermercado exige rapidez no atendimento, quantidade
de produtos e preço baixo, ao passo que o cliente da faculdade tem outras
exigências, como um ensino de qualidade, alto nível de aprendizado e a
um preço justo. Além disso, o grau e forma de relacionamento de cada
organização com seu cliente será diferente, correto? Os concorrentes
de uma faculdade são diferentes dos concorrentes do supermercado,
pois os serviços prestados e o nível de expectativa do cliente em relação
ao serviço são diferentes. Os fornecedores de uma faculdade serão
específicos, como, por exemplo, de livros, cadeiras, quadros, sendo os do
supermercado, de alimentos.

Diante disso, seguimos em frente em nosso estudo para conhecermos o

ambiente internacional das organizações e seus impactos no dia a dia da
administração.

Atividade
Chegou a hora de você testar seus conhecimentos
em relação às unidades 1 a 8. Para isso, dirija-se
ao Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e
responda às questões. Além de revisar o conteúdo,
você estará se preparando para a prova. Bom
trabalho!

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 Ambiente internacional das
9 organizações
Objetivo
Delinear as variáveis do ambiente internacional e seus impactos na
Administração Moderna.

Conforme vimos na unidade anterior, quando estudamos o ambiente

externo, é importante monitorarmos o ambiente internacional, isto é,
os acontecimentos que podem afetar as organizações, como cotações
de dólar, petróleo, questões políticas e econômicas mundiais em geral,
pois, no ambiente atual, globalizado, podemos depender de recursos
financeiros, conhecimento, tecnologia, parceiros, clientes e mão de obra
do ambiente internacional.

Dessa forma, conforme Andrade e Amboni (2011), todas as organizações

operam em um macroambiente que assume muitas formas diferentes.
Embora alguns ambientes ainda possam ser relativamente simples e
estáveis, outros são muito mais complexos e dinâmicos por natureza,
portanto as organizações são concebidas como parte de um universo
maior, que pode afetar a organização e vice-versa.

Veremos algumas das variáveis do ambiente internacional, pois

esse conhecimento é essencial para estarmos em sintonia com os
acontecimentos históricos mundiais externos.

• Unificação europeia (1993): a Europa se uniu para formar o maior

mercado do mundo, o que, a princípio, permite que bens, serviços,
capital e recursos humanos circulem livremente entre as fronteiras
nacionais.
• Queda do Comunismo: o fim da União das Repúblicas Socialistas
Soviéticas em 1991, a queda do muro de Berlim em 1989 e o fim
do comunismo nos países da Europa Oriental na década de 1980,
fizeram com que o comércio internacional tivesse um expressivo

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 aumento. Essas nações, agora, estão dando passos em direção
ao capitalismo, seja pela privatização ou pela venda de empresas
públicas para empresas privadas, o que permite o aumento da
economia de mercado. Essa situação promove o aumento da
economia e das taxas de emprego e de consumo nessas nações, as
quais passam a sentir a necessidade de importar recursos que não
possuem e de exportar seus excedentes.
• China: Durante muito tempo conhecida como uma nação fechada
ao mercado internacional, a China passou, a partir da década de
1990, a comercializar com outros países, especialmente, com o
Ocidente, tendo, a partir de então, montado ou atraído fábricas das
mais variadas como computadores, automóveis, eletrônicos em geral,
assim como indústrias de base como mineradoras e siderúrgicas,
além de empresas de tecnologia e software. Como resultado, a China
já é a segunda maior economia do mundo, apresentando altos
índices de crescimento.

Pensando no crescimento do comércio internacional e da competição

entre países, continentes e blocos econômicos e algumas organizações
– para ganhar mercado, baixar custos ou reforçar a marca –
passaram a competir no mercado internacional, ou, como dizemos,
internacionalizaram-se.

Uma organização internacional é mais difícil de ser administrada devido

ao seu tamanho e à necessidade de maior coordenação. Mas, por qual
razão uma organização resolve se internacionalizar? Apontamos quatro
possíveis motivos.

• Obter acesso a recursos mais confiáveis ou mais baratos: empresas

de petróleo e mineração frequentemente se internacionalizam para
obter matéria-prima mais barata ou mais confiável do que em seu
país de origem, ou ainda em busca de mão de obra mais barata. Em
algumas outras situações, o objetivo da organização é sair de seu país
em crise, nesse caso, as organizações vão em busca de outras terras
para suas instalações.

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 • Aumentar o retorno sobre o investimento: assim como nós, as
organizações querem maior rentabilidade. Por isso, transferem seus
recursos para locais com maior rentabilidade. Países com taxa de
câmbio atrativa chamam a atenção de investidores, como no caso
dos Estados Unidos, que recebeu pesados investimentos Japoneses
na década de 90, e do Brasil, que nos últimos anos recebeu grandes
investimentos internacionais.
• Aumentar a parcela de mercado: uma organização que se torna
internacional acaba ganhando tamanho, o que a permite produzir
em larga escala e ganhar em custos. Além disso, o fato de ser
internacional resulta em uma maior admiração e vontade por parte
dos consumidores em obter seus produtos.
• Evitar tarifas e cotas de importação no estrangeiro: os países,
para frear o avanço de empresas internacionais, costumam aumentar
as taxas de importação para proteger interesses empresariais. Você
lembra que o governo brasileiro, em 2011, aumentou o imposto
sobre importação de veículos para proteger a indústria nacional?
Assim, ou a montadora deveria possuir fábrica no Brasil, ou
produzir parte de suas peças aqui, ou seria sobretaxada. Essa é uma
decisão que alguns governos acabam por adotar para incentivar
suas economias e/ou para protegê-las de efeitos de crise. Em virtude
disso, algumas fábricas internacionais anunciaram e começaram a
abrir fábricas em nosso solo, o que tende a gerar trabalho e renda.
Viu como é fácil? Pense que, para uma organização que pretende
investir pesado em um mercado exterior e não quer ficar à mercê das
ditas políticas protecionistas, talvez o melhor seja investir no país.

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 Dica
O documentário de Michael Moore, chamado
“Roger e Eu”, lida com essa situação de
internacionalização, motivada pela obtenção
de recursos mais confiáveis ou mais baratos. A
trama conta a história de quando uma grande
companhia automobilística fecha sua fábrica nos
Estados Unidos e a leva para outra nação por causa
dos custos com mão de obra. Assista, vale a pena!

Conhecendo esses motivos, podemos perceber que as variáveis do

ambiente internacional moderno, como a União Europeia e a queda
do Comunismo, fizeram com que aumentasse o número de países no
comércio internacional e, consequentemente, a importância da questão
internacional na administração de empresas. É importante lembrar que
países, outrora isolados e com menor importância no contexto global,
como China, Japão, entre outros da região do pacífico, hoje estão entre
as maiores economias.

Tarefa dissertativa
Caro estudante, convidamos você a acessar o
Ambiente Virtual de Aprendizagem e realizar a
tarefa dissertativa.

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 10 A nova organização
Objetivo
Descrever as mudanças ocorridas entre a organização tradicional e
organização moderna.

Já sabemos, pelos nossos estudos, que a economia tem passado por

mudanças que afetam as organizações. Em virtude dessas mudanças,
as organizações vêm se tornando mais flexíveis e suscetíveis a seus
ambientes.

O Quadro 1 ilustra algumas questões entre a velha e a nova organização

que são relevantes no nosso estudo.

Velha Organização Nova Organização

Fronteiras nacionais que limitam a
competição.
Empregos estáveis.
Mão de obra relativamente homogênea.
A reflexão sobre qualidade é tardia.
Grandes empresas fornecem estabilidade
no emprego.
Gerentes tomam decisões sozinhos.
Fronteiras quase insignificantes.
Cargos temporários.
Diversificação da mão de obra.
Aprimoramento contínuo e satisfação do
cliente são lemas.
Redução de vagas e do tamanho das
grandes organizações.
Funcionários participam das decisões.

Quadro 1 – Velhas e novas organizações.

Fonte: Adaptado de Robbins e Decenzo (2004).

Como podemos ver pelos dados do quadro 1, a nova organização

requer um administrador eficaz, pois é mais dinâmica e enfrenta
desafios especiais. Um dos maiores desafios da nova organização é a
competição com companhias estrangeiras, as quais estão aplicadas em
trazer produtos de qualidade para consumidores cada vez mais exigentes
em todo o mundo. O desafio da competição internacional tem levado
administradores e trabalhadores a procurarem novos meios de aumentar

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a produtividade. Nas próximas linhas, vamos estudar detalhadamente as
mudanças indicadas no quadro apresentado.

Pense bem: nós vivíamos, até poucas décadas, em economias fechadas,

com baixa competitividade e restrições a importações, o que resultava em
poucos produtos e, geralmente, de baixa qualidade. O fim das fronteiras
geográficas e o aumento da competição trouxeram um aumento
expressivo no número de variáveis a serem observadas e gerenciadas
pelos administradores, desde concorrentes de várias partes do mundo
às possibilidades de fornecimento de mão de obra, de tecnologia e de
acompanhamento de variáveis como cotações, guerras, crises etc.

Passamos de empregos estáveis e que duravam décadas, como na geração

de nossos pais, para empregos com menor tempo de permanência
e muito menos segurança, os ditos cargos temporários. Isto se deve,
acrescentam Robbins e Decenzo (2004), à maior competição e à
necessidade de agilidade e eficácia, além da incerteza da economia global.

Estudo complementar
As mudanças ocorridas na economia mundial
foram rápidas e estão ligadas a uma série de
fatores. Conhecer esses processos é fundamental
para que você possa aguçar seu olhar crítico
sobre as novas organizações e a Administração
moderna. Nesse sentido, faça uma leitura atenta
do artigo “Mudanças estruturais na Economia
Brasileira (1988-2002): abertura, estabilização e
crescimento”, do autor Simão Davi Silber, que trata
de mudanças significativas ocorridas na década de
90. Para acessar clique aqui.

No tocante à força de trabalho, Certo (2003) colabora ao comentar que

à medida que as organizações se tornam mais globais, seus integrantes
tendem a ficar mais diversos. Os gerentes de corporações multinacionais
enfrentam o desafio contínuo de formar uma equipe de negócios

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competitiva com pessoas de raças diferentes, que falam línguas diferentes,
provenientes de diferentes partes do mundo.

Outro aspecto que destacamos diz respeito à satisfação do cliente, que

está relacionada ao fato de que o aumento da competitividade e da oferta
de produtos e serviços fez com que o cliente se tornasse mais exigente,
ou seja, demandando das organizações melhores produtos e serviços e
fazendo com que investissem de forma mais eficaz em programas de
pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, programas de qualidade,
satisfação do cliente, entre outros.

Perceba que, nesse contexto de maior competitividade e incerteza,

Robbins e Decenzo (2004) ensinam que nem mesmo as grandes
organizações, vistas como portos seguros, ofertantes de inúmeros e
múltiplos benefícios e de uma vida de segurança, podem mais oferecer a
chamada estabilidade, pois elas passam a competir com novas economias,
blocos econômicos e países mais competitivos em relação a custos,
como a China. Ou seja, de que forma uma multinacional Europeia e/ou
Norte-americana pode competir com uma fabricante chinesa e ainda dar
estabilidade no emprego para seus funcionários?

Definitivamente, a globalização afeta uma organização, quando sua

administração decide entrar no mercado global, como comentam os
autores.

Entre tantas mudanças e com tantas variáveis a serem analisadas, um

mundo sem fronteiras introduz novos desafios para os gerentes das novas
organizações, como, por exemplo, administração em países onde há
uma cultura nacional diferente. O desafio específico está em reconhecer
as diferenças que podem existir e descobrir os meios de fazer interações
eficazes, conforme comentam Robbins e Decenzo (2004).

Sobre a nova organização, Chiavenato (2011) ainda salienta que as

empresas do novo milênio devem reunir simultaneamente inúmeras
características fundamentais, baseadas na participação, criatividade
empreendedora, flexibilidade e tecnologia.

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Nesse ponto, questionamos: como fazer frente à concorrência
internacional, aumentar produtividade e tomar decisões que gerem
resultados para a empresa e interessem à sociedade? Apesar de não existir
uma fórmula mágica, existem algumas características próprias dessas
empresas, de acordo com Chiavenato (2011).

• Flexível e de livre fluxo: a organização eficaz de amanhã será

reconstruída a partir do zero a cada dia.
• Não hierárquica: as hierarquias não desapareceram e parece
improvável que isso aconteça no futuro próximo. No entanto, elas
foram drasticamente reduzidas e as organizações tornaram-se enxutas
e ajustadas. As organizações terão de continuar esse processo de des-
hierarquização se desejam competir no futuro.
• Baseada em participação: os gerentes não possuem todas as ideias.
A nova organização reconhece isso – e alguns gerentes também. O
importante é buscar ideias e retroação a partir de todas as pessoas –
dentro e fora da organização.
• Criativa e empreendedora: o processo de empreender impulsiona
a busca de novas oportunidades, a habilidade da organização de se
concentrar no ambiente externo e de criar novos negócios.
• Baseada em redes: o presidente da Intel, Andy Grove, comparou
sua empresa ao mundo de espetáculos de Nova York. Esta se baseia
em uma rede flexível de atores, diretores, autores e técnicos que
constituem uma força itinerante, além do apoio de patrocinadores
experientes. Explorando essa rede, é possível viabilizar uma produção
que talvez seja um sucesso estrondoso ou fracasso retumbante.
Inevitavelmente, o número de peças que se consegue manter em
cartaz por um longo período de tempo é pequeno, mas ideias novas
e criativas continuam surgindo. As organizações bem-sucedidas não
são mais conjuntos monolíticos de fatores de produção, mas redes de
parceiros com elevada conectividade e desempenho excepcional. São
sistemas virtuais.

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Essas são, portanto, as características essenciais de uma organização
que deseja manter-se estável e obter sucesso no mercado nacional e
internacional moderno. Vejamos agora quais são as características
necessárias para um bom administrador nesse contexto moderno das
novas organizações.

Primeiramente, é importante você saber que não existe fórmula

mágica e ou receita para ser um bom administrador. Além disso, um
administrador não nasce pronto, ele deve ser treinado. Mesmo não
havendo receita pronta, podemos destacar três características que
administradores bem sucedidos possuem:

• paixão por administrar: vontade de fazer a diferença, desejo

de contribuir, de dar resultados e não apenas administrar por
administrar;
• desejo de poder: bons administradores têm uma necessidade
saudável de influenciar os outros, sendo que para isso usam mais seu
conhecimento e habilidade do que autoridade; e
• empatia: os administradores eficazes conseguem lidar com as reações
emocionais das outras pessoas, visando a entendê-las, motivá-las e
guiá-las rumo à melhoria.
De posse de todas essas informações, antes de concluirmos esta unidade,
não podemos ignorar o chamado novo mundo do trabalho, o qual é
exposto por Robbins (2004, p. 3), fazendo referência a uma afirmação
de Tom Peters “Hoje em dia, gostar de mudanças, de tumulto e até do
caos é um pré-requisito para a sobrevivência, para não falar de sucesso”.
Com essa frase, o autor delineou as constantes mutações do mundo do
trabalho que hoje em dia é completamente diferente de 20 anos atrás,
além de apresentar o perfil mutante das novas organizações e de seus
colaboradores. Vamos em frente?

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 11 O novo funcionário
Objetivo
Definir conceitos acerca do perfil do antigo funcionário e do novo
funcionário.

Na unidade anterior, vimos as mudanças sofridas pelas organizações que

hoje são muito diferentes que há alguns anos. Mas não foram apenas elas
que mudaram, os mercados também mudaram e, com ele, o perfil dos
funcionários.

Em virtude da revolução tecnológica e pessoal, empresas e mercados

inteiros estão na iminência de desaparecer para dar lugar a outros
mercados que atendam melhor às necessidades globais. O mercado de
trabalho já está desaparecendo para dar lugar a dois outros mercados
distintos: o mercado de reposição e o mercado de talentos. Vamos
entendê-los?

O mercado de reposição é um mercado destinado aos profissionais

com pouca ou nenhuma qualificação; o lugar-comum das pessoas que
estão procurando emprego. É um mercado que se destina a suprir as
necessidades das empresas de pequeno porte que não possuem condições
de remuneração elevadas e de algumas empresas que buscam mão de
obra – apenas as mãos, não o cérebro. Para essas últimas empresas, a
qualificação não é essencial e o salário também não. Mas, como o próprio
nome diz, é um mercado de reposição, isto é, alguém foi dispensado e
outra pessoa ocupará o seu lugar. Até quando? Não sabemos!

Já o mercado de talentos é voltado para pessoas em constante

desenvolvimento, um mercado em que as pessoas são procuradas por suas
capacidades de realização e pelos projetos já realizados. Nesse mercado,
atuam melhor os indivíduos que possuem conhecimento de gestão,
capacidade de trabalho, liderança, visão empresarial etc. Dessa forma, as
necessidades de qualificação são elevadas, assim como a remuneração. O

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processo de seleção também é diferente, sem filas, sem preenchimento de
fichas, com propostas e negociações.

No quadro 2, encontraremos uma série de características desses dois

mercados:

Mercado de reposição Mercado de talentos

Sem qualificação (pouco estudo),
Profissional visão (medo de se expor) ou
opção (busca de sobrevivência).
Subordinado, só faz o que lhe
Trabalho “mandam” e o que o salário cobre, ou não), tem iniciativa e se compromete
não veste a camisa da empresa.
Baixa, aumenta de acordo com as
Remuneração
reposições do mercado.
Recrutamento em empresas
de recursos humanos. Filas de
Seleção
emprego e preenchimento de
fichas.
Suprir a falta de um funcionário.
Finalidade Recebe e assume poucas
responsabilidades.
Constante qualificação (não para de
estudar), disposição para superar
desafios, visão de mercado, faz o que
for necessário para VIVER.
Líder, trabalha por projetos (sendo seus
com os objetivos da empresa.
Alta, em constante crescimento, devido
às constantes ofertas de trabalho.
Buscado por Head Hunters. Gerenciado
por agentes de talentos. Recebem
propostas e convites com frequência.
Colaborar com o crescimento e a
lucratividade da empresa. Responsável
por gerar riquezas.

Quadro 2 – Mercado de reposição e de talentos.

Fonte: Elaborado pelos autores (2012).

E você, futuro administrador, vai estar em qual mercado? Com certeza,

no de talentos!

Estes dois conceitos, Mercado de reposição e Mercado de talentos,

podemos chamar de força de trabalho bimodal – força de trabalho
composta por duas classes distintas de empregados: os de alta qualificação
e os de baixa qualificação.

Um novo funcionário precisa de inteligência emocional. Vamos entender

o que isso quer dizer? Para estudarmos a inteligência emocional,
precisamos entender o conceito de relacionamento intrapessoal e de
relacionamento interpessoal.

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O relacionamento intrapessoal é a maneira como lidamos com os
nossos sentimentos, pensamentos e saberes, determinando a imagem
que temos de nós mesmos. As habilidades necessárias para um bom
relacionamento intrapessoal são: autoconsciência ou autoconhecimento
emocional, gerenciamento emocional, e automotivação.

Já o relacionamento interpessoal diz respeito à capacidade de conviver

com outras pessoas, aceitar pontos de vista divergentes e obter resultados
trabalhando com pessoas diferentes. A habilidade de entender outras pessoas
– o que as motiva, como trabalham e como trabalhar com elas – é o que
chamamos de inteligência interpessoal. As habilidades necessárias para o
desenvolvimento da inteligência interpessoal são: empatia ou reconhecimento
das emoções alheias e habilidade em relacionamentos interpessoais.

Agora que aprendemos os conceitos de inteligência intra e interpessoal,

lembremos que é da união dessas duas inteligências que surge a
inteligência emocional, isto é, a capacidade de lidar consigo e com os
outros de forma equilibrada.

Outro item importante para o estudo das diferenças entre os antigos e

os novos funcionários é a edificação. Na edificação, primeiro você faz
o ético para seus clientes (organizações, chefias, funcionários) para que
mais tarde eles possam edificar você, como se fosse um efeito pirâmide,
ilustrado na Figura 5.

Você Você

Clientes Clientes
Figura 6 – Edificação.
Fonte: Elaborada pelos autores (2012).

Nessa visão do novo funcionário, usamos o conceito de edificação, que

diz respeito ao uso das virtudes, da ética, da indução e do treinamento
para o bem. Isto é, o funcionário não deve pensar apenas no que a

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organização faz ou deve fazer por ele, mas também, o que ele traz e faz
para a organização.

Outro conceito importante para entender as variáveis dos atuais tipos de

mercado e funcionários é o ser humano – o ato de ser humano. Para ser
um ser humano, basta apenas nascer como um humano ou precisamos
agir como tal? Com dignidade, ética, possuir um bom relacionamento
interpessoal? Nesse sentido, o universo é vasto e diferenciado. O
comportamento humano depende de muitas variáveis, tais como: sexo,
raça, idade, lugar onde mora, personalidade, lugar onde nasceu, hobby
que pratica, cultura que possui, religião, lugar onde trabalha, profissão
que exerce, educação que recebeu, carga genética, experiência de vida,
entre outras. Ter compreensão disso em relação ao próximo é ser
humano. Não no sentido de ter nascido humano, mas no sentido de agir
com humanidade, de ser humano com suas atitudes.

Além disso, devemos nos lembrar de que no cenário contemporâneo

existe rotatividade, que significa que os funcionários estão diante de
um mundo que oferece menos permanência e previsibilidade do que
antes, o que deve servir como efeito motivador para a qualificação.
Segundo Robbins (2004) devemos entender a rotatividade e perceber
que o direcionamento da carreira, nesse ambiente, passou de ser
responsabilidade das organizações para ser responsabilidade dos
funcionários, que devem ser capazes de sair em busca de qualificação,
treinamento e desenvolvimento, tendo em vista as constantes mudanças
sociais, tecnológicas e legais. Nessa situação, será cada vez mais normal
mudar não apenas de emprego, mas de carreira.

Perceba que, para estar no mercado de talentos e/ou entre os

trabalhadores de alta qualificação, precisamos da inteligência emocional,
saber lidar com equipes, ter atitudes dignas com o próximo e saber que
não basta apenas esperarmos por nossas organizações, devemos agir em
busca da melhoria própria e da organização.

Assim, concluímos uma etapa do nosso estudo: já sabemos sobre

os ambientes das organizações e a interferência das suas dimensões
nas próprias organizações e em seus funcionários. A partir de agora,
conheceremos os níveis da Administração. Vamos lá?

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 12 Níveis da Administração

Objetivo
Mostrar os níveis organizacionais e suas amplitudes.

Ainda que todos os administradores realizem o mesmo conjunto de

funções, eles são classificados conforme seu nível dentro da organização.

De maneira geral, como orienta Andrade e Amboni (2011), os

administradores são divididos em três níveis organizacionais: (1) no topo,
(2) no nível intermediário e (3) na área de operação; respectivamente,
alta e média administração, e administração operacional.

Saiba que os níveis administrativos são também classificados como:

administração estratégica, tática e operacional; sendo que estratégica se
refere à alta administração, a tática diz respeito à média administração e a
operacional está relacionada à administração operacional.

Vamos aprendê-los? Antes de vermos os conceitos de cada um

desses níveis, é importante ter em mente que todos são considerados
administrativos ou gerenciais por estarem diretamente ligados a outras
pessoas de quem os administradores dependem para a consecução das
atividades. Vamos juntos então! Vejamos cada um dos níveis:

• Alta administração: a alta direção ou diretoria responde pelo

direcionamento maior e pelas estratégias da empresa, sendo sua
responsabilidade desenvolver políticas e estratégias, e estabelecer
metas para a organização como um todo. Cabe à alta administração
definir os objetivos da organização como um todo, os quais serão
desdobrados em metas para todos os demais níveis organizacionais.
Mas qual a diferença entre objetivo e meta? O termo meta reflete
a fragmentação dos objetivos, pois contém indicação de valores,
quantidades e datas, além de avaliar as expectativas organizacionais

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 no curto prazo. Isso nos leva a considerar que as metas seriam
os objetivos quantificados e especificados, sendo então, um
desdobramento dos objetivos. Ainda em relação à alta administração,
é ela que representa a organização perante o governo, comunidade e
outras organizações. A alta administração está no topo da pirâmide
administrativa, sendo representada, geralmente, pelos cargos de
presidente, vice-presidente, diretores e presidentes do Conselho de
acionistas.
• Média administração: a administração de nível médio é conhecida
em muitas empresas como gerência de departamento ou gerência
de setor. Ao contrário do nível operacional, o próximo nível a
ser estudado. Os gerentes de nível médio planejam, organizam,
dirigem e controlam outras atividades gerenciais, por exemplo, o
cargo de gerente de marketing, que coordena as atividades de uma
unidade ou de uma subunidade. A média administração, de acordo
com a diretriz da organização definida pela alta administração, irá
determinar como produtos ou serviços serão providos ao mercado
para atingir de forma correta o público-alvo, isto restrito ao nível
do seu departamento. Essa faixa da pirâmide é responsável ainda
pela direção e coordenação das atividades dos administradores
operacionais.
• Administração operacional: também conhecida como
administração de primeiro nível, é responsável direta pela produção
de bens e serviços, e é composta por supervisores, inspetores, chefes
de seção e demais cargos. Esse nível é a ligação entre as operações de
cada departamento e a organização como um todo. A maior parte do
tempo gasto por ele é com a supervisão das pessoas na execução das
tarefas, sendo que alguns dos supervisores têm se transformado em
líder de equipe para obter melhores resultados.

Vamos ver um exemplo fácil e rápido dos níveis da Administração

aplicados? Para melhor entendermos, pensemos em uma organização
do segmento automobilístico. Em uma reunião, o presidente, vice-
presidente e o diretor do Conselho de acionistas (alta administração ou
nível estratégico) ao analisarem o mercado e as tendências futuras do
segmento resolvem mudar o atual foco da organização, mudando do
enfoque nos veículos populares para automóveis de luxo. Para isso, sabem

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que será necessário mudar praticamente todo o fluxo de trabalho atual.
Agora a pergunta: para mudar o foco, basta apenas querer ou comunicar
aos demais níveis? Produzir automóveis mais elaborados e caros é
simples? O que fazer? Assim, como são responsáveis não somente pela
elaboração do planejamento, mas também pelas estratégias para alcançá-
lo, resolvem convocar o nível tático (ou média administração) para
comunicar as mudanças e desdobrar as metas para cada nível.

Os gerentes de projeto, produção, compras, estoque, qualidade, recursos

humanos, marketing e financeiro (pertencente ao nível tático ou
intermediário) foram convocados para uma reunião no dia seguinte, em
que foi visto que todos os departamentos e funcionários da organização
serão afetados pela mudança, e que para o sucesso do planejamento, será
necessária a sinergia de todos. Assim, ficou decidido que:

a. o gerente de projeto deverá ser o início, o start de todo o projeto,

pois será ele quem vai decidir, com base em estudos, os modelos
a serem fabricados com suas especificações de matérias-primas.
Deverá terminar em seis meses o projeto e encaminhar aos demais
departamentos;
b. o gerente de produção, para mudar o foco atual, conclui que serão
necessários novos equipamentos, treinamento para adequação da
mão de obra à nova tecnologia, novos funcionários, verificação das
matérias-primas (componentes) especificadas pelo projeto, realização
de cálculos de hora de trabalho, homens necessários, hora-máquina-
homem;
c. o gerente de compras deverá identificar, no mercado em que estão,
os fornecedores dos componentes e negociar a política de pagamento
(preço e prazo). As características do fornecedor, como política
de pagamento, tempo de ressuprimento e distribuição física terão
grande impacto sob a gestão de compras e posteriormente sob os
estoques;
d. o gerente de estoque, com as informações do gerente de compras,
deverá reunir informações sobre área disponível para estoque,
pessoas, equipamentos e recursos necessários para o seu correto
gerenciamento;

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 e. o gerente de qualidade irá elaborar um plano em que identificará o
que será necessário para o controle de qualidade dos novos modelos,
pois, com certeza, o controle de qualidade de um veículo de maior
valor agregado é diferente de um modelo popular;
f. o gerente de recursos humanos identificará em conjunto com os
demais departamentos a necessidade de novos funcionários, onde
captá-los e como motivá-los. É importante também manter um
correto clima durante o processo de transição, para que não resulte
em traumas, greves ou descontentamentos;
g. o gerente de marketing deverá elaborar um plano de marketing
com novo enfoque, levando em conta questões como tamanho do
mercado, principais concorrentes, custos de entrada no mercado,
campanhas publicitárias e de lançamento, pois vender automóvel
popular exige campanhas, conquista e programas de fidelização de
clientes diferentes dos automóveis de maior valor;
h. o gerente financeiro analisará o custo do projeto total, verificará
a necessidade de recursos externos e suas fontes ou de recursos
internos e seu uso sem a descapitalização da organização. Supondo
que, após a análise dessa série de levantamentos e estudos, tudo
esteja correto e pronto para entrar em ação, é a hora de passar as
informações ao nível operacional, novamente desdobradas.
i. o supervisor de produção será o responsável pelo correto
funcionamento da linha de produção, da adequação e resolução de
problemas para se atingir as metas definidas;
j. o supervisor de compras será o responsável pelo acompanhamento
do fluxo de compras como a data do pedido, data de chegada,
conferências;
k. o supervisor de estoque será o responsável para que não faltem os
componentes, assim como pelo seu correto manuseio e pelos demais
trabalhadores do setor;
l. o supervisor de qualidade será o responsável pelo correto controle de
qualidade, como equipamentos e equipe de trabalho;

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 m. o supervisor ou analista de recursos humanos fará o processo
burocrático, como os fichamentos e desligamentos dos funcionários
e será responsável pela elaboração das folhas de pagamento;
n. o supervisor ou analista de marketing observará constantemente o
mercado em busca de informações dos consumidores, dos resultados
das campanhas, entre outros;
o. o supervisor ou auxiliar financeiro acompanhará o movimento ou
fluxo financeiro em funções de tesouraria, como fluxo de caixa
(entrada e saída de dinheiro).

Viu como é simples entender os níveis da organização? Cada qual tem

suas responsabilidades, porém, o mais importante é todos trabalharem de
forma correta e integrada.

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 Resumo

Caro estudante, temos certeza de que estas unidades foram

importantes para seu aprendizado. O entendimento do ambiente
interno da organização e sua relação com o ambiente externo tornam
mais consistente a tomada de decisão, inclusive acerca de questões
internacionais, seja para conhecer o processo de internacionalização
da organização ou para identificar cenários internacionais que podem
influenciar no dia a dia corporativo – guerras, crises cambiais, mudanças
tecnológicas etc. Lembramos que esses cenários citados, devido ao
aumento da competição, fizeram com que surgissem novas premissas
para a Administração, nascendo uma nova forma de organização, que
requer um novo funcionário, consciente de sua função e colocação no
nível administrativo.

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 13 Papéis dos administradores
Objetivo
Expor os diferentes papéis desempenhados pelos administradores
dentro das organizações.

Prezado aluno, como estamos até aqui? Esperamos que você esteja
aprendendo bastante. Até o presente momento, vimos a importância
da Administração, dos administradores, bem como a relevância
das organizações para a sociedade, seus ambientes, assim como
a configuração das novas organizações e dos novos funcionários.
Precisamos agora aprofundar nossos estudos sobre as boas práticas
em Administração. Para isso, começaremos a ver quais os papéis
desempenhados pelo administrador e quais deveriam ser suas habilidades,
visando à excelência nas ações e obtendo vantagem competitiva.

Andrade e Amboni (2011) ensinam que o especialista Henry Mintzberg

criou o conceito de papel do administrador, que diz respeito aos padrões
de comportamento que se espera de um indivíduo dentro de uma
organização. Dessa forma, os papéis do administrador são inerentes
às funções assumidas na organização. Eles podem ser classificados em:
papéis interpessoais, papéis informacionais e papéis decisórios.
No entendimento dos autores, o objetivo de Mintzberg, ao criar esses
papéis do administrador, era chamar a atenção para o ambiente incerto
e turbulento que o administrador enfrenta, pois a realidade é previsível
e controlável apenas em certa parte do tempo. Assim, o administrador
moderno precisa desempenhar seus papéis de forma ágil e eficaz.

Os papéis interpessoais, na visão de Andrade e Amboni (2011), são

aqueles desempenhados para aprimoramento do relacionamento e da
interação com outras pessoas. Eles podem ser divididos em três tipos,
listados a seguir.

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 • Representativo: também considerado o chefe simbólico, papel
no qual o administrador se coloca como um representante da
organização. Isto é, responde pela organização quando estão em
pauta assuntos como princípios, objetivos e missão. A imagem do
chefe compreende todas as atividades nas quais o administrador age
como símbolo e/ou representante de sua organização, seja falar em
público, comparecer a solenidades ou relacionar-se com pessoas e
autoridades em nome da organização;
• Líder: o administrador contrata, motiva e trata do processo
comportamental da equipe. A liderança permeia todas as atividades
gerenciais e não é isolada, pois todas as tarefas que envolvem
persuasão, negociação, motivação e, de forma geral, relações
humanas, têm conteúdo de liderança;
• Vínculo: neste papel, o administrador se envolve de modo regular
com pessoas de fora da organização para atingir os objetivos
organizacionais, sendo assim, torna-se o elo entre as equipes. Esse
papel envolve a teia de relações humanas que o administrador deve
manter, principalmente com seus pares.

Podemos perceber, portanto, que os papéis interpessoais são aqueles que

envolvem relações dos administradores com pessoas de dentro e de fora
da organização, sejam funcionários, colegas, chefes, clientes, integrantes
da comunidade, entre outros.

Vamos então ao estudo dos papéis informacionais? Devemos entendê-

los como aqueles que, conforme Andrade e Amboni (2011), são
desempenhados na troca e no processamento de informações, e assim
como os papéis interpessoais podem ser divididos em três grupos:

• monitor é o administrador que acompanha ativamente o ambiente

para obter informações que sejam relevantes para o desempenho da
organização. O administrador executa esse papel quando recebe ou
procura receber informações sobre o que se passa na sua organização
ou no meio ambiente. Essa atividade envolve capacidade para
lidar com uma grande variedade de informações, desde literaturas
específicas aos bastidores da organização;

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 • o disseminador transmite informações importantes coletadas do
ambiente para as pessoas certas da organização. Os administradores
que assumem este papel são responsáveis por distribuir informações
importantes aos colaboradores subordinados. A maior parte dessas
informações vem de reuniões de equipe e de memorandos, mas
parte delas é baseada na análise e na interpretação dos fatos feita pelo
administrador. Em ambos os casos, é responsabilidade do dirigente
certificar-se de que os subordinados receberam a informação correta
e necessária para o desempenho de suas funções;
• porta-voz: é o interlocutor ou aquele que fornece todas as
informações de alta significância e/ou as respostas em nome da
empresa. Esses administradores também transmitem informações
para pessoas que estão fora de sua unidade de trabalho, seja de outro
departamento da empresa ou externos à organização.

Antes de passarmos para o estudo dos papéis decisoriais, é importante

fixarmos bem a diferença entre o papel do porta-voz e do disseminador,
já que ambos trabalham com transmissão de informações. O porta-voz
está relacionado à transmissão de informação de dentro para fora da
empresa, ao passo que o disseminador transmite informações de fora
para dentro.

E os papéis decisoriais? Para Andrade e Amboni (2011), os papéis

decisoriais são aqueles desempenhados quando os administradores
tomam decisões. Assim como os outros papéis do administrador, eles são
subdivididos em:

• empreendedor: refere-se ao administrador que procura por

oportunidades de valor para organização e age para aproveitá-las.
Os administradores, neste papel, tentam melhorar suas unidades,
por exemplo, dando início ao desenvolvimento de um projeto para
tornar realidade uma boa ideia de que tiveram conhecimento;
• solucionador de conflitos: resolve conflitos internos ou externos à
organização. Nenhuma organização funciona bem o tempo inteiro.
Dessa forma, não existe limite ou hora para acontecerem conflitos,

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 greves, queda dos lucros etc. Nesses casos, cabe ao administrador ter
a capacidade de resolver os conflitos;
• alocador de recursos: este papel está relacionado à determinação
da forma que os recursos (capital, equipamentos, instalações, entre
outros) serão alocados entre as várias áreas da organização. Ao
passo que as necessidades são infinitas, isto é, não acabam nunca,
os recursos são finitos, escassos, e por isso é necessário definir
prioridades e preferências (ROBBINS; DECENZO, 2004);
• negociador: refere-se ao administrador que busca operar acordos
e contratos de interesse da organização, uma qualidade essencial
do administrador, pois eles passam grande parte do seu tempo
negociando, seja interna ou externamente.

Para sua reflexão

Acabamos de estudar os papéis dos
administradores, não é mesmo? Mas qual é o
fator que motiva essas divisões e classificações?
O motivo central é o padrão de comportamento
esperado dos administradores conforme a função
que assumem dentro de uma organização.
Você acredita que esses padrões podem ser
determinantes para o sucesso da organização? De
que forma?
A resposta a essa reflexão forma parte de sua
aprendizagem e é individual, não precisando ser
comunicada ou enviada aos tutores.

Diante de todo o conteúdo estudado nesta unidade, devemos entender

que os administradores devem ser versáteis e ágeis para acompanhar as
imprevisibilidades do ambiente organizacional e para desempenhar da
melhor maneira os papéis que lhe são atribuídos ao longo da sua jornada
profissional, sejam eles interpessoais, informacionais e ou decisórios.

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 Administração como ciência, arte e
14 profissão
Objetivo
Debater acerca do tripé ciência, arte e profissão no contexto da
Administração.

Você já parou para pensar se a Administração é uma ciência, uma arte ou

apenas uma profissão? Ficou curioso? Vamos juntos desvendar mais esse
assunto intrigante do mundo da Administração nas próximas linhas desta
unidade.

14.1 Administração como ciência

A Administração pode ser entendida como uma ciência, pois lida
com fenômenos complexos sobre os quais o administrador tem pouco
conhecimento. A condição para a existência da ciência está centrada bem
mais na observação e na experimentação do que na simples formulação.
Para isso, conforme Andrade e Amboni (2011), alguns procedimentos e
operações intelectuais são importantes:

• a observação racional e controlada dos fatos, com uso de métodos e

técnicas;
• a interpretação e explicação adequada dos fenômenos;
• a verificação dos fenômenos concretizados pela experimentação ou
pela reobservação; e
• estabelecimento de princípios e leis.

A Administração como ciência, no entendimento de Andrade e Amboni

(2011), recebe influências de diferentes ciências como a Filosofia, a
Sociologia, a Psicologia e a Economia. As contribuições dessas ciências
são as mais variadas conforme suas áreas de atuação: a Sociologia,
por exemplo, como uma ciência que estuda as sociedades humanas
e os processos que interligam os indivíduos em associações, grupos e

www.esab.edu.br 62
instituições, contribui para o administrador entender os processos de
interações que podem se estabelecer nas mais variadas situações.

Além da influência dessas ciências, outro ponto relevante no

reconhecimento da Administração como ciência é que ela não deve
ser enquadrada entre as ciências exatas, pois essas são independentes
de variáveis, como a Matemática, por exemplo. Os números, que
representam uma das grandezas dessa ciência, estão relacionados a
uma quantidade ou porção exata. Quando identificamos algo por um
mesmo número, significa que podemos estabelecer equivalência entre
elas, independentemente do contexto em que elas estejam. Dessa forma,
seja em uma organização pública ou privada, o uso das fórmulas e dos
métodos matemáticos será igual.

Essa verdade já não possui fidelidade nas ciências inexatas como a

Administração, pois, diferentemente da Matemática, de acordo com
tipo de organização, a forma de liderança, a instabilidade do ambiente,
as regras e as formas de trabalho – grandezas da Administração, assim
como os números para a Matemática – serão diferentes. Diante disso,
devemos ter em mente que a ciência inexata é aquela em que as regras e
as fórmulas não se aplicam igualmente a todos nem possuem resultados
de aplicação previsíveis. . Pense, por exemplo, em uma organização que
apresenta resultados positivos com um gestor centralizador, ao passo que
em outra organização esta gestão centralizadora causa prejuízos. Por estar
entre as ciências inexatas, o administrador, na maior parte das vezes, toma
decisões com base em informações incontroláveis e em um ambiente de
negócios altamente mutáveis e circunstanciais (ANDRADE; AMBONI,
2011).

14.2 Administração como arte

Costuma-se definir arte como uma ação para atingir um resultado
desejado por meio da aplicação de habilidades inerentes ao artista. Para
ficar mais simples de entender, pense em atores, pintores, escultores,
entre outros. Eles atingem um resultado utilizando suas habilidades de
representar algum sentimento ou fato por meio da atuação, de pinturas
ou esculturas. Então, por que podemos dizer que a Administração

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é uma arte? Entre as suas ações, a Administração proporciona o
desenvolvimento de habilidades especiais e necessárias ao administrador
para que ele realize com desenvoltura as atividades na organização por
meio de treinamento educativo.

O administrador, diante de uma realidade instável e incerta, deve atuar

muitas vezes como um artista e não como um mero executor de tarefas,
pois é responsável por orquestrar uma série de fatores, sendo, portanto,
maestro. Além disso, é essencial que o administrador possua jogo de
cintura para improvisar e reinventar, a fim de não deixar a organização
passar por dificuldades para alcançar os objetivos pretendidos. Em
outras palavras, não basta aprender o que é explicado nas diferentes áreas
estratégicas da Administração, o profissional do campo da Administração
tem que ter a capacidade e a habilidade de saber fazer (arte) para traduzir
todo o conhecimento em ações práticas que proporcionem resultados
significativos para as organizações e para a sociedade. Para que você possa
entender melhor o ponto exposto, apresentamos a figura 7, a seguir.

Conjunto de conhecimentos
• Administração de recursos humanos
• Administração de marketing
• Administração financeira
• Administração de produção
• Administração estratégica
• Administração de materiais e logística etc.

Habilidade = arte

Ações práticas
Projetos
(fazer acontecer)

Figura 7 – Habilidade para saber fazer.

Fonte: Adaptada de Andrade e Amboni (2011).

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Dessa forma, arte, na Administração, é a capacidade, sustentada
pelo conhecimento dos conceitos, das metodologias e das técnicas
administrativas, que os profissionais devem possuir e aplicar de maneira
adequada, nas organizações.

14.3 Administração como profissão

O entendimento de Administração como um corpo de conhecimentos
tem início a partir dos estudos de pensadores como Adam Smith (1776),
James Watt (1800) e Robert Owen (1810), entre outros. Porém, é Joseph
Wharton (1881) o responsável pelo estabelecimento dos primeiros cursos
de graduação para o estudo da Administração, em 1881, sendo que
hoje a mundialmente conhecida Wharton School é uma das líderes no
ranking de ensino de Administração.

Em território nacional, a Administração começou a ser disseminada em

1931, pelo Instituto de Organização Racional do Trabalho (IDORT), em
São Paulo. Em 1938, com a criação do Departamento Administrativo do
Serviço Público (DASP), foram difundidos os métodos administrativos,
visando principalmente à capacitação do servidor público. Inicia-se,
assim, o crescimento do ensino de Administração no Brasil próximo dos
padrões conhecidos atualmente, como pode ser percebido pelos exemplos
apresentados a seguir.

• Implantação da Escola Superior de Administração de Negócios

(ESAN) – em 1941 foi implantada em São Paulo a ESAN. A
escola adotou como m odelo os métodos pedagógicos da Graduate
School of Business, da Universidade de Harvard. Contudo, o
reconhecimento desse curso pelo Ministério da Educação aconteceu
somente em 1961.
• Criação da Fundação Getúlio Vargas (FGV) – o processo de
industrialização do Brasil ocorrido na década de 1930, somado à
necessidade de procedimentos administrativos no setor público,
motivou a criação da Fundação Getúlio Vargas, em 1944.

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 • Implantação da Escola Brasileira de Administração Pública
(EBAP) – logo após a criação FGV, foi a vez da Escola Brasileira de
Administração Pública no Rio de Janeiro, em 1952.
• Implantação da Escola de Administração de Empresas de São
Paulo (EAESP) – dois anos depois da EBAP, nasce em São Paulo a
Escola de Administração de Empresas de São Paulo, em 1954.

Conforme explicam Andrade e Amboni (2011), toda essa evolução

fomentou a criação da profissão de administrador no Brasil, que se
deu com a edição da Lei n° 4.769, de 9 de setembro de 1965, a qual
foi posteriormente regulamentada pelo Decreto nº 61.934, de 24 de
fevereiro de 1966. Como outras profissões liberais, a regulamentação
da carreira de administrador de empresas previu a criação de órgãos
responsáveis pela orientação, disciplina e fiscalização do exercício
profissional, quais sejam: (a) o Conselho Federal de Administração
(CFA), com a missão de trabalhar pela afirmação da profissão e pela sua
fixação no sistema sócio-jurídico-econômico nacional; (b) e os Conselhos
Regionais de Administração (CRA), que detêm a responsabilidade de
executar as diretrizes formuladas pelo Conselho Federal de Administração
e fiscalizar, na área da respectiva jurisdição, o exercício da profissão de
administrador. Juntos, esses órgãos constituem o chamado Sistema CFA,
autarquia dotada de personalidade jurídica de direito público, com
autonomia técnica, administrativa e financeira, não recebendo nenhuma
subvenção do Governo Federal, sendo mantida pela anuidade paga pelos
profissionais inscritos.

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Neste contexto, nasceu, de forma oficial, a formação acadêmica em
Administração, definida nas diretrizes curriculares. Entre as qualidades
esperadas do profissional formado está a capacidade de compreender as
questões técnicas (métodos e procedimentos), assim como as questões
sociais e econômicas da produção. Além disso, ele deve ter capacidade de
análise e tomada de decisão, visando garantir a eficiência dos processos e
a eficácia dos resultados, mantendo e gerando trabalho e renda.

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 15 Excelência em Administração

Objetivo
Exibir os componentes-chave da Administração eficaz.

Agora que já vimos os papéis dos administradores na unidade 13 e

entendemos a Administração como ciência, arte e profissão na unidade
14, veremos o que é necessário para que você se destaque como um
administrador, isto é, princípios que indicam o caminho da excelência na
Administração.

De forma geral, espera-se que os administradores sejam excelentes

líderes, ativos e capazes de criar um ambiente de trabalho positivo, no
qual a organização e seu pessoal têm a oportunidade e o incentivo para
atingir um alto desempenho. A essas características podemos chamar de
componentes-chave da Administração eficaz. Vamos estudá-los melhor?

15.1 Administradores como líderes ativos

Os melhores administradores são aqueles que assumem papéis de líderes,
isto é, que são participantes ativos nos departamentos e nas organizações
dos quais são responsáveis. Dessa forma, eles não podem ser passivos ou
observadores desligados sentados em um escritório, sem ter contato com
os funcionários e com as operações da organização; os administradores
devem estar diretamente envolvidos nas decisões e atividades-chave e
possuir amplo e profundo entendimento das tarefas delegadas a outros
colaboradores. Já aconteceu com você, caro aluno, ter um chefe que não
entende o seu trabalho? Além de não poder ajudá-lo, ele não estará apto
para julgar seu desempenho, não é mesmo?

Além disso, devemos ter em mente que administradores ativos

estabelecem direções estratégicas apropriadas e alinham os funcionários

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para que eles possam levá-las adiante. Para tomar decisões inteligentes,
os administradores devem conhecer e ter paixão por seus negócios, para
serem capazes de tomar decisões inspiradas e inspirar outras pessoas.

15.2 Um ambiente de trabalho positivo

É comum quando se pede às pessoas que descrevam o trabalho de um
administrador, que, com frequência, essas digam “os administradores
dizem aos funcionários o que deve ser feito” ou “os administradores dão
ordens”. Embora seja uma das funções dos administradores direcionar
seus funcionários, aqueles que passam todo seu tempo dando ordens
não estão desempenhando bem seu trabalho. Um grande administrador
também é responsável por criar um ambiente de trabalho positivo.

Mas como fazer isso? Um ambiente de trabalho positivo existe quando

o administrador faz todo o possível para estabelecer as condições que
encorajam o sucesso e que removem as causas de falhas. De certo modo,
os melhores administradores estruturam suas unidades de trabalho
para que funcionários não tenham outra alternativa a não ser o alto
desempenho. Esse tipo de administrador concentra-se em colocar os
funcionários numa posição em que eles são capazes de atingir o sucesso e
desejam fazer isso por seus próprios esforços.

www.esab.edu.br 69
Para isso, é necessário fornecer o treinamento adequado, deixando
claras as funções do colaborador, disponibilizando recursos e estruturas
necessários. Como exemplo, vejamos Maria Luíza Trajano, sócia da
Magazine Luiza, que é conhecida pela forma de lidar e de incentivar
seus colaboradores. Dentre suas ações, está a conversa franca, direta,
a presença constante nas unidades, além de reuniões rápidas e
motivacionais. Ainda dentro de sua conduta, está a prática de oferta de
presentes aos que comemoram aniversário. Também tem simplificado
o processo de tomada de decisões, dando aos gerentes de lojas e
representantes de vendas experientes a autoridade para estabelecer preços
e fornecer crédito. Claro que hoje, tendo em vista o crescimento da rede
e os compromissos, Luiza não se faz presente o tempo todo, mas, as
práticas, por ela criadas, têm a participação de subordinados diretos seus,
além, claro, de eventualmente, sua própria participação. O resultado? A
empresa está entre as 10 melhores do Brasil para se trabalhar, nos últimos
anos!

Você já deve ter percebido que um ambiente de trabalho positivo fornece

à organização e aos funcionários a oportunidade de atingir um alto
desempenho, bem como o incentivo para atingi-lo. Vamos estudar essas
duas características?

15.3 A oportunidade de atingir um alto desempenho

Para a organização e seus funcionários terem a oportunidade de atingir
um alto desempenho, o administrador deve compreender o trabalho por
completo, isto é: o que se quer atingir e como isso será feito. Para sermos
administradores que dão oportunidades, não devemos apenas entender a
situação atual da organização, mas também possuir um senso do futuro
do próprio trabalho, do trabalho da unidade e da organização. Perceba
que estamos falando de planejamento e visão de futuro.

Outra maneira que os administradores têm para fornecer oportunidades

de se atingir alto desempenho é estarem seguros de que os colaboradores
possuem todos os recursos de que necessitam para finalizar suas tarefas
com sucesso. Esses recursos devem estar disponíveis às pessoas com a
qualidade e nas quantidades adequadas, onde e quando precisarem deles.

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Além disso, uma das tarefas mais importantes de qualquer administrador
é remover os obstáculos ao desempenho eficaz do funcionário, o que
pode acontecer de variadas maneiras: conseguindo para ele um novo
equipamento, eliminando uma demanda desnecessária que tomaria
tempo do funcionário ou resolvendo um relacionamento interpessoal
difícil. Essas características são muito importantes para atingir a
excelência na Administração.

15.4 O incentivo para atingir um alto desempenho

Para que a organização e seus funcionários tenham incentivos para atingir
um alto desempenho, os administradores devem identificar as razões que
motivam as pessoas a construir esses fatores no ambiente de trabalho.
Os incentivos podem ser parte do próprio processo de trabalho, como
um trabalho interessante e desafiador, bom relacionamento com colegas
ou recompensas que são oferecidas em função de um alto desempenho,
como aumento no pagamento, promoções e boas designações. Talvez
um bom incentivo seja a chance de ser um contribuinte efetivo de uma
organização que realiza grandes coisas e ter orgulho de pertencer a ela.

Para atingir um alto nível de desempenho, os administradores geralmente

precisam ligar os fatores que motivam as pessoas a objetivos claros, ou
seja, precisam identificar os objetivos, e posteriormente acompanhar e
monitorar o progresso de suas unidades de trabalho, de seus empregados
e de sua organização em relação aos objetivos identificados. Muitos
indivíduos bem-sucedidos são pessoas orientadas para objetivos ou
administradores de baixos escalões, pois foram capazes de identificar
os objetivos importantes das tarefas e que era preciso atingi-los. Dessa
forma, focalizaram os seus esforços na busca desses objetivos.

Estão claras até aqui as dicas para a criação de um ambiente favorável

à excelência? Para finalizar a nossa unidade, vamos visualizar os
componentes-chave da Administração eficaz em um esquema que pode
facilitar nosso aprendizado.

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 Líder
ativo

Incentiva a
Cria um ambiente Administrador
obtenção de alto
de trabalho positivo destacado
desempenho

Dá oportunidade
para se alcançar
alto desempenho

Figura 8 – Componentes-chave para a Administração eficaz.

Fonte: Elaborada pelos autores (2012).

Fechamos esta unidade entendendo que, quando os incentivos e os

objetivos são consistentes, a mensagem do administrador é muito
simples: todo mundo ganha, seja o funcionário, o administrador ou a
organização. Estabelecer esses incentivos e objetivos claros geralmente
conduz as pessoas ao trabalho em equipe, característica de organizações
bem administradas e eficazes, ou seja, de excelência. Agora que já
conhecemos os componentes-chave da Administração eficaz, você deve
estar se questionando: mas quais as habilidades necessárias para um
administrador de uma organização de excelência? Essas respostas você
encontrará na próxima unidade. Até mais!

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 16 As habilidades do administrador
Objetivo
Conhecer as habilidades necessárias para se tornar um administrador
eficaz.

Estamos falando de organizações que precisam de um bom desempenho

para dar resultados, certo? Então, nesta unidade veremos que o
desempenho organizacional está diretamente ligado às habilidades que
os administradores devem ter. Habilidades são destrezas específicas
para transformar o conhecimento em ação, o que resultará em um
administrador com desempenho desejado para alcançar os objetivos.
Segundo Certo (2003), um gerente que possua as habilidades
administrativas necessárias provavelmente terá um bom desempenho
e será relativamente bem-sucedido. Pautados pelos autores que foram
eleitos como pilares da nossa disciplina (Andrade e Amboni, Caravantes,
Chiavenato, Drucker e outros), podemos dizer que, para um bom
desempenho, o administrador deve possuir três habilidades: técnicas,
humanas e conceituais.

Porém, antes de ler a explicação dessas habilidades, peço que você

retorne à unidade 12 e releia os níveis da organização. Temos a alta,
a média administração e a administração operacional. Lembrou-se?
Essa lembrança é muito importante para o estudo das habilidades do
administrador. Vamos continuar?

Podemos dizer que uma pessoa possui habilidade técnica quando

compreende e tem domínio da atividade que realiza. Essa habilidade
exige conhecimento especializado, capacidade de análise e facilidade no
uso das técnicas e dos instrumentos voltados especificamente para as
atividades que desenvolve. Essa habilidade é típica de um profissional
que executa seu trabalho pessoalmente, como um engenheiro, professor,
mecânico, motorista, médico, enfim, qualquer profissão. Pense que a
habilidade técnica de um diretor comercial compreende o conhecimento

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dos produtos e das suas aplicações, do preço de venda, dos canais de
distribuição, dos clientes, dos mercados e das técnicas de venda. Dessa
forma, a habilidade técnica é o saber fazer.

É importante lembrarmos que as pessoas, quando iniciam suas carreiras nas

organizações, geralmente utilizam em maior proporção a sua habilidade
técnica, que é adquirida por meio da experiência, da educação e do
treinamento profissional. Portanto, podemos dizer que habilidade técnica
envolve entendimento e consequentemente prática de técnicas, métodos e
equipamentos que vislumbrem a realização das atividades, sendo que essa
habilidade é de grande importância nos níveis mais baixos da organização.

Pense que de um candidato a vendedor será pedido a ele sua experiência

com vendas, ou seja, sua habilidade técnica de vender. Agora, imagine
esse mesmo vendedor após alguns anos de sucesso e resultados. Tendo
comprovado sua habilidade técnica em vendas, ele é convidado pela
mesma organização para tornar-se o gerente de vendas. Será que nesse novo
cargo os desafios serão os mesmos? Certamente não, nem os desafios nem
a habilidade exigida. Como gerente de vendas será necessário contratar,
motivar, desafiar, premiar e avaliar membros da equipe, estando, portanto,
ligado ao trabalho com pessoas. Dessa forma, será necessário que esse
gerente tenha facilidade de relacionamento e de conviver com outras
pessoas, característica chamada de habilidade humana.

Podemos entender a habilidade humana como sendo a capacidade de as

pessoas trabalharem com eficácia como membros de uma equipe, isto
é, favorecerem esforços cooperativos em prol do alcance dos objetivos
comuns. Diz respeito, portanto, às aptidões para trabalhar com pessoas e
para obter resultado por meio delas.

De um administrador com habilidade humana, requer-se capacidade

para a criação de uma atmosfera de segurança e de comunicação entre
os integrantes da equipe e da organização. Dessa maneira, é possível
compreender as necessidades e as motivações dos membros, especialmente
a capacidade de as pessoas aceitarem os pontos de vista de outras pessoas
para compreendê-las. Assim, devemos notar que, além de trabalhar com
outras pessoas, o colaborador de quem a habilidade humana também

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é exigida, deve saber motivar e entender as pessoas, envolvendo
comunicação, coordenação, liderança e resolução de problemas.

No entendimento de Chiavenato (2011), a habilidade humana

consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas,
compreendendo suas atitudes e motivações, exercendo a liderança.
Assim, o gerente de vendas do nosso exemplo, que agora deverá
desenvolver a cooperação dentro da equipe de vendas, encorajando a
participação, cria metas e desafia seus vendedores.

A habilidade humana resume-se na habilidade que uma pessoa possui

em conviver com outra, bem como entendê-la, motivá-la, coordená-la e
fazê-la parte integrante de um grupo; motivo pelo qual é importante em
todos os níveis da organização. Nesse ambiente, o critério preponderante
é o bom relacionamento entre os funcionários para que as atividades
sejam cumpridas da forma planejada e para que não haja a quebra da
harmonia no ambiente de trabalho.

E a habilidade conceitual? Para entendê-la, vamos voltar ao nosso

exemplo do gerente de vendas. Imaginemos que após mais alguns
anos de uma brilhante carreira, tendo atingido excelentes resultados
na média Administração, nosso gerente foi convidado para ser diretor
comercial, integrante da alta Administração. Que habilidade agora lhe
será mais necessária? Ele já provou sua habilidade técnica (sabe vender)
e a humana (sabe lidar com as pessoas), agora será a vez de mostrar
suas habilidades conceituais, que podem ser entendidas como aquelas
ligadas à capacidade de ver a empresa como um todo, entender suas
várias demandas e buscar alinhar todos na organização para o alcance
dos objetivos organizacionais. Para isso, o colaborador deverá coordenar
e integrar todos os interesses e atividades de uma organização. Trata-
se, assim, da capacidade de análise de mercado, de necessidades e de
estratégia. Ao diretor comercial, é necessária uma correta visão de futuro,
pois ele vislumbra a organização como um todo, bem como o inter-
relacionamento que existem entre as partes que a compõe.

Segundo Chiavenato (2011), as habilidades conceituais estão

relacionadas à capacidade de trabalhar com ideias e conceitos, teorias
e abstrações, isto é, estão relacionadas ao pensar, ao raciocinar, ao

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diagnóstico das situações e à formulação de alternativas de solução
dos problemas. Essas habilidades representam as capacidades mentais
sofisticadas do administrador, que lhe permitem planejar o futuro,
interpretar a missão, desenvolver a visão de futuro e perceber as
oportunidades que ninguém enxerga. Ter habilidades conceituais
significa pensar estrategicamente.

Para materializar a discussão apresentada anteriormente, continuamos

seguindo o nosso exemplo. O nosso diretor comercial, agora na alta
Administração, percebe, com base em pesquisa de clientes e na análise
de mercado, que determinado segmento da sociedade deverá aumentar
o consumo de certo produto nos próximos anos. Estrategicamente, ele
deverá, em conjunto com as demais partes da organização, aprofundar esses
estudos e, caso a indicação de aumento de consumo pareça verdadeira,
deverá efetuar um estudo para verificar a capacidade organizacional de
aumentar a produção e se antecipar a esse fato ou descobrir fornecedores
nacionais ou estrangeiros que forneçam o produto. Dessa forma, perceba
que quem ocupa os níveis mais altos é responsável pela definição das
metas, dos objetivos organizacionais e pelas estratégias, além de identificar
problemas, propor soluções e inovações para a organização.

Para fins de melhor visualização da relação entre as três habilidades

estudadas e os níveis da Administração, apresentamos a figura a seguir.

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 Habilidades
Alta conceituais
Alta direção
administração (ideias e conceitos
abstratos)

Habilidades
Média humanas
Gerência
administração (relacionamento
interpessoal)

Habilidades
Administração técnicas
Supervisão
operacional (manuseio de
coisas físicas)
Execução
Fazer e executar
das operações

Figura 9 – Habilidades e níveis do administrador.

Fonte: Adaptada de Chiavenato (2011).

Por fim, devemos ter em mente que, no âmbito geral, as três habilidades
são extremamente importantes para a organização. A habilidade
conceitual é fundamental para o sucesso das demais. É a partir dela que
surgem as estratégias, a definição das metas, dos objetivos, da missão
da organização, enfim todo o planejamento que conduz às atividades
operacionais. Por outro lado, a habilidade humana também é essencial
em todos os setores e níveis, pois é a partir de um bom relacionamento
que as estratégias planejadas pela gerência se tornarão realidade. No
nível dos trabalhadores que executam as atividades, é imprescindível a
habilidade técnica para poderem desempenhar as atividades operacionais
e técnicas com sucesso. Neste aspecto, a especialização e a capacitação
dos funcionários é fator preponderante para o sucesso das estratégias
propostas.

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 Atividade
Chegou a hora de você testar seus conhecimentos
em relação às unidades 9 a 16. Para isso, dirija-se
ao Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e
responda às questões. Além de revisar o conteúdo,
você estará se preparando para a prova. Bom
trabalho!

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 Administração como vantagem
17 competitiva
Objetivo
Salientar as vantagens competitivas necessárias para as organizações
inseridas em ambientes competitivos.

A Administração, conforme vimos até agora, tem como um de seus

objetivos auxiliar as organizações na busca por eficiência dos processos e
eficácia dos resultados, seja na eficaz prestação de serviços, no caso de um
órgão público, na busca pelo cliente, na empresa privada, ou na ajuda
prestada à sociedade, por meio de organizações não governamentais.
Neste caso, se a empresa é bem administrada, a probabilidade de alcançar
o sucesso e ser líder no mundo dos negócios, altamente competitivo,
é maior. Para sobreviver e vencer, é preciso obter vantagem sobre
os concorrentes, ser melhor que ele, produzir itens de valor para os
consumidores. Para manter a vantagem, as empresas precisam oferecer
produtos e serviços de melhor qualidade ou produzidos com mais
eficiência (ANDRADE; AMBONI, 2011).

Mas como obter vantagem competitiva? Essa ação, deve acontecer pela
satisfação das pessoas, tanto de dentro quanto de fora da empresa, além
da competitividade em custos, produtos de alta qualidade, velocidade
e inovação. Vamos juntos desvendar o significado de cada uma dessas
coisas?

17.1 Competitividade em custos

Possuir custos competitivos significa que o produto (bem ou serviço)
deve ter preços atrativos para os consumidores. Afinal, se um produto
desejável for oferecido a um preço baixo, é mais provável vendê-lo.
Mas como oferecer preços baixos? Pela Administração dos custos e sua
manutenção em níveis baixos. Isso significa ser eficiente: atingir os
objetivos utilizando os recursos corretamente e eliminando as perdas. Se

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a estrutura de custos da empresa é competitiva (tão ou mais baixa que a
de seus concorrentes), o sucesso não está garantido, não se pode ser bem-
sucedido sem uma estrutura de custos competitiva.

Algumas organizações no Brasil são famosas por terem baixado não

apenas os seus preços, mas o preço cobrado por seus concorrentes, ao
oferecerem passagens aéreas e automóveis a preços menores que seus
concorrentes.

Os custos incluem o dinheiro gasto em insumos no processo de

transformação e nos métodos utilizados para que os produtos cheguem
ao mercado, isto é, matérias-primas, equipamento, capital, fabricação,
marketing, entrega e mão de obra, entre outros. Quase nunca a redução
de custos é tarefa simples, pois exige a manutenção mínima da qualidade:
não basta cortar a força de trabalho ou pagar salários e benefícios baixos,
o ideal é pagar as pessoas de modo justo e certificar-se de que elas
adicionam maior valor a seus produtos do que os funcionários de seus
concorrentes adicionam aos deles, o que vimos anteriormente na unidade
16, habilidade humana.

17.2 Produtos de alta qualidade

Qualidade é a excelência de seu produto. A qualidade inclui a atratividade
do produto, bem como a ausência de defeitos, confiabilidade e segurança
a longo prazo. A importância da qualidade e dos padrões aceitáveis
tem crescido exponencialmente nos últimos anos. O que significa que
as empresas não conseguirão se manter oferecendo produtos de baixa
qualidade, como faziam há alguns anos. Os consumidores agora exigem
alta qualidade somada a valor atrativo e não aceitarão menos que isso.

Para perceber esse comportamento dos consumidores, basta olharmos

para nós mesmos. Além de consumirmos mais hoje em dia, desejamos
os melhores produtos e com o menor preço. Diante disso, o conceito
de qualidade, que, inicialmente, era apenas do bom funcionamento do
produto, expandiu-se, devido ao aumento de nossas exigências como
consumidores, passando para garantia, garantida estendida, rapidez e
facilidade de acesso à assistência técnica, entre outros.

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 Dica
Você conhece os seus direitos como consumidor?
E as obrigações das organizações? O Código de
Defesa do Consumidor (CDC) – Lei nº 8.078 de
1990 – rege as relações entre fornecedores e
consumidores. Conheça mais essa lei clicando aqui.

17.3 Velocidade
Quão rapidamente você pode desenvolver e colocar um novo produto
no mercado? Quão prontamente você pode responder às solicitações do
consumidor? Está na frente quem é mais rápido que os competidores ou
quem pode responder rapidamente aos concorrentes. Como exemplo,
podemos citar o setor da moda, destacando a velocidade com que os
originais de um estilista – de valor elevado – são transformados em
versões ou interpretações de menor preço. Para isso, fotografias são feitas
nos desfiles de moda e enviadas por fax durante a própria noite para
fábricas que emitem amostras algumas horas depois – e essas amostras
podem ser despachadas para qualquer lugar no dia seguinte. Essas peças
são vendidas nas lojas de varejo, em suas coleções com marcas próprias,
ao mesmo tempo em que os modelos originais são oferecidos em lojas
caras e exclusivas. A grande velocidade dos concorrentes está levando os
estilistas de moda à loucura e também desgastando os lucros.

17.4 Inovação
Afinal, o que é inovação? Segundo Certo (2003), inovação é o processo
de adotar ideias úteis e transformá-las em produtos, serviços ou métodos
operacionais úteis. Essas ideias úteis são o resultado da criatividade, o
pré-requisito para a inovação.

Uma empresa deve adaptar-se às mudanças nas demandas de consumo

e às novas fontes de competição. Os produtos não são vendidos para
sempre; de fato, eles não são vendidos nem durante o tempo em que

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se costumavam vendê-los, porque há muitos concorrentes lançando
novos produtos o tempo todo. Dessa forma, uma empresa deve inovar
ou morrerá. Assim como as outras fontes de vantagem competitiva, a
inovação vem das pessoas e isso deve ser uma meta a ser administrada.
Vale lembrar que ela, além de trazer melhorias para as organizações,
mantendo e criando novos empregos, garante a melhoria de vida da
população de forma geral, com novos produtos e serviços.

Estudo complementar
Um dos grandes desafios não apenas da
Administração, mas do mundo moderno, é
fomentar a inovação, isto é, gerar novos produtos
e serviços. Esse desafio pertence não apenas
às organizações privadas, mas também às
públicas, gerando o ambiente necessário para
o crescimento e fortalecimento das economias.
Vamos nos aprofundar um pouco no assunto, com
a leitura do Artigo “Estratégias de inovação para
o desenvolvimento”, de Glauco Arbix. O artigo
nos desafia e estimula a pensar na importância
do assunto em tempos atuais e de que maneira
podemos criar uma cultura que promova a
inovação em nossa sociedade. Acesse clicando
aqui. Bons estudos!

Antes de passarmos para a próxima unidade, é bom lembrar três pontos-

chave sobre as fontes de vantagem competitiva. São eles:

• elas representam os resultados cruciais que uma empresa e seus

dirigentes devem atingir;
• cada uma delas será diretamente afetada pelas decisões e ações dos
dirigentes ou de outras pessoas com quem eles trabalham;
• o modo como se administra é o que determina quão bem os
dirigentes e seus funcionários obtém vantagem competitiva e
distribuem resultados valorizados.

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Agora que sabemos o papel do administrador, que a Administração é
uma ciência, uma arte e também uma profissão e, tendo em vista que
precisamos criar vantagens competitivas, atingindo a excelência com
habilidade, vamos estudar um pouco a legislação brasileira relacionada à
Administração na próxima unidade?

Tarefa dissertativa
Caro estudante, convidamos você a acessar o
Ambiente Virtual de Aprendizagem e realizar a
tarefa dissertativa.

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 18 Legislação do administrador
Objetivo
Alcançar informações acerca da legislação brasileira sobre a
Administração.

Vamos conhecer a história de nosso curso no Brasil? Nesta etapa,

faremos uso de informações do Conselho Federal de Administração
(CFA), entidade máxima da profissão no Brasil, para conhecer melhor os
caminhos trilhados pela Administração em terras tupiniquins.

Em relação ao ensino de Administração no Brasil, podemos destacar dois

momentos: (1) a aprovação dos currículos mínimos em 1966 e 1993; e
(2) a apresentação da proposta de diretrizes curriculares para os cursos de
graduação em Administração em 1998.

No começo do século XX, o Brasil era formado por uma sociedade

predominantemente rural e ligada a atividades de agricultura, não
havendo, portanto, muitas organizações, nem, por consequência,
grandes volumes de produção, troca e mesmo de comércio. Nessa época,
além de não haver atividade comercial expressiva, ainda se engatinhava
no processo de formação do estado brasileiro. Não havia ocorrido
o surgimento de grande parte das empresas estatais. Dessa forma, o
contexto para a formação do Administrador no Brasil começou a ganhar
contornos mais claros apenas na década de 1940, com o impulso da
industrialização e da consequente necessidade de ampliar a eficácia de
processos organizacionais, como capacidade produtiva, estoque, venda
de produtos etc. Não obstante, nessa época, tem-se a expansão e criação
de órgãos públicos. Nessa situação, acentua-se a necessidade de mão
de obra qualificada e, consequentemente, da profissionalização em
Administração.

Conforme o site do Conselho Federal de Administração (www.

cfa.org.br), era necessária a formação de pessoal especializado em

www.esab.edu.br 84
entender mudanças, assim como a criação de centro de estudos e
universidades para dar suporte a uma sociedade que, além da expansão
populacional, passava pelo início de processo de mudança, deixando de
ser uma economia apenas agrária para ser também industrial. Assim,
naquela realidade, era necessário formar, a partir do sistema escolar,
um administrador profissional, apto para atender ao processo de
industrialização.

O processo de formação do administrador desenvolveu-se de forma

gradativa desde a década de 1930, porém, acentuou-se por ocasião
da regulamentação da profissão, ocorrida na metade dos anos 1970,
através da Lei nº 4.769, de 9 de setembro de 1965, seção 14.3. Com
essa lei, o acesso ao mercado profissional seria privativo dos portadores
de títulos expedidos pelo sistema universitário, feito que rendeu à
data de 9 de setembro o título de Dia do Administrador, instituído
pela CFA nº 65/68, de 09/12/68. Assim como grande parte das
profissões, o juramento do administrador reflete o momento solene
em que o profissional, na plenitude de sua formação profissional,
de sua conscientização como membro de uma categoria, de seu
amadurecimento como cidadão investido de responsabilidade para
com toda comunidade, afirma, livre, mas enfaticamente, sua integral
dedicação aos postulados da profissão e total respeito aos seus valores
técnicos, legais e morais.

Dica
Mais informações sobre o juramento ou
sobre outros símbolos ligados à profissão de
administração, você pode encontrar clicando aqui.

O ensino de Administração veio privilegiar a participação das grandes

unidades produtivas que passaram a constituir um elemento fundamental
na economia do país, principalmente a partir de 1964. A grande
preocupação com os assuntos econômicos teve seu marco em 1943.
Naquele ano, realizou-se, no Rio de Janeiro, o primeiro Congresso
Brasileiro de Economia, no qual se manifestou grande interesse pela
industrialização do país, postulando-se iniciativas concretas por parte

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do Estado para motivar a pesquisa em assuntos econômicos. Porém, tais
estudos vinham sendo realizados basicamente nos cursos de Direito, na
disciplina de economia, vista como de formação geral.

Somente em 1945 surgiram os primeiros resultados quanto à

implantação desse ensino. Nesse ano, Gustavo Capanema, Ministro
da Educação e Saúde, encaminhou à Presidência da República um
documento que propunha a criação de dois cursos universitários:
Ciências Contábeis e Ciências Econômicas. O documento afirmava que
as atividades de direção e orientação, tanto nos negócios públicos como
nos empresariais, haviam atingido um nível de maior complexidade,
exigindo conhecimentos especializados de seus administradores e
técnicos. Isso possibilitou que os cursos de economia passassem a ter
um caráter de especialização não mais de natureza genérica, como
anteriormente. Nesse período, o processo de industrialização se acentuou,
sobretudo devido à importação de tecnologia norte-americana.

Estudo complementar
Para conhecer a íntegra de Lei nº 4.769, de 9 de
setembro de 1965, que dispõe sobre o exercício da
profissão de Administrador e dá outras providências,
clique aqui.
Além disso, você pode acompanhar as alterações e
atualizações da legislação ao longo do tempo. Para
isso, clique aqui.

Depois de passarmos por esse percurso histórico, vamos ver o que

faz um administrador e em qual área ele atua conforme a legislação?
Segundo o Conselho Federal de Administração, apoiado no art. 2° da
Lei nº 4.769/65 e no art. 3°do regulamento aprovado pelo Decreto nº
61.934/67, o administrador exercerá a profissão como profissional liberal
ou não, mediante:

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 • a elaboração de pareceres, relatórios, planos, projetos, laudos;
• a realização de perícias, arbitragens, assessoria e consultoria em
geral, pesquisas, estudos, análises, interpretações, planejamento,
implantação, coordenação e controle de trabalhos;
• o exercício de funções e cargos de Administrador do Serviço Público
Federal, Estadual, Municipal, Autárquico, Sociedades de Economia
Mista, empresas estatais, paraestatais e privadas, em que fique
expresso e declarado o título do cargo abrangido;
• o exercício de funções de chefia ou direção intermediária ou
superior, assessoramento e consultoria em órgãos, ou seus
compartimentos, da Administração pública ou de entidades
privadas, cujas atribuições envolvam principalmente a aplicação de
conhecimentos inerentes à técnicas de administração;
• o magistério em matérias técnicas dos campos da Administração e
organização.

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 Resumo

Caro estudante, tudo bem? Tenho certeza de que estas unidades foram
importantes para seu aprendizado. Vimos a importância do papel do
administrador: gostar de administrar e, algo que é essencial para as
pessoas que pretendem seguir nesta profissão, ter vontade e capacidade
para liderar pessoas. Falando em profissão, estudamos também o tripé
ciência, arte e profissão, pois é importante entendermos que nossa
profissão é uma arte, porém embasada em princípios e no estudo
científico e não apenas em “achismos”.

O administrador pode trabalhar do jeito que desejar, mas deve saber que
está em um ramo que tem impacto na vida das pessoas e das sociedades
e que, portanto, precisa de conhecimento e resultados. Neste sentido, a
excelência profissional é fundamental para se obter resultados efetivos e
ter um ambiente de trabalho positivo.

Dando um destaque para as habilidades do administrador, citamos

as habilidades técnicas relacionadas ao uso de procedimentos e
conhecimentos de um campo de especialização, que por meio de
métodos técnicos e manuseio de equipamentos, visam à realização de
tarefas específicas. Já ás habilidades humanas, consistem na capacidade
para trabalhar com pessoas, de entendê-las e motivá-las como membros
de um grupo. Por fim, as habilidades conceituais são aquelas ligadas à
capacidade de ver a empresa como um todo, de entender suas várias
demandas e de buscar alinhar todos na organização para o alcance dos
objetivos organizacionais.

Qual a sua ou as suas habilidades? O que você está fazendo para

aprimorá-las? Essas habilidades e a excelência tendem a proporcionar
vantagem competitiva para as organizações, sendo que a inovação é, em
especial, fator essencial em tempos de muitos concorrentes. Lembre-se

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também de complementar seus estudos com os artigos sugeridos. Dar
uma boa lida na legislação do administrador, juntamente com uma visita
ao site do Conselho Federal de Administração (CFA), ajudará a entender
melhor este mundo mágico.

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 19 Desafios para o administrador

Objetivo
Discorrer acerca de desafios para a Administração Moderna.

Caro estudante, tudo bem? Vamos continuar firmes em nossos estudos?

Diariamente, seja por jornais, telejornais, internet ou rádio, reportagens

apontam desafios para as carreiras dizendo quais devem ser as
características do profissional do século XXI. Vamos, a partir de agora,
ver quais os desafios relacionados à Administração.

Aqueles que desejam ser bem-sucedidos no ambiente de trabalho do

século XXI devem garantir competência e atingir sua realização pessoal.
Além disso, devem possuir iniciativa própria, sendo líderes capazes
de encontrar maneiras constantes de agregar valor aos empregadores,
mesmo enquanto o ambiente se modifica. Bons profissionais devem fazer
a coisa certa todos os dias, o que nos remete ao conceito de eficiência.
Também podemos observar que os profissionais de sucesso desejam
aprender continuamente com base na experiência, no sentido de se
tornarem capacitados no futuro da mesma maneira que no presente.

Nesse contexto, e especialmente em uma sociedade na qual trabalhadores

com conhecimento são cada vez mais importantes, o administrador deve
ter uma boa formação. Mas não deve parar por aí, é preciso ter uma
formação continuada, isto é, ao longo de sua carreira, pois o sucesso em
tempos turbulentos advém apenas do aprendizado contínuo. Mais que
isso: ele vem apenas para aqueles que são incansáveis em seus esforços
para evoluir, refinar e manter capacidades e competências relevantes para
o trabalho.

Estamos prontos para enfrentar os desafios modernos? Qual será o maior

deles? Quais as características deste novo ambiente? Vamos ver juntos as

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características do ambiente organizacional moderno e as qualidades ou
atributos que o administrador deve possuir e constantemente aperfeiçoar
para estar qualificado nesse contexto, segundo Andrade e Amboni (2011)
e Chiavenato (2011).

• Expectativa de comprometimento ético: em virtude de recentes

escândalos ligados à ética gerencial e à prática de negócios ilícitos,
voltamos a ser uma sociedade que demanda um comportamento
ético e ações socialmente responsáveis por parte das organizações.
Gerentes e líderes de todos os lugares sabem: espera-se que façam a
coisa certa e não apenas aquilo que seja conveniente ou que possa
gerar algum benefício em causa própria. A sociedade espera o
melhor por parte das organizações e de seus líderes atuais, e cada
um de nós deve estar comprometido no sentido de corresponder a
essa responsabilidade. Não podemos esquecer que a Administração
envolve organizações privadas e públicas, ou seja, inclui o
funcionalismo público, seja ele municipal, estadual ou federal.
• Competitividade econômica: a economia globalizada é uma
realidade, e somos todos afetados por ela. Os processos de inovação
nos negócios, na produção e na entrega de serviços se espalham
cada vez mais pelo globo terrestre. Líderes corporativos e líderes
de governo sabem, igualmente, que a competitividade econômica
representa agora um desafio de escopo mundial. Não apenas
empresas, mas principalmente países e blocos econômicos competem
entre si na busca por mercados. Podemos acompanhar, pela história
recente, viagens e visitas do governo brasileiro a países ao redor do
mundo em busca de novos mercados, o que gera trabalho e renda
para o nosso país. Um bom administrador, nesse contexto, deve estar
a par do que tem acontecido pelo mundo e, além disso, deve ser
capaz de tomar decisões rápidas orientadas para o futuro. Ou seja, o
administrador contemporâneo precisa ser tático.
• Tecnologia: vivemos a era da tecnologia da informação e dos
sistemas de rede eletrônica. Nossa vida no trabalho e fora dele está
repleta de códigos de barras, caixas eletrônicos, e-mails, comércio
eletrônico, entre outros recursos da internet. A disponibilidade e a
facilidade de transferir informações estão afetando as organizações
como ambientes de trabalho e, até mesmo, a própria natureza dos

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 negócios. Qual o domínio que você tem sobre essas ferramentas? O
quão atualizado está seu domínio técnico sobre softwares, sistemas
operacionais, entre outros? Será que um profissional, mesmo
capacitado e experiente, terá vaga, caso não saiba usar de forma
eficaz um computador?
• Acesso generalizado à informação: o conhecimento, conforme
Chiavenato (2011), pode ser entendido como todo o acervo de
informações, conceitos, ideias, experiências e aprendizagens que
o administrador possui a respeito de sua especialidade. Ainda,
conforme o autor, com o advento da internet, todos temos acesso à
informação. Além disso, a sociedade pós-industrial que está surgindo
não é uma sociedade de serviços como se imaginava, mas uma
sociedade de informação na qual a informação passa a ser o recurso
estratégico, assumindo o lugar do capital financeiro. Dessa forma,
terá vantagem quem souber, de maneira eficaz, tomar a decisão
correta. Na era da informação, o conhecimento e os trabalhadores
que o possuem dirigem cada vez mais as organizações. Eles são
os principais recursos de uma sociedade competitiva. Sabemos
agora que a fonte da riqueza é algo especificamente humano: o
conhecimento (DRUCKER, 2003). Uma vez que o conhecimento
se torna constantemente obsoleto em virtude da velocidade das
informações, o desafio é aprender e aplicar continuamente novos
conhecimentos em relação aos problemas e oportunidades que se
apresentam diariamente.
• Diversidade: as forças da diversidade estão desafiando as
organizações e seus membros no sentido de lidar positivamente
com as diferenças. As instituições sociais são pressionadas a rever
políticas e operações de recursos humanos já desatualizados, sejam
elas sobre educação, governo ou negócios. Valorizar a diversidade
cria oportunidades estratégicas até mesmo em mercados de trabalho
difíceis e altamente competitivos.
• Mudanças: abandonamos os tempos de estabilidade e entramos na
era das mudanças difíceis e contínuas. Valores, culturas e sociedades
estão se modificando rapidamente e as organizações não têm escolha,
devem acompanhar essa mudança. Nosso mundo se movimenta
extraordinariamente rápido, e, por isso, a conquista de um alto nível
de desempenho é obtida não somente pelo fato de ser capaz de fazer

www.esab.edu.br 92
 a coisa certa, mas por fazer a coisa certa mais rápido do que a
concorrência.

Assim, podemos dizer que o ambiente atual de negócios corresponde

a uma era de expectativas de elevado nível de desempenho, na qual
a mudança representa um modo de vida. Isto é, novas respostas
organizacionais e individuais na busca incansável pelo alto nível de
desempenho são esperadas a todo momento, sendo que, em todos os
lugares, os trabalhadores devem atingir uma alta produtividade sob
condições novas e dinâmicas.

Diante de tudo que foi apresentado nesta unidade, podemos listar

algumas das qualidades e atributos necessários para o administrador do
século XXI, conforme Chiavenato (2011):

• aprender a aprender: as pessoas devem contribuir construtivamente

em tudo, desde como assegurar a qualidade dos produtos até como
melhorar os processos organizacionais. O conhecimento das pessoas
constitui um ativo intangível;
• comunicação e colaboração: agora, as equipes constituem o
fundamento das organizações flexíveis, e a eficiência das pessoas
está cada vez mais vinculada com sua habilidade interpessoal de
comunicação e colaboração;
• raciocínio criativo e solução de problemas: hoje, espera-se que
todas as pessoas do nível operacional descubram por si como
melhorar e agilizar seu trabalho. Para isso, elas precisam pensar
criativamente;
• conhecimento de negócios globais: cada vez mais as pessoas
deverão aprender novas habilidades técnicas e comerciais que levem
em conta o ambiente competitivo global;
• liderança: o novo imperativo é o desenvolvimento da liderança
nas organizações. A identificação e o desenvolvimento de pessoas
excepcionais capazes de levar a organização para o sucesso será
fundamental. O segredo do sucesso organizacional estará cada vez
mais nas pessoas.

www.esab.edu.br 93
Quais dessas qualidades você está aprimorando no momento? Essa é
uma pergunta que você deve se fazer constantemente para manter-se em
movimento.

Fórum
Caro estudante, dirija-se ao Ambiente Virtual de
Aprendizagem da instituição e participe do nosso
Fórum de discussão. Lá você poderá interagir com
seus colegas e com seu tutor de forma a ampliar,
por meio da interação, a construção do seu
conhecimento. Vamos lá?

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 20 Administração e desempenho
Objetivo
Proporcionar entendimentos acerca do contexto de Administração em
condições de incerteza, instabilidade e imprevisibilidade.

Entender o que é a Administração no contexto contemporâneo de

incerteza, instabilidade e imprevisibilidade, nos ensinam Andrade
e Amboni (2011), é uma questão ímpar que propõe desafios para a
sobrevivência e manutenção de gestores. Enfrentamos, diariamente,
situações que exigem o trabalho em equipe e a cooperação de todos para
facilitar o alcance dos objetivos comuns das equipes e das organizações.
Vamos, nesta unidade, entender melhor o sentido de administrar uma
organização em tempos atuais.

Administrar diz respeito ao desempenho da organização como um

todo em um determinado contexto. O desempenho, por sua vez,
está relacionado aos conceitos de eficiência, eficácia, efetividade e
relevância, conforme ensina Andrade e Amboni (2011).

A eficiência está relacionada à razão custo/benefício conquistada pela

organização na prestação de serviços ou na produção de determinados
bens. A eficiência, desta forma, demonstra a coerência entre os meios e os
fins, sendo que esta pode ser entendida com base no exemplo a seguir.

Meios Fins
Recursos humanos
Tecnologia
Insumos Produção de 500 pares de sapatos
Processos
Métodos de trabalho

Quadro 3 – Meios e fins.

Fonte: Adaptado de Andrade e Amboni (2011).

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Dessa forma, seguindo o exemplo do quadro 3, uma organização pode
produzir 500 pares de sapatos de forma mais ou menos coerente, se
possuir recursos humanos adequados, tecnologia de ponta, métodos de
trabalho e processos interligados. A empresa pode ganhar em termos de
custo/benefício, ou seja, pode produzir 500 pares de sapatos com melhor
aproveitamento de recursos se conseguir essa produção com menores
esforços, menor quantidade de pessoas, menor tempo e com menos
matéria-prima. Quando é possível observar a coerência entre os meios e
os fins, podemos concluir que a organização é eficiente.

As atividades-fim estão diretamente vinculadas ao “carro-chefe” da

empresa. Por exemplo, em uma empresa comercial, as atividades do
departamento comercial podem ser classificadas como finalísticas
por manterem uma relação direta com a razão de ser da organização.
As atividades-meio, por sua vez, são aquelas que dão suporte ao
desenvolvimento das atividades-fim. Por exemplo, as atividades contábeis
servem de apoio para o desenvolvimento das atividades comerciais,
conforme o exemplo citado.

Vejamos mais um exemplo para fixar a ideia. A atividade, para ser

entendida como meio e fim, deve ser analisada de acordo com o objetivo
organizacional. Pense que a Contabilidade, para uma indústria ou uma
loja, é atividade-meio, pois não é foco delas, mas, para um escritório
contábil, é atividade-fim, concorda? No mesmo sentido, a função de
transportes é atividade-meio para indústrias em geral, tanto que essas o
terceirizam, mas para a transportadora é atividade-fim.

Para sua reflexão

Você consegue visualizar essa relação de custo/
benefício na empresa em que trabalha, em sua
carreira? Seja no momento atual e ou em um
emprego anterior?
As respostas a essas reflexões formam parte de sua
aprendizagem e são individuais, não precisando
ser comunicadas ou enviadas aos tutores.

www.esab.edu.br 96
Entendida a eficiência, devemos ter em mente que, se uma organização
conseguir agregar todos esses fatores, ela possui meios adequados para
atingir seu objetivo, seja ele de natureza qualitativa ou quantitativa.
O alcance dos objetivos de uma organização traduz o conceito de
eficácia. Dessa forma, podemos entender a eficácia como a capacidade
de a organização adquirir e utilizar os recursos na persecução de seus
objetivos. Para entendermos melhor, voltemos ao conceito de sistema
aberto na unidade 6. Quando o administrador encara a organização
como um sistema aberto, com interface com o meio ambiente, o
conceito de eficácia ultrapassa o mero alcance dos fins, isto é, a eficácia
demonstra a capacidade de a organização ou do seu dirigente explorar
recursos escassos e valiosos (financeiros, humanos, tecnológicos etc.),
visando à correção dos meios para favorecer o alcance dos fins.

Já em relação à efetividade, ela demonstra se os produtos ou serviços

prestados pelas organizações estão ou não atendendo às necessidades
e expectativas de mercado, pois a efetividade diz respeito à eficácia a
longo prazo. No momento em que o gestor faz uso do conceito de
efetividade, ele pode obter feedback contínuo das atividades que precisam
ser melhoradas dentro da organização, o que depende de um gestor com
visão de mercado, aquele que sai de trás da mesa para verificar o que há
de bom dentro e fora da organização.

É importante observarmos que a efetividade prioriza o impacto social da

organização, pois seu desempenho é mensurado pelo grau de aceitação
do seu produto e pela sua capacidade de atingir objetivos socialmente
desejáveis.

Por fim, devemos falar da última característica ligada ao desempenho:

a relevância. A relevância sugere uma noção de pertinência, de ligação,
de relação com alguém ou algo. É um critério de desempenho medido
em termos de significância – o valor, a importância ou a pertinência dos
atos e dos fatos administrativos. Ao adotar a relevância como critério
fundamental, a Administração valoriza as consequências de sua atuação
na qualidade de vida dos funcionários.

www.esab.edu.br 97
Porém, é importante ressaltar que, conforme os conceitos apresentados
por Andrade e Amboni (2011), a eficiência, eficácia, efetividade e
relevância, sobre as quais acabamos de ler, estão relacionadas com a época
e, principalmente, com o ambiente das organizações, conforme estudamos
nas unidade 7 e unidade 8. Isso se deve ao fato de que algumas questões
mudaram os mercados e os estão mudando cada vez mais, como na
exigência dos clientes por qualidade nos produtos e serviços, nas novas
tecnologias, no aumento do número de concorrentes, entre outros.

Dessa forma, não existe mais certeza de que o cliente quer e vai comprar
seu produto, pois existem muitos concorrentes, o que gera a incerteza.
O planeta, explica ainda o autor, passou e passará por muitas crises;
mercados se criam e mercados se fecham. A imprevisibilidade, por sua
vez, significa que não podemos prever a incerteza nem a instabilidade,
podemos apenas, sabendo que tudo é incerto, nos prepararmos cada vez
mais para a inovação e melhoria.

Assim, ter ciência desse ambiente incerto, instável e imprevisível é uma

característica essencial para um bom administrador e indispensável para
o sucesso, visando sempre atingir a eficiência, eficácia, efetividade e
relevância, segundo Andrade e Amboni (2011).

Mais adiante em nossos estudos, a partir da unidade 31, veremos que

para atingir o desempenho esperado as organizações também precisam
contar com as funções que englobam o processo administrativo – funções
do administrador. Mas, para chegarmos lá, é preciso que você estude
outros conceitos. Então, seguimos para as próximas unidades!

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 Processo decisório e resolução de
21 problemas
Objetivo
Explicar conceitos gerais acerca do processo de tomada de decisões na
Administração de empresas.

Você já deve ter ouvido e dito várias vezes a palavra decisão ou a

expressão “tomada de decisão”, entre outros sinônimos. Aqui mesmo,
em nosso material, muitas vezes falamos sobre a necessidade de
administradores capazes de tomar decisões ágeis e acertadas, não é
mesmo? Mas, afinal, o que é decisão? Qual o processo e as etapas para a
tomada de decisão?

Uma decisão é uma escolha feita com as alternativas disponíveis,

sendo, conforme Certo (2003), o processo de identificar problemas e
oportunidades e, então, resolvê-los. Stoner e Freeman (1999), ainda
sobre o mesmo tema, ensinam que a tomada de decisão é o processo de
identificar um problema específico e selecionar uma linha de ação para
resolvê-lo, sendo que problema é a situação que ocorre quando o estado
atual das coisas difere do estado desejado.

Dessa forma, podemos entender então que a decisão é a escolha entre

ações alternativas para lidar com um problema, que, por sua vez, é
uma diferença entre a situação real e a situação desejada. Isto é, existe
problema sempre que há uma diferença entre o que é e o que deveria
ser em uma situação de trabalho. As decisões determinam como a
organização resolve seus problemas, aloca recursos e atinge suas metas.
As organizações crescem, prosperam ou fracassam por força das decisões
de seus administradores. Por isso, um processo de tomada de decisão
adequado é parte vital para a boa Administração.

Porém, algumas decisões não resolverão o problema ou não alcançarão o

resultado desejado em virtude das incertezas do ambiente organizacional

www.esab.edu.br 99
contemporâneo. Para minimizar as chances de erros ou fracassos, os
administradores devem tentar obter o maior número de informações
sobre as alternativas de decisão. Esse conhecimento reduzirá a incerteza
da decisão. Nesse sentido, cada situação de decisão pode ser organizada
em uma escala, de acordo com a disponibilidade de informações e a
possibilidade de falhas. Essa escala é composta por três posições, segundo
Certo (2003).

a. Certeza: significa que todas as informações de que o tomador de

decisão necessita estão completamente disponíveis.
b. Risco: significa que uma decisão tem metas bem definidas e dispõe
de boas informações, mas os resultados futuros associados a cada
alternativa dependem do acaso.
c. Incerteza: significa que os administradores sabem as metas que
desejam alcançar, mas as informações sobre alternativas e eventos
futuros são incompletas.

Para sua reflexão

No nosso dia a dia, lidamos com situações
que podem ser problemas ou oportunidades.
Problema é uma situação na qual as metas
organizacionais não estão de acordo com o
planejado, pois há uma dificuldade que deve
ser resolvida. Oportunidade, por sua vez, é uma
situação em que a meta estipulada pode ser
expandida, aumentada. Trata-se de uma ocasião
favorável para uma tomada de decisão. A nossa
questão de reflexão é: quando você se depara com
um problema ou com uma oportunidade, como
deve ser o processo de tomada de decisão?
As respostas a essas reflexões formam parte de sua
aprendizagem e são individuais, não precisando
ser comunicadas ou enviadas aos tutores.

www.esab.edu.br 100
Até agora já sabemos o que é uma decisão, quais as circunstâncias em que
o processo decisório é imposto ao administrador e quais os níveis em que
podemos enquadrar uma decisão, correto? O próximo passo, portanto,
é conhecer o processo de tomada de decisão. Este processo pode ser
entendido por seis etapas:

Reconhecimento da
necessidade da decisão

Diagnóstico e
análise das causas

Desenvolvimento
de alternativas

Seleção da
alternativa desejada

Implementação da
alternativa escolhida

Avaliação e feedback

Figura 10 – Processo de tomada de decisão.

Fonte: Elaborada pelos autores (2012).

Estar ciente de um problema ou oportunidade é a primeira etapa na

sequência de tomada de decisões e requer um olhar atento aos ambientes
interno na unidade 7 e externo da organização na unidade 8. De forma
simples, o administrador deve, nessa etapa, examinar o mundo ao seu
redor para verificar se a organização está progredindo satisfatoriamente
em direção às suas metas.

www.esab.edu.br 101
A segunda etapa, diagnóstico e análise das causas, é o momento em
que, uma vez que o problema ou a oportunidade estejam no centro
das atenções, devemos aprofundar o conhecimento da situação. Ou
seja, é a etapa do processo de decisão em que os fatores que causaram
o problema e/ou a oportunidade são analisados, bem como as possíveis
consequências da escolha ou da não escolha de cada solução. Ainda sobre
essa etapa, algumas questões precisam ser feitas pelo decisor, como:

• Qual o problema que está nos afetando?

• Quando ele ocorreu?
• Onde e como ele ocorreu?
• A quem ele ocorreu?
• Qual a urgência?
• Quais os resultados e/ou consequências?

A terceira etapa no processo de tomada de decisão é o desenvolvimento

de alternativas, ou seja, a criação de alternativas. Essa etapa é muito
importante no processo de tomada de decisão, pois a tentação de aceitar
a primeira alternativa viável impede que os administradores encontrem as
melhores soluções para os seus problemas. Uma decisão importante não
deve ser tomada sem que sejam criadas várias alternativas, além disso, se
a decisão for boa, mas se os seus subordinados não quiserem ou forem
incapazes de realizá-la, ela se tornará ineficaz.

A quarta etapa, seleção da alternativa desejada, é o momento em

que, de posse das alternativas viáveis, uma delas precisa ser selecionada,
isto é, a seleção das alternativas mais promissoras dos vários cursos de
ação desenvolvidos. O critério para eleição da melhor alternativa é a
adequação às metas e aos valores gerais da organização, o que permitirá o
alcance dos resultados esperados com menores riscos e com menor uso de
recursos.

A implementação da alternativa escolhida, quinta etapa, envolve o

uso das habilidades técnicas, humanas e conceituais na unidade 16 para
transformar a alternativa escolhida em ação. Pense que a escolha pode
vir, por exemplo, a afetar a forma e o horário de trabalho das pessoas,
causando insegurança. Assim, o administrador deve ser capaz de liderar

www.esab.edu.br 102
a equipe e a organização rumo à alternativa selecionada, informando,
motivando, solucionando conflitos, entre outros.

Em relação ao feedback, última etapa do processo decisório, podemos

dizer que ele é o responsável por fornecer, a quem toma decisões, as
informações que podem iniciar um novo ciclo de decisão. A decisão
escolhida e implementada pode gerar resultados não esperados,
proporcionando, portanto, uma nova análise do problema, avaliação de
alternativas e seleção de uma nova alternativa. É comum que problemas
relevantes sejam resolvidos apenas após tentar a aplicação de diversas
alternativas seguidas, cada uma fornecendo uma pequena contribuição.
O feedback é, portanto, a parte do monitoramento que avalia quando
uma nova decisão deve ser tomada.

Finalizamos mais uma etapa de nosso estudo. Nosso próximo norte

é estudar um pouco mais sobre os objetivos da organização e de seus
colaboradores, bem como entender melhor as funções organizacionais
e sua importância para a obtenção dos resultados corporativos.
Continuamos seguindo em frente!

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 Objetivos: individuais,
22 organizacionais, estratégicos,
táticos e operacionais
Objetivo
Explicar a natureza geral e a função dos objetivos organizacionais e
individuais.

O que é um objetivo? Como eles são traçados? De que forma os meus

objetivos e os da organização em que trabalho estão conectados? É isso
que vamos entender agora.

Objetivos e planos são conceitos comuns em nossa sociedade. Podemos

dizer que um objetivo é um estado futuro, um desejo que quer se
tornar realidade. Na verdade, os objetivos são resultados específicos que
alguém pretende alcançar em um determinado período de tempo. Um
dos grandes dilemas da Administração tem sido a correspondência entre
objetivos organizacionais e objetivos individuais. Para muitos autores,
eles nunca se deram muito bem, pois quase sempre o alcance de um é
conseguido à custa do outro.

Quando as pessoas ingressam nas organizações, elas perseguem seus

próprios objetivos individuais, como ocupar um cargo, ganhar um
salário, receber benefícios sociais, ganhar status dentro da organização etc.
Porém, as organizações exigem que cada pessoa contribua para o alcance
dos seus próprios objetivos, os objetivos organizacionais – produtividade,
lucratividade, redução de custos, qualidade e competitividade, por
exemplo. Assim surge um dilema para cada indivíduo: para onde
seguir? Em rumo aos próprios objetivos ou em rumo aos objetivos da
organização? Do lado da organização, quanto maiores os salários, maiores
os seus custos. Do lado das pessoas, quanto menores os custos, menores
os seus salários. E então?

www.esab.edu.br 104
22.1 Sobre os objetivos individuais
Todas as pessoas formulam, consciente ou inconscientemente, os seus
próprios objetivos particulares – crescer na vida profissional, garantir
status e prestígio na comunidade, assegurar estabilidade financeira,
comprar casa própria, ter um bom automóvel, vestir-se bem, ter boas
amizades, ser feliz. Assim, podemos dividir os objetivos individuais pelo
tempo de empenho para sua concretização: curto, médio ou longo prazo.

À medida que cada objetivo é atingido, outros objetivos individuais mais

sofisticados e mais avançados são formulados em uma sequência sem fim.
Ou seja, um objetivo é atingido e outros vão sendo estabelecidos em seu
lugar, em uma incessante corrida para o futuro, conforme nos ensina
Chiavenato (2011).

22.2 Sobre os objetivos organizacionais

As organizações são entidades igualmente orientadas para objetivos,
segundo nos ensina Chiavenato (2011). Quase tudo dentro das
organizações está orientado para uma meta, finalidade, estado futuro ou
resultado a alcançar. O objetivo organizacional é, portanto, um estado
desejado pela organização, que orienta seu comportamento em relação ao
futuro.

Todo objetivo organizacional funciona como uma imagem, quando

é atingido, ele deixa de ser a imagem orientadora da organização para
se incorporar a ela como algo real e atual. Um objetivo organizacional
atingido deixa de ser um objetivo e passa a ser parte da realidade.

Então, como equilibrar essas duas questões? Vamos estudar agora.

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22.3 A compatibilidade entre objetivos
organizacionais e individuais
Faz décadas que o dilema entre objetivos organizacionais e objetivos
individuais é percebido, de acordo com Chiavenato (2011). As pessoas
não atuam isoladamente, mas por meio de interações com outras pessoas,
para assim alcançarem da melhor maneira os seus objetivos pessoais.
Nas interações humanas, as pessoas se influenciam mutuamente, evento
conhecido por relações sociais.

As relações sociais são permeadas de diferenças individuais. Cada pessoa

tem as suas próprias características, suas capacidades e suas limitações, e
a maneira de ultrapassar essas limitações e ampliar suas capacidades é a
cooperação mútua, como conhecemos no antigo jargão: “A união faz a
força!”.

É pela participação e cooperação das pessoas que surgem as organizações,

sabia? Elas são, portanto, sistemas cooperativos que têm por base
a racionalidade; trocando em miúdos: as organizações são sistemas
sociais baseados na cooperação entre as pessoas. Para a existência de
uma organização, dessa maneira, três condições precisam ocorrer
simultaneamente:

• interação entre duas ou mais pessoas;

• desejo e disposição para cooperar; e
• finalidade de alcançar objetivos comuns.

A cooperação, portanto, é o elemento essencial da organização e varia

de pessoa para pessoa. A contribuição de cada pessoa para o alcance do
objetivo comum é variável e depende do resultado, real ou imaginário,
das satisfações e insatisfações percebidas pelas pessoas como resultado
de sua cooperação. Daí decorre a racionalidade. As pessoas cooperam
desde que o seu esforço proporcione vantagens e satisfações pessoais que
justifiquem tal esforço. Nesse sentido, a cooperação é fruto da decisão de
cada pessoa em função das satisfações e vantagens pessoais.

www.esab.edu.br 106
Quando a organização é composta de poucas pessoas, é comum que os
objetivos organizacionais se confundam com os objetivos individuais.
Por exemplo, se um grupo de pessoas se reúne para formar um
empreendimento, os objetivos desse empreendimento são equivalentes
aos objetivos pessoais que levaram cada pessoa a cooperar com ele. Mas,
à medida que o empreendimento cresce e requer um volume maior de
atividades e, consequentemente, de pessoas, torna-se necessária uma
maior divisão do trabalho e um desdobramento da hierarquia.

Assim, objetivos organizacionais como produtividade, qualidade,

redução de custos, lucratividade etc. permanecem comuns aos objetivos
pessoais daqueles que pensaram na organização e hoje ocupam a cúpula
da hierarquia, mas se distanciam gradativamente dos objetivos pessoais
daqueles que estão nos níveis inferiores da hierarquia (como salários e
benefícios sociais, maior conforto pessoal, regalias etc.). O desejo de
cooperar, portanto, dependerá dos incentivos oferecidos pela organização,
a qual precisa influenciar o comportamento das pessoas por meio de
incentivos materiais, como salários e benefícios sociais, oportunidades
de crescimento, prestígio ou poder pessoal, condições ambientais de
trabalho etc. Em outros termos, a organização é responsável por oferecer
diferentes incentivos quando precisa conseguir a cooperação das pessoas
em todos os níveis hierárquicos.

Dentro desse esquema, cada pessoa precisa alcançar os objetivos

organizacionais para se manter ou crescer na organização, ao passo
que deve atingir os seus objetivos individuais para obter satisfações
pessoais. Dessa forma, cada um precisa ser eficaz (alcançar objetivos
organizacionais) e eficiente (alcançar objetivos individuais) para
sobreviver no sistema.

A função do administrador, no sentido de compatibilizar os interesses

pessoais aos organizacionais, é criar e manter um sistema de esforços
cooperativos entre as pessoas, ou seja, fazer com que as pessoas sejam
eficazes e eficientes ao mesmo tempo, que elas consigam atingir aos
objetivos organizacionais e, ao mesmo tempo, se sintam satisfeitas em
atingir seus próprios objetivos por meio do trabalho, conforme ilustra a
figura 11.

www.esab.edu.br 107
 Alcance de objetivos
organizacionais
• Produtividade Eficácia
• Qualidade
• Redução de custos
• Lucratividade

Indivíduo
Alcance de objetivos
individuais
• Maior salário e benefícios Eficiência
• Promoção pessoal
• Prestígio pessoal
• Segurança no trabalho

Figura 11 – Eficiência e eficácia nos objetivos.

Fonte: Adaptada de Chiavenato (2011).

Os objetivos organizacionais podem ser divididos em três tipos:

estratégicos, táticos e operacionais. Os estratégicos são os objetivos da
organização como um todo, são amplos e de longo prazo. Os objetivos
táticos dizem respeito a cada unidade ou departamento da organização,
também chamados de objetivos de departamento, sendo normalmente
de médio prazo, como, metas de aumento de vendas no departamento
de marketing e diminuição de custos no departamento de produção, por
exemplo. Por fim, os objetivos operacionais são voltados para a execução
das operações e estão, portanto, relacionados a atividades cotidianas,
sendo de curto prazo.

Dessa forma, caro aluno, visando a eficácia no trabalho em equipe, temas

que já estudamos, é necessário que os objetivos da organização sejam
desdobrados e repassados para todos os níveis e funcionários, como
podemos ver no exemplo a seguir.

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 Missão
Gerar produtos padronizados e customizados
para várias aplicações na indústria de ferramentas

Objetivos estratégicos
Presidente
• 12% de retorno sobre o investimento
• 5% de crescimento anual
• Nenhum desligamento de empregado
• Excelente serviço ao cliente

Objetivos táticos Objetivos operacionais

Diretor financeiro
• Lucro anual de 12%
• Devedores duvidosos até 2%
• Oferecer balancetes mensais
• Reduzir estoques em 10%
• Ciclo financeiro de 35 dias
Gerente de contas a receber
• Enviar cobranças em 5 dias
• Verificar novo crédito em 1 dia
• Cobrar devedores atrasados
todos os dias
• Devedores duvidosos até 2%

Diretor industrial Supervisor de maquinas

• Produzir 1.200.000 produtos
com custo médio de R$ 18,00
• Reduzir refugos em até 3%
• Aumentar produtividade em 2%
• Reduzir ciclo operacional em 3%
• Produzir 150.000 unidades a
um custo médio de R$ 16,00
• Reduzir a 7% máquinas paradas
• Reduzir refugos em até 3%
• Reduzir ciclo operacional em 3%

Diretor de marketing Gerente de vendas - região 1

• Produzir 1.200.000 produtos
com preço médio de R$ 27,00
• Introduzir um novo produto
• Aumentar as vendas em 5%
• Participar em 19% do mercado
• Responder ao cliente em 2 horas
• Cota de vendas de 120.000
unidades anuais
• Visitar 1 novo cliente a cada 4 dias
• Visitar grande cliente a cada 7 dias

Figura 12 – Desdobramento de Objetivos Estratégicos em táticos e operacionais.

Fonte: Adaptada de Chiavenato (2011).

www.esab.edu.br 109
Concluímos esta unidade dizendo que o planejamento está relacionado
com o futuro e necessita de objetivos, pois são eles que oferecem uma
linha, um rumo para o futuro. Contudo, para que os objetivos possam
ser atingidos, é necessário também o engajamento das pessoas e a
compatibilização dos objetivos individuais com os organizacionais, que,
por sua vez, serão desdobrados em estratégicos, táticos e operacionais.
Prontos para os próximos passos?

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 23 Funções organizacionais
Objetivos
Proporcionar conhecimentos acerca das funções organizacionais e sua
importância para a obtenção dos resultados corporativos.

Vamos, neste capítulo, estudar as funções organizacionais, isto é,

as tarefas especializadas que as pessoas e os grupos executam para
que a organização consiga realizar seus objetivos. Grande parte das
organizações, devido à intensa competição, apresentam funções
semelhantes, como, a produção (também conhecida por operações),
o marketing, a pesquisa e desenvolvimento, as finanças e os recursos
humanos. Em virtude da grande importância dos exemplos citados,
optamos por dar ênfase a eles neste estudo.

Iniciaremos nosso estudo das funções organizacionais pelo papel da

administração-geral: a coordenação de todas as funções especializadas,
conforme a figura a seguir.

Operações

Marketing

Administração
Finanças
geral

Recursos
humanos

Pesquisa e
desenvolvimento
Figura 13 – Funções organizacionais.
Fonte: Elaborada pelos autores (2012).

www.esab.edu.br 111
Vejamos, agora, cada uma das funções que são coordenadas pela
administração-geral.

23.1 Função produção (ou operações)

O objetivo básico da função de produção é fornecer o produto ou serviço
da organização. No centro de uma organização, encontra-se um sistema
de operações produtivas que transforma os recursos para fornecer bens
e serviços aos seus clientes e usuários. Produção é uma palavra genérica
utilizada para classificar todas essas operações.

No fornecimento de produtos (bens), é realizada a transformação

de matérias-primas por meio do esforço dos colaboradores e do uso
de máquinas (por exemplo, fabricação de automóveis ou pães). Já
na prestação de serviços, os próprios clientes são processados e
transformados (por exemplo, pacientes tratados em hospitais ou alunos
educados nas escolas).

www.esab.edu.br 112
 Saiba mais
Se pensarmos nessa divisão entre fornecimento
de bens e prestação de serviços, podemos nos
questionar sobre as terminologias cliente e
usuário, certo? Qual a diferença entre eles? Cliente
é aquele que faz o ato da compra, que vai, por
exemplo, ao supermercado ou à concessionária
de veículos para comprar a ração do cachorro ou o
automóvel. Mas o usuário da ração será o animal
doméstico. Já do automóvel, como talvez ele seja
um presente para a filha e/ou esposa, estas serão
suas usuárias. Assim, apesar de que em grande
parte dos momentos compramos produtos e/ou
serviços para nós, ocupando, portanto, o papel de
cliente e usuário, em outros momentos, apesar
de sermos clientes, outra pessoa e/ou espécie
fará o papel de usuário. Ah, e saiba ainda mais,
usuário e consumidor podem ser entendidos como
sinônimos.

Vejamos, a seguir, alguns processos produtivos. Podemos apresentar pelo

menos três deles:

• produção em massa: é a entrega em grande escala de produtos

ou serviços, que podem ser simples ou complexos – parafusos,
automóveis, refeições rápidas em franquias de lanchonetes etc. Esses
sistemas são estáveis e padronizados para garantir que os produtos e
serviços não apresentem variações;
• produção por processo contínuo: é a produção ininterrupta
de um único produto ou serviço, como, por exemplo, energia,
transmissão de um programa de televisão ou produção de petróleo.
Os processos contínuos funcionam como máquinas que trabalham
ininterruptamente para produzir sempre o mesmo produto; e
• produção unitária e em pequenos lotes: é a produção sob
encomenda de produtos ou serviços, sejam eles simples ou

www.esab.edu.br 113
 complexos. Como exemplo de produção unitária, podemos citar
a organização da Copa do Mundo, a fabricação de um navio de
grande porte, a organização de eleições presidenciais, a fabricação de
um vestido de alta costura para um evento como o Oscar.

23.2 Função de marketing

O objetivo básico da função de marketing é estabelecer o elo entre a
organização e seus clientes/consumidores, usuários e público-alvo.
Independentemente do tipo de organização – lucrativa ou não – elas
realizam a atividade de marketing, a qual é muito ampla e abrange
atividades de: (i) promoção – cuida da comunicação com o público-alvo
por meio de atividades como propaganda, publicidade e promoção nos
pontos de venda; (ii) pesquisa – abrange a identificação de interesses,
necessidades e tendências do mercado; (iii) desenvolvimento de
produtos – etapa que cuida da criação de produtos e serviços, inclusive
seus nomes, marcas e preços, e do fornecimento de informações para
o desenvolvimento em laboratórios e oficinas; (iv) vendas – abrange
a criação de transações com o público-alvo – existem organizações
que possuem a função de venda separada do marketing; (v) preço –
determina as políticas comerciais e estratégias de preço no mercado;
(vi) distribuição – responsável pelo desenvolvimento dos canais de
distribuição e gestão dos pontos de venda.

www.esab.edu.br 114
 Estudo complementar
Você tem vontade de conhecer outro continente,
outro país? É fascinado por alguma cultura e/ou
história? Talvez as pirâmides do Egito, a Europa, a
Ásia, os Estados Unidos? Por qual razão você tem
esse desejo? O quanto de marketing existe no seu
sonho? Acabamos de estudar a abrangência das
atividades de marketing no fornecimento de bens
e serviços, não é mesmo? Leia o artigo “Marketing
de serviços: uma visão do Turismo no Brasil” e veja
o quanto o marketing pode colaborar com países e
regiões. Você pode acessar o artigo clicando aqui.

23.3 Função de pesquisa e desenvolvimento

O objetivo básico da função de pesquisa e desenvolvimento (P&D) é
transformar as informações de marketing, os avanços da ciência e as
ideias originais em produtos e serviços. Além disso, a P&D colabora
na identificação e a na introdução de novas tecnologias, por exemplo,
matérias-primas e fórmulas, e de melhoramentos nos processos
produtivos para reduzir custos.

Normalmente, as grandes organizações têm pessoas que trabalham em

atividades de P&D, técnicos de todas as profissões que trabalham em
laboratórios, centros de pesquisa e oficinas com o objetivo de idealizar
e desenvolver produtos e serviços dos mais variados tipos. As pequenas
organizações, por outro lado, também podem ter atividades de P&D,
mas, em muitos casos, as ideias e as fórmulas são compradas ou copiadas
de organizações maiores e mais inovadoras.

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 Saiba mais
Sabia que as organizações têm feito uso do que
chamamos de intraempreendedorismo para
estimular novas ideias e inovação? Quer saber
o que isso significa? Clique aqui e descubra. O
criador desse conceito é Gifford Pinchot III. Se você
gostou da ideia e quer conhecê-lo melhor, acesse a
entrevista com ele clicando aqui.

23.4 Função de finanças

A função financeira, lida com o dinheiro da empresa e tem por objetivo
proteger seus recursos financeiros e utilizá-los de maneira eficaz, o que
inclui a maximização do retorno dos acionistas. Ao mesmo tempo,
esta função tem por objetivo manter certo grau de liquidez, para que a
organização consiga cumprir seus compromissos.

Inerente à função de finanças estão as decisões relacionadas a: (i)

investimentos, avaliação e escolha de alternativas de aplicação de
recursos; (ii) financiamento, identificação e escolha de alternativas de
fontes de recursos, (iii) controle, acompanhamento e avaliação dos
resultados financeiros da organização; e (iv) destinação dos resultados,
seleção de possibilidades para aplicação dos resultados financeiros da
organização.

23.5 Função de recursos humanos

A função de recursos humanos ou de gestão de pessoas tem como
objetivos encontrar, atrair e manter as pessoas das quais a organização
necessita. Isso envolve atividades que podem começar antes mesmo que
uma pessoa seja empregada na organização e seguem até depois que a
pessoa se desliga. Assim como as funções de marketing e financeiro, a
função de recursos humanos é composta de outras funções como: (i)
planejamento de mão de obra, definição da quantidade de pessoas
necessárias para trabalhar na organização e das competências que
elas devem ter; (ii) recrutamento e seleção, localização e aquisição

www.esab.edu.br 116
de pessoas com as habilidades apropriadas para a organização; (iii)
treinamento e desenvolvimento, transformação dos potenciais das
pessoas em competências; (iv) avaliação de desempenho, informação
sobre o desempenho das pessoas e definição de ações que permitam
o aprimoramento do desempenho, como o encaminhamento para
treinamento; (v) remuneração ou compensação, definição de
mecanismos de recompensas para as pessoas por seu trabalho; (vi)
higiene, saúde e segurança, proteção das pessoas que trabalham para a
organização e, em certos casos, de seus familiares; (vii) administração de
pessoal, realização de atividades de natureza burocrática, como registro
de pessoal, manutenção de arquivos e prontuários, contagem de tempo
de serviço, preparação de folhas de pagamento e acompanhamento de
carreiras, funções pós-empregos, recolocação, aposentadoria e outros
tipos de benefícios para ex-funcionários.

É, portanto, a coordenação adequada de todas essas funções que

permitirá um caminho de sucesso para as organizações. Administrar
não é fácil, não é mesmo? São muitos critérios para tomar como norte e
orquestrar. E é por isso que os Fundamentos da Administração trazem
suportes teóricos para nos auxiliar nessa tarefa!

Seguiremos nossos estudos com o entendimento das estruturas

organizacionais. Vamos lá?

www.esab.edu.br 117
 24 Estruturas organizacionais
Objetivo
Esboçar os conceitos acerca de estrutura organizacional e sua
importância para a eficácia das organizações.

Toda organização precisa se organizar minimamente para administrar

suas funções. É sobre essa organização, a estrutura organizacional e
a sua importância que conversaremos nesta unidade. Uma estrutura
organizacional, afirmam Stoner e Freeman (1999), define como são
formalmente divididas, agrupadas e coordenadas as tarefas e os cargos de
uma organização.

De forma geral, existem seis elementos fundamentais que os gerentes

precisam considerar quando projetam a estrutura de sua organização:
(1) a especialização do trabalho, (2) departamentalização, (3) cadeia de
comando, (4) margem de controle, (5) centralização e descentralização
e (6) formalização. Esses elementos foram levantados pelas perguntas
apresentadas no quadro 4. Na sequência de nossos estudos, veremos cada
um deles amparados por Robbins e Decenzo (2004).

Perguntas As respostas são dadas por

1. Em que medidas as tarefas são subdivididas em cargos
Especialização do trabalho
distintos?
2. Em que base os trabalhos serão agrupados? Departamentalização
3. A quem se reportam os indivíduos e os grupos? Cadeia de comando
4. Quantos indivíduos um gerente pode comandar com
Margem de controle
eficiência e eficácia?
5. Em que reside a autoridade para tomada de decisões? Centralização e descentralização
6. Em que medida haverá regras e regulamentos para
Formalização
comandar os funcionários e gerentes?

Quadro 4 – Seis perguntas fundamentais que o administrador deve

responder ao projetar a estrutura organizacional adequada.
Fonte: Adaptado de Robbins e Decenzo (2004).

www.esab.edu.br 118
24.1 Especialização do trabalho
No início do século XX, Henry Ford ficou rico e famoso fabricando
automóveis em uma linha de montagem, a Ford. A cada trabalhador
da Ford era designada uma tarefa específica e repetitiva. Uma pessoa,
por exemplo, montaria a roda dianteira e outra instalaria a porta
esquerda. Ou seja, Henry Ford dividiu os trabalhos em pequenas tarefas
padronizadas, que poderiam ser repetidamente executadas. A Ford foi
capaz de produzir carros a um ritmo relativamente veloz, ainda que
utilizando funcionários com qualificações limitadas. Dessa forma, a Ford
demonstrou que o trabalho poderia ser executado mais eficazmente se
permitisse que os funcionários se especializassem.

Hoje empregamos o termo especialização do trabalho ou divisão do

trabalho, alegam Robbins e Decenzo (2004), para descrever o grau em
que as tarefas na organização são subdivididas em cargos distintos. A
essência da especialização do trabalho é que um trabalho completo não
é executado por apenas um indivíduo, ele é dividido em etapas, que são
finalizadas por pessoas diferentes. Ou seja, os indivíduos se especializam
em realizar parte de uma atividade ao invés de se especializarem na
atividade inteira.

Ao longo do século XX, administradores procuraram outras eficiências

que pudessem ser alcançadas pela especialização do trabalho e
descobriram que as qualificações de funcionários na execução bem-
sucedida de uma tarefa aumentam por meio da repetição, pois mais
tempo é gasto quando o funcionário tem de passar por várias tarefas e se
preparar para elas, trocando de ferramentas e equipamentos.

Igualmente importante é o treinamento para a especialização, pois

é mais fácil e menos dispendioso encontrar e treinar trabalhadores
para realizarem tarefas específicas, repetitivas e limitadas, do que
encontrar e treinar trabalhadores para realizarem todas as tarefas. Isso
é particularmente verdadeiro para operações altamente sofisticadas e
complexas. Será que a Embraer, por exemplo, conseguiria produzir
um avião por ano se uma pessoa tivesse que construí-lo sozinha?
Provavelmente não.

www.esab.edu.br 119
Dessa forma, podemos concluir que a especialização do trabalho aumenta
a eficiência e a produtividade, estimulando a criação de invenções e
maquinarias especiais.

24.2 Departamentalização
Uma vez que os cargos estejam divididos por especialização do trabalho,
é necessário agrupá-Ios de forma que as tarefas comuns possam ser
coordenadas. A base na qual os cargos são agrupados é a chamada
departamentalização. Existem várias formas para se agrupar atividades,
podendo ser pela função desempenhada, tipo de produto, organização
da fábrica, serviços prestados, geografia ou território, processos e
cliente.

Estudaremos melhor esses assuntos na unidade 30. Por agora, é muito

importante que você perceba que as grandes organizações geralmente
combinam mais de uma forma de departamentalização.

Saiba mais
Se você quiser adiantar seus estudos e conhecer
mais sobre a departamentalização, clique aqui e
leia sobre o assunto.

24.3 Cadeia de comando

A cadeia de comando é uma linha contínua de autoridade que se estende
do topo da organização até o mais baixo escalão e tem como objetivo
esclarecer quem se reporta a quem. Responde a perguntas como “A quem
devo recorrer se tiver um problema?”, “Perante quem sou responsável?”.
Não é possível discutir a cadeia de comando sem discutir, com base em
Robbins e Decenzo (2004), dois conceitos complementares: autoridade
e unidade de comando.

www.esab.edu.br 120
 • Autoridade diz respeito aos direitos de um colaborador que
ocupa uma posição de dar ordens. Para facilitar a coordenação, a
organização atribui a cada posto gerencial um lugar na cadeia de
comando e a cada gerente um grau de autoridade, a fim de que este
cumpra suas responsabilidades.
• O princípio da unidade de comando ajuda a preservar o conceito
de uma linha contínua de autoridade, isto é, uma pessoa deve
ter um, e apenas um, superior perante o qual ela é diretamente
responsável. Se a unidade de comando é rompida, um subordinado
pode ter de lidar com demandas ou prioridades conflitantes oriundas
de vários superiores.

24.4 Margem de controle

Quantos subordinados um gerente e/ou administrador pode dirigir com
eficiência e eficácia? Essa questão da margem de controle é importante,
pois determina o número de níveis e gerentes de que uma organização
dispõe.

Pense, por exemplo, em uma organização com muitos funcionários.

Quanto maior for a margem de controle (mais funcionários com menos
superiores), o custo será menor para a instituição. Porém, conseguirá
esse administrador efetuar um correto acompanhamento, exercendo, por
exemplo, a liderança com seus funcionários? Essa é a questão que deve
ficar neste momento, pois estudaremos a Liderança na unidade 33.

Em contrapartida, em uma mesma organização, ao optar por uma

margem de controle menor (menos funcionários para mais superiores),
os administradores terão a oportunidade de exercer suas funções mais
próximos aos funcionários, acompanhando-os. Conforme destaca
Caravantes (2005), o poder total que um gerente possui é composto de
dois tipos diferentes de poder: poder de cargo e poder pessoal. O poder
de cargo é aquele que deriva da posição que o gerente detém dentro da
empresa. Em geral, um gerente que vai de um nível administrativo baixo
a outro mais alto acumula mais poder de cargo. Já o poder pessoal é
aquele que deriva do relacionamento do gerente com as outras pessoas.

www.esab.edu.br 121
24.5 Centralização e descentralização
Em algumas empresas, a alta Administração toma todas as decisões,
enquanto os gerentes de nível operacional meramente executam as
diretrizes. No extremo oposto, existem organizações nas quais a tomada
de decisões é transferida para os gerentes que estão mais próximos
da ação. As primeiras são as descritas como altamente centralizadas,
enquanto as segundas como descentralizadas.

O termo centralização refere-se ao grau em que a tomada de decisões

está concentrada em um único ponto da organização. O conceito
abrange somente a autoridade formal, ou seja, os direitos inerentes ao
cargo da pessoa. Via de regra, se a alta Administração toma as decisões
fundamentais da organização com pequena ou nenhuma contribuição
do pessoal de nível mais baixo, diz-se que a organização é centralizada.
Em compensação, quanto mais o pessoal de nível mais baixo fornecer
contribuições ou for dotado de poder de tomada de decisões mais
descentralização existirá.

Em uma organização descentralizada, a ação pode ser empreendida com

maior rapidez para resolver problemas, mais pessoas contribuem para as
decisões e é menos provável que os funcionários se sintam alienados em
relação àqueles que tomam as decisões.

24.6 Formalização
A formalização diz respeito ao grau em que os cargos são padronizados
na organização. Um cargo altamente formalizado dá a seu ocupante
pouquíssimo arbítrio sobre o que, quando e como será feito. Isto é,
um alto nível de formalização prevê uma organização com descrições
de cargo explícitas, regras organizacionais e procedimentos claramente
definidos, abrangendo os processos de trabalho.

Onde a formalização é baixa, os comportamentos de trabalho são

relativamente não programados e os funcionários dispõem de muita
liberdade para exercer seu arbítrio no trabalho. Como o arbítrio de
um indivíduo no trabalho é inversamente proporcional à quantidade

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de comportamento que é pré-programada pela organização, quanto
maior a padronização, menor a contribuição do funcionário sobre como
seu trabalho será realizado. A padronização não elimina somente a
possibilidade de que os trabalhadores se envolvam em comportamentos
alternativos, como também a necessidade de considerarem outras opções.

Assim, por permitir que as tarefas sejam bem definidas e façam parte dos
cargos corretos, a estrutura organizacional provê eficiência operacional
nos cargos, o que, no somatório destes, tendem a levar à eficácia
organizacional.

Atividade
Chegou a hora de você testar seus conhecimentos
em relação às unidades 17 a 24. Para isso, dirija-
se ao Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e
responda às questões. Além de revisar o conteúdo,
você estará se preparando para a prova. Bom
trabalho!

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 Resumo

Estas unidades foram muito esclarecedoras, não é mesmo? Vimos, entre

vários assuntos, que uma maneira de vencer os desafios do administrador
é tornar os indivíduos mais envolvidos, com participação plena, criativos
e encontrando a autorrealização em seu trabalho. Além disso, deve ser
incentivado o trabalho em equipe e a compreensão das necessidades e
dos objetivos de toda a organização, bem como a utilização de novas
tecnologias.

No ambiente dinâmico contemporâneo, as organizações estão adotando

novas formas e práticas para atender aos desafios inerentes à nova
tecnologia, à intensa competitividade e à demanda dos consumidores,
objetivando melhorar e adequar seu desempenho. No estudo do processo
decisório, podemos perceber que existe um método para a tomada de
decisões, pois elas não podem ser tomadas de qualquer forma. Deve
ser levado em conta o impacto nas pessoas e a forma de trazê-las para
participar.

Em relação aos objetivos organizacionais, a organização deve deixá-los

claros quando da entrada do funcionário, visando evitar conflitos com os
objetivos deste, tarefa que não é nada simples. Finalmente, terminamos
esse bloco de estudos com as funções organizacionais, isto é, tarefas
especializadas que pessoas e grupos executam para atingir seus objetivos,
sendo que, para isto, é necessário haver o entendimento e a definição de
questões referentes à especialização do trabalho, departamentalização,
cadeia de comando, margem de controle, centralização/descentralização e
formalização.

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 Entendendo grupos e
25 desenvolvendo equipes
Objetivo
Caracterizar a relevância do entendimento acerca das diferenças entre
grupos e equipes.

Caro estudante, tudo bem até aqui? Depois de vermos, nas duas últimas
unidades, as funções organizacionais e a sua estrutura, vamos entender o
conceito de grupos e de equipes e verificar como eles são desenvolvidos.

Diariamente escutamos as expressões grupo e equipe para designar

pessoas que trabalham juntas, mas será que as duas significam a mesma
coisa? Na verdade, grupos e equipes não são a mesma coisa. Vamos, com
a ajuda de Robbins e Decenzo (2004), entender as diferenças de cada um
deles!

Um grupo é formado por dois ou mais indivíduos em interação e

interdependência, que se reúnem para alcançar determinados objetivos.
Por exemplo, um grupo de trabalho é um grupo que interage
basicamente para compartilhar informações e tomar decisões para se
ajudarem mutuamente no desempenho de suas áreas distintas de atuação.
É importante notarmos que os grupos de trabalho não têm necessidade
ou oportunidade de se envolverem em trabalho coletivo que exija esforço
conjunto. Por isso, seu desempenho é meramente a somatória de todas
as contribuições individuais de seus membros. Não há sinergia positiva,
criando um nível global de desempenho, que ultrapassa a soma das
contribuições individuais (ROBBINS; DECENZO, 2004).

E a equipe de trabalho? Bom, uma equipe de trabalho gera sinergia

positiva mediante o esforço coordenado, pois seus esforços individuais
resultam em um nível de desempenho que é maior do que a soma dessas
contribuições individuais.

www.esab.edu.br 125
Podemos entender essa diferença na figura a seguir.

Grupo de trabalho Equipes de trabalho

Meta
Compartilharam informações Sinergia Desempenho coletivo
Neutra (às vezes negativa) Positiva
Responsabilidade
Individual Individual e mútua
Casuais e variadas Habilidades Complementos

Figura 14 – Grupos versus equipes de trabalho.

Fonte: Elaborada pelos autores (2012).

Você percebeu a diferença? Equipe é o sentido mais amplo, pois envolve

não apenas compartilhamentos, mas também responsabilidades.

Essas definições nos auxiliam na percepção da razão pela qual tantas

organizações têm recentemente estruturado seus processos de trabalho
em torno de equipes. A Administração está procurando a sinergia
positiva, que possibilitará às suas organizações um desempenho melhor.
Neste sentido, a maior produção de uma organização pode ser alcançada
sem gerar nenhum incremento nos insumos, através do uso generalizado
de equipes.

www.esab.edu.br 126
 Para sua reflexão
Queremos que você pense sobre o uso da palavra
“potencial” na última afirmação: “[...] o uso
generalizado de equipes cria o potencial para uma
maior produção [...]”. Por que não podemos dizer
que o uso de equipes cria uma maior produção?
Será que a criação da sinergia positiva está ligada
apenas a uma nomenclatura? Grupo versus
Equipe?
As respostas a essas reflexões formam parte de sua
aprendizagem e são individuais, não precisando
ser comunicadas ou enviadas aos tutores.

Agora que já percebemos a diferença entre equipes e grupos, vamos nos

focalizar nos conceitos básicos dos grupos.

Os grupos não são um bando, uma quadrilha e ou amontoado de pessoas

desorganizadas, ao contrário, possuem uma estrutura, ou seja, um
conjunto de variáveis e componentes que moldam o comportamento de
seus membros. Apoiados em Robbins e Decenzo (2004), vamos conhecer
esses componentes?

• No nosso dia a dia, seja em casa, na faculdade ou no trabalho,

somos todos obrigados a desempenhar inúmeros papéis, não é
mesmo? E o nosso comportamento varia de acordo com o papel que
estamos desempenhando. Entender o conceito dos papéis pode nos
ajudar a explicar por que o nosso comportamento em um jogo de
futebol no sábado, por exemplo, é diferente do comportamento ao
participar de uma reunião para diminuição de custos, pois os papéis
que devemos desempenhar e o que é esperado de nossa atuação
e postura é diferente. O caminho começa pelos grupos, pois eles
impõem diferentes identidades e expectativas aos seus integrantes,
fazendo com que as pessoas ajam de acordo com essas identidades e
expectativas quando estão inseridas nele.

www.esab.edu.br 127
Dessa forma, o entendimento do comportamento seria enormemente
simplificado se cada um de nós adotasse um único papel em nosso
dia a dia, e o desempenhasse com regularidade e consistência,
mas, infelizmente, não é o que fazemos. Para entender melhor o
comportamento de um indivíduo em situações específicas, procure saber
que papel essa pessoa está desempenhando e em que grupo está inserida.

E para o administrador, qual é a importância de conhecer os papéis?

Quando você está lidando com funcionários, é útil pensar com quais
grupos eles se identificam no momento e quais comportamentos seriam
esperados deles no papel que assumem naquele grupo. Essa perspectiva
geralmente permite que você possa prever com maior precisão o
comportamento do funcionário e se oriente na definição de como lidar
melhor com ele em determinadas situações.

• Existem padrões de comportamento que são aceitáveis no interior

de um grupo, aos quais damos o nome de normas. Todos os grupos
possuem normas. Elas dizem aos membros o que devem e o que não
devem fazer sob determinadas circunstâncias. Quando acordadas
e aceitas pelo grupo, as normas atuam como meio de influenciar o
comportamento dos membros com um mínimo de controle externo.
Um ponto-chave que devemos lembrar em relação às normas é
que os grupos exercem pressão sobre seus membros para que seus
comportamentos estejam de acordo com os padrões do grupo. Dessa
forma, é de se esperar que os membros do grupo ajam no sentido de
corrigir ou até de punir quem viola suas normas.
• Os grupos diferem por sua coesão, isto é, o grau de atração
mútua entre seus membros e a motivação que têm para continuar
no grupo. Alguns grupos de trabalho, por exemplo, são coesos,
pois os seus membros passaram muito tempo juntos; o tamanho
reduzido do grupo facilita a maior interação; ou, ainda, porque o
grupo experimentou ameaças externas que fizeram com que os seus
integrantes se tornassem mais próximos. A importância da coesão
está relacionada à produtividade do grupo.
• E em relação ao tamanho do grupo? Afeta seu comportamento
geral? Alguns estudos concluíram que os grupos são afetados pelo seu
tamanho. Os resultados sugerem, por exemplo, que grupos menores

www.esab.edu.br 128
 são mais ágeis na conclusão de tarefas que os grupos maiores.
Entretanto, se o grupo está engajado na solução de problemas, os
grupos maiores sempre obtêm melhor resultado do que os menores.
De maneira geral, grupos grandes – com 12 ou mais membros – são
bons para obter contribuições diversificadas. Por isso, se o objetivo
do grupo é apurar fatos, os grupos maiores devem ser mais eficazes.
Por outro lado, grupos menores são melhores para realizar algo
produtivo com essas contribuições.

Agora que vimos os componentes de um grupo, vamos aprender

como formar equipes de alto desempenho. Para Chiavenato (2011), as
seguintes questões são essenciais:

• participação: todos os membros estão comprometidos com o

empowerment e a autoajuda. Motivo: buscar sinergia de esforços;
• habilidade e participação dos membros: seus integrantes devem
possuir não apenas capacidade técnica, mas humana e conceitual
unidade 16. Além disso, a equipe deve ser capaz de resolver
problemas e tomar decisões;
• clareza e distribuição de papéis: as equipes possuem diferentes
necessidades, assim, as pessoas devem ser selecionadas com base
em sua personalidade e preferência. Para isso, os administradores
necessitam diagnosticar as vantagens individuais que cada pessoa
pode trazer para a equipe e selecionar as pessoas com base nessa
vantagem, distribuindo os trabalhos que se ajustem mais aos estilos
preferidos por cada um, pois todos os membros compreendem
e apoiam o propósito da equipe. Motivo: desenvolver o esforço
conjunto;
• responsabilidade e estabelecimento de metas específicas:
metas devem ser possíveis de serem alcançadas (realistas), focadas
(específicas) e quantificadas (mensuráveis). Pois, metas levam
o indivíduo a um desempenho melhor, motivando as equipes,
facilitando a comunicação e ajudando-as a se concentrar na obtenção
de resultados. Todos os membros se sentem responsáveis pelos
resultados do desempenho. Motivo: alcançar a solidariedade.

www.esab.edu.br 129
Assim, todas as equipes são também grupos, porém nem todos os grupos
são equipes, pois para ser uma equipe, é necessário criar uma sinergia
que resulta em um nível de desempenho maior que apenas a soma das
contribuições individuais.

Essa unidade termina com uma conclusão que deve ser guardada por
você, caro aluno: em uma época de extrema competição e de alta
exigência dos clientes como a que vivemos, torna-se indispensável
trabalhar em equipe. Na próxima unidade, vamos tratar de mais um
assunto fundamental para a Administração: a comunicação. Bons
estudos!

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 26 Comunicação interpessoal
Objetivo
Ordenar conhecimentos em relação ao conceito e à importância da
comunicação interpessoal.

Existe um velho ditado que diz: “Quem não se comunica, se trumbica”.

Você já ouviu falar dele? Essa expressão, se levada para a Administração,
nos mostra o quão importante é estarmos em constante comunicação
com o mercado, com os clientes, com os fornecedores, com os
concorrentes. Porém, para uma correta comunicação, é necessário
entender e estudar seus conceitos. Acompanhe-nos!

A comunicação, segundo Robbins e Decenzo (2004), envolve a

transferência de significado de uma pessoa para outra. Assim, caso uma
ideia ou informação não seja transferida, ou caso seja transferida de
maneira incorreta, não estará acontecendo comunicação; pois, para ter
êxito, a ideia ou informação necessita ter seu significado adequadamente
entendido.

Existem dois personagens principais no processo de comunicação: o

emissor e o receptor. O primeiro transmite a mensagem ao segundo,
que a recebe. Esse processo não está limitado à fala, pois, quando
você abre um e-mail ou um memorando e os entende, também está se
comunicando.

Nesta unidade veremos a chamada Comunicação interpessoal, que deve

ser entendida como a comunicação entre duas pessoas, seja face a face,
caso em que há apenas uma pessoa falando com a outra, ou em contextos
de grupos, nos quais as partes são tratadas como indivíduos e não como
objetos.

O processo de comunicação é um modelo que é composto de sete partes,

conforme Robbins e Decenzo (2004): (1) a fonte de comunicação

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ou emissor, (2) a codificação, (3) a mensagem, (4) o canal, (5) a
decodificação, (6) o receptor e (7) o feedback, conforme ilustrado na
figura 15.

Fonte
Mensagem
Codificação
Mensagem
Canal Feedback
Mensagem
Decodificação
Mensagem
Receptor

Figura 15 – O processo de comunicação.

Fonte: Adaptada de Robbins e Decenzo (2004).

Podemos observar na figura que a fonte (ou emissor) inicia o processo de

comunicação convertendo um pensamento em uma forma simbólica, a
qual chamamos de codificação.

A mensagem é o produto físico da codificação da fonte. Pense que,

quando escrevemos, a escrita é a mensagem; quando pintamos, o
quadro é a mensagem; quando gesticulamos, os movimentos de nossos
braços e as expressões do nosso rosto são a mensagem. Na comunicação
interpessoal, a mensagem normalmente é constituída por palavras e
insinuações não verbais.

O canal é o meio pelo qual a mensagem é transmitida. As comunicações

interpessoais recorrem muito à conversa face a face, ao telefone e, cada
vez mais, ao e-mail como canais básicos.

O receptor é o destinatário da mensagem, mas antes de a mensagem

poder ser recebida, os símbolos nela contidos devem ser traduzidos de
uma forma que possa ser entendida pelo receptor. Essa é a etapa de
decodificação da mensagem.

www.esab.edu.br 132
O elo final no processo de comunicação é o circuito do feedback, no qual
é realizada uma resposta quanto ao sucesso obtido na transferência da
mensagem tal como originalmente pretendida. Isto é, o feedback procura
determinar se o entendimento aconteceu.

O feedback pode ser de dois tipos:

• aberto – é óbvio e direto. Obtido através de perguntas e de

observação, durante a realização de exercícios e testes. Mostra o que
o ouvinte captou e o que não captou;
• velado – é obtido através da prática de observar a reação do ouvinte
a estímulos externos. Pode se obtido na sua expressão, posição,
movimentos e atitude. Como é expressado inconscientemente, tende
a dizer a verdade.

Para além desses processos, devemos refletir que em comunicações

perfeitas as mensagens são transferidas de forma que o receptor as
entenda exatamente como foram concebidas na mente do emissor,
mas, infelizmente, isso raramente acontece, porque existem desvios ou
bloqueios no fluxo do processo de comunicação.

Olhe novamente para a figura 15, que ilustra o processo de comunicação,

e veja como a maioria dos seus componentes tem potencial para gerar
distorções e, dessa forma, atrapalhar a meta de comunicar com perfeição.
Por exemplo, se a codificação é feita com negligência, a mensagem
codificada será distorcida. A mensagem em si também pode provocar
distorção, pois a confusão no conteúdo da mensagem e a má escolha de
símbolos são problemas frequentes, recorrentes. O canal também pode
distorcer a comunicação se for deficiente ou se o nível de ruído for alto.
Neste caso o receptor, naturalmente, também representa uma fonte
potencial de distorção. Seus preconceitos, lacunas de conhecimento,
aptidões de percepção, amplitude da atenção e cuidado na decodificação
representam fatores que podem resultar na interpretação da mensagem
de um modo um pouco diferente do pretendido pelo emissor.

Entendidos os conceitos acerca de comunicação e seus problemas

em potencial, quais seriam os elementos para uma boa comunicação

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interpessoal? Conforme Robbins e Decenzo (2004), dois dos elementos
mais importantes para a comunicação eficaz são a habilidade para ser um
ouvinte ativo e a habilidade para dar feedback.

• Audição ativa quer dizer ouvir de modo a compreender a

comunicação do ponto de vista do emissor, pois a maioria das
pessoas não leva em conta as habilidades de audição. Isso significa
que a escuta ativa exige que escutemos atentamente o falante e, em
muitos casos, que desenvolvamos empatia pelo que ele está dizendo.
É comum a confusão entre escutar e ouvir. Qual a diferença? Ouvir é
apenas captar vibrações sonoras, ao passo que escutar é compreender
aquilo que ouvimos, pois, requer prestar atenção, interpretar e se
lembrar de estímulos sonoros.
• Em relação à habilidade para dar feedback, vimos que sua função
é a verificação do sucesso obtido na transferência das mensagens
tais como originalmente pretendidas, procurando determinar
se o entendimento aconteceu. Você, por acaso, já observou que
certas pessoas, quando precisam dar o feedback negativo sobre o
desempenho de alguém, o fazem em público e, em certos momentos,
acabam constrangendo a pessoa, ao passo que quando é para elogiar
o bom desempenho, o fazem na sala, de forma individual?

Acerca da maneira mais eficaz para se dar o feedback, não existe fórmula
mágica e ou definitiva, porém, citamos algumas questões importantes.

• Enumerar os pontos desejados para feedback: liste as situações

e tarefas em que o subordinado está com desempenho abaixo,
verifique se o mesmo teve treinamento e instrumentos para o
correto desempenho da função, se foi a primeira vez com baixo
desempenho.
• Agendar reunião de feedback: marcar dia e horário adequados,
aonde, o emissor e o receptor conversarão, sem interrupções.
• Expor pontos de melhoria: ser claro, direto e específico. Lembrar
que está em avaliação o desempenho da pessoa e não o ser humano.
• Deixar a pessoa falar: ao sinal de ataque, ou ataca-se ou foge-se.
Ao ser atacada de forma deliberada, a pessoa vai atacar ou fugir –

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 ou seja, não vai ouvir nada do que você falar, pois estará pensando
em qual argumento usar para se defender ou ainda, poderá estar
pensando se será demitida. Portanto, permita que ela fale o que está
sentindo.
• Oferecer ajuda: sempre que possível, ofereça ajuda, pois, em
certos momentos, o receptor pode não ter percebido que aquele
comportamento era abaixo do esperado e ou, talvez, não saiba como
fazer determinada atividade.
• Acompanhar: periodicamente acompanhar o progresso do sujeito.

Assim, a comunicação interpessoal é a chave para ser visto, lembrado e

entendido como um profissional capacitado, pois, ao nos comunicarmos
de forma eficaz, conseguimos causar melhor impressão, melhores
contatos, melhores resultados. Vamos todos aprimorar, de forma
constante, nossa comunicação!

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 27 Negociação

Objetivo
Formular conceitos relativos à negociação empresarial.

A palavra negociação ganha cada vez mais destaque em tempos atuais,

devido ao aumento das exigências legais, desde códigos de defesa do
cliente, regras para o comércio internacional, além, claro, da grande
opção que os clientes possuem para escolher produtos e serviços, o que
torna a negociação de preço, prazo e condições cada vez mais importante.
Mas qual o seu significado, importância e origens? São as respostas a essas
questões o assunto desta unidade. Vamos juntos!

Atualmente, a arte de negociar faz parte do dia a dia das pessoas e não
somente das organizações. Para atingir um objetivo, seja na vida pessoal,
seja na profissional, as pessoas precisam negociar e não impor uma
decisão, pois, como já vimos nas unidades anteriores, destaca-se, entre
os desafios da atualidade, a arte de comunicar-se eficazmente, tema
abordado na unidade 26, e aprender a trabalhar em equipe.

Mas por que é importante negociar para a Administração? Podemos

destacar alguns contextos que mostram a importância e a necessidade
crescente de negociar, como o aumento do comércio internacional.
Nas negociações internacionais, conforme nos ensinam Martinelli
e Ghisi (2006), são necessárias habilidades de relacionamento para
fortalecer alianças estratégicas e canais de distribuição de mercadorias.
Na importância da negociação, devemos nos atentar também para as
habilidades que são exigidas do negociador, que deve estar sintonizado
com as diferenças culturais e seus efeitos no processo de negociação.
O avanço das tecnologias, especificamente a internet, fez com que
se preparar para uma negociação ficasse mais fácil, pois ela oferece a
possibilidade de obter informações e contatos importantes para vencer
as barreiras da hierarquia. Entretanto, nada substitui o contato pessoal.

www.esab.edu.br 136
Negociar tornou-se, portanto, uma das maiores habilidades humanas nos
dias de hoje – por isso, sua relevância na gestão.

A negociação foi um fator de desenvolvimento econômico e cultural,

pois os ancestrais do homem moderno, em função da capacidade de
interagir e negociar entre si, foram capazes de desenvolver avanços nos
seus grupos sociais, criando mais produtos, inovações e desenvolvendo
relações. Pelo que sabemos da história ‒ e ainda amparados por
Martinelli e Ghisi (2006) ‒, na busca pela sobrevivência, nossos
ancestrais saíram vitoriosos por causa da definição de funções, que
dependia de uma seleção e do consentimento das pessoas envolvidas.
Assim, os mais habilidosos com a caça eram responsáveis pela obtenção
do alimento, outros produziam artefatos para defesa, alguns cuidavam
dos menores, entre outros, sendo esse fenômeno chamado de negociação
como fator de sobrevivência.

Mas como podemos conceituar negociação? Existem inúmeras definições

na literatura, contudo, amparados por Martinelli e Ghisi (2006),
podemos entender a negociação como o processo pelo qual as partes
se movem de suas posições iniciais divergentes até um ponto no qual o
acordo pode ser obtido. É a busca por acordos que satisfaçam ambas as
partes, minimizando perdas e maximizando ganhos.

Dessa forma, é importante entendermos que a base da negociação é o

conflito, palavra que muitas vezes é confundida com competição. Abaixo,
relacionamos as principais diferenças entre conflito e competição, com
base em Martinelli e Ghisi (2006).

• Conflito: consciente; necessita de encontro e comunicação;

descontínuo e pessoal.
• Competição: natural do ser humano; não precisa de encontro e
comunicação; contínua e impessoal.

Diante do que foi apresentado, podemos dizer que o conflito é toda

atividade em que homens lutam entre si por qualquer objetivo, enquanto
a competição pode ser de dois tipos: (1) direta, em que pessoas ou
grupos frustram, impedem, reprimem ou lesionam uns aos outros para

www.esab.edu.br 137
atingir um objetivo; e (2) indireta, quando não existe ação contra a outra
parte.

Entendido que a competição é algo natural, ao passo que o conflito é

intencional, podemos concluir que a diferença está na intenção, a qual
pode ser de divergência –acredita-se que existe uma má intenção nas
ações da outra parte –; ou de intransigência – recusa em enxergar que
exista um propósito correto da outra parte, não aceitando nada que possa
vir dela, mesmo que seja positivo. É o caso, por exemplo, de partidos
políticos adversários, que mesmo quando o concorrente apresenta uma
ideia considerada boa, recusa-se a aceitá-la, por não acreditar que se
possa vir algo de bom do adversário. Em uma negociação, da mesma
forma, nada se aceita da outra parte, por achar que esta sempre tem uma
intenção negativa.

Negociar também exige ética. Mas o que é ética? Podemos entendê-

la como um código de princípios e valores morais que governam o
comportamento de uma pessoa ou de um grupo, com respeito ao que é
certo ou errado. Assim, podemos entender que a ética estabelece padrões
sobre o que é bom ou ruim na conduta das pessoas ou na tomada de
decisões, seja no plano pessoal, seja sob o ponto de vista organizacional.
A ética nas negociações deve permear tanto a Administração Pública,
quanto a Administração no âmbito privado, já que o uso de informações
privilegiadas, a fraude, o suborno para conseguir informações, o uso
de propinas, entre outras atitudes antiéticas prejudicam não apenas a
economia, mas a sociedade de modo geral.

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 Saiba mais
Você sabia que, para cumprir o requisito da ética
nas negociações, as organizações, objetivando
criar padrões de conduta, elaboram códigos de
ética para seus funcionários para que eles ajam
dentro do limite da lei, seja em compras, vendas,
negociação com governos, clientes, entre outros?
Visite os sites abaixo e conheça o código de
conduta de algumas grandes organizações:
Código de conduta empresarial da Nestlé
Código de ética da empresa Loreal: a nossa forma
de trabalhar

Com base no que já aprendemos até aqui sobre negociação, uma questão
pode estar na sua cabeça: como posso me planejar de uma forma eficaz
para uma negociação? Inspirados pelos ensinamentos de Martinelli e
Ghisi (2006), destacaremos as seguintes etapas e procedimentos que
podem auxiliá-lo nesse processo:

a. Mapeamento da situação

• levantar e listar as informações necessárias para a negociação, como,

por exemplo, o que se está negociando, valores, objetivos, interesse
das partes;
• identificar e priorizar as questões entre as mais necessárias e as mais
relevantes;

b. Estabelecimento de parâmetros para a negociação

• definir metas ou objetivos, como o que se espera da negociação;

• listar as possibilidades de acordos alternativos tendo em vista a
barganha da outra parte;
• fixar os limites para a negociação, isto é, o máximo e o mínimo
aceitável;

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 c. Montagem do cenário para a negociação

• definir a agenda da negociação, pois, uma vez que os assuntos estão

definidos, evita-se que eles voltem à discussão. Dessa forma, assuntos
sem importância ou ressentimentos de negociações anteriores têm
menos chances de atrapalhar o processo;
• determinar e preparar o local da negociação, o que implica em
pensar no local e na infraestrutura que será necessária;
• identificar os participantes. Apenas as pessoas necessárias para o
processo de negociação devem ser convidadas;

d. Preparação final para a negociação

• analisar a outra parte, buscando, dentro de limites éticos,

informações, como quem será o negociador, qual o seu objetivo,
estilo de negociação, reputação em cumprir acordos etc.;
• simular o processo de negociação, apresentando seus argumentos,
testando seus acordos alternativos, limites mínimo e máximo. Esse
teste deve servir para verificar os seus argumentos e sua respectiva
consistência;
• definir estratégias e táticas com base nas etapas anteriores.

Finalizamos a nossa unidade com uma famosa frase de Abraham

Lincoln, político estadunidense conhecido por liderar o país de forma
bem-sucedida durante a maior crise interna sofrida pelos EUA: “Se eu
tivesse nove horas para cortar uma árvore, passaria seis horas afiando
meu machado”. Essa frase nos faz perceber que, assim como nas demais
áreas da Administração, o segredo de uma boa negociação está em seu
planejamento.

Na próxima unidade, continuaremos o nosso estudo conhecendo

um pouco sobre os motivos que causam resistência à mudança na
organização e nos indivíduos que a compõem. Até mais.

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 Tarefa dissertativa
Caro estudante, convidamos você a acessar o
Ambiente Virtual de Aprendizagem e realizar a
tarefa dissertativa.

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 28 Resistência à mudança

Objetivo
Listar fontes de resistência individual e organizacional à mudança.

A Administração da mudança é um desafio que está diante de toda

organização. A mudança é uma realidade organizacional, e lidar com
ela faz parte do trabalho de todos os administradores, afirmam Robbins
e Decenzo (2004). O modo como as organizações administram a
mudança, ou deixam de administrá-Ia tende a ser o que inevitavelmente
distinguirá a vitória da derrota em um novo mundo ultracompetitivo,
pois os administradores que conseguirem explorar a mudança poderão
capitalizar as oportunidades ilimitadas geradas por ela. Nesta unidade,
apresentaremos algumas diretrizes para ajudar você a entender melhor a
mudança.

Mais fácil seria o trabalho do administrador caso a maioria das pessoas

aceitasse a mudança. Mas não é o que acontece. Uma das descobertas
mais bem documentadas nos estudos sobre comportamento individual
e organizacional, de acordo com Robbins e Decenzo (2004), é que as
organizações e seus membros resistem à mudança. Ainda segundo os
mesmos autores, essa resistência é positiva, pois proporciona certo grau
de estabilidade e previsibilidade no interior das organizações unidade 20.
Se não houvesse resistência, o comportamento organizacional poderia
assumir características de caos. Entretanto, também tem um lado
negativo: inibir a inovação, já que as coisas são feitas sempre da mesma
forma.

Assim, por exemplo, a resistência a um plano de reorganização ou a

uma mudança em determinada linha de produtos pode estimular um
debate saudável em torno dos méritos da ideia e resultar em uma decisão
melhor, da mesma forma como pode ser uma forma de impedir a
adaptação e o progresso. Enfim, a mudança é um assunto delicado, que

www.esab.edu.br 142
tem seus pontos negativos e positivos, os quais dependem de como a
organização e os seus colaboradores lidam com ela.

Para seguirmos com o nosso estudo, é importante entendermos que a

resistência à mudança não surge necessariamente de formas padronizadas.
Ela pode ser pública, implícita, imediata ou adiada, conforme nos
ensina Robbins (2004).

É mais fácil para a Administração lidar com a resistência quando ela é

pública e imediata, ou seja, percebida por todos e manifestada durante
ou logo após o processo de mudança, como quando uma mudança
é proposta e os funcionários reagem depressa, verbalizando queixas,
adotando “operação tartaruga” no trabalho, ameaçando entrar em greve
ou coisas parecidas.

Por outro lado, o desafio maior é administrar a resistência que é

implícita ou adiada.

Os esforços de resistência implícitos são mais sutis, como perda de

lealdade com a organização, falta de motivação para trabalhar, aumento
dos erros, maiores faltas devido a doenças, e, portanto, mais difíceis
de identificar. Observe que eles não são visíveis, nem públicos. Da
mesma forma que são difíceis de ser identificados, não são resolvidos
prontamente.

De forma parecida são as ações adiadas, pois elas minam a ligação entre a
fonte da resistência e a reação a ela. Um exemplo de ação adiada é aquela
mudança que produz o que parece ser apenas uma reação mínima no
momento em que é iniciada, mas semanas, meses ou até anos depois,
manifesta-se como resistência. Ou ainda uma mudança isolada, que em
si e por si mesma poderia exercer pequeno impacto, contudo, ela se torna
a gota d’água que faz o copo transbordar, pois as reações à mudança
podem se acumular e depois explodir em uma resposta que parece
totalmente desproporcional à ação da mudança da qual ela deriva. Nesse
caso, fica claro que a resistência foi meramente adiada e armazenada. O
que se manifesta é uma resposta a uma acumulação de mudanças prévias.

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Entendido esse contexto da mudança, vamos agora examinar as fontes
da resistência. Na literatura, elas são classificadas em fontes individuais e
organizacionais.

28.1 Sobre a resistência individual

As fontes individuais de resistência à mudança residem em características
humanas básicas, como percepções, personalidades e necessidades.
Segundo Robbins (2004), os cinco principais motivos pelos quais os
indivíduos resistem à mudança estão apresentados na figura a seguir.

Processamento
seletivo das
informações

Medo do
Hábito
desconhecido
Resistência
individual

Fatores
Segurança
econômicos

Figura 16 – Fontes de resistência individual à mudança.

Fonte: Elaborada pelos autores (2012).

• Hábito: Toda vez que você sai para comer, você experimenta um
restaurante diferente? Provavelmente não. Se você for como a
maioria das pessoas, descobre uns poucos lugares dos quais gosta e a

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 eles retorna mais ou menos regularmente, certo? A essa característica
bastante comum nos seres humanos damos o nome de hábito.
Quando somos confrontados pela mudança, a tendência de reagir
de acordo com nossos modos habituais torna-se uma fonte de
resistência. Se a empresa em que você trabalha for transferida para
um novo edifício comercial do outro lado da cidade, é provável que
você tenha de alterar diversos hábitos: acordar 10 minutos mais
cedo, encontrar um novo lugar para estacionar o carro, ajustar-se ao
novo layout do escritório, desenvolver uma nova rotina de horário de
almoço e assim por diante. Tantas alterações em sua rotina exigirão
esforço e, com isso, você pode resistir à mudança.
• Segurança: Pense que você trabalha em uma grande indústria e
que uma das unidades ou a filial de outro país anuncia a demissão
de pessoas. É provável que você e outras pessoas, que não serão
afetadas pela demissão, já que ela será em outro país ou unidade, não
recebam bem a mudança por se sentirem ameaçados.
• Fatores econômicos: Outra fonte de resistência individual é o
medo de que as mudanças reduzam a renda do colaborador. Além
disso, mudanças nas tarefas do cargo ou nas rotinas estabelecidas de
trabalho também podem despertar receios econômicos, se as pessoas
estiverem preocupadas em não conseguir executar as novas tarefas
ou rotinas com os mesmos padrões. Isso acontece principalmente
quando a remuneração está estreitamente vinculada à produtividade.
• Medo do desconhecido: As mudanças substituem o conhecido
pela incerteza. Por exemplo, a introdução do método de Gestão de
Qualidade Total (GQT) significa que os trabalhadores da produção
terão de lidar com técnicas estatísticas de controle de processo.
Alguns podem temer que não conseguirão aprendê-Ias. Além
disso, podem temer o acompanhamento do seu trabalho durante
um processo de certificação. Dessa forma, pode ser que sejam
desenvolvidas atitudes negativas em relação ao método GQT e ao
processo de certificação.
• Processamento seletivo de informações: Os indivíduos tendem
a moldar o mundo de acordo com suas percepções. Uma vez que
criamos esse mundo, tendemos a apresentar resistência a fatores
diferentes do que imaginamos, ouvindo apenas o que queremos

www.esab.edu.br 145
 ouvir, aprendendo apenas o que desejamos aprender, acreditando
que a forma como sempre foi feito e como sempre fizeram é a ideal.

28.2 Sobre a resistência organizacional

Em muitos momentos, as organizações são conservadoras, reagindo
de forma negativa à mudança. Seja qual for o tipo de organização –
governamental ou privada –, a mudança causa estranheza e medo. Assim,
podemos falar de quatro fontes principais de resistência organizacional:

1. inércia estrutural: as organizações criam automaticamente a

estabilidade com o uso de controles, regras e normas, sendo que, ao
avistar uma mudança, acredita-se que o controle será perdido;
2. inércia de grupo: mesmo quando algum indivíduo quiser mudar
algo, os grupos podem criar barreiras. Por exemplo, no caso de um
membro do grupo, funcionário, pode estar disposto a aceitar uma
norma e ou pedido da empresa, porém, o seu sindicato pode ser
contrário;
3. ameaça às relações estabelecidas de poder: qualquer distribuição
de autoridade para a tomada de decisão pode ser vista como perda
de poder por ameaçar o poder anteriormente estabelecido. Assim,
novas técnicas e formas de gestão, como, descentralização, gestão
participativa, entre outras, são geralmente vistas como ameaçadoras
por gerentes e demais pessoas nas organizações;
4. ameaça às distribuições estabelecidas de recursos: os grupos
que controlam recursos consideráveis na organização geralmente
encaram a mudança como ameaça. Um setor que costuma receber
grande parte dos investimentos e recursos da organização tende a
não querer que outros setores se envolvam em grandes projetos por
acreditar que este novo desafio irá diminuir os recursos.

Saiba mais
Aumente seus conhecimentos sobre mudança.
Acesse o vídeo “Aprenda a reconhecer quem resiste
às mudanças” disponível em clicando aqui.

www.esab.edu.br 146
Vimos, portanto, que a mudança traz resistência para os indivíduos e
para as organizações em geral. Contudo, no mercado competitivo em
que vivemos, a mudança é fato consumado, fator essencial e imperante
para se atender às necessidades dos clientes e, portanto, é necessário
aprender a lidar com ela.

www.esab.edu.br 147
 29 Estruturas verticais e horizontais
Objetivo
Diferenciar estruturas verticais e horizontais, entendendo seus
conceitos e suas aplicabilidades.

Na unidade anterior acabamos de ver a resistência à mudança, sendo

que uma de suas possibilidades é em relação à mudança de estrutura,
de posição no organograma. Assim, a estrutura da organização é fator
importante para seu desempenho, pois caso ela esteja errada, aumentam
as chances de resistência, pois se os cargos estão definidos de forma
errada, maior esforço deverá ser feito para atingir o resultado de uma
tarefa, o que pode trazer insatisfação.

Estudar a estrutura da organização começa por entender que tudo inicia

pela adequada disposição de recursos organizacionais para alcançar
metas estratégicas. A disposição dos recursos é refletida na divisão de
mão de obra da organização em departamentos específicos e cargos, em
linhas formais de autoridade e em mecanismos para coordenar as tarefas
organizacionais diversas. Dessa forma, segundo Hall (2004), a estrutura
organizacional tem por finalidade produzir resultados organizacionais
e atingir metas organizacionais; estas são criadas para minimizar ou, ao
menos, regular a influência das variações individuais na organização.

Nesse sentido, há um processo de organização que leva à criação de

uma estrutura organizacional que define como as tarefas são divididas e
como os recursos são distribuídos. Assim, a estrutura organizacional
é definida como (1) um conjunto de tarefas formais atribuídas aos
indivíduos e departamentos; (2) os relacionamentos formais de comando,
incluindo as linhas de autoridade, a responsabilidade da decisão, o
número de níveis hierárquicos e a amplitude de controle do gerente; e (3)
o projeto de sistemas para garantir a coordenação eficaz dos funcionários
entre os departamentos.

www.esab.edu.br 148
O conjunto de tarefas formais e de relacionamentos formais de comando
proporciona a estrutura para o controle vertical da organização. Vamos,
portanto, organizar nosso estudo começando pela estrutura vertical.

29.1 Estrutura vertical

Caravantes (2005) cita que as características da estrutura vertical são:
autoridade, responsabilidade, delegação, amplitude administrativa e
especialização do trabalho. Para o autor, a estrutura vertical é popular
porque se presta à coordenação centralizada. Estas características, que
compõem a estrutura vertical, são retratadas por um organograma, que é
a representação visual da estrutura de uma organização. Como exemplo,
veja o organograma da figura 17.

Vice-presidente Vice-presidente
de contabilidade de produção
Centro de Supervisor de
informações manutenção
Analista Gerente de controle
financeiro de qualidade
Contador Superintendente
chefe da instalação
Contas de envasamento
Presidente
a pagar Supervisores de
Auxiliar da envasamento
folha de Diretor de
pagamentos marketing
Diretor de recursos Vendas na região
humano montanhosa
Administrador Vendas no
de benefícios meio-oeste
Gerente de relações Vendas na
industriais costa-oeste
Figura 17 – Exemplo de organograma.
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2011).

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Podemos observar, nesse exemplo de uma empresa de envasamento
de refrigerantes, que a fábrica tem quatro departamentos principais:
contabilidade, recursos humanos, produção e marketing. O organograma,
que é a disposição visual da organização, demonstra a disposição das
unidades funcionais, a hierarquia (relações de poder e autoridade), assim
como estabelece os canais de comunicação na organização. Além disso, o
organograma, proporciona ordem e lógica para a organização, sendo que
cada funcionário tem uma tarefa indicada, uma linha de autoridade e
responsabilidade de decisão.

Para entendermos bem a estrutura vertical, representada pelo

organograma, é essencial o conceito de cadeia de comando.

Cadeia de comando

É a linha de autoridade formal em uma organização, vista no

organograma e que identifica as unidades funcionais e a quem deve
responder dentro da estrutura organizacional. Dessa forma, a cadeia
de comando é a definição formal do sentido da comunicação dentro
da organização, e da responsabilidade de cada indivíduo que faz parte
dela. A cadeia de comando está associada a dois princípios básicos:
(1) unidade de comando, significa que cada funcionário responde
a apenas um supervisor e (2) princípio escalar, que se refere a uma
linha claramente definida de autoridade na organização, a qual inclui
todos os funcionários. Autoridade e responsabilidade para as tarefas
diferentes deveriam ser distintas. Esses dois princípios são extremamente
importantes, pois permitem que todas as pessoas, em uma organização de
estrutura vertical, saibam a quem se reportar, assim como a sucessão dos
níveis administrativos até o topo.

A cadeia de comando envolve alguns outros conceitos, entre eles: a

autoridade, a responsabilidade, a delegação e a amplitude administrativa.
Vamos entender cada um deles.

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Autoridade

A cadeia de comando ilustra a estrutura de autoridade da organização.

Certo (2003) define autoridade como o tipo de comunicação por meio
da qual o indivíduo aceita uma ordem que governa as ações que ele toma
dentro do sistema. A autoridade é diferenciada por três características:

1. A autoridade é investida nas posições organizacionais, não nas

pessoas (impessoalidade). Isto é, os gerentes têm autoridade por
causa da posição que ocupam, de forma que qualquer pessoa nessa
mesma posição teria a mesma autoridade.
2. A autoridade é aceita pelos subordinados. Embora a autoridade
flua de cima para baixo por meio da hierarquia da organização, os
subordinados obedecem porque eles acreditam que os gerentes têm o
direito legítimo de emitir ordens (legitimidade).
3. A autoridade flui para baixo na hierarquia vertical (verticalidade). As
posições do topo da hierarquia são investidas com mais autoridade
formal do que as posições da parte debaixo.

Responsabilidade

Responsabilidade é o outro lado da moeda da autoridade, dessa

forma, representa o dever de realizar a tarefa ou a atividade delegada.
Tipicamente, recebe-se autoridade em proporção à responsabilidade.
Quando, por exemplo, um gerente é responsável pelos resultados da
tarefa, mas tem pouca autoridade, o serviço é possível, porém difícil,
passando a depender da persuasão e da sorte. Por outro lado, quando o
colaborador tem autoridade que excede à responsabilidade, podem se
tornar tiranos.

Delegação

É o processo que os gerentes usam para transferir autoridade e

responsabilidade para as posições abaixo deles na hierarquia. A maioria
das organizações, hoje, encoraja gerentes a delegarem autoridade para

www.esab.edu.br 151
o nível mais baixo possível, proporcionando o máximo de flexibilidade
para satisfazer as necessidades dos clientes e se adaptar ao ambiente.

Amplitude administrativa

É o número de funcionários que se reportam a um supervisor. Algumas

vezes chamada de amplitude de controle. Amplitude é definida por
Robbins e Decenzo (2004) como o número de colaboradores que um
administrador consegue gerenciar de maneira eficiente e eficaz. Essa
característica da estrutura determina a proximidade e a capacidade que
um supervisor tem de atingir o monitoramento dos seus subordinados.
As visões tradicionais do modelo da organização recomendavam uma
amplitude administrativa de aproximadamente sete subordinados por
gerente. No entanto, muitas organizações enxutas têm amplitudes
administrativas de 30, 40, ou até mais subordinados por gerente.

Geralmente, quando os gerentes precisam estar bastante envolvidos com

os subordinados, a amplitude deve ser pequena. Por outro lado, quando
for necessário pouco envolvimento com os subordinados, ela pode ser
grande.

Especialização do trabalho

Um princípio fundamental é que o trabalho pode ser realizado mais

eficientemente se os funcionários se especializarem. A especialização do
trabalho, algumas vezes chamada de divisão de mão de obra, é o grau em
que as tarefas organizacionais são divididas em trabalhos separados. Em
nosso exemplo de organograma, ela demonstra a separação das tarefas
de produção em envasamento, controle da qualidade e manutenção. Os
funcionários dentro de cada departamento desempenham somente as
tarefas relevantes à sua função especializada. Quando a especialização do
trabalho é extensa, os funcionários se dedicam a uma única tarefa. Os
trabalhos são menores, mas eles podem ser realizados eficientemente.

Assim, as características da estrutura vertical, que são: autoridade,

responsabilidade, delegação, amplitude administrativa e especialização do
trabalho, são melhor visualizadas no organograma.

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29.2 Estrutura horizontal
Ao longo dos anos, algumas organizações perceberam que o modelo
tradicional de estrutura, baseado no organograma, tende a ser ineficaz em
tempos de rápidas e grandes mudanças. Isso, pois, com o crescimento das
organizações, novos cargos são criados e agrupados em departamentos.
Porém, esses cargos precisam ser unidos e integrados à estrutura, sendo
que, na visão do autor, a estrutura formal, apesar de eficiente no controle,
não é suficiente, pois a organização precisa de sistemas para processar
as informações e permitir a comunicação entre as pessoas nos diversos
departamentos e níveis.

Assim, a base da estrutura horizontal chama-se coordenação. Ela pode

ser entendida como a qualidade da colaboração entre os departamentos,
pois os funcionários tendem a se identificar com seu departamento,
atendendo aos interesses deste, seja na forma, no ritmo de trabalho ou
nos processos, retendo informações que podem ser vitais para o bom
andamento do processo de trabalho de outros departamentos.

A estrutura horizontal, com seus organogramas e várias linhas de

autoridade, em certos momentos, tende a apresentar baixa agilidade e
capacidade de resposta. Dessa forma, a coordenação deve ser o resultado
da informação e cooperação. Para atingir esse objetivo, a organização
pode usar três formas de estrutura horizontal: força-tarefa, equipe e
gerente de projeto.

Força-tarefa

É uma equipe temporária e ou um comitê destinado a resolver

um problema de curto prazo e que envolve vários departamentos.
Os membros da força-tarefa representam seus departamentos e
compartilham informações que possibilitam a coordenação. Pense,
por exemplo, em um alto índice de reclamações por parte dos clientes
quanto à qualidade do produto fabricado por uma organização. Quais
as possíveis causas? A estrutura vertical permite a busca de respostas por
meio do compartilhamento de informações. Por ser uma força-tarefa,
específica, quando a solução for encontrada, o grupo é desfeito.

www.esab.edu.br 153
 Saiba mais
Conheça a força-tarefa realizada na Perdigão,
a qual envolveu inúmeras decisões para o
crescimento da organização, clicando aqui.

Equipe

É um grupo de participantes de vários departamentos que se reúnem

constantemente para identificar e resolver problemas de interesse
comum. Voltemos ao nosso exemplo anterior, do problema de qualidade
na fabricação. Pense que, após a força-tarefa encontrar o problema e ser
desfeito, o gestor da organização e os membros da força-tarefa percebam
inúmeras melhorias e possibilidades de trabalho juntos e resolvam dar
um caráter contínuo a esse trabalho, o que os leva a criar uma equipe.
Essa equipe deverá, de forma contínua, rever os processos organizacionais
em busca de melhoria de processo, por meio, principalmente, da gestão
e mapeamento de processos. Dessa forma, a organização pode criar
comitês de qualidade ou grupos de melhoria contínua, que, de forma
permanente, estudarão formas de melhorar processos, de identificar
mercados, entre outros.

Gerente de projetos

É uma pessoa responsável por coordenar a atividade de vários

departamentos para o término de um projeto específico, ensina Hall
(2004). Para entender melhor o conceito de gerente de projetos, vamos
primeiro entender o que é um projeto.

Projeto

É um empreendimento único, com início e fim definidos, que utiliza

recursos limitados e é conduzido por pessoas, visando atingir metas e
objetivos predefinidos, os quais foram estabelecidos dentro de parâmetros

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de prazo, custo e qualidade. Tendo em vista o aumento da competição
e das exigências dos clientes, entregar o melhor produto, de forma mais
rápida, precisa e com o custo certo, é essencial para a sobrevivência da
organização.

Prezado aluno, perceba que, ao passo que as estruturas verticais criam a

estrutura e o poder necessários para a definição de tarefas e atividades, as
estruturas horizontais visam, conforme Hall (2004), diminuir as barreiras
entre departamentos, agilizar a comunicação entre as hierarquias,
objetivando engajar pessoas em processos compartilhados, visando à
cooperação e à busca pela agilidade.

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 30 Departamentalização
Objetivo
Descrever o conceito, a importância e as formas de
departamentalização existentes.

Departamentalização já não é mais um conceito estranho para você, não

é mesmo? Já estudamos a departamentalização como componente da
estrutura organizacional de forma introdutória na unidade 24 e agora,
após estudarmos a estrutura vertical das organizações na unidade 29,
aprofundaremos nossos conhecimentos no assunto.

Vimos, no estudo da estrutura vertical, o organograma, assim como

questões relacionadas à cadeia de comando, autoridade, responsabilidade,
delegação e amplitude administrativa. É importante citarmos que o
organograma, na estrutura vertical, nada mais é que a representação
da departamentalização, isto é, a base para agrupar as posições em
departamentos e os departamentos em uma organização completa.
Por meio da departamentalização, os administradores fazem escolhas
sobre como usar a cadeia de comando para agrupar as pessoas que
desempenharão seus trabalhos. Conforme nos ensinam os autores
estudados – Hall (2004), Robbins e Decenzo (2004), Caravantes (2005)
e Certo (2003) –, existem cinco abordagens para o modelo estrutural
vertical, as quais refletem os usos diferentes da cadeia de comando na
departamentalização: (1) funcionais, (2) divisionais, (3) matricial, (4)
uso de equipes e (5) as redes.

As três primeiras abordagens são tradicionais e dependem da cadeia

de comando para definir os agrupamentos departamentais e relatar os
relacionamentos ao longo da hierarquia. As duas últimas abordagens são
mais contemporâneas.

www.esab.edu.br 156
30.1 Abordagem Funcional Vertical
A estrutura funcional é o agrupamento de posições em departamentos,
baseado em habilidades similares, conhecimento e uso dos recursos.
A força da estrutura funcional está na vantagem que advém da
especialização do trabalho, segundo Robbins e Decenzo (2004). Uma
estrutura funcional pode ser considerada como departamentalização
pelos recursos organizacionais, porque cada tipo de atividade funcional
– recursos humanos, engenharia, manufatura – representa os recursos
específicos para realizar as tarefas da organização. Nessa perspectiva,
as pessoas e as instalações que representam um recurso organizacional
comum são agrupadas em um único departamento. Esse agrupamento
permite o uso eficiente dos recursos e, consequentemente, aumento na
economia.

A estrutura funcional é um forte modelo vertical em que as informações

fluem para cima e para baixo na hierarquia e a cadeia de comando
converge no topo da organização. Conforme nos ensinam Robbins e
Decenzo (2004), em uma estrutura de departamentalização funcional,
o agrupamento das especialidades similares resulta em economia de
escala, minimiza a duplicação de pessoal e equipamentos, e faz com
que os funcionários se sintam satisfeitos. Nesta estrutura, as pessoas de
dentro do departamento se comunicam primariamente com as outras
pessoas do mesmo departamento para coordenar o trabalho, realizar
tarefas ou implementar decisões vindas dos diretores ou dos gerentes.
Como desvantagem, esse modelo reflete as barreiras que existem entre
os departamentos e resulta em uma resposta lenta para as mudanças
ambientais. Além disso, pode criar problemas administrativos, como a
dificuldade em apontar precisamente os problemas que ocorrem dentro
dos departamentos.

Veja, na figura a seguir, um exemplo de estrutura que adota a Abordagem

Funcional Vertical de departamentalização.

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 Presidente RH
Financeira
Produção
Assessoria Marketing

Figura 18 – Abordagem Funcional Vertical.

Fonte: Elaborada pelos autores (2012).

30.2 Abordagem Divisional

Em contraste com a Abordagem Funcional Vertical, na qual as pessoas
são agrupadas pelas habilidades comuns e pelos recursos, a Abordagem
Divisional, segundo Robbins e Decenzo (2004), ocorre quando os
departamentos são agrupados com base nos resultados organizacionais. A
estrutura divisional, algumas vezes, é chamada de estrutura do produto,
estrutura do programa ou estrutura da unidade independente. Cada
um desses termos significa essencialmente a mesma coisa: departamentos
diversos são agrupados para produzir um único resultado organizacional,
seja esse um produto, um programa ou um serviço para um único
cliente. Os gerentes das divisões são totalmente responsáveis por um
produto ou serviço.

Na estrutura divisional, a cadeia de comando converge para os níveis

mais baixos da hierarquia. Isto é, as diferenças de opinião entre pesquisa
e desenvolvimento, marketing, manufatura e finanças são resolvidas no
nível divisional e não pelo presidente. Assim sendo, a estrutura divisional
encoraja a descentralização, pois a tomada de decisão é empurrada para
baixo, pelo menos em certo nível na hierarquia, liberando o presidente e
outros altos-gerentes para o planejamento estratégico.

A figura a seguir apresenta um exemplo de departamentalização

fundamentada em uma Abordagem Divisional.

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 Presidente P&D
Finanças
Divisão 1
Manufatura
Marketing

P&D
Finanças
Divisão 2
Manufatura
Marketing

P&D
Finanças
Divisão 3
Manufatura
Marketing
Figura 19 – Abordagem Funcional Vertical x Divisional.
Fonte: Elaborada pelos autores (2012).

Na figura 19, podemos observar a Divisão 1, Divisão 2 e Divisão 3.

Pensemos, por exemplo, em uma grande empresa, fabricante de várias
linhas de produtos alimentícios. A Divisão 1, poderia ser laticínios como
leite e iogurte, a Divisão 2 poderia ser Chocolate e achocolatados e a
Divisão 3, bolachas.

Repare que cada uma destas divisões, apesar de serem do ramo

alimentício, realizam produtos distintos, além de possuírem custos
e forma de produção diferentes, também, precisam de pesquisas e
desenvolvimento (P&D) específicos para cada segmento, além de
focarem em públicos distintos.

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30.3. Abordagem Matricial
Combina aspectos das Abordagens Funcional e Divisional
simultaneamente, na mesma parte da organização. A Estrutura
Matricial evoluiu como um meio de melhorar o compartilhamento de
informações. Um aspecto singular dessa estrutura é que ela tem linhas
duplas de autoridade. Na figura anterior, você pode perceber que a
hierarquia funcional de autoridade corre verticalmente, enquanto a
hierarquia divisional corre horizontalmente.

Dessa forma, ao mesmo tempo em que a Estrutura Vertical proporciona

um controle tradicional dentro dos departamentos funcionais,
a Estrutura Horizontal proporciona uma coordenação entre os
departamentos. A Estrutura Matricial, portanto, proporciona uma cadeia
de comando formal para ambos os relacionamentos funcionais (vertical)
e divisionais (horizontal). Como resultado dessa estrutura dupla, pode
acontecer de alguns funcionários se reportarem a dois supervisores
simultaneamente.

www.esab.edu.br 160
 Presidente Cadeia vertical
de comando
para as funções
Vice-presidente
financeiro

Vice-presidente
de engenharia Cadeia horizontal
Funcionários
de comando
com dois
para as divisões
Vice-presidente chefes
de produtos
de manufatura

Vice-presidente
de marketing

Gerente do Gerente do Gerente do

produto A produto B produto C

Presidente

Alemanha

America
Latina

Argentina
Brasil
Gerentes
afiliados
Espanha
Portugal

Produtos de plástico Fibra de vidro Produto para isolamento

do mundo todo do mundo todo do mundo todo

Figura 20 – Estrutura de unidade dupla em uma organização matricial.

Fonte: Adaptada de Robbins e Decenzo (2004) e de Chiavenato (2011).

www.esab.edu.br 161
30.4. Abordagem de Equipe
Provavelmente a tendência mais difundida na departamentalização tem
sido o esforço feito pelas empresas para implementar os conceitos de
equipe. A cadeia de comando vertical é um meio poderoso de controle,
mas passar todas as decisões para a parte de cima da hierarquia leva
muito tempo e mantém a responsabilidade no topo. Por isso, hoje
as empresas estão tentando encontrar meios de delegar autoridade,
empurrar a responsabilidade para os níveis mais baixos e criar equipes
participativas que envolvam o compromisso dos trabalhadores.

A Abordagem de Equipe permite que as organizações sejam mais flexíveis

e sensíveis no ambiente global competitivo. Assim, Chiavenato (2011)
apresenta duas maneiras de se pensar sobre usar equipes em organizações:

• as equipes multifuncionais são formadas por funcionários de vários

departamentos funcionais, os quais são responsáveis por se reunirem
como uma equipe e resolver os problemas mútuos. Os membros
da equipe tipicamente ainda se reportam a seus departamentos
funcionais, mas eles também se reportam à equipe, isto é, a um
membro que representa a liderança;
• a segunda abordagem é usar equipes permanentes, ou seja, grupos
de funcionários reunidos como se fossem um departamento formal.
Cada equipe reúne funcionários de todas as áreas funcionais
focados em uma tarefa específica ou projeto, como o suprimento
de peças e logística para uma montadora de carros. A ênfase está na
comunicação horizontal e no compartilhamento de informações,
porque os representantes de todas as funções estão coordenando seus
trabalhos e habilidades para completar uma tarefa organizacional
específica.

30.5. Abordagem de Rede

A abordagem mais recente da departamentalização – rede – expande a
ideia da coordenação e colaboração horizontal para além dos limites da
organização. A estrutura de rede significa que a empresa subcontrata

www.esab.edu.br 162
muitas das suas principais funções em empresas separadas e coordena
suas atividades a partir de uma pequena organização matriz. Podemos
entender essa abordagem como um terminal central cercado por uma
rede de especialistas externos, como na figura 21.

Empresa de contas a receber

(EUA)

Empresa de projeto
(Canadá)
Empresa
Empresa de distribuição
central
(Europa)
(terminal)
Empresa de transporte
(Coréia)

Empresa de manufatura
(Ásia)

Figura 21 – Abordagem de Rede para departamentalização.

Fonte: Adaptada de Chiavenato (2011).

A ideia por trás das redes é que uma empresa pode se concentrar no
que ela faz de melhor e contratar as outras atividades de empresas com
competência em áreas específicas. Isso permite que a empresa faça mais
com menos.

Dessa forma, podemos entender que departamentalização é o modo

como os indivíduos são agrupados em departamentos e, estes, em
relação à organização. Em relação às abordagens vistas, cada uma
serve a um propósito distinto, com vantagens e desvantagens, sendo
a diferença principal entre elas a forma como os funcionários são
departamentalizados e a quem eles se reportam.

www.esab.edu.br 163
 Resumo

Vimos, na unidade 25, que o uso das equipes visa aumentar a

produtividade, a qualidade e a satisfação do trabalhador, o que é essencial
nesta época de extrema competitividade. Na sequência, estudamos
a comunicação. Boas habilidades na comunicação, especialmente na
comunicação interpessoal, são essenciais para o sucesso profissional,
principalmente por meio do uso da audição ativa e do feedback.

Em relação à negociação, estudada na unidade 27, podemos perceber

que um bom negociador resolve os conflitos de forma cooperativa,
produzindo ótimos resultados para todos, sendo que, para isso, deve se
preparar muito, antes, durante e depois da negociação, devendo usar suas
habilidades de percepção e observação para entender melhor os estilos de
negociação dos outros.

Na unidade 28, estudamos a resistência a mudanças, processo que

reúne fatores individuais, como o hábito, a segurança e o medo do
desconhecido, assim como fatores organizacionais, como a inércia de
grupo e da estrutura, e a disputa por recursos. Esses e outros fatores
devem ser estudados e gerenciados pelas organizações, visando não
estagnarem em seus processos, o que pode trazer um marasmo na
inovação de produtos e serviços para os clientes.

Na unidade 29, estudamos alguns conceitos organizacionais importantes

sobre as características fundamentais da estrutura de uma organização,
as quais incluem a especialização do trabalho, a cadeia de comando,
autoridade, responsabilidade e a amplitude administrativa. Essas
dimensões representam a hierarquia vertical e indicam como a autoridade
e a responsabilidade são distribuídas ao longo dessa hierarquia. Além
disso, vimos também as características da estrutura horizontal, que busca
diminuir a distância entre os departamentos e melhorar a comunicação
das organizações.

www.esab.edu.br 164
Finalmente, na unidade 30, vimos as abordagens da departamentalização:
Funcional Vertical, com as pessoas agrupadas em departamentos com
base nas habilidades comuns e atividades de trabalho; Divisional, quando
os departamentos são agrupados em divisões separadas, independentes
e baseadas em um produto comum, programa ou região geográfica;
Matricial, quando as cadeias de comando funcional e divisional
são implementadas simultaneamente e se sobrepõem nos mesmos
departamentos. Entre as abordagens contemporâneas, temos a baseada
em Equipe, pela qual a organização cria uma série de equipes para
realizar tarefas específicas e coordenar os departamentos importantes,
assim como a Abordagem de Rede, pela qual a organização passa a ser
um terminal pequeno, central, eletronicamente conectado com outras
organizações que desempenham funções vitais.

www.esab.edu.br 165
 Funções da Administração:
31 planejamento
Objetivo
Expor conceitos teóricos acerca da função administrativa
planejamento.

Já aprendemos bastante coisa até aqui, não é mesmo? Conforme

vimos na unidade 1, de acordo com Andrade e Amboni (2011), a
Administração é o processo de trabalhar com pessoas e recursos para
realizar objetivos organizacionais. Assim, os administradores têm a
responsabilidade de atingir os objetivos organizacionais de forma
eficiente e eficaz, pois devem usar corretamente os recursos (eficiência)
e atingir o objetivo esperado (eficácia). Dessa forma, se o administrador
falhar nesses critérios, poderá arriscar o futuro da organização.

E então você pode nos dizer: mas como o administrador deve agir para
ser eficiente e eficaz? O processo eficaz de administrar deve envolver uma
variedade de atividades, as chamadas funções da Administração, as quais
podemos visualizar na figura a seguir.

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 Recursos
• Humanos
• Financeiros
• Matérias-primas
• Tecnológicos
• Informação

Funções Administrativas
Planejamento
Seleciona metas e
meios de obtê-las

Controle Organização
Monitora as atividades Atribui responsabilidade
e faz correções pela realização da tarefa

Liderança
Usa influência para
motivar os funcionários

Desempenho
• Alcance das metas
• Produtos
• Serviços
• Eficiência
• Eficácia

Figura 22 – Funções administrativas.

Fonte: Adaptada de Andrade e Amboni (2011) e Hall (2004).

Dentre essas funções, destacamos nesta unidade o planejamento.

Planejar é especificar os objetivos a serem atingidos pela organização e
decidir antecipadamente as ações apropriadas que devem ser executadas
para atingir esses objetivos, conforme nos ensina Chiavenato (2011).

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Dessa forma, as atividades de planejamento incluem a análise da situação
atual, a visualização da situação futura, a determinação de objetivos, a
decisão sobre em que tipos de atividade a organização deverá se engajar,
a escolha de estratégias corporativas e de negócios, e a determinação dos
recursos necessários para atingir as metas da organização.

Pense, por exemplo, em uma organização de telefonia móvel, televisão

a cabo e/ou provedor de internet. Qual será o futuro desses segmentos?
Qual o tipo de serviço que deverá ser ofertado daqui a cinco anos? Qual
a tecnologia necessária para isso? Qual aparelho deverá ser oferecido aos
clientes? Essas questões estão relacionadas à busca pelo estado futuro
do segmento. Mas e em relação ao cenário atual? A empresa deve se
questionar sobre quais recursos (pessoas, instalações, competências)
possui, se eles são compatíveis com o estágio futuro e/ou se é preciso
fazer mudanças e investimentos.

Relacionando essas duas variáveis, situação futura versus situação atual, qual
estratégia deveremos usar? Competir pelo menor preço ou pelo melhor
serviço? Como fidelizar clientes? Em quais mercados deveremos entrar?

Caro aluno, isto é planejar: buscar a visualização de um estado futuro e

elaborar estratégias para encaminhar a organização para esse momento.
Essa visualização do futuro, naturalmente, deve ser feita por meio de
pesquisas de mercado, análise de concorrentes, estudo de tecnologias,
entre outros, como aponta Chiavenato (2011).

Retornando ao nosso exemplo, pense em como era a telefonia móvel, a

televisão a cabo e os provedores de internet cinco anos atrás. Podíamos
fazer videoconferências, acessar e-mails e jogar on-line no celular? Éramos
capazes de comprar, gravar, programar e assistir a filmes em alta definição
na televisão? A gama de serviços era muito menor, não é mesmo? E
a velocidade da internet, nem se fala! Será que todas as mudanças
ocorreram ao acaso, um mero “chute” dos administradores? Certamente,
não. Houve planejamento, estudo do futuro e elaboração de estratégias
para levar a organização nesse caminho.

Assim, precisamos deixar claro que planejar significa que os

administradores pensam antecipadamente em seus objetivos e ações, e

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que seus atos são baseados em algum método, plano ou lógica, e não em
palpites. Administrador, não se esqueça dessa frase.

Saiba mais
Você já pensou em qual a diferença entre plano e
planejamento? Apesar de parecidas, essas palavras
não querem dizer a mesma coisa. Planejamento
é o ato de planejar, enquanto plano é a
formalização, o documento final que consolidará o
processo de planejamento.

O planejamento pode ser classificado em relação ao seu horizonte ou

tempo de duração. Na atual dinâmica de mercado, nos ensina Caravantes
(2005), o planejamento pode ser de longo prazo (maior que quatro
anos), médio prazo (um a quatro anos) e curto prazo (até um ano).
Além dessa classificação, também podemos dividir os planejamentos em
tipos: estratégico, tático e operacional.

Essa divisão está relacionada aos níveis da Administração, portanto, antes

de continuar seu estudo, volte à unidade 12 e relembre esses conceitos.

• O planejamento estratégico acontece no nível mais alto da

organização, no nível estratégico, e tem como objetivo obter uma
estratégia no topo da empresa, garantindo resultados para o seu
ambiente de atuação, visando à otimização do grau de interação com
o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.
• O planejamento tático acontece no nível tático ou intermediário,
ou seja, é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores. Tem
como principal finalidade (1) a utilização eficiente dos recursos
disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados
seguindo uma estratégia predeterminada e (2) a elaboração das
políticas orientativas para o processo decisório da empresa.
• O planejamento operacional trabalha com planos operacionais
de ações da empresa, como formalização, principalmente por meio

www.esab.edu.br 169
 de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e
implantação estabelecidas, sendo representado basicamente pelos
planos de ação ou planos operacionais.
Em linhas gerais, o planejamento estratégico define o rumo (o que
fazer e quais as estratégias que devem ser usadas). Já o planejamento
tático define, por setor, como deverá ser colocado em prática o plano
estratégico, isto é, de que maneira realizá-lo de forma correta. Por fim, o
planejamento operacional é o fazer em si!

Terminamos esta unidade com uma importante reflexão de Drucker

(2003): planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas sim
a implicações futuras de decisões presentes. Assim, o futuro será
construído com ações presentes, baseadas em muito estudo, ou seja, em
planejamento.

Saiba mais
A frase citada anteriormente foi dita por Peter
Drucker, que é, para alguns, o maior administrador
de todos os tempos. Conheça mais um pouco sobre
a obra desse autor clicando aqui.

Desse modo, finalizamos mais uma unidade da nossa disciplina. Pronto

para seguir adiante? Vamos lá!

Fórum
Caro estudante, dirija-se ao Ambiente Virtual de
Aprendizagem da instituição e participe do nosso
Fórum de discussões. Lá você poderá interagir com
seus colegas e com seu tutor de forma a ampliar,
por meio da interação, a construção do seu
conhecimento. Vamos lá?

www.esab.edu.br 170
 Funções da Administração:
32 organização
Objetivo
Discorrer conceitos teóricos acerca da função administrativa
organização.

Vimos na unidade anterior que planejar significa especificar os objetivos

a serem atingidos e decidir antecipadamente as ações apropriadas que
devem ser executadas para atingir esses objetivos. Agora, estudaremos a
segunda função da Administração, organizar.

Caro aluno, você não deve confundir a palavra organização, pois ela tem
dois sentidos. O primeiro, conforme vimos nas unidades 5 e unidade 6,
diz respeito à organização como um sistema de pessoas em busca de um
objetivo comum. Como segundo sentido, temos o processo de dividir
pessoas e demais recursos em busca do sucesso, conforme descrito no
parágrafo anterior, que é conhecido como o processo de organização e/
ou função organização. Esclarecido o conceito, vamos continuar!

A organização, segundo Chiavenato (2011), constitui-se de um conjunto

de pessoas que atuam juntas em uma criteriosa divisão de trabalho
para alcançar um propósito comum. Dessa forma, inclui atividades
que atraiam as pessoas para a organização, atividades de especificação
de responsabilidades por tarefas, agrupamento de tarefas em unidades
de trabalho, ordenação e alocação de recursos, bem como a criação
de condições para que as pessoas e os recursos trabalhem juntos para
alcançar o máximo sucesso.

Ainda podemos entender essa função como sendo uma sequência e/

ou conjunto de decisões ou procedimentos que visam criar estrutura e
condição de trabalho estável e que propicie resultados. A essa estrutura
dá-se o nome de estrutura organizacional, e ela é responsável por definir
o trabalho que as pessoas, individualmente e ou em grupo, executarão.

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Relacionando essas duas visões, temos a organização como o processo
de organizar e dispor recursos em uma estrutura, classificação e/ou
ordem.

Devemos ter em mente que a função organização é extremamente

importante para o sistema administrativo, por ser o principal mecanismo
utilizado pelos gerentes para colocarem seus planos em ação. Conforme
nos ensina Chiavenato (2011), o ato de organizar tende a criar e a
manter relações entre os recursos da empresa ao indicar quais deles
serão usados para atividades específicas e quando, onde e como serão
utilizados. Além disso, o esforço de organização auxilia os gerentes a
minimizar as fraquezas da corporação, como o retrabalho e desperdício.

Essa importância faz com que algumas organizações criem departamentos

destinados à função de organização, e entre as responsabilidades típicas
desse departamento está o desenvolvimento de tópicos como: planos
de reorganização que tornem o sistema administrativo mais eficaz e
eficiente; planos que aprimorem as habilidades administrativas a fim de
adequá-las às atuais necessidades do sistema administrativo; e a criação de
um clima organizacional benéfico dentro do sistema administrativo.

Dessa forma, podemos perceber que não basta apenas criar a

estrutura, definir a margem de controle, comando, centralização ou
descentralização, mas é importante sim a criação de uma estrutura que,
verdadeiramente, auxilie na melhoria do processo de trabalho. Assim,
para a criação de uma estrutura organizacional eficiente e eficaz, além
dos pontos mencionados na unidade 24, Chiavenato (2011) destaca que
delegar a autoridade requer perceber a organização como um ser vivo, a
qual deve estar preparada para se adaptar e crescer constantemente para
sobreviver e evoluir.

Podemos entender que o crescimento organizacional é uma característica

de força e prosperidade. E para não causar gargalos e trabalhos
exagerados, a delegação de autoridade pode ser a solução possível para
que o esforço geral da organização seja produtivo.

Nesse sentido, a organização pode ser formal ou informal

(CHIAVENATO, 2011). A organização formal está baseada na divisão

www.esab.edu.br 172
racional do trabalho, de forma planejada e comunicada de forma oficial
na empresa. Já a organização informal emerge de forma natural entre os
indivíduos, a partir de relacionamentos humanos, como a amizade, por
exemplo, e por se tratar de informalidade, não há controle formal.

Mas talvez o que mais nos chame a atenção é a organização específica

como função administrativa, pois esse processo significa agir de
forma organizada, estruturada e integrada na administração, com
estabelecimento de responsabilidades entre os setores e indivíduos da
empresa (CHIAVENATO, 2011).

Por fim, podemos apresentar a abrangência da organização em uma

estrutura com três diferentes níveis (CHIAVENATO, 2011).

• Organização de nível global: a qual abrange a empresa inteira e pode

apresentar-se de três formas: a organização linear, a organização
funcional e a organização do tipo linha-staff.
• Organização no nível departamental: caracterizada pela divisão de
trabalho por departamentos.
• Organização no nível de tarefas e operações: o foco da organização
está em cada tarefa, atividade ou operação específica.

Essas formas de organização têm sido cada vez mais aplicadas e testadas
nas empresas. O que pode variar em função do tamanho da empresa,
do estágio de vida, do ramo de atuação, enfim, do contexto em que está
inserida a organização.

Porém, não basta apenas ter autoridade. Para definir questões como
centralização e descentralização, é necessário saber delegar. Chiavenato
(2011) diz que a delegação pode ser entendida como o processo de
transferência de autoridade e responsabilidade para os subordinados de
uma linha de comando.

A delegação é o processo de distribuir as atividades de trabalho e a

autoridade a indivíduos específicos dentro da empresa. Esse processo
pode ser dividido em três etapas:

www.esab.edu.br 173
 • 1ª etapa: atribuição de tarefas específicas a uma pessoa. Para isso, o
administrador ou gerente deve estar seguro de que o subordinado
designado possua uma compreensão clara das tarefas que agora
estão sob sua responsabilidade, além de que, sempre que possível, as
atividades devem ser apresentadas em termos operacionais, a fim de
que o subordinado saiba exatamente qual ação deve ser tomada para
desempenhar as tarefas a ele atribuídas;
• 2ª etapa: implica em ceder a autoridade apropriada ao subordinado,
ou seja, o subordinado deve estar investido de direitos e poderes
dentro da empresa para realizar as tarefas que lhe foram atribuídas;
• 3ª etapa: está relacionada à criação da obrigação de cumprimento
das tarefas atribuídas ao subordinado, o qual deve estar ciente
da responsabilidade de realizar suas tarefas e aceitar essa
responsabilidade.
O processo de delegação pode enfrentar obstáculos relacionados ao
supervisor/gerente, por exemplo, quando um gerente é resistente à
ideia de delegar sua autoridade aos subordinados porque não sabe
compartilhar parte de sua autoridade. Assim, aponta motivos como o
medo de que os subordinados não realizem bem uma tarefa, o receio de
acreditar que perderá espaço ao ceder autoridade ou a atitude será vista
como sinal de fraqueza. Ademais, caso estejam se sentindo ameaçados
em seus cargos ou acreditem que certas atividades sejam extremamente
importantes para seu sucesso profissional, eles podem ter dificuldades em
colocar o desempenho dessas tarefas nas mãos de outras pessoas.

Contudo, o processo de delegação também pode sofrer obstáculos em

relação aos subordinados, que podem se mostrar relutantes em aceitar
a autoridade que lhes é delegada, seja pelo medo de fracassar, problema
de autoconfiança ou pelo sentimento de que o supervisor não deposita
confiança neles. Esses obstáculos tendem a ser mais visíveis naqueles
subordinados aos quais nunca foi delegada nenhuma autoridade
antes. Além disso, um subordinado pode apresentar receio de que seu
supervisor não esteja presente para orientá-lo quando necessário, assim
como a relutância em exercer autoridade que pode complicar relações de
trabalho confortáveis.

www.esab.edu.br 174
Imagine que, na ausência de seu chefe, você fica no lugar dele, investido
da autoridade; o que significa cobrar metas, resultados, promover e
até punir. Qual o impacto disso nos seus colegas de trabalho? Qual a
consequência quando seu chefe voltar e você retornar a ser um deles?

Por fim, podemos falar dos obstáculos relacionados à própria empresa.

Imagine uma empresa muito pequena, onde um supervisor tenha poucas
atividades a delegar. A tentativa de iniciar o processo de delegação pode
tornar os funcionários relutantes e apreensivos, pois o supervisor estará
introduzindo uma mudança significativa nos procedimentos da empresa,
ou seja, ele está mudando a forma como as coisas são tradicionalmente
feitas, ato que pode gerar certa resistência por parte dos empregados.

Analisando o exemplo anterior, podemos perceber que, para delegar, é

necessário que exista uma comunicação, nesse caso específico, entre o
supervisor e os funcionários. Ou seja, o supervisor, ao delegar, terá de se
comunicar com os funcionários.

Vale a pena aqui abrir um parêntese para tratar da comunicação, já que

ela é fundamental para que se executem as funções da Administração,
tema estudado nesta unidade.

Desse modo, destacamos a você que a comunicação formal dentro

das organizações diz respeito à forma como a organização se comunica
internamente, assim como ao seu fluxo de informações. Sobre as linhas
formais de comunicação, Chiavenato (2011) cita que os fluxos podem
ser os seguintes.

• Comunicação organizacional para baixo: é aquela que ocorre de

cima para baixo, ou seja, dos níveis mais altos para os níveis mais
baixos da organização. Esse tipo de comunicação organizacional
formal se relaciona basicamente com a direção e o controle
dos funcionários, tratando de questões como autoridade e
responsabilidade. Ela é utilizada, por padrão, para a criação de normas,
regimentos e regras vindos do nível mais alto para o mais baixo.
• Comunicação organizacional para cima: é aquela que flui de
qualquer ponto de um quadro organizacional para cima, em direção

www.esab.edu.br 175
 a outro ponto do quadro organizacional. Esse tipo de comunicação
organizacional contém basicamente as informações das quais os
gerentes precisam para avaliar a área organizacional pela qual eles são
responsáveis e para determinar se algo está indo mal. As informações
que os níveis mais baixos levam ou repassam aos níveis superiores
funcionam como o preenchimento de um diagnóstico ou de um
relatório que o supervisor preenche e repassa ao gerente.
• Comunicação organizacional lateral: é aquela que flui
horizontalmente, de qualquer ponto de um quadro organizacional
para outro ponto dele. Geralmente ocorre no mesmo nível
hierárquico, o que demonstra capacidade de trabalho coletivo. O
compartilhamento de informações entre o gerente de produção e o
de estoque é um exemplo, pois além de nas organizações geralmente
eles estarem no mesmo nível, o trabalho de um complementa e é
complementado pelo do outro.

Assim, a função organização, ao iniciar o desenho organizacional,

não pode se preocupar apenas com a especialização do trabalho,
departamentalização, cadeia de comando, margem de controle,
centralização e descentralização e formalização, itens necessários para
criar a estrutura organizacional, mas é prioritário levar em conta o
aspecto humano, a forma como as pessoas irão se relacionar, comunicar e
usar autoridade dentro desse ambiente.

Na próxima unidade, estudaremos uma função que tem tudo a ver com a
organização, a liderança.

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 Funções da Administração:
33 liderança
Objetivo
Arrolar conceitos teóricos acerca da função administrativa liderança.

A função liderança, chamada também por alguns de função direção, é a

maneira como os subordinados são levados a compreender e a contribuir
eficaz e eficientemente para a consecução dos objetivos organizacionais,
afirma Chiavenato (2011). Envolve a qualidade, o estilo e o poder do líder,
bem como atividades relacionadas à comunicação, motivação e disciplina.

A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, mas

principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos.
Dessa forma, o administrador precisa conhecer a natureza humana e
saber conduzir as pessoas, isto é, liderar. Segundo Chiavenato (2011), a
liderança pode ser visualizada sob três ângulos, os quais serão abordados
a seguir.

1. Liderança como um fenômeno de influência interpessoal

Por este ponto de vista, a liderança é a influência exercida entre diferentes

pessoas em uma situação e dirigida por um processo de comunicação
humana para atingir um ou mais objetivos específicos. A liderança é aqui
um fenômeno social. De forma geral, a influência exercida nesse tipo
de liderança é uma força psicológica na qual uma pessoa age de modo
a modificar o comportamento de outra pessoa ou de um grupo social
intencionalmente. Nesse caso, estão envolvidos conceitos de poder e
autoridade:

a. o poder é o potencial de influência que uma pessoa possui sobre

outras, isto é, a capacidade de exercer influência. Dessa forma, o
poder é um potencial influenciador que pode ou não ser utilizado;

www.esab.edu.br 177
 b. por outro lado, a autoridade é o poder legítimo, ou seja, o poder
que uma pessoa possui em relação às demais em virtude do seu papel
ou posição na estrutura organizacional de uma empresa ou grupo.

Um bom exemplo para entender a diferença entre poder e autoridade é

pensarem um chefe que possui poder em virtude do cargo que ocupa,
mas seu poder não é bem visto ou aceito pelos outros, carecendo de
autoridade.

2. Liderança como um processo de redução da incerteza de um grupo

O grau de qualidade da liderança de um indivíduo não depende apenas

de suas próprias características pessoais, mas também das características
da situação em que se encontra. O grupo tende a escolher como líder a
pessoa que pode lhe dar maior assistência e orientação, isto é, a pessoa
que escolhe ou ajuda o grupo a escolher os rumos e as melhores soluções
para seus problemas e para o alcance de seus objetivos. Dessa forma, a
liderança é uma questão de redução da incerteza do grupo e o líder é
um tomador de decisões ou, ainda, aquele que ajuda o grupo a tomar
decisões adequadas.

3. Liderança como uma relação funcional entre líder e subordinados

Esta terceira abordagem lembra que a liderança consiste em uma

relação entre um indivíduo e um grupo, especialmente entre líder
e subordinados quando pensamos no contexto da empresa. Ainda
amparados por Chiavenato (2011), podemos entender a relação entre
líder e subordinados de três formas:

a. a vida como uma contínua luta para satisfazer necessidades, aliviar

tensões e manter equilíbrio;
b. a maior parte das necessidades individuais é satisfeita por meio de
relações com outros indivíduos ou grupos sociais; e
c. para qualquer indivíduo, o processo de usar relações com outros
indivíduos é um processo ativo – e não passivo – de satisfazer
necessidades.

www.esab.edu.br 178
Ou seja, o indivíduo não fica à espera de que a sua relação com outros
indivíduos lhe proporcione os meios de satisfazer uma necessidade
naturalmente, mas procura os relacionamentos adequados para atingir
seus objetivos ou utiliza os relacionamentos que já existem com o
propósito de satisfazer suas necessidades pessoais.

Podemos entender ainda melhor o conceito de relação funcional quando

Chiavenato (2011) explica que é aquela na qual um líder é percebido por
um grupo como o possuidor ou o controlador dos meios para a satisfação
de necessidades. Dessa forma, segui-lo pode constituir para o grupo um
meio para aumentar a satisfação de suas necessidades. Portanto, o líder é
um estrategista que sabe indicar os rumos para as pessoas.

Entendidos esses três ângulos da liderança, nosso próximo passo deve

ser conhecer a Teoria de Estilo de Liderança, a qual estuda a liderança
em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus
subordinados. Em outras palavras, trata das maneiras pelas quais o líder
orienta sua conduta, referindo-se àquilo que faz, isto é, seu estilo de
comportamento para liderar.

Inicialmente, baseados em Robbins (2004), podemos afirmar que um

líder tem cinco fontes de poder. Vejamos a seguir.

• 1. Poder de referência: respectivo ao líder que tem características

pessoais que atraem os outros; as pessoas o obedecem devido à
admiração, ao desejo de aprovação, à estima pessoal ou à vontade de
serem apreciadas pelo líder.
• 2. Poder de competência: está relacionado ao líder com certas
habilidades ou conhecimentos que fazem com que as pessoas
obedeçam porque acreditam nessas habilidades e podem aprender ou
obter vantagens delas.
• 3. Poder legítimo: está presente em líderes que possuem o direito
ou a autoridade de dizer aos subordinados o que fazer. Nesse caso, os
subordinados são obrigados a obedecer às ordens legítimas.

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 • 4. Poder sobre recompensas: presente nos líderes que influenciam
outras pessoas porque controlam recompensas valorizadas, isto é, as
pessoas obedecem aos desejos do líder para receber recompensas.
• 5. Poder de coerção: respectivo a líderes que têm controle sobre as
punições, fazendo com que as pessoas o obedeçam para evitá-las.
Mais uma vez podemos observar a tênue relação entre poder e autoridade
na classificação apresentada. Os dois primeiros tipos de poder remetem
à autoridade, isto é, ao poder reconhecido, ao passo que os três últimos
tipos de poder dizem respeito apenas à função ocupada, ou seja, trata-se
de poder.

Para finalizar esta unidade, vamos dividir a liderança em três formas,

orientados por Chiavenato (2011).

• Liderança autocrática: o líder centraliza as decisões e impõe suas

ordens ao grupo. Autocrática pode ser traduzida como “poder por
si próprio”, sendo uma forma de liderança na qual existe apenas
um único detentor do poder e/ou da razão, podendo ser um
líder, um comitê, uma assembleia, mas um grupo específico. O
comportamento dos grupos liderados autocraticamente tende a
mostrar forte tensão, frustração e agressividade de um lado e, de
outro, nenhuma espontaneidade, nem iniciativa, nem formação de
grupos de amizade. Nessa situação, o trabalho tende a se desenvolver
apenas com a presença física do líder. Imagine que, apesar de parecer
inaceitável, essa postura pode ser necessária em determinadas
situações, como crises, por exemplo, para sinalizar que alguém
manda na organização.
• Liderança liberal: o líder delega totalmente as decisões ao grupo
e deixa-o totalmente à vontade e sem controle algum. Embora
inicialmente possa parecer uma boa solução, após um breve período,
a produtividade e a qualidade das relações tende a piorar, pois
quando não se é cobrado, não se sabe o que e como melhorar.
• Liderança democrática: o líder conduz e orienta o grupo,
incentivando a participação democrática das pessoas. Há, nesse caso,
a tendência de formação de grupos de amizade e de relacionamentos

www.esab.edu.br 180
 cordiais entre os membros, que devem desenvolver comunicações
espontâneas, francas e cordiais, podendo surgir um sentido de
responsabilidade e de comprometimento pessoal.

Caro aluno, você deve estar se questionando: qual é o estilo ideal?

Segundo Chiavenato (2011), na prática, o líder utiliza os três processos
de liderança de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a
ser executada. O líder tanto manda cumprir ordens como consulta os
subordinados antes de tomar uma decisão, além de também sugerir que
algum subordinado realize determinadas tarefas. Dessa forma, faz uso da
liderança autocrática, da democrática e da liberal.

O desafio enfrentado pela liderança nos tempos atuais é a multiplicidade

de talentos e perfis, como vimos na unidade 11. Assim, o perfil esperado
do novo funcionário é a capacidade de saber quando e qual processo
aplicar, com quem e dentro de que circunstâncias e atividades a serem
desenvolvidas.

www.esab.edu.br 181
 Funções da Administração:
34 controle
Objetivo
Construir conhecimentos relativos ao controle como função da
Administração.

Assim como a liderança é uma característica natural dos grupos sociais, o

crescimento de organizações ocorre ao mesmo tempo em que aumenta a
necessidade de controle de seus processos, uso de recursos, resultados etc.

De acordo com Robbins (2004), podemos definir a função controle

como sendo o processo que visa garantir que as atividades realizadas
se igualem às atividades planejadas. Ou seja, verificar se aquilo que foi
planejado aconteceu realmente. Dessa forma, é o controle que verifica os
resultados, analisa e propõe correções nos rumos para a organização.

Outra forma de pensarmos a questão do controle, afirma ainda o autor, é

entendermos que controlar é fazer com que algo aconteça do modo como
foi planejado, o que mostra a proximidade com o planejamento, pois
caso este seja feito de forma errada, prejudicará o controle e, se o controle
for mal feito, atrapalhará os objetivos definidos no planejamento. Um
bom administrador deve, portanto, procurar manter-se informado
sobre como anda o desempenho do planejamento e realizar mudanças
corretivas sempre que necessário.

Imagine uma linha de produção que tem metas diárias. Ao final de

cada turno, o responsável deve controlar, via relatórios, o número de
unidades produzidas por funcionário, o número total por máquina e
por turno, registrando todas as informações para que seja mensurada
a produtividade diária, a qual influenciará na produtividade semanal,
quinzenal, dependendo do ciclo de cada organização. Na hipótese de o
total semanal ser menor do que as metas semanais, o supervisor terá de

www.esab.edu.br 182
tomar atitudes corretivas para garantir que os níveis atuais de produção se
igualem aos níveis planejados. Se, por outro lado, as metas de produção
estiverem sendo cumpridas, o supervisor deverá fazer com que o ritmo
dos trabalhadores seja mantido.

Mas para tudo e todos deve haver controle? Todos os cargos e todas as
tarefas? Até que ponto deve haver controle?

Assim como qualquer esforço da empresa, o controle de atividades deve

ser feito caso os benefícios dessa ação sejam maiores do que os custos de
realizá-la. O processo de comparação de custo de qualquer atividade da
empresa com o benefício que se espera do desempenho da atividade é
chamado de análise de custo-benefício.

Vamos entender melhor o que significa custo-benefício? Trata-se de uma

relação entre o custo que se tem com o produto ou serviço e o benefício
que é oferecido. Então, podemos pensar em uma divisão, sendo que o
custo é o numerador e o benefício é o denominador. Imagine que você
pague por um produto um valor fictício de 10 (numerador) e receba um
benefício no valor de 5 (denominador). Ao fazer a divisão para descobrir
o custo-benefício, teremos 10/5 = 2. Esse é o custo-benefício do produto.
Agora, pense que se você conseguir esse ou outro produto com o mesmo
benefício (5), porém ao custo de 9, ao fazermos a mesma conta (9/5),
chegamos ao custo-benefício de 1,8. Perceba que você tem o mesmo
benefício, que é o denominador 5, pagando menos! Isso com certeza
é melhor, afinal, por que pagar mais pelo mesmo benefício? Assim,
podemos entender que o verdadeiro custo-benefício positivo é o custo-
benefício baixo.

Entendida a função controle e o que envolve a decisão de aplicá-la ou

não na organização, vamos estudar como ela funciona e quais são as suas
etapas.

Pelo entendimento de Chiavenato (2011), podemos dividir o controle

em quatro etapas:

www.esab.edu.br 183
 • 1. estabelecimento de padrões e métodos para medir o desempenho;
• 2. medição do desempenho;
• 3. comparação do desempenho com o padrão estabelecido; e
• 4. ação corretiva.

Na primeira etapa, estabelecimento de padrões e métodos de

desempenho, valores válidos, compreensíveis, significativos e realistas são
fixados para medir o progresso ou o resultado desejado para o trabalho.
Os resultados reais deveriam, em princípio, equivaler aos padrões
estabelecidos. Por exemplo, a máquina 12 (doze) da linha de produção
deverá produzir 300 unidades por hora; funcionando por quatro horas,
sua produção deverá ser de 1200 peças. Esse exemplo ilustrou um
estabelecimento de padrões e métodos para medir o desempenho de
quantidade por hora de produção da máquina.

A segunda etapa, observação ou medição do desempenho, consiste

no registro do trabalho efetuado à medida que vai sendo realizado, de
modo que o resultado possa ser comparado com o valor do padrão
estabelecido. As medidas serão expressas em unidades de produtividade,
custo unitário, nível de qualidade ou volume de produção. Essa etapa do
controle abrange ainda o envio da informação precisa do resultado do
trabalho ao responsável pela sua análise e possível correção.

Vamos imaginar uma situação: pense que, ao invés de esperar o final do

turno para verificar se a produção atingiu a quantidade, o desempenho
poderá ser medido por hora, pois, caso ao final da primeira hora sejam
fabricadas menos de 300 peças (valor determinado como padrão), é um
indicativo de que haverá um problema na quantidade produzida.

Na terceira etapa, comparação do desempenho, os resultados obtidos

devem ser avaliados em função dos padrões estabelecidos. Nesse caso,
a interpretação envolve não só a comparação dos valores reais com os
padrões, mas também a análise das causas dessas variações. Ao comparar a
quantidade definida para ser produzida e a efetivamente produzida, deve-
se identificar as razões que levaram à diferença que, em nosso exemplo –
padrão 300 peças/hora e produção menor do que 300 peças na primeira
hora –, pode ser falta de treinamento do operador da máquina, retrabalho
devido à baixa qualidade dos componentes, entre outros.

www.esab.edu.br 184
A quarta e última etapa, ação corretiva, acontece após a análise caso
ocorram desvios em relação ao planejado. Esse é um indicativo de
que é necessário trazer o trabalho de volta ao rumo desejado. Assim, o
administrador deve tomar a ação corretiva, decidindo, pessoalmente, que
medidas tomar para atingir os resultados esperados.

Dica
Importante lembrar que o controle é um processo
dinâmico, tendo em vista que se o administrador
não acompanhar o processo de controle até o seu
fim, estará apenas medindo o desempenho e não
exercendo o controle efetivo.

A imagem a seguir ilustra bem o processo de controle com as quatro

etapas descritas anteriormente. Analise-a.

As quatro fases do controle

Estabelecimento
de padrões

Ação Observação do
corretiva desempenho

Comparação do
desempenho com o
padrão estabelecido
Figura 23 – Função controle.
Fonte: Elaborada pelos autores (2012).

Antes de finalizarmos esta unidade, é importante ressaltar que a ênfase

da função de controle deve estar sempre em imaginar maneiras
construtivas de levar o desempenho até os padrões estabelecidos, mais
do que somente identificar os fracassos passados.

www.esab.edu.br 185
Em linhas gerais, como principal razão para a função controle, cita-
se a possibilidade de poder monitorar o progresso e corrigir erros.
Outras razões para o uso da função controle são: enfrentar mudanças,
acrescentar valor ao produto, unificar trabalhadores com formações e
culturas distintas e facilitar a delegação e o trabalho em equipe. Assim, o
controle deixa de ser apenas uma função de verificação, ou seja, passa a
identificar se o desempenho previsto foi igual ao alcançado e o porquê, e
passa a ter sentido estratégico, informativo, pois, ao identificar variações
no desempenho e propor ações corretivas, funciona como fonte de
informação para a melhoria contínua ao fornecer novas visões que irão
alimentar a função planejamento.

Tarefa dissertativa
Caro estudante, convidamos você a acessar o
Ambiente Virtual de Aprendizagem e realizar a
tarefa dissertativa.

www.esab.edu.br 186
 Antecedentes históricos da
35 Administração: civilizações e
filósofos
Objetivo
Entender como forças históricas influenciaram a prática da
Administração.

Depois de vermos as funções administrativas, essenciais para a eficácia

organizacional, veremos, nesta unidade, os antecedentes históricos da
Administração.

Perceba que, todos os dias, um administrador enfrenta situações

desafiadoras, como pensar ao mesmo tempo no desejo dos clientes,
nas ações dos concorrentes, no volume de vendas, entre outras
coisas, conforme estudamos no ambiente das organizações. Para
vencê-las, é preciso compreender o que está acontecendo e por qual
razão isso acontece. Portanto, conhecer a história do pensamento
administrativo é fundamental. Até que ponto a história influencia e
ajuda os administradores de hoje? Essa é a questão que pretendemos ver
respondida ao final desta unidade.

Da Antiguidade vêm algumas das obras que são muito utilizadas por
empresários atualmente. Uma delas, e talvez a mais famosa segundo
Chiavenato (2011), chama-se “A Arte da Guerra”, de Sun Tzu, escrita
em torno do século IV a.C. Esse livro trata das estratégias de que um
general deve fazer uso para vencer, em uma guerra, o exército inimigo.
Perceba que o general, nessa parábola, pode ser interpretado como
o administrador, e o inimigo é o seu concorrente. Vencer a guerra é
conquistar o cliente!

Esse fato nos aponta para uma realidade: há séculos, os princípios

e funções da Administração já eram utilizados, porém ainda de
forma isolada, sem ser uma ciência, um campo de estudo. Apesar da

www.esab.edu.br 187
importância das funções da Administração e da própria Administração
em si, ao longo da história da humanidade seu estudo apresentou
um desenvolvimento lento. Entre as razões para isso, embasados por
Chiavenato (2011), destacamos:

• mundo eminentemente agrário;

• atividade comercial apenas no escambo;
• negócios operados em bases pessoais e em escalas reduzidas;
• profissões como economistas e cientistas voltadas apenas para o Estado.

Nesta unidade, vamos ver que, apesar da demora na organização do

pensamento administrativo, algumas civilizações antigas já praticavam
formas de administração, sendo que, entre elas, muitas apresentavam alto
nível de organização.

A seguir, serão abordadas algumas influências de civilizações antigas sobre

a Administração (ANDRADE; AMBONI, 2011).

35.1 Os sumérios (4000 a.C.)

A civilização suméria, por volta do ano 4000 a.C., na região onde hoje
fica o Iraque, apresentava abundância de água. Essa característica levou-
os a se unir e criar uma sociedade de irrigação, constituída de pequenas
comunidades, as quais compartilhavam responsabilidades. Essa divisão
nos remete às funções da Administração, pois havia planejamento,
organização, liderança e controle. Por exemplo, o planejamento era
feito pelos sacerdotes, e para esse gerenciamento foram construídos
centros de administração, onde trabalhavam funcionários que anotavam
o desempenho em placas de argila, o que mostra, por exemplo, o uso das
funções planejamento e controle, assim como da divisão do trabalho.

A Suméria entrou em declínio e foi absorvida pela Babilônia em 2000

a.C. Segundo Andrade e Amboni (2011), a Babilônia influenciou a
Administração pela instituição de leis sobre os princípios do trabalho,
com “O Código de Hamurabi”, o qual se constitui de um texto que trata
do pagamento mínimo, contratos de trabalho e recibos de pagamento.
Com isso, facilitam o controle de transações comerciais.

www.esab.edu.br 188
Destacamos, ainda, que essa civilização desenvolveu a criação de
princípios de Administração Pública por meio da organização das
cidades, utilizando controle de estoques e criando livros de contabilidade.

35.2 Egípcios (3000 a.C.)

De acordo com a história, em torno do ano 3100 a.C., a região onde
hoje fica localizado o Egito foi unificada, dando origem a um reino que
se manteve até o início da era cristã. Os egípcios viviam uma época de
paz e mantinham um modo de vida baseado no ciclo de inundação
do rio, que trazia fertilização para a terra e que, após secar, permitia a
colheita. Acredita-se que esse período de regularidade das inundações
do Rio Nilo tenha apresentado influência sobre os egípcios, levando-
os, provavelmente, a desenvolver uma mentalidade orientada para o
planejamento de longo prazo.

Os egípcios utilizaram na construção das pirâmides algumas teorias

administrativas, com a aplicação do planejamento nas atividades, a
necessidade de um líder para os demais trabalhadores, as organizações
de grupos de trabalho, a divisão de atividades e as responsabilidades de
cada indivíduo em sua tarefa. Então, pode-se perceber a função de um
administrador para a coordenação de um empreendimento (ANDRADE;
AMBONI, 2011).

Dessa forma, os egípcios não deixam como herança apenas as suas

construções monumentais, mas também princípios e doutrinas
que podem ser relacionados às ideias administrativas: a cultura do
planejamento, do tratamento formal, do controle de materiais e da
formalidade na comunicação.

35.3 Chineses (2500 a.C.)

De acordo Andrade e Amboni (2011), para analisarmos a participação
chinesa na definição de regras e princípios de administração,
apresentamos a Constituição de Chow e as Regras de Administração
Pública de Confúcio. Saiba que a Constituição de Chow continha oito
regulamentos para governar os diferentes setores do governo. E as regras

www.esab.edu.br 189
de Confúcio tinham leis como a separação das funções do esposo e da
esposa, a compreensão entre mestre e jovens e a fidelidade entre amigos.

Além disso, outra contribuição da civilização chinesa foi a Constituição

da Dinastia Chou, escrita por volta de 1100 a.C., a qual funcionava
como um manual de Administração, pois estipulava direitos e deveres da
população, assim como as obrigações do Estado para com eles, regulando
algumas atividades comerciais e funções de trabalho. Os chineses criaram
também a valorização das pessoas baseada no mérito, por meio do uso
de avaliação de desempenho dos funcionários públicos da época, assim
como criaram, fazendo uso de testes físicos e provas orais, uma das
primeiras formas de concursos públicos.

Uma contribuição interessante dos chineses foi a implantação de uma

seleção científica de seus trabalhadores, por meio de critérios como
habilidade, conhecimento e experiência (ANDRADE; AMBONI,
2011). O que se assemelha com o que hoje temos como o perfil do
administrador (CHIAVENATO, 2011).

35.4 Babilônios (2000 a.C.), assírios (1500 a.C.) e

gregos (500 a.C.)
Esses povos também tiveram importante contribuição para a
Administração como é hoje. Foram os babilônios o primeiro povo
a fazer uso de técnicas de linha de produção, estabelecer códigos de
conduta, remuneração variável. Esse povo pode ser identificado pelo
intensivo da função controle.

Os assírios, por sua vez, são conhecidos como os pioneiros na logística

em virtude do uso de depósitos de suprimentos, desenvolvimento de
princípios de gestão de estoque, como o controle da entrada e saída de
materiais, e de planejamento no transporte.

Os gregos, por fim, desenvolveram a ideia de descentralização das decisões

e das ações, assim como dos códigos de ética e princípios de qualidade.

www.esab.edu.br 190
Na visão de Andrade e Amboni (2011), os babilônicos, como vimos,
criaram “O Código de Hamurabi” para negociar os contratos de
trabalho. Já os gregos contribuíram com o desenvolvimento da tese
da realidade, de Aristóteles, a qual tratava da percepção e da razão.
Mas os gregos tinham um espírito científico de investigação e também
com tendência na arte e na música. Por fim, os assírios, que têm uma
formação basicamente cristã, e após as guerras, se espalharam pelo
Iraque, Síria, Turquia e Irã.

35.5 Romanos (50 a.C.)

A contribuição do império para a Administração pode ser caracterizado
pelo sistema de organização do governo e também pela atuação de duas
instituições que merecem destaque na história, a Igreja Católica Romana
e as organizações militares (ANDRADE; AMBONI, 2011). A forma de
governo, por exemplo, a república, que continua até hoje sendo utilizada
em diferentes nações, e porque não dizer, até mesmo aprimoradas com
o passar do tempo. Da Igreja temos a influência direta da hierarquia nas
organizações; e dos militares, a estratégia e a logística. Mas esses assuntos
certamente serão tratados no decorrer de outras disciplinas.

Diante disso, podemos perceber que muitas civilizações já faziam uso

de princípios e técnicas de administração há muito tempo, porém
isso acontecia de maneira esporádica, não integrada, pois somente no
ano de 1881, com a fundação da Wharton School, nasceu o primeiro
curso de Administração no mundo. Contudo, além dessas civilizações,
alguns filósofos são conhecidos por tratarem de assuntos ligados à
Administração. Vamos conhecer alguns deles com base no que afirma
Chiavenato (2011).

• O filósofo grego Sócrates (470 a.C. a 399 a.C.) expõe o seu

ponto de vista sobre a Administração em sua famosa discussão
com Nicomaquis. Sócrates explicita sua visão de que as pessoas
precisam ser orientadas por um perfil de direção, sendo que, para
atingir o sucesso, é necessário, além de planejamento, controle, o
qual é exercido pela punição. Esse filósofo também defende que a

www.esab.edu.br 191
 Administração não é apenas conhecimento técnico e experiência,
mas uma habilidade pessoal.
• Um dos discípulos de Sócrates, Platão (427 a.C.a 347 a.C.),
estudou assuntos de cunho político e social em relação ao povo da
Grécia, explicitando, entre alguns assuntos, a forma democrática de
Administração Pública (governo) e de negócios públicos, como em
seu famoso livro “A República”.
• Discípulo de Platão, Aristóteles (384 a.C. a 322 a.C.) estudou
a organização do Estado, criando, a seu ver, três formas de
Administração Pública: monarquia, aristocracia e democracia. Esse
filósofo considerou, ainda, a necessidade de hierarquia e de leis para
o funcionamento das organizações.
Não importa a época, seja ela a dos filósofos ou hoje em dia, os
indicadores que estudamos nesta unidade nos apontam para o fato de
que o bom administrador é sempre necessário e deve ser eficaz, esteja ele
em uma organização pública ou privada. É bom saber que essa profissão,
apesar de nova, é necessária e teve princípios utilizados por grandes
civilizações e filósofos, não é mesmo? Afinal, é conhecendo o passado que
se entende o presente e se constrói o futuro.

Portanto, precisamos compreender que a Administração tem uma

interação muito forte com as outras áreas das ciências sociais, como o
direito, a ciência política, a economia, a sociologia, a psicologia social e a
antropologia (ANDRADE; AMBONI, 2011). Com isso, caro estudante,
percebe-se que essa interação influenciou não somente o surgimento e
consolidação da Administração como ciência, mas também na formação
do profissional e na forma de gerir as organizações. Pense nisso!

Mas não devemos parar por aqui. Na próxima unidade, veremos como a
Idade Média fez uso de princípios administrativos e influenciou a ciência
da Administração. Vamos lá!

www.esab.edu.br 192
 Antecedentes históricos da
36 Administração: Idade Média
Objetivo
Discutir o impacto de pensadores da Idade Média em aspectos
relacionados à gestão empresarial.

Depois de vermos como algumas civilizações e filósofos influenciaram

a prática da Administração, vamos aprender de que modo a época
chamada Idade Média influenciou essa ciência.

Inicialmente, vamos identificar esse período histórico? Apesar de não

haver uma data definitiva, a literatura tem como consenso que a Idade
Média é composta de dois grandes períodos:

• a baixa Idade Média, que se inicia por volta de 450 d.C., com
a queda do Império Romano, estendo-se até a consolidação do
feudalismo, entre os séculos IX e XII; e
• a alta Idade Média, que se inicia ao final da baixa Idade Média e
termina no século XV, marcada pelo fortalecimento das cidades, pela
busca da expansão territorial e pelo acentuado desenvolvimento do
comércio.
Assim, com Chiavenato (2011), veremos a influência das organizações ao
longo desses séculos para a Administração.

Com o fim do Império Romano, em torno de 450 d.C., a Igreja

Católica Romana se organiza e começa a comandar a Europa. Para isso,
ela desenvolveu procedimentos administrativos utilizados até os dias
atuais, os quais, é importante destacarmos, são eficientes e eficazes a
ponto de manter a instituição há mais de 2 mil anos.

www.esab.edu.br 193
As instituições religiosas, como a Igreja Católica e a Ética Protestante e
Capitalismo, tem alguns pontos de destaques perante a Administração
(ANDRADE; AMBONI, 2011), como veremos a seguir.

A Igreja Católica possui uma estrutura que serviu de modelo para

muitas outras organizações, que passaram a utilizar suas experiências e
incorporar alguns princípios e normas, como:

• organização do tempo;
• hierarquia de autoridade;
• coordenação funcional.

Já a Ética Protestante e o Capitalismo, ou seja, o ethos protestante,

contribuíram com uma das fontes para a racionalização da vida e
formação do que se chama hoje de espírito capitalista.

Chiavenato (2011) trata da influência da organização da Igreja

Católica através dos séculos, sendo que práticas administrativas foram
se transferindo dos Estados (Roma, Atenas etc.) para organizações
da Igreja e dos militares. Ou seja, esse aproveitamento de princípios
administrativos em diferentes contextos, que hoje chamamos de
benchmarking, já pode ser percebido como uma forma de adaptação ao
ambiente da época.

O que aconteceu foi que alguns princípios apenas mudaram de nome: a

delegação de poder da civilização romana corresponde à descentralização
da execução católica; o que os romanos chamavam de Administração
central, a Igreja entendeu como centralização do comando.

Podemos perceber que para construir e administrar sua fé ao redor do

mundo, a Igreja Católica representa, talvez, o primeiro caso de organização
e administração multinacional, pois teve que se fazer presente em vários
continentes, criando cargos e hierarquias, como, por exemplo, papa, bispo,
padre, cardeal, entre outros (CHIAVENATO, 2011).

Caro aluno, você consegue perceber que, mesmo uma instituição

religiosa precisa de práticas administrativas? Perceba que a história

www.esab.edu.br 194
nos ensina que a Igreja Católica fez uso de descentralização das
ações, porém, com centralização das decisões. Assim, havia divisão de
trabalho, departamentalização, e cada supervisor tinha sua amplitude
administrativa e/ou de controle.

Outro assunto importante ainda na baixa Idade Média é o feudalismo,

que no campo político não passa de uma herança da administração
geográfica dos romanos. No feudalismo havia os reis, os quais possuíam
a propriedade de todos os territórios. Em troca de apoio militar e
financeiro, eles cediam parte dos seus territórios para os senhores
feudais. Esses, por sua vez, permitiam que pessoas (servos) morassem
em suas terras e, em troca desse favor, cobravam parte da colheita ou
impostos.

Portanto, Chiavenato (2011) pondera que os princípios fundamentais

da Igreja e dos militares nem sempre convergem com as ações políticas
desenvolvidas pelo setor público. Por isso, os objetivos contraditórios
entre os agentes (dirigentes ou classe social). E nesta época do
feudalismo, talvez a preocupação maior fosse com a produção agrícola do
que com a condição de vida das pessoas, no caso, os feudos ou servos.

Vamos ver, agora, o exemplo das associações de artesãos, chamadas de

guildas, a fim de entender como elas surgiram. Chiavenato (2011) cita
que com o crescimento das cidades na Idade Média e com o aumento da
demanda de bens agrícolas que os senhores feudais não podiam fornecer,
surgiu a oportunidade para o desenvolvimento de ofícios e artesãos.
Junto a isso, com o aprimoramento da agricultura, as terras de cultivo
pouco a pouco se diversificaram, passando a serem mais usadas como
pastagens, e um número menor de servos ou colonos era necessário para
trabalhar nos castelos.

Com essas mudanças, mais servos começaram a aprender habilidades

em vários ofícios, como, por exemplo, carpintaria, sapataria, ferraria e
alfaiataria.

Dessa forma, com seus ofícios, alguns deles passaram a ser capazes de
comprar, ou, de alguma maneira, estabelecer sua liberdade do senhor
feudal. Assim, à medida que os negócios iam crescendo, os servos

www.esab.edu.br 195
começaram a contratar ajudantes, levando ao desenvolvimento de uma
organização estruturada, as guildas.

Mas o que é uma guilda?

Eram organizações que controlavam a produção e distribuição de

bens, regulamentando o trabalho entre seus associados, protegendo-os
da concorrência por meio de práticas justas de negócio, controlando
o treinamento de aprendizes e limitando o número de artesãos que
produziam para os mercados locais. As contribuições relacionadas à
função organização são inegáveis, não é mesmo?

Saiba que as guildas regulavam horas de trabalho, salários, preços, o

número de aprendizes (que vimos na unidade 29 como amplitude
administrativa e/ou amplitude de controle) e território de vendas.

Importante citar ainda que muitas guildas ofereciam benefícios fraternos

para seus membros, no caso de morte, doença e/ou deficiências, alguns
destes extensivos a familiares, o que nos remete às políticas de benefício
das organizações modernas.

Outra forma de instituição presente na Idade Média e com forte

influência da Administração são as organizações militares. Entre os
seus princípios, podemos falar da organização linear, com origem nos
exércitos da Antiguidade e da época medieval, e da unidade de comando
(cada subordinado só recebe ordens de um superior), muito importante
para a eficácia da função de direção, como vimos na unidade 34.

Podemos destacar ainda a hierarquia, também chamada de escala

hierárquica, a qual representa a escala de níveis de comando da
organização conforme o grau de autoridade e responsabilidade
correspondente a cada colaborador.

A hierarquia tem uma base desenvolvida tanto na Igreja Católica quanto

nas organizações militares (CHIAVENATO, 2011), conforme trataremos
a seguir:

www.esab.edu.br 196
Na Igreja Católica, a hierarquia se caracteriza como de autoridade,
um estado-maior, assessoria e coordenação. Por isso, a organização
hierárquica na Igreja é tratada até hoje em forma de linhas de comando,
sendo que o líder maior é o papa. E esse conceito de hierarquia secular
tem sido copiado por outras organizações.

Já nas organizações militares, os níveis hierárquicos de comando possuem

esferas de autoridade e de responsabilidade, pois conforme aumenta o
volume de operações, há a necessidade de delegação para os outros níveis,
mais baixos.

Pode-se dizer que o conceito de hierarquia na organização militar é tão

antigo quanto a própria guerra (CHIAVENATO, 2011). Mas o que
nos chama a atenção é a estratégia para aumento da eficiência, em que
há uma divisão entre os oficiais, os de staff e os de linha. Os oficiais de
staff planejam e delegam a execução para os oficiais de linha; e também
uma alteração de função, ou seja, o oficial passar parte da carreira como
de staff e parte como de linha. E, com o objetivo de ter experiências
de gabinete (planejamento) e de campo (operação/execução), ocorrem
alterações frequentes.

Também temos outra contribuição importante da organização militar

para a Administração, que seria o princípio da direção (CHIAVENATO,
2011). Esse princípio se caracteriza como o desenvolvimento de uma
cultura em que todo indivíduo deve conhecer o que se espera dele e
o que ele precisar realizar. Para tanto, é necessário certificar-se de que
todos entenderam o planejamento ou ordem, para que a execução seja
inteligente, com consciência e sem uma obediência cega.

Caro estudante, chegamos ao fim de mais uma unidade. Portanto,

gostaríamos de reforçar que nesta unidade procuramos apresentar
algumas contribuições que emergiram na Idade Média e que
contribuíram para a nossa área, a Administração. Os pilares básicos
foram os princípios da Igreja Católica e das organizações militares,
com visões sobre planejamento, operação, hierarquia, autoridade,
responsabilidade, comando, entre outros.

Bons estudos e até a próxima etapa!

www.esab.edu.br 197
 Atividade
Chegou a hora de você testar seus conhecimentos
em relação às unidades 25 a 36. Para isso, dirija-
se ao Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e
responda às questões. Além de revisar o conteúdo,
você estará se preparando para a prova. Bom
trabalho!

www.esab.edu.br 198
 Resumo

Temos certeza de que estas unidades foram importantes para ampliar seus
conhecimentos, não é mesmo? Então, vamos retomar rapidamente o que
estudamos.

Começamos na unidade 31 com o estudo da função planejamento, a

qual é responsável por definir o rumo a ser seguido pela organização, isto
é, qual estratégia deverá ser utilizada. A função organização, estudada na
sequência, dispõe sobre os recursos necessários para atingir os objetivos
planejados e é responsável por criar a estrutura de funcionamento, como
especialização do trabalho, divisão de tarefas, autoridade, entre outros.

Na unidade 33, estudamos a função liderança, que visa adequar e

motivar os colaboradores dentro da estrutura definida na organização
e de acordo com os objetivos traçados no planejamento. O controle,
função administrativa estudada na unidade 34, é responsável por realizar
a comparação entre o desempenho atual da organização com os padrões
determinados, ou seja, os planejados.

Pelo estudo das unidades 35 e unidade 36, pudemos perceber os

antecedentes históricos da Administração, sejam nas civilizações antigas,
nos filósofos e/ou na Idade Média. Desde sempre, a Administração
esteve relacionada com a cooperação humana, o que é comprovado pela
presença daquela já muito antes da era cristã.

Podemos destacar os sumérios, ao realizarem controle de estoques e

pela criação dos livros de contabilidade; os egípcios, com a cultura de
planejamento, do tratamento formal, do controle de materiais e da
formalidade na comunicação; e os chineses, que criaram a valorização das
pessoas baseada no mérito e os concursos públicos.

www.esab.edu.br 199
Quanto aos filósofos, vimos a grande influência da cultura grega. Além
disso, a cultura romana e seus princípios influenciaram fortemente na
estruturação do feudalismo e da Igreja Católica, duas das principais
organizações da Idade Média, além das organizações militares e das
guildas.

www.esab.edu.br 200
 Antecedentes históricos da
37 Administração: Revolução
Industrial
Objetivo
Tecer relações entre a Revolução Industrial e seu impacto nas
organizações.

Caro estudante, iniciamos agora uma reflexão sobre os antecedentes

históricos da Administração, com ênfase na Revolução Industrial,
a qual se caracteriza como ponto marcante para a consolidação da
Administração como ciência.

Podemos dizer que a Administração esteve presente nas atividades

humanas e sociais desde as civilizações antigas. Temos indícios da
presença de práticas de gestão desde os povos sumérios e egípcios, por
volta de 3.000 anos a.C.

Todavia, os estudos organizacionais como ciência foram consolidados

a partir do século XIX, com a sistematização dos conhecimentos
administrativos, a partir de contribuições de estudos em organizações
eclesiáticas e militares, por meio de estudiosos como Sun Tzu (500 a.C.),
Adam Smith (1723-1790), Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
e Henri Fayol (1841-1925) (CHIAVENATO, 2011; ANDRADE;
AMBONI, 2011).

Mas pode-se considerar que a disseminação e evolução desta área

da ciência, a Administração, conquistou um maior espaço na
sociedade a partir da Revolução Industrial, no final do século XVIII,
aproximadamente em 1760.

Nessa época, as atividades organizacionais, industriais e agrícolas eram

realizadas de forma artesanal, dependentes da força humana. Entretanto,
com o aprimoramento da máquina a vapor por James Watt, a energia

www.esab.edu.br 201
das pessoas foi substituída pelas máquinas, pelo menos em parte
(CHIAVENATO, 2011).

Isso também refletiu em uma mudança na forma de gestão, pois foi

implementada a divisão do trabalho e especialização dos trabalhadores.
Por consequência, os indivíduos se desenvolviam para produzir uma
etapa específica das linhas de produção, algo que hoje já nos parece
rotineiro. Mas, nessa época, foi uma mudança considerável nos processos
produtivos, com melhoria dos indicadores de produtividade, inclusive.

Nesse novo ambiente, o planejamento e a execução, a definição de

responsabilidades, a autoridade e a liderança das pessoas influenciam em
melhores resultados das organizações. Enfim, o contexto da época foi a
base para a sistematização dos conhecimentos na área da Administração.

Em resumo, é importante que você note que a origem do pensamento

administrativo, bem como de suas técnicas, são antigas. A prática
administrativa é percebida na construção das pirâmides egípcias,
nas organizações eclesiáticas e militares, nas ideias do economista
Adam Smith, nos princípios da divisão do trabalho e na Revolução
Industrial. Esse ambiente histórico possibilitou aos estudiosos Taylor
e Fayol sistematizar os conhecimentos de nossa área, a Administração
(CHIAVENATO, 2011).

Saiba mais
Para saber mais sobre a visão de Adam Smith
(1723-1790), que influenciou positivamente o
desenvolvimento da ciência da Administração,
pesquise mais, por exemplo, clicando aqui.

Chiavenato (2011) diz que, apesar da evolução do conhecimento

humano, a ciência da Administração somente se consolidou no
início do século XX. Ele considera como uma área nova e recente do
conhecimento, que surgiu por meio de antecedentes históricos que
ofereceram condições indispensáveis para seu desenvolvimento.

www.esab.edu.br 202
O autor (2011) ainda pondera a influência da Revolução Industrial como
base fundamental para a construção da ciência da Administração, por ser
um ambiente de pioneiros industriais e empreendedores, com esforços
primordiais para a modernização das empresas da época.

A Revolução Industrial teve início na Inglaterra e pode ser dividida em

duas eras distintas (CHIAVENATO, 2011):

• 1780 a 1860: Primeira Revolução Industrial ou revolução do carvão

e do ferro; e
• 1860 a 1914: Segunda Revolução Industrial ou revolução do aço e
da eletricidade.
A Primeira Revolução Industrial se caracterizou por quatro fases
(CHIAVENATO, 2011):

• primeira fase: mecanização da indústria e da agricultura, no final do

século XVII, com a invenção da máquina de fiar;
• segunda fase: a aplicação da força motriz à indústria, século XVII a
1776, com a descoberta da força elástica do vapor;
• terceira fase: o desenvolvimento do sistema fabril, com a criação de
fábricas e divisão do trabalho; e
• quarta fase: um espetacular aceleramento dos transportes e das
comunicações, com navegação a vapor, estradas de ferro, selo postal
e telefone.
Já a Segunda Revolução Industrial pode ser apresentada com as seguintes
características (CHIAVENATO, 2011):

• substituição do ferro por aço como material básico na indústria;

• troca do vapor pela eletricidade e por derivados do petróleo como
fontes de energia;
• desenvolvimento de máquinas automáticas e especialização do
trabalhador;
• aplicação científica na indústria;

www.esab.edu.br 203
 • mudanças radicais nos transportes e na comunicação, com ampliação
das ferrovias, construção do automóvel e invenção do avião;
• desenvolvimento de novas formas organizacionais capitalistas,
com o capitalismo industrial e financeiro, utilização de instituições
bancárias, acumulações de riquezas, fusões de empresas, trustes,
grupos empresariais, administradores de outras empresas etc.
Andrade e Amboni (2011) explicam que a Revolução Industrial é o
sistema capitalista que se baseia no capital e no trabalho assalariado. O
capital se caracteriza por terras, dinheiro, lojas, máquinas ou crédito; e o
agricultor, o comerciante, o industrial e o banqueiro, donos do capital,
acrescentam os autores (2011, p. 48), “[...] controlavam o processo
de produção, contratam ou demitem os trabalhadores conforme sua
conveniência”. E os indivíduos que não possuem capitais vendem sua
força de trabalho em troca de um salário.

Caro estudante, perceba que, nesse momento, houve uma transferência

das habilidades dos artesãos para as máquinas e substituição da força
animal e humana pela potência também das máquinas. Todas essas
mudanças foram em prol de maior rapidez, quantidade e qualidade,
redução de custos e produção em escala. Há uma semelhança pela busca
de vantagem competitiva de hoje?

As empresas modernas foram criadas a partir da Revolução Moderna,

devido a fatores como (CHIAVENATO, 2011):

• ruptura de estruturas organizacionais da Antiguidade;

• avanço tecnológico e utilização da ciência na produção, como a
descoberta de novas energias e ampliação de mercados;
• substituição da produção artesanal pela industrial.

A Revolução Industrial provocou o surgimento de fábricas e mudanças

ambientais importantes em nossa sociedade. Chiavenato (2011) cita
algumas delas:

• crescimento das cidades e aumento da necessidade da gestão pública;

• surgimento de sindicatos, com legalização a partir de 1890;

www.esab.edu.br 204
 • início do marxismo em função da exploração capitalista;
• doutrinamento social da Igreja para equilibrar o conflito entre
capital e trabalho;
• consolidação da Administração como área da ciência;
• prolongamento da era industrial até a última década do século XX.
Como podemos perceber, a Revolução Industrial influenciou diretamente
as organizações. Tanto em questões de processos de produção quanto na
utilização do conhecimento científico nas empresas; em novas formas
de trabalho, o capital passou a ser fator predominante na evolução
industrial.

Para sua reflexão

Sugerimos uma reflexão crítica sobre as
transformações a partir da Revolução Industrial
que impactaram as organizações da época, mas
que continuam sendo utilizadas nas empresas
atualmente, pois as experiências dessa época
podem estar nos influenciando até hoje em
processo produtivos, nas relações de trabalho,
na produtividade, na busca por melhorias, entre
outras. O que você pensa sobre isso?
As respostas a essas reflexões formam parte de sua
aprendizagem e são individuais, não precisando
ser comunicadas ou enviadas aos tutores.

Podemos dizer que principalmente esse ambiente possibilitou o

aprimoramento de técnicas administrativas e a consolidação da ciência
da Administração, não apenas pela consideração como mais uma área
do conhecimento, mas porque esses estudos podem contribuir para a
evolução das organizações, das pessoas e da sociedade.

www.esab.edu.br 205
“Essa evolução é observada mais nitidamente quando são identificadas
as principais escolas, orientações e abordagens seguidas pelos estudiosos
da administração, quer pública quer particular [...]” (ANDRADE;
AMBONI, 2011, p. 43).

Saiba mais
O filme “Tempos Modernos” é um clássico do
cinema mudo. Nele, Charles Chaplin retrata
a situação que os trabalhadores enfrentaram
nos primeiros tempos da Revolução Industrial.
Portanto, sugerimos a você que assista a um
trecho do filme clicando aqui.

www.esab.edu.br 206
 Novas perspectivas: um novo
38 enfoque para o marketing
Objetivo
Ofertar uma nova visão acerca do marketing, discorrendo sobre a
necessidade de uma nova abordagem para o século XXI.

A gestão contemporânea está inserida em um ambiente complexo.

Com a evolução tecnológica, o avanço da globalização e uma maior
concorrência nos mercados, tem-se a necessidade de monitorar esse
ambiente. A preocupação deve estar centrada no ambiente interno e
também externo, sob um olhar micro e macroambiental.

E é nesse contexto que focaremos agora, caro estudante, no ambiente

mercadológico. Atualmente, a área de marketing tem se tornado uma
ferramenta estratégica para as decisões tomadas nas organizações e para o
alcance de objetivos.

O marketing está participando diretamente da leitura do mercado, dos

concorrentes, das mudanças ambientais, de tecnologias, de processos e,
principalmente, dos clientes.

Certamente você já ouviu a afirmação de que os clientes merecem

atenção especial. Ora, isso acontece porque eles podem influenciar no
sucesso ou fracasso dos negócios. A perspectiva do cliente no momento
da compra está relacionada a diferentes aspectos, como a classe social, o
estilo de vida, os valores, as emoções, a percepção, as questões sociais e
familiares, entre outras.

“Os clientes das organizações são representados por todos os indivíduos

ou organizações que compram ou podem ser induzidos a comprar um
produto ou serviço” (ANDRADE; AMBONI, 2011, p. 31).

www.esab.edu.br 207
Portanto, salientamos ser necessário atentar aos processos organizacionais
mais importantes e básicos relacionados ao mercado (CHIAVENATO,
2011):

• desenvolvimento do produto/serviço;
• atendimento ao cliente;
• fabricação e manufatura/operações;
• logística;
• gerenciamento de pedidos;
• gestão de pessoas;
• planejamento e alocação de recursos;
• monitoração do desempenho organizacional.

Com isso, caracteriza-se um ambiente complexo. Todavia, para se atender

às expectativas do mercado ou dos clientes, há necessidade de focarmos
em diferentes áreas organizacionais.

Mas como isso pode ser feito? Desde a pesquisa de mercado, o

desenvolvimento do produto ou serviço, o estudo da viabilidade
e vulnerabilidade, a operação, a logística, as pessoas envolvidas no
processo, o atendimento, enfim, a participação e o comprometimento de
todos os agentes ligados direta ou indiretamente ao marketing.

O termo marketing não está relacionado apenas com a venda e a

propaganda, como comumente pode ser entendido. Seu foco principal
está em satisfazer as necessidades dos clientes. O marketing se preocupa
com a identificação dessas necessidades, e também em desenvolver
produtos de qualidade, definir preços, distribuição e promoção
(KOTLER, 2007). Já para Drucker (2003), o marketing objetiva
conhecer e compreender o consumidor, a partir disso, a venda ocorre por
conta própria.

Portanto, Kotler (2007) define o marketing como o processo social e

gerencial através do qual as pessoas e grupos conseguem os produtos e
serviços que desejam ou necessitam. Para tanto, o marketing envolve
fatores como necessidades, desejos, demandas, produtos, valor, satisfação,
qualidade, troca, transações, relacionamentos e mercados.

www.esab.edu.br 208
E para atingir os resultados almejados, Drucker (2003) aponta a
necessidade da utilização de equipes que de fato trabalhem em equipes.
Ou seja, estejam com o foco na concorrência, modifiquem sua estrutura
de custos, funcionem como unidades integradas e, principalmente,
tenham o foco em agregar valor aos clientes.

Já para Andrade e Amboni (2011), a formulação de estratégias

mercadológicas deve ser a prioridade na gestão de marketing. E a visão
dos autores sobre a vantagem competitiva está baseada na diferenciação
dos produtos ou serviços oferecidos aos clientes ou ao mercado. Esses
estudiosos citam algumas variáveis como essenciais nesse processo:

• melhoria da imagem da marca;

• boa capacidade produtiva;
• oferta de serviços sob encomenda;
• atenção em aliança estratégica com fornecedores;
• diversificação de produtos e mercados;
• monitoramento dos concorrentes;
• redução de custos unitários;
• busca pela lealdade dos clientes;
• necessidade de recursos financeiros;
• custos da mudança;
• preocupação com a logística de distribuição;
• atenção à política governamental;
• pressão dos produtos substitutos;
• poder de negociação com fornecedores.

Note que existe uma preocupação na área de marketing em construir uma

visão empreendedora sobre o mercado, na qual se destaca a importância
de investir os esforços organizacionais para melhorar a força de venda,
analisar o mercado, assumir riscos calculados, ter capacidade de execução
e atingir resultados planejados.

No atual momento da economia brasileira, temos uma possibilidade de

crescimento econômico e também melhorias nas condições de vida dos
indivíduos. Ou seja, clientes potenciais, propensos a comprar. Temos
um ambiente mercadológico favorecido e precisamos aproveitar essa
oportunidade que o mercado nos oferece.

www.esab.edu.br 209
No passado, acreditávamos apenas que a exportação seria a fonte de
expansão das organizações, mas agora temos o mercado nacional. Talvez
seja até melhor do que depender de países ricos, como ficou evidenciado
na grande crise mundial em 2008/2009.

Isso nos faz refletir sobre a complexidade que envolve a gestão de

marketing. Portanto, há de se ter preocupação não somente nas variáveis
isoladas, como forças demográficas, econômicas, naturais, tecnológicas,
políticas e culturais; e os já consagrados 4Ps – produto, preço, praça
e promoção. É fundamental que tenhamos uma visão estratégica na
integração dessas variáveis.

Hall (2004, p. 49) conceitua a complexidade como “[...] um dos

primeiros aspectos que se tornam perceptíveis a uma pessoa que passa a
fazer parte de qualquer organização, exceto a mais simples”.

Expomos isso, caro estudante, com o objetivo de enfatizar que não há

receita na administração para alcançar o crescimento e desenvolvimento
organizacional. Ou seja, temos que desenvolver estratégias adequadas ao
nosso contexto, como, por exemplo, indicadores do ambiente interno
e externo, micro e macroambiental, para que possamos analisar as
informações e conquistar clientes para, talvez, fidelizá-los.

Como mencionamos no início desta unidade, o foco deve estar centrado

no cliente (ANDRADE; AMBONI, 2011). Entretanto, para que
cheguemos a esse nível organizacional, há a necessidade de desenvolver
estratégias de relacionamento junto ao cliente, com a oferta de um
bom produto, propagandas criativas, atendimento das necessidades dos
clientes e promoção de novos produtos e serviços.

Andrade e Amboni (2011) citam algumas responsabilidades da

organização perante os consumidores:

• desenvolvimento de produtos e serviços confiáveis;

• produtos ou serviços que não causem danos à saúde;
• publicidade com informações de uso adequado;
• informações nas embalagens, como suporte antes e após o uso;

www.esab.edu.br 210
 • alinhamento aos interesses dos clientes.

O posicionamento da organização no mercado precisa ser adequado às

expectativas dos clientes. Principalmente relacionado à confiabilidade
dos produtos ou serviços, deve-se ter em mente a preocupação em
não prejudicar a saúde humana e ter ética na comunicação com
os consumidores. Para tanto, há necessidade de se ter uma base
administrativa para operacionalizar esse processo.

Hall (2004) apresenta um modelo de escritório regional:

• gerente;
• assistente do gerente;
• distribuição, vendas, marketing, contabilidade, jurídico e serviços
administrativos.

Além desse modelo, Hall (2004) destaca as características diferenciadas

de estrutura de departamentos, que podem variar de acordo com o
produto ou serviço produzido. Como, por exemplo: produção, pesquisa
e desenvolvimento.

A formação de equipes com pessoas que consigam planejar e executar

estratégias mercadológicas é de fundamental importância para a
sobrevivência e expansão das empresas.

E neste século em que vivemos, a pressão mercadológica tem aumentado

devido ao nível de competitividade exigido, do processo de globalização
que se intensifica com as novas tecnologias de informação, do
crescimento de alguns mercados e da estagnação de outros. Deste modo,
a gestão dos recursos se torna um instrumento ainda mais importante
para que as empresas possam enfrentar o novo século, cabendo ao gestor
de marketing tomar decisões importantes sobre a análise de cenário e
futuro da organização.

Vimos aqui alguns conceitos que poderão levá-lo a refletir sobre o

marketing e começar a construir uma visão sistêmica sobre as tendências
na gestão contemporânea do ambiente mercadológico.

www.esab.edu.br 211
 Dica
Você pode conhecer um pouco mais sobre
Marketing e também a respeito de Philip Kotler,
conhecido como o “papa do marketing”, um
dos mais importantes estudiosos dessa área,
clicando aqui.

www.esab.edu.br 212
 Novas perspectivas: Tecnologia da
39 Informação, comércio eletrônico e
negócios eletrônicos
Objetivo
Esclarecer a importância da Tecnologia da Informação (TI) e suas
possibilidades de interação e comunicação.

A discussão sobre Tecnologia da Informação, comércio eletrônico e

negócios eletrônicos está em alta hoje em dia no mundo organizacional,
pois as pessoas e empresas estão tendo cada vez mais acesso às novas
tecnologias, principalmente à internet. A partir de tais desenvolvimentos,
foi nitidamente perceptível, nos últimos anos, a quantidade de novos
negócios gerados por meios digitais e a facilitação da comunicação em
todo o globo.

Portanto, Chiavenato (2011) define que há uma nova maneira de fazer

negócios, por meio de uma comunicação baseada na internet e usando
computadores para integrar os processos internos e externos. Com o
apoio da virtualização, as empresas têm o desafio de formar parcerias em
conexões virtuais em um ambiente mutável.

Evidentemente, esse maior acesso à tecnologia de informação e

comunicação possibilita às organizações terem contato mais rápido
com seus clientes e mercados. Portanto, precisamos ter acesso a essas
tecnologias e, essencialmente, saber utilizá-las adequadamente, a favor
dessas relações. Ou seja, elas devem trazer diferenciais ao negócio.

Chiavenato (2011) pondera que a sofisticação da tecnologia advém

do uso das telecomunicações, do computador e do transporte. As
organizações estão internacionalizando suas atividades e operações. O
autor (2011) também enfatiza que a tecnologia proporciona:

www.esab.edu.br 213
 • maior eficiência;
• melhor precisão;
• liberação dos indivíduos para atividades complexas, de planejamento
e criatividade;
• indução a novos processos e instrumentos.

As novas tecnologias causam impactos positivos nas organizações. Mas

também é preciso salientar que, além de conhecermos as tecnologias
disponíveis, é essencial sabermos utilizá-las de forma a contribuir com o
negócio, por exemplo, produzindo e disponibilizando aos clientes algo
que os concorrentes não tenham condições.

A mudança da tecnologia simples para a tecnologia sofisticada

pode ser apontada como um dos principais desafios organizacionais
contemporâneos. A conversão da tecnologia em produtos e serviços
disponíveis ao consumo caracteriza-se como um ciclo de vida cada
vez mais curto. Todavia, existe uma tendência de que a sofisticação da
tecnologia deve proporcionar eficiência organizacional. E por outro
lado, destinar os indivíduos na organização para tarefas complexas e que
requisitem conhecimento (CHIAVENATO, 2011).

A relação entre tecnologia e estrutura organizacional não é fácil de compreender. [...]

é feita em uma situação de grande divisão do trabalho, alta formalização e grande
centralização. A tecnologia, no entanto, não é fácil de compreender em situações mais
complexas. (HALL, 2004, p. 84)

Nesse cenário de mudanças, é fundamental que o administrador esteja

focado no futuro para poder preparar sua empresa para enfrentar os
novos desafios que surgem, seja por meio de novas tecnologias, novas
condições sociais e culturais ou por meio de novos produtos e serviços.
Além disso, deve pensar globalmente (ver o mundo) e agir localmente
(atuar na empresa). Para levar sua empresa à excelência, o administrador
deve ter espírito empreendedor, aceitar desafios, assumir riscos e possuir
um senso de inconformismo sistemático. Somente assim ele pode
conduzir sua empresa a uma situação melhor (CHIAVENATO, 2011).

Perceba que a tecnologia da informação provocou mudanças importantes

na vida dos indivíduos e das organizações. Para melhor compreendermos

www.esab.edu.br 214
essas transformações, apresentamos doze temas destacados por
Chiavenato (2011) que caracterizam uma nova era:

• conhecimento: economia do conhecimento das pessoas, aplicada em

produtos e serviços;
• digitalização: a informação em forma digital, com apoio
fundamental da internet;
• virtualização: processos virtuais, com a utilização de empresas e lojas
virtuais;
• molecularização: as organizações tradicionais foram transformadas
em moléculas dinâmicas e grupos de pessoas e entidades;
• integração em redes: novos processos organizacionais são
horizontalizados e conectados pela internet;
• desintermediação: a eliminação de intermediários entre
consumidores e produtores que se conectam via redes digitais e
comércio eletrônico, processo on-line;
• convergência: a nova mídia, a qual converge comunicação,
computação e telecomunicações digitais;
• inovação: obsolescência rápida de produtos;
• produto de consumo: contribuição, pela internet, de consumidores
em alterações de produtos e serviços;
• imediatismo: elemento propulsor do sucesso organizacional;
• globalização: não há fronteiras para os negócios e para o
conhecimento;
• discordância: questões sociais causam conflitos.
Essas transformações caracterizam a Era da Informação (CHIAVENATO,
2011), a qual surgiu na metade do século XX em virtude da evolução
tecnológica de programas computacionais, documentações, procedimentos,
pessoas e da geração e uso da informação.

www.esab.edu.br 215
 Para sua reflexão
Citamos agora o exemplo de Bill Gates, um
empreendedor que se baseou em sua competência
e sua capacidade técnica. Aproveitou-se de
sua visão do mercado e conseguiu reunir uma
empresa pensante, rápida e flexível, que foca
no conhecimento e na criatividade. Gates criou
a Microsoft, um modelo de organização que se
caracteriza como um caso de sucesso de negócios
globais. Você acredita que esse exemplo pode ser
seguido por outras organizações?
As respostas a essas reflexões formam parte de sua
aprendizagem e são individuais, não precisando
ser comunicadas ou enviadas aos tutores.

Ao tratar de tecnologia, Hall (2004) apresenta o conceito dividido em

três componentes:

• tecnologia de operações: técnicas utilizadas nos processos

relacionados ao fluxo de trabalho da organização;
• tecnologia de materiais: materiais aplicados no processo de
trabalho, uma técnica altamente sofisticada pode ser aplicada a
materiais simples;
• tecnologia do conhecimento: variáveis complexas presentes no
sistema de conhecimento utilizado no fluxo de trabalho.
Podemos perceber uma diversidade de opções da aplicação da
tecnologia tanto em relação a operações nas organizações quanto em
desenvolvimento de materiais utilizados no processo de trabalho, mas,
principalmente, no desenvolvimento e disseminação do conhecimento.

Hall (2004) ainda conclui que a tecnologia, como um tipo de força

impessoal, tratou de maneira igual o nível organizacional e considera que
os avanços tecnológicos afetam setores, nações e o próprio mundo.

www.esab.edu.br 216
Ao analisarmos esse impacto mundial que a tecnologia provoca nas
organizações, nossa preocupação acaba tendo uma importância maior
ainda em âmbito nacional e local.

Vejamos: um de seus efeitos é o boom do comércio eletrônico, que

pode ser considerado por Chiavenato (2011) como o motor da nova
economia. O autor classificou esse tipo de comércio como negócios
virtuais realizados por mídia eletrônica, internet, e aponta que esse
ambiente proporciona condições para interligação de sistemas de
intermediações de negócios.

Todo esse desenvolvimento recente da Tecnologia da Informação

propiciou ao mundo toda a facilitação na troca de informações, na
realização de negócios, ao aproximar compradores e vendedores, além de
maior rapidez nos processos e acesso às informações.

A tecnologia sempre foi associada aos conceitos de automação,

velocidade, precisão e rapidez. Até o advento da internet e sua incrível
capacidade de interconectar organizações e pessoas a um baixo custo,
a tecnologia teve um papel de facilitadora dos processos de negócios.
Agora, no mundo do comércio eletrônico, a tecnologia tem outro
significado: ela é o próprio ambiente de negócios em que aparecerão as
oportunidades e no qual serão realizadas as transações.

Ao final de mais uma unidade constatamos a importância da tecnologia

no mundo empresarial atual, seja como ferramenta de produtividade e
mudanças organizacionais, seja como o próprio produto de trabalho.

Partimos do princípio de que os gestores estejam utilizando a tecnologia

disponível no mercado para gerar diferenciais competitivos reais, como
a conquista de novos clientes e manutenção dos antigos, o alcance da
redução dos custos de produção, um ganho real de produtividade,
em suma, de melhores resultados para a organização e também aos
indivíduos que nela trabalham.

www.esab.edu.br 217
 Para sua reflexão
Reflita sobre sua vida pessoal, profissional e
a organização onde você atua, se, de fato, a
tecnologia está sendo utilizada de forma produtiva
e agregadora de valor aos produtos e serviços.
As respostas a essas reflexões formam parte de sua
aprendizagem e são individuais, não precisando
ser comunicadas ou enviadas aos tutores.

Na próxima unidade, daremos continuidade no assunto abordando

algumas características que compõem a classificação de uma empresa e
apontaremos alguns subsídios teóricos para essa classificação. Até lá!

www.esab.edu.br 218
 Novas perspectivas: empresa de
40 classe mundial
Objetivo
Ofertar subsídios teóricos que demonstrem condições necessárias
para que uma organização seja classificada como de classe mundial.

Primeiramente, caro estudante, iremos abordar as características que

compõem a classificação de uma empresa de classe mundial. Temos
alguns exemplos de organizações brasileiras que se destacaram e são
consideradas de classe mundial e conhecidas no Brasil e no mundo.

O primeiro exemplo é o da Natura, empresa que vem se desenvolvendo

consideravelmente nos últimos anos e avançando pelo mundo com
seus produtos de qualidade. Mas talvez a grande diferenciação dela
seja a força de sua marca, pois ela desenvolve estratégias de produção e
mercadológicas em prol de uma imagem de responsabilidade social e
ambiental perante seus stakeholders.

Nosso segundo exemplo é o da Localiza. A empresa merece nosso

destaque pela criação de um novo segmento no mercado, ou seja,
inovação. Iniciou suas atividades com a locação de automóveis em
Minas Gerais, entretanto, com o passar dos anos, cresceu, evoluiu e
começou a também atuar no segmento de carros usados. Este termo,
“carros usados”, foi substituído pelo termo “automóveis seminovos”. Essa
mudança não foi apenas de nomenclatura, mas sim pelo início de um
novo mercado.

Ou seja, uma eficácia organizacional e qualidade em seus produtos

possibilitam o acesso do consumidor a automóveis com pouco tempo
de uso, um ou dois anos, alguns até na garantia de fábrica e baixa
quilometragem. Essa estratégia consolidou a marca no Brasil e também
possibilitou sua internacionalização, por meio de franquias, por exemplo.

www.esab.edu.br 219
Nosso terceiro caso é o da Alpargatas, de São Paulo. Essa organização
tem uma variedade considerável de produtos atualmente, mas iremos
focar no produto Havaianas. Esse produto se tornou nacionalmente
conhecido na metade do século passado. Inicialmente destinado ao
público de baixa renda, em função de seu preço atrativo, também chegou
a ser considerado de baixa qualidade, não pelo próprio produto, mas sim
pelas cópias ilícitas disponibilizadas no mercado por outras empresas.
Esse produto conseguiu se reposicionar no mercado e se destacou tanto
que hoje atende a públicos de todas as classes sociais, também havendo
uma demanda no mercado externo.

O último exemplo é o da Weg, empresa catarinense. Iniciou pequena,

com a visão empreendedora de três sócios, cujas iniciais de seus nomes
criaram a marca da empresa. Essa organização se aprimorou na produção
de motores elétricos, chegando à liderança mundial no setor, e agora
também atua em outros segmentos, como energia elétrica e tintas
industriais, diversificando suas linhas de produtos e serviços.

Nesta exposição inicial, apresentamos quatro exemplos de organizações

consideradas de classe mundial, mas brasileiras, com o objetivo de
demonstrar, de uma maneira prática, os fatores que embasaram essas
empresas atingirem o nível de excelência. Nesses casos, podemos citar
a marca alinhada à responsabilidade social e ambiental, inovação na
atuação e desenvolvimento de mercado, criação de um produto com
alta demanda e com diferentes públicos, diversificação, pioneirismo e
liderança de setor.

Enfim, uma empresa de classe mundial pode ser conceituada como uma
empresa que conseguiu consolidar-se no mercado, oferece produtos
de qualidade, atende a legislação vigente onde atua, utiliza tecnologias
sofisticadas, tem responsabilidades sociais e ambientais e tem uma
atuação em diferentes regiões do globo (CHIAVENATO, 2011).

Hall (2004) ainda trata do ambiente da formação de organizações como

ponto de partida essencial para a sobrevivência das empresas. Para tanto,
o autor aponta fatores importantes para as novas organizações e novas
formas organizacionais:

www.esab.edu.br 220
 • condições ambientais básicas;
• tecnologia e forma organizacional;
• condições legais e políticas;
• condições econômicas;
• condições demográficas e ecológicas;
• condições culturais.

Essa análise ambiental se torna muito importante para os gestores.

Portanto, essa análise de cenário contempla as decisões tomadas sobre
o futuro da organização. E em um ambiente altamente competitivo,
a busca pela excelência pode ser considerada como estratégica e de
vantagem competitiva.

A seguir, apresentamos a visão de Andrade e Amboni (2011) sobre a

organização e seus ambientes:

• ambiente geral: sociocultural, legal, econômico, demográfico,

político e tecnológico;
• ambiente operacional: clientes, fornecedores, concorrentes,
stakeholders e grupos regulamentares;
• ambiente interno.

Destacamos que o administrador precisa estar voltado para o ambiente

interno da empresa, para o microambiente (ambiente operacional) e
macroambiente (ambiente geral).

Atualmente, sabemos que as organizações estão inseridas em um

ambiente conflituoso e acirrado, especialmente no Brasil. Temos um
mercado consumidor em expansão, mas também com clientes mais
exigentes e legislações sendo aprimoradas e cumpridas. Tivemos
recentemente suspensões de venda de planos de saúde e telefonia móvel,
por exemplo.

Esse papel ocupado pelos consumidores e pelos governos tem

influenciado diretamente nas ações organizacionais, seja em âmbito
federal, estadual ou municipal. E com isso, a qualidade de adaptação ao
ambiente se torna mais importante ainda.

www.esab.edu.br 221
Desse modo, uma empresa que está consolidada no mercado, ou busca
isso, talvez até idealizando um crescimento global e a chegada à classe
mundial, deve se preocupar com sua imagem no mercado. Não somente
devido a fatores mercadológicos, mas também relacionados a sua
confiabilidade, ética e valores.

Suas ações devem estar centradas na terceirização dos processos de

apoio, no desenvolvimento de benchmarking, na atuação em rede e
globalmente, em atender bem o cliente, agregar valor aos produtos e
serviços, ter diferenciais competitivos e estar presente no mercado virtual
(ANDRADE; AMBONI, 2011).

O autor (2011) também apresenta a importância das qualidades

organizacionais, como: virtualidade; conectividade; capacidade de
adaptação; velocidade; identidade; emoções; inovação.

Esses processos devem estar voltados tanto para o ambiente interno

quanto para o ambiente externo da organização. Talvez as mudanças
sejam gradativas, mas a busca pela excelência precisa estar presente nas
decisões rotineiras, para que se torne um valor cultural.

Para você, futuro administrador, a análise ambiental deve ser considerada

como uma estratégia diferenciada e constante no mundo organizacional.
Não apenas para reagirmos aos acontecimentos – reativos –, mas
principalmente sermos proativos – agirmos com antecedência em relação
aos nossos concorrentes.

Na visão de Drucker (2003), existem empresas bem administradas e

subadministradas; há organizações excelentes e também precárias. Tudo é
uma questão de talento administrativo, de momento e contexto.

Essa percepção nos faz refletir sobre a dependência das empresas às

habilidades administrativas. Portanto, há de se construir uma cultura
organizacional voltada para a excelência. Por consequência, podemos
conseguir concorrer com qualquer outro competidor baseados,
evidentemente, em nossos diferenciais, ou seja, naquilo que somos bons,
eficientes e eficazes.

www.esab.edu.br 222
Para conduzir a empresa à excelência, o administrador deve ter uma
visão empreendedora, aceitar desafios e correr riscos. Portanto, deve
conseguir identificar no ambiente interno, no micro e macroambiente,
possibilidades de melhorias e oportunidades de evolução. Para tanto, o
administrador precisa ter uma visão empreendedora, com olhar para as
diferentes esferas organizacionais e do mercado.

O crescimento das organizações está relacionado à ampliação de suas

atividades, em se tratando de quantidade de operações e de recursos.
“O crescimento é uma decorrência inevitável do êxito organizacional”
(CHIAVENATO, 2011, p. 15).

Também podemos analisar esse crescimento pela influência em nossa

subdivisão interna do trabalho, necessidade de integração e liderança
entre as partes, em prol da eficiência e eficácia organizacional, e uma
preocupação com o ambiente externo, com as mudanças cada vez mais
rápidas e frequentes.

Caro estudante, buscamos aqui uma reflexão sobre as condições

necessárias para que uma empresa alcance o patamar de classe mundial.
Talvez seja importante, neste ponto, destacarmos que a excelência não
é apenas uma meta organizacional, mas uma consequência de todas as
ações tomadas dentro dessa mesma empresa.

Finalizamos esta unidade destacando que essa busca está relacionada

a diferentes aspectos e níveis organizacionais e ambientais. Portanto,
a visão sistêmica do administrador se caracteriza como um ponto de
partida. E sobre o ponto de chegada, somente no decorrer do tempo
poderemos analisar os acertos e erros administrativos.

De toda forma, analisar o ambiente, tomar decisões assertivas,

desenvolver ferramentas administrativas eficazes e contar com o talento
dos administradores é o caminho para aquelas organizações que buscam
atingir o nível de classe mundial.

www.esab.edu.br 223
 Novas perspectivas: logística
41 estratégica para o diferencial
competitivo
Objetivo
Conceituar a logística empresarial como fator essencial e inerente
para o sucesso das organizações.

Atualmente, as organizações buscam incessantemente diferenciais

competitivos em sua estratégia para conquistar, manter e fidelizar
seus clientes. E a área da logística se tornou, nos últimos anos, uma
das principais atividades da empresa, e esta, a ferramenta para o seu
sucesso, ou seja, um pilar importante na empresa para cumprir as metas
planejadas.

Saiba que a logística envolve processos de entrega de matéria-prima

de fornecedores, produção, empresas atacadistas, transportadoras e
varejistas, até chegar ao mercado consumidor final (CHIAVENATO,
2011). Ou seja, o setor logístico participa em diferentes etapas do
processo produtivo, desde o fornecedor até o cliente final.

Portanto, para buscarmos uma fundamentação nos estudos da área,

citamos, por exemplo, Hall (2004), que se preocupou em refletir
sobre a proximidade geográfica. O autor destaca que a distribuição das
organizações no espaço geográfico pode facilitar o relacionamento entre
unidades ou parceiros, e que a distância pode ser um fator predominante
na manutenção desses relacionamentos.

Saiba que esse é um dos principais desafios da logística: conseguir

aproximar distâncias entre os produtores e consumidores participantes
do mercado. Mercados esses cada vez mais próximos nas relações e
negociações, mas fisicamente distantes, muitas vezes.

www.esab.edu.br 224
Hall (2004, p. 213) ainda diz que “[...] as técnicas de comunicações
modernas permitem o fluxo rápido de informações pelo espaço, porém
os clientes ou membros do quadro de pessoal são mais difíceis de
transferir”. Essa rapidez e agilidade na comunicação contemporânea
entre organizações facilitam a negociação em qualquer localidade.
“Ter um sistema interno integrado e excelente e uma logística bem
programada não basta. Deve-se considerar o atendimento impecável ao
cliente [...]” (CHIAVENATO, 2011, p. 431).

As organizações dependem de uma área física para obterem seus recursos

necessários para o processamento de seus produtos ou serviços, uma vez
que os recursos produtivos podem estar dispersos em diferentes áreas
geográficas. Então, pode-se ter uma dependência desses recursos (HALL,
2004).

Para contribuir com o fluxo adequado desses recursos e facilitar a

interação entre as organizações, Hall (2004) apresenta um programa de
atividades envolvidas nesse processo:

• interdependência de recursos: uma empresa depende dos recursos

de outras organizações, os quais podem estar próximos ou distantes,
com fácil ou difícil acesso, mas que precisam ser disponibilizados
para o processo produto em tempo, quantidade e qualidade
adequada;
• intensidade: a frequência de relações das empresas e clientes em
termos de quantidades de atendimentos e recursos envolvidos
influencia na construção de um processo complexo e intenso;
• alianças estratégicas: as parcerias podem conduzir as organizações a
novas oportunidades, conforme a relação de produtos e serviços for
se desenvolvendo.
As estratégias de competição e cooperação podem contribuir para que
as organizações possam adaptar-se e mudar para atender demandas
ambientais (CHIAVENATO, 2011). Portanto, na Administração
contemporânea, especialmente na área logística, a cooperação na
formação de parcerias e alianças estratégicas se torna fundamental, tendo
em vista que com a necessidade de focar em sua atividade-fim (principal),

www.esab.edu.br 225
as empresas precisam de parceiros para os processos de apoio, por meio
de terceirização.

A seguir, temos a percepção de Chiavenato (2011) sobre a gestão

integrada na empresa, que deve estar focada em:

• construção e integração do sistema interno: ou seja, deve-se

objetivar a facilidade no fluxo de processos, materiais e informações,
com vistas para a competitividade operacional. Por exemplo,
um pedido de venda que passa por diferentes áreas, como a de
marketing, de produção, de logística, financeira e contábil;
• integrar a cadeia de fornecedores: para se ter a disponibilidade
de produtos, precisamos dos nossos fornecedores. E o papel dos
fornecedores é essencial em uma cadeia logística. A aliança com
os fornecedores, a partir de valores e visões semelhantes, pode
influenciar para que de fato conquistemos uma diferenciação no
mercado;
• relacionamento com os clientes: caracterizado como o foco
principal das estratégias organizacionais. A produção e os processos
devem estar voltados para a satisfação dos consumidores, pois eles
nos responderão se estamos atendendo suas respectivas expectativas.
A relação também deve estar centrada na fidelização do cliente em
longo prazo.
Como afirma Chiavenato (2011), precisamos também estar atentos
à casa de nossos parceiros e fornecedores, de forma a buscar soluções
adequadas para o gerenciamento de toda a cadeia logística. Esse conceito
nos faz refletir sobre uma tendência relativamente recente dos estudos
organizacionais e a prática das empresas, a preocupação com toda a
cadeia de suprimentos.

A utilização de sistemas de informação pode auxiliar no gerenciamento

de toda a cadeia de suprimentos na operação da empresa, desde o
fornecedor até o consumidor final, passando pelos intermediários
(CHIAVENATO, 2011). Outro objetivo apontado pelo autor na cadeia
logística é a busca constante pela satisfação dos clientes em relação

www.esab.edu.br 226
aos produtos e serviços e, principalmente, aos custos da operação, que
influenciarão diretamente nos preços e no nível de competitividade.

É importante que você saiba que a cadeia de suprimentos

(CHIAVENATO, 2011) é formada por:

• unidade de manufatura: processo de transformação – inventário

de matéria-prima e componentes, materiais em processamento e
produtos acabados;
• rede de fornecedores: internos e externos;
• rede de clientes: centro de distribuição, atacadistas e cliente final.
A formação da cadeia de suprimentos e a visão da formação de alianças
estratégicas têm ocupado as energias do administrador logístico das
empresas nos últimos anos. Isso porque se identifica que a logística pode
contribuir positivamente na trajetória dos produtos ou componentes,
desde a produção até o mercado.

Por isso, acreditamos que a constatação de Chiavenato (2011) sobre

um modelo de interface entre produção, marketing e logística se torna
relevante neste momento. Vejamos sua explicação para cada uma das
interfaces:

• atividades de interface produção/logística: desenho de produto,

localização industrial, compras e suprimentos;
• atividades de produção/operações: controle de qualidade,
planejamento da produção, manutenção, desenho de cargos, padrões
e medidas de rendimento;
• atividades de logística: transporte, manutenção de inventário,
processamento de pedidos e estoques;
• atividades de marketing: promoção, pesquisa de mercado,
propaganda, força de vendas e mix de produtos;
• atividades de interface marketing/logística: padrões de serviço ao
cliente, política de preços, embalagem e localização de revendas.

www.esab.edu.br 227
Esse modelo apresentado embasa nossa discussão sobre as atividades
participantes do processo logístico empresarial. Aqui ficam explícitas
quais atividades merecem nossa atenção na prática organizacional.
Também citamos a seguir alguns exemplos de indicadores de
desempenho na logística, os quais podem contribuir para a tomada de
decisão.

Chiavenato (2011) cita alguns indicadores de desempenho na logística/

suprimentos:

• custo da matéria-prima, produtos ou serviços;

• qualidade da matéria-prima, produtos ou serviços;
• pontualidade da entrega;
• nível de atendimento dos pedidos;
• custos de distribuição;
• giro dos estoques.

Devemos lembrar aqui uma preocupação constante nas organizações:

a racionalização dos recursos (CHIAVENATO, 2011). Para um
crescimento constante da organização e perpetuidade do negócio,
é necessário que haja recursos produtivos suficientes para atender à
demanda do mercado.

Chiavenato (2011) também alerta sobre a atenção à cadeia de valor, que

inclui a participação da logística nas operações para atendimento das
expectativas mercadológicas, a fim de dar suporte às atividades primárias
da organização.

Com a abordagem desta unidade, você deve ter percebido que, no

atual cenário, a logística se tornou a área estratégica para o sucesso
organizacional.

www.esab.edu.br 228
 Novas perspectivas: gestão de
42 serviços
Objetivo
Demonstrar a importância do setor terciário e da gestão de serviços
como fontes essenciais para o desenvolvimento econômico.

Na atual conjuntura econômica, tanto no Brasil quanto no mundo,

o setor terciário tem se apresentado como uma opção estratégica para
a geração de riquezas (ANDRADE; AMBONI, 2011), pois além de
gerar renda, empregos, pagamentos de tributos, ainda pode ter uma
preocupação ambiental. E, por isso, pode representar uma vantagem
competitiva, tanto na imagem da empresa, como nos custos.

As mudanças ocorridas no setor de serviços podem ser percebidas no

lançamento de novos serviços e no melhor desempenho das organizações
(CHIAVENATO, 2011), com o objetivo de atender às expectativas dos
consumidores.

O serviço se caracteriza pelo ato ou desempenho intangível que uma

pessoa ou uma empresa presta ao consumidor final ou a outra, empresa.
E que pode estar vinculado a um produto ou não, ou seja, um serviço
isolado que pode ser comercializado ou um serviço que agrega valor a
um determinado produto. Destaca-se, ainda, que os serviços podem
ser prestados por organizações privadas, públicas ou do terceiro setor
(HALL, 2004; ANDRADE; AMBONI, 2011).

O desenvolvimento do setor terciário tem sido influenciado pelo

aumento da riqueza, ou renda, de pessoas físicas e jurídicas, pela
necessidade de serviços anteriormente realizados pelo próprio
consumidor, por mais tempo disponível para lazer, viagens, recreação e
cursos, mais mulheres no mercado de trabalho, o que, por consequência,
faz com que as atividades domésticas precisem ser realizadas por
prestadores de serviço.

www.esab.edu.br 229
Também contribui para o crescimento do setor de serviços, o aumento
da expectativa de vida, com opções de serviços como plano de saúde e
assistência a idosos, por exemplo. Outro fator que pode ser citado é a
complexidade dos produtos contemporâneos, que necessitam de serviços
de orientação e manutenção.

Os serviços incluem atividades, no setor público, de tecnologia, de

consultoria, orientação de carreira, aconselhamento psicológico e
educação. Citamos apenas alguns exemplos de oportunidades de atuação
neste setor – prestação de serviços – que cresce aceleradamente no Brasil
nos últimos anos.

Vejamos algumas características dos serviços (CHIAVENATO, 2011;

HALL, 2004; ANDRADE; AMBONI, 2011):

• não podem ser experimentados antes: clientes buscam evidências de

qualidade, necessário gerir evidências percebidas, instalações físicas
apresentáveis, colaboradores corteses e eficazes, comunicação clara
para o cliente, rapidez e qualidade;
• são produzidos e consumidos simultaneamente: o indivíduo que
presta o serviço faz parte deste, requer interação entre fornecedor
e cliente, competência humana e técnica, atendimento em grupo,
treinamento de equipes;
• depende de quem, como, onde e quando presta o serviço: é
necessário administrar a qualidade, selecionar pessoas qualificadas,
investir em treinamento, padronizar o processo, analisar a satisfação
dos clientes;
• não podem ser estocados: demanda flutuante causa problemas,
necessidade de equilibrar demanda e oferta, preços diferenciados na
sazonalidade, serviços diferenciados em períodos diferentes, serviços
especiais adequados ao perfil do cliente, adequar mão de obra à
demanda, preparar antes, solicitar participação do consumidor,
serviços e instalações compartilhadas, instalações para expansão futura.
Neste ambiente, o setor de serviços depende de uma gestão baseada na
flexibilidade, da capacidade de aprendizado e do conhecimento (HALL,
2004), pois em países desenvolvidos a renda agregada está relacionada ao

www.esab.edu.br 230
desempenho do setor terciário, com inovações no produto, no processo e
na gestão.

A seguir, vejamos a classificação dos serviços: serviços de alojamento e

alimentação; serviços de reparação, manutenção e confecção; serviços
de higiene pessoal, saunas, termas e fisioterapia; serviços de diversões,
radiodifusão e televisão; serviços auxiliares da agricultura e da pecuária;
serviços auxiliares da atividade financeira; serviços auxiliares do
transporte; serviços técnicos especializados à construção e ao estudo
e demarcação do solo, incluindo agenciamento e locação de mão de
obra; serviços de limpeza, higienização, decoração e outros domiciliares;
serviços pessoais; serviços diversos (CHIAVENATO, 2011; HALL,
2004; ANDRADE; AMBONI, 2011).

Ainda segundo os autores, a classificação dos serviços por durabilidade

pode ser apresentada da seguinte forma:

• consumo: perecíveis (menos de seis meses) – cinema, eventos

esportivos, mudanças; semiduráveis (seis meses a três anos) –
contabilidade, agência de empregos; duráveis (mais de três anos) –
educação, saúde, seguro de vida, compra de imóveis;
• industrial: perecíveis (menos de seis meses) – manutenção da
fábrica, distribuição, viagem, TI; semiduráveis (seis meses a três
anos) – propaganda, relações públicas, arquitetura; duráveis (mais
de três anos) – consultoria, pesquisa e desenvolvimento, aluguel de
equipamento.
Os serviços de consumo são prestados diretamente ao consumidor final,
subdivididos em (CHIAVENATO, 2011; HALL, 2004; ANDRADE;
AMBONI, 2011):

• conveniência: ocorre quando o consumidor não quer perder

tempo em procurar a empresa prestadora de serviço por não haver
diferenças perceptíveis entre elas;
• escolha: caracteriza-se quando alguns serviços têm custos
diferenciados de acordo com a qualidade e tipos de serviço

www.esab.edu.br 231
 prestados, prestígio da empresa etc. O consumidor buscará comparar
as empresas e decidir;
• especialidade: são os altamente técnicos e especializados. O
consumidor fará todo o esforço possível para obter serviços
especialistas.
Já os serviços industriais são aqueles prestados às organizações
industriais, comerciais ou institucionais, e têm as seguintes categorias
(CHIAVENATO, 2011; HALL, 2004; ANDRADE; AMBONI, 2011):

• equipamentos: serviços relacionados com a instalação, montagem

ou manutenção de equipamentos;
• facilidade: são os serviços financeiros, de seguros etc., pois facilitam
as operações da empresa;
• consultoria/orientação: são os que apoiam nas tomadas de decisões
e incluem serviços de consultoria, pesquisa e educação.
A gestão de empresas de serviços deve se preocupar com os diferenciais
competitivos, as operações, a estratégia, os concorrentes, os consumidores
e, principalmente, com os clientes.

Outro ponto importante é a avaliação da qualidade do serviço, sendo que

o processo de avaliação envolve fatores que influenciam a expectativa e
percepção do serviço pelo cliente, a projeção de um sistema de serviços,
o planejamento, a programação e controle dos sistemas de serviços,
a gestão da capacidade e da demanda, a gestão do fluxo de clientes,
os sistemas de informação para o controle das operações, a gestão de
materiais, a qualidade e melhoria dos sistemas de serviços, a avaliação de
desempenho e as melhorias constantes (CHIAVENATO, 2011).

www.esab.edu.br 232
 Para sua reflexão
Anteriormente, apresentamos os casos das
empresas brasileiras Natura, Alpargatas, Localiza
e Weg. Reflita sobre as diferentes características
dessas empresas sobre a utilização dos serviços
para agregarem valor aos seus produtos, e
analise quais dessas empresas presta serviço
em sua essência como organização ou apenas
complementa a oferta de seus produtos. Também
pense sobre a importância estratégica de uma
organização que trabalha com produtos oferecer
serviços agregados. Isso aumenta o custo?
Conquista clientes? Gera diferencial competitivo?
Ou não?
As respostas a essas reflexões formam parte de sua
aprendizagem e são individuais, não precisando
ser comunicadas ou enviadas aos tutores.

Ao finalizar esta unidade, destacamos que o setor de serviços é uma área

que contribui para o desenvolvimento econômico, social e ambiental
de pessoas e empresas. É fundamental agregar valor aos produtos e
diferenciais às organizações que identificam os serviços como estratégicos
para atingir os resultados almejados (DRUCKER, 2003).

www.esab.edu.br 233
 Resumo

Caro estudante, durante estas seis unidades, você acompanhou os estudos

sobre os antecedentes históricos da Administração – Revolução Industrial
– e as novas perspectivas, como um novo enfoque para o marketing,
a Tecnologia da Informação, o comércio eletrônico e os negócios
eletrônicos, a empresa de classe mundial, a logística estratégica para o
diferencial competitivo e a gestão de serviços. Agora, apresentaremos
uma síntese de cada etapa.

Vimos que a Administração tem sido praticada há milênios, no entanto,

se desenvolveu a partir da Revolução Industrial, mas com maior
aplicação no século XX, quando também foi estruturada como uma área
de estudos científicos. Com o passar do tempo, a Administração vem
evoluindo e se preocupando com diferentes ênfases nas organizações e na
sociedade.

Estudamos também que a gestão de marketing tem se tornado uma das

principais ferramentas da estratégia organizacional. Portanto, tem o papel
de estudar o mercado, criar indicadores, atender às necessidades dos
clientes e fidelizá-los.

A Tecnologia da Informação evoluiu e está evoluindo, e facilita a troca

de informações entre os indivíduos e as organizações. Logo, proporciona
uma maior velocidade, agilidade, flexibilidade e menor custo nas
transações comerciais, o que gera uma minimização dos custos e
maximização dos resultados.

Vimos ainda que a busca por excelência nas organizações faz parte da
estratégia. Por isso, chegar a um nível de classe mundial é um desafio
enorme, pois está relacionado a diferentes aspectos, como a amplitude
de atuação, os tipos de produto e serviço, as tecnologias empregadas no

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processo, a satisfação dos clientes e as responsabilidades éticas, sociais e
ambientais.

Destacamos que a logística ocupa a área de destaque na gestão

organizacional. Ela atua desde os fornecedores e o ambiente interno
da empresa até os clientes. Ou seja, ambiente interno e externo, com
prioridade para executar as atividades em tempo, custo, quantidade e
qualidade adequadas às expectativas do mercado.

E aprendemos que a gestão de serviço foca no setor terciário, tanto

em desenvolvimento em seu próprio setor como na contribuição nos
setores primário – agricultura – e secundário – indústria –, em virtude
da sua capacidade de agregar valor aos produtos, além de gerar riquezas
consideráveis, sem prejudicar tanto o meio ambiente.

www.esab.edu.br 235
 Novas perspectivas: administração
43 de projetos
Objetivo
Explicar as diferenças entre atividades operacionais e projetos, assim
como caracterizar tipos de projeto e seu ciclo de vida.

Nesta unidade, trataremos da administração de projetos. O conceito de

projeto pode estar relacionado a diferentes esferas de nossa vida, desde
grandes projetos, como a construção de um prédio ou uma estrada, até
ações cotidianas, como organizar uma festa aos amigos e familiares, uma
viagem ou fazer compras.

Na Administração moderna, as atividades são desenvolvidas nas

organizações de maneira planejada e organizada, com a perspectiva de
racionalizar o uso de recursos e também cumpriras metas traçadas.

Você deve estar ciente de que os projetos estão inseridos em nosso

contexto organizacional de maneira a facilitar a visualização do
andamento de atividades peculiares e processos especiais. Afinal, as
empresas desempenham obrigatoriamente algum tipo de trabalho ou
processo. Nesse caso, os trabalhos normalmente estão relacionados a
operações (trabalhos continuados e constantes) e projetos (trabalhos
únicos e temporários) que se relacionam (CHIAVENATO, 2011).

As operações e os projetos compartilham várias características comuns,

como as destacadas por Chiavenato (2011):

• são desempenhados por pessoas;

• são limitados por recursos escassos e restritos;
• são planejados, executados e controlados.

www.esab.edu.br 236
Entretanto, as operações e os projetos se diferenciam por dois aspectos:
temporariedade e unicidade. As operações são constantes e recorrentes,
ao passo que os projetos são temporários e únicos.

O projeto é uma atividade estabelecida para desenvolver um único

produto ou serviço. Caracteriza-se por ser temporário devido ao fato
de ter um planejamento de início e finalização, e único porque visa
atender a demandas específicas de produtos ou serviços, com distinção e
diferenciação. A temporariedade do projeto pode ser apontada como de
curto ou longo prazo, mas sempre com duração finita (CHIAVENATO,
2011).

Desse modo, podemos perceber que o projeto possui características

únicas, tanto no que se refere à forma como ao tempo. Ele está atrelado a
um prazo de cumprimento das metas estabelecidas.

“Os projetos são meios para responder aos requisitos que não podem
ser atendidos dentro dos limites operacionais normais das organizações”
(CHIAVENATO, 2011, p. 591). Ou seja, enquanto que as operações
conseguem atender demandas de atividades contínuas, os projetos
visam a realização de processos peculiares. Essa peculiaridade pode estar
relacionada à forma e aos tipos de recurso utilizados, como tecnologias,
pessoas, áreas etc.

Os projetos podem ser implementados em qualquer nível da organização.

Portanto, em se tratando de projetos, há a possibilidade de utilizar
poucas ou muitas pessoas, uma ou milhares. A duração deles pode variar
de poucos dias, ou semanas, até cincos anos, ou mais. Também podem
envolver apenas uma unidade da empresa, como também ser realizados
através de parcerias com outras organizações (CHIAVENATO, 2011).

O mesmo autor (2011) ainda explica que os projetos podem envolver:

• criação e desenvolvimento de um novo produto;

• mudança na estrutura ou na cultura organizacional;
• desenvolvimento ou aquisição de um novo sistema de informação;

www.esab.edu.br 237
 • construção de um novo edifício;
• implementação de um novo procedimento ou processo de negócio.
Podemos citar outros exemplos, como a construção de um móvel sob
medida, a implantação de uma nova linha de produção, a elaboração
de uma embarcação marítima, um novo automóvel, ou de produto
eletrônico.

Saiba também que uma das principais características do projeto é fazer

algo que não tenha sido realizado antes, com previsão de início e de
finalização previamente planejados. O fim pode ser considerado quando
os objetivos previstos foram atingidos ou quando se chega à conclusão de
que as metas não poderão ser alcançadas (CHIAVENATO, 2011).

O objetivo de um projeto pode ser considerado como chegar ao seu fim

com êxito. Já o objetivo de uma operação está relacionado à sustentação
do negócio de forma indefinida (CHIAVENATO, 2011). Ou seja, o
projeto está ligado a algo pontual, enquanto a operacionalidade visa a
continuidade do processo.

“Cada projeto é único e as características que distinguem seu produto

ou serviço são progressivamente elaboradas por meio de etapas sucessivas
que agregam continuamente as características que serão alcançadas”
(CHIAVENATO, 2011, p. 591).

Portanto, vamos aqui sistematizar, a partir da perspectiva do autor, as

características dos projetos:

• os projetos são únicos;

• os projetos são de natureza temporária e tem data de início e fim
definidas;
• os projetos estarão concluídos quando as metas forem alcançadas;
• os projetos bem-sucedidos são aqueles que atendem ou excedem às
expectativas dos stakeholders.

www.esab.edu.br 238
O projeto possui uma perspectiva racional, pois os desafios das
organizações são cumprir as metas planejadas e também ter eficácia em
seus respectivos processos (HALL, 2004). Ou seja, o projeto está voltado
para atender às expectativas organizacionais e ambientais, com tempo de
início e finalização.

Hall (2004) também apresenta algumas indicações de que as

organizações podem se caracterizar como um objeto de projeto
organizacional, e sugere que se tenha em mente os seguintes princípios:

• ter tendência para a ação: faça, experimente, não analise o problema

exaustivamente;
• permanecer próximo ao cliente e compreender as necessidades de
produtos ou serviços;
• adotar o empreendedorismo e promover a autonomia no interior da
organização;
• saber que a produtividade ocorre por meio das pessoas, e não da
tecnologia;
• possuir valores elevados e visar a excelência;
• ter flexibilidade e rigidez simultâneas: faça aquilo para o qual você se
encontra mais preparado;
• manter reduzido o número de empregados (redução de custos);
• praticar liberalidade e controle: permita que os indivíduos ajam de
modo autônomo, porém com disciplina.
Portanto, perceba que o gerenciamento, a administração, a coordenação
e a implementação de um projeto necessitam de aplicação de técnicas,
ferramentas, experiências e conhecimentos, a fim de garantir que ele seja
finalizado com sucesso e dentro do que foi planejado anteriormente.

O resultado de um projeto pode ser um produto ou serviço produzido,

uma capacidade de realizar um serviço de apoio à produção ou logística
ou até mesmo o desenvolvimento de um conhecimento que beneficie a
sociedade.

www.esab.edu.br 239
Saiba ainda que a composição de um projeto pode ser apresentada
como o conceito, o pacote e o processo. Começa a partir da geração do
conceito, passando pela triagem, pelo projeto preliminar, pela avaliação e
melhorias, pela prototipagem até pelo projeto final.

Na geração do conceito, visamos a transformação de ideias em

conceito; na triagem, propõe-se analisar a viabilidade, a aceitabilidade
e a vulnerabilidade, a partir das necessidades de marketing, produção e
finanças; no projeto preliminar, nos preocupamos com a especificação
dos produtos ou serviços e dos processos. Já na etapa de avaliação e
melhoria do projeto, o foco é analisar todos os detalhes antes que seja
testado no mercado. Na última parte, prototipagem e produto final,
o objetivo é transformar todas as melhorias em um protótipo que
possa ser testado e aprovado para o mercado (CHIAVENATO, 2011;
ANDRADE; AMBONI, 2011).

Saiba mais
Sugerimos que você assista ao vídeo “O que é um
projeto? O Celeiro”. Confira!

Mas você pode estar se perguntando: que tipos de projeto existem? Saiba
que os projetos podem ser de engenharia, de construção, de manutenção,
de pesquisa e desenvolvimento, de lançamento de novos produtos, de
informática, de administração, entre outros.

Para o desenvolvimento de projetos, independentemente da área de

atuação, há a necessidade de um líder que gerencie esse processo.
Por isso, falaremos a seguir do gestor de projetos, que é o indivíduo
responsável pelo planejamento e execução de um determinado projeto.

A função de gestor de projetos necessita de competências e habilidades,

tais como capacidade de liderança, de comunicação, de negociação, de
solução rápida e segura de problemas, de influência na organização, além
de muito conhecimento e domínio sobre o projeto.

www.esab.edu.br 240
Essa capacidade de gerenciamento de um projeto é necessária pela
característica dos projetos. Temos um início e fim já previstos. Portanto,
precisamos trabalhar por partes do projeto, ou dentro de uma visão do
ciclo de vida de um projeto.

Nesse sentido, Chiavenato (2011) destaca que uma importante

característica do projeto é a sua elaboração progressiva. Assim, por ser
único, as características específicas que distinguem seus produtos ou
serviços, deverão ser progressivamente elaboradas por meio de etapas
sucessivas.

No entanto, todos os projetos podem, genericamente, ser enquadrados

neste ciclo de vida: iniciação, planejamento, execução, encerramento:

• primeira fase – Iniciação: fase inicial que contém o nascimento da

ideia, a aprovação e a execução da proposta, como, por exemplo, a
identificação de oportunidades e problemas;
• segunda fase – Planejamento: nesta fase, a maior preocupação é
com a estruturação e a viabilidade operacional do projeto, como, por
exemplo, a definição de metas, a escolha do gerente do projeto e da
programação;
• terceira fase – Execução: fase da operação em si, ou seja, colocar
em prática o que foi planejado, exemplos: comunicação, etapas e
recursos utilizados;
• quarta fase – Encerramento: fase da finalização do projeto, alguns
exemplos: acelerar as atividades, os relatórios e as avaliações do
projeto.
Enfim, o planejamento e a execução de projetos e operações em uma
organização podem contribuir para o alcance de metas e a conquista
de resultados positivos, com racionalidade no uso de recursos,
redução de custos e diferenciação no mercado, ou seja, buscando-se a
competitividade e sustentabilidade organizacional.

www.esab.edu.br 241
 Novas perspectivas: gestão do
44 conhecimento
Objetivo
Ofertar entendimento acerca do processo de criação/disseminação do
conhecimento e das mudanças que ele proporciona para a sociedade
e para as organizações.

A gestão do conhecimento pode contribuir para o desenvolvimento e

a disseminação do conhecimento nas organizações e na sociedade em
diferentes áreas. Afinal, o conhecimento influencia positivamente na
prática organizacional, em melhorias e inovações de processos, produtos
ou serviços.

A preocupação das organizações com a produtividade abre espaço

para novas formas de produção que tragam excelência e melhorias na
qualidade de produtos e serviços e também nas condições de vida das
pessoas. Portanto, a busca por melhores ações organizacionais que tragam
evoluções em questões econômicas, sociais e ambientais para a sociedade
passa pelo desenvolvimento do conhecimento.

A gestão do conhecimento presente nas organizações está relacionada

aos valores envolvidos no processo e é baseada na cultura organizacional,
bem como no desenvolvimento, na disseminação e no compartilhamento
desse conhecimento.

Na era do conhecimento, que pode ter superado a era da informação,

o mais importante deixou de ser o capital financeiro para ser o capital
intelectual, fundamentado no conhecimento. Ou seja, o recurso essencial
para o desenvolvimento das organizações depende diretamente do
conhecimento para que se possa atender à demanda de outros recursos
organizacionais (CHIAVENATO, 2011).

Perceba que aqui não buscamos a conclusão sobre em qual era estamos
atualmente, mas sim a reflexão sobre a preocupação contemporânea
nas organizações e na sociedade sobre o conhecimento, tanto aquela

www.esab.edu.br 242
relacionada com pesquisas científicas como as relacionadas às
experiências humanas e de convívio social.

O conhecimento é a informação estruturada que possui valor para a

organização. O conhecimento conduz a novas formas de trabalho e
de comunicação, a novas estruturas e tecnologias e a novas formas de
interação humana (CHIAVENATO, 2011). Esse mesmo autor ainda
defende que o conhecimento está na cabeça dos indivíduos, os quais
desenvolvem e aplicam esse conhecimento na racionalização de uso dos
recursos organizacionais.

Passamos pela busca por dados, depois pela informação, e agora pelo
conhecimento. Mas também precisamos ter a preocupação com a
aplicação desse conhecimento nas organizações e na sociedade em geral,
com o objetivo de melhorar as condições de vida dos indivíduos e grupos
sociais, do mesmo modo que em nosso meio ambiente.

Consideramos que “[...] os recursos são estáticos, inertes e dependentes

da inteligência humana que utiliza o conhecimento. O conhecimento é
criado e modificado pelas pessoas e é obtido por meio da interação social,
do estudo, do trabalho e do lazer” (CHIAVENATO, 2011, p. 593). Por
consequência, as organizações de sucesso conseguem atrair indivíduos
que tenham e apliquem seus conhecimentos na solução de problemas
organizacionais. E a organização fundamentada no conhecimento
depende diretamente da gestão do conhecimento.

Você deve estar ciente de que essa interação social que facilita a
construção e disseminação do conhecimento precisa estar presente na
consciência das pessoas, tanto nas equipes de trabalho, nas organizações,
como na vida social.

A gestão do conhecimento caracteriza-se, então, pelo “[...] processo

integrado destinado a criar, organizar, disseminar e intensificar o
conhecimento para melhorar o desempenho global da organização”
(CHIAVENATO, 2011, p. 593). Entretanto, não é qualquer tipo
de informação que pode ser importante para a organização, ou seja,
transformada em conhecimento. Os desafios das organizações consistem

www.esab.edu.br 243
justamente na capacidade de aplicação do conhecimento e na geração de
rentabilidade.

Afinal, em um ambiente onde o conhecimento deve ser prioridade

organizacional, não é somente o capital econômico que pode representar
o real valor do negócio. É preciso ter em mente que o conhecimento é
um recurso peculiar e intangível, com alta demanda no mercado.

E podemos dizer que há uma urgência do conhecimento, devido à

existência de cinco tendências (CHIAVENATO, 2011):

• intensidade do conhecimento;
• obsolescência do conhecimento;
• conexões globais;
• aumento da produtividade no trabalho; e
• foco no crescimento.
Essa necessidade de atentar para as tendências presentes em análises
de cenário pode ser fundamental para o crescimento e a perpetuidade
da organização, tanto na renovação ou geração de novos produtos, por
exemplo, como no atendimento de expectativas de diferentes stakeholders,
que dependem e influenciam as decisões organizacionais.

Relembremos: os ativos intangíveis podem ser identificados como os

indivíduos, os clientes e as organizações. Mas nem sempre conseguem
ser mensurados e apresentados em métodos contábeis. Portanto, há
necessidade de avaliarmos nossos ativos intangíveis, e não apenas os já
tradicionais tangíveis (CHIAVENATO, 2011).

Atualmente, as organizações precisam se preocupar com seus valores

intangíveis relacionados aos processos internos e externos para
aprimoramento de seus processos, recursos, produtos e serviços, os quais
formariam o capital intelectual.

Mas o que significa capital intelectual e seus três aspectos intangíveis?

Chiavenato (2011) nos traz a resposta:

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 • nossos clientes: está baseado no relacionamento com os clientes
e no valor gerado pelo crescimento, pela força e lealdade, e na
possibilidade de retorno e expansão a novas relações;
• nossa organização: caracteriza-se pelo valor dos sistemas, processos,
novos produtos e modelo de gestão, ou seja, pela estrutura de
ferramentas, marcas e cultura organizacional;
• nossas pessoas: está fundamentado na competência e habilidade
dos indivíduos e como elas são aplicadas em prol do atendimento da
necessidade dos clientes.
Chiavenato (2011) ainda aponta que tradicionalmente o investimento
maior está ligado às máquinas, instalações e ferramentas, e em poucas
organizações são valorizados os indicadores como eficiência, renovação,
crescimento e estabilidade para administrar e fomentar os ativos
intangíveis, bem como a percepção de que os indivíduos devem ser
prioridade de investimento.

Estudo complementar
Para saber mais sobre a gestão do conhecimento
organizacional e relacionar com um caso prático,
clique aqui e consulte o artigo sobre uma proposta
de avaliação da gestão do conhecimento em uma
organização hospitalar.

O capital intelectual pode conter ativos intangíveis e invisíveis, com

estrutura externa e interna e competências individuais, ou seja, com
capital externo, interno e humano (CHIAVENATO, 2011). O autor
explica cada um, a seguir, a partir da visão de Sveiby (1997):

• a estrutura externa – por consequência, o capital externo –

está relacionada com clientes e fornecedores, marcas, reputação
e imagem. E dependem de como a organização soluciona os
problemas e atende às necessidades dos clientes;

www.esab.edu.br 245
 • a estrutura interna – ou o capital interno – está baseada nos
conceitos, nos modelos, nas patentes, nos sistemas administrativos e
informacionais, criados pelas pessoas e aplicados pela organização;
• as competências individuais – ou seja, o capital humano –
caracterizam-se pelas habilidades dos indivíduos em agir nas
diferentes situações, como a educação, as experiências, os valores e as
habilidades sociais.
Essa interação entre os capitais interno, externo e humano demonstra
a complexidade existente na gestão do conhecimento. Não apenas por
se tratar de algo intangível, mas também pela busca de uma sintonia na
visão de mundo sobre esses aspectos.

Vale a pena ainda apresentar alguns princípios da organização baseada no

conhecimento, destacados por Chiavenato (2011, p. 596), a partir das
ideias de Sveiby (1997):

Item Mercado de reposição Mercado de talentos

Pessoas Geradores de custos ou recursos Geradores de receitas
Fonte do poder
Nivel hierárquico na organização Nível de conhecimentos
gerencial
Trabalhadores do conhecimento
Luta de poder Operários versus capitalistas
versus gerentes
Responsabilidade da
Supervisionar os subordinados Apoiar os colegas
gerência
Recurso e ferramenta para
Informação Instrumento de controle
comunicação
Operários que processam Trabalhadores do conhecimento
Produção recursos físicos para criar que convertem conhecimento em
produtos tangíveis ativos intangíveis
Por meio da hierarquia
Fluxo de informação Por meio de redes colegiadas
organizacional
Gargalos de Capital financeiro e habilidades
Tempo e conhecimento
produção humanas
Sequencial. Direcionado por
Fluxo de produção Caótico. Direcionado pelas ideias
máquinas
Economia de escala no processo
Efeito do tamanho Economia de escopo das redes
produtivo

www.esab.edu.br 246
 Relações com Unidirecionais por meio do Interativas por meio de redes
clientes mercado pessoais
Conhecimento Uma ferramenta ou recurso O foco do negócio
Propósito do
Aplicação de novas ferramentas Criação de novos ativos
aprendizado
Valor de mercado
Decorrente dos ativos tangíveis Decorrente dos ativos intangíveis
(das ações)

Quadro 5 – Os princípios da organização baseada no conhecimento

Fonte: Chiavenato (2011)

Saiba ainda que o conhecimento da empresa pode estar pautado nas

informações internas e externas. Por exemplo, na formação da cadeia
de suprimentos (Supply Chain), na qual nos preocupamos com o
fluxo de informações, materiais e serviços envolvidos no processo
organizacional, desde os fornecedores de matéria-prima, produtos ou
serviços até o consumidor final, além da atenção dispensada também
aos intermediários, como distribuidores, atacadistas, varejistas ou
representantes.

Como nenhuma organização consegue atuar isoladamente, ou seja,

há dependência de outras organizações, destaca-se a necessidade de se
disseminar um pensamento sistêmico, com o objetivo de reduzir as
incertezas e os riscos no processo de atendimento de serviços, processos,
estoques etc.

www.esab.edu.br 247
 Para sua reflexão
A preocupação das empresas com a produtividade
está cada vez mais cedendo espaço para novas
metodologias que visam excelência e melhoria
da qualidade de produtos e de vida das pessoas
que os produzem. Nesse contexto, a gestão do
conhecimento nas atividades de uma organização
deve se relacionar com a existência de valores
compatíveis com a implantação desse processo,
ou seja, com uma cultura organizacional
fundamentada na criação e no compartilhamento
do conhecimento. Portanto, reflita: como está a
gestão do conhecimento na organização em que
você atua?
As respostas a essas reflexões formam parte de sua
aprendizagem e são individuais, não precisando
ser comunicadas ou enviadas aos tutores.

Finalizamos mais uma unidade. Aqui tivemos uma importante

oportunidade de reflexão sobre o conhecimento, que pode trazer
consequências positivas tanto para as organizações quanto para a
sociedade, em termos de novos produtos, serviços e tecnologias, além de
racionalidade no uso de diferentes recursos produtivos e, principalmente,
mais qualidade de vida às pessoas.

www.esab.edu.br 248
 Novas perspectivas: administração
45 empreendedora
Objetivo
Descrever razões acerca da importância do empreendedorismo para a
economia e desenvolvimento da sociedade contemporânea.

Caro estudante, nesta unidade, estudaremos a respeito do

empreendedorismo, uma forte tendência da Administração que envolve
diferentes aspectos da gestão em um único momento, na aplicação
prática nos negócios.

Desde o século XIX, as mudanças e inovações têm sido intensas no

cenário organizacional; tanto que possibilitaram o surgimento dos
estudos administrativos. Entretanto, no início do século XX, grandes
corporações sucumbiram financeiramente. “É que dirigir grandes
empresas não era apenas uma questão de habilidade pessoal, como
muitos empreendedores pensavam” (CHIAVENATO, 2011, p. 40).

Enfim, estava disponível um contexto para o início das atividades do

gestor da empresa moderna. Esses líderes, pioneiros e empreendedores
cederam lugar para os organizadores.

Por consequência, iniciou-se a era da competição e da concorrência

(CHIAVENATO, 2011), em decorrência de fatores como:
desenvolvimento tecnológico; livre comércio; aumento da capacidade de
investimento; rapidez no ritmo das mudanças; crescimento dos negócios
e das empresas.

Esses fatores contribuíram para propiciar bases científicas para a melhoria

da prática organizacional, tanto em países desenvolvidos quanto em
países em desenvolvimento, e também nas empresas bem administradas,
como naquelas com dificuldades de gestão.

www.esab.edu.br 249
Então, como se caracteriza uma organização pioneira, de destaque,
arrojada?

A esse propósito, Chiavenato (2011) apresenta os critérios ou atributos

das organizações mais admiradas e de classe mundial: qualidade geral
da administração; qualidade dos produtos ou serviços; criatividade e
inovação; valor como um investimento de longo prazo; força financeira;
responsabilidade social diante da comunidade e do meio ambiente; uso
amplo dos ativos corporativos; capacidade de atrair e manter indivíduos
talentosos; papel eficaz na globalização dos negócios, os quais podem
contribuir para o sucesso do empreendimento.

Já Andrade e Amboni (2011) apontam algumas tendências relevantes

para o século XXI: globalização da concorrência; capital intelectual
valendo mais do que o capital financeiro; virtualização do mundo;
diferenciação pela inovação; tempo valendo mais do que dinheiro;
crescente consciência ambiental; padronização de produtos; concentração
de empresas; crescente violência social; aumento do trabalho sem
vínculo empregatício; aumento da informalidade nas empresas; crescente
desregulamentação; valorização do indivíduo; valorização da qualidade
de vida.

E o que faz uma organização ser tão admirada? Alguns aspectos

são importantes, como liderança, espírito de equipe, habilidades e
competências pessoais dos colaboradores e, sobretudo, uma cultura
organizacional forte. A capacidade de transformar a visão em realidade,
de encantar os colaboradores e fazê-los vestirem a camisa da empresa, a
ética e a ênfase na criatividade e na inovação também podem melhorar a
imagem da organização.

Cabe ainda destacarmos a visão de Drucker (2003), que aponta alguns

pressupostos contemporâneos relacionados aos gestores: devem estar
atentos à eficiência, eficácia e efetividade; devem estimular a capacidade
intelectual dos colaboradores, por ser considerada como um diferencial
competitivo; devem atentar para os fatores culturais, os valores e as
convicções que permeiam a organização e a sociedade.

www.esab.edu.br 250
Porém, deve-se ter cuidado com alguns fatores responsáveis pelo
fracasso das empresas: falta de planejamento; desconhecimento da
legislação; expansão além dos que são recursos; análise econômica,
financeira e de custos equivocada; falta de informação sobre o mercado,
especialmente sobre seus clientes; nepotismo; centralização exagerada;
conflitos internos; falta de liderança e gestão de pessoas; cultura de
qualidade insuficiente; produção e logística ineficientes; ações estratégicas
desestruturadas (CHIAVENATO, 2011; ANDRADE; AMBONI,
2011).

É importante ainda salientar que a visão empreendedora de negócios

pode estar baseada em alguns pilares que podem contribuir para o
sucesso da organização. Vejamos, então, as visões empreendedoras
existentes:

• de pessoal;
• de mercado;
• de vendas;
• de planejamento;
• de negociação;
• de qualidade;
• de gestão do conhecimento;
• de associativismo;
• de propaganda;
• de processo de decisão; e
• visão estratégica.
A construção de uma visão sobre os temas tratados pode nos indicar a
formação de um indivíduo que tenha a concepção desses aspectos desde
o momento do planejamento até a execução do projeto organizacional.

Saiba mais
Assista aos vídeos sobre os casos de
empreendedores da Tecverde, da Point Energia e
da SMZTO Participações, disponíveis aqui.

www.esab.edu.br 251
A motivação para o empreendedorismo sempre esteve culturalmente
relacionada à falta de empregos no Brasil. Mas com o crescimento
econômico de nosso país nos últimos anos, especialmente na última
década, a visão sobre o início de um negócio próprio passou a estar ligada
diretamente a uma escolha, uma opção de carreira e de vida.

As oportunidades geradas pelo empreendedorismo contribuem para o

crescimento econômico e melhorias na qualidade de vida das pessoas.
E de que modo? Com a oferta de empregos, a geração de riqueza, o
pagamento de impostos, a produção de produtos e serviços para atender
à demanda, a inovação tecnológica no processo produtivo, maior
consciência social e ambiental, entre outros resultados diretos e indiretos
também benéficos.

Perceba, então, que as causas para estudar o empreendedorismo podem

estar focadas no ser humano, no papel da pequena empresa, na geração
de emprego e renda, no conhecimento, na velocidade das mudanças, no
ensino formal, na mortalidade de empresas, entre outras.

A formação do administrador no Brasil esteve voltada para a

atuação de empregados nos setores privados, públicos e no terceiro
setor (CHIAVENATO, 2011; ANDRADE; AMBONI, 2011).
Mais recentemente, no final da década de 1990, a disciplina de
empreendedorismo passou a fazer parte da grade curricular do curso de
Bacharelado em Administração. Com isso, atualmente muitos outros
cursos superiores já possuem essa disciplina em suas respectivas grades
curriculares, como Contabilidade, Serviço Social, Pedagogia e Gestão
Ambiental, por exemplo. Portanto, ressaltamos a crescente importância
do empreendedorismo.

Algo interessante para destacarmos é o ato de empreender como

um sonho. Esse sonho deve estar relacionado diretamente a um
planejamento, e não apenas a uma visão utópica ou à vontade de não
trabalhar como empregado.

Saiba também que as características do empreendedor podem ser

classificadas em duas fases (CHIAVENATO, 2011; HALL, 2004):

www.esab.edu.br 252
 • fase inicial: determinação, idealismo, entusiasmo, flexibilidade,
capacidade de tomar decisões e enxergar oportunidades, dinamismo,
liderança, sonho, humildade e automotivação;
• segunda fase: autoconfiança, automotivação, liderança, energia,
persistência, iniciativa, visão de oportunidade, criatividade,
inovação, disposição, agilidade, gerenciar riscos, capacidade de
execução, organização e comprometimento.
A fase inicial está relacionada aos momentos de planejamento,
visualização do negócio, de testes e análises para começar as atividades
no empreendimento. Já a segunda fase, compreende características
necessárias para se ter sucesso com a organização criada, com vistas ao
longo prazo e, quem sabe, à perpetuidade da empresa.

O empreendedorismo se caracteriza pelo ato de colocar em prática todo

o conhecimento adquirido. Essa seria uma importância considerável de
relacionar a teoria com a prática.

Para finalizar esta unidade, cabe refletir também sobre a importância

do empreendedorismo para a sociedade, ou seja, para um país como
o nosso, por exemplo, que está em franco desenvolvimento. Aqui
vale destacar pontos como a geração de emprego e renda, a produção
de produtos e serviços com demanda crescente em nosso mercado, a
evolução tecnológica e de processos, o equilíbrio na balança comercial,
enfim, alcançarmos um patamar de competitividade como segmento e
também como nação. Afinal, o incentivo ao empreendedorismo pode
trazer resultados para as atuais e também futuras gerações.

E a ferramenta plano de negócios pode auxiliar nesse processo, conforme

veremos na próxima unidade.

Tarefa dissertativa
Caro estudante, convidamos você a acessar o
Ambiente Virtual de Aprendizagem e realizar a
tarefa dissertativa.

www.esab.edu.br 253
 Novas perspectivas: administração
46 empreendedora – plano de
negócios
Objetivo
Apresentar a importância e a necessidade do uso da ferramenta plano
de negócios para a atividade empreendedora.

Na unidade anterior, apresentamos alguns conceitos sobre

empreendedorismo. Agora focaremos no planejamento geral da empresa,
ou seja, no plano de negócios. Neste sentido, objetivamos tratar
tanto a visão teórica como a sua aplicação na prática. E destacamos a
você que o assunto aqui contemplado será retomado na disciplina de
Empreendedorismo, no quinto módulo.

O plano de negócios envolve diferentes áreas da administração

(CHIAVENATO, 2011; HALL, 2004), e também serve para analisar
impactos, organizações, estratégias, estruturas, participantes, recursos,
soluções, ambientes, custos, habilidades, competitividade, cultura,
teorias, experiências, mudanças, tecnologias, adaptação, aprendizagem
etc.

Está relacionado diretamente às funções do administrador: planejamento;

organização; direção; controle (CHIAVENATO, 2011). Neste caso,
devem-se considerar os itens listados a seguir.

• Planejamento – a base do novo planejamento muda; o foco na

previsão passa para o foco no potencial; a incerteza e aleatoriedade
conduzem à liberdade; o mundo imprevisível e caótico no qual
pequenas causas podem gerar grandes efeitos.
• Organização – desmistificar a ideia de controle central a partir do
topo; o papel da hierarquia deve ser redefinido.

www.esab.edu.br 254
 • Direção – o papel dos gestores deve ser redefinido; gestão
compartilhada em equipe.
• Controle – sérias restrições e limitações em favor da liberdade e
autonomia dos indivíduos; foco na retroação e realimentação.
Também estão relacionadas às habilidades do administrador: habilidade
técnica; habilidade humana; habilidade conceitual. Enfim, a formação
do administrador deve estar embasada nas perspectivas tradicionais
e também contemporâneas da Administração, como a capacidade de
adaptação das organizações (ANDRADE; AMBONI, 2011).

Ao mesmo tempo, o perfil do gestor tem relação com o desenvolvimento

organizacional, como o empreendimento de mudanças e melhorias,
renovações empresariais, ampliação de fronteiras, busca pela
competitividade, novos projetos e atendimento de demandas ambientais,
sendo que “[...] o processo de empreender impulsiona a busca de novas
oportunidades, a habilidade da organização de se concentrar no ambiente
externo e criar novos negócios” (CHIAVENATO, 2011, p. 615).

Nesse sentido, consideramos importante compreender a estrutura de um

plano de negócios e sua aplicação e estruturação, pois é necessário validar
uma ideia, ter conhecimento sobre o ambiente (interno e externo),
estudar o mercado profundamente e ter uma prévia dos produtos, dos
recursos, das equipes e dos objetivos estratégicos, a fim de que a chance
de sucesso no empreendimento seja maior e real.

A seguir, trataremos dos conceitos de plano de negócios, do negócio

em si, de produtos e serviços, da definição de mercado, do plano de
marketing e financeiro, entre outros.

O planejamento é necessário para que as organizações não trabalhem

de forma improvisada e é considerado “como a primeira função
administrativa, por ser aquela que serve de base para as demais funções”
(CHIAVENATO, 2011, p. 167). E no plano de negócios, que se
caracteriza como um documento formal, utilizado para apresentar o
negócio de forma antecipada. As partes que constituem o plano de
negócios normalmente são padronizadas para facilitar a compreensão,

www.esab.edu.br 255
sendo que cada uma dessas partes tem um propósito peculiar (HALL,
2004).

No momento da confecção de um plano de negócios, devemos ter em

mente que não existe um modelo ideal ou uma estrutura inflexível e
específica. Porém, há a necessidade de conter uma quantidade mínima
de seções para que se possa ter uma compreensão completa do negócio.
Também se recomenda que haja uma sequência lógica.

A estrutura de um plano de negócios é composta por diversas seções que

se relacionam e possibilitam uma compreensão geral do negócio.

A seguir, apresentaremos uma estrutura baseada em nossos exemplos

e experiências anteriores na prática organizacional, com o objetivo de
facilitar sua compreensão e aplicação de forma simples, mas eficaz.
Ressaltamos que a estrutura didática básica citada a seguir está em
consonância com a literatura da área, como por exemplo, o Guia do
Sebrae (2009).

Etapas Descrição
Capa Informações básicas
Negócio Definição, equipe e oportunidade
Plano de Produto/Serviço Definição, vantagem competitiva e preço
Plano de Mercado Clientes, fornecedores, concorrentes
Plano de Marketing Propaganda, ponto, canal de distribuição
Investimentos, pessoal, despesas, projeções de resultados e
Plano Financeiro
fluxo de capital
Outras áreas Logística, Tecnologia da Informação, Gestão de Pessoas etc.

Quadro 6 – Estrutura básica de um plano de negócios.

Fonte: Elaborado pelos autores (2012).

A estratégia, a extensão e a complexidade do plano de negócios

dependem diretamente do público-alvo que o utilizará. E os tipos de
planos podem ser: Plano de Negócios Completo; Plano de Negócios
Resumido; Plano de Negócios Operacional.

www.esab.edu.br 256
Já os públicos-alvo podem ser incubadores de empresas, sócios, parceiros,
bancos, investidores, gestores, fornecedores, equipes de trabalho, clientes
e a própria empresa. Devemos considerar que o plano de negócios é um
instrumento indispensável para o planejamento de suas ações e previsão
de possíveis riscos, e até mesmo para decidir pela aceitação ou não do
projeto em discussão.

Os motivos que levam a fazer um plano de negócios podem ser

resumidos nos seguintes fatores: identificar riscos e propor planos para
minimizá-los ou até mesmo evitá-los; apontar seus pontos fortes e fracos
em relação à concorrência e ao ambiente em que o negócio atuará;
conhecer o mercado e definir estratégias de marketing para seus produtos
ou serviços; analisar o desempenho financeiro de seu negócio, avaliar
investimentos, dar retorno sobre o capital investido (DRUCKER, 2003;
CHIAVENATO, 2011).

Já a identificação do negócio contém as informações básicas, como

o nome, o cadastro nacional de pessoa jurídica, inscrições estadual e
municipal, dados pessoais, tamanho da empresa (micro, pequena, média
ou grande), parceiros, sócios, formalização e tipo de empresa (individual,
sociedade limitada ou anônima, cooperativa etc.).

A definição do negócio pode ser resumida em descrever os motivos para a

criação da empresa, a escolha do local, o setor de produção ou prestação
de serviço, tipos de produtos ou serviços oferecidos. E se a empresa já
existe, quais as mudanças e melhorias podem ser implementadas. Com
isso, espera-se que o negócio transmita uma imagem de planejamento e
organização, tendo aceitação do mercado.

O Plano de Produto/Serviço, dentro do plano de negócios, pode

descrever o processo e o foco de atenção, contendo alguns itens
como: dados do produto ou serviço; dimensões; embalagens; forma
de atendimento aos clientes; benefícios oferecidos aos consumidores;
tecnologia e processos utilizados; vantagem competitiva (custo, tempo,
conforto, qualidade, preços, acesso).

www.esab.edu.br 257
Por sua vez, o Plano de Mercado envolve a parte do plano de negócios
que se preocupa com a maneira como o empreendedor analisa o mercado
em que ele está ou estará inserido.

Como apontam Andrade e Amboni (2011), é importante conhecer,

avaliar e acompanhar o comportamento e tendências de clientes,
fornecedores e concorrentes que fazer parte do nosso ambiente, devido ao
fato de poderem oferecer oportunidades ou ameaças à nossa organização.
Para tanto, algumas informações são necessárias, tais como: Setor – as
oportunidades e vantagens de abrir um negócio no segmento pesquisado
ou escolhido para atuar, seja indústria, comércio, agricultura ou serviços;
Clientela – realizar pesquisa de mercado para atender às necessidades dos
consumidores e buscar a satisfação por meio de estratégias bem definidas;
Fornecedores– avaliar a disponibilidade e qualidade dos fornecedores
existentes no mercado, que poderão fornecer matéria-prima, produtos ou
serviços e formar alianças estratégicas; Concorrência – a identificação da
concorrência favorece a leitura do ambiente já estabelecido no setor, bem
como uma comparação positiva e que inspire nossa atuação.

De acordo com Chiavenato (2011), quando se trata de um Plano

de Marketing, é necessário considerar os principais processos
organizacionais: desenvolvimento do produto ou serviço, atendimento
ao cliente, gerenciar pedidos, as operações e a logística. Portanto,
quando pensamos em um plano de marketing dentro do plano de
negócios, precisamos ter em mente que a estratégia de marketing pode
ser determinante para o sucesso ou fracasso do negócio. Destacamos
ainda que o Plano de Marketing tem a finalidade de analisar os possíveis
clientes, concorrentes e fornecedores, com prioridade para a relação com
o consumidor.

Algumas ações podem ser destacadas:

• Propaganda – a forma como serão divulgados os produtos

ou serviços, como a escolha do tipo de mídia e estratégia de
comunicação;
• Ponto – planejar os canais de distribuição utilizados, definição do
ponto (fixo ou móvel, local);

www.esab.edu.br 258
 • Publicidade – definição da marca e de sua mensagem ao consumidor,
o posicionamento no mercado;
• Promoção – esclarecer a forma como pretende-se chegar até o
cliente, tipo de venda (on-line, direta, intermediários, loja própria);
• Preço – afeta a demanda e influencia a expansão da empresa;
• Diferenciais – o que você vai oferecer que os concorrentes ainda não
oferecem, ou seja, inovação nos negócios.
Já o Plano Financeiro (HALL, 2004; ANDRADE; AMBONI, 2011)
trata do controle e de projeções financeiras de investimentos e fluxos de
capitais, como:

• investimentos – dinheiro necessário para iniciar o negócio; créditos

que podem ser recuperados, como os tributos;
• pessoal – gastos com a produção e administração, como salários,
benefícios e encargos trabalhistas;
• projeção de resultados – planejamento, acompanhamento e análise
dos resultados do negócio;
• fluxo de caixa – descrição das entradas, saídas e saldos dos recursos
financeiros da empresa;
• controle – análises apuradas da previsão e dos resultados por meio da
taxa interna de retorno do projeto, valores presente e futuro; custos
diretos e indiretos; despesas administrativas e de vendas.
O Plano Financeiro está baseado nos princípios básicos da administração,
o planejamento e o controle (CHIAVENATO, 2011). Portanto, as
projeções e controles financeiros precisam ser o mais real possível, pois
podem impactar positiva ou negativamente na condução da empresa.

Também poderíamos apontar a importância de outras áreas no plano de

negócios que podem ser estratégicas e contribuir muito para o sucesso do
projeto, como:

• logística – operações de transporte, distribuição, armazenagem,

estoque, reserva;

www.esab.edu.br 259
 • tecnologia da Informação e Comunicação – apoio às áreas e
proporcionar agilidade, produtividade e eficácia;
• gestão de pessoas – disponibilizar pessoas qualificadas;
• gestão da qualidade – cultura de melhoria contínua; entre outras.
Caro estudante, iniciamos esta unidade com os pilares básicos da
Administração para demonstrar que o desenvolvimento de um plano de
negócios depende de concepções gerais da nossa Teoria Administrativa,
das competências individuais e coletivas e das habilidades. Também
incluímos algumas variáveis que consideramos importantes.

Portanto, a criação de um plano de negócios está intimamente ligada

ao exercício de uma visão sistêmica sobre todas as áreas da empresa e
também a uma análise do micro e macroambiente. Um momento de
reflexão, antes da ação.

A estrutura apresentada sobre o plano de negócios é flexível e deve ser

adequada ao contexto organizacional. Entretanto, futuro administrador,
tenha em mente o desafio nesta fase de planejamento, pois é muito
comum tendermos mais para a execução do que para as previsões e
análises do cenário.

Saiba mais
Caro estudante, para contextualizar este conteúdo
de planejamento do negócio, você pode assistir o
vídeo sobre os desafios de empreender.

Por fim, sugerimos a realização de um plano de negócios antes do início

das atividades. Ao mesmo tempo, sabemos das dificuldades enfrentadas
pelos gestores em suas respectivas áreas de atuação. E o plano de negócios
pode contribuir significativamente para a visualização das oportunidades
e minimização de riscos nos diferentes ambientes, e principalmente,
ser uma ferramenta estratégica para o sucesso pessoal, profissional e
organizacional. Lembramos a você que o tema será aprofundado na
disciplina Empreendedorismo, no quinto Meg-módulo.

www.esab.edu.br 260
 Novas perspectivas: ética,
47 responsabilidade social e meio
ambiente
Objetivo
Explicar a importância e abrangência dos conceitos de ética,
responsabilidade social e meio ambiente na Administração das
organizações.

Na atual conjuntura organizacional, as empresas estão pressionadas

pelo ambiente mercadológico e social e se preocupam com os impactos
provocados à sociedade e ao meio ambiente, em uma tentativa de
demonstrar esses valores em forma de ações estratégicas.

As organizações operam em diferentes localidades e podem gerar

impactos tanto na produção quanto no consumo de seus produtos ou
serviços (HALL, 2004).

Hall (2004) ainda defende que existe uma maneira sutil das organizações
influenciarem a sociedade na qual estão presentes. Seria incentivar seus
gestores a se envolverem na vida comunitária.

E você já deve estar ciente de que os impactos sociais que as organizações

acarretam são importantes para indivíduos e comunidades. É
necessário compreender a existência de um relacionamento recíproco,
principalmente pelo impacto que as operações organizacionais causam
à sociedade. Como, por exemplo, impactos organizacionais específicos,
impactos danosos e impactos gerais (HALL, 2004).

Por um lado, temos a necessidade de produzir para atender à demanda

por produtos e serviços em nosso país, especialmente nos últimos anos. E
com isso, está havendo uma crescente aplicação da legislação. Por outro
lado, existe o poder de barganha que algumas organizações têm sobre o
mercado, por exemplo, com a participação ativa no mercado, tanto em
volume de produção como em domínio de alguma tecnologia.

www.esab.edu.br 261
“Entre as estratégias que as organizações desenvolvem para lidar com
seus ambientes, uma das mais críticas é a tentativa de moldar o próprio
ambiente” (HALL, 2004, p. 205). Ou seja, agir com liberdade absoluta
de atuação, sem intervenção do Estado e da sociedade.

Neste ponto, podemos dizer que as organizações utilizam estratégias de

relacionamento com a sociedade, como a ética, a responsabilidade social
e ambiental. Vamos entender melhor o significado de responsabilidade
social? A responsabilidade social abrange as obrigações que uma
organização tem em relação às suas ações que beneficiam a sociedade.
Ou seja, ter um comportamento que além de atender aos interesses
organizacionais também melhore as condições de vida dos indivíduos
(CHIAVENATO, 2011).

A responsabilidade social vem sendo discutida desde 1950 nos Estados

Unidos, e desde 1960 na Europa e no Brasil. O seu conceito está baseado
em dois pilares: o clássico – a responsabilidade da organização é gerar
lucros no negócio; e o socioeconômico – a responsabilidade com o bem-
estar social (ANDRADE; AMBONI, 2011).

O surgimento dessa discussão tem se acirrado no decorrer do tempo,

tanto pela pressão ambiental dos agentes envolvidos no processo quanto
pela necessidade das organizações terem uma imagem positiva de suas
marcas e seus produtos no mercado.

Portanto, Chiavenato (2011) trata das abordagens da responsabilidade

social como:

• o modelo shareholder – preocupação em atender apenas à legislação,

em gerar lucros, oferecer empregos, pagar impostos e disponibilizar
produtos e serviços, posição contrária à responsabilidade social;
• o modelo stakeholder – busca além do lucro, com preocupação com a
sociedade, ou seja, uma posição favorável à responsabilidade social.
Além da preocupação com as abordagens do shareholder e stakeholder,
temos as mudanças ambientais que vêm ocorrendo em nossa sociedade

www.esab.edu.br 262
– o que influencia no aprimoramento dos conceitos de responsabilidade
social em efetivo uso em ações organizacionais.

E vale ainda salientar que o movimento da responsabilidade social

decorre de três fatores (ANDRADE; AMBONI, 2011):

• revolução tecnológica – facilidade de comunicação, rapidez na troca

de informações;
• revolução educacional – acesso à educação pelos indivíduos;
• revolução cívica – indivíduos e organizações defendem os direitos e
interesses da promoção social e proteção ambiental.
Por exemplo, Andrade e Amboni (2011) se baseiam nos sete temas da
responsabilidade social, também defendidos pelo Instituto Ethos:

• valores e transparência – os valores, os princípios éticos, a conduta e

os benefícios que organizações responsáveis precisam ter em relação à
sociedade;
• público interno – não apenas respeitar a legislação, mas também
proporcionar o desenvolvimento dos indivíduos;
• meio ambiente – um comportamento não predatório e ilegal,
preocupação das organizações em melhorar sua produção e
racionalizar o uso de recursos;
• fornecedores – desenvolver uma cadeia de valores em todo o
processo produtivo com parceiros e valores semelhantes;
• consumidores e clientes – satisfazer as necessidades por meio de
produtos e serviços confiáveis que não causem risco à saúde e com
informações transparentes;
• comunidade – fornecer estrutura e capital social para seus
stakeholders, investir em ações que levem benefícios à sociedade, com
respeito aos costumes e culturas locais;
• governo e sociedade – participar na formação de cidadãos, ocupar
uma função de liderança na conscientização popular.

www.esab.edu.br 263
Além disso, a avaliação da responsabilidade social das organizações
também é defendida, sendo citados alguns itens, tais como:
autorregulação da conduta organizacional; relações transparentes com
a sociedade; diálogo e participação com o público interno; respeito
aos indivíduos e trabalhadores; gerenciamento do impacto ambiental;
responsabilidade sobre as futuras gerações; seleção e parcerias com
fornecedores; dimensão social do consumo; relações com a comunidade
local; investimentos sociais, filantropia e voluntariado; transparência
política; liderança social (CHIAVENATO, 2011).

Dica
Caro estudante, clique aqui e consulte no
site do Ministério do Meio Ambiente (MMA),
informações sobre a Carta da Terra. Esse
material foi elaborado por grandes pensadores
contemporâneos de todos os continentes sobre
questões econômicas, sociais e ambientais das
atuais e futuras gerações. Está disponível em
vídeo, escrito e em folder.

Esteja consciente de que os argumentos para desempenhar ações de

responsabilidade social podem estar fundamentados na melhoria das
comunidades, da imagem pública, em ações éticas, na promoção de
benefícios sociais, na antecipação a legislações, na resolução de problemas
sociais e de como preveni-los, como já se destacou.

Os graus de envolvimento na responsabilidade social, na perspectiva de

Chiavenato (2011), são:

• abordagem de obrigação social e legal – satisfazer somente às

obrigações sociais exigidas pela legislação em vigor;
• abordagem de responsabilidade social – satisfazer às obrigações legais
e sociais atuais que afetam diretamente a organização;
• abordagem de sensibilidade social – satisfazer às obrigações legais e
sociais atuais e previstas relacionadas com problemas e tendências
que estão surgindo, mesmo que afetem indiretamente a organização.

www.esab.edu.br 264
Essas abordagens apresentadas retratam o contexto em que as
organizações atuam. Portanto, elas precisam cumprir a legislação
vigente e ao mesmo tempo ter uma visão proativa sobre as tendências
para o futuro, a fim de que tenham uma percepção analítica perante as
alterações socioambientais e antecipem-se em suas ações.

Também é fundamental, nesse contexto, a postura ética por meio da

qual a organização conduz suas ações técnicas, políticas e práticas e suas
atitudes, tanto na própria empresa como nas comunidades (ANDRADE;
AMBONI, 2011).

Por isso, discutiremos aqui o comportamento ético das organizações

e dos indivíduos. Primeiramente, o conceito de ética está centrado no
“[...] conjunto de valores ou princípios morais que definem o que é certo
ou errado para uma pessoa, grupo ou organização” (CHIAVENATO,
2011, p. 604). O autor ainda diz que a ética influencia no processo
organizacional e nas tomadas de decisão, podendo afetar seus parceiros
também, pois os resultados obtidos devem estar fundamentados em
valores éticos de equidade, justiça e honestidade, por exemplo.

Devemos refletir sobre a ética em nossas ações cotidianas, seja nas

organizações,seja na sociedade em geral. E devemos ter em mente que
um comportamento ético não está relacionado apenas quando alguém
está nos vigiando ou quando somos fiscalizados por um órgão, mas
principalmente quando temos apenas nossa consciência como agente
fiscalizador de nossas próprias ações. Pense nisso, caro estudante!

Saiba que a prática ética nos negócios beneficia as organizações em

três aspectos: aumento da produtividade – apoio de parceiros e
colaboradores; melhoria da saúde organizacional – práticas de gestão
ética que contribuem para uma imagem positiva; minimização da
regulamentação governamental – quando as organizações são éticas,
diminuem as pressões legislativas (CHIAVENATO, 2011).

Os possíveis benefícios obtidos nas organizações com práticas éticas

podem ser reconhecidos pelo mercado, pois a todo tempo temos
informações sobre produtos, marcas ou serviços na mídia. Às vezes,

www.esab.edu.br 265
positivas; mas em outros momentos, negativas. Principalmente estas
precisam ser monitoradas e resolvidas pelas empresas.

Atualmente, você já deve ter se dado conta de que, com o uso de redes
sociais na internet, as informações se disseminam rapidamente a um
grande número de pessoas e/ou clientes, tanto que algumas empresas,
como o Grupo Pão de Açúcar, criaram um departamento específico para
analisar essas informações compartilhadas nas redes sociais.

Saiba mais
O Instituto Ethos é uma excelente fonte
de pesquisa para sua reflexão sobre temas
importantes para as organizações e para
a sociedade. São contemplados assuntos
como valores, ética, responsabilidade social,
desenvolvimento sustentável, cultura, justiça,
inovação, mobilizações, direitos, competitividade,
indicadores, projetos etc. Acesse o site.

A partir desse cenário, a criação de um código de ética é uma prática

comum nas organizações. Esse código, por sua vez, influencia nas ações
tomadas pela organização, pois ele pode contribuir positivamente nas
decisões, como com orientações no comportamento dos colaboradores e
parceiros (CHIAVENATO, 2011). E para que o código de ética estimule
ações e comportamentos éticos nos indivíduos, duas providências são
sugeridas: comunicação do código de ética, para que seja utilizado dentro
e fora da organização; e a fiscalização do comprometimento ético de seus
parceiros, utilizado dentro das organizações.

Note que essa discussão sobre ética, responsabilidade social e ambiental

pode contribuir para a formação do administrador, pautada em uma
visão holística e complexa, não apenas relacionada aos objetivos
tradicionais, como expansão, lucro e outros resultados econômicos. Mas
é preciso que exista, de fato, uma preocupação com as questões sociais,
éticas e ambientais.

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Finalizamos apontando ser imprescindível que as organizações assumam
suas responsabilidades. Não apenas aquelas descritas na legislação, mas
também aquelas relacionadas às necessidades das pessoas e do meio
ambiente, para que possamos garantir às gerações futuras a sobrevivência
na Terra.

www.esab.edu.br 267
 Novas perspectivas: gestão
de pessoas e o processo de
48 alinhamento entre objetivos
organizacionais e individuais
Objetivo
Apontar a necessidade de estreitamento entre a gestão de pessoas
e a estratégia empresarial, visando o alinhamento entre objetivos
organizacionais e individuais.

Como vimos na unidade anterior, as organizações têm obrigações perante

o ambiente em que atuam. E um dos principais focos dessa preocupação
é o modo como elas se relacionam com os indivíduos que nela
trabalham, pois, neste processo, há necessidade de sintonizar ou conciliar
os objetivos individuais e organizacionais.

O papel das pessoas nas organizações não é algo recente, justamente

pela importância das pessoas no desenvolvimento e alcance dos
objetivos organizacionais. Entretanto, um dos desafios na gestão de
pessoas é a percepção de valores que interajam nas esferas individuais
e organizacionais. Podemos apontar que: “[...] as organizações podem
adaptar-se e mudar para cumprir requisitos ambientais ou podem
alterar o ambiente de forma que este fique adequado às capacidades
delas” (CHIAVENATO, 2011, p. 304). Isso pode variar em função da
visão de mundo dos indivíduos que atuam nesse contexto, pois “[...] o
processo de percepção está sujeito a muitos fatores que podem conduzir
a diferenças do modo como dois indivíduos percebem a mesma pessoa
ou mensagem. Mesmo objetos físicos podem ser percebidos de maneiras
diferentes” (HALL, 2004, p. 158).

Saiba que a formação da visão de mundo dos indivíduos pode estar

relacionada a diferentes fontes, tais como as necessidades pessoais, os
valores e os interesses das pessoas (HALL, 2004).

www.esab.edu.br 268
A forma como os indivíduos percebem a realidade pode influenciar nas
relações pessoais dentro das organizações. Esses valores contidos na visão
de mundo das pessoas podem contribuir para atingir tanto os objetivos
individuais como os organizacionais. Podemos dizer que essa conciliação
de objetivos pode resultar em sucesso para ambos.

As características percebidas nos indivíduos podem afetar a maneira

como eles próprios analisam a si mesmos ou como são vistos pelas outras
pessoas do grupo. São apontadas quatro conclusões (HALL, 2004):

• conhecer-se torna mais fácil observar os outros de modo preciso;

• as características de uma pessoa afetam as características que ela tem
possibilidade de ver nas demais;
• a pessoa que aceita a si própria tem maior probabilidade de enxergar
aspectos favoráveis em outras pessoas;
• a precisão no entendimento das pessoas não é uma aptidão isolada.
Sabemos que o número de indivíduos que pertencem a redes sociais e
trocam informações pode variar muito, e que as informações e as pessoas
fazem parte do processo de comunicação organizacional. Por sua vez,
as organizações objetivam desenvolver suas próprias culturas e tentam
socializar seu pessoal.

A “[...] cultura não é uma constante, mesmo em um único cenário local.

Valores e normas se alteram à medida que os eventos afetam a população
envolvida. Caso eles envolvam condições relevantes para a organização
[...]” (HALL, 2004, p. 200). Esse ambiente pode proporcionar o
desenvolvimento de objetivos, tanto individuais como coletivos ou
organizacionais. Todavia, “[...] um objetivo organizacional é uma
meta para qual a organização direciona seus esforços” (ANDRADE;
AMBONI, 2011, p. 145).

Aqui precisamos refletir sobre a busca por resultados positivos, pois

atualmente qualquer espécie de organização visa alguma meta. No
setor privado, temos aqueles objetivos tradicionais, como retorno
financeiro, lucro, expansão etc. Mas como vimos na unidade anterior,

www.esab.edu.br 269
as empresas privadas já estão com outras responsabilidades também.
No terceiro setor, já há uma preocupação com questões sociais e
ambientes, mas também com recursos financeiros. Talvez não pela
sobra, mas pela captação desses recursos para cumprir o planejamento
de atender demandas socioambientais. E no setor público, a busca é
por atendimento dos anseios dos cidadãos. Colocamos isso para que
tenhamos em mente que é comum a busca por objetivos individuais e
coletivos ou organizacionais.

Entretanto, a definição de objetivos está relacionada a uma formalização

dentro da organização, normalmente a um departamento. Essa definição
gera uma disputa pelo poder de indivíduos e grupos, de dentro ou de
fora da organização, por meio de comportamentos influenciados pelos
valores da própria sociedade (ANDRADE; AMBONI, 2011).

Chiavenato (2011, p. 229) defende que: “[...] os objetivos podem ser

denominados metas, alvos ou finalidades, porém a ideia básica é a
mesma: determinar resultados que o gerente e o subordinado deverão
alcançar, [...] quantificados e com prazos definidos”.

Por outro lado, a interligação entre os objetivos pode desenvolver

um estreitamento nas relações de departamentos, como produção e
comercial, e também com objetivos de um nível com os de outros níveis,
como superiores ou inferiores.

As funções dos objetivos facilitam a definição de estratégias

(ANDRADE; AMBONI, 2011):

• rumo a ser seguido pela organização;

• fonte de legitimidade das ações;
• parâmetros para os públicos interno e externo;
• bases para avaliar o desempenho da organização.
O objetivo pode ser considerado como um hiato de desempenho.
Portanto, pode fazer a ligação entre a realidade e a meta, ou seja, uma

www.esab.edu.br 270
sintonia entre a situação atual e a situação desejável (CHIAVENATO,
2011).

Ao consideramos que os objetivos devem atender às expectativas

contidas na estratégia da organização, as ações dos gestores precisam estar
sintonizadas tanto no planejamento quanto na realidade do contexto.

Aqui destacamos a relevância dos objetivos organizacionais, conforme

Andrade e Amboni (2011), em virtude de que:

• os objetivos servem como diretrizes na tomada de decisão;

• os administradores usam os objetivos organizacionais como um guia
para aumentar a eficiência organizacional;
• os administradores usam os objetivos organizacionais como guia
para avaliação da performance.
Além disso, a alteração de objetivos poderá ser influenciada por
diferentes variáveis (ANDRADE; AMBONI, 2011), como:

• pressão direta de forças externas;

• pressão interna;
• mudanças na demanda.
Na perspectiva das ferramentas de gestão de estratégia de pessoas, temos
o clima organizacional, o qual depende das condições econômicas,
do estilo de liderança utilizado, das políticas e dos valores existentes,
da estrutura organizacional, das características dos participantes, da
natureza e do estágio de vida da empresa (ANDRADE; AMBONI,
2011). Ainda podemos dizer que o clima organizacional se caracteriza
como uma das ferramentas utilizadas na gestão de pessoas para buscar
conciliar os objetivos individuais e organizacionais. Aliás, é uma prática
muito comum nas organizações, com o objetivo de saber a visão, a
satisfação ou as opiniões dos colaboradores sobre os mais diferentes temas
organizacionais.

www.esab.edu.br 271
O conceito de processo decorrente das ações individuais e
organizacionais ao longo do tempo pode ser chamado de análise
longitudinal. Analisamos as ações individuais e organizacionais que
demonstram as mudanças ocorridas no tempo (ANDRADE; AMBONI,
2011). Esta análise ambiental pode ser realizada pela utilização dos
conceitos de planejamento estratégico.

Portanto, a realização da análise deve ser feita no decorrer do tempo,

ou seja, em diferentes momentos, com o objetivo de acompanhar e
avaliar os processos. Também temos a necessidade de avaliar se o nosso
planejamento está sendo colocado em prática.

Saiba ainda que o planejamento estratégico é uma ferramenta que

proporciona a formulação de estratégia organizacional, voltado para
alcançar metas e objetivos, que pode ser baseado nas premissas, no
planejamento e na sua operação (CHIAVENATO, 2011). E também
pode contribuir para um equilíbrio entre os objetos individuais e
organizacionais, tanto na gestão de pessoas, voltada para metas e
resultados, como no comportamento das pessoas em momentos de
decisão importantes.

O planejamento estratégico pode ser uma ferramenta que contribui

positivamente para a gestão de pessoas e o alinhamento dos objetivos
individuais e organizacionais. Afinal, ele facilita a reflexão sobre onde
queremos chegar e como faremos para chegar lá.

Os cinco estágios do planejamento estratégico neoclássico são

(CHIAVENATO, 2011):

• formulação dos objetivos organizacionais;

• análise externa do ambiente ou auditoria externa;
• análise interna da empresa ou auditoria interna;
• formulação das alternativas estratégicas e escolha da estratégia a ser
utilizada;
• desenvolvimento de planos táticos e operacionalização da estratégia.

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Esse modelo simplificado caracteriza-se como um exemplo para fazermos
uma reflexão sobre a realidade e o futuro da organização. Por isso, o
planejamento estratégico é uma ferramenta utilizada por diferentes
organizações, tanto para analisar um projeto, uma área, um produto, ou
todo um segmento.

Finalizamos a unidade destacando que a estratégia organizacional pode

estar voltada para diferentes áreas, como a necessidade de indicadores
de desempenho, melhoria nas operações, busca pela qualidade e
produtividade, entre outras (CHIAVENATO, 2011).

Neste caso, podemos pensar as estratégias organizacionais voltadas para

a gestão de pessoas. Enfim, são visões teóricas que podem ser conciliadas
em prol do desenvolvimento das pessoas e da organização.

Atividade
Chegou a hora de você testar seus conhecimentos
em relação às unidades 37 a 48. Para isso, dirija-
se ao Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e
responda às questões. Além de revisar o conteúdo,
você estará se preparando para a prova. Bom
trabalho!

www.esab.edu.br 273
 Resumo

Caro estudante, no final destas seis unidades, pudemos refletir sobre

os temas de novas perspectivas de administração de projetos, gestão do
conhecimento, administração empreendedora, plano de negócios, ética,
responsabilidade social e meio ambiente, gestão de pessoas e o processo
de alinhamento entre objetivos organizacionais e individuais.

Podemos considerar que a gestão de projetos é uma área de presença

recente nas organizações, principalmente na Administração. Mas sua
utilização tem avançado no sentido de possibilitar aos gestores uma
visualização do desenvolvimento de etapas dos processos organizacionais,
tanto em melhorias como em inovações. Isso facilita a aplicação dos
pilares da organização, como o planejamento, o controle e a organização.

Vimos ainda que a gestão do conhecimento se caracteriza por ser

uma área que valoriza a construção, a disseminação e a aplicação
do conhecimento nas organizações, com vistas para uma evolução
tecnológica, processos racionais, menores custos de produção,
minimização dos impactos ambientais e a busca pela competitividade.
O desafio está em conseguir aplicar o conhecimento na prática e gerar
competências individual e organizacional.

Aprendemos que o empreendedorismo pode ser tido como essencial nos

estudos da Administração, não apenas por sua capacidade de interação
de diferentes disciplinas, como planejamento estratégico, marketing,
produção, finanças, pessoas, logística, entre outras, mas também por
possibilidade de aplicação na prática com a criação de um negócio e a
contribuição para o desenvolvimento local e global.

Por consequência, tratamos também do plano de negócios, um ponto

importante antes do início de uma atividade empresarial. Nesse
momento, fizemos um planejamento sobre todas as futuras operações da

www.esab.edu.br 274
organização, tanto sobre as questões internas da empresa como com o
relacionamento ambiental (micro e macro).

Falamos ainda da ética e da responsabilidade social e ambiental, as

quais estão relacionadas com a maneira como a organização interfere
no ambiente social e ambiental, pois trata dos valores e da conduta da
empresa em suas negociações, práticas e seus resultados para a sociedade
e o meio ambiente, ou seja, as responsabilidades de uma organização
perante o local onde ela atua, de onde vêm seus recursos e o destino de
produtos e resíduos.

Finalmente, tratamos da gestão de pessoas como ferramenta da

organização para desenvolver uma sintonia entre os objetivos individuais
e organizacionais e para conseguir, ao mesmo tempo, um ambiente sem
conflitos e com possibilidade de evolução conjunta das pessoas e da
empresa em busca de resultados essenciais para todos.

www.esab.edu.br 275
 Glossário

Análise ambiental
Ou análise externa, significa um levantamento das condições externas
do ambiente que rodeia a organização e que lhe impõe desafios e oferece
oportunidades. R

Aristocracia
Pode ser traduzida como o “poder dos melhores”, ou seja, um grupo
social com grande poder econômico e político. Trata-se, portanto,
de uma forma de governo na qual o poder político é dominado por
um grupo elitista. Normalmente as pessoas desse grupo são da classe
dominante, como grandes proprietários de terra (latifundiários),
militares, sacerdotes. R

Barganha
Oportunidade única, chance rara que não deve ser desperdiçada. R

Benchmarking
É a forma de identificar, em outras organizações e contextos, tecnologias,
práticas, processos que deram bons resultados e adequar à nossa realidade
organizacional. R

Cadeia de suprimentos
Tem como base o termo em inglês Supply Chain Management e
significa um processo de integração entre fornecedores, produtores
e consumidores na esfera da logística. É um arranjo baseado na
dependência e na gestão de relacionamentos, que perpassa áreas e funções
dentro das empresas individuais e forma alianças estratégicas com
parceiros comerciais e clientes. R

www.esab.edu.br 276
Capital intelectual

É o conhecimento que tem valor para a organização. É constituído pelo

capital humano, estrutural e por clientes. R

Caso da Biblioteca de Alexandria

Destruição de uma das maiores bibliotecas, que contemplava mais de
sete mil exemplares das mais variadas obras. R

CEO
Abreviatura do termo de língua inglesa Chief Executive Officer, que
diz respeito ao cargo mais alto dentro de uma organização. Pode ser
entendido como Diretor Executivo ou Diretor-geral. R

Ciência exata
Ciência com um alto grau de precisão em relação às descrições e previsões
realizadas, como a Matemática, a Física, a Química e a Estatística. R

Ciência inexata
As ciências inexatas são aquelas que podem prever comportamentos gerais
de seus fenômenos, mas cujos resultados nem sempre são os esperados, isto
é, não são controlados. Isso usualmente ocorre porque é muito difícil avaliar
todos os dados que produzem os resultados. Entre as ciências inexatas,
podemos citar a Meteorologia, a Economia e a Administração. R

Cliente
Aquele que compra o produto, independentemente de vir a ser o
consumidor (aquele que fará uso). Podemos ser cliente e consumidor ao
comprarmos um automóvel para nós ou cliente ao comprar o carro para
darmos de presente para o cônjuge – que seria o consumidor. R

Competição
É forma de rivalidade entre duas ou mais organizações, mediadas por um
terceiro grupo. R

www.esab.edu.br 277
Competitividade
Significa a capacidade de uma organização oferecer produtos e serviços
melhores e mais baratos, mais adequados às necessidades e expectativas
do mercado, trazendo soluções inovadoras para o cliente. R

Complexidade
Significa ter um desafio amplo e não haver receitas prontas para sua
solução. Um ambiente com relações intensas e interdependentes entre
as partes, que pode ser departamentos, empresas ou segmentos da
sociedade. R

Comunismo
Doutrina ou ideologia (propostas sociais, políticas e econômicas) que
visa à criação de uma sociedade sem classes sociais. De acordo com essa
ideologia, os meios de produção (fábricas, fazendas, minas) deixariam de
ser privados, tornando-se públicos, ou seja, não existindo mais empresas
privadas, pois apenas o estado poderia atuar. R

Competência
Significa uma habilidade que o indivíduo possua para realizar algo, com
aplicação de conhecimento específico. R

Conhecimento
Significa todo o acervo de informações, conceitos, ideias, experiências,
aprendizagens que o administrador possui a respeito de sua especialidade.
R

Consumidor
Aquele que faz uso do produto, independentemente de ter sido o cliente
(comprador) ou não. Assim, o cachorro é o consumidor da ração,
mas quem o comprou foi seu dono. A mãe compra a fralda, mas o
consumidor é seu o filho. Certas vezes, podemos ser cliente e consumidor,
mas não é regra. R

www.esab.edu.br 278
Cultura organizacional
Sistema de valores, crenças, normas e hábitos compartilhados e que regem
a interação dos elementos da organização, ou, de forma simples. R

Custo unitário
Custo para produzir cada unidade de produto, ou qual o valor em
dinheiro que custa para produzir cada unidade. R

Democracia
Forma de governo em que existem eleições para a disputa do poder e
liberdade para os cidadãos. R

Denominador
Parte de baixo de uma divisão que diz respeito a quantas vezes o
numerador, que é a parte de cima, será dividido. R

Diretrizes curriculares
Orientações fornecidas pelo órgão regulamentador da educação, no caso
brasileiro, o MEC, sobre as matrizes curriculares dos cursos de ensino
básico e superior, bem como de pós-graduações. R

Empreendedor
É um indivíduo que tem a coragem de assumir riscos para aproveitar
oportunidades em situações nas quais outras pessoas veriam apenas
problemas ou ameaças. R

Factoring
Organização que presta assessoria e auxilia no desenvolvimento das
organizações por meio da troca de títulos creditícios, por exemplo,
cheques, duplicatas etc. R

www.esab.edu.br 279
Feudalismo
Modo de organização social e político baseado nas relações
servocontratuais (servis) que tem início com as invasões germânicas
(bárbaras) sobre o Império Romano do Ocidente (Europa). As
características gerais do feudalismo são: poder descentralizado (nas mãos
dos senhores feudais), economia baseada na agricultura e utilização do
trabalho dos servos. R

Grupos sociais
São conjuntos de indivíduos que interagem entre si através de padrões de
relacionamento. R

Guilda
Associação da Idade Média formada entre pessoas com interesses em
comum, principalmente entre operários, negociantes ou artistas. R

Habilidade
É uma capacidade de transformar o conhecimento em ação e que resulta
em um desempenho desejado. R

Head Hunters
Conhecido como caça-talentos ou recrutador, diz respeito ao profissional
ou às organizações incumbidas de encontrar profissionais talentosos ou
gestores de topo. R

Henry Mintzberg
Nasceu em 1939, no Canadá, e estudou Engenharia na McGill University
de Montreal e na Sloan School of Management do MIT. Hoje, é
professor de Gestão na McGill. Considerado um dos maiores especialistas
mundiais em estratégia, Mintzberg dirigiu a sua obra para três temas
principais: a elaboração de estratégias; as formas como os gestores
distribuem o tempo e como funcionam os seus processos mentais; e como
são desenhadas as organizações para se adaptarem às suas necessidades. A
sua frase “A estratégia não se planeja, constrói-se” é bastante conhecida e

www.esab.edu.br 280
difundida. Dentre seus livros mais famosos, destaca-se “Ascensão e queda
do Planejamento Estratégico”, “O processo da Estratégia” e “Criando
Organizações Eficazes”. R

Inconformismo sistemático
O gestor deve estar atento à necessidade de comportar-se de maneira
proativa e ter uma rotina de refletir sobre a realidade da organização. R

Incubadoras de empresas
É um projeto que visa apoiar a criação e o desenvolvimento de empresa
de um ramo específico. Com apoio técnico, financeiro, físico, de
conhecimento, burocrático etc. No Brasil, é muito comum a criação de
incubadoras no ramo da tecnologia. R

Internacionalização
Significa trocas econômicas, políticas e culturais entre países. Podendo
ocorrer compra e/ou venda de produtos e serviços, exportação e
importação, de forma complementar ou de concorrência. R

Liquidez
Termo financeiro que mede a capacidade ou facilidade de um
determinado ativo (caixa, bens, imóveis, terrenos, carros, duplicatas) de
uma empresa ser transformado em meios líquidos, ou melhor, dinheiro.
O dinheiro em caixa de uma empresa é um ativo perfeitamente líquido,
um carro – máquina – já o será menos, na medida em que mais difícil ou
pelo menos demorado será a transformação em dinheiro por meio da sua
alienação. R

Monarquia

Sistema de governo em que o monarca (rei) governa um país como chefe

de Estado. A transmissão de poder ocorre de forma hereditária (de pai
para filho), portanto, não há eleições para a escolha de um monarca. Este
governa de forma vitalícia, ou seja, até morrer ou abdicar. R

www.esab.edu.br 281
Nível de ruído
Diz respeito à parte da mensagem e/ou da comunicação que não foi
entendida. Assim, dizemos que uma conversa teve um alto nível de ruído
quando grande parte da mensagem não foi entendida. R

Numerador
Parte de cima de uma conta de divisão que diz respeito ao número que
será dividido. R

Organizações burocráticas
Organização que, por meio de normas e regras, como registros escritos,
impessoalidade, democracia e mérito, tentam ser mais eficientes. R

Personalidade jurídica de direito público

São a União, os Estados, o Distrito Federal e os Territórios, os
Municípios, as autarquias e as demais entidades de caráter público criadas
por lei. R

Privatização
Significa a venda de uma organização pública, que pertence ao estado,
para uma organização privada. Esta venda deve acontecer seguindo leis;
são exemplos, leilões públicos. Esse processo também pode ser chamado
de desestatização. R

Povo sumério
A Suméria é considerada a mais antiga das civilizações da humanidade. O
povo sumério é responsável pela primeira forma de escrita (cuneiforme) e
também pela ideia de cidade-estado. R

Processos
Modelo sistemático de fazer coisas, forma, estruturação de atividades. R

www.esab.edu.br 282
Prototipagem
É a fase, no desenvolvimento de projeto, em que se fazem testes e análises
práticas. R

Público-alvo
O público-alvo é o conjunto de pessoas que possuem as mesmas
características ou interesses. Por exemplo, idade, sexo, nível econômico,
cultura, interesses, entre outras. R

Qualidade
É o atendimento das exigências dos clientes, adequação à finalidade e
conformidade com as expectativas. R

Racionalização
É o emprego de métodos científicos de trabalho visando o planejamento
e a organização de atividades para se obter redução de custos e aumento
da eficiência e da produtividade. R

Regulamentação governamental
Significa que o Estado pode intervir no mercado de atuação das
organizações, de forma direta ou indireta, com a criação de leis,
fiscalizações, orientações ou estímulos. R

Satisfação
Significa o atendimento das necessidades humanas. R

Shareholder
Significa que uma organização ou um gestor está apenas preocupado
em atender à legislação vigente no país. Como por exemplos, cumprir
legislações tributárias, trabalhistas, políticas etc. E não tem uma visão de
retribuir ao ambiente (comunidades e meio ambiente) nada mais do que
a exigida pela lei. R

www.esab.edu.br 283
Sinergia
Somatório de esforços que pode ser representado pela união de todos os
departamentos e pessoas de uma organização em prol de um objetivo em
comum. R

Stakeholders
São indivíduos ou grupos que podem afetar ou serem afetados pela
organização. São formados por grupos que têm direito legitimado sobre
a empresa. Por exemplo, os fornecedores, os clientes, os acionistas, o
governo, a comunidade etc. R

Tecnologia sofisticada

É uma forma de tratar tecnologias avançadas, que solucionam problemas

específicos nas organizações. R

Temporariedade
Qualidade de temporário, ou transitório. R

Trustes
É a expressão utilizada para designar as empresas ou grupos que, sob
uma mesma orientação, mas sem perder a autonomia, se reúnem com
o objetivo de dominar o mercado e suprimir a livre concorrência;
e também são grandes grupos ou empresas que controlam todas as
etapas da produção, desde a retirada de matéria-prima da natureza até a
distribuição das mercadorias. R

União das Repúblicas Socialistas Soviéticas

Foi o maior país do mundo e a nação comunista mais poderosa entre
1922, quando foi criada, até dezembro de 1991, quando foi extinta,
tendo sido composta por 15 repúblicas socialistas. R

www.esab.edu.br 284
Unicidade
Significa algo que seja único, exclusivo, excepcional, singular. Em
se tratando de projeto, convém ressaltar que cada projeto tem suas
particularidades e características próprias. R

Valores
São crenças básicas a respeito do que é importante e que constituem guias
que orientam as práticas de uma organização. R

www.esab.edu.br 285
 Referências

ANDRADE, R. O. B.; AMBONI, N. Teoria geral da administração. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2011.

CARAVANTES, G. R. Administração: teorias e processos. São Paulo: Pearson

Prentice Hall, 2005.

CERTO, S. C. Administração moderna. Tradução M. L. G. L. Rosa, L. T.

Lima; Revisão Técnica J. A. D. Rios. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.

CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 8. ed. Rio de

Janeiro: Campus, 2011.

CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAÇÃO. 2012. Disponível em

<www.cfa.org.br>. Acesso em: 16 ago. 2012.

DRUCKER, P. F. Administrando para o futuro. São Paulo: Pioneira, 2003.

HALL, R. H. Organizações: estruturas, processo e resultados. Traduzido por

Roberto Galman. Revisão técnica Guilherme Maximiniano. São Paulo: Prentice
Hall, 2004.

KOTLER, P. Princípios de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson, 2007.

MARTINELLI, D.; GHISI, F. A. Negociação: Aplicações práticas de uma

abordagem sistêmica. São Paulo: Saraiva, 2006.

ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva,

2004.

ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. A. Fundamentos da administração: conceitos

essenciais e aplicação. 4. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004.

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SEBRAE. Guia do Sebrae. Brasília, 2009. Disponível em: <http://www.
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STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro:

LTC, 1999.

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