UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MOÇAMBIQUE
Faculdade de Economia e Gestão
PLANO DE NEGÓCIO
Beira, Setembro de 2015
Discentes:
Ana Sitole
Augusto Julião
Célia Bouane
Domingas Pinto
Ervina Vilela
Fátima João
Felicidade Banda
Filomena Gerente
Iren Elisabeth
Ivone Siquela
Josefa de Abreu
Leonardo Petrosse
Muhammad Faruk
Sheila Camacho
LISTA DE ABREVIATURAS
Lda. – Limitada;
RH – Recursos Humanos;
IRPS – Imposto sobre rendimento de pessoas singulares;
IRPC – Imposto sobre rendimento de pessoas colectivas;
IVA – Imposto sobre valor acrescentado;
INSS – Instituto Nacional de Segurança Social;
PESTE – Político, Económico, Social, Tecnológico e Ecológico;
SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats;
1. SUMÁRIO EXECUTIVO
1.1 Descrição da empresa e negócio
A HiperFun, E.S é uma sociedade por quotas de responsabilidade limitada, localizada na
cidade da Beira, bairro da Ponta-gêa, rua Augusto Castilho. É uma empresa que actua na área
de entretenimento, oferecendo ao cliente lazer e diversão, buscando atender o público-alvo de
idades compreendidas entre os 3 aos 18 anos de idade da classe média.
A empresa oferece diversos produtos e serviços, como:
-Pula-pula;
-Escorregas;
-Carrinhos de choque;
-Baloiços;
-Piscina;
-Máquinas de jogos;
-Trampolim e diversos;
O propósito surge com o facto de não existir muitas casas que proporcionam lazer e
entretenimento infantil na cidade da Beira, em criar algo que atendesse necessidade intrínseca
a esta oportunidade e maximizasse os proveitos dos interessados.
A empresa investirá na qualidade dos serviços, no atendimento e na higiene do ambiente.
1.2 Missão
Proporcionar uma experiência única de diversão, unir tranquilidade e segurança num só lugar,
oferecer serviços de alta qualidade com criatividade e, constante inovação para melhor
satisfação das necessidades dos nossos clientes.
1.3 Visão
Tornar-se referência no ramo de entretenimento infantil no mercado nacional, destacando-se
pela prestação de serviços de alta qualidade, visando melhoria contínua nos processos
internos.
1.4 Valores
− Ética;
− Responsabilidade;
− Dinamismo;
− Respeito ao meio ambiente;
− Transparência;
− Competência;
− Integridade.
1.5 Objectivos estratégicos
− Diversificar o portfólio de produtos e serviços;
− Reduzir os custos operacionais;
− Expandir os negócios da empresa (criar mais unidades noutros pontos do País);
− Adequar a empresa as exigências do mercado;
− Maximizar os lucros.
1.6 Logomarca e Slogan
1.7 Localização e Contactos
Endereço: Rua Augusto Castilho, 3º bairro da Ponta-Gêa, Cidade da Beira
Website: [Link]
Email: info@[Link]
Contactos: +258828804884
Fixo/Fax: 2326684
1.8 Contribuição ao Capital Social
A HiperFun, E.S é uma sociedade por quotas de responsabilidade limitada, composta por 4
sócios, com um capital permanente estimado em Mts.
Comparticipação ao capital social
15%
20%
Ana Sitole
Domingas Pinto
Muhammad Faruk
25% Fatima Joao
40%
1.9 Curriculum Vitae dos Sócios
Nome: Domingas Pinto
Formação Académica
❖ Licenciada em Administração e Gestão de empresas pela Universidade Católica de
Moçambique;
❖ Mestrada em Economia e Gestão na Universidade Eduardo Mondlane;
Experiência Profissional
❖ Foi gerente da Agência Funerária Pinto por 5 anos
❖ Foi gerente da Sunligth Food Corporation por 3 anos
Responsabilidades
❖ Executar objectivos estipulados pelo Conselho Administrativo;
❖ Assegurar o uso de recursos das empresas de forma eficiente e eficaz;
Nome: Ana Sitole
Formação Académica
❖ Licenciada em Contabilidade e Auditoria na Universidade Católica de Moçambique
❖ Actualmente Mestrando em Gestão de Negócios na Universidade Eduardo Mondlane,
por correspondência.
Expêriencia Profissional
❖ Trabalhou como Contabilista na empresa Transportes Carlos Mesquita por 2 anos
❖ Estagiou na Direcção Provincial de Plano e Finanças, durante 6 meses.
Responsabilidades
❖ Organizar, planear, dirigir e controlar as actividades financeiras da empresa, fixar
políticas da acção, acompanhando seu desenvolvimento;
❖ Realizar o gerenciamento da área admistrativa e financeira da empresa.
Nome: Mohammed B. Faruk
Formação Académica
❖ Licenciado em Marketing e Relações Públicas na Universidade Católica de
Moçambique.
Experiência Profissional
❖ Gestor de cliente no Barclays Bank Moçambique, durante 1 ano.
Responsabilidade
❖ Pesquisa e análise de mercado;
❖ Lançamento de novos serviços.
Nome: Fátima João
Formação Académica
❖ Concluiu o ensino técnico em Gestão de Recursos Humanos na Young África;
❖ Licenciando em Economia e Gestão na Universidade Católica de Moçambique.
Responsabilidades
❖ Assegurar a segurança nos processos de compras e venda;
❖ Estimular distribuições de serviços para aumentar a rentabilidade da empresa.
2. ANÁLISE DO AMBIENTE DE NEGÓCIO
2.1 Clientes
Tem como clientes crianças e adolescentes da classe média, com idades compreendidas entre
3 aos 18 anos.
Os clientes são todos aqueles que irão contribuir para o crescimento da empresa e
reconhecimento da mesma a nível nacional e, encontra-se na Cidade da Beira, onde a
empresa está situada.
Espera-se que os clientes tornem-se atraídos e encantados pelos serviços oferecidos e pelo
atendimento rápido e eficiente.
A empresa espera lidar-se com clientes apóstolos, dinâmicos, missionários e reféns, mas o
objectivo da empresa no seu perfil de clientes é tornar todos clientes apóstolos, pois ela
possui pessoal competente e experientes.
2.2 Parceiros
Sendo uma empresa nova no mercado, terá a necessidade de formação de parcerias para a
consolidação de um posicionamento líder.
A empresa terá como parceiros:
KidBuddie- Por ser uma empresa especialista em manutenção e construção de equipamentos
para parques infantis, além disso transmite criatividade, confiança, segurança e qualidade aos
seus clientes.
Banco Comercial e de Investimentos (BCI) - este banco foi escolhido para ajudar a empresa
em adquirir cartões de crédito para facilitar os clientes na compra dos serviços e produtos da
empresa.
2.3 Fornecedores
A obtenção de equipamentos e produtos da empresa será feita com fornecedores de alta
competência, prestigio no mercado nacional e internacional, dos quais se segue:
Jaco’s Jumping Castles- é uma empresa reconhecida em África do Sul pela boa qualidade dos
seus produtos, localizada no Bairro de Mpumalanga, Nelspruit.
Oliba, Mobílias de Madeira- é uma empresa Moçambicana, vocacionada na venda de
mobiliários e brinquedos para parque, tais como: baloiço, escorregas, castelos, entre outros. E
irá fornecer á HiperFun alguns equipamentos necessários para a abertura do parque.
2.4 Concorrentes
❖ Hotel Palmeiras
Ramo de Actividade: Entretenimento infantil e serviços de lanchonete.
Localização: Bairro de Estoril, enfrente ao farol, cidade da Beira.
Ponto forte: maior experiência no mercado.
Ponto fraco: cobrança para entrada no recinto além dos serviços e produtos
oferecidos.
❖ Sun Ligth Food Corporation
Ramo de Actividade: entretenimento infantil e serviços de snack-bar.
Localização: Bairro de Maquinino, ao lado da paragem de táxis, Cidade da Beira.
Ponto forte: diversificação de serviços e produtos.
Ponto fraco: falta de parque de estacionamento.
2.5 Análise SWOT
Forças Ameaças
Disponibilidade de diversos materiais que Existência de concorrentes que actuam
respondem as necessidades dos clientes; no mercado com experiência;
Ambiente seguro e organizado; Empresas concorrentes com nova
Qualidade nos serviços; estratégia
Vantagem em custos; Entrada de novos concorrentes
Parcerias; Crise económica
Localização estratégica
Fraquezas Oportunidades
Fraca popularidade por ser uma empresa Ausência de parque de diversão que
emergente no mercado; proporcionam entretenimento em um
Altas dependências dos fornecedores para à ambiente organizado;
aquisição dos equipamento; Novas parcerias
Pouca experiência no mercado; Maior demanda nas férias;
Estacionamento limitado.
Tabela 1: análise SWOT
Fontes: os autores
2.6 Mapa Estratégico
Perspectivas Medidas Metas Iniciativas
Maximizar as Obter retorno do Abrangir a todo público-
vendas de modo a investimento na alvo através das
Financeira garantir o retorno ordem de 40%. campanhas publicitárias
do capital constantemente.
investido.
Aumentar o nível Tornar fiéis 70% dos Atender os clientes de
Cliente de satisfação ao clientes. maneira eficiente de modo
cliente. a satisfaze-los.
Garantir a Criatividade e Estabelecer políticas de
qualidade dos flexibilidade no monitoria e
Processos Internos
serviços prestados. processo de acompanhamento das
atendimento. actividades.
Treinar e capacitar Promover os Actualizar o programa de
os colaboradores funcionários com treinamento.
Aprendizagem e
para uma melhor bom desempenho e
Crescimento
performance na com ideias
organização. inovadoras .
Tabela 2: mapa estratégico
Fonte: os autores
2.7 Análise das Alternativas Estratégicas
Questão Variáveis Impacto nas perspectivas de valor de Balance Scorecard
para a em análise Financeira Do cliente Dos processos Da
geração de internos aprendizagem
alternativas e crescimento
estratégicas
Que Entrada de Os custos e Com a redução Para aumentar A empresa terá
ameaças novos preços da do rendimento, o número de que dar uma
minimizar? concorren- empresa a empresa terá clientes, a formação ao
tes serão que aumentar o empresa terá pessoal para
elevados. número de que inovar na que os colabo-
clientes. prestação de radores tenham
serviços. maior conheci-
mento sobre os
serviços.
Que Maior Com maior Pelo facto de Por Para que saiba
oportunida- demanda demanda haver maior de consequência que estratégias
des no período nesse demanda, a de novos implementar,
aproveitar? de férias período, vai empresa terá clientes, a será necessário
gerar um um acréscimo empresa terá que se faça
aumento na no índice de que adoptar uma pesquisa e
lucratividade novos clientes. novas desenvolvime-
da empresa. estratégias nto sobre
para retenção novas
de clientes. estratégias.
Que pontos Localiza- Não exige Por um local Não exigirá
fortes ção muito com boas muito
explorar? estratégica desembolso referências será
para a fácil acesso ou
divulgação localização da
dos serviços. empresa para
os clientes.
Que Pouca Vai exigir Deverá ser Exigirá um A empresa terá
fraquezas experiência investimento mais cauteloso controle nas que observar as
superar? no mercado para nos processos operações da falhas
treinamento de prestação de empresa. cometidas para
de pessoal. serviços. adopção de
novos métodos
para supri-las.
Tabela 3: análise das alternativas estratégicas
Fontes: os autores
2.8 Análise PESTE na perspectiva de BSC
Análise Variáveis Impacto das Variáveis
PESTE Financeira Clientes Processos Aprendiza-
Internos gem e
crescimen-
to
Político Instabilidad Altos custos de Pouco Será uma Será uma
legal e político- aquisição de investimento ameaça no ameaça se a
social equipamentos. de inovação. processo de empresa
reestruturação quiser criar
de métodos de relações
trabalho. profissio-
nais com
outros
países.
Económico Taxa de Pelo facto da Por Redução de Redução do
câmbio empresa consequência alguns programa de
importar do investi- serviços. treinamento.
equipamentos, mento ser
pode gerar alto, haverá a
grande subida de
desembolso no preços, o que
investimento resultará uma
queda da
demanda.
Sociocultu- Baixo Se os clientes Poderá Haverá uma Implicaria
ral rendimento tiverem uma implicar na redução na uma
dos clientes renda baixa, redução na percentagem pesquisa de
poderá existir aderência dos dos processos mercado,
uma redução no serviços da de prestação para enten-
volume de empresa. de serviços. der melhor
venda as necessi-
dades dos
clientes
Ecológico Condições Alguns Poderá Vai exigir A empresa
climáticas equipamentos reduzir o crição de será
podem se dani- número dos novas obrigada a
ficar pelo facto clientes alternativas criar estru-
de ser uma para o tura para
empresa de es- funcionamen- evitar que
trutura aberta, to da empresa os equipa-
isso exigirá mentos
aquisição de deteorem
novos rapidamente
equipamentos.
Tabela 4: análise PESTE em perspectiva de BSC
Fonte: os autores
2.9 Análise das Cinco Forças Competitivas
2.9.1 Impacto da Força de Novos Entrantes na área de negócio
Perspectiva do BSC Impacto da força de Novos Entrantes
Financeira - Pode afectar no volume das receitas;
- Pode afectar o retorno sobre o investimento;
Do Cliente - Pode afectar no processo de captação dos clientes
uma vez que eles terão muitas opções;
- Pode resultar na perda de alguns clientes.
Processos Internos - Pode exigir melhorias na eficiência operacional.
Aprendizagem e Crescimento - Pode exigir o domínio de novas competências e
conhecimentos na área de prestação de serviço;
Tabela 5: impacto da força de novos entrantes
Fonte: os autores
2.9.2 Impacto da Força Rivalidade entre Concorrentes
Perspectiva do BSC Impacto da força Rivalidades entre os concorrentes
Financeira - Poderá fazer com que a empresa tenha muitas
despesas com publicidade quanto a prestação de
serviço;
-Exige que a empresa a baixar os preços em algum
momento
Do Cliente - Pode prejudicar a lealdade dos clientes.
Processos Internos - Pode exigir implementação de novas tácticas de
prestação de serviços
Aprendizagem e Crescimento - Pode implicar mudanças na cultura organizacional.
- Pode exigir benchmarking
Tabela 6: impacto da força rivalidades entre os concorrentes
Fonte: os autores
2.9.3 Impacto da Força Ameaça de Produtos Substitutos
Perspectiva do BSC Impacto da força ameaça de produtos substitutos
Financeira - Pode exigir investimentos em novos serviços;
Do Cliente - Pode exigir aumento nos diferenciais dos serviços
prestados.
Processos Internos - Pode exigir novas parcerias
Aprendizagem e Crescimento - Exigirá maior treinamento dos colaboradores.
- Pode exigir novas tecnologias
Tabela 7: impacto da força ameaça de produtos substitutos
Fonte: os autores
2.9.4 Impacto da Força Poder Negocial dos Clientes
Perspectiva do BSC Impacto da força Poder Negocial dos Clientes
Financeira - Pode exigir uma renegociação dos preços.
Do Cliente - Pode implicar aumento de nível de qualidade e
diferenciação nos serviços prestados.
Processos Internos - Pode exigir facilidade no pagamento
- Exige ainda eficiência na entrega de serviços.
Aprendizagem e Crescimento - Pode exigir maior conhecimento de suas operações;
- Pode exigir que a empresa treine a sua equipe de
colaboradores de modo a responder as suas exigências.
Tabela 8: impacto da força poder negocial dos clientes
Fonte: os autores
2.9.5 Impacto da Força de Poder Negocial dos Fornecedores
Perspectiva Impacto da força negociação dos fornecedores
Financeira - Pode implicar aumento dos custos
Do cliente - Pode exigir no aumento da capacidade de negociação
com os clientes.
Dos processos internos - Pode forçar que a empresa negocie com novos
fornecedores que facilitem no processo de pagamento.
De aprendizagem e crescimento - Pode exigir novas habilidades de relacionamento com
os fornecedores.
Tabela 9: impacto da força poder negocial dos fornecedores
Fonte: os autores
3. PLANO DE MARKETING
A estratégia de marketing da HiperFun,E.S visa ganhar o mercado de forma rápida, focando
primeiramente na cidade da Beira e, gradativamente as restantes cidades de Moçambique e
depois internacionalmente. Os principais fundamentos de marketing foram considerados em
um plano que têm a intenção de atingir tanto consumidores quanto fornecedores que se
associarão a diversão.
O plano de marketing da HiperFun,E.S explicita as estratégias a serem adoptadas em seus
diversos aspectos usando o composto do mix de Marketing (4P`s).
3.1 Estratégias de Serviços
O mesmo ocorre para os consumidores interessados em adquirir algum produto e/ou serviço,
garantindo assim um produto uniforme e sem variações, mais adequado à estratégia inicial de
expansão rápida e ganho de participação de mercado, entre elas inclui:
Atendimento personalizado,
Diversificação dos serviços,
3.2 Estratégia de Preço
O preço é um dos grandes responsáveis para que ocorra a relação entre a empresa e o
consumidor, pois, um preço considerável é capaz de atrair mais consumidores. Por este
motivo a HiperFun,E.S. para formação dos seus preços fará uma análise do mercado bem
como o preço oferecido pelos clientes, a posição da empresa no mercado bem como o preço
oferecido pelos fornecedores, uma vez que a empresa preocupa-se em adoptar estratégias de
vendas que contemplem técnicas de convencimento e envolvimento que façam com que os
clientes percebam que a empresa e o serviço oferecido são melhores que os da
concorrência(estratégia de penetração).
A empresa vai adoptar uma tabela de preços com 2% de redução em relação aos preços do
mercado;
- Fornecimento gratuíto de cartão de crédito depois atingir 5.000,00 mts de consumo com
desconto em 3% nos serviços adquiridos através do cartão.
3.3 Estratégia de Comunicação e Promoção
A HiperFun, E.S acredita ser fundamental possuir uma estratégia eficaz e bem adaptada a
realidade do mercado para que consigamos numa primeira fase penetrar o mercado que é a
nossa principal estratégia de marketing e ainda criar uma imagem forte no mercado, onde
adoptou diversas formas para consolidar seu mercado consumidor na comunicação e
promoção eficaz, utilizando a distribuição de panfletos e cartazes coloridos pelo facto destes
despertar maior atenção aos clientes, divulgação televisiva e jornais evidenciando a qualidade
do serviço pelo facto de proporcionar um meio de comunicação mais rápido e a divulgação
do serviço de forma positiva pelas rádios locais tais como rádio cidade, por ser uma com
maior credibilidade e maior número de audiência.
Meios de Horas/tem-
Descrição Motivo/ Razão
comunicação po
Porque neste horário grande parte do
STV
público-alvo assistem o programa.
Programa atinge directamente o público-
TVM 1
alvo.
Televisão Programa atinge diretamente o público-alvo
TVM 2
(crianças).
Porque neste horário grande parte do
Miramar público-alvo (crianças) assistem o
programa.
Diário de Diariamen- Jornais que garantem uma grande
Jornais Moçambique te abrangência das nossas estratégias de
e Noticias marketing e atingem o nosso público-alvo.
Facebook Devido a grande adesão, podendo expôr
Internet 24 Horas fotos criando uma maior ligação com os
Website
clientes.
oficial
Tabela 10: meios de comunicação
Fonte: os autores
3.4 Estratégias de Distribuição e Vendas
3.4.1 Estratégias de Distribuição
Numa fase inicial a estratégia de distribuição da Hiperfun, Lda vai ser de distribuição aos
nossos clientes, e marketing publicitário, isto tendo em vista a arrecadação das receitas
global.
3.4.2 Estratégia de Vendas
Para impulsionar as vendas, a Hiperfun, irá oferecer aos seus clientes eficiência, rapidez e
qualidade no atendimento e na prestação de serviços.
Também usará as modalidades de pagamento como: cartões de crédito ou débito, via POS.
3.5 Diferencias Competitivos
Os diferenciais competitivos do Hiper Fun, E.S baseiam-se no treinamento eficiente dos seus
funcionários em cursos e testes para admissão, para que a interacção entre serviço e cliente se
estabeleça de maneira satisfatória e eficiente.
Além disso, iremos criar motivação para fazer as coisas acontecerem. Mas fazer acontecer
algo já presente e conhecido também não basta, será necessário aliar a motivação com a
criatividade, denominada de inovação, este será o nosso diferencial competitivo.
4. PLANO OPERACIONAL
4.1 Layout da Empresa
4.2 Política de Compras
Sendo uma organização nova no mercado, a empresa procurará a colaboração dos
fornecedores criativos e competitivos nos diferentes sectores visando sempre as nossas
prioridades, rentabilidade, qualidade, capacidade de fornecimento e fiabilidade.
De forma a garantir a realização dos nossos compromissos e uma actuação bem-sucedida das
nossas actividades, a HiperFun,E.S vai implementar as seguintes políticas de realização de
compras:
❖ Intensificação no estabelecimento de parcerias e na gestão do relacionamento com os
fornecedores, de forma a garantir a obtenção de descontos, melhores condições de
pagamentos;
❖ Manter um processo de selecção de fornecedores baseado em critérios rigorosos de
modo a garantir o alcance do padrão de qualidade e disponibilidade de suprimentos
sempre que for necessário.
Solicitação do
armazém Confirmação dos
Envio ao gerente equipamentos
Recepção e Solicitação aos
armazena- fornecedores
Análise e aprovação
mento dos
equipamentos
Figura 1: fluxograma do processo de compra
Fonte: os autores
4.3 Política de venda
No que se refere a politica de vendas, a HiperFun Lda relaciona a venda por cartão de crédito
de modo a facilitar ao cliente e, evitar com que se faça o pagamento com dinheiro á vista na
hora de usufruto dos serviços e produtos da empresa. Esse sistema vai funcionar em parceria
com o banco, que irá disponibilizar os cartões.
Solicitação do cliente
Pagamento
Uso dos serviços
Saída do cliente
Figura 2: fluxograma de processo de venda
Fontes: os autores
5. PLANO PESSOAL
5.1 Organograma
Gerente
Chefe de Dep. de Chefe de Dep. Chefe de Dep.
Chefe de Dep. R.H
Contabilidade Marketing operacional
figura 3: Organograma dos departamentos da empresa
Fonte: os autores
5.2 Descrição de cargos
Cargo Tarefas
Gerente Planear e controlar a execução de trabalhos da empresa no dia-
a-dia
Chefe de dep. de Responsável pelas contas bancárias, fluxo de caixa, e todas as
contabilidade transacções feitas pela empresa.
Contabilista Assegurar a integridade das operações contabilísticas, fiscais e
financeiras.
Chefe de dep. Marketing Segmento ao mercado, promove produtos, faz planos de
publicidade.
Auxiliar de Marketing Criar campanhas promocionais ou publicitárias, pesquisas e
mercado e coordenar as acções de lançamento de serviços e
produtos.
Chefe de dep. De R.H Elaborar a folha de salários, selecção de colaboradores,
treinamento, cuidar do processo de admissão e demissão dos
funcionários.
Chefe de dep. Operacional É responsável por garantir que as operações comercias sejam
eficientes e produtiva, também pela gestão de recursos e
serviços.
Logística Realiza a compra de material e produtos, recebe as
mercadorias, confere as notas fiscais que visam a prossecução
dos serviços.
Orientador de crianças Conduzir e controlar as crianças.
Operador de caixa Atender ao público com recebimentos, fechamento de caixa e
emissão de notas fiscais.
Chefe de limpeza Supervisionar os trabalhos na área de limpeza, planear as
actividades, dividir e executar as tarefas de conservacao e
limpeza.
Auxiliar de limpeza Responsável por auxiliar na limpeza e conservar o local e
ambiente.
Tabela 11: descrição de cargos da empresa
Fonte: os autores
5.3 Programa de motivação
Os programas usados para motivar os colaboradores da empresa terão o objectivo de
desenvolver autoestima, aumentar a autoconfiança para possibilitar uma maior sintonia entre
os nossos colaboradores. Dentre os programas de motivação teremos os mais importantes
como:
❖ Condições boas de trabalho: ambiente saudável, carga horária satisfatória, investir em
programas de treinamento técnico, proporcionando um desenvolvimento profissional
abordando assuntos que envolvam gerenciamento do tempo e do negócio..
❖ Supervisão: assistência administrativa aos departamentos.
❖ Garantir assistência médica e segurança aos colaboradores;
❖ Desenvolvimento de uma ligação de comunicação “colaborador-gerente”, com vista a
resolução e prevenção de possíveis preocupações por estes apresentados.
❖ Promoção de cargo a todo trabalhador com maior desempenho a nível organizacional.
5.4 Programa de treinamento e avaliação de pessoal
❖ Formação do pessoal na área de atendimento;
❖ Capacitação de pessoal na área de limpeza;
❖ Formação em termos de relacionamento com as crianças.
❖ Ajudar a alcançar os objectivos da empresa proporcionando oportunidades e obter
conhecimento.
❖ Habilitar os colaboradores comportamentalmente a lidar com diferentes perfis
psicológicos e estilos de pessoas de forma a entender os diferentes estilos e gostos.
5.5 Estimativa de salário
Tabela 12: estimativa de salário
Fonte: os autores
5.6 Responsabilidade Social
Com a grande existência de um elevado número de crianças desfavorecidas, a HiperFun Lda.
promoverá anualmente actividades sociais em que as crianças dos infantários e orfanatos da
Cidade da Beira terão acesso livre ao parque em que irão se divertir usufruindo dos serviços
oferecidos pela empresa. Vai oferecer também presentes, brindes e materiais escolares às
mesmas.
6. ASPECTOS LEGAIS
6.1 Forma jurídica
A forma jurídica adoptada pela empresa é a de sociedade por quotas, tendo portanto a
designação de "HiperFun, Lda" composta por 4 sócios com um capital permanente estimado
em
6.2 Imposto que a Empresa está sujeita
❖ IVA (17% mensalmente)
❖ IRPC (32% anualmente)
6.3 Enquadramento Tributário
❖ Lei do Sistema Tributário Autárquico Lei nº. 1/2008, de 16 de Janeiro
❖ Código do Imposto Sobre o Valor Acrescentado – Lei nº. 32/2007, de 31 de
Dezembro
❖ Código do Imposto Sobre o Rendimento das Pessoas Colectivas Lei nº. 34/2007, de
31 de Dezembro
7. PLANEAMENTO FINANCEIRO
7.1. Investimentos Inicial
7.1.1 Investimento Fixo
Tabela 13: Móveis e Utensílios
Fonte: os autores
7.1.2 Capital Giro
Tabela 14: capital giro
Fonte: os autores
7.1.3 Investimento pré-operacional
Tabela 15: investimento pré-operacional
Fonte: os autores
7.1.4 Resumo de Investimento Inicial
Tabela 16: resumo de investimento inicial
Fonte: os autores
7.2 Receitas (Previsão de Vendas)
Tabela 17: previsão das receitas para 5 anos
Para a previsão das receitas, tomou-se em conta a taxa de crescimento do PIB anual em 8%.
7.3 Custo e Despesas
7.3.1 Total dos Custos
Tabela 18: total dos custos
Fonte: os autores
7.3.2 Despesas
Tabela 19: total da despesas
Fonte: os autores
7.3.3 Total de Custos e Despesas
tabela 20: total de custos e despesas
Fonte: os autores
O total de custos e despesa é a soma de total dos custos e total da despesas.
7.4 Fluxo de Caixa
Tabela 21: fluxo de caixa projectado para 5 anos
Fonte: os autores
7.5 Demonstração de Resultados
Tabela 22: demonstração de resultados projectada para 5 anos
Fonte: os autores
7.6 Balanço de Fundação
Tabela 23: balanço para o início de actividade
Fonte: os autores
7.7 Indicadores de Viabilidade
7.7.1 Ponto de Equilíbrio
Tabela 24: ponto de equilíbrio
Fonte: os autores
7.7.2 Lucratividade e Rentabilidade
𝑳𝒖𝒄𝒓𝒐 𝒍í𝒒𝒖𝒊𝒅𝒐
𝑳𝒖𝒄𝒓𝒂𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆 = × 𝟏𝟎𝟎
𝑹𝒆𝒄𝒆𝒊𝒕𝒂 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍
𝑳𝒖𝒄𝒓𝒐 𝒍í𝒒𝒖𝒊𝒅𝒐
𝑹𝒆𝒏𝒕𝒂𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆 = × 𝟏𝟎𝟎
𝑰𝒏𝒗𝒆𝒔𝒕𝒊𝒎𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍
Tabela 25: lucratividade e rentabilidade
Fonte: os autores
7.7.3 Período de Retorno
Tabela 26: periodo de retorno
Fonte: autores
7.7.4 Valor Actual Líquido
𝑭𝑪 𝑰ₒ 𝑽𝑹
𝑽𝑨𝑳 = ∑ − +
(𝟏 + 𝒊)ᵗ (𝟏 + 𝒊)ᵗ (𝟏 + 𝒊)ᵗ
7.7.5 Taxa Interna de Rentabilidade
𝒄
𝑻𝑰𝑹 = 𝒂 + 𝒃 ×
𝒅
Onde:
a- taxa que torna o VAL posito
b- taxa que torna o VAL negativo – taxa que torna o VAL positivo
c- VAL positivo
d- VAL positivo – VAL negativo
7.7.6 Construção de Cenários
Tabela 30: construção de cenários
Fonte: os autores
Anexos
Proforma de Viatura
Cálculo de caixa mínimo
Balanço Patrimonial Projectado
Amortizações
Currículo Vitae de Todos Funcionários da Empresa
Documentos para o Inicio da Actividade
Ilustração de equipamentos
