Curso 9556 Aula 00 v1 Gestão de Pessoas

Aula 00
Noes de Gesto de Pessoas p/ DPU 2016 - ATA, Tec em Ass. Educacionais, Assist.
Social e Socilogo
Professores: Marco Tulio Bicalho Gomes, Rodrigo Renn
00262888343 - FRANCISCO ADRIANO DA SILVA ABREU
Gesto de Pessoas p/ DPU - 2016

Teoria e Questes Comentadas
Prof. Rodrigo Renn - Aula 00
Aula Demonstrativa: Motivao e Liderana
Ol pessoal, tudo bem?

Meu nome Rodrigo Renn e tenho o grande prazer de iniciar com
vocs um curso de Gesto de Pessoas para o concurso da DPU.
O concurso foi retomado e a banca ser o nosso conhecido Cespe.
So 143 vagas e as provas esto previstas para o prximo dia 24 de
janeiro de 2016.
Meu objetivo o de lhe preparar para conseguir uma das vagas deste
prximo concurso.
Professor, e como ser o curso?
O curso que iniciaremos hoje ser recheado com questes anteriores
do Cespe. Irei trabalhar a teoria necessria e comentar centenas de
questes para que vocs cheguem prontos para o que der e vier
no dia da prova!
Tenho certeza de que esse material far a diferena na sua
preparao, e, alm disso, estaremos presentes no frum do curso, que
vocs tero acesso exclusivo!
Antes de qualquer coisa, vou dizer um pouquinho sobre mim: sou
carioca e formado em Administrao pela PUC do RJ, com Ps-Graduao
em Gesto Administrativa.
Como vocs, j fui concurseiro e disputei diversos concursos da rea
de Administrao, e sei como encarar esse desafio. Atualmente, sou
tambm Gestor Federal no Ministrio do Planejamento e estou lotado na
Assessoria Especial para Modernizao da Gesto, tendo sido tambm
Auditor de Controle Interno na Secretaria de Fazenda do Governo do
Distrito Federal.
Sou professor de Administrao Geral, Administrao Pblica e
Gesto de Pessoas desde 2007 e j lecionei em muitos cursos preparatrios
para concursos em todo o Brasil, tanto com material escrito quanto com
material em vdeo.
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Tenho o hbito de escrever como se estivesse conversando com o

aluno, portanto no estranhem o estilo leve, pois acredito que fica mais
fcil de passar o contedo, e, principalmente, mais agradvel para vocs
dominarem essa matria.
Sei que muitos de vocs j esto na estrada dos concursos e j
estudaram algumas destes temas. O que proponho que faamos um
estudo direcionado. Os temas de nossa matria so muitos, portanto
temos de focar!
Alm disso, sou autor de trs livros na rea:
Prof. Rodrigo Renn
www.estrategiaconcursos.com.br
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Administrao Geral para Concursos 2 edio

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Administrao Geral e Pblica Cespe/UnB

Mais de 900 questes comentadas
Administrao de Recursos Materiais para

Concursos - Teoria e mais de 370 questes
comentadas
Se aparecer uma dvida qualquer estarei disponvel para

esclarecer de modo direto e individualizado.
Os tpicos cobrados pela banca sero disponibilizados de acordo o
cronograma abaixo:
Aula 0: Comportamento organizacional: motivao, liderana,
desempenho; formao de lideranas.
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Aula 1: Competncia interpessoal; gerenciamento de conflitos; clima

e cultura organizacional; formao de grupos operativos, conceito de
equipe e time.
Aula 2: Gesto de Pessoas: conceitos, importncia, relao com os
outros sistemas da organizao. Funo da rea de Gesto de Pessoas:
atribuies e objetivos. Polticas e sistemas de informaes gerenciais;
relaes indivduo/organizao.
Aula 3: Gesto de pessoas baseada em competncias.
Aula 4: Recrutamento e seleo: tcnicas e processo decisrio.
Avaliao de desempenho: objetivos, mtodos, vantagens e desvantagens.
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Aula 5: Desenvolvimento e capacitao de pessoal: levantamento de

necessidades, planejamento, execuo e avaliao. Aprendizagem
organizacional: educao de adultos, conceito de educao corporativa;
educao a distncia.
Vamos ento para o que interessa, no mesmo?
Observao importante: este curso protegido por

direitos autorais (copyright), nos termos da Lei
9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislao
sobre direitos autorais e d outras providncias.
Grupos de rateio e pirataria so clandestinos, violam a
lei e prejudicam os professores que elaboram o
cursos. Valorize o trabalho de nossa equipe
adquirindo os cursos honestamente atravs do site
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Sumrio
Comportamento organizacional ................................................................... 5
Motivao e Desempenho ...................................................................... 5
Teorias de Processo e Teorias de Contedo ................................................... 7
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow. .......................................... 9
Teoria X e Y de McGregor. .................................................................. 14
Teoria dos dois fatores de Herzberg. ......................................................... 17
Teoria do Reforo ............................................................................. 21
Teoria da Expectativa ou da Expectncia de Vroom. ....................................... 22
Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland. ...................................... 25
Teoria da Equidade ........................................................................... 26
Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficcia) .................................... 27
Motivao e o Contrato Psicolgico ......................................................... 28
Liderana ......................................................................................... 35
Liderana X Chefia ........................................................................... 36
Abordagens de Liderana..................................................................... 38
Teoria dos Traos de Liderana. ............................................................. 39
Teoria Comportamental Os Estilos de Liderana.......................................... 40
Grid Gerencial de Blake e Mouton. .......................................................... 44
Liderana Contingencial ou Situacional ..................................................... 46
Modelo de Fiedler. ......................................................................... 47
Teoria Situacional .......................................................................... 48
Liderana Transacional x Transformacional. ................................................ 50
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 58
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Gabarito .......................................................................................... 67
Bibliografia ...................................................................................... 67
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Comportamento organizacional
Motivao e Desempenho
Estar motivado visto como uma condio necessria para que um
trabalhador entregue um desempenho superior. Naturalmente, como a
motivao afeta a produtividade, as empresas devem orientar a motivao
dos seus membros para os seus objetivos estratgicos.
S que as empresas nem sempre sabem como motivar seus
funcionrios! O problema que as pessoas so distintas umas das outras.
O que motiva voc pode no motivar seu colega de trabalho. Esta
motivao pode vir ligada a um fator interno ou um fator externo.
Abaixo, podemos ver algumas definies do conceito de motivao:
a motivao relativa s foras internas ou
externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e
persistir na busca de um objetivo1.
a motivao a vontade de exercer altos nveis de
esforo
para
alcanar
os
objetivos
organizacionais2.
E quais so estes fatores internos e externos que geram motivao?
Quando uma empresa oferece um bnus para os empregados que consigam
atingir uma meta, esto criando um fator externo de motivao.
Naturalmente, iremos nos esforar mais em nossas tarefas para
atingir esta meta e recebermos o bnus. Esse esforo superior no vem de
um desejo nosso de trabalhar mais e melhor, mas sim de uma oferta da
empresa.
J em relao aos fatores internos, estamos nos referindo a fatores
que no se originam nos outros, mas em ns mesmos. O prazer de fazer
um trabalho bem feito, de aprender uma nova funo, de ajudar algum
colega, so exemplos de fatores internos que geram motivao no
ambiente de trabalho.
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Um profissional que atende comunidades carentes pode, por

exemplo, gerar motivao pelo fato de estar ajudando pessoas a melhorar
sua qualidade de vida, a sair de sua situao de pobreza. Desta forma,
existe uma diversidade de teorias motivacionais3, que veremos a seguir.
Abaixo no grfico podemos ver um resumo dos tipos de motivao:
(Daft, 2005)
(Robbins & Coulter, Administrao, 1998)
(Bergamini, 1990)
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Motivaes
Internas
Motivaes
Externas
Necessidades e
motivos da prpria
pessoa, fatores
psicolgicos;
Geradas por incentivos

e punies;
Ex: Satisfao que a

pessoa sente a atingir
um bom resultado.
Ex: Recompensa dada

por outra pessoa,
como aumentos e
promoes.
Figura 1 - Tipos de Motivao. Fonte: (Renn, 2013)
Entender o papel da motivao fundamental no setor pblico.

Muitas vezes, o gestor pblico no dispe de muitos recursos ao seu dispor
para motivar seus funcionrios.
Muitos dos mecanismos utilizados no setor privado para incentivar os
trabalhadores, como prmios e bonificaes no so possveis no governo
(aspectos externos). Com isso, o gestor pblico deve conhecer outros
aspectos que podem ser usados para motiv-los.
Vamos ver uma questo agora?
1. (CESPE PF AGENTE 2004) Pessoas mais motivadas
intrinsecamente tendem a estar mais comprometidas com o
trabalho e a estabelecer relao mais profunda com a
organizao e com as pessoas que a compem.
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De acordo com Daft, a motivao relativa s foras internas ou

externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e persistir na busca de um
objetivo! Assim, a motivao intrnseca (ou interna) refere-se motivao
que a pessoa tem por causa do contedo do cargo, da noo que ela tem
da importncia de seu trabalho, etc.
Essa motivao interna a que gera um maior comprometimento da
pessoa com a empresa e as pessoas com que trabalha. O gabarito
questo correta.
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Teorias de Processo e Teorias de Contedo

As teorias de motivao podem ser divididas entre teorias de
contedo e teorias de processo. Essas teorias de contedo se concentram
nas razes que levam uma pessoa a ficar motivada (seria o QUE motiva
algum).
Naturalmente, a grande maioria das pessoas deseja ou necessita de
coisas que no tm. Quando queremos algo (seja um carro melhor, uma
viagem ao exterior, ou que nossa famlia coma todos os dias), temos uma
motivao para alcanar este objetivo, no mesmo? As teorias que se
preocupam com as necessidades que nos impulsionam so as teorias de
contedo4.
J as teorias de processo se concentram no modo em que o
comportamento motivado (seria o COMO esta motivao ocorre). Os
tericos que trabalham com estas teorias acreditam que as pessoas so
mais propensas a se comportar com motivao se trs condies
aconteam: as pessoas creem que as aes atingiro o desempenho
desejado; que esse desempenho levar ao resultado buscado e o resultado
realmente desejado por elas5.
Abaixo no grfico podemos ver as principais teorias motivacionais.
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(Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008)
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Teorias de Processo
Teorias de Contedo
Teoria da Equidade - Adams
Teoria dos dois fatores Herzberg
Teoria da Expectativa Vroom
Teoria ERC - Alderfer
Teoria do Reforo - Skinner
Hierarquia das
Necessidades - Maslow
Teoria do Estabelecimento
de Objetivos (Autoeficcia)
Necessidades Adquiridas McClelland
Teoria X e Y
Figura 2 - Teorias de Contedo e de Processo
Vamos ver uma questo sobre este tema?

2. (CESPE CAPES ANALISTA 2012) A atuao de um gestor
pblico que desenvolva atividades na funo de direo
restringe-se ao nvel hierrquico mais alto da organizao.
Nem pensar! A funo administrativa de direo envolve a motivao
e a liderana nas organizaes. Para poder motivar e liderar os seus
funcionrios, um gestor no pode se restringir ao nvel estratgico, mas
enfatizar principalmente o nvel ttico e o nvel operacional (que so os
nveis que contm a maioria dos profissionais em uma empresa). Deste
modo, o gabarito mesmo questo incorreta.
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3. (CESPE ANAC TCNICO 2012) O objetivo principal das

teorias de contedo analisar a motivao com base no estudo
dos motivadores do comportamento organizacional.
As teorias de motivao podem ser dividas em teorias de contedo e
teorias de processo. As primeiras incluem: a Teoria da Hierarquia das
Necessidades de Maslow, a Teoria ERC de Alderfer, a Teoria dos Dois
Fatores de Herzberg etc. estas teorias enfatizam os aspectos que
motivariam as pessoas, ou seja, o que gera a motivao.
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J as teorias de processo incluem: a Teoria das Expectativas de

Vroom, a Teoria da Equidade de Adams e a Teoria do Reforo de Skinner.
No caso destas teorias, o foco no modo como se d a motivao no
indivduo. O gabarito mesmo questo certa.
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow.

Inicialmente, os patres tinham a percepo de que a motivao dos
trabalhadores era derivada exclusivamente dos incentivos financeiros. A
ideia era: quer motivar seus funcionrios? Aumente seu salrio, seus
bnus.
Entretanto, logo esta ideia caiu por terra. Hoje, sabemos que muitos
outros fatores so importantes para que os funcionrios estejam
motivados.
Uma das teorias que mais so cobradas em concursos, a Teoria da
Hierarquia das Necessidades de Maslow, ou pirmide de Maslow, foi uma
das primeiras a serem desenvolvidas. Seu nome veio do seu criador:
Abraham Maslow.
O conceito principal desta teoria o de que a motivao de uma
pessoa originada por suas necessidades. Como as pessoas so diferentes
umas das outras, as necessidades so tambm diversas.
Maslow classificou estas necessidades em uma hierarquia, iniciando
com as mais bsicas at as necessidades superiores. As bsicas seriam
aquelas que todo ser humano deve saciar para que possa sobreviver.
J aquelas necessidades superiores seriam aquelas que s
apareceriam quando as necessidades bsicas j estivessem saciadas.
Estas necessidades poderiam ser definidas como: sociais, de autoestima e
de autorrealizao.
O conceito simples: se estamos com fome e sede, no estaremos
muito preocupados em comprar uma roupa de grife, no mesmo? A
prioridade ser a de comprarmos comida!
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Assim sendo, as necessidades devem ser satisfeitas de acordo com

uma hierarquia. Faz-se necessrio atender as necessidades bsicas
(fisiolgicas) antes que tentemos atender as necessidades superiores
(como as de autorrealizao, por exemplo).
De acordo com Maslow, sempre que uma necessidade atendida, ela
deixa de ser importante para ns, que passamos a identificar novas
necessidades. De acordo com ele, neste momento, ativada a necessidade
de nvel superior.
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Desta forma, a empresa deveria antes analisar qual o estado de cada

funcionrio antes de desenhar um programa de desenvolvimento de seus
empregados, de modo a oferecer o atendimento das necessidades que
esto afloradas no momento.
Trazendo para um caso prtico: no adianta oferecer um aumento de
salrio para um diretor que j ganhe cerca de R$ 50 mil por ms.
Provavelmente, isto j no impactar sua situao financeira. J um
reconhecimento dos seus superiores, ou uma possibilidade de fazer um
curso no exterior, pode motiv-lo.
Autorrealizao
Desejo da pessoa de se tornar "tudo o que

capaz", crescimento profissional, etc.
Estima
Necessidade de respeito prprio,

reconhecimento, status, etc.
Sociais
Necessidade de pertencimento: ter amigos, ter

um bom ambiente de trabalho, etc.
Segurana
Ausncia de ameaas e perigos: trabalho

seguro, sem poluio, tranquilidade financeira
Fisiolgicas
Necessidades mais bsicas de todo serhumano: ar, comida, gua, etc.
Figura 3 - Nveis de necessidades. Fonte: (Krumm, 2005)
De acordo com essa teoria, as pessoas so motivadas por

necessidades distintas, cada um de acordo com sua situao. Programas
de motivao que ofeream as mesmas coisas para todos os membros de
uma organizao estariam fadados ao fracasso.
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Uma dvida que meus alunos sempre tm est na diferena entre as

necessidades sociais e as de estima. As bancas adoram cobrar isto,
exatamente pela dificuldade de diferenci-las.
As necessidades sociais so ligadas ao sentimento de pertencimento
a algum grupo, a nossa necessidade de amar e sermos amados, bem como
ter amigos.
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Autorrealizao
Estima
Sociais
Segurana
Fisiolgicas
Figura 4 - Hierarquia de Maslow
J a estima est mais relacionada com o reconhecimento dos seus

pares, ao respeito prprio e dos colegas. Nem todos apresentam uma
necessidade de sermos conhecidos, respeitados, mas todos querem amigos
e namorados, no mesmo?
Vamos ver agora como este tema j caiu em provas?
4. (CESPE TRT-10 TCNICO 2013) O desempenho humano no
trabalho est relacionado a motivao, conhecimentos,
habilidades e atitudes, bem como existncia de suporte
organizacional
para
que
as
atividades,
tarefas
e
responsabilidades sejam realizadas de maneira adequada e
conforme os padres esperados.
O desempenho dos profissionais de uma organizao mesmo o
resultado de um conjunto de fatores. Um dos mais importantes a
motivao do indivduo para o trabalho. Mas s isso no basta! Esta pessoa
deve dominar os conhecimentos e habilidades necessrios para que possa
executar bem o trabalho.
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Alm disso, a instituio deve proporcionar o devido suporte para que

o desempenho seja o melhor possvel. Sem materiais adequados, boas
condies de trabalho e uma liderana eficaz, fica difcil alcanar os
resultados. O gabarito mesmo questo certa.
5. (CESPE MI ASSISTENTE
motivao enseje empenho
individual tambm depende
relevantes para o trabalho e de
apoio da organizao.
Prof. Rodrigo Renn
TCNICO 2013) Embora a

no trabalho, o desempenho
da presena de habilidades
fatores contextuais, tais como o
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Perfeito. Prestem ateno, pois esta uma questo recorrente nas

provas. A motivao um dos aspectos mais importantes para que um
profissional alcance um bom desempenho. Entretanto, a motivao um
fator necessrio, mas no suficiente.
Ou seja, no basta o empregado estar motivado para que alcance o
resultado desejado. Tambm importante que ele domine as tcnicas e
ferramentas do trabalho. Ele precisa, assim, ter os conhecimentos e
habilidades necessrios para executar o trabalho.
Alm disso, precisa ter o apoio da organizao e de seu chefe para
que possa fazer o trabalho. Desta forma, o gabarito mesmo questo
certa.
6. (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Caso o
administrador pretenda motivar sua equipe baseando-se na
teoria de motivao chamada hierarquia das necessidades, a
primeira providncia a ser tomada dever ser a adoo de um
programa que vise preservar e desenvolver as relaes sociais
no grupo de empregados.
A teoria da hierarquia das necessidades, tambm conhecida como
pirmide de Maslow, estabelece que as necessidades que devem ser
supridas antes so as fisiolgicas (alimentao, descanso, gua, etc.), e
no as sociais (integrao, afeto, amizade, etc.)!
Alm disso, antes de iniciar qualquer programa, o gestor deve
diagnosticar em que nvel da pirmide se encontra sua equipe, para saber
qual aspecto deve focar. O gabarito questo errada.
7. (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Se o gerente de uma
agncia bancria com 35 funcionrios do quadro, 10
terceirizados e 5 estagirios adotar uma postura nica como
forma de motivar seus colaboradores, essa conduta estar de
acordo com os pressupostos da teoria de Maslow.
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A teoria de Maslow (ou teoria da hierarquia das necessidades) no se

presta a um tratamento nico dado a todos os funcionrios, pois cada um
estar (ou poder estar) em um nvel de necessidades diferente dos
demais.
O que motivar um estagirio no dever funcionar com um diretor
da empresa com 20 anos de casa. Assim, o gabarito questo errada.
8. (CESPE TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS 2008) Conforme a
teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, por serem as
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necessidades da base da pirmide de hierarquias as nicas que

realmente produzem motivao para o trabalho, as recompensas
oferecidas aos empregados devem ter sido de natureza
monetria.
Questo totalmente equivocada! Maslow nunca disse que somente as
necessidades da base da pirmide produziam motivao, e sim que
deveriam ter prioridade no seu atendimento.
Alm disso, a teoria no diz que devem existir somente recompensas
monetrias. Assim, o gabarito questo incorreta.
9. (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) A teoria de Maslow
cita as necessidades humanas como uma pirmide, fazendo um
paralelo com uma hierarquia. Na base dessa pirmide,
encontram-se as necessidades bsicas ou fisiolgicas e o
pressuposto : uma necessidade, em qualquer ponto da
hierarquia, precisa ser atendida antes que a necessidade do nvel
seguinte se manifeste.
Perfeito. Esta uma definio correta da teoria da hierarquia das
necessidades, ou teoria de Maslow. Os nveis de necessidades so:
fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e de autorrealizao. Assim,
o gabarito questo certa.
10. (CESPE TJ-ES - ANALISTA 2011) No trabalho de motivao
dos funcionrios, pesquisas recentes recomendam que os
profissionais de gesto de pessoas adotem, sem restries, a
teoria de Maslow.
Afirmativa errada! A teoria de Maslow tem seus crticos e deve,
naturalmente, ser analisada com cuidado pelos gestores antes que seja
utilizada nas suas instituies. De acordo com Krumm6,
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Embora a teoria de Maslow tenha gerado grande

interesse popular, tem havido pouco suporte de
pesquisas para ela.
Desta maneira, o gabarito da banca mesmo questo incorreta.
(Krumm, 2005)
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11. (CESPE STM / ANAL ADM. 2011) possvel afirmar que

quanto maior for a motivao de um funcionrio para o trabalho,
tanto melhor ser o seu desempenho em determinado contexto
laboral.
Apesar de a motivao influenciar o desempenho das pessoas, no
podemos afirmar que isto ocorrer no contexto do trabalho, pois diversos
outros fatores impactam este resultado, como a experincia, a habilidade,
dentre outros. O gabarito questo incorreta.
12. (CESPE TJ-ES / ANALISTA 2011) Consoante os pressupostos
da hierarquia de necessidades de Maslow, um administrador que
almeje
motivar
seus
colaboradores
deve
considerar
primeiramente as necessidades fisiolgicas destes.
Perfeito. De acordo com a Teoria da Hierarquia das Necessidades de
Maslow, as necessidades mais bsicas deveriam ser o primeiro objeto de
preocupao para o gestor. Somente aps estas necessidades estarem
supridas que as demais seriam ativadas.
Isto bem intuitivo, pois uma pessoa com muita fome far de tudo
para suprir esta necessidade. Qualquer outra necessidade s ser ativada
depois que esta necessidade bsica tiver sido saciada. Desta forma, o
gabarito mesmo questo certa.
13. (CESPE ANEEL - TCNICO 2010) No modelo piramidal criado
por Maslow para explicar a motivao, constam as seguintes
necessidades humanas, dispostas em ordem hierrquica:
fisiolgicas, segurana, social, estima e autorrealizao.
Perfeito. So exatamente estas as necessidades humanas que
Maslow classificou na sua teoria da hierarquia das necessidades. O gabarito
questo certa.
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Teoria X e Y de McGregor.
Um dos tpicos cobrados pelas bancas no tema de motivao
tambm um dos mais simples. A teoria X e Y de McGregor apresenta duas
vises do trabalhador.
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Uma seria mais antiga e negativa: a teoria X. Por ela, os seres

humanos seriam preguiosos, indolentes, sem ambio e iniciativa. De
acordo com essa viso, o homem no gosta de trabalhar e sempre buscar
fazer o menor esforo possvel.
Naturalmente, o administrador que pensa isto de seus funcionrios
tender a ser mais rgido com os horrios, mais presente no ambiente de
trabalho (para poder controlar as pessoas) e mais centralizador (pois no
confia nas decises de seus subordinados).
Alm disso, ele no delegar responsabilidades aos demais
funcionrios, pois cr que seus empregados no tm iniciativa e que so
dependentes. Esta , obviamente, uma viso antiquada e que no mais
adequada aos nossos dias e desafios.
J a teoria Y uma viso mais moderna, que v as pessoas de forma
positiva. As pessoas seriam trabalhadoras, ambiciosas e teriam capacidade
de iniciativa e de tomar decises complexas, alm de contribuir com ideias
inovadoras.
O conceito principal seria a da confiana nas pessoas. Dessa maneira,
o prprio funcionrio poderia se autogerenciar, sem a necessidade de um
controle rgido do seu superior.
O gestor acreditaria na capacidade de seus empregados e delegaria
poder e autoridade para que estes assumam suas responsabilidades,
gerando naturalmente um ambiente de trabalho mais livre e democrtico.
Nestes tempos modernos em que vivemos, esta teoria a mais
recomendada. Dependemos cada vez mais da capacidade e das ideias dos
nossos funcionrios, que devem ser incentivados a contribuir, e no
coagidos por seus superiores.
Os tempos em que o trabalho era principalmente braal j se foram
e a viso dos gestores deve tambm evoluir.
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Teoria Y
Pessoas gostam de trabalhar, so
capazes de se autogerenciar, buscam
assumir responsabilidades e so, em sua
maioria, criativas e ambiciosas.
Teoria X
Pessoas no gostam de trabalhar,
precisam ser ameaadas e foradas a
atingir os resultados, preferem no
assumir responsabilidades, tem pouca
ambio e buscam somente segurana.
Figura 5 - Teoria X e Y
Vamos ver agora algumas questes?

14. (CESPE ANATEL TCNICO 2012) Caso determinado gestor
empregue a teoria X para motivar sua equipe, correto afirmar
que ele adota o estilo de liderana democrtica, ou
mesmo laissez-faire, no relacionamento com sua equipe.
A Teoria X e Y de McGregor descreve dois tipos de vises nas
organizaes. Na Teoria X, a viso seria antiquada. O empregado seria visto
como preguioso, sem capacidade de iniciativa e sem capacidade de
autogerenciamento.
J a teoria Y teria uma viso mais avanada. Neste caso, o funcionrio
seria visto como uma pessoa capaz de ideias, de inovao, com ambio e
capaz de se autogerenciar. Naturalmente, um chefe baseado na teoria X
teria uma liderana autocrtica, no liberal. O gabarito , assim, questo
errada.
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15. (CESPE TCU - ACE 2009) Considerando a teoria dos dois

fatores de Hezberg, existem duas formas de motivar os
empregados: uma pautada em uma ao mais dura, voltada
apenas para aspectos financeiros (fator X), e outra mais
participativa, voltada para aspectos de socializao (fator Y).
A banca fez uma confuso entre a teoria X e Y de McGregor e a teoria
dos dois fatores de Herzberg. Com isso, o gabarito questo incorreta.
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16. (CESPE AGU - ANAL. ADM. 2010) Ao assumir a gerncia de

qualidade de uma organizao, Maria pretende criar uma
auditoria de processos gerenciais, que avaliar a conformidade
das
atividades
desenvolvidas
pelos
diversos
setores
componentes da organizao. Para compor sua equipe, Maria
decidiu recrutar pessoalmente cada colaborador, por meio de
seleo externa, pois acredita que, de modo geral, as pessoas
no so responsveis e no gostam de trabalhar. Visando atrair
colaboradores para o cargo, ela oferecer as melhores
gratificaes financeiras da organizao. Os futuros auditores de
processos tero uma rotina muito bem delineada e sero
avaliados semestralmente pelas chefias imediatas. Os aspectos
da avaliao julgados deficientes sero objeto de capacitaes.
Com referncia a essa situao hipottica e ao tema por ela
evocado, julgue os prximos itens.
Maria, em termos de liderana, se pauta na teoria X de
McGregor.
Fcil esta questo. Maria acha que as pessoas no so responsveis
e que no gostam de trabalhar. Pense bem: isto negativo ou positivo?
Negativo, no mesmo? Ela tem uma viso antiquada: a da teoria X.
Assim, o gabarito mesmo questo correta.
Teoria dos dois fatores de Herzberg.

A teoria de Herzberg, ou dos dois fatores, diz que os fatores que
levam satisfao so diferentes dos que levam insatisfao no ambiente
de trabalho. De acordo com esse autor, teramos dois fatores principais: os
motivacionais e os higinicos.
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Os fatores considerados motivacionais seriam aqueles derivados dos

fatores internos (ou intrnsecos), como o contedo do trabalho, o
reconhecimento dos colegas, a possibilidade de crescimento profissional, a
realizao em fazer uma tarefa bem feita, dentre outros fatores.
De acordo com Herzberg, atender as necessidades motivacionais dos
trabalhadores causa satisfao e desempenho elevados no cargo7.
Ou seja, a presena destes fatores motivadores geraria um alto nvel
de motivao nos trabalhadores. Quando isto no ocorre, ou seja, quando
(Herzberg) apud (Krumm, 2005)
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os fatores motivacionais no esto presentes, os funcionrios no ficariam

motivados nem desmotivados (seriam neutros em relao motivao).
J os fatores higinicos seriam ligados aos aspectos externos ou
extrnsecos, como o ambiente de trabalho, o salrio, segurana, o
relacionamento com os colegas, etc.
Estes fatores afetariam a insatisfao. Se no existirem, podem gerar
insatisfao nos trabalhadores. Mas preste ateno: sua presena no
gera motivao, apenas evita a insatisfao!
Muitos candidatos se confundem com isto: o que Herzberg diz que
os fatores externos no geram motivao. Com isso, o salrio no
motivaria, bem como ter bons relacionamentos no ambiente da empresa.
Assim, um bom salrio no levaria ningum, por si s, a se motivar.
Vemos isto constantemente no setor pblico: pessoas em final de carreira
com bons salrios que esto totalmente desmotivadas. O simples fato de
ganhar um bom salrio, portanto, no seria um fator motivador de acordo
com Herzberg.
Ter bons relacionamentos no trabalho tambm no motivaria as
pessoas. Podem gerar um ambiente harmnico, sem conflitos, mas no
gera maior motivao. Pode ficar aquele ambiente de clube de campo,
em que as pessoas passam duas horas contando piada no cafezinho, no
mesmo?
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Fatores Motivadores Influenciam a satisfao

Crescimento pessoal
Contedo do trabalho
Exerccio da responsabilidade
Reconhecimento
Realizao
Fatores Higinicos Influenciam a

insatisfao
Salrios
Relacionamentos Pessoais
Condies de trabalho
Supervisores
Segurana
Figura 6 - Fatores de Herzberg
Prof. Rodrigo Renn
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Para Herzberg, a funo de um administrador remover os diversos

fatores higinicos que possam estar gerando uma insatisfao no trabalho
e inserir fatores motivadores, de modo que os trabalhadores entreguem
um desempenho superior.
Vamos ver como pode ser cobrado este tpico?
17. (CESPE MPE-PI TCNICO 2012) De acordo com a teoria dos
dois fatores motivao e higiene , o oposto de satisfao no
a insatisfao. Ainda segundo essa teoria, a eliminao dos
aspectos de insatisfao de um trabalho no o torna
necessariamente satisfatrio.
De acordo com a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, a satisfao e
a insatisfao no funcionam como extremos opostos de um mesmo
continuum. Eles seriam dois processos diferentes, que seriam afetados por
aspectos diversos.
Assim, o oposto da satisfao a no satisfao. Ou seja, os fatores
motivacionais seriam ligados ao contedo do cargo. Se este for pobre, o
profissional no ficaria satisfeito, ou motivado. J os fatores de insatisfao
seriam ligados ao fator extrnseco, ou do ambiente. Se estes existirem, no
geram motivao, mas apenas evitam a insatisfao. O gabarito mesmo
questo certa.
18. (CESPE ANCINE TCNICO 2012) O desempenho humano,
resultado da motivao e das competncias para a realizao do
trabalho, est relacionado inexistncia ou pouca incidncia de
obstculos contextuais.
Apesar da redao meio confusa, a questo est certa. O
desempenho no trabalho depende da motivao do funcionrio, de seus
conhecimentos e habilidades, alm do suporte da empresa em que
trabalha.
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Desta maneira, o suporte da instituio criaria um ambiente sem

obstculos, sem barreiras que impossibilitassem um bom desempenho por
parte do empregado. Por exemplo, no faltariam materiais ou energia
eltrica no ambiente de trabalho. O gabarito mesmo questo certa.
19. (CESPE MPE-PI ANALISTA 2012) As intervenes que
busquem agregar aspectos motivacionais extrnsecos tendem a
ser eficazes para a manuteno da motivao dos indivduos com
forte necessidade de realizao.
Prof. Rodrigo Renn
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A questo tem uma pegadinha comum. Os aspectos extrnsecos so

aqueles de fora. Quando uma empresa oferece um bnus por
desempenho, por exemplo, est concedendo um fator extrnseco, pois o
funcionrio no deseja fazer o trabalho, mas receber o bnus.
Os fatores intrnsecos que so aqueles mais relacionados com as
pessoas com forte necessidade de realizao, pois estes so ligados ao
prazer de executar uma atividade bem feita, o desafio de fazer uma tarefa
complexa, etc. Deste modo, o gabarito mesmo questo errada.
20. (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) A preocupao do
gerente de uma agncia bancria com a salubridade do ambiente
de trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais
propostos na teoria de Herzberg.
As condies de trabalho e a segurana no so fatores motivacionais
segundo a teoria dos dois fatores de Herzberg. Os fatores motivacionais
so: reconhecimento, possibilidade de crescimento e aprendizagem, o
exerccio da responsabilidade e a realizao no trabalho. O gabarito
questo errada.
21. (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) A implantao de um
novo plano de remunerao que contemple um aumento
substancial no salrio dos colaboradores de uma organizao vai
ao encontro dos fatores extrnsecos propostos na teoria de
Herzberg.
Perfeito. O salrio, bem como todos os fatores higinicos um fator
extrnseco, ou relacionado com o ambiente de trabalho, e no do contedo
do trabalho ou da pessoa em si.
Lembre-se sempre: fatores higinicos = extrnsecos,
motivadores = intrnsecos. O gabarito questo certa.
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fatores
22. (CESPE CETURB-ES/ADMINISTRADOR 2010) A oportunidade

de liderar uma equipe representa, muitas vezes, um fator de
motivao para o colaborador, que considera a tarefa como um
voto de confiana dos seus superiores.
Como vimos na teoria de Herzberg, os fatores ligados ao
reconhecimento e ao recebimento de responsabilidades so intrnsecos e
motivadores. O caso citado na frase realmente gerador de motivao. O
gabarito questo certa.
Prof. Rodrigo Renn
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Teoria do Reforo
Esta teoria afirma que o reforo condiciona o comportamento. Ou
seja, de que os indivduos podem ser manipulados a se comportarem de
certa maneira, de acordo com os estmulos aplicados a eles8.
Assim, se queremos que os funcionrios cheguem sempre cedo,
deveremos instituir um prmio de assiduidade. Se quisermos que os
vendedores atinjam as metas, deveremos pagar um bnus aos que
atingirem. Esta teoria, como j devem estar pensando, uma das mais
utilizadas no meio organizacional.
A teoria do reforo no toma conhecimento do que se passa no
interior da pessoa (como as emoes, expectativas, atitudes etc.),
apenas o que acontece com o indivduo quando ele age9.
Assim, essa teoria muito criticada pelo seu aspecto manipulador
das pessoas. Apesar disso, seu impacto no renegado. Apenas no se
acredita mais que o reforo seja o nico fator que gera uma maior
motivao e, por consequncia, um melhor desempenho.
Caractersticas da Teoria do Reforo

Busca entender como
as conseqncias dos
comportamentos
anteriores influenciam
as aes futuras
A relao entre o
comportamento e
suas conseqncias
segue uma idia de
aprendizagem cclica
O reforo uma
tentativa de causar a
repetio ou inibio
de um
comportamento
De acordo com a teoria, as ferramentas que um gestor de pessoas

poderia utilizar iriam desde um estmulo positivo (um prmio, por exemplo)
at um estmulo negativo (uma punio).
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Estmulos positivos tenderiam a reforar o comportamento, ao passo

que os estmulos negativos buscariam anular um comportamento
indesejado. As estratgias seriam quatro: reforo positivo, reforo
negativo, punio e extino.
(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)
(Robbins, Organizational Behavior, 2004)
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Reforo Positivo
Dar recompensa quando um

comportamento desejado ocorre
Reforo Negativo
Retirar conseqncia negativa quando

um comportamento desejado ocorre
Punio
Aplicao de medida negativa quando

um comportamento indesejado ocorre
Extino
Retirada de recompensas positivas

quando um comportamento indesejado
ocorre
Figura 7 - Estratgias de Modificao do Comportamento
Teoria da Expectativa ou da Expectncia de Vroom.

A teoria da expectativa uma das novas teorias da motivao. Seu
criador, Victor Vroom, postula que a motivao um somatrio das
expectativas dos funcionrios em relao a sua capacidade para atingir os
resultados e o valor que elas dariam s recompensas oferecidas pela
organizao10.
De acordo com Wagner, a teoria de expectncia est baseada em trs
conceitos subjacentes: valncia, instrumentalidade e expectativa. Abaixo
podemos ver uma definio destes conceitos11:
00262888343
10
11
(Wagner, 2009)
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Valncia
Instrumentalidade
O conceito est
baseado na suposio
de que a qualquer
momento uma pessoa
prefere certos
resultados a outros.
Valncia a medida da
atrao que um
determinado resultado
exerce sobre um
indivduo ou a
satisfao que ele
prev receber de um
determinado resultado.
A convico de uma
pessoa acerca da
relao entre executar
uma ao e
experimentar um
resultado
denominada
instrumentalidade ou
expectativa
desempenho-resultado.
Expectativa
So convices relativas
ao vnculo entre fazer
um esforo e realmente
desempenhar bem.
De acordo com Vroom,
"sempre que um
indivduo escolhe entre
alternativas que
envolvem resultados
incertos, torna-se claro
que seu
comportamento
afetado no s por suas
preferncias entre
esses resultados, mas
tambm pelo grau em
que ele acredita que
eles so provveis.
Figura 8 - Conceitos da Teoria das Expectativas. Fonte: (Wagner, 2009)
E como esta teoria define a motivao de uma pessoa no

ambiente de trabalho?
Na prtica, o trabalhador comea avaliando se o objetivo que a
empresa definiu para ele razovel, ou seja, se possvel que ele consiga
atingi-la.
Se ele considerar esse objetivo tremendamente difcil, ou se o
atingimento no depender do seu esforo, ele pode nem tentar. Isto no
ir gerar motivao, no mesmo?
Aps essa fase, ele ir checar se o prmio ou recompensa lhe
interessa, pois pode ocorrer de que o incentivo da empresa simplesmente
no ser algo que o faa se esforar.
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Naturalmente, nem todas as pessoas desejam as mesmas coisas. Se

o gestor no levar em considerao as diferenas pessoais, como desejos
e capacidades distintas, pode no conseguir motivar seus empregados.
Na figura abaixo podemos ver um exemplo de situao em que esta
teoria poderia ser utilizada. O profissional est envolvido em um projeto
importante da empresa.
A primeira pergunta que ele se faz : se meu esforo for maior,
contribuirei para que o projeto seja entregue no prazo? Isto depende de
mim?
Prof. Rodrigo Renn
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Depois disso ele se perguntar: O que est sendo me oferecido pela

empresa desejado? Se tudo isso for respondido com um sim,
provavelmente o trabalhador ficar motivado, ok?
Me dedicar
mais no projeto
em que estou
envolvido
Desempenho
Entregar o
projeto no
prazo e custo
desejado
Bnus, prmios,
promoo.
Esforo
Resultados
Figura 9 - Teoria da Expectncia. Fonte: (Renn, 2013)

23. (CESPE MS / ADMINISTRADOR 2010) Considere a seguinte
situao hipottica. Uma equipe de um posto de vacinao
decidiu promover uma reformulao em seu processo de
atendimento aos usurios. Criou-se, ento, na maior parte dos
seus integrantes, uma expectativa decorrente do desempenho a
ser alcanado por essa reformulao. Nessa situao, correto
afirmar que a satisfao esperada por um indivduo, associada a
cada produto resultante do desempenho, denominada valncia.
Beleza! O valor que cada indivduo receber por ter executado uma
tarefa exatamente a valncia. No caso da questo, seria a satisfao
esperada de cada indivduo. O gabarito questo correta.
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24. (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) Segundo o modelo de

Vroom, a motivao para produzir em uma entidade est calcada
estritamente nas recompensas ofertadas pela organizao.
De acordo com Vroom, a motivao no se d exclusivamente pela
recompensa oferecida pelas empresas. Cada pessoa tem uma necessidade
e, principalmente, capacidades distintas.
Assim, somente com um atendimento dos trs fatores (valncia,
instrumentalidade e expectativa) que as pessoas ficariam motivadas. O
gabarito questo errada.
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Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland.

De acordo com McClelland, a motivao relacionada com a
satisfao de certas necessidades adquiridas dos indivduos. Para ele, estas
necessidades seriam trs12:
Necessidades
Descrio
Necessidade de afiliao
relativas ao desejo de
relacionamentos e amizades
ter
bons
Necessidade de poder
ligadas ao controle e a influncia de

outras pessoas e em relao aos destinos
da organizao
Necessidade de realizao
ligada aos desejos de sucesso, de fazer

bem algum trabalho, de se diferenciar
dos outros
Estas necessidades seriam geradas atravs da prpria experincia

das pessoas, de sua vivncia. De acordo com o autor, pessoas com uma
alta necessidade de realizao deveriam trabalhar com tarefas em que no
necessitassem do trabalho dos outros (ou seja, em tarefas em que
pudessem mostrar servio sozinhas).
Alm disso, so melhor aproveitadas em reas em que as tarefas so
difceis o bastante para motiv-las, mas no tanto que as faam perceber
que o sucesso depende da sorte ou da ajuda de outros. Assim, estas
pessoas no costumam ser boas gerentes.
J as pessoas com uma alta necessidade de poder se adequam
melhor s posies de gerncia. De acordo com McClelland, pesquisas
comprovam que a grande maioria dos ocupantes de cargos altos tm alta
necessidade de poder e baixa necessidade de afiliao.
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Vamos ver agora uma questo desse tema?

25. (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) As organizaes
modernas devem reduzir os objetivos iniciais para satisfazer as
necessidades adquiridas, e no, ajustar o atendimento das
necessidades adquiridas aos seus objetivos iniciais.
12
Prof. Rodrigo Renn
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Pela Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland, a motivao

relacionada com a satisfao de suas necessidades adquiridas. Estas
necessidades seriam geradas atravs da prpria experincia das pessoas,
de sua vivncia.
Para o autor, estas necessidades seriam trs: Necessidade de
afiliao (se relacionar bem com os outros), de poder (controlar e
influenciar os destinos da organizao) e de realizao (atingir
determinados objetivos).
No faz sentido se dizer que os objetivos devem ser reduzidos para
se encaixar nas necessidades adquiridas, pois a motivao que deve
buscar harmonizar os objetivos individuais com os organizacionais. O
Teoria da Equidade
Esta teoria afirma que a equidade, ou seja, a percepo de que o que
ganhamos est em linha com o que oferecemos em troca (e em relao aos
outros) um aspecto motivador. Assim, a noo de que esta relao justa
teria um impacto significativo na motivao.
De acordo com Stacy Adams, todos ns fazemos uma comparao
entre o que entregamos e o que recebemos em troca pela empresa. Se
pensarmos que estamos sendo favorecidos, nos sentiremos culpados. Se
sentirmos que estamos sendo desfavorecidos (recebendo menos do que
entregamos) teremos raiva13.
Alm disso, comparamos tambm esta relao de troca com os
nossos colegas de trabalho e at de pessoas que trabalham em outras
empresas e/ou profisses. Dessa maneira, se sentimos que a relao de
troca no tem equidade, iremos tomar alguma providncia para resolver
essa inequidade.
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De acordo com Adams, existem seis possibilidades de ao frente

uma inequidade:
Mudana nas entregas, ou seja, passar a trabalhar
menos;
Mudanas nos resultados ocorre quando pessoas que
ganham por produo comeam a produzir mais com menos
qualidade (ou seja, na pressa);
13
Prof. Rodrigo Renn
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Distoro na sua percepo o indivduo pode comear a

mudar sua ideia sobre si mesmo (achava que trabalhava
pouco, mas vendo sicrano trabalhando j comeo a achar que
sou muito trabalhador);
Distoro na percepo dos outros o indivduo passa a
achar que a posio dos outros que no satisfatria;
Mudana no referente Se a pessoa que nos comparamos
est em situao melhor, podemos passar a nos comparar com
algum que est pior do que ns mesmos;
Sair do jogo por exemplo: sair do emprego atual.
Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficcia)

Ser que funcionamos melhor quando procuramos fazer o nosso
melhor ou quando temos uma meta especfica? De acordo com Locke14, a
inteno de atingir um objetivo um grande fator motivador.
Ou seja, quando temos uma meta em mente, e aceitamos essa
meta, tendemos a conseguir resultados melhores do que quando
apenas tentamos o nosso melhor. Alm disso, quanto mais difcil a
meta, melhor ser o nosso desempenho (desde que, obviamente,
aceitemos a meta, ou seja, realmente tentemos atingi-la).
Outro fator importante a retroao. Se soubermos como estamos
nos saindo, diz a teoria, tenderemos a obter melhores resultados. Assim, a
retroao afetaria o desempenho. Este um fato bastante intuitivo, no
mesmo?
Locke tambm cita como um fator motivador a Autoeficcia. De
acordo com o autor, essa caracterstica seria a habilidade que as pessoas
podem ter de acreditar que sero capazes de atingir os resultados
de uma atividade.
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Se realmente acreditamos em nossa habilidade de realizar uma

tarefa, a teoria afirma, tenderemos a nos motivar e conseguir melhores
resultados. Indivduos com um alto nvel de Autoeficcia tendero a ter
resultados melhores do que pessoas com baixo nvel de Autoeficcia.
De acordo com Yassuda e outros15,
A teoria da Autoeficcia prev que o nvel de
confiana do indivduo em suas habilidades um
14
(Locke, 1968) apud (Robbins, Organizational Behavior, 2004)
15
(Yassuda, Lasca, & Neri, 2005)
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forte
motivador
e
regulador
de
seus
comportamentos. Bandura defende que o indivduo
que se percebe capaz de realizar uma determinada
tarefa, faz maior esforo para realiz-la, tem maior
motivao para conclu-la e persevera mais tempo
na sua realizao do que o indivduo com baixa
Autoeficcia.
Para motivar um colaborador atravs desta teoria, o lder ou gestor
deveria desenvolver um estilo mais participativo com sua equipe,
estabelecendo metas e objetivos claros e desafiadores e, alm disso, deve
fornecer continuamente um feedback dos seus resultados.
Motivao e o Contrato Psicolgico

O contrato psicolgico considerado um vnculo que liga os
empregados s organizaes16. Este contrato derivado de um
conjunto de expectativas das partes relacionadas com as necessidades
tanto dos empregados quanto das empresas.
Este tema importante porque so associados resultados positivos
quando este contrato cumprido e resultados negativos quando estes so
descumpridos17. Dentre os fatores positivos teramos: o aumento do
empenho, satisfao no trabalho, comportamentos de cidadania
organizacional e a inteno de continuar na empresa.
J os resultados negativos do descumprimento do contrato
seriam: diminuio do empenho e aumento do absentesmo, dentre
outros.
Para Guzzo e Nooan18,
os Contratos Psicolgicos podem ser entendidos
como o conjunto dos termos altamente subjetivos
e especficos para cada empregado, termos estes
que podem ser elementos concretos (salrio,
condies de trabalho) ou abstratos (segurana,
desafio pessoal) de uma relao de troca entre
empregado e empregador.
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16
(Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
17
(Leiria, Palma, & Cunha, 2006)
18
(Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
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Esta relao de troca, expressa no contrato, teria seu incio no

processo de recrutamento e seleo do empregado e se prolongaria por
toda a durao do vnculo do empregado com a organizao19.
Todos ns temos certas expectativas ao entrar em uma organizao,
no mesmo? As empresas tambm tm certas expectativas ao nos
contratar. Quando estas expectativas mtuas so cumpridas, existe um
equilbrio e o desempenho individual e organizacional maior.
Quando isto no ocorre, temos uma queda na motivao dos
empregados e problemas na relao da empresa com os empregados.
O Contrato psicolgico permitiria, assim, tanto ao empregado como
ao empregador, preencher os espaos em branco deixados pelo contrato
formal de trabalho20.
Uma classificao muito conhecida dos contratos psicolgicos a de
MacNeil. Para este autor, os contratos so divididos entre os contratos
transacionais e relacionais21.
De acordo com o autor,
acordos
transacionais
so
aqueles
que
apresentam termos de troca bem definidos,
normalmente termos monetrios, especficos e com
tempo de durao definido, assim como contratos
entre os donos de equipamentos caros e complexos
(ex: aquecedores e refreadores de ambientes) e as
companhias que vendem estes equipamentos. Os
contratos relacionais, por sua vez, so menos
definidos do que os transacionais. Seus termos
so mais abstratos, tendem a no apresentar
fcil monetarizao e costumam dizer respeito
relao entre o indivduo e a organizao.
Por exemplo, receber o salrio prometido est
relacionado ao contrato transacional, j ser
tratado com respeito por um superior est
relacionado ao contrato relacional.
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Desta maneira, todo contrato psicolgico tem uma parte relacional e

outra parte transacional. A empresa determina que o empregado fique, por
exemplo, um nmero de horas diariamente na empresa (parte
transacional), mas tambm espera um comprometimento especial do
funcionrio que chamamos de vestir a camisa que seria a parte
relacional.
19
(Lester e Kickul, 2001) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
20
(Rousseau, 1995) apud (Leiria, Palma, & Cunha, 2006)
21
(MacNeil, 1985) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
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Do mesmo modo, o empregado espera receber certo valor mensal de

salrio (parte transacional), mas tambm espera ter oportunidades de
crescimento profissional na empresa (parte relacional).
O equilbrio entre a parte relacional e a parte transacional depender
das aes e polticas de Recursos Humanos da organizao, que deve
inserir aspectos mais bsicos com aspectos ligados s necessidades mais
avanadas dos indivduos22.
Vamos ver algumas questes agora?
26. (CESPE TRE-GO ANALISTA 2015) Caso se busque motivar
um colaborador que tenha alta necessidade de realizao nos
termos propostos pela teoria das necessidades adquiridas, devese considerar que pessoas com essa caracterstica preferem
trabalhar sozinhas.
De acordo com McClelland, a motivao relacionada com a
satisfao de certas necessidades adquiridas dos indivduos. Para ele, estas
necessidades seriam trs23:
Necessidade de afiliao relativas ao desejo de ter bons
relacionamentos e amizades;
Necessidade de poder ligadas ao controle e a influncia de
outras pessoas e em relao aos destinos da organizao, e;
Necessidade de realizao ligada aos desejos de sucesso,
de fazer bem algum trabalho, de se diferenciar dos outros.
Para o autor, os indivduos que tenham uma alta necessidade de
realizao deveriam trabalhar com tarefas em que no necessitassem do
trabalho dos outros.
Assim, essas pessoas s dependeriam de si mesmas e poderiam
aparecer ou mostrar servio sozinhas. Desse modo, o gabarito
questo certa.
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27. (CESPE - STJ TCNICO 2015) A escassez de recursos no setor

pblico tende a conferir importncia ao papel do lder na
motivao do servidor.
22
(Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
23
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O gestor pblico no dispe de muitas ferramentas e recursos

comuns no setor privado para motivar seus funcionrios, como: prmios,
bonificaes, viagens etc.
Portanto, deve conhecer outros elementos motivadores para
incentivar seus colaboradores. Se no dispe de recursos para oferecer aos
trabalhadores, deve envolve-los de outra forma, como oferecer
reconhecimento do trabalho bem feito, passar um trabalho que envolva a
possibilidade de aprendizado, dentre outros aspectos. O gabarito questo
certa.
28. (CESPE - TCU TCNICO 2015) Os indivduos com elevada
autoeficcia prescindem da participao em programas de
treinamento e desenvolvimento.
A Teoria do Estabelecimento de Objetivos (ou Teoria da Autoeficcia)
de Locke24 indica que a inteno de atingir um objetivo um grande fator
motivador.
Para ele, se ns realmente acreditamos em nossa habilidade de
realizar uma tarefa, tenderemos a nos motivar e conseguir melhores
resultados. Entretanto, a teoria no diz nada em relao s pessoas com
alta autoeficcia prescindirem (ou seja, no necessitarem) de programas
de treinamento e desenvolvimento.
Naturalmente, a capacitao importante para todos os membros de
uma organizao. O gabarito questo errada.
29. (CESPE - DEPEN AGENTE 2015) De acordo com a teoria
motivacional do estabelecimento de objetivos, pessoas
orientadas por gestores que adotam estilos mais participativos
de liderana e de gesto apresentam melhor desempenho
profissional, j que elas trabalham com objetivos claros,
especficos e desafiadores e recebem feedbacks gerenciais.
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A teoria do estabelecimento dos objetivos (tambm conhecida como

teoria da autoeficcia) diz que os indivduos tendem a desempenhar melhor
suas funes quando tm metas desafiadores e confiam que alcanaro as
metas.
Para motivar um colaborador atravs desta teoria, o lder ou gestor
deveria desenvolver um estilo mais participativo com sua equipe,
estabelecendo metas e objetivos claros e desafiadores e, alm disso, deve
24
(Locke, 1968) apud (Robbins, Organizational Behavior, 2004)
Prof. Rodrigo Renn
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fornecer continuamente um feedback dos seus resultados. Desta forma,

o gabarito mesmo questo certa.
30. (CESPE - DEPEN AGENTE 2015) A motivao no trabalho
caracteriza-se pelo esforo despendido pelo indivduo para
cumprir objetivos e metas previamente estipulados, ainda que
dificuldades e obstculos afetem seu desempenho profissional
por um breve perodo.
De acordo com Robbins25,
a motivao a vontade de exercer altos nveis de
esforo para alcanar os objetivos organizacionais.
Deste modo, a motivao envolve sim uma vontade de esforo para
alcanar algum objetivo estabelecido, mesmo que este seja difcil. O
gabarito mesmo questo correta.
31. (CESPE - ANATEL ANALISTA 2014) Os construtos da teoria
da expectncia de Vroom podem ser representados da seguinte
forma: um indivduo deseja uma promoo (instrumentalidade
grau de atrao), passa a estender o seu horrio de trabalho
(valncia visualizao da relao entre a ao e a obteno do
resultado), pois acredita que, assim, poder ser promovido
(expectncia antecipao dos resultados e probabilidade
subjetiva).
Para Vroom, a motivao depende de trs fatores: a valncia, a
instrumentalidade e a expectativa. Pegando o caso citado pela banca,
podemos ver abaixo:
1. Um indivduo deseja a promoo se ele deseja a promoo,
isso significa que a proposta da empresa interessante para
ele. Isso valncia;
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2. Passa a estender seu horrio de trabalho para alcanar seu

objetivo (ser promovido), ele deve se esforar mais. Isso
instrumentalidade;
3. Acredita que, assim, poder ser promovido a probabilidade
ou chance que ele tem de ser promovido a sua expectativa.
Desta forma, vejam que a banca trocou o conceito de valncia com o
da instrumentalidade no enunciado. Por isso, o gabarito questo errada.
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32. (CESPE TRT-10 ANALISTA 2013) A motivao para o

trabalho, sob o enfoque das necessidades humanas, resultado
do quanto a pessoa se percebe capaz de realizar uma
determinada tarefa de forma autnoma e exemplar.
Esta questo faz uma baguna geral nas teorias de motivao. O
enfoque das necessidades humanas foi trabalhado por Maslow, dentre
outros, que indicou que estas influenciariam a motivao e que existiria
uma hierarquia destas necessidades.
J o final da frase tem um trecho que diz: resultado do quanto a
pessoa se percebe capaz de realizar uma determinada tarefa de forma
autnoma e exemplar. Este conceito de que a prpria percepo sobre sua
capacidade afeta a motivao est relacionado com a Teoria da
Autoeficcia, no da Teoria da Hierarquia das Necessidades. O gabarito
mesmo questo errada.
33. (CESPE ANP ANALISTA 2013) A teoria de McClelland prope
que o gestor atenda s necessidades de realizao, afiliao ou
poder dos seus colaboradores.
A Teoria de McClelland est relacionada com as necessidades
adquiridas das pessoas. Para esta teoria, existem trs tipos de
necessidades mais importantes: as necessidades de realizao (atingir
objetivos), as necessidades de poder (controlar, decidir e influenciar) e as
necessidades de afiliao (ter amizades).
Naturalmente, cada pessoa tem estas necessidades em diferentes
graus de importncia, mas um bom gestor deveria buscar atender cada
uma destas necessidades. O gabarito mesmo questo certa.
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34. (CESPE MPE-PI TCNICO 2012) Entre as teorias

motivacionais focadas em necessidades, uma das mais
importantes a de McClelland, que trata das necessidades
individuais de realizao, de poder e de associao.
Beleza. Esta Teoria de McClelland descreve que a motivao est
ligada s necessidades adquiridas pelas pessoas. Dentro deste cenrio, so
trs os tipos de necessidades mais importantes. A primeira seria a
necessidade de realizao, que envolveria a necessidade de atingir
objetivos e metas.
A segunda seria a necessidade de poder, que incluiria a necessidade
de controlar, de decidir e de influenciar outras pessoas. Finalmente,
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33 de 69

existiriam as necessidades de afiliao, como ter relacionamentos e

amizades. O gabarito mesmo questo certa.
35. (CESPE STJ ANALISTA 2012) A motivao, sob o enfoque
das necessidades, enfatiza a influncia de valores, crenas e
desejos no comportamento humano no trabalho.
O enfoque das necessidades encontrado nas teorias de contedo,
que enfocam o que motiva. Assim, estas teorias enfatizam os motivos e
razes pelos quais as pessoas ficam motivadas.
J as teorias de processo, que enfatizam como as pessoas ficam
motivadas, so relacionadas com os valores e as crenas de cada pessoa.
Deste modo, o gabarito mesmo questo errada.
36. (CESPE INCA / GESTO RH 2010) A motivao de um
indivduo inserido em uma organizao tem relao direta com a
intensidade de esforos que ele emprega, por isso indivduos
motivados geram resultados favorveis para a organizao.
O problema desta questo a relao entre motivao e
desempenho. Naturalmente, a motivao influencia o desempenho de um
indivduo. Mas somente a existncia da motivao no garante um
resultado favorvel, pois diversos outros fatores so importantes.
Imagine que voc foi convidado para disputar um torneio de Golf.
Este torneio pagar para o vencedor um prmio de um milho de reais.
Voc est muito motivado para ganhar o torneio! Mas tem um pequeno
problema: nunca jogou Golf. Acho que j percebeu aonde eu quero chegar,
no mesmo?
Sem a tcnica e a prtica do esporte, toda a motivao do mundo
no te far ganhar o torneio. Por isso, no podemos afirmar que a
motivao garante bons resultados, ok? O gabarito mesmo questo
errada.
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37. (CESPE STM / ANAL ADM. 2011) possvel afirmar que

quanto maior for a motivao de um funcionrio para o trabalho,
tanto melhor ser o seu desempenho em determinado contexto
laboral.
Apesar de a motivao influenciar o desempenho das pessoas, no
podemos afirmar que isto ocorrer no contexto do trabalho, pois diversos
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outros fatores impactam este resultado, como a experincia, a habilidade,

dentre outros. O gabarito questo incorreta.
Liderana
Um lder ideal deve saber conduzir sua equipe de modo a que todos
atinjam seus resultados esperados. Para isso, deve se utilizar do
conhecimento sobre sua equipe e de uma comunicao eficaz para gui-los
ao encontro dos objetivos da organizao.
Naturalmente, o processo de liderana um dos mais importantes no
trabalho de um administrador. Alm disso, um dos mais difceis. Milhares
de livros so lanados anualmente em todo mundo, tentando ensinar os
gestores a serem melhores lderes.
Basicamente, a liderana envolve a habilidade para influenciar
pessoas para que sejam alcanados determinados objetivos. mostrar o
caminho a ser seguido.
vender uma viso de futuro sobre a organizao. incentivar os
membros da empresa em torno dos objetivos que so almejados.
Algumas definies de Liderana podem ser vistos abaixo:
O conceito de liderana relacionado com a
utilizao
do
poder
para
influenciar
o
comportamento de outras pessoas26.
Liderana a habilidade de influenciar pessoas
em
direo
ao
alcance
das
metas
27
organizacionais .
um fenmeno tipicamente social que ocorre
exclusivamente em grupos sociais e nas
organizaes. A liderana exercida como uma
influncia interpessoal em uma dada situao e
dirigida atravs do processo de comunicao
humana para a consecuo de um ou mais objetivos
especficos28.
00262888343
26
(Zaleznik, 1992)
27
(Daft, 2005)
28
(Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)
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Ao buscar liderar nossos subordinados e colegas, estamos lidando

com seres humanos, pessoas. E cada indivduo responde de maneira
diferente a cada estmulo. Alguns colegas provavelmente precisaro de um
contato mais constante, uma ateno maior do lder.
J outros, provavelmente, tm maior maturidade e no demandam
muita superviso e ateno de seus superiores, pois tem maior iniciativa e
capacidade de autogerenciamento. Com isso, o lder deve ter uma
percepo de como cada indivduo deve ser envolvido para que cada
membro possa contribuir o seu mximo.
Desta forma, O exerccio da liderana algo dinmico e que envolve
diversos fatores das relaes pessoais, como a influncia pessoal, o poder,
a comunicao, para que os objetivos organizacionais da instituio sejam
alcanados.
As teorias de liderana so muitas, mas iremos ver aqui as que so
recorrentemente citadas em provas. Basicamente, so as seguintes: dos
traos,
Abaixo, podemos ver as principais:
Baseada nos Traos
Comportamentais /
Estilos de Liderana
Contingenciais /
Situacionais
Ideia que os lderes nascem com

caractersticas inatas e o objetivo deve ser a
identificao dos traos individuais dos
lderes para identificar potenciais lderes
analisavam o efeito de diversos estilos dos

lderes no desempenho das organizaes e
na satisfao das pessoas
levam em conta diversos fatores ambientais

para determinar qual seria o melhor estilo
de liderana em cada situao
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Figura 10 - Teorias da Liderana
Liderana X Chefia
A liderana no um papel executado exclusivamente pelos chefes
ou gerentes. Isto muitas vezes acontece assim, mas no sempre.
Naturalmente, a capacidade de liderar uma equipe um dos aspectos que
leva algum a ser promovido a um cargo de chefia.
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Muitos indivduos que chegam nestas posies, como vocs devem

imaginar, no tm o perfil e as capacidades necessrias para liderar
pessoas. Alguns no gostam de falar em pblico, outros tm dificuldades
nas negociaes e no envolvimento dos seus subordinados.
No incomum, por exemplo, que o lder de um grupo seja um
colega, algum mais experiente ou envolvente, que consegue com seu
comportamento guiar os membros em direo dos objetivos.
Assim sendo, no absolutamente necessrio que o chefe de uma
equipe seja o seu lder, na prtica. Muitos chefes no querem fazer esse
papel. O lder pode ser uma pessoa sem poder hierrquico ou de comando,
sem problema.
Prestem ateno nesse ponto: O lder no , necessariamente, o
superior hierrquico, o chefe. Isto muito cobrado em provas de concurso,
pois o senso comum, apesar de estar errado.
Liderana
Chefia
Figura 11 - Relao entre chefia e liderana. Adaptado de: (Renn, 2013)

38. (CESPE PF - ADMINISTRADOR 2014) Nas organizaes, o
lder define-se pela autoridade que lhe delegada.
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Negativo! O lder no definido pelo nvel de autoridade delegado

pela instituio. Ou seja, o lder no precisa ser um chefe, uma autoridade
hierrquica frente seus liderados. Ele pode, ou no, ter essa autoridade
delegada.
Pode ocorrer de o lder ser apenas um colega de trabalho que tem
ascendncia perante seus pares. O gabarito questo errada.
39. (CESPE MS ANALISTA 2013) A liderana no est associada
a estmulos e incentivos que possam provocar motivao nas
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pessoas para a realizao da misso e dos objetivos

organizacionais, visto que tal funo uma atribuio da chefia
dos indivduos.
Esta frase est equivocada. O lder pode sim manejar estmulos e
incentivos (sejam financeiros ou no) para que seus subordinados fiquem
motivados. Alm disso, no existe esta separao formal entre o papel
de liderana e o de chefia. Naturalmente, o lder pode ou no ser o chefe
formal dos empregados de uma organizao. O gabarito , assim, questo
errada.
40. (CESPE ANP ANALISTA 2013) A liderana um predicado
das pessoas, diferentemente da autoridade formal, que
atributo do cargo.
Perfeito. Esta uma questo recorrente nas provas. A liderana no
est ligada necessariamente ao papel de chefia. A liderana nasce da
pessoa, no do cargo. Existem chefes que no sabem liderar, bem como
h lderes que no so chefes.
J a autoridade formal sim relacionada com um cargo especfico.
Voc tem o poder de mandar em algum por ocupar um cargo especfico.
Ao sair dele, voc perde esta autoridade. O gabarito mesmo questo
certa.
41. (CESPE TRT-17 / PSICOLOGIA 2009) Liderana definida
como a influncia exercida por aqueles que possuem autoridade
formal na organizao.
Pegadinha na rea! Como j vimos, no sempre que o chefe (quem
tem autoridade formal) ser o lder de um grupo. A liderana no
necessariamente realizada por este chefe, pois ele pode no ter perfil para
isto, por no dar ateno a este fator, dentre outros motivos. O gabarito
mesmo questo errada.
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Abordagens de Liderana
Como falamos acima, existem teorias distintas que tentam explicar
o funcionamento do processo de liderana nos grupos humanos. A primeira
teoria a dos traos de liderana.
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Esta teoria no mais aceita pelos principais tericos da rea, mas

ainda cobrada em provas, ok? Por isso, vamos conhec-la um pouquinho.
Mas vocs vero que este tema bem gostoso!
Teoria dos Traos de Liderana.

A teoria dos traos ou das caractersticas uma das mais antigas no
estudo da administrao. Ela se baseia em uma noo antiga de que os
lderes teriam certos traos de personalidade que os definiriam, que
seriam caractersticos destas pessoas.
Ou seja, a teoria dizia que ser possvel de certa forma mapear
quais seriam estas caractersticas e, aps isso, poderamos buscar pessoas
semelhantes na populao, para que fossem aladas ao papel de
liderana29.
E quais seriam estes traos, professor?
Basicamente, seriam caractersticas pessoais como a inteligncia, a
capacidade de oratria, a confiana, os valores, dentre outros aspectos
vistos como positivos para que um lder possa desempenhar este papel.
De acordo com Krumm30,
Os primeiros tericos dos traos achavam que os
bons lderes j nascem com esses traos e que
esses traos so uma parte constituinte da
personalidade do administrador. Essa posio foi,
posteriormente, modificada para indicar que os
traos podem ser desenvolvidos pela experincia;
mas os traos eram considerados como aspectos
centrais da personalidade do lder.
Ou seja, os traos seriam a princpio caractersticas natas, ou de
nascena. Com o desenvolvimento da teoria, alguns autores consideravam
que os traos poderiam ser adquiridos ou aprendidos com a experincia.
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E como funcionaria, na prtica?

Vamos imaginar que voc conhecesse um lder, ou pelo menos sua
descrio, como Jlio Cesar, Alexandre o Grande, ou Felipo (sei...peguei
pesado!). Tentaramos mapear depois quais seriam as suas principais
qualidades.
Com estas qualidades definidas, tentaramos achar algum com as
mesmas caractersticas e voil, teramos um lder em potencial nas mos!
29
(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)
30
(Krumm, 2005)
Prof. Rodrigo Renn
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Como voc pode imaginar, as coisas no foram to simples. Fazer

esse mapeamento j era algo complicado. Muitas destas caractersticas so
mensuradas pela percepo de outras pessoas. Comparar aspectos como
inteligncia, flexibilidade e valores algo muito difcil.
Alm disso, muitas vezes uma caracterstica que tinha sido muito
positiva em um caso, poderia ser desastrosa em outra situao. Um lder
muito firme com sua equipe poderia ser a soluo em um caso de um
general na segunda guerra mundial, mas seria um fracasso em um lder de
governo no Senado, por exemplo.
Isto acontece porque estas situaes diferentes pediriam lderes
diferentes. A teoria no estava considerando o ambiente externo, o
contexto, dentro de sua anlise. No existiria um lder perfeito para todas
as situaes.
Desta maneira, o modelo aos poucos foi sendo desacreditado e
superado por novas teorias que buscaram analisar a influncia do meio
externo no papel do lder.
Teoria Comportamental Os Estilos de Liderana.

A teoria dos estilos de liderana (ou comportamental) buscou analisar
a liderana no pelas caractersticas dos lderes, mas pelo seu
comportamento em relao aos seus subordinados.
A teoria ficou conhecida atravs dos estudos de Lewin, Lipitt e White,
autores americanos, com suas pesquisas na Ohio State University31. Eles
estudaram o comportamento de grupos de pessoas, principalmente em
relao ao controle de seus subordinados, e mapearam trs estilos
diferentes: autocrtico, democrtico e liberal.
O lder autocrtico seria aquele que controla mais rigidamente seus
empregados. Ele toma todas as decises e no delega autoridade nenhuma
para seus funcionrios.
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Na empresa dele, at compra de caneta Bic tem que ser autorizada

por ele antes! Ele define em detalhes como ser a atuao de cada pessoa
em seu departamento. A participao dos funcionrios nos rumos e
decises quase nula.
J o lder democrtico seria aquele que contaria com a participao
de sua equipe na tomada de decises. Seria um controle compartilhado,
feito em conjunto. Existiria um nvel de delegao de autoridades e
responsabilidades pelo lder.
31
(Lewin, Lippitt e White, 1939) apud (Krumm, 2005)
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Alguns autores dividem esse estilo de liderana em dois: o modo

consultivo e o participativo.
Democrtico Consultivo
Lder toma a deciso depois de
ouvir
Democrtico Participativo
Deciso feita em conjunto
Figura 12 - Tipos de Liderana Democrtica
A diferena bsica entre os dois tipos sobre quem toma a deciso

final. No caso do tipo consultivo, como o nome j indica, a deciso cabe ao
lder depois que ele consulta sua equipe.
No caso do tipo participativo, a equipe participa da deciso. A tomada
de deciso feita pelo grupo, em conjunto com o lder.
Finalmente, a liderana liberal (tambm chamada de laissezfaire, algo como deixar fazer em francs) o estilo em que existe pouco
ou nenhum controle do lder sobre seus empregados.
A equipe tem liberdade quase total de tocar o trabalho como melhor
escolher. A liderana teria somente um papel consultivo, de um
esclarecedor de dvidas e de fornecedor dos recursos para as tarefas.
Os autores buscavam determinar qual seria o melhor estilo de
liderana. As descobertas foram um pouco decepcionantes. Os empregados
se mostraram mais satisfeitos em trabalhar para os lderes democrticos
(nenhuma surpresa, no mesmo?).
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Mas os resultados objetivos do trabalho pareciam indicar que para

muitas situaes os lderes autocrticos eram os que conseguiam
entregar os melhores resultados. J o estilo liberal no trazia nem
satisfao aos empregados nem resultados prticos.
Assim sendo, uma das crticas esta teoria foi a de que no existiria
uma liderana superior, mas que o melhor estilo dependeria da situao
em que o lder estivesse envolvido. Abaixo, podemos ver um resumo dos
estilos:
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Autocrtico
Democrtico
O lder controla
rgidamente seus
funcionrios e
centraliza as
decises.
Lder envolve seus

funcionrios,
delegando
autoridades e
responsabilidades.
Tem dois tipos:
consultivo (lider
decide) e
participativo
(grupo decide).
Lder praticamente
"ausente". Equipe
liberdade quase
total. Lider apenas
responder dvidas
e fornecer os
recursos
necessrios.
Figura 13 - Teoria comportamental ou dos estilos de liderana.
Vamos ver como pode ser cobrado este tpico?

42. (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) De acordo com princpios
da gerncia colaborativa, os gestores devem abdicar de sua
posio de liderana e destin-la a seus subordinados, a fim de
que estes tomem as decises sobre as mudanas nas
organizaes.
A gerncia colaborativa no envolve um estilo de liderana ausente
ou tambm conhecida como liderana liberal. Dentre deste modelo de
gesto, o lder continua com poder de deciso, mas envolve seus
subordinados na tomada de deciso. O gabarito questo incorreta.
43. (CESPE UNIPAMPA ANALISTA 2013) O lder autocrtico
pronuncia comentrios irregulares sobre as atividades dos
membros da equipe e determina as providencias para a execuo
das tarefas apenas quando solicitado.
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O lder autocrtico no determina as providncias para a execuo

das tarefas apenas quando solicitado. O lder autocrtico centraliza a
tomada de deciso! Deste modo, ele detalha para seus subordinados como,
quando e o que cada um deles deve fazer. No existe esta liberdade de
atuao na liderana autocrtica, ok? O gabarito questo incorreta.
44. (CESPE CAPES ANALISTA 2012) Na liderana do tipo
laissez-faire, o lder no define etapas ou mtodos de trabalho,
apenas fornece materiais ou informaes que lhe sejam
solicitados.
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O estilo liberal, tambm conhecido como estilo empobrecido de

liderana, reflete um estilo de liderana em que os subordinados tm muita
liberdade para decidir como devem fazer suas atividades.
Deste modo, eles podem escolher quais sero as ferramentas que
utilizaro, os horrios em que estaro trabalhando, etc. Assim, o lder acaba
tendo uma atuao de suporte, como descrito pela banca. O gabarito
questo certa.
45. (CESPE UNIPAMPA ANALISTA 2013) Emergente o lder
que rene habilidades para conduzir a equipe a objetivos
especficos, porm, nessa situao, a equipe geralmente se
desorganiza, o que pode gerar insegurana e atritos entre os
membros da equipe.
Um lder emergente aquele que rene habilidades de liderana
independentemente de ocupar um cargo de chefia. Assim, ele rene estas
habilidades para guiar a equipe para os objetivos desejados. Este lder
surgiria naturalmente da interao entre os membros do grupo.
O erro da questo que este tipo de liderana no gera uma
desorganizao ou insegurana na equipe, muito pelo contrrio. Se o lder
emergente foi gerado no prprio grupo, isto significa que as pessoas
confiam nesta pessoa, no verdade? O gabarito questo errada.
46. (CESPE MI ASSISTENTE TCNICO 2013) Nas organizaes
pblicas, lideranas eficazes decorrem diretamente de
atribuies regimentais e de uma estrutura organizacional rgida
e com muitos nveis hierrquicos.
No necessariamente. As lideranas eficazes podem partir inclusive
de pessoas que no detm nenhum cargo formal na instituio. Existem
muitos chefes que no sabem liderar, bem como existem lderes que no
ocupam cargos de chefia.
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Alm disso, uma estrutura organizacional rgida com muitos nveis

hierrquicos pode dificultar o papel da liderana, pois deixa o lder mais
distante de seus liderados. O gabarito questo errada.
47. (CESPE TJ-ES / ANALISTA 2011) De acordo com os estudos
clssicos a respeito de estilos de liderana, administrador que
conduz seus subordinados por meio de liderana liberal obtm
produtividade superior obtida por aquele que adota liderana
autocrtica, em razo da criatividade e da inovao geradas.
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Isto no ocorre, de acordo com a teoria comportamental. O estilo de

liderana liberal foi considerado pelos autores como o que trazia o pior
resultado prtico. O gabarito questo errada.
48. (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Na atualidade,
inexiste situao que comporte a aplicao da liderana
autocrtica no mbito de uma organizao, pois essa uma
teoria sem aplicabilidade prtica.
A liderana autocrtica tem sim aplicabilidade prtica. Existem
diversas situaes em que a liderana democrtica ou a liderana liberal
no funcionam, como casos em que no temos tempo para tomar uma
deciso, por exemplo.
Quem j serviu ao Exrcito, por exemplo, sabe que o estilo de
liderana nas foras armadas no o democrtico, no mesmo? O
Grid Gerencial de Blake e Mouton.

Esta uma das teorias comportamentais da liderana mais
conhecidas. A grade gerencial de Blake e Mouton foi uma evoluo da teoria
de Tannenbaum e Schmidt, que postulava que a liderana era um
continuum entre a liderana orientada para pessoas e a orientada para
tarefas, pois questionou esta viso antagnica (ou era focada em pessoas
ou tarefas, e no nas duas!)32.
Para Blake e Mouton, tanto a preocupao com as pessoas e com
a produo so fundamentais para se alcanar um bom resultado33.
Eles montaram a grade gerencial baseada nas duas dimenses
comportamentais: preocupao com as pessoas e preocupao com a
produo (por isso chamada viso bidimensional do estilo de
liderana)34.
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A ideia por trs da teoria a de que o lder no deveria ser totalmente

focado nas pessoas, pois provavelmente tenderia a no atingir os
32
(Daft, 2005)
33
34
(Blake e Mouton, 1985) apud (Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008)
Prof. Rodrigo Renn
44 de 69

resultados da empresa (oferecendo benefcios em excesso e cobrando

pouco os resultados).
Por outro lado, tambm no poderia ser totalmente voltado para os
resultados (ou para a produo), pois poderia alienar as pessoas e criar um
ambiente desmotivador e afastar os melhores empregados35.
Abaixo podemos ver mais facilmente o grid gerencial:
Figura 14 - Grade gerencial. Adaptado de (Sobral & Peci, 2008)
Cada uma das dimenses avaliada por meio de uma escala de 1 a 9,

contendo 81 posies possveis para o estilo de liderana. As cinco posies
chaves que Blake e Mouton identificaram foram36:
Lder negligente ou liderana

empobrecida (1.1)
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O lder se esfora minimamente

para fazer o trabalho e justificar sua
permanncia na posio. O lder
basicamente ausente.
O lder se preocupa com a eficincia
na
produo,
mas
pouca
preocupao com a motivao e o
desenvolvimento dos funcionrios.
Todo o foco se concentra nos
resultados. a liderana na base
do chicote!
Lder-tarefa (9.1)
35
36
(Chiavenato, Introduo teoria geral da administrao, 2011)
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Lder-pessoa ou clube de
campo (1.9)
Toda a preocupao est focada nas

necessidades dos funcionrios e em
proporcionar
um
ambiente
agradvel, sem preocupar-se
muito com a eficincia e eficcia
da produo. Neste tipo de
liderana, existe pouca presso por
resultado!
Lder meio-termo (5.5)
O lder mantm uma eficincia da

produo razovel e um moral
satisfatrio. Busca equilibrar sua
preocupao com as pessoas e
com a produo, sem maximizar
nenhum dos fatores.
Lder-equipe (9.9)
Segundo Blake e Mouton, esse o

estilo mais eficaz para uma
organizao! O lder se esforaria
tanto para obter eficincia na
produo, como em manter seus
funcionrios motivados e em
constante desenvolvimento.
A teoria de Blake e Mouton foi muito importante por sintetizar as teorias

comportamentais de liderana, mas os estudos posteriores no
confirmaram que o estilo lder-equipe seja realmente o mais eficaz
em todos os casos.
A falha de levar em considerao os fatores situacionais acabou levando
ao desenvolvimento posterior das teorias contingenciais ou situacionais de
liderana.
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Liderana Contingencial ou Situacional

Depois das falhas encontradas na teoria comportamental (ou dos
estilos de liderana), a preocupao voltou-se para a influncia do ambiente
ou do contexto no processo de liderana.
No existiria, assim, um lder perfeito para todas as situaes. A
liderana deveria incluir tambm a percepo do lder para que ele tivesse
como se moldar a cada situao especfica.
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46 de 69

Alm do aspecto do ambiente que envolve a situao, as teorias

contingenciais tambm consideram como importantes tanto o
comportamento dos lderes, bem como a maturidade dos liderados37.
Modelo de Fiedler.
De acordo com o autor, as caractersticas das personalidades so
desenvolvidas durante diversas experincias vividas durante a vida e
dificilmente so alteradas38.
Para Fiedler, existem dois tipos de lderes: lderes orientados para
tarefas e lderes orientados para pessoas. Os primeiros seriam mais focados
nos resultados e nos objetivos organizacionais. J os segundos,
naturalmente, estariam mais voltados para o bem estar de sua equipe.
A teoria engloba trs aspectos principais: o relacionamento entre o
lder e seus empregados, o poder de autoridade que este lder detm e a
estrutura da tarefa/atividade. Os fatores combinados formam oito
dimenses, desde a mais desfavorvel a mais favorvel para o lder.
O conceito principal da teoria que o gestor deve analisar qual o
perfil do lder para que possa posteriormente inseri-lo dentro do contexto
que mais se adapte ao seu comportamento39.
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Figura 15 - Teoria da Contingncia de Fiedler. Fonte: (Renn, 2013)
37
(Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)
38
(Krumm, 2005)
39
(Sobral & Peci, 2008)
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A concluso do trabalho foi interessante. O autor percebeu que a

liderana orientada para tarefas era mais eficaz na maioria das situaes
(ver grfico acima).
Tanto em situaes altamente favorveis quanto nas altamente
desfavorveis, o lder focado na tarefa se saa melhor. Somente em
situaes intermedirias era que a liderana orientada para pessoas era a
mais adequada.
Teoria Situacional
A teoria da liderana situacional de Hersey e Blanchard ps o foco da
liderana nos subordinados, e no nos lderes40. Para eles, a chave do
sucesso da liderana est na escolha correta de um estilo de liderana que
esteja adequado ao nvel de maturidade dos funcionrios.
Para os autores, os lderes devem analisar o nvel de maturidade para
saber como devem se comportar em relao a eles. Um conceito muito
importante nesta teoria o de adaptabilidade. Um lder adaptvel (ou
adaptativo) quando consegue variar o estilo de liderana de acordo com o
contexto41.
Ao contrrio, um lder rgido s consegue ser eficaz quando seu estilo
de liderana adequado ao ambiente que o cerca. Naturalmente, os lderes
adaptveis so mais adequados aos nossos tempos.
Isto acontece porque os funcionrios no so todos iguais. De acordo
com Hersey e Blanchard, eles tm um nvel de maturidade varivel. Aqui
estamos definindo maturidade no s de acordo com o aspecto psicolgico
do trabalhador, mas tambm em relao sua capacidade de realizar o
trabalho.
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40
41
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Figura 16 - Estgios de Maturidade. Fonte: (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)
Assim, um funcionrio com alta maturidade seria capaz de fazer suas

tarefas de forma independente, de se autogerenciar e de buscar as metas
necessrias.
J um funcionrio com baixa maturidade demandaria uma maior
ateno do lder, de modo a compensar sua baixa capacidade de realizar
as atividades, somado com sua pouca disposio de assumir
responsabilidades.
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Os autores montaram um quadrante com dois fatores:

comportamento focado nas tarefas e comportamento focado nos
relacionamentos.
Os lderes teriam quatro estilos ou comportamentos possveis, de
acordo com a combinao destes fatores (tarefa e relacionamento):
direo, delegao, persuaso e participao.
De acordo com Schermerhorn42, os estilos seriam os seguintes:
42
(Schemerhorn Jr., 2008)
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Direo (ou Determinao) determinar o que cada

subordinado far em detalhes, com rgida superviso. Um estilo
com alta preocupao com a tarefa e baixa preocupao com o
relacionamento;
Persuaso explicar a necessidade de cada tarefa de forma
persuasiva e dar um suporte ao empregado sempre que
possvel. Um estilo com alta preocupao com a tarefa e
tambm alta preocupao com o relacionamento;
Participao (ou compartilhamento) enfatizar o
compartilhamento de ideias e a participao dos funcionrios
na tomada de decises em relao ao trabalho que ser
desenvolvido. Seria um estilo com baixa preocupao com a
tarefa e alta preocupao com o relacionamento;
Delegao deixar o funcionrio ou o grupo tomar suas
prprias decises em relao ao trabalho e assumir suas
responsabilidades. Seria um estilo com baixa preocupao com
a tarefa e baixa preocupao com o relacionamento.
O conceito da teoria bem simples: o lder deve perceber em que
situao est seu empregado e aplicar o estilo adequado. Para funcionrios
que tenham sido recentemente contratados, com pouca experincia
prtica, o lder deve adotar um comportamento mais focado no que deve
ser feito, sem dar muita autonomia, supervisionando de perto.
J com funcionrios com muito tempo de casa e com experincia
prtica nas tarefas, o lder deve dar autonomia e delegar autoridade e
responsabilidade.
Estes
empregados
tm
capacidade
para
se
autogerenciar.
Liderana Transacional x Transformacional.

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Grande parte das teorias de liderana se baseia no relacionamento

entre lderes e subordinados. Existem, porm, estudos que abordam o tipo
de recompensa que o lder oferece, ao invs de analisar o
comportamento do lder em relao aos liderados. Estes estudos apontam
dois tipos de lderes: lderes transacionais e transformacionais.
Liderana transacional aquela onde existe uma relao de troca
entre lder e subordinado. Seu nome vem exatamente desta troca, de
transao! O lder define as metas que devem ser alcanadas e promete os
prmios caso os objetivos sejam atingidos.
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O lder transacional deve ento esclarecer quais sero as tarefas e os

objetivos, motivar seus funcionrios para que eles atinjam suas metas, e
fornecer apoio aos liderados no trabalho, buscando suprir suas
necessidades.
De acordo com muitos autores, a liderana transacional funciona bem
quando a organizao est em um ambiente estvel. Para que ela seja
eficaz, ambos os lados (lder e liderado) devem estar satisfeitos com o
negcio, ou seja, deve existir um equilbrio entre as
recompensas e os esforos.
Lembre-se: o
J na liderana transformacional, o papel do
lder de inspirador de seus subordinados. Esse
lder busca que seus liderados transcendam seus
objetivos pessoais em benefcio da organizao!
Ele no se apoia somente nas recompensas
materiais para motivar os seus liderados, mas
usa tambm outros aspectos, como a viso, os
valores compartilhados e as ideias para que seus
subordinados se superem.
lder
transacional
o lder
tradicional, que
busca motivar
atravs de
incentivos
materiais.
Existe uma via de mo dupla neste tipo de liderana. H um estmulo

mtuo, em que ambas as partes se incentivam para que faam um esforo
extra, para que o mais alto nvel de motivao seja atingido.
aquela onde existe uma relao de troca

entre lder e subordinado. O lder define as
metas que devem ser alcanadas e promete os
Transacional
O lder um inspirador de seus subordinados.

No se apia somente nas recompensas
materiais para motivar os seus liderados.
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Transformacional
Figura 17 - Liderana Transacional e Transformacional
O lder transformacional um agente de mudanas e inovaes

na organizao. Este lder tem caractersticas do lder carismtico, mas
vai alm deste! O lder carismtico pode querer que os liderados sigam seu
modo de pensar, e nada alm disso.
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No caso do lder transformacional, ele quer que os seus seguidores

sejam questionadores e empreendedores, que busquem o novo, que
sejam criativos!
Assim sendo, a liderana transformacional seria construda em cima
das bases da liderana transacional. Ela geraria esforos e resultados acima
dos que a liderana transacional poderia atingir!
Abaixo, podemos ver um quadro comparativo entre os lderes
transacionais e transformacionais43:
Lderes Transacionais
Lderes Transformacionais
Recompensa Contingente: negocia os

esforos em troca de recompensas,
promete
recompensas
por
bom
desempenho,
reconhece
os
bons
resultados.
Carisma: Fornece uma viso e um sentido

de misso, introduz o orgulho, ganha o
respeito e a confiana.
Gerenciamento pela exceo (ativa):

observa e procura por desvios das regras
e padres, toma as aes corretivas.
Inspirao: comunica altas expectativas,

utilizando smbolos para focar os esforos
e expressa os objetivos mais importantes
de forma simples.
Gerenciamento
pela
exceo
(passiva): Intervm somente quando os
padres no so alcanados.
Estmulo
intelectual:
promove
a
inteligncia, racionalidade e a soluo de
problemas de forma cuidadosa.
Laissez-faire:
Abdica
das
suas
responsabilidades, evita tomar decises.
Considerao Individualizada: fornece

ateno
personalizada,
trata
cada
funcionrio de forma individual, treina e
aconselha.
Tabela 1 - Quadro comparativo entre lderes transacionais e transformacionais. Adaptado de: (Robbins, Organizational
Behavior, 2004)
Vamos ver agora mais algumas questes?

49. (CESPE - FUB PSICLOGO 2015) Qualquer indivduo tem
potencial para exercer a liderana e para utilizar todos os seus
estilos quando for conveniente, pois no existe um nico estilo
de liderana a ser adotado permanentemente nas organizaes.
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Bom, a afirmao central da questo est correta: a liderana pode

ser aprendida, pode ser desenvolvida por qualquer pessoa. No uma
caracterstica que nasce com a pessoa, como pensvamos antigamente.
Alm disso, outra afirmao do enunciado est certa: no existe um
estilo nico de liderana a ser adotado em todas as situaes, ou seja, no
existe uma receita de bolo a ser seguida. O gabarito questo correta.
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50. (CESPE - FUB PSICLOGO 2015) As teorias de liderana que

defendiam uma abordagem situacional, flexvel e rapidamente
adaptvel s constantes mudanas das organizaes evoluram
para uma abordagem que descreve traos e caractersticas
pessoais necessrios aos lderes eficazes bem como aes que
eles devem realizar.
A abordagem dos traos a mais antiga do estudo da Administrao.
Portanto, foi o contrrio o que ocorreu: a abordagem dos traos evoluiu
para uma abordagem situacional, mais flexvel. Deste modo, o gabarito
questo errada.
51. (CESPE - MPOG TCNICO 2015) Na perspectiva da teoria de
traos, que compreende a liderana a partir das caractersticas
pessoais dos lderes, os atributos pessoais so inatos e capazes
de exercer influncia sobre as pessoas, o que diferencia os
lderes dos demais.
A abordagem dos traos realmente entende a liderana a partir de
caractersticas individuais que seriam congnitos, ou seja, que nasceriam
com a pessoa. Essa afirmao est certa.
Uma dvida que pode aparecer em alguns de vocs o significado de
inato, que representa algo semelhante a nato. So conceitos correlatos
e no antnimos, como pode parecer. Assim, o gabarito mesmo questo
certa.
52. (CESPE - MPOG TCNICO 2015) Os trs estilos bsicos de
liderana autocrtica, democrtica e laissez faire so
definidos com base no comportamento do lder nos grupos de
trabalho.
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Perfeito. A teoria dos estilos de liderana buscou analisar a liderana

no pelas caractersticas dos lderes, mas pelo seu comportamento em
relao aos seus subordinados.
Basicamente, os estilos so os seguintes:
Autocrtico Lder decide sozinho;
Democrtico Lder decide em conjunto com a equipe;
Liberal (laissez faire) Equipe decide com participao mnima
do lder.
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O gabarito questo certa.

53. (CESPE - FUB PSICLOGO 2015) Na liderana autocrtica, as
decises so tomadas de forma demorada e as tarefas so
realizadas aps os lderes consultarem seus subordinados.
exatamente o contrrio o que ocorre. O estilo autocrtico envolve
uma centralizao da tomada de deciso na figura do lder. Ora, se ele
decide tudo sem ouvir ningum, leva menos tempo para decidir. O gabarito
questo errada.
54. (CESPE - FUB PSICLOGO 2015) Na liderana democrtica,
os membros da equipe reconhecem devidamente o papel do lder
no processo, a tomada de deciso tende a ser mais rpida e a
produtividade elevada.
No estilo de liderana democrtica, a tomada de deciso mais lenta.
Como vrias pessoas participam do processo decisrio, isso toma tempo.
S por isso a questo j estaria errada, mas temos outro erro: os estudos
no comprovam que o estilo de liderana democrtica sempre alcance
melhores resultados. Ou seja, existem situaes onde ele no seria o
indicado. O gabarito, assim, questo errada.
55. (CESPE - FUB PSICLOGO 2015) A liderana Laissez-Faire
eficaz quando os subordinados no so dotados de capacidade
de auto-organizao, gerando desempenho nas tarefas
satisfatrias.
O estilo de liderana conhecido como laissez faire ou liberal s pode
funcionar se os membros da equipe so capacitados e tm capacidade de
auto-organizao. Seria o contrrio do que a banca afirmou no enunciado.
O gabarito questo errada.
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56. (CESPE - MPOG TCNICO 2015) So caractersticas que

evidenciam a liderana transformacional; trocas entre lderes e
liderados com vistas ao alcance das metas organizacionais;
monitoramento frequente para correo de desvios; e programas
de recompensas que permitam, por exemplo, que liderados
exeram outras atividades no horrio de trabalho.
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Estas caractersticas so associadas com a liderana transacional

(aquela onde existe uma relao de troca entre lder e subordinado. Seu
nome vem exatamente desta troca, de transao) e no com a liderana
transformacional.
Na liderana transformacional, o papel do lder de inspirador de seus
subordinados. Nela, o lder busca que seus liderados transcendam seus
objetivos pessoais em benefcio da organizao, no se baseando apenas
nas recompensas materiais para motivar os seus liderados. O gabarito
questo errada.
57. (CESPE - MPOG TCNICO 2015) So aes e caractersticas
de um lder alinhado liderana transformacional: ser
carismtico, estimular a criatividade, inspirar confiana e propor
desafios, alm de estimular e motivar seus liderados para
superao e desenvolvimento pessoal e no trabalho.
Perfeito. O lder alinhado liderana transformacional deve inspirar
seus subordinados, deve leva-los a quebrar barreiras e buscarem a
superao no trabalho.
Ao contrrio da liderana transacional, que baseada no trocatroca, a liderana transformacional baseada no carisma do lder e na sua
capacidade de fazer sua equipe transcender. O lder transformacional um
agente de mudanas e inovaes na organizao. O gabarito questo
certa.
58. (CESPE UNIPAMPA ANALISTA 2013) Para exercer a
liderana necessrio que o funcionrio tenha habilidade de
relacionamento com as equipes e motivao para conduo das
atividades propostas.
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Exato. Esta questo bem intuitiva, pois uma pessoa para ser lder
deve ter habilidade para se comunicar e para convencer seus liderados.
Sem um bom relacionamento com sua equipe, nenhum lder ter sucesso.
Voc consegue imaginar um lder que fique s no seu canto calado?
Deste modo, o gabarito mesmo questo certa.
59. (CESPE - ANCINE - ANALISTA 2013) A maturidade do lder a
principal caracterstica do modelo de liderana de Hersey &
Blanchard, que demonstra as situaes enfrentadas pelos
subordinados. Esse modelo deve ser analisado em um conjunto
de tarefas, a partir das quais possvel enquadrar os lderes em
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categorias universais,
motivaes.
considerando
suas
competncias
A questo tem uma "pegadinha" logo no seu incio: a teoria de Hersey

& Blanchard se preocupa com a maturidade do liderado, e no a do lder.
Para os autores, a chave do sucesso da liderana est na escolha
correta de um estilo de liderana que esteja adequado ao nvel de
maturidade dos funcionrios. Deste modo, o lder deve tratar de modo
distinto funcionrios com maturidades diferentes. Portanto, o gabarito
questo errada.
60. (CESPE TJ-ES / ANALISTA 2011) Em qualquer situao, o
estilo de liderana positiva, participativa e cordial o mais
apropriado.
O estilo de liderana deve sempre estar adaptado ao cenrio, ao
ambiente que encontramos. No existe estilo perfeito para todas as
situaes, como a questo quer dizer.
Um estilo pode funcionar em um tipo de empresa, com um grupo de
pessoas, mas falhar em uma situao diferente, com outras pessoas
envolvidas. O trabalho do gestor o de identificar qual a situao e utilizar
o estilo mais adequado para aquele momento. O gabarito questo errada.
61. (CESPE CORREIOS / PSICLOGO 2011) Independentemente
de fatores situacionais, lderes voltados ao cumprimento de
metas e preocupados com aspectos tcnicos das tarefas so mais
eficazes que lderes orientados para o relacionamento.
Vejam como estas questes se repetem, no mesmo? Lembrem-se
disso: os fatores situacionais so importantes e devem orientar o
administrador no momento de escolher a melhor abordagem perante seus
subordinados.
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Ou seja, no existe receita de bolo. No h um estilo de liderana

que v sempre funcionar, independente do momento ou tipo de
organizao que estamos trabalhando. Lderes focados nas tarefas podem
dar certo em uma empresa e fracassar em outras organizaes. O
62. (CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) A teoria
da liderana situacional procura definir qual estilo de liderana
se ajusta melhor a cada situao organizacional. Para atingir-se
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esse propsito, deve-se,

situao existente.
preliminarmente,
diagnosticar
Exato. De acordo com a liderana situacional, temos de diagnosticar

o contexto para definirmos como devemos atuar. O gabarito questo
correta.
(CESPE PREVIC / ANAL. ADM. 2011) No contexto das
organizaes, pesquisadores ligados ao estudo da liderana
situacional tm apresentado diversas propostas de modelos para
serem aplicados em instituies. Um desses modelos baseia-se em
trs aspectos inter-relacionados: o comportamento de tarefa, o
comportamento de relacionamento e a maturidade dos
subordinados. Com base nessas informaes, julgue os itens que se
seguem, referentes liderana situacional.
63. A maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser
considerada globalmente, e no somente em relao tarefa
especfica a ser realizada.
Exato. No basta o funcionrio ter maturidade psicolgica, por
exemplo. Ele pode ter vinte anos de experincia em outras reas da
empresa, muita segurana e equilbrio emocional, mas no conhecer nada
da atividade atual.
Isto comum de ocorrer quando um funcionrio experiente
transferido para um novo setor. Ele ter de se adaptar ao novo trabalho,
no mesmo? O gabarito , portanto, questo correta.
64. Consideram-se comportamento de tarefa o apoio socioemocional
e o encorajamento dado pelo lder.
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Negativo. De acordo com a liderana situacional, o comportamento

voltado para os relacionamentos que seriam relacionados com estes
fatores citados pela banca.
O comportamento de tarefa seria voltado para o atingimento dos
objetivos organizacionais, com a finalizao dentro do prazo das atividades.
O gabarito questo errada.
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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1. (CESPE PF AGENTE 2004) Pessoas mais motivadas intrinsecamente
tendem a estar mais comprometidas com o trabalho e a estabelecer
relao mais profunda com a organizao e com as pessoas que a
compem.
2. (CESPE CAPES ANALISTA 2012) A atuao de um gestor pblico
que desenvolva atividades na funo de direo restringe-se ao nvel
hierrquico mais alto da organizao.
3. (CESPE ANAC TCNICO 2012) O objetivo principal das teorias de
contedo analisar a motivao com base no estudo dos motivadores
do comportamento organizacional.
4. (CESPE TRT-10 TCNICO 2013) O desempenho humano no
trabalho est relacionado a motivao, conhecimentos, habilidades e
atitudes, bem como existncia de suporte organizacional para que as
atividades, tarefas e responsabilidades sejam realizadas de maneira
adequada e conforme os padres esperados.
5. (CESPE MI ASSISTENTE TCNICO 2013) Embora a motivao
enseje empenho no trabalho, o desempenho individual tambm depende
da presena de habilidades relevantes para o trabalho e de fatores
contextuais, tais como o apoio da organizao.
6. (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Caso o administrador
pretenda motivar sua equipe baseando-se na teoria de motivao
chamada hierarquia das necessidades, a primeira providncia a ser
tomada dever ser a adoo de um programa que vise preservar e
desenvolver as relaes sociais no grupo de empregados.
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7. (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Se o gerente de uma agncia

bancria com 35 funcionrios do quadro, 10 terceirizados e 5 estagirios
adotar uma postura nica como forma de motivar seus colaboradores,
essa conduta estar de acordo com os pressupostos da teoria de Maslow.
8. (CESPE TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS 2008) Conforme a teoria da
hierarquia das necessidades de Maslow, por serem as necessidades da
base da pirmide de hierarquias as nicas que realmente produzem
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motivao para o trabalho, as recompensas oferecidas aos empregados

devem ter sido de natureza monetria.
9. (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) A teoria de Maslow cita as
necessidades humanas como uma pirmide, fazendo um paralelo com
uma hierarquia. Na base dessa pirmide, encontram-se as necessidades
bsicas ou fisiolgicas e o pressuposto : uma necessidade, em qualquer
ponto da hierarquia, precisa ser atendida antes que a necessidade do
nvel seguinte se manifeste.
10. (CESPE TJ-ES - ANALISTA 2011) No trabalho de motivao dos
funcionrios, pesquisas recentes recomendam que os profissionais de
gesto de pessoas adotem, sem restries, a teoria de Maslow.
11. (CESPE STM / ANAL ADM. 2011) possvel afirmar que quanto maior
for a motivao de um funcionrio para o trabalho, tanto melhor ser o
seu desempenho em determinado contexto laboral.
12. (CESPE TJ-ES / ANALISTA 2011) Consoante os pressupostos da
hierarquia de necessidades de Maslow, um administrador que almeje
motivar seus colaboradores deve considerar primeiramente as
necessidades fisiolgicas destes.
13. (CESPE ANEEL - TCNICO 2010) No modelo piramidal criado por
Maslow para explicar a motivao, constam as seguintes necessidades
humanas, dispostas em ordem hierrquica: fisiolgicas, segurana,
social, estima e autorrealizao.
14. (CESPE ANATEL TCNICO 2012) Caso determinado gestor
empregue a teoria X para motivar sua equipe, correto afirmar que ele
adota o estilo de liderana democrtica, ou mesmo laissez-faire, no
relacionamento com sua equipe.
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15. (CESPE TCU - ACE 2009) Considerando a teoria dos dois fatores de
Hezberg, existem duas formas de motivar os empregados: uma pautada
em uma ao mais dura, voltada apenas para aspectos financeiros (fator
X), e outra mais participativa, voltada para aspectos de socializao
(fator Y).
16. (CESPE AGU - ANAL. ADM. 2010) Ao assumir a gerncia de qualidade
de uma organizao, Maria pretende criar uma auditoria de processos
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gerenciais, que avaliar a conformidade das atividades desenvolvidas

pelos diversos setores componentes da organizao. Para compor sua
equipe, Maria decidiu recrutar pessoalmente cada colaborador, por meio
de seleo externa, pois acredita que, de modo geral, as pessoas no
so responsveis e no gostam de trabalhar. Visando atrair
colaboradores para o cargo, ela oferecer as melhores gratificaes
financeiras da organizao. Os futuros auditores de processos tero uma
rotina muito bem delineada e sero avaliados semestralmente pelas
chefias imediatas. Os aspectos da avaliao julgados deficientes sero
objeto de capacitaes. Com referncia a essa situao hipottica e ao
tema por ela evocado, julgue os prximos itens.
Maria, em termos de liderana, se pauta na teoria X de McGregor.
17. (CESPE MPE-PI TCNICO 2012) De acordo com a teoria dos dois
fatores motivao e higiene , o oposto de satisfao no a
insatisfao. Ainda segundo essa teoria, a eliminao dos aspectos de
insatisfao de um trabalho no o torna necessariamente satisfatrio.
18. (CESPE ANCINE TCNICO 2012) O desempenho humano, resultado
da motivao e das competncias para a realizao do trabalho, est
relacionado inexistncia ou pouca incidncia de obstculos
contextuais.
19. (CESPE MPE-PI ANALISTA 2012) As intervenes que busquem
agregar aspectos motivacionais extrnsecos tendem a ser eficazes para
a manuteno da motivao dos indivduos com forte necessidade de
realizao.
20. (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) A preocupao do gerente
de uma agncia bancria com a salubridade do ambiente de trabalho
identifica-se com os aspectos motivacionais propostos na teoria de
Herzberg.
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21. (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) A implantao de um novo

plano de remunerao que contemple um aumento substancial no
salrio dos colaboradores de uma organizao vai ao encontro dos
fatores extrnsecos propostos na teoria de Herzberg.
22. (CESPE CETURB-ES/ADMINISTRADOR 2010) A oportunidade de
liderar uma equipe representa, muitas vezes, um fator de motivao
para o colaborador, que considera a tarefa como um voto de confiana
dos seus superiores.
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23.
(CESPE MS / ADMINISTRADOR 2010) Considere a seguinte situao

hipottica. Uma equipe de um posto de vacinao decidiu promover uma
reformulao em seu processo de atendimento aos usurios. Criou-se,
ento, na maior parte dos seus integrantes, uma expectativa decorrente
do desempenho a ser alcanado por essa reformulao. Nessa situao,
correto afirmar que a satisfao esperada por um indivduo, associada
a cada produto resultante do desempenho, denominada valncia.
24. (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) Segundo o modelo de Vroom,

a motivao para produzir em uma entidade est calcada estritamente
nas recompensas ofertadas pela organizao.
25. (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) As organizaes modernas
devem reduzir os objetivos iniciais para satisfazer as necessidades
adquiridas, e no, ajustar o atendimento das necessidades adquiridas
aos seus objetivos iniciais.
26. (CESPE TRE-GO ANALISTA 2015) Caso se busque motivar um
colaborador que tenha alta necessidade de realizao nos termos
propostos pela teoria das necessidades adquiridas, deve-se considerar
que pessoas com essa caracterstica preferem trabalhar sozinhas.
27. (CESPE - STJ TCNICO 2015) A escassez de recursos no setor pblico
tende a conferir importncia ao papel do lder na motivao do servidor.
28. (CESPE - TCU TCNICO 2015) Os indivduos com elevada
autoeficcia prescindem da participao em programas de treinamento
e desenvolvimento.
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29. (CESPE - DEPEN AGENTE 2015) De acordo com a teoria motivacional

do estabelecimento de objetivos, pessoas orientadas por gestores que
adotam estilos mais participativos de liderana e de gesto apresentam
melhor desempenho profissional, j que elas trabalham com objetivos
claros, especficos e desafiadores e recebem feedbacks gerenciais.
30. (CESPE - DEPEN AGENTE 2015) A motivao no trabalho caracterizase pelo esforo despendido pelo indivduo para cumprir objetivos e
metas previamente estipulados, ainda que dificuldades e obstculos
afetem seu desempenho profissional por um breve perodo.
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31. (CESPE - ANATEL ANALISTA 2014) Os construtos da teoria da

expectncia de Vroom podem ser representados da seguinte forma: um
indivduo deseja uma promoo (instrumentalidade grau de atrao),
passa a estender o seu horrio de trabalho (valncia visualizao da
relao entre a ao e a obteno do resultado), pois acredita que,
assim, poder ser promovido (expectncia antecipao dos resultados
e probabilidade subjetiva).
32. (CESPE TRT-10 ANALISTA 2013) A motivao para o trabalho, sob
o enfoque das necessidades humanas, resultado do quanto a pessoa
se percebe capaz de realizar uma determinada tarefa de forma
autnoma e exemplar.
33. (CESPE ANP ANALISTA 2013) A teoria de McClelland prope que o
gestor atenda s necessidades de realizao, afiliao ou poder dos seus
colaboradores.
34. (CESPE MPE-PI TCNICO 2012) Entre as teorias motivacionais
focadas em necessidades, uma das mais importantes a de McClelland,
que trata das necessidades individuais de realizao, de poder e de
associao.
35. (CESPE STJ ANALISTA 2012) A motivao, sob o enfoque das
necessidades, enfatiza a influncia de valores, crenas e desejos no
comportamento humano no trabalho.
36. (CESPE INCA / GESTO RH 2010) A motivao de um indivduo
inserido em uma organizao tem relao direta com a intensidade de
esforos que ele emprega, por isso indivduos motivados geram
resultados favorveis para a organizao.
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37. (CESPE STM / ANAL ADM. 2011) possvel afirmar que quanto maior
for a motivao de um funcionrio para o trabalho, tanto melhor ser o
seu desempenho em determinado contexto laboral.
38. (CESPE PF - ADMINISTRADOR 2014) Nas organizaes, o lder
define-se pela autoridade que lhe delegada.
39. (CESPE MS ANALISTA 2013) A liderana no est associada a
estmulos e incentivos que possam provocar motivao nas pessoas para
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a realizao da misso e dos objetivos organizacionais, visto que tal

funo uma atribuio da chefia dos indivduos.
40. (CESPE ANP ANALISTA 2013) A liderana um predicado das
pessoas, diferentemente da autoridade formal, que atributo do cargo.
41. (CESPE TRT-17 / PSICOLOGIA 2009) Liderana definida como a
influncia exercida por aqueles que possuem autoridade formal na
organizao.
42. (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) De acordo com princpios da
gerncia colaborativa, os gestores devem abdicar de sua posio de
liderana e destin-la a seus subordinados, a fim de que estes tomem
as decises sobre as mudanas nas organizaes.
43. (CESPE UNIPAMPA ANALISTA 2013) O lder autocrtico pronuncia
comentrios irregulares sobre as atividades dos membros da equipe e
determina as providencias para a execuo das tarefas apenas quando
solicitado.
44. (CESPE CAPES ANALISTA 2012) Na liderana do tipo laissez-faire,
o lder no define etapas ou mtodos de trabalho, apenas fornece
materiais ou informaes que lhe sejam solicitados.
45. (CESPE UNIPAMPA ANALISTA 2013) Emergente o lder que rene
habilidades para conduzir a equipe a objetivos especficos, porm, nessa
situao, a equipe geralmente se desorganiza, o que pode gerar
insegurana e atritos entre os membros da equipe.
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46. (CESPE MI ASSISTENTE TCNICO 2013) Nas organizaes

pblicas, lideranas eficazes decorrem diretamente de atribuies
regimentais e de uma estrutura organizacional rgida e com muitos
nveis hierrquicos.
47. (CESPE TJ-ES / ANALISTA 2011) De acordo com os estudos clssicos
a respeito de estilos de liderana, administrador que conduz seus
subordinados por meio de liderana liberal obtm produtividade superior
obtida por aquele que adota liderana autocrtica, em razo da
criatividade e da inovao geradas.
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48. (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Na atualidade, inexiste

situao que comporte a aplicao da liderana autocrtica no mbito
de uma organizao, pois essa uma teoria sem aplicabilidade prtica.
49. (CESPE - FUB PSICLOGO 2015) Qualquer indivduo tem potencial
para exercer a liderana e para utilizar todos os seus estilos quando for
conveniente, pois no existe um nico estilo de liderana a ser adotado
permanentemente nas organizaes.
50. (CESPE - FUB PSICLOGO 2015) As teorias de liderana que
defendiam uma abordagem situacional, flexvel e rapidamente adaptvel
s constantes mudanas das organizaes evoluram para uma
abordagem que descreve traos e caractersticas pessoais necessrios
aos lderes eficazes bem como aes que eles devem realizar.
51. (CESPE - MPOG TCNICO 2015) Na perspectiva da teoria de traos,
que compreende a liderana a partir das caractersticas pessoais dos
lderes, os atributos pessoais so inatos e capazes de exercer influncia
sobre as pessoas, o que diferencia os lderes dos demais.
52. (CESPE - MPOG TCNICO 2015) Os trs estilos bsicos de liderana
autocrtica, democrtica e laissez faire so definidos com base no
comportamento do lder nos grupos de trabalho.
53. (CESPE - FUB PSICLOGO 2015) Na liderana autocrtica, as
decises so tomadas de forma demorada e as tarefas so realizadas
aps os lderes consultarem seus subordinados.
54. (CESPE - FUB PSICLOGO 2015) Na liderana democrtica, os
membros da equipe reconhecem devidamente o papel do lder no
processo, a tomada de deciso tende a ser mais rpida e a produtividade
elevada.
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55. (CESPE - FUB PSICLOGO 2015) A liderana Laissez-Faire eficaz

quando os subordinados no so dotados de capacidade de autoorganizao, gerando desempenho nas tarefas satisfatrias.
56. (CESPE - MPOG TCNICO 2015) So caractersticas que evidenciam
a liderana transformacional; trocas entre lderes e liderados com vistas
ao alcance das metas organizacionais; monitoramento frequente para
correo de desvios; e programas de recompensas que permitam, por
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exemplo, que liderados exeram outras atividades no horrio de

trabalho.
57. (CESPE - MPOG TCNICO 2015) So aes e caractersticas de um
lder alinhado liderana transformacional: ser carismtico, estimular a
criatividade, inspirar confiana e propor desafios, alm de estimular e
motivar seus liderados para superao e desenvolvimento pessoal e no
trabalho.
58. (CESPE UNIPAMPA ANALISTA 2013) Para exercer a liderana
necessrio que o funcionrio tenha habilidade de relacionamento com as
equipes e motivao para conduo das atividades propostas.
59. (CESPE - ANCINE - ANALISTA 2013) A maturidade do lder a principal
caracterstica do modelo de liderana de Hersey & Blanchard, que
demonstra as situaes enfrentadas pelos subordinados. Esse modelo
deve ser analisado em um conjunto de tarefas, a partir das quais
possvel enquadrar os lderes em categorias universais, considerando
suas competncias e motivaes.
60. (CESPE TJ-ES / ANALISTA 2011) Em qualquer situao, o estilo de
liderana positiva, participativa e cordial o mais apropriado.
61. (CESPE CORREIOS / PSICLOGO 2011) Independentemente de
fatores situacionais, lderes voltados ao cumprimento de metas e
preocupados com aspectos tcnicos das tarefas so mais eficazes que
lderes orientados para o relacionamento.
62. (CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) A teoria da
liderana situacional procura definir qual estilo de liderana se ajusta
melhor a cada situao organizacional. Para atingir-se esse propsito,
deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situao existente.
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(CESPE PREVIC / ANAL. ADM. 2011) No contexto das organizaes,

pesquisadores ligados ao estudo da liderana situacional tm apresentado
diversas propostas de modelos para serem aplicados em instituies. Um
desses modelos baseia-se em trs aspectos inter-relacionados: o
comportamento de tarefa, o comportamento de relacionamento e a
maturidade dos subordinados. Com base nessas informaes, julgue os
itens que se seguem, referentes liderana situacional.
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63. A maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser considerada

globalmente, e no somente em relao tarefa especfica a ser
realizada.
64. Consideram-se comportamento de tarefa o apoio socioemocional e o
encorajamento dado pelo lder.
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Gabarito
45. E
46. E
47. E
48. E
49. C
50. E
51. C
52. C
53. E
54. E
55. E
56. E
57. C
58. C
59. E
60. E
61. E
62. C
63. C
64. E
23. C
24. E
25. E
26. C
27. C
28. E
29. C
30. C
31. E
32. E
33. C
34. C
35. E
36. E
37. E
38. E
39. E
40. C
41. E
42. E
43. E
44. C
1. C
2. E
3. C
4. C
5. C
6. E
7. E
8. E
9. C
10. E
11. E
12. C
13. C
14. E
15. E
16. C
17. C
18. C
19. E
20. E
21. C
22. C
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http://www.ead.fea.usp.br/semead/9semead/resultado_semead/tra
balhosPDF/365.pdf
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Sons.
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brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall.
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e auto-eficcia: um estudo de validao de instrumentos de pesquisa
sobre memria e envelhecimento. Psicologia: Reflexo e crtica,
V.18(N 1).
Zaleznik, A. (1992). Managers and Leaders - are they different? Harvard
Business Review.
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Teoria dos dois fatores Herzberg

Teoria da Expectativa Vroom

Teoria ERC - Alderfer

Teoria do Reforo - Skinner

Necessidades Adquiridas McClelland

Vamos ver uma questo sobre este tema?

3. (CESPE ANAC TCNICO 2012) O objetivo principal das

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J as teorias de processo incluem: a Teoria das Expectativas de

Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow.

Assim sendo, as necessidades devem ser satisfeitas de acordo com

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Desta forma, a empresa deveria antes analisar qual o estado de cada

Desejo da pessoa de se tornar "tudo o que