Departamento de Engenharia Informtica

Faculdade de Cincias e Tecnologia

Universidade de Coimbra

A Criao da Realidade Social

As Organizaes vistas como Culturas

Processos de Gesto
2002/2003

Departamento de Engenharia Informtica

Faculdade de Cincias e
Tecnologia da
Universidade de Coimbra
Trabalho realizado para a disciplina de
Processos de gesto
no mbito da
Licenciatura em Engenharia Informtica

Sandra Cristina Moura Vaz

svaz@student.dei.uc.pt
n995011107

2002/2003

Introduo
Os tericos, assim como os administradores, cada vez mais se apercebem que existe um forte
relacionamento entre cultura e administrao. Isto comeou a acontecer, a partir dos anos 70, desde que o
Japo se apresentou como lder do poder industrial, ultrapassando a indstria americana e pela crescente
internacionalizao de grandes corporaes. O Japo estabelece uma slida reputao de qualidade,
confiabilidade, valor e servio, assumiu um elevado ritmo de crescimento, a taxa de desemprego
mnima, alm de que certas organizaes detm uma saudvel populao trabalhadora e bem remunerada.
Daqui se conclui que as sociedades organizacionais esto crucialmente ligadas a contextos culturais nas
quais evoluram.

Mas afinal o que a Cultura?

Quando se fala em cultura deparamo-nos com uma diversidade de significados. A ideia que se
pretende transmitir a de que diferentes sociedades manifestam diferentes nveis e padres de
desenvolvimento. Actualmente usa-se o conceito de cultura para significar que diferentes grupos de
pessoas tm diferentes estilos de vida.
Quando falamos sobre a sociedade, enquanto cultura, usa-se a metfora da agricultura (ou seja,
utilizamos o conceito de cultura como ideia de cultivar e desenvolver a terra) para fazer ressaltar aspectos
especficos do desenvolvimento social.
Para descrever a cultura pode-se falar em significado, compreenso e sentidos partilhados.
Quando se fala em cultura est-se a referir ao processo de construo da realidade que permite s pessoas
ver e compreender eventos, aces, expresses particulares e maneiras distintas.

Organizaes vistas como Fenmeno cultural

O cientista poltico Robert Presthus transmitiu a ideia de que vivemos numa sociedade
organizacional, uma vez que em qualquer parte do mundo desenvolvido as grandes organizaes
influenciam a maior parte do nosso dia-a-dia. Este facto facilmente visvel no fluir de cada dia, por
exemplo as pessoas, durante cinco ou seis dias por semana, acordam todos os dias mesma hora, chegam
ao local de trabalho, aceitam a autoridade, ocupam a maior parte do seu tempo desempenhando o mesmo
conjunto de actividades, ou seja seguem rgidas rotinas e rituais. As suas vidas so construdas em volta
de conceitos distintos de trabalho e lazer. Esta vida cultural muito diferente da que se encontra em
sociedades tradicionais, nas quais o trabalho tem um sentido completamente diferente, ocupando muito
menos tempo. As pessoas comeam as suas ocupaes quando querem e no a uma hora imposta.
O socilogo francs Emile Durkheim demonstrou que com o desenvolvimento das sociedades
organizacionais deparamo-nos com uma desintegrao dos padres tradicionais de ordem social, como
ideias comuns, crenas, valores, dando lugar a padres mais fragmentados e diferenciados de crena e
prtica baseada na estrutura ocupacional da nova sociedade. Esta nova fase cria um problema de
integrao, de administrao da cultura, sendo necessrio reunificar novamente a sociedade.
Muitos cientistas acreditam que mais til falar sobre cultura da sociedade industrial em vez de
sociedades industriais. Isto advm do facto de se poder afirmar que as pessoas que trabalham em
fbricas e escritrios em diferentes pases pertencem mesma cultura industrial (so membros de
sociedades do tipo organizacional), partilhando expectativas bsicas e habilidades que permitem s
organizaes operarem de maneira rotineira, no entanto necessrio possurem um profundo
conhecimento e prtica cultural. O seu trabalho e experincia de vida muito diferente das que vivem em
sociedades tradicionais, denominadas por sistemas domsticos de produo.
Pode-se afirmar que as semelhanas e diferenas culturais hoje em dia so mais ocupacionais do
que nacionais.

Organizao e contexto cultural

Embora, como j foi mencionado, todas as sociedades modernas tenham muitas semelhanas,
tambm existem diferenas transculturais: nas vises do sentido da vida, nas caractersticas sociais
nacionais e nos estilos e filosofias nacionais de organizao e administrao.
Analisando a cultura japonesa, apercebemo-nos que as organizaes so vistas como
colectividades s quais os empregados pertencem em vez de serem um local de trabalho que contm
indivduos separados. dado grande destaque interdependncia, s preocupaes compartilhadas e

ajuda mtua. A autoridade existente do tipo paternalista, respeitando a opinio dos outros. Existem
fortes ligaes entre o bem estar do indivduo, a empresa e a nao.
O especialista australiano Murray Sayle apresentou uma teoria baseada em factores histricos
para esta sociedade, na medida em que as organizaes combinavam valores culturais dos campos de
arroz com o espirito servil do samurai.
Atravs dos campos de arroz compreende-se a solidariedade existente nas fbricas. As plantaes
de arroz no Japo uma actividade muito precria, daqui advm a habilidade japonesa de assumir
projectos que parecem impossveis, pois esto habituados s plantaes de arroz que tambm se afigura
como uma actividade impossvel. Alm disso este tipo de plantaes necessita de ser uma operao
cooperativa. requerido trabalho em grupo e bastante habilidade para assegurar que o resultado da
colheita seja o melhor possvel, no permitindo um erro de nenhum elemento, pois um erro afecta o grupo
todo, todo ele punido. Para este tipo de vida central o respeito e dependncia.
O espirito servil do samurai advm do facto de que de que o samurai (homem de servio, capaz
de tomar conta da colheita dos fazendeiros de arroz) depende dos fazendeiros para garantir o seu arroz e a
sua subsistncia. devido a isto que nos deparamos com a proteco do empregado, servir um ao outro,
aceitar o seu lugar e dependncia do sistema como um todo.
Alm disso existe a capacidade de emprestar e adaptar ideias de outros lugares, que com as suas
prprias ideias criaram uma forma de organizao social e hierarquizada, embora harmnica, dentro do
moderno contexto industrial.
Os trabalhadores contribuem para os objectivos materiais dos seus proprietrios e aceitam a
autoridade deles, pois existe um relacionamento tradicional entre o trabalhador e o samurai.
No de admirar que os empregados estabeleam compromissos para toda a vida com a
organizao, pois esta vista como uma extenso famlia.
No entanto, nem tudo um mar de rosas, o sistema de organizao opressivo, uma vez que
muito restrita a mobilidade entre as classes sociais, sendo determinada logo na infncia. Mas este tipo de
submisso e de respeito no so considerados rebaixamentos, uma vez que a hierarquia na corporao
japonesa mais um sistema mtuo do que um sistema de controlo de cima para baixo.
Robert Dore observou que nos pases ocidentais, a cultura individualista leva a que se ganhe
auto-respeito competindo com os outros ou contra um sistema mais amplo, enquanto que no Japo os
trabalhadores atingem o auto-respeito servindo dentro do sistema mesmo existindo aspectos que no
concordam.
dada pouca ateno ao descontentamento com o qual muitos trabalhadores aceitam o fardo da
vida na fbrica, muitas vezes -lhes imposta muita privao pessoal, e muita presso. O jornalista japons
Satoshi Kamata sugere que o dia a dia numa fabrica japonesa to rdua como numa fbrica ocidental,
com a diferena que o japons tem maior capacidade de suport-la e sorrir.
Para alguns escritores este um modelo a seguir, para outros apenas o que restou de um
sistema feudal e est em vsperas de transformaes, pois a juventude est exposta cultura ocidental e
exerce influncia sobre o trabalho e sobre a sociedade.
Se analisarmos a cultura da Inglaterra deparamo-nos com outro carcter da organizao.
Na Inglaterra as geraes de mudana social e os conflitos de classe mantm separaes
antagnicas no trabalho, que se tornam incapazes de vencer pela conciliao e tcnica administrativa
O trabalhador de um fbrica na Inglaterra define-se em oposio ao sistema, uma vez que
percebe que este explorou os seus antepassados. Os gerentes frequentemente assumem o direito de ditar
regras aos trabalhadores que, segundo eles, tm a obrigao de obdecer, uma vez que so eles que
fornecem o dinheiro. Enquanto que os empregados acham razovel defender os seus direitos na medida
em que so eles que fornecem o trabalho que permite proteger o capital das empresas. Nas mesas de
negociao o dilogo impossvel.
No entanto, a tica protestante do trabalho permite que as relaes de trabalho ainda possam ser
paternalistas e condescendentes, embora com tecnologia menos avanada e menos produtividade, como
em muitas fbricas japonesas.
Analisando os Estados Unidos observamos que o que prevalece a tica do individualismo
competitivo.
Muitas das corporaes americanas e os empregados esto preocupados com o desejo de serem
os vencedores e com a necessidade de recompensar e punir comportamentos bem ou mal sucedidos.
As organizaes bem sucedidas encontram formas de recompensar e de motivar os seus
empregados de tal maneira que se vejam a si mesmos como vencedores.

No s nas corporaes dos Estados Unidos que exercida a prtica do reforo positivo mas
tambm em vrias corporaes por todo o mundo. Esta prtica exerce muita influncia na motivao e
desempenho do empregado. No entanto os Estados Unidos destacam-se pelo facto de esta prtica se ter
estabelecido como importante aspecto da cultura e da vida corporativa.

Culturas e Subculturas das Organizaes

Os indivduos mesmo pertencendo mesma cultura tm diferentes personalidades e
comportamentos, isto tambm acontece com os grupos e organizaes. A influncia de uma cultura
raramente uniforme.
A este aspecto d-se o nome de cultura organizacional. Pode-se dizer que ao organizaes so
sociedades mais pequenas, as quais tm os seus prprios padres distintos de cultura e de subcultura. Por
exemplo uma delas pode assentar no lema de ver-se como um grupo ou famlia que acredita no trabalho
em conjunto, outra por sua vez pode ser fragmentada, dividida em grupos que pensam a realidade de
formas completamente diferentes, sendo tambm diferentes as perspectivas de como a organizao
deveria ser. Todos estes diferentes padres podem exercer influncia na habilidade total da organizao
em lidar com os desafios com que se depara.
Para apreciar facilmente a natureza da cultura e da subcultura basta observar do lado de fora o
dia a dia do grupo ou organizao a que se pertence. As caractersticas dessa cultura vo-se tornando
evidentes medida que se conheam os padres de interaco entre os indivduos, a linguagem que
utilizada, as imagens, e temas explorados na conversa, bem como os rituais da rotina diria. Desta
observao, quase sempre, se descobre que existem circunstncias histricas que traam o presente.
Muitas organizaes tm culturas fragmentadas, em que as pessoas dizem uma coisa mas fazem
outra. Muitas vezes como as ideias e crenas de algumas pessoas so diferentes de outras, para no existir
confronto entre essas pessoas, os responsveis optam por preferir a harmonia no grupo, impedindo os
membros da organizao de resolver as suas diferenas de maneira aberta, adoptando um estilo de
organizao em que se coloca de lado ou se reprimem as diferenas. A cultura dessas empresas criada e
desenvolvida pelos processos sociais, imagens, smbolos e rituais. Com este mtodo apenas se consegue
criar uma superficial aparncia de harmonia. A organizao torna-se incapaz de lidar com problemas
reais. Em lugar de confrontarem as suas ideias, os membros da organizao optam por dizer aquilo que os
outros querem ouvir, pois o que quer que digam no refutado por ningum. Com esta prtica
impossvel ter ideias e confront-las com as de outros membros. Deste modo o sucesso destas
organizaes posto em causa.
No entanto existem outras empresas como o caso da Hewlett-Packard que favorecem a
abertura, a inovao, as contribuies activas, o que possibilita o sucesso.
Esta empresa estabelece uma cultura corporativa atravs de forte comprometimento grupal
associado a uma filosofia de inovao baseada nas pessoas, adoptando uma poltica que no seria do tipo
admite e demite, mesmo em alturas desfavorveis. Assim enfatiza que todos os membros compartilham
da mesma sorte e que existe segurana no trabalho. Os valores desta organizao so entusiasmo pelo
trabalho, compartilhar problemas e ideias numa atmosfera de trocas livres e abertas, entre outros. Era
possvel ter reunies informais, que em vez de serem numa enorme sala de reunies, com uma mesa e
cadeiras dispostas de forma organizada, eram realizadas numa mesa de caf enquanto fumavam o seu
cigarro. O lema da empresa era o de que confiavam e valorizavam os seus membros, sendo estes livres
de entusiasmar-se pelo seu trabalho e contribuir mesmo no sendo o horrio de funcionamento da
empresa.
Um outro exemplo de cultura corporativa e de liderana a empresa Iinternational Telefhone and
Telegraph liderada por Geneen, embora muito diferente da anterior.
O sucesso desta empresa deveu-se atmosfera intensamente competitiva baseada na
confrontao e intimidao. Era normal muitos executivos entrarem em colapso e chegarem a chorar
devido presso existente nas reunies. Geneen motivava as pessoas pelo terror, as suas cabeas estavam
sempre em jogo. Para Geneen os vencedores destroem os perdedores.
Nos exemplos descritos anteriormente, pode-se observar a existncia de culturas muito
diferentes, criadas atravs de diferentes estilos de liderana corporativa. A liderana, quer se queira quer

no, tem um impacto significativo nos costumes e sistemas de significados de toda a organizao. Os
elementos das organizaes descritas anteriormente tm costumes completamente diferentes.
Atravs da cultura organizacional e do estilo de liderana, descobre-se por que razo as
organizaes trabalham da maneira que o fazem. Mas, de salientar que os lderes no tm capacidade de
criar uma cultura organizacional, apenas podem dar uma ajuda significativa. A cultura no algo imposto
sobre uma situao social, desenvolvida com o fluir da interaco social.
Dentro de uma mesma organizao os grupos de profissionais tm sistemas de valores diferentes,
tendo uma diferente viso do mundo. Os engenheiros podem no concordar com as pessoas de marketing.
Alm de que cada grupo pode ter uma linguagem prpria deles. Pode-se verificar que as empresas de
maior sucesso encontraram formas de quebrar estas divises funcionais, deste modo todos os grupos
orientam a suas actividades em volta de um referencial comum e de conjuntos integrados de normas e
prioridades. Quando no se consegue ultrapassar estas divises aparecem subculturas profissionais cuja
principal dificuldade a comunicao entre elas. Muitas vezes estas divises resultam do desejo de
modelar a cultura da organizao. Por vezes existem alianas sustentadas por conjuntos especficos de
valores, muitas vezes so desenvolvidas sob a forma de contracultura.

Cultura: Obedincia a regras ou representao?

O socilogo Harold Garfield demonstrou que os aspectos rotineiros e que nos parecem algo em
que no necessria percia, so na verdade hbeis realizaes. O facto de se visitar um amigo, viajar de
autocarro, entre outras coisas comuns que efectuamos no dia a dia requerem numerosas habilidades
sociais.
Quando se rompe com os padres normais da vida, a realidade organizada da vida entra em
colapso. Por exemplo se olharmos fixamente e por um longo perodo de tempo nos olhos de um
passageiro do autocarro ou comportarmo-nos em casa de um amigo como se morssemos l, damo-nos
conta desse colapso.
Pode-se ento dizer que a natureza de uma cultura encontrada nas suas normas sociais e
costumes, se um indivduo aderir a essas regras de comportamento, ser bem sucedido em construir uma
realidade social adequada. No de estranhar que por exemplo uma pessoa de negcios quando visita um
cliente de outra organizao, aprenda as normas dessa organizao, pois diferentes organizaes tm
diferentes normas, que no as seguindo podem por em causa qualquer negociao. Se repararmos bem
isto acontece mais devido cultura do que ao seguimento de regras, uma vez que uma mesma norma pode
ser aplicada num contexto e noutro ser totalmente inaplicvel. o contexto que torna as regras aplicveis
ou no. Muitas vezes as decises que se tomam sobre uma situao so tomadas inconscientemente como
resultado da nossa prvia socializao e conhecimento no valorizados.
Para o psiclogo organizacional Karl Weick o processo atravs do qual configuramos a nossa
realidade um processo de representao. Frequentemente pensamos que vivemos numa realidade com
caractersticas objectivas, no entanto as solicitaes da vida pedem muito mais, requerem que se assuma
um papel activo em demonstrar as nossas realidades.
Devemos compreender a cultura como um fenmeno activo, vivo, atravs do qual as pessoas
criam e recriam os mundos dentro dos quais vivem.
A viso da cultura em bases de representao enfatiza que se deve basear a compreenso das
organizaes em processos que produzem sistemas de significados comuns.

Organizao: representao de uma realidade compartilhada

Se tomarmos em conta a viso representativa da cultura, apercebemo-nos que as organizaes
so realidades socialmente construdas pela cabea dos seus elementos em lugar de o ser por regras e
relacionamentos. Este tipo de viso enfatiza o facto de que so os artefactos culturais que ajudam a
esboar a realidade existente dentro de uma organizao. Muitos dos aspectos de uma cultura
organizacional so baseados nos aspectos rotineiros que se utilizam nas realizaes do dia a dia.
Analisando este ponto de vista, chega-se concluso que no fundo as organizaes acabam por
ser aquilo que elas prprias pensam e dizem conforme as suas ideias e vises se realizam.
Se considerarmos os relacionamentos dirios entre os elementos da organizao sob o ponto de
vista do processo de construo da realidade descobre-se como o funcionamento do grupo e da
liderana. Uma das descobertas consiste no facto de que os grupos coesos so os que crescem em volta de
entendimentos comuns, pelo contrrio os fragmentados so os que se caracterizam por realidades
mltiplas.

No entanto existe um significado da vida organizacional muito mais profundo que ultrapassa os
lemas, os smbolos, os mitos, os rituais.

O mito da Sociedade
Nas organizaes modernas dada elevada importncia racionalidade. Para o pblico, a sua
legitimidade depende da habilidade que possuem de mostrarem as suas aces de uma maneira racional e
objectiva. devido a este facto que para muitos antropologistas a racionalidade o mito da sociedade
moderna. Este mito permite que certas aces tomadas sejam vistas como legtimas, confiveis e normais.
Mesmo quando ocorre um fracasso os responsveis pela tomada de deciso no so desacreditados. Desta
forma evitada a disputa e o debate que eventualmente surgiria, uma vez que seria necessrio reconhecer
a existncia de incertezas bsicas e ambiguidades relativas a muitas aces e valores das pessoas.

Foras da metfora da cultura

A metfora da cultura dirige a sua ateno para o significado simblico dos aspectos racionais da
vida organizacional. Pode-se observar que imensas estruturas organizacionais e prticas englobam
padres de significado subjectivo que permitem entender como o funcionamento da organizao no seu
dia-a-dia. Os aspectos rotineiros de uma organizao permitem conhecer melhor a organizao pois
contm aspectos relevantes da cultura organizacional. Uma simples sala de reunies, mesmo estando
vazia, reflecte o modo como feita a interaco dentro da organizao. Se a sala for demasiado formal,
com tudo no seu respectivo lugar, sem lugar para desordem, comunica um senso de conformidade e
ordem. Por sua vez, quando existe uma certa desordem , reunies mais informais em salas casuais, o
convite mais aberto auto-organizao. Pode-se ento dizer que a metfora da cultura foca a sua
ateno no lado humano da organizao.
Outro ponto forte desta metfora reside no facto desta permitir demonstrar que a organizao
composta por sistemas de significados comuns. Muitos directores pensam que a sua principal funo
desenvolver padres desejveis de significado, uma vez que os resultados da pesquisa sobre cultura
organizacional demonstra que com essa forma de administrao simblica, traa-se a realidade da vida
organizacional de forma a aumentar a aco coordenada, criando actividade organizada pela influncia de
prticas sociais (como normas) que comunicam ideologias chaves, valores e crenas que permitem agir.
atravs desta metfora que se comea a interpretar muitos conceitos e processos da
administrao tradicional, por exemplo ela que influencia a viso de liderana. A forma correcta de se
liderar no impor as suas ideias. Antes pelo contrrio deixar que as ideias evoluam atravs dos outros.
Os lderes devem definir a realidade dos outros de modo no forado, atravs de intervenes estratgicas
que comunicam direces chave. No uma boa liderana colocar-se na dianteira da aco, por vezes
devem assumir um papel secundrio.
Esta metfora tambm ajuda a interpretar a natureza e o significado da relao da organizao
com o ambiente. O ambiente das pessoas uma extenso delas. Os ambientes so escolhidos de acordo
com o domnio que se pretende fazer. As empresas organizam os seus ambientes como organizam as suas
operaes internas, embora no seja to fcil de controlar. Uma das causas o facto de existirem outras
organizaes que tambm pertencem a esse domnio, e como tal, modelam as suas aces de modo a
obter o mximo proveito, influenciando assim o ambiente que partilham com as outras. Deste modo o
ambiente modificado por diversos indivduos ou organizaes, alterando o ambiente de acordo com a
atitude que tm perante ele, por exemplo uma atitude competitiva produz ambientes competitivos.
Frequentemente so as organizaes que criam as restries, as barreiras e as situaes que lhes causam
problemas.
Outro ponto forte da metfora cultural que esta permite compreender a mudana
organizacional. O processo de mudana no significa somente mudar as tecnologias, estruturas,
habilidades e motivaes dos empregados, o importante a mudana de imagem e valores que devem
guiar a aco. Muitas vezes as atitudes e valores que se seguem em muitos casos oferecem sucesso
garantido, porm noutras situaes pode conduzir ao fracasso total. por esta razo que necessrio ter
muita ateno ao tipo de costumes corporativos que so requeridos na situao especfica.

Limitaes da metfora da cultura

No entanto nem tudo acontece como se espera. Muitas vezes a cultura controla em lugar de
expressar o caracter humano. Muitos gerentes pressupem que aquilo que bom para a empresa do
interesse dos empregados. Os crticos dizem que desta forma desenvolvida a arte da administrao
como um processo de controle ideolgico, como consequncia os empregados podem reagir mal ao facto
de serem manipulados.
Nos estudos de cultura organizacional, a representao vista como um processo voluntrio sob
influncia directa das pessoas envolvidas, deste modo as pessoas tm de assumir mais responsabilidade
pelo seu mundo, elas prprias reconhecem que desempenham uma parte importante na construo das
suas realidades. No entanto de salientar que todas as pessoas constrem ou representam as suas
realidades, mas no necessariamente pela sua prpria escolha.

Concluso
Muitos tericos vm a cultura , assim como a estrutura organizacional, como um conjunto de
variveis distintas (crenas, normas, rituais) que de certo modo formam um todo cultural, dando a ideia
de que a cultura pode ser manipulada de maneira instrumental. No entanto do ponto de vista interno no
possvel o controle directo por parte de nenhum grupo de indivduos em particular. Os directores podem
influenciar a evoluo da cultura, mas nunca a podem controlar.
Os administradores e tericos em administrao cada vez mais tentam descobrir a melhor forma
de administrar a cultura corporativa, uma vez que cada vez mais se apercebem das consequncias dos
valores organizacionais. Deste modo reconhecem a natureza verdadeiramente humana das organizaes
construda em funo das pessoas e no das tcnicas.
Para compreender a cultura organizacional deve-se dar especial ateno aos mitos, em lugar das
estruturas mais fundamentais que mantm estes aspectos invisveis.
A cultura, seja ela qual for, delineia o caracter da organizao modelando a administrao.