2016

Recrutamento, Seleo e
Treinamento da Fora de
Vendas
MBA em Marketing de Vendas
Se voc conhece o inimigo e conhece a si m esmo, no precisa temer o
resultado de cem batalhas. Se voc se conhece, mas no conhece o inimigo,
para cada vitria ganha sofrer tambm uma derrota. Se voc no conhece
nem o inimigo nem a si mesmo, perder todas as batalhas.
A Arte da Guerra - Sun Tzu

Professor Edson Wagner Strasinski

UNIC-BEIRA-RIO
23/01/2016

Captulo 1: A Administrao de Vendas

1. UMA VISO CONTEPORNEA DA AREA DE VENDAS:
Num passado no muito distante, o profissional de vendas era uma pessoa apenas preocupada em
gerenciar negcios, fechando vendas. Nos dias atuais, com a complexidade de multinegocios e
multiprodutos, o profissional de vendas devera estar qualificado para planejar, dirigir e controlar todas as
atividades da forca de vendas em mercados instveis.
Este novo profissional dever possuir um perfil cada vez mais abrangente de competncias: saber
realizar previso de vendas, ser um analista de mercado, ser um planejador estratgico, estudar o
comportamento do consumidor, saber gerenciar oportunidades, administrar a escassez quanto o excesso
de produtos, saber classificar clientes (A, B ou C), saber analisar custos e lucros ( rentabilidade ),
administrar oramentos, administrar telemarketing e o marketing ( MKT ) de relacionamento, saber liderar
equipes e situaes e ser um comunicador verbal e no verbal.
1.1

O Processo de Administrao de Vendas :

A atividade de vendas e classificada como ferramenta promocional entre propaganda, promoo de
vendas, merchandising e relaes publicas; sendo o vendedor a fonte de transmisso e recepo de
mensagens junto a uma audincia qualificada de clientes ( Venda Pessoal).
A administrao de vendas e um processo gerencial das funes organizacionais da venda
pessoal, que inclui as seguintes tarefas:
1.1.1 Descrio das funes de venda pessoal O vendedor tomador de pedido foi substitudo
pelo negociador no anos 80 e pelo consultor de negcios nos anos 90.
1.1.2 Definio do papel estratgico da funo de vendas A multiplicidade de produtos e
negcios dirigidos a diversos grupos de consumidores e clientes exigem diferentes definies
estratgicas para a funo de vendas.
1.1.3 Configurao da organizao de vendas E fundamental definir critrios para estruturao
da forca de vendas, especializando-a, ou centralizando-a, definir nveis de controle gerencial, tamanho da
forca de vendas, estabelecer seus territrios e a forma de atender adequadamente cada mercado; dos
grandes aos pequenos.
1.1.4 Desenvolvimento da forca de vendas Para cada tipo de negocio e necessrio
desenvolver uma equipe de vendas adequada, competente e eficaz, levando em conta a natureza do
negocio do cliente e as caractersticas do produto ou servio a ser ofertado.
1.1.5 Direcionamento da forca de vendas Para conquistar resultados crescentes da equipe de
vendas, muitas vezes e preciso buscar nas teorias de motivao, de tcnicas de liderana e de MKT de
incentivo, subsdios para elaborao de um programa motivacional. Entretanto, a conquista de metas de
vendas exige alem de motivao, uma superviso atenta e constante.
1.1.6 Determinao do modelo de avaliao de desempenho da forca de vendas E papel da
gerencia de vendas , monitorar continuamente a melhoria de desempenho da forca de vendas. Tal tarefa
exige definies claras do que se espera do trabalho da equipe e revises peridicas dos parmetros
inicialmente definidos. Isso permitira que se realize uma auditoria de vendas, ampla e compreensiva para
avaliar a eficcia da rea de vendas como um todo.
2. PAPEL DA VENDA PESSOAL :
2.1 Evoluo da Venda Pessoal :
A funo de vendas tem evoludo no tempo como decorrncia natural das mudanas ocorridas no
mundo dos negcios.
A historia da Grcia antiga mostra que a venda j estava presente como atividade de troca.
Contudo, a profisso de vendedor data dos idos da Revoluo Industrial, na Inglaterra, da metade do
sculo XVIII ate a metade do sculo XIX. Antes deste perodo, eram os chamados mercadores e arteses
que exerciam a atividade de vendas.
A associao entre arteses e mercadores tornou a venda pessoal configurada como atividade
mercantil (Mercado).
2.2 Era da Revoluo Industrial:
Com a Revoluo Industrial, a produo se intensificou e os excedentes de consumo comearam a
justificar o papel econmico do vendedor, pois as economias locais eram incapazes de absorver o que
era produzido.

2.3 Era Ps Revoluo Industrial:

No inicio do sculo XIX, a venda pessoal j era bem caracterizada na Inglaterra. Porem, no Novo
Mundo, ainda no. A situao se altera com o crescimento da funo do vendedor numa economia
agrria influenciada pelo inicio da industrializao nos Estados Unidos e tambm no Brasil (1850). O
vendedor, caixeiro viajante, ganha ares de personalidade.
2.4 Era das Grandes Guerras e da Depresso:
O perodo de 1915 a 1945 foi marcado pr duas grandes guerras mundiais e a grande Depresso
de 1929. Neste perodo, toda atividade econmica foi dedicada ao esforo de guerra, houve pouco
desenvolvimento dos mtodos de vendas.
2.5 Era Moderna - Profissionalismo:
A partir da metade dos anos 40 a venda pessoal torna-se mais profissional, principalmente nos
Estados Unidos. O comprador cansado daquela venda de alta presso e de conversas fiadas, exige do
vendedor uma postura mais profissional, ou seja, uma abordagem de orientao para o cliente, como forma
de tornar a venda mais confivel para o consumidor que busca satisfao. Em fim, o vendedor moderno
no deve ser apenas um apresentador de informaes acerca do produto ou servio, ao contrario, deve
estar apto a responder a uma gama de necessidades do seu cliente antes, durante e depois da venda (
Ps venda ).
VISO DO VENDEDOR PELO CLIENTE
a)
b)
c)
d)
e)

Conhecedor do negcio em que atua

Provedor de satisfao atravs da venda
Ajuda ao cliente na resoluo de problemas
Personalidade agradvel
Boa aparncia profissional

3. UM BOM PROFISSIONAL TERA SEMPRE UMA FUNCO ESTRATEGICA, RAZES :

Ele apresenta novas idias, conceitos, produtos e servios para clientes atuais e potenciais;
Ele analisa o mercado, nveis de satisfao, aes da concorrncia, modismos, atitudes, tendncias, etc.;
Ele testemunha a resposta a criao de novos interesses do mercado , bem como o potencial de novas reas de
atuao;
Ele acalma clientes irritados, frustrados ou desapontados;
Ele fornece FEEDBACK do campo para que a diretoria saiba o que realmente esta acontecendo no mercado;
Ela e linha de frente de ataque para um cem numero de estratgias corporativas, lanamento de produtos e
programas de MKT;
Ele esta continuamente a procura de novas oportunidades de produtos ou servios que possam ser criados ou
oferecidos para satisfazer ainda mais seus clientes;
Ele resolve os problemas causados pr erros de design, produo, distribuio, instalao, faturamento errado,
etc.;
Ele e embaixador da diretoria da empresa, construindo relacionamentos positivos que podem vir a trazer mais
vendas e maiores lucros.

4. ADMINISTRACO DE VENDAS
4.1 O que e Administrao de Vendas ?
Administrao de Vendas e o processo gerencial das funes organizacionais da atividade de
venda.
4.2

O que e Vendas ?
Vender e estar comprometido com o sucesso do cliente, estar focado na sua satisfao e no
apenas no cumprimento da meta.
Entender vendas sem ter conhecimentos bsicos de MKT seria o mesmo que entender as
condies especiais de algum seguro sem conhecer as suas condies gerais. Um tema esta ligado ao
outro e o que permitira um bom entendimento, ser uma viso global da matria.
Para compreenso das atividades mercadolgicas possveis a uma empresa, vamos definir o que
MARKETING :
Marketing e a rea do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes as relaes
de troca , orientadas para a satisfao dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcanar os
objetivos da empresa e considerando sempre o meio ambiente de atuao e o impacto que essas relaes
causam no bem estar da sociedade .
Marketing engloba todas as atividades concernentes as relaes de troca
Troca o ato de obter um produto ou servio de algum, oferecendo algo em contra partida. Para
que exista troca certas condies devem ser satisfeitas:
-

H pelo menos duas partes envolvidas.

Cada parte tem algo que pode ser de valor para a outra.
Cada parte tem capacidade de comunicao e entrega.
Cada parte e livre para aceitar ou rejeitar a oferta.
Cada parte acredita estar em condies de lidar com a outra.

Relao de troca orientadas para a satisfao dos desejos e necessidades dos consumidores
As empresas devem procurar satisfazer os desejos e as necessidades dos consumidores e com
isso, contar com lucros a longo prazo pela formao de clientes satisfeitos.
-

Visando alcanar os objetivos da empresa

O programa mercadolgico de uma empresa , devera sempre ser adaptado
a dois objetivos preestabelecidos:
Quantitativos - Obter lucro ou determinada fatia de mercado.
Qualitativos - Projetar uma imagem de competncia e/ou seriedade.

Considerando o meio ambiente de atuao

A aplicao do MKT e muito mais complexa do que conhecer o consumidor. As variveis dos
ambientes internos e externos, geram uma serie de outras variveis comentadas adiante.
-

Considerando o impacto que essas relaes causam no bem estar da sociedade

As praticas mercadolgicas de algumas empresas , entusiasmadas com o sucesso , podem afetar
negativamente o meio ambiente ( poluio do ar , da gua, da terra, etc. ). E responsabilidade do
profissional de MKT, avaliar os impactos causados pr suas ( empresa ) aes, procurando no agredir ao
bem estar da populao.
-

4.3

Qual a sua Importncia na Organizao ?

O departamento de vendas ocupa local de destaque nas empresas. O grau de importncia ser
determinado a partir da resposta a seguinte pergunta : Qual o papel da venda pessoal na estratgia de
MKT ? O nvel de servios oferecidos ao consumidor ira determinar qual a estratgia a ser utilizada pelo
departamento de MKT. Ex.:
- Produtos complexo papel principal (venda pessoal)
- Produtos de consumo papel secundrio (venda pessoal)
Qual a sua Importncia na Sociedade ?

Importncia para a economia Com maiores vendas , os consumidores se beneficiam com mais produtos,
conseqentemente, crescendo a produo, cresce o nvel de empregos e investimentos.
Melhor padro de vida A atividade de venda leva aos consumidores mais conforto. Novidades,
aperfeioamentos e benefcios, so resultados dos esforos das empresas.
Aperfeioamento dos produtos Os vendedores mantm contato com os clientes e recebem as
informaes de melhorias, elogios, sugestes que podem aperfeioar a qualidade dos produtos ou servios.
Manuteno da atividade empresarial Uma empresa gera custos e seu departamento de vendas e
responsvel pr prover receitas, essa movimentao de capital alimenta a caldeira da empresa.
Desenvolvimento de profissionais Em funo de sua amplitude administrativa, o vendedor se tornou
polivalente (capaz de realizar varias tarefas) o que o torna um profissional de alto nvel.

4.4

Quais as Influncias Internas na Atividade de Vendas ?

Composto de MKT MKT Mix 5Ps

Os recursos da companhia A quantidade de recursos de uma companhia

diretamente no tamanho de sua equipe de vendas e conseqentemente, no tamanho
alvo e ainda, no nvel de seus vendedores.
A atitude da administrao A ateno dada ao departamento de vendas, pr
gerentes e diretores, vai determinar a importncia atribuda ao mesmo.
Localizao do departamento Sua localizao no organograma das empresas
assumir papel de destaque, ou mesmo ser subordinado ao departamento de MKT.

pode influenciar
do seu mercado
parte dos

seus

e variada. Pode

4.6 Quais as Influencias Externas na Atividade de Vendas ?

O departamento de vendas, como toda a empresa, e alvo das variantes externas de mercado. Um
concorrente mais agressivo, pr exemplo, pode determinar uma equipe de vendas de mais alto nvel ou
uma prestao de servio diferenciada. Variantes como concorrentes, fornecedores, intermedirios,
governo ( tributos ) e outros, podem delinear novos rumos para a ao de vendas.
4.7

Empresa X Mercado :
O modelo desenvolvido pelo Prof. Raimar Richers, apresenta a interao da empresa com o meio
ambiente e avalia os resultados operacionais da adoo dos conceitos de MKT em funo dos objetivos da
empresa. E o Sistema dos 4 As :
4 As

Conceito

Analise

Visa identificar as forcas do mercado e suas interaes com

a empresa.

Adaptao

E a adequao da empresa ao meio ambiente

Ativao

E a comunicao, a distribuio e as vendas

Avaliao

E o controle dos resultados dos esforos de MKT

Funo de MKT
Pesquisa de mercado
Oportunidades
Potencial de mercado
Previso de venda
Oramento de vendas
Segmentao de mercado
Design Produto ou servio
Embalagem
Preo
Assistncia ao cliente
Distribuio
Logstica
Promoo
Merchandising
Vendas
-Auditoria de ...
...MKT, de produto, de distribuio e
de merchandising.

4.8

Quais as Formas de Organizar um Departamento de Vendas:

Segundo o principio bsico de organizao de um departamento, a forma deve acompanhar a
funo , ou seja, a partir das funes empresariais e que se determina o tipo de estrutura mais adequado.
Um departamento de vendas pode ser estruturado basicamente pr territrio, clientes, produtos
ou misto.

Territrio:
Diviso geogrfica: Cidade, regio, estado ou qualquer outra forma de diviso territorial
As regies podem ser controladas por um gerente regional e este por um distrital
A venda por territrio mais recomendado para empresas que vendem para clientes mais ou menos
homogneos e que estejam de certa forma concentrados.
Vantagens: maior flexibilidade, definio de responsabilidades e reduo dos custos de visita.
Desvantagens: estrutura complexa, dificultando o gerenciamento e controle do trabalho realizado.

Clientes:
Diviso geogrfica: Cidade, regio, estado ou qualquer outra forma de diviso territorial
As regies podem ser controladas por um gerente regional e este por um distrital
A venda por territrio mais recomendado para empresas que vendem para clientes mais ou menos
homogneos e que estejam de certa forma concentrados.
Vantagens: maior flexibilidade, definio de responsabilidades e reduo dos custos de visita.
Desvantagens: estrutura complexa, dificultando o gerenciamento e controle do trabalho realizado.
Produto:
Empresas que comercializam diferentes produtos em sua linha
Precisa-se de muitos administradores e vendedores, devido as diferenas tcnicas, pode-se exigir atendimentos
e conhecimentos especficos.
Vantagens: vendedores e administradores de vendas especialistas, com melhor preparo para realizar seus
trabalhos.
Desvantagens: necessidade de visita ao cliente por mais de um vendedor, o que, alm de aumentar os custos
da empresa vendedora, pode tornar-se inconveniente para o cliente.

Ao se estabelecer uma organizao de vendas, e importante que os administradores estejam

atentos as novas tendncias e procurem adaptar-se as condies modernas, bem como, criarem
mecanismos para que se realize um controle burocrtico adequado ( no em demasia ). Em resumo ;
devem decidir considerando:

4.9

Seu mercado de atuao.

Seus produtos e nveis de servios oferecidos.
Condies internas e externas que afetam a empresa.
Estratgias de MKT.
A estrutura empresarial deve acompanhar as funes da empresa.
Harmonia com outros departamentos.
Flexibilizao para adaptaes.
Controles adequados e pouco burocrticos.

Abordagem Sistmica de Vendas:

Planejamento:

Avaliao das oportunidades de mercado.

Estimativa da demanda de mercado.

Determinao do potencial de mercado.

Previso de vendas.

Oramento de vendas.

Segmentao do mercado.

Seleo das vias de distribuio.

Organizao :
Administrao.
Zoneamento.
Estruturao da forca de vendas.
Roteiro de visitao.
Recrutamento e Seleo.

Treinamento, avaliao de desempenho,

plano de carreira e superviso de vendas.

Direo :
Quotas de vendas, de atividades e de lucros.
Estratgias gerais de MKT e de Vendas e
seus planos de ao.
Controle :
Analisa de vendas pr produtos, clientes e
regio.
Auditoria de vendas.
Analise de desempenho financeiro e de
participao de mercado.
Avaliao quantitativa de desempenhos de
vendas pr vendedor.

Anexo I - Marketing X Vendas

O objetivo da ao conjunta entre os profissionais de MKT e de Vendas e de aumentar o faturamento, a
rentabilidade e a participao de mercado.
Entretanto, cada profissional apresenta funes distintas, a seguir:
Profissional de MKT
- Estimular venda
- Pensa no produto
- Longo prazo
- Criao de valor
- A misso e construir a marca
- Atrair e reter clientes
- Criar e implantar estratgias
- Vive em funo do cliente

X
X
X
X
X
X
X
X
X

Profissional de Vendas
- Realiza venda
- Transao comercial
- Curto prazo
- Realiza negcios
- A misso e buscar o resultado
- Cumprir e superar a quota do ms
- Gerar fluxo de caixa
- Vive em funo do comprador

1.PRODUTOS ( Mercadorias ) X SERVICOS :

1.1 PRODUTO e algo que pode ser oferecido para satisfazer a uma necessidade ou desejo. Em sua
composio, pode ser apresentado em forma de :

Bem fsico ( Mercadoria ).

Idia.

Servio

Os produtos, quanto ao nvel, so classificados em quatro categorias, seno vejamos:

Produto Genrico E o produto que gera o beneficio bsico.

Produto Esperado Conjunto de atributos e condies que o cliente normalmente espera quando busca
o produto (suporte).

Produto Ampliado Que atende aos desejos do cliente alem de suas expectativas (facilidades).

Produto Potencial Oferecem diferenciais que encantem os clientes.

Benefcios Servio fundamental que o cliente realmente esta comprando.

1.1.1 Quadro Exemplo :
NIVEIS DE PRODUTO
Beneficio ncleo
Sade
Produto Genrico
Medico e consultrio
Produto Esperado
Conhecimento tcnico, cumprimento de horrio, higiene, limpeza, arrumao,
(Suporte )
segurana.
Marcao de consultas via telefone, encaminhamento de exames a laboratrios, etc.
Produto Ampliado
(Facilidades )
Produto Potencial
Ligar para saber como ele esta passando ou agradecer uma indicao, convid-lo
(Diferenciais )
para uma palestra, etc.
1.2 SERVICO e um conjunto de atividades, benefcios e satisfaes a venda e consumidos. (Kotler).
A prestao de Servios apresenta algumas variveis especificas :

Apresenta, tambm, desafios...

TANGIBILIZAR Melhorar a avaliao. Concretizar na propaganda, venda e promoo.

INDUSTRIALIZAR Obter padro. Aumentar a produtividade. Reduzir custos.

CUMPRIR A PROMESSA Garantir a satisfao. Obter fidelidade. Consolidar imagem.

2. CONCEITOS CENTRAIS DO MARKETING :

NECESSIDADES : E um estado de privao de alguma satisfao bsica.

DESEJO : So carncias pr satisfaes especificas para atender as necessidades.

DEMANDA : So desejos pr produtos especficos.

VALOR : E a estimativa de cada produto em satisfazer um conjunto de necessidades.

CUSTO : Na viso do cliente e o perco a ser pago na troca do beneficio oferecido pelo produto / servio.

SATISFACO : E o nvel de contentamento ou prazer percebido pelo cliente na realizao ou soluo das
suas necessidades.
3. ENTENDENDO AS NECESSIDADES DO CLIENTE :

4. PLANEJAMENTO ESTRATEGICO

Nenhuma empresa pode funcionar efetivamente sem uma viso clara de como obter clientes, o
que seus clientes em perspectiva querem e necessitam e que opes os concorrentes lhe do. Sem
estratgias e programas explcitos enfocados sobre o que se esta passando no mercado, o destino do seu
negocio pode mesmo ser fechar as portas ou mudar de ramo.
Theodore Levitt

4.1 Situao Atual do MKT :

A empresa deve determinar no apenas quais necessidades servir mas tambm as necessidades de quem
servir. A maior parte dos mercados e grande demais para que uma empresa possa fornecer todos os servios ou produtos
necessrios a todos os compradores daquele mercado.
Em extremos, o mercado se apresenta composto de compradores que so muito semelhantes em seus
desejos. No outro extremo encontram-se os mercados compostos de compradores que procuram qualidades / quantidades
substanciais de produtos diferentes.
Ao querer entrar no mercado, algumas decises importantes devem ser tomadas pelas empresas.
4.2 Decises Importantes :

Seleo de Mercado Alvo Atravs da escolha e do estudo do mercado alvo a empresa definira qual o perfil e
segmento de clientes a serem atingidos, ele pode ser definido pr desejos, poder e atitude de compra, classe social,
sexo, idade, profisso, geografia, religio, etc.

Oportunidades rea de importante ao mercadolgica, onde a empresa desfruta de uma vantagem diferencial
sobre seus concorrentes.

Preferncia dos Consumidores Os consumidores apresentam as mais diversas necessidades de consumo, cabe
a empresa concatenar sua estratgia de MKT, sua capacidade produtiva e de distribuio, para conquistar um maior
numero possvel de clientes.

Capacidade de Produo A empresa deve reconhecer as vantagens e desvantagens do desenvolvimento de

produtos j existentes ou da criao de novos. Elaborar uma estratgias de MKT, proporcional a sua capacidade de
produo ( rea geogrfica, tipos de clientes, canais de distribuio, etc )

Fatores Competitivos Conjunto de fatores que permitem a empresa se manter no mercado e conquistar maiores
espaos. Pr exemplo :
A empresa possui uma marca forte e imagem de qualidade;
Revendedores bem treinados e preparados para vendas;
Excelente rede de assistncia tcnica.
A empresa que planeja sua estratgia de atuao, constri sua capacidade interna e a reputao
externa.
4.3 Planejamento a Nvel Estratgico e Ttico Operacional:
O plano estratgico trata a organizao como um todo, enquanto os planos tticos esto relacionados com as
diversas reas da organizao.
4.3.1

Planejamento Estratgico:
Estratgias de MKT so os caminhos mais adequados, ou cursos de ao determinados para serem seguidos,
visando o alcance de objetivos de MKT no mdio e longo prazo.
4.3.2

Planejamento Ttico Operacional :

Tticas de MKT so as aes ou mtodos utilizados para implantar as estratgias de MKT e visam a realizao
das metas no curto prazo ( at um ano ). So exemplo de tticas : Planos de MKT, vendas , RH, Financeiros, etc.

4.3.3

As Diferenas Bsicas entre Estratgias e Tticas de MKT :

As estratgias antecedem as tticas;

As estratgias so poucas, as tticas so numerosas;

As estratgias podem afetar o MKT de dois ou mais produtos da empresa, as tticas so exclusivamente de
cada produto;

As estratgias tendem a ter continuidade no tempo ( so menos flexveis ), enquanto que as tticas tendem a
ser de curto prazo ( so mais flexveis );

As mudanas radicais nas estratgias ( acertos ou erros ) podem trazer conseqncias profundas para o
MKT (boas ou mas ), ao passo que as conseqncias das tticas podem ser revertidas;

Os resultados das estratgias ocorrem no mdio e longo prazo, as tticas trazem resultados a curto prazo.

4.4 Nveis Estratgicos, Tticos e Operacionais :

Nvel

Estratgico

Ttico

Operacional

Questes
- Para onde queremos ir ?
Como chegar l ?
Para onde vo os consumidores ?
Para onde vo os concorrentes ?
Tendncias ?
O que fazer com nossos produtos nos prximos meses ?
O que os concorrentes esto fazendo ?
O que os consumidores esto comprando ?
O que necessitamos diariamente ?
O que fazer hoje ?
O que faremos na semana ?

4.5 Passos para Elaborao de um Planejamento Estratgico:

Primeiro Passo Definio da Misso : Diz respeito a misso econmica da empresa, isto e, definio do negocio
da empresa e para qual caminho se devera direcionar. Pressupe a adoo de uma filosofia gerencial que direcione os
recursos e os esforos da empresa para a consecuo de seus negcios hoje e para algum tempo.
Segundo Passo Avaliao do Macro ambiente : A empresa deve avaliar toda uma conjuntura econmica, social,
poltica, ecolgica e democrtica, para, a partir da vislumbrar um cenrio favorvel ou no para o desenvolvimento de
suas atividades. Oportunidades e riscos.
Terceiro Passo Avaliao do Micro ambiente : Avaliao de seus recursos
( humanos, financeiros,
tecnolgicos, organizacionais, etc. ), pois so eles que permitiro a alavancagem do desenvolvimento da organizao.
Contudo, a empresa deve estar atenta as suas limitaes de forma a carrear esforos para as reas onde no
exista escassez de recursos. O desempenho combinado deve ser maior que a soma das
partes ( 2 + 2 = 5 ). Forcas e fraquezas.
Quarto Passo Determinao de Objetivos : Definio de objetivos e polticas; onde, o objetivo em MKT deve
proporcionar alvos para suas estratgias, constituindo submetas para o cumprimento das metas gerais da empresa (
lucro, crescimento, rentabilidade ). As polticas devem definir normas de atuao da empresa ( preos de venda,
descontos, recursos humanos).
Quinto Passo Escolha de Estratgias : A empresa deve avaliar o ponto de vista estratgico onde ela possui
vantagens competitivas. As vantagens competitivas so oriundas de duas fontes : custo e diferenciao. Podemos citar
como exemplo:
Condies econmico-financeiras mais favorveis que as da concorrncia;
Diferenciao tecnolgica de produtos em relao aos concorrentes;
Capacidade gerencial que agiliza a rpida tomada de deciso.
Sexto Passo Tticas e MKT Mix : Implementao. As aes especificas para atingir as metas ( Metas : Alvos
especficos dentro dos objetivos ) Ex.: Conquistar novos clientes; derrubar o concorrente em um ponto de vendas; etc.
A implantao do MKT Mix, deve responder a seguinte questo : Quais aes devem ser realizadas, pr quem e
quando ?
Poltica de Produto - Produto, Ciclo de vida, Gama, Embalagem, Qualidade.
Poltica de Perco - Custo, Fixao de preo, Elasticidade, Rentabilidade.
Poltica de Vendas - Seleo de vendedores, Ciclo de vendas, Territrios, Motivao, Monitoramento.
Poltica de Distribuio - Canais, Distribuio fsica, Valor e custo.
Poltica de ps-vendas - Prazo de entrega, Qualidade, Especialidades.
Poltica de Comunicao - Propaganda, Promoo, Rel. publicas, Incentivos.
Stimo Passo Controle de Resultados : Indicar com exatido os responsveis pela execuo das aes
propostas. Estabelecer prazos para a realizao das aes especificas e criar mecanismos de controle ( Ficha de
acompanhamento e desempenho, planilhas, resultado comparado, etc ).
Oitavo Passo FEEDBACK : A medida que implementa sua estratgia, a empresa precisa rastrear os resultados e
monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes internos e externos.

10

4.6 Planejamento Estratgico FLUXOGRAMA :

X = Diagnostico - Onde estamos ? / Prognostico - Para onde vamos ?

4.7 Planejamento Estratgico - Apresentao :
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
VIII.

Sumario executivo..............................................................Breve viso do plano.

Situao atual do MKT..............................Dados sobre macro e micro ambiente.
Analise de oportunidades..................Ameaas/oportunidades, Forcas/fraquezas.
Objetivos........................................................................Vendas, mercado, lucro.
Estratgia de MKT..............................................................Abordagem de MKT.
Programas de Ao..............................................................Programas especiais.
Demonstrao de resultados................................Resultado financeiro esperado.
Controles........................................................................Como monitorar o plano

11

Captulo 2: Gerncia de Vendas

o responsvel pelo desempenho da equipe e pelos resultados alcanados. Seu trabalho exige a
participao de outras pessoas com esprito de cooperao e motivao.
Para que o gerente de vendas possa fazer um bom trabalho de administrao, deve ser um
profundo conhecedor das tcnicas de vendas, do produto e do mercado. No entanto, o gerenciamento
requer habilidades administrativas e de liderana que, muitas vezes, no so qualidades de alguns
vendedores.
26 % dos presidentes das 500 maiores empresas americanas tiveram experincia em vendas ou
marketing.
GERENTE

HOJE

ANTES

1.1
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.

FECHADOR DE PEDIDOS
MERCADO ESTVEL
BAIXA CONCORRNCIA

ESTRATEGISTA DE CAMPO
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
TOMADOR DE DECISES
CONHECEDOR DE MARKETING
MERCADO INSTVEL
ALTA CONCORRNCIA

QUALIDADES EXIGIDAS DO NOVO GERENTE DE VENDAS

Saber realizar previses de vendas;
Ser um analista de mercado;
Ser um planejador estratgico;
Estudar o comportamento do consumidor;
Saber gerenciar oportunidades;
Saber analisar custos e lucros;
Administrar o oramento;
Administrar o tele-marketing;
Saber negociar, liderar equipes e situaes;
Ser um comunicador verbal;
Dominar as ferramentas eletrnicas.

O crescimento dos negcios largamente influenciado pela busca constante de satisfao dos clientes,
atravs do trabalho do vendedor.
1.2 IMPORTNCIA DA GERNCIA DE VENDAS
NVEL INTERNO uma companhia geralmente avaliada pela sua capacidade de vendas e lucro.
So as vendas que geram recursos para que a empresa possa fazer frente as suas despesas.
NVEL EXTERNO a atividade de vendas importante pelo impacto que, de modo geral, causa na
economia e na sociedade.
1.3 DIRETRIZES DE UM GERENTE DE VENDAS
1. MISSO
a determinao de qual o negcio da empresa e do que ela se prope fazer para atender o
mercado. Deve ser desenvolvida sempre a partir de algum benefcio para a sociedade, ou do mercado em
si.
2. OBJETIVOS E METAS
Os objetivos conduzem as empresas para certos caminhos desejados pela administrao. Podem ser
quantitativos (obter certa fatia de mercado) ou qualitativos (projetar uma imagem de competncia). So
geralmente estabelecidos por prazos de um a dois anos.
Para a consecuo de objetivos mais abrangentes necessrio que se planejem metas de prazos
mais curtos. Estas metas so, portanto, as etapas intermedirias que devem ser tomadas para o alcance
dos objetivos.

12

3. ESTRATGIAS E TTICAS
Para alcanar os objetivos e metas, a administrao desenvolve estratgias e tticas, que so planos
de ao que partem de uma anlise do ambiente, onde se determinam oportunidades e ameaas do
mercado e tambm os pontos fortes e pontos fracos da empresa.

1.4 ESTILOS DE LIDERANA

Lder o indivduo que chefia, comando e/ou orienta, em qualquer tipo de ao, empresa ou linha
de idias. Essa uma forma de dominao baseada no prestgio pessoal e aceita pelos dirigidos.
A - TRAOS DE PERSONALIDADE DO LDER:
ENTUSIASMO
OTIMISTO
TRANQUILO
ENRGICO AO TOMAR DECISES
USO DA LGICA E DA ORDEM
ORGANIZAO
CLAREZA NA COMUNICAO
B - LIDERANA AUTOCRTICA
O administrador quem d as ordens. Ele impe sua vontade aos subordinados, centralizando
todas as decises.
Este estilo no apropriado quando a fora de vendas experiente e de alto nvel profissional.
Poder ser utilizado quando for necessria alguma ao disciplinar em que o grupo esteja indiferente, ou
mesmo quando a fora de vendas seja inexperiente.
C - LIDERANA DEMOCRTICA
O administrador procura orientar o grupo a encontrar, por si mesmo, a soluo para seus diversos
problemas, fazendo-o participar e decidir na direo da melhor soluo. Porm, a palavra final quase
sempre dele, com base nos fatos apresentados.
mais adequado quando a fora de vendas de nvel elevado e quando o tempo permite que os
elementos se renam para opinar ou tomar certas decises.
Em caso de fora de vendas muito numerosa, o gerente pode encontrar dificuldade para coordenar
todo o pessoal.
D - LIDERANA LIVRE
Caracteriza-se pela liberdade total de uma equipe de vendas. O gerente pouco interfere no
andamento dos negcios de seus representantes, os quais tomam as decises que querem e direcionam
suas aes como acham melhor.
Pode ter melhor aplicao quando a fora de vendas for de nvel superior, em que os vendedores
conhecem o ramo de negcios e o mercado.
Quanto melhor o nvel da equipe, maior a tendncia para a abertura, ao passo que quanto menor o
nvel desses indivduos, maior a tendncia para o estilo autocrtico.
recomendvel que o administrador utilize preferivelmente uma administrao flexvel, adaptada
s exigncias das diversas situaes encontradas. Ele deve ser autocrtico em certos momentos,
democrtico em outros e, ainda, liberal em outros.

Liderana Autocrtica
Interesses prprios custa dos
liderados
Impe-se apoiada na
obedincia
Disciplina resultado de
regulamento rgido

Utiliza mais a coero e

raramente a persuaso
Desconfiana ntima dos
liderados
Comanda, controla e dirige de
perto
Que obedincia imposta

Liderana Democrtica
Interesses do prprio grupo e da
empresa
Autoridade baseada na
cooperao voluntria
Disciplina produto da
solidariedade de propsitos
Utiliza mais a persuaso e
raramente a coero
Transfere confiana aos
liderados
Orienta, educa e motiva
Deseja obedincia consentida

Liderana Livre
O prprio grupo fixa seus interesses
O grupo age longe de controle e de
autoridade
Pouca ou nenhuma cooperao no
acatamento da autoridade
Jamais utiliza a coero e
raramente a persuaso
Confunde confiana com excesso
de liberdade
Ausncia de comando e controle
O grupo que determina seu grau
de obedincia

13

Deveres do Gerente de Vendas

RECRUTAR

SELECIONAR

TREINAR

REMUNERAR

14

Captulo 3 Planejamento de Vendas

uma funo do gerente de vendas, consistindo em decidir com antecipao o que deve ser feito,
atravs de uma anlise das situaes interna e externa, fazendo uma previso do que pode acontecer,
preparando-se para atender e executar essa previso e controlar o trabalho para que tais objetivos sejam
alcanados.
1.1 ETAPAS DO PLANEJAMENTO
Compilao de dados
Percepo e estudos dos
fatores que possam reduzir a
eficincia e o crescimento
futuro da empresa
Formulao das suposies
fundamentais

Estipulao dos objetivos ou

metas da empresa

Determinao das atividades

que precisam ser exercidas p/
alcanar os objetivos
Preparao do cronograma

Anlise da situao ambiental, atravs da

compilao e armazenamento dos dados.
A preocupao comparar as informaes da
anlise ambiental com os recursos da empresa
a fim de verificar as reais oportunidades
existentes para obteno do crescimento e
melhoria da eficincia.
A partir de opinies, julgamentos, dados
estatsticos,
projees
de
empresas
especializadas, a empresa pode fazer a sua
previso de vendas e, em conseqncia disto, o
oramento.
luz das informaes e da anlise do que
poder ocorrer no futuro, a empresa pode
estabelecer objetivos e metas, ou o que espera
alcanar em determinado perodo.
Devem-se buscar as seguintes respostas: a
quem vender? O que vender? Qual o mtodo de
vendas mais apropriado?
Devem-se determinar os aspectos mais
operacionais e quantificveis para a execuo
do programa de vendas. Podem-se estabelecer
quotas de vendas, freqncia de visitas e
objetivos de cada visita aos diferentes clientes.

Sistema de informaes
Pontos fortes e pontos fracos
Ameaas e oportunidades
Potencial de mercado
Potencial de vendas
Previso

Objetivos
Metas

A quem vender?
O que vender?
Mtodo de vendas
Contatos a serem feitos
Freqncia da visita
Objetivos da visita
Quotas
Territrios
Rotas
Oramento

um documento escrito do qual constam os principais tpicos de um planejamento. Deve ser um

documento operacional da empresa, que servir de conduta para todas as atividades do pessoal envolvido
no que foi planejado.
Para executar o plano de vendas, o planejador precisa ter profundo conhecimento dos passos
abaixo mencionados:
Passo 1 - Anlise:
Onde est a organizao hoje? Por qu?
Passo 2: Projeo:
Se continuarmos a fazer o que estamos fazendo, onde chegaremos? Nesse caso, os passos
recomendados so:
projete as vendas de
todo o setor no
perodo

faa a previso do
retorno do
investimento

projete a fatia de
mercado da
companhia

faa a previso dos

investimentos
necessrios para o plano

estime a receita,
os custos e os
lucros
Passo 3: Objetivos:
Onde queremos chegar?
Passo 4: Sntese:
Como vamos colocar tudo isso junto?
a) Estratgia: qual o melhor caminho para chegar l?
b) Ttica: que ao exigida, por quem e quando?
c) Controle: que medidas indicaro progresso?

15

1.2. Resumo de um PLANO DE VENDAS

O Plano de Vendas deve atender as seguintes questes :

O que vender ?
Para quem vender ?
A que preo ?
Quais mtodos utilizar ?
Quais os custos ?
Como motivar a equipe de vendas ?
Os recursos disponveis esto adequados ?
1.3 Elaborao do Plano de Vendas :

Definir metas e polticas de vendas.

Avaliar ameaas e oportunidades, pontos fracos e fortes.
Analisar histrico de vendas, potencial de vendas e previso de vendas.
Estabelecer tticas de vendas para cada regio, produto e tipo de cliente.
Elabora plano de apoio.
Prever necessidades de treinamento de vendas, convenes, reunies.
Avaliar recursos disponveis e preparar oramento de investimentos e receitas.
Preparar mtodos de vendas.
Transmitir o pano a equipe.
Rever e atualizar o plano de vendas periodicamente.

16

2. ESTIMATIVA DE POTENCIAL DE MERCADO:

Para obter demanda para um servio ou produto e necessrio investigar as oportunidades de
mercado por segmento de mercado.
Avaliar as oportunidades de mercado significa compreender a demanda de mercado e a demanda
da empresa em funo do programa de MKT desenvolvido atravs de equipe de vendas, e tambm
entender o encadeamento da demanda com o potencial de mercado e com a previso de vendas.
2.1. Potencial de Mercado:
E calculado para representar a capacidade de um mercado, de uma determinada rea ou de um
ramo de atividades em absorver uma quantidade especifica de vendas de um produto.
So as vendas esperadas de um bem, um grupo de bens ou de um servio, para todo um ramo
industrial, num determinado mercado e durante um intervalo de tempo especfico. O potencial, portanto, a
capacidade mxima de um mercado absorver determinado produto.
Para estimar o potencial de mercado, muitos mtodos so possveis dentre eles podemos citar:
Inteno de compra

Comparao

Testes de mercado
Anlise de dados
secundrios

Consiste em perguntar aos clientes se comprariam ou no os produtos oferecidos pela

empresa, ou ento, qual a quantidade que tencionam comprar no prximo ano ou
perodo em considerao.
Apesar de sua simplicidade, pode no representar a realidade, pois os clientes
podero mudar de idia no momento de realizar suas compras.
A projeo feita com base na comparao de algum fator j conhecido. Por exemplo:
obtm-se a venda total de um produto, divide-se o valor pelo nmero de funcionrios
da empresa e o resultado ser o desempenho anual de vendas por funcionrio.
O produto comercializado em pequena escala e os dados so coletados com o
objetivo de determinar o nmero de consumidores que comprar o produto.
Pode-se fazer uma anlise de correlao, em que a variao de um fator de mercado
associada a algum aspecto relacionado com a variao da procura do produto,
extraindo-se da uma relao matemtica.

2.2. Potencial de Vendas:

E uma parcela do potencial de mercado que uma empresa pode razoavelmente esperar obter.

2.3

E um instrumento valioso para o profissional de vendas pois...:

Permite zonear territrios de vendas,
Estabelecer quotas,
Adequar a organizao e o tamanho da equipe de vendas,
Estimar participao de mercado,
Ajustar e realizar previso de vendas,
Estabelecer polticas de comunicao e distribuio,
Avaliar o desempenho de vendas, etc.

2.4 Determinao do Potencial de Mercado:

So varias as formulas e tcnicas para calculo de potencial de mercado, das mais utilizadas,
podemos citar:
Mtodo de Levantamento / Mapeamento,
Mtodo dos registros estatsticos da empresa,
Mtodos dos dados setoriais,
Mtodo do censo.

17

2.5 Estimativa de Demanda Atual:

Q = nqp

Onde:
Q = potencial total de mercado
n = numero de compradores de um produto sob determinada condio
q = quantidade comprada por um consumidor mdio
p = preo mdio unitario

2.6 Configurao do Potencial de Mercado:

O potencial de mercado pode ser configurado sob diversas formas:
Potencial Demogrfico Visa estimar a relao da populao em relao a fatores de
crescimento que indiquem diferenas de potencialidade entre regies.
Potencial de Riqueza Visa calcular a renda disponvel em cada regio.
Potencial de Polarizao Visa calcular o potencial de grandes reas comerciais em atrair
fluxo de regies prximas e /ou menores.
ndice Qualitativo Avalia a renda percapita de uma regio em relao ao todo.
2.7 A Importncia do Calculo de Potencial:
O potencial de mercado deve ser calculado com cuidado para evitar distores que possam
prejudicar as avaliaes que estejam sendo geradas.
16. PREVISO DE VENDAS:
Trata-se de uma avaliao do que poder ocorrer a luz de vrios fatores. E a expectativa do que
poder ocorrer. Depende da ao de pessoas fora do controle operacional da empresa.
E a base para todo o planejamento e oramento. Depende da ao de pessoas que esto dentro
da empresa.
3.1. Importncia:
A previso de vendas se faz necessria para a programao de diversas atividades da empresa...:

Programao da produo industrial,

Compras e estoque de matrias- primas,
Material de consumo e manuteno,
Estoque de produtos acabados,
Oramento financeiro,
Necessidades de pessoal,
Verbas de propaganda e de promoes de vendas,
Quotas de vendas.

3.2. Fatores a serem considerados:

Ao se estimar ou prever vendas, alguns fatores devem ser considerados:

A situao poltica, social e econmico-financeira do Pas,

A situao da concorrncia,
As vendas dos anos anteriores,
As tendncias de mercado,
As pesquisas eventualmente feitas,
As informaes colhidas de diversas fontes,
Relatrios de vendas recentes,
A ao de MKT proposta,
As condies tcnicas e financeiras da empresa,
A ao ( ttica ) da equipe de vendas.

3.3 Passos bsicos para previso sistemtica de vendas:

Determinar os objetivos para os quais sero usadas as previses,

Dividir os grupos de produtos e servios em grupos homogneos,
Determinar os fatores que influenciam as vendas dos produtos ou servios,
Escolher o mtodo mais adequado para realizar a previso,
Reunir todas as informaes pertinentes internas e externas,
Analisar sistematicamente as informaes recolhidas,
Estabeler premissas sobre os fatores que no podem ser calculados,
Converter as dedues e premissas em previses especificas para o mercado em geral e para regies
particulares,
Aplicar as previses s operaes da empresa,
Analisar o desempenho das vendas e rever periodicamente as previses.

18

3.4. Tipos de previso de vendas:

POR PRODUTO
POR REGIO

POR MERCADOS

POR CLIENTES

MTODOS UTILIZADOS
CIENTFICOS
a) MODELOS MATEMTICOS
b) REGRESSO MLTIPLA
c) MTODOS ESTATSTICOS
NO CIENTFICOS
a) INTENO DE COMPRA - os clientes so questionados a respeito de compras futuras para o
perodo planejado.
b) OPINIO DA FORA DE VENDAS os vendedores, por terem relacionamento e conhecimento
dos clientes, podem determinar quanto esperam vender.
c) VENDAS PASSADAS com base nas informaes histricas das vendas, faz-se uma projeo
considerando a mdia dos ndices de crescimentos alcanados, suas variaes sazonais e cclicas.
d) .JULGAMENTO DOS EXECUTIVOS com base em sua experincia e intuio, determinam o que
a empresa vender no perodo considerado.
PASSOS PARA ELABORAO DA PREVISO DE VENDAS
1)
2)
3)

Determinar os objetivos para os quais sero usadas as previses;

Dividir os produtos a serem estudados em grupos homogneos;
Determinar quais os fatores que influenciam as vendas de cada produto e procurar estabelecer a importncia
relativa de cada um deles;
4) Escolher o mtodo de previso mais adequado a cada caso;
5) Reunir todas as informaes disponveis;
6) Analisar as informaes;
7) Verificar os resultados da anlise e compara-los entre si e/ou com outros fatores;
8) Estabelecer premissas sobre os efeitos dos fatores que no podem ser calculados;
9) Converter as dedues e premissas em previses especficas para o mercado em geral e para regies
particulares;
10) Aplicar as previses s operaes da empresa;
11) Analisar o desempenho das vendas e rever periodicamente as previses.

TERRITRIOS
So as unidades geogrficas em que se apresentam divididas as zonas de vendas. A diviso
territorial d oportunidade de identificar os clientes potenciais e chegar mais prximo de um atendimento
adequado. A diviso territorial , em grande parte, determinada pela natureza do produto e pelo tipo de
trabalho.
VANTAGENS
Cobertura mais intensiva dos clientes e prospects;
Melhor controle das atividades dos vendedores;
Cria nos vendedores a sensao de responsabilidade, aumentando a sua motivao.
DESVANTAGENS
O vendedor passa a se considerar dono do territrio e tende acomodao;
Falta de estmulo por parte dos vendedores para empreender esforos adicionais.
CRITRIOS PARA DETERMINAO DE TERRITRIOS
Os territrios devem ser de fcil administrao;
O tempo de viagem entre os clientes deve ser o mnimo possvel;
O potencial de vendas deve ser fcil de estimular nas unidades estabelecidas e as oportunidades de
vendas tambm devem ser iguais para todos os vendedores;
A carga de trabalho tambm deve ser igual para todos.
PASSOS PARA UMA DIVISO TERRITORIAL
1)
Selecionar as unidades para a diviso (estados, regies, cidades, etc.) considerando o potencial e a
necessidade de visitas;
2)
Analisar o trabalho necessrio, definindo quantas vezes os vendedores devem visitar os clientes,
quais os tipos de trabalho necessrios, capacidade do vendedor, concorrncia, etc.
3)
Traar um roteiro de visitao.

19

ROTAS
So os vrios caminhos que os vendedores devero percorrer para dar cobertura apropriada ao
territrio de vendas. Basicamente, a rota determinada pelo potencial de vendas na rea, pela freqncia
de visitas necessrias e pelo nmero de clientes.
Ao se estabelecer uma rota, devemos dividir os clientes por ordem de importncia, com base na
sua capacidade de compra. As empresas costumam dividi-los em tipos A, B e C, sendo o cliente A o de
maior importncia, portanto merece maior visitao. O nvel de visitao varia de acordo com o bom senso
do administrador.
A = 2 visitas mensais.
B = 1 visita mensal.
C = 1 visita a cada dois meses.
ORAMENTO DE VENDAS
o planejamento financeiro do plano de vendas. A vantagem do oramento proporcionar uma
expectativa futura e permitir que os vrios setores se preparem para atender produo esperada e s
vendas.
Os oramentos de vendas podem tomar as seguintes configuraes:
a) Oramento de vendas: so comparados os volumes de receitas e unidades antecipados a partir da
venda de vrios produtos. Representa o custo necessrio para obter as receitas previstas.
b) Oramento das despesas de vendas: antecipa os diversos gastos com as atividades de vendas
pessoais, que so salrios, comisses, despesas de fora de vendas, etc.
c) Oramento de propaganda: define os fundos de investimento em propaganda.
d) Oramento administrativo: oramento de todo o pessoal administrativo, despesas de operaes de
escritrios, aluguel, eletricidade, etc.
QUOTAS
Servem com parmetros para anlise de atividade de vendas. Alm de ser um instrumento de
controle.
4- SEGMENTACO DE MERCADO:
A segmentao de mercado a sub-diviso do mercado global da empresa em parcelas menores,
com potencial suficientemente elevado para justificar uma adaptao da poltica de MKT da empresa a
cada uma dessas parcelas. Quando um mercado e dividido em partes menores, que quardam as suas
caractersticas bsicas. Podemos afirmar, tambm, que um segmento de mercado e um grupo de clientes
atuais e potenciais de mdio/baixo potencial de compras, com algumas caractersticas comuns, relevantes
para explicar e prever a resposta a um estimulo de MKT do ofertante.
4.1 Importncia :
E um instrumento valioso na administrao de vendas pois...:
Auxilia na determinao de quotas de vendas,
Zoneamento de vendas adequado,
Permite uma melhor previso de vendas,
Avaliao do desempenho dos pontos de vendas.
4.2

Objetivos :
Penetrar a fundo nos segmentos escolhidos e ,assim, aumentar sua participao nesses segmentos,
Concentrar seus esforos de MKT , economizando recursos,
Fortalecer a imagem da empresa por atender as necessidades do seus clientes com maior presteza e
,assim, obter lucratividade por linha de produtos.

4.3

Requisitos :
Identificado e medido,
Evidenciar um potencial adequado,
Economicamente acessvel,
Razoavelmente vivel,
Diferenciados.

20

4.4 Variveis de Segmentao e dimenses

VARIVEL
Geogrfica
Demogrfica

Scio-econmica

Psicolgica

Tipo de produto

Comportamento do
consumidor
Benefcios

Ramo de atividades

Marketing mix

DIMENSO
Limites polticos
rea comercial
Idade
Sexo
Raa
Renda
Ocupao
Educao
Personalidade
Atitudes
Estilo de vida (atividades, interesses, valores, etc.)
Tipo de uso do produto
Lealdade marca
Durabilidade do produto
Quando as compras so feitas
Motivos de compra
Influncia na compra
Satisfao sensorial
Atualidade (estar na moda)
Durabilidade/Qualidade
Tipo de atividade
Tipo de distribuio ao consumidor
Tamanho do usurio
Preo
Marca
Promoo de vendas
Canal de distribuio

21

Anexo II - LOGSTICA
Logstica e distribuio fsica so usados para descrever um grupo comum de atividades. O termo logstica foi
utilizado, inicialmente, por militares para referir-se a um sistema completo de movimentao, suprimento e
aquartelamento de tropas. Muitas empresas tm relegado a um segundo plano, dentro das suas atividades
mercadolgicas, as suas atividades de logstica.
DEFINIO a movimentao e a manipulao de bens, do ponto de produo at o ponto de consumo ou uso. A
logstica pode ser dividida em duas partes:
a) TRANSPORTE relativo ao movimento de passagem de bens entre empresas e/ou entre firmas e
consumidores.
b) ESTOCAGEM usado como sinnimo de armazenagem e significa todas as atividades associadas com a
guarda de produtos at a sua necessidade de consumo.
A logstica existe por causa da separao geogrfica entre as fontes de produo e as de consumo. Desde que as
mercadorias tm de ser entregues aos clientes em boas condies, o objetivo pode ser o barateamento mximo.
medida que a localizao de clientes considerada fixa, h trs variveis a serem consideradas:
a)

Onde os produtos devem ser fabricados?

o fabricao prpria.
o fabricao parcialmente sub-contratada
o fabricao inteiramente sub-contratada

b)

Como as mercadorias podem ser transportadas?

o por estrada de rodagem
o por estrada de ferro
o por via martima ou fluvial
o por via area
o transporte intermodal

c)

Onde esses produtos precisam ser estocados?

o no ponto de fabricao
o no ponto de venda
o no ponto intermedirio

13.1. CANAIS DE DISTRIBUIO:

Pode-se definir Canal de Distribuio como sendo um conjunto de organizaes interdependentes envolvidas
no processo de tornar um produto ou servio disponvel para uso ou consumo.
conceituado como CANAL porque representa um fluxo de bens , servios, informaes e recursos
financeiros entre fabricantes, intermedirios do mercado e o usurios final do produto.
A distribuio inclui todas as atividades relacionadas com a transferncia fsica do produto:
Decises de transporte;
Armazenagem;
Localizao de depsitos;
Filiais;
Estoques;
Processamento de pedidos, etc.
Um produto ser escolhido pelo consumidor se proporcionar o maior nvel de satisfao (pacote de utilidade).
Os componentes bsicos desse pacote so: forma, posse, lugar e tempo.
Do ponto de vista do consumidor, a distribuio proporciona utilidade (satisfao) de lugar e de tempo. A
satisfao de lugar significa que um consumidor pode adquirir os produtos que necessita no lugar em que ele
desejado (convenincia). A utilidade de tempo tem sido considerada muito importante nas decises estratgicas de
algumas empresas, pois colocar produtos no mercado em pocas inadequadas pode resultar em fracasso (efeito
sazonal).
Produto

Um produto tecnologicamente avanado necessita de um canal mais curto, devido

transferncia de informaes.
Um produto perecvel tambm necessita de um canal mais curto, devido ao seu
prazo de validade.
Um produto de preo elevado, destinado a classe A, com propsito de proporcionar
status, deve ser ter sua distribuio limitada atravs de um canal mais curto.
Do ponto de vista contrrio os produtos mais baratos, destinados s camadas mais baixas
da populao, devem obedecer a um canal mais longo de distribuio com vistas a sua
massificao.

22

Intermedirios

Mercado

Hbitos de
Compra

Meio Ambiente

Empresa

13.2.
-

Se um fabricante de produtos tecnologicamente avanados constatar que no seu

ramo de atuao existem distribuidores independentes, capacitados para a venda, ele
poder optar pela venda atravs desses intermedirios.
Muitas vezes, por falta desses intermedirios na praa que se deseja estabelecer, as
empresas optam pela venda direta. Esse fator deve sempre ser considerado.
Um mercado concentrado pode determinar uma estratgia de vendas diretas, devido
facilidade de contatar os consumidores prximos.
Por outro lado, um mercado, onde os consumidores esto muito espalhados, pode
determinar uma estratgia de canal de distribuio mais longo.
A procura por produtos em determinados locais onda no eram comercializados
anteriormente, como por exemplo: livros em bancas de jornais, cosmticos em farmcias,
revistas em supermercados, dentre outros.
Ambiente econmico a recesso fez com que as empresas procurassem reduzir
custos e uma das tticas utilizadas foi a diminuio da distncia produtor cliente.
Concorrncia acirrada em todos os setores. Caso Boticrio / Natura / Colorama.
a principal responsvel pela forma como os produtos sero distribudos. Atravs da
observao dos objetivos visados e dos recursos disponveis.
Uma empresa com dificuldades financeiras pode optar por um canal com maior
nmero de intermedirios.

Funes dentro do Canal:

Funo de Troca Compra, parcelamento, negociao, comunicao.
Funo de Suprimento Fsico Armazenagem, manuseio de materiais, transporte e entrega.
Funo de Facilitao Financiamento, tomada de risco, padronizao e classificao, informao ao
mercado.

13.3.

Utilidade:
Os participantes do Canal de Distribuio desenvolvem atividades bastante bsicas que proporcionam:
Utilidade de Tempo Satisfao que o consumidor obtm de ter o produto/servio disponvel no momento
em que ele desejado.
Utilidade de Lugar Satisfao pelo fato de os produtos e servios estarem localizados onde os
consumidores podem adquiri-los com facilidade.
Utilidade de Posse Ocorre quando os intermedirios do canal prestam servio de modo tal que os
consumidores possam adquirir e usar os produtos/servios com o menor nmero de obstculos.

13.4.

Contribuies:
Podemos citar algumas contribuies do sistema de Distribuio para satisfao do cliente.
Fornecer o mix de mercadorias desejadas pelos clientes.
Baixa o custo total de distribuio e assim proporciona economia de custo para compradores e vendedores.
Ser um meio de comunicao entre vendedores e compradores.
Controlar a qualidade do ato de troca.
Prestar servios no ato da venda e no ps-venda.
Providenciar movimentao e a localizao fsica dos produtos para convenincia dos clientes.

13.5. Tipos de Cobertura de Mercado:

DISTRIBUIO INTENSIVA: Cobertura ampla. Para muitos produtos, em especial aqueles na categoria de
produtos de convenincia ou de bens de consumo, a exposio mxima ao mercado torna-se essencial
para a conquista de uma expressiva participao. Exposio do produto para a venda no maior nmero
de pontos de vendas possvel. Ex: cigarros, bebidas, etc.
DISTRIBUIO SELATIVA: Emprega um nmero limitado de intermedirios que atendem ao fabricante no
desempenho das funes necessrias de venda pessoal, comunicao e servios ao produto. Preservar
a imagem da empresa atravs da qualidade da revenda. Ex: artigos esportivos, vesturio, etc.
DISTRIBUIO EXCLUSIVA: Significa que um fabricante selecionar apenas um varejista ou atacadista
para lidar com seu produto no mercado. Empregado quando h necessidade de grande estocagem ou
quando o investimento requerido no negcio alto. Ex: veculos.
13.6. Fatores para seleo de canais adequados:
Para escolha da via ou vias adequadas de distribuio, deve-se atentar para:

Prtica de compras nos segmentos de mercado definidos;

Necessidades do cliente;

Vias de distribuio da concorrncia;

Valor unitrio do produto;

Custo de cada alternativa de via;e

Sofisticao tcnica do produto.

23

13.6 - Tipos de Intermedirios:

Entendemos como intermedirios, aqueles que possuem um papel ativo e efetivo na distribuio dos produtos
e servios. Podem ser:

13.7. VANTAGENS DO USO DE CANAL DE DISTRIBUIO

Aumento do nvel de abrangncia de cobertura de um mercado (aumento dos contatos).
Realizam certas tarefas de marketing que so necessrias para a venda do produto ou servio.
Muitas vezes, o fabricante no teria condies de realizar certos trabalhos, como por exemplo: prospeco e
demonstrao.
Reduo de custos, pois ocorre uma diminuio do nmero de funcionrios ligados rea de vendas do
fabricante, bem como a reduo de todos os seus custos acessrios (transporte, alimentao, treinamento, etc.)
CLIENTE 1
FABRICANTE

CLIENTE 2
CLIENTE 3
CLIENTE 1

INTERMEDIRIO 1

CLIENTE 2
CLIENTE 3

FABRICANTE

CLIENTE 4

INTERMEDIRIO 2

CLIENTE 5
CLIENTE 6

13.8. VAREJO
Varejo uma unidade de negcio que compra mercadorias de fabricantes, atacadistas e outros distribuidores e
vende diretamente a consumidores finais e eventualmente aos outros consumidores. Consideram-se estabelecimentos
varejistas aquelas empresas em que mais de 50% de suas operaes so decorrentes de vendas a varejo.
CLASSIFICAO DO VAREJO
As organizaes varejistas so variadas e novas formas continuam surgindo. Hoje os consumidores podem
comprar bens e servios em uma ampla variedade de lojas. Os tipos de lojas de varejo mais importantes classificam-se
em oito categorias:

Lojas de Especialidade vendem uma linha de produtos estreita com um profundo sortimento dentro dessa
linha.

Lojas de Departamentos vendem vrias linhas de produtos, tipicamente roupas, mveis e utilidades
domsticas.

Supermercados operam com custo baixo, margem de lucro pequena, volume elevado de vendas, auto-servio
projetado para atender s necessidades totais dos consumidores em termos de alimentos, produtos de higiene
pessoal e de limpeza e produtos para a manuteno do lar.

Lojas de Convenincia so lojas relativamente pequenas, localizadas prximo s reas residenciais,

permanecendo abertas alm do horrio normal e sete dias por semana. Vendem uma linha limitada de produtos de
convenincia de alta rotatividade.

Lojas de Descontos vendem mercadorias padronizadas a preos mais baixos porque trabalham com pequenas
margens e grande volume.

Varejos de Liquidao compram a preos abaixo do atacado e transferem parte da vantagem aos
consumidores. Trabalham com sortimento varivel e mutante de produtos de alta qualidade, freqentemente,
pontas de estoque, nmeros e modelos esparsos obtidos a preos reduzidos de fabricantes ou de outros
varejistas.

24

Superlojas o espao de venda mdio das superlojas de aproximadamente 11.000 m . Visam atender
necessidade total dos consumidores para compras rotineiras de alimentos e de itens no-alimentcios.
Showrooms de Catlogos vendem uma seleo ampla de bens de marcas conhecidas que permitem markup
alto, giro rpido e desconto nos preos. Os consumidores escolhem os bens em catlogos, que depois so
retirados na rea de expedio do showroom.

VARIVEIS CONTROLVEIS DO VAREJO

a) Composto de bens e servios: a deciso quanto ao tipo de produtos que sero oferecidos na loja (mix de
produtos) e quanto aos servios que sero prestados.
b) Composto de distribuio: so as decises relativas localizao da loja ou das lojas, depsitos, nvel de
estoque que dever ser mantido, transporte at o cliente, etc.
c) Composto de comunicao: refere-se comunicao de um varejista com o seu mercado. Inclui decises sobre
propaganda, promoes, vendas, etc.
Todas estas variveis controlveis devem ser abordadas para se obter uma estratgia de varejo bem sucedida. No
entanto, tambm devem ser levadas em considerao as variveis do meio-ambiente: consumidor, economia, aspectos
legais, concorrncia, clima, etc.
13.9. ATACADO
Atacadistas so intermedirios que vendem seus produtos a varejistas ou outros atacadistas. O que diferencia
uma atacadista de um varejista que ele no vende ao consumidor final.
Existem basicamente dois tipos de atacadistas: aquele que compra a mercadoria para revender, tomando,
portanto, posse das mesmas; e aquele que vende, mas no toma posse da mercadoria. No primeiro caso, conhecido
como comerciante e no segundo como agente.
O atacadista comerciante pode ser dividido em dois grandes tipos: o de funes completas (aquele que presta
todo tipo de servio de um atacadista para seus clientes) e o de funes limitadas (presta apenas alguns dos servios
de um atacadista), que podem ser dos seguintes tipos:
o Pague e leve: a mercadoria que est a venda fica no estabelecimento do atacadista; o varejista escolhe os
produtos que tem interesse em comprar ele mesmo os transporta (ex: Makro).
o Atacadista de caminho: carrega a mercadoria no prprio caminho, tira os pedidos e entrega a mercadoria no
mesmo instante (ex: refrigerantes e cigarros).
o Drop shipper (direto): o atacadista que no mantm estoques e que no se preocupa com o armazenamento,
uma vez que, ao vender os produtos, faz o pedido para a fbrica e esta envia a encomenda diretamente para o
comprador, evitando assim a permanncia no depsito do intermedirio.
Os agentes, caracterizados como aqueles que no tm posse das mercadorias, podem ser principalmente de dois
tipos:
o Representante comercial: trabalha com extenso da sua representada, com contrato assinado e, em muitos
casos, exclusividade.
o Corretores: no tm compromisso com apenas um fabricante ou empresa. Ele realiza a venda e depois ganha
uma comisso do produtor.

25

Captulo 4 - Recrutamento e Seleo de

Vendedores
O recrutamento e a seleo so atividades relevantes para formao de uma equipe eficiente e
competente, pois nunca se deve esquecer que os vendedores representam, para os clientes, a porta de
entrada da empresa.
1.1- Contratao:
Antes de admitir, a administrao deve analisar alguns passos bsicos...
Primeiro passo - Anlise do trabalho. Detalhar todas as tarefas e definir os deveres.
Segundo passo - Determinao das qualificaes necessrias de acordo com a natureza do trabalho,
definir as inatas e as adequadas.
Terceiro passo - Determinao das caractersticas dos candidatos.
1.2- Natureza do trabalho dos vendedores:
De acordo com a natureza do trabalho dos vendedores que podemos determinar o grau de
exigncias que teremos ao recrutar candidatos. Citamos alguns exemplos de natureza do trabalho dos
vendedores:
Vendedor missionrio;
Entregadores de mercadorias;
Tomadores de pedidos internos;
Tomadores de pedidos externos;
Vendedor tcnico;
Vendedor de produtos tangveis;
Vendedor de produtos intangveis.
1.3. RESPONSVEL PELA CONTRATAO
No existe uma padronizao de procedimentos, uma vez que depende dos objetivos, polticas, recursos
financeiros, estrutura e do tamanho da empresa. O quadro abaixo mostra um modelo aproximado.
TIPO
Pequena ou microempresa
Empresas de estrutura
familiar
Mdias empresas
Grandes empresas

FORMA
direta e simplificada

RESPONSVEL
principal executivo, diretor ou gerente geral

direta e simplificada

mesmo dispondo de um gerente de vendas, a palavra

final, na maioria das vezes do proprietrio.
parceria entre o gerente de vendas e o setor de recursos
humanos.
existe um maior envolvimento do setor de recursos
humanos, havendo a possibilidade de o gerente atuar
decisivamente numa entrevista final.

composto de vrias etapas

de seleo
composto de vrias etapas
de seleo

1.4. O CLIENTE DEVE DETERMINAR O TIPO DE VENDEDOR

Qualquer esforo de marketing deve levar, primeiramente, em considerao o consumidor. Tudo deve
ser feito em funo dele, para assegurar sua satisfao e conseqentemente obter lucro a longo prazo.
O setor de vendas, como parte integrante do marketing, tambm deve agir considerando o consumidor
em primeiro lugar, ouvindo a sua opinio sobre o tipo de vendedor que ele gostaria que o atendesse.
Os clientes gostam de comprar com vendedores com quem se sentem bem, com quem se identificam.
A Avon obteve grande sucesso no seu sistema de vendas de porta em porta porque nomeou
representantes mulheres para vender para mulheres. As vendedoras da empresa tm caractersticas
muito prximas de suas compradoras, at mesmo quanto classe social.

26

1.5. NATUREZA DO TRABALHO DOS VENDEDORES

Vendedores missionrios

So empregados pelo fabricante para trabalhar com seus intermedirios e

fregueses. Responsveis pela divulgao da imagem da empresa, apoio aos
intermedirios e treinamento dos seus funcionrios.
Entregadores de mercadoria
Refrigerantes, cigarros e produtos de mercearia so vendidos dessa forma. A
nfase maior dada na entrega da mercadoria.
Tomadores de pedidos internos O vendedor aguarda os compradores que entram na loja com alguma
determinao de comprar. Seu papel mais de orientao e assistncia ao
comprador.
Tomadores de pedidos
Visitam clientes, objetivando a reposio de estoques. O esforo de marketing j
externos
foi feito antes, facilitando assim a venda.
Vendedor tcnico
So especialistas que, alm da venda em si, prestam servio de assistncia
tcnica.
Vendedor de produtos
Tem a funo bsica de criar demanda, atravs de apresentaes,
tangveis
demonstraes e argumentos convincentes.
Vendedor de produtos
Idntico ao anterior, sendo que trabalha com venda de servios.
intangveis

1.6. O VENDEDOR IDEAL

Toda empresa se interessa por contratar profissionais altamente qualificados para o trabalho de venda de
seus produtos. Os gerentes procuram avidamente supervendedores. No entanto, difcil saber o que faz
com que um vendedor seja realmente bom. Algumas caractersticas importantes so:
1. Elevado nvel de energia;
2. Intensa autoconfiana - positivista;
3. Sistema de valores, caracterizado por prestgio, status, ansiedade por ganhar mais, melhorar o padro
de vida;
4. Hbito de trabalhar sem superviso;
5. Perseverana habitual;
6. Tendncia natural competio.
A preocupao de contratar vendedores qualificados existe quando o administrador tenciona formar
uma equipe prpria de trabalho. No entanto, poder utilizar os servios de representantes profissionais de
vendas, que trabalham por conta prpria.
1.7. ESTRUTURA DA FORA DE VENDAS
Ao contratar uma equipe prpria, o administrador deve em primeiro lugar determinar o nmero ideal de
vendedores. Para isto de levar em conta:
Previso de vendas.
Expectativas de mudanas da fora de vendas (taxa de turnover).
Programa de marketing (adaptao da fora de vendas aos novos produtos)
Carga de visitao.
Julgamento (experincia e sensibilidade).
1.8. CONSTRUO DO PERFIL DO CANDIDATO ACEITVEL
1- FATORES QUANTITATIVOS
Idade
Educao inclusive qualificao profissional
Experincia
Qualificaes especiais: lnguas, estado civil, propriedade de veculo, conhecimento de outros
ramos, etc.
Sade
Boa aparncia
Facilidade de expresso
2- TRAOS DE CARTER
Estabilidade manuteno de empregos e interesses
Disposio para o trabalho
Perseverana capacidade de terminar o que comea
Sociabilidade capacidade de convivncia com outras pessoas
Lealdade empresa
Autoconfiana iniciativa prpria, poder de deciso
Liderana capacidade de comandar
Equilbrio Emocional

27

3 - MOTIVAO NO CARGO (o que faz apegar-se ao cargo)

Dinheiro
Segurana
Status
Poder
Perfeio
Esprito de competio
Disposio para prestar servios
EXEMPLO DE CONSTRUO DO PERFIL DO CANDIDATO
Idade
Educao
Experincia
Qualificaes especiais
Sade
Boa Aparncia
Facilidade de expresso

Estabilidade
Disposio para o trabalho
Perseverana
Sociabilidade
Lealdade
Autoconfiana
Liderana
Equilbrio emocional

Dinheiro
Segurana
Status
Poder
Perfeio
Esprito de Competio
Disposio para prestar servios

FATORES QUANTITATIVOS
22 a 25 anos

Nvel mnimo de 2 grau

de vendas, de abertura de contas novas e de comrcio do ramo d bens durveis.
deve ser proprietrio de carro, de preferncia, que tenha interesse permanente
em apresentao de produtos.
capacidade para viajar, resistncia fadiga.
higiene e esmero no vestir sem aparentar extravagncia.
deve ser capaz de falar com clareza e objetividade, ter poder de argumentao e
capacidade de persuadir.
TRAOS DE CARTER
a equipe renovada a cada 2/3 anos, por isso, a estabilidade do vendedor pode
ser apenas razovel
Deve estar disposto a trabalhar duramente para organizar sua zona de vendas
Deve ter muita perseverana para abrir continuamente novas contas.
Grau mediano, em vista das pequenas freqncias de visitas, de curta durao.
mdia
em grau extraordinrio. H pouca superviso de campo. O candidato deve ter
iniciativa prpria
desnecessria- no comanda ningum
o vendedor tem de saber controlar suas emoes para poder ter o controle das
vendas.
MOTIVAO NO CARGO
comisso alta o fator principal
no precisa ter senso de segurana pois ser substitudo caso as vendas da
zona no forem boas
baixo trabalhar como principiante numa empresa de ramo pouco importante
pequeno os preos so fixos no lhe permitido tomar deciso
escassa deve vender e viajar. O produto vende-se pelo preo, no pela
qualidade.
pouco o trabalho e a remunerao so individuais.
mdia mas deve evitar tarefas menores, - Ex. = entregas, abastecimento do
prprio carro.

1.9. ATRIBUIES GERAIS DO VENDEDOR

a)- ATRIBUIES DE VENDAS

realizar regularmente visitas aos clientes;

vender a linha de produtos;
introduzir produtos novos;
responder s indagaes;
superar as objees;
verificar o estoque dos clientes;
interpretar os produtos para os clientes;
estimar o potencial do cliente;
estimar as necessidades do cliente;
explicar as diretrizes da empresa, no que tange a preos, condies de pagamento, crdito, prazos, sistemas
de entrega e assistncia tcnica;
obter pedidos;
assegurar a realizao de cotas.

b)- ATRIBUIES PROMOCIONAIS

fazer demonstraes dos produtos;

descobrir e divulgar uso de produto;
informar os clientes sobre campanhas publicitrias;
desenvolver clientes potenciais;
distribuir catlogos, folhetos, brindes e peas promocionais;

28

treinar o pessoal dos intermedirios;

apresentar, aos clientes, dados e informaes sobre o mercado.

c)- ATRIBUIES DE RELAES PBLICAS

manter relaes amistosas com os clientes;

difundir a imagem da empresa;
recolher informaes sobre a imagem da empresa;
representar a empresa.

d)- ATRIBUIES DE PRESTAO DE SERVIOS

instalar material promocional;

averiguar e relatar reclamaes;
providenciar substituies e devolues;
providenciar descontos e bonificaes;
acompanhar o fluxo de pedidos;
providenciar pedidos de abertura de crdito;
providenciar prioridades de entregas.

e)- ATRIBUIES DE COBERTURA TERRITORIAL

zelar pelo seu territrio e por sua clientela;

preparar roteiros de visita que permitam uma cobertura mais eficiente;
distribuir seus esforos de acordo com os potenciais dos clientes;
acompanhar a instalao de provveis clientes;
verificar a mudana ou fechamento de clientes;

f)- ATRIBUIES ADMINISTRATIVAS

planejar o trabalho dirio;

organizar o trabalho de campo;
analisar os clientes perdidos;
preparar a lista de clientes potenciais;
freqentar as reunies de vendas e convenes;
freqentar as sesses de treinamento;
manter atualizado e em ordem seu material;
obter informaes para abertura de crdito;
obter informaes sobre cancelamento de crdito e de pedidos;
informar a empresa sobre as atividades dos concorrentes em seu territrio;
prestar contas das despesas;
manter atualizado o fichrio de clientes;
preparar seu kit, pasta, amostras e materiais acessrios de venda.

1.10. DIRETRIZES PARA CONTRATAO

1. Anlise das responsabilidades e deveres.
estudo das principais atividades de um vendedor;
tipo de vendedor que ser necessrio para executar as funes;
treinamentos que devero ser realizados aps a contratao;
poltica de remunerao.

2. Descrio do cargo
um documento escrito, feito aps a etapa de anlise das responsabilidades, que tem o objetivo
de orientar os entrevistadores e todos os que esto envolvidos na contratao.
Exemplo: descrio de cargo de um vendedor de varejo:
Ttulo da funo
Deveres e
responsabilidades

Habilidade e requisitos

Vendedor no departamento de artigos femininos

Gerais:
Vender mercadorias e manter estoques.
Especficos:
1. Atender clientes e lidar com seus pedidos
2. Processar vendas a vista e a crdito.
3. Montar displays.
4. Manter mercadorias nas prateleiras.
5. Contar estoques
6. Reportar-se ao gerente de departamento.
1. Habilidade em vendas..
2. Habilidade em servios administrativos.
3. Boa aparncia.
4. Habilidades em relacionamento pessoal.

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3. Especificao
Caractersticas fsicas aparncia, comunicao, postura e sade.
Caractersticas mentais habilidade no raciocnio lgico, tcnico ou conceitual.
Caractersticas gerais sexo, idade, estado civil, classe social, etc.
Personalidade ambio, honestidade, auto-realizao, entusiasmo, etc.
Nvel de experincia educacional e no trabalho.
2. RECRUTAMENTO
2.1. FONTES DE RECRUTAMENTO
o
o
o
o
o
o
o
o
o

A prpria empresa.
Outras empresas: concorrentes, clientes, empresas no concorrentes.
Instituies educacionais: escolas, universidades, etc.
Anncios.
Agncias de emprego.
Candidatos voluntrios.
Grupos minoritrios.
Associao de classe.
Estagirios.
PRIMRIAS

SECUNDRIAS

escolas
prpria empresa
empresas concorrentes
outras empresas
agncias de seleo
associaes de classe
jornais
rdios
palestras
contatos pessoais
outros

2.2 Resultados pretendidos em um Recrutamento:

Rapidez no atendimento requisio de pessoal pelo setor interessado;

Adequao de candidatos recrutados ao cargo;
Custo em relao qualidade e quantidade dos candidatos encaminhados para seleo;
Tempo de permanncia dos candidatos na empresa aps serem selecionados e contratados.

2.3. PROCESSO DE SELEO

Objetiva escolher o melhor candidato para o cargo. Devido s diferenas individuais
dos
selecionados, necessrio que haja sensibilidade por parte do selecionador ( profissional RH ), para
conhecer a natureza humana e o as caractersticas e exigncias do cargo a ser preenchido.
O processo de seleo exige esforo para encontrar o candidato adequado ao trabalho de vendas,
com as caractersticas estabelecidas na descrio do cargo. Este processo varia devido a vrios fatores,
dentre eles citam-se:

Tamanho da organizao;
Natureza do produto;
Localizao geogrfica;
Status do mercado de trabalho;
Caractersticas pessoais do administrador.

Enquanto na grande empresa geralmente existe departamento um encarregado de executar o trabalho

de seleo de pessoal, nas pequenas e mdias, o processo de seleo raramente envolve mtodos
sofisticados, predominando a entrevista pessoal e a anlise de currculo. Algumas contrataes so feitas
por indicao, ou ento, em caso de escassez de pessoal especializado, falta de recursos ou de tempo,
so contratados servios de empresas especializadas em recursos humanos.
As agncias oferecem especializao e conhecimento, que permitem evitar erros e conseqentes
custos que possam advir de contrataes erradas, realizadas por profissionais inexperientes. Geralmente
cobram um valor equivalente ao salrio do funcionrio a ser contratado e os anncios so pagos parte.

30

2.4. ETAPAS NO PROCESSO DE SELEO

a) Anlise dos documentos (currculo, referncias, ficha de solicitao).
Envolve anlise dos documentos e do currculo do candidato, que permite, de modo prtico, avaliar
sem tem as principais caractersticas exigidas. Esta anlise exigncia bsica, sobretudo quando o
recrutamento feito atravs de anncio.
b) Testes e entrevistas preliminares.
Muitas empresas realizam a entrevista inicial com o candidato para avaliar aspectos fundamentais,
como aparncia, comportamento, timbre de voz e as informaes prestadas no currculo ou ficha de
avaliao. A entrevista inicial serve como fase eliminatria, sendo complemento da anlise dos
documentos apresentados. A entrevista inicial pode ser acompanhada de testes. Em geral, as
empresas solicitam ao candidato que preencha a ficha de solicitao de emprego e mencione o motivo
que o levou a tomar esta deciso, e com isto examinar a capacidade de comunicao escrita do
candidato.
c) Anlise e exame das referncias do candidato.
Devem ser feitos antes da contratao do candidato. Evidentemente, as referncias por ele
apresentadas sero aquelas que daro boas informaes a seu respeito. Entretanto, para o
conhecimento de caractersticas do candidato, como pontualidade, relaes humanas, etc., elas
podem ser bastante teis, principalmente as referncias bancrias ou de empregos anteriores.
d) Testes psicolgicos.
Muitas empresas utilizam intensivamente testes psicolgicos, sobretudo para apurar o grau de
inteligncia, de interesse e de personalidade. O teste de inteligncia proporciona idia da habilidade e
do nvel de abstrao do indivduo. O teste de personalidade analisa o nvel de sociabilidade,
iniciativa, introverso, extroverso, etc. Os testes de interesse procuram verificar o nvel de interesse
do indivduo em certos assuntos. Em alguns casos, so usados os testes de aptido para determinar
persistncia, desejo e determinao dos candidatos.
e) Entrevista final.
Depois de todas estas etapas, a entrevista final deve ser feita para encerramento do processo de
seleo. Em geral, quem faz a entrevista final o prprio gerente de vendas ou administrador que est
solicitando a contratao. O mais recomendado, no entanto, que a entrevista seja feita por mais de
um profissional. Assim, em cada uma dessas entrevistas podem ser analisados diferentes aspectos do
indivduo. Por exemplo: um entrevistador pode testar o nvel de conhecimento do candidato, ou testar
comportamentos e expectativas futuras, reaes, etc. Com estas entrevistas mltiplas, o risco de
contratao errada diminui.
f) Exame mdico.
Depois de selecionar os candidatos mais bem qualificados para o trabalho de vendas, eles so
encaminhados para o exame mdico. A sade fundamental no desempenho do trabalho. Finalmente
ocorre a contratao.

31

Captulo 5 Treinamento de Vendas

Treinamento Pontos Importantes:
v Pode ser encarado como forma de otimizao dos investimentos na rea.
v Objetiva um maior retorno do investimento feito na contratao.
v Pesquisas de gerentes de vendas, nos Estados Unidos, revelam que:
20 % bons vendedores
40 % das
vendas
60 %
vendedores
mdios

20 % maus
vendedores

SOLUO

50 % das
vendas

10 % das vendas

TREINAMENTO - melhoria do desempenho

DEMISSO perda de investimentos

O treinamento de vendas pode ser encarado como forma de otimizao dos investimentos na rea.
Como os custos do recrutamento e seleo so geralmente muito elevados, atravs do treinamento podese objetivar maior retorno do investimento feito na contratao.
Compreendemos a relevncia do treinamento ao analisarmos o resultado de uma pesquisa recente
realizada nos Estados Unidos, mas que reflete a dinmica de uma equipe de venda brasileira.
Padro de produo de uma equipe de vendas.
O treinamento como, podemos observar, e de muita validade tanto para a empresa como para o
prprio vendedor. Para a empresa, alem de otimizar os investimentos, permite a formao de uma equipe
coesa. Para os vendedores, o treinamento e importante fator motivacional, pois recebendo orientao
adequada, conseguem melhores resultados tanto no desempenho do trabalho, quanto a nvel de
rendimento.
Ao termino de um bom programa de treinamento, o vendedor deve ...
Conhecer sua empresa e identificar-se com ela Histrico, cultura da empresa, linhas de
autoridades, nomes dos chefes, estrutura, volume de vendas, principais produtos e objetivos.
Conhecer seus produtos caractersticas individuais do(s) produto(s) e seus benefcios para o
cliente.
Conhecer as caractersticas dos clientes e concorrentes Necessidades, motivos e hbitos de
compra dos clientes. Poltica de credito, distribuio, etc. Tanto da empresa quanto do concorrente.
Conhecer os procedimentos de campo e suas responsabilidades Classificar seus clientes de
acordo com o grfico ABC, Preenchimento de relatrios, abertura de novos pontos de vendas,
manuteno de clientes ativos, etc.
Conhecer seu territrio de vendas Domnio de translado, potencialidade, capacidade de
polarizao, perspectiva de desenvolvimento.
Ser orientado para cumprir roteiro.
Administrar seu tempo Visitas, prospeco, atividades burocrticas, visitas sociais, lazer, famlia,
estudo, etc.
Possuir noes de : - Gerente de territrio
- Merchandising
- Credito e cobrana
- Pesquisa de mercado
- Capacidade de ouvir
- Comunicao

32

1.1. IMPORTNCIA DO TREINAMENTO

PARA A EMPRESA

PARA O VENDEDOR

Otimizar os investimentos
Formao de uma equipe mais coesa
Aumento dos lucros e do faturamento
Diminuio da rotatividade.
Fator motivacional
Melhoria do desempenho no trabalho
Aumento dos rendimentos.

Apesar de todas estas vantagens para a empresa, alguns administradores ainda encaram o treinamento como uma
despesa, procurando evita-lo de qualquer maneira.
Esses administradores acham que os vendedores devem aprender em campo por conta prpria, no exerccio de
suas atividades. O problema que a imagem da empresa pode ser prejudicada por prticas indevidas.

1.2. FATORES DETERMINANTES DE UM PROGRAMA DE TREINAMENTO

Postura da administrao;
Postura da equipe de vendas;
Porte da empresa;
Disponibilidade de recursos;
Tipo do produto;
Estgio do produto no ciclo de vida;
Situao do mercado;
Lanamento de novos produtos.

1.3. PASSOS PARA ELABORAO DE UM PROGRAMA DE TREINAMENTO

ANLISE
DAS
NECESSIDADES

DETERMINAO
DOS
OBJETIVOS

TIPO
DE
TREINAMENTO

FEEDBACK

AVALIAO
DO
PROGRAMA

ELABORAO
DO
PROGRAMA

1. ANLISE DAS NECESSIDADES

Comea com entrevistas junto aos vendedores e supervisores para identificao dos pontos fracos que
orientaro os tpicos a serem enfatizados
Determinao das diretrizes, polticas, normas ou outras informaes que devem ser passadas e seguidas
pelos funcionrios.
Para os novatos, deve-se partir de uma anlise do cargo. Conhecendo-se as atividades que sero
desempenhadas, torna-se mais fcil determinar qual o tipo de informao necessria e quais as habilidades
exigidas.

2. ESTABELECIMENTO DOS OBJETIVOS DO PROGRAMA

Melhorar o relacionamento com os clientes;
Motivar a equipe de vendas;
Aumentar as vendas (uso de tcnicas de vendas);
Aumentar a lucratividade;
Melhorar o uso do tempo (administrao do tempo);
Reduzir os custos de vendas;
Controlar a fora de vendas.

33

3.

DECISO DO TIPO DE TREINAMENTO

TREINAMENTO
INICIAL

TREINAMENTO
DE
RECICLAGEM

Objetivo:
Familiarizar os novos vendedores com a empresa, transmitindo-lhes
conhecimentos dos produtos comercializados e conhecimento da misso e das
polticas da empresa.
Aspectos abordados:

Produto e Mercado;

Empresa;

Apresentao de vendas eficiente;

Territrio de vendas;

Caractersticas dos clientes;

Polticas de marketing.
Observao:
Em alguns casos, so realizados treinamentos de campo, onde o vendedor passa
por um estgio inicial acompanhando vendedores experientes ou um supervisor.
Objetivos:
O enfoque baseia-se na correo dos aspectos de maiores dificuldades
encontrados pelos vendedores e de atualizao com relao a novos produtos e/ou
novas tcnicas de vendas.
Aspectos abordados:

Desempenho das vendas;

Situao do mercado;

Concorrncia;

Caractersticas dos novos produtos;

Ferramentas de apoio vendas;

Vcios de vendas;

Anlise de feedback dos clientes.

Observao:
O treinamento de reciclagem pode ser contnuo ou eventual, dependendo da
poltica da empresa para o setor e do tipo de produto.

4. ELABORAO DO PROGRAMA
Nesta etapa todos os detalhes devem ser planejados, tais como:
Perodo de durao do treinamento;
Local de realizao;
Responsvel pelo treinamento;
Contedo do curso;
Nmero de participantes
Quais os recursos que sero necessrios, etc.
Quanto ao local, o treinamento pode ser:
Centralizado conduzido em um local permanente.
Descentralizado pode ser em vrios locais como hotis, treinamento de campo, etc.

A poca para realizao do treinamento e o seu perodo de durao devem ser considerados, de
modo a no atrapalhar a vida dos vendedores nem a produtividade da empresa.
A escolha de um profissional competente para conduzir o treinamento fundamental. Ele precisa
ter um bom nvel de conhecimento do assunto que ser abordado e ser um palestrante empolgante
e convincente.
Com relao ao nmero de participantes, devem ser limitados a no mximo 15 participantes.
Mais do que isso torna-se difcil acompanhar de perto o progresso dos treinandos.
O programa deve prever: dias e horrios das apresentaes, tpicos e recursos necessrios.
Existe a possibilidade de se desenvolver treinamento atravs de empresas de assessoria ou
especializadas em treinamento. Tais empresas encarregam-se de todo o trabalho necessrio,
desde a identificao das necessidades at a implantao e avaliao do programa.

34

5. AVALIAO DO PROGRAMA
A avaliao pode ser feita ao final de um perodo de atividades ou atravs da comparao do volume
de vendas, para saber se o programa est atingindo os objetivos.
Tambm til a distribuio de um questionrio de avaliao no final do curso. Nesse questionrio
devem ser includas perguntas a respeito da capacidade do instrutor, do contedo do programa, das
opinies e sugestes.
1.4. DIDTICA PARA OS INSTRUTORES
I. Na apresentao do instrutor devem ser lidas as suas credenciais (experincia profissional, nvel de
formao, etc.), pois os mesmos devem gozar de prestgio perante o grupo. Se houver falta de
credibilidade, dificilmente, obtero apoio.
II. Procurar manter a pontualidade de todos os horrios estabelecidos para o treinamento, pois os atrasos
prejudicam o desempenho do curso.
III. Antes de comear a expor, o instrutor deve esclarecer qual o contedo que ser apresentado naquela
sesso e qual a importncia do conhecimento do assunto.
IV. O mtodo de fazer perguntas deve ser usado, porque estimula a participao e, conseqentemente,
exige maior ateno.
V. O olhar do instrutor no deve fixar-se em apenas algum ponto, pois isto demonstra favoritismo por certos
participantes. O instrutor deve dirigir a palavra a todos e incentivar, sobretudo, a participao dos mais
calados.
VI. Se ocorrerem conversas paralelas durante as palestras, uma das atitudes que ajudam a manter a
disciplina fazer uma pausa prolongada, destacando-se com isto a voz dos que esto conversando.
Outra atitude formular perguntas para estas pessoas que esto conversando, obrigando-as a participar
VII. O instrutor deve sempre ouvir o que todos tm para dizer, respondendo devidamente e procurando no
desprezar ningum, mesmo que aconteam casos de antipatias pessoais.
1.5. MTODOS DE TREINAMENTO
AULAS EXPOSITIVAS
So imprescindveis para certas etapas do treinamento como no treinamento inicial, em que a
administrao deseja orientar os treinandos sobre certos procedimentos.
Vantagem:
Proporciona condies para maior objetividade dos assuntos, ganhando-se tempo.
Desvantagem:
Pode se tornar montono, pois o treinamento assume atitude passiva. Uma formar de combater
utilizando-se de recursos audiovisuais (apresentaes multimdia, filmes).
DEBATES
So utilizados com muita freqncia em programas de reciclagem. Sua grande vantagem permitir
a participao de todos de forma interativa.
Tipos:
o Estudos de casos - consiste em apresentar uma situao real, em que os vendedores analisam e
discutem as melhores solues pra o assunto apresentado.
o Dinmica de grupo - os temas so debatidos em pequenos grupos.
o Mesa-redonda um tema debatido e colocado em discusso para todos os presentes.
SIMULAO
Consiste em teatralizar uma situao, na qual um participante faz o papel de vendedor e o outro o
de comprador.
Os demais participantes assistem apresentao analisando seus pontos fortes e fracos para
discusso no final.
Vantagem
Todos se beneficiam dele. Aquele que faz a apresentao pode constatar suas fraquezas e corrigilas. Os outros, pela observao, desenvolvem capacidade analtica, corrigindo seus prprios defeitos.

35

Desvantagem
Na maioria dos casos a pessoa perde a naturalidade.
OUTROS MTODOS
Demonstraes
Leituras
Boletins informativos
Palestras
Cursos externos
Livros de exerccios
1.6. PONTOS IMPORTANTES EM UM TREINAMENTO DE VENDAS
1. O vendedor deve conhecer a sua empresa e identificar-se com ela a maioria das empresas
dedica a primeira parte do treinamento a temas institucionais, nos quais esto includos a histria e
os objetivos da empresa, o esquema de organizao e as linhas de autoridade.
2. O vendedor deve conhecer seus produtos durante o treinamento deve ser mostrado ao trainee
como so julgados os produtos e como funcionam em vrias utilizaes, isto , os seus benefcios
para os clientes.
3. O vendedor deve conhecer as caractersticas dos clientes e da concorrncia o vendedor
deve conhecer perfeitamente os diferentes tipos de clientes, suas necessidades, motivos e hbitos
de compra. Deve aprender, tambm, a poltica de crdito, distribuio, etc., tanto da empresa como
da concorrncia, bem como toda a linha de produtos similares desta.
4. O vendedor deve aprender como fazer apresentaes de venda eficientes o vendedor deve
receber os maiores argumentos de vendas existentes para cada produto e, se possvel, sob a
forma de roteiro exploratrio.
5. O vendedor deve conhecer os procedimentos de campo e suas responsabilidades gerais o
vendedor deve saber como se espera que ele divida seu tempo entre clientes ativos e clientes
potenciais. Como deve preparar os relatrios de visitas, como preencher o formulrio de pedidos,
como preencher a ficha do cliente e como seguir um roteiro programado com base na visitao a
clientes.
6. O vendedor deve conhecer seu territrio de vendas importante que conhea os limites do
seu territrio, os clientes potenciais e os atuais.Deste modo, evita perda de tempo por falta de
programao de visitas.
7. O vendedor deve administrar seu tempo deve administrar seu tempo entre visitas e
locomoo, entre visitas de prospeco de negcios e visitas a clientes atuais, entre atividades
burocrticas.

36

Captulo 6 Motivao da Fora de Vendas

A maioria dos problemas de qualquer organizao relaciona-se ao desempenho humano.
Marcos Cobra

Uma das principais atividades de trabalho de um administrador de vendas a manuteno da motivao dos
vendedores.
Mesmo que o processo de contratao seja dos melhores, decorrente de seleo cuidadosa e bem feita, se no
houver possibilidade de manter a equipe motivada, ser difcil obter bons resultados.
A motivao um impulso que leva os vendedores a trabalhar com entusiasmo, vontade e garra.
A motivao interna e compulsiva. uma fora que o indivduo recebe com resultado de uma satisfao
psicolgica no trabalho.
Apesar de ser ntimo e pessoal, o gerente pode e deve criar condies para que isso acontea. Ele tem de tornar o
trabalho o mais interessante possvel, delegar responsabilidade, proporcionar chances de progresso e
crescimento.

Para compreendermos a relao entre fatores motivacionais e desempenho de vendas,

devemos conhecer os estgios do ciclo de evoluo de carreira do vendedor.
A carreira do vendedor apresenta-se em 04 nveis:
ESTGIO DA
CARREIRA

PREPARAO

DESENVOLVIMENTO

MATURIDADE

DECLNIO

CARACTERSTICAS
Novos vendedores ( atividade, empresa ou
produto ). Nvel em que o vendedor definido
como um cliente interno. Consumir o mximo
de informaes possveis de sua funo.
Vendedores j preparados. Convertem
treinamento em resultados produtivos. So
avaliados com relao venda ( volume, novos
clientes, metas, custos,etc.)
Perodo em que o vendedor apresenta um certo
declnio de sua produtividade. Acomoda-se com
volume de venda e ganho conquistado.
Profissional sem incentivos ou impossibilitado de
seguir carreira dentro da empresa. Apresenta
baixa produtividade, fadiga fsica e esgotamento
emocional.

FATORES MOTIVACIONAIS
Treinamento

Ganhos, treinamento, desafios,

desenvolvimento, imagem da
empresa.
Ganhos, treinamento ( atuando
como treinador )
Reconhecimento e desenvolvimento

difcil uma empresa ter toda equipe em um nico estgio do ciclo de carreira. Sendo comum
contar sempre com novos vendedores nos estgios de Preparao e Desenvolvimento, parte em
Maturidade e alguns poucos em Declnio.
Quando uma equipe comea a mostrar sinais de maturidade, a empresa dever constatar se seus
vendedores continuaro trabalhando motivadamente ou se atingiro o estgio de declnio.

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Nvel de

Desenvolvimento
Maturidade
Declnio

Tempo
Fatores motivacionais do vendedor

Treinamento
Imagem da Empresa
Desafio
Ganhos
Bom Ambiente

Ganhos
Desenvolvimento
Desafio
Imagem da empresa
Reconhecimento
Treinamento
Segurana
Bom ambiente

Ganhos
Bom ambiente
Reconhecimento
Desafio
Segurana
Treinamento
Depto. eficiente
Autonomia
Benefcios
Imagem da empresa

Ganhos
Benefcios
Tempo pessoal
Bons prmios
Segurana
Imagem da empresa
Treinamento
Autonomia
Reconhecimento

Estgio de preparao encontram-se neste estgio os novos vendedores, os quais podem ser principiantes em
relao prpria atividade de vendas, empresa ou ao produto. Precisam estar cientes das funes que devem
exercer e do meio ambiente onde iro atuar. Nesse perodo, o treinamento um ingrediente essencial.
Estgio de desenvolvimento os vendedores que j se encontram preparados precisam converter o treinamento em
resultados produtivos. Em geral, a produtividade destes mensurada por meio de parmetros como: o volume total de
vendas, o nmero de novos clientes e os custos de vendas X faturamento.
Estgio de maturidade o primeiro sinal apresentado pelo vendedor neste perodo um certo declnio de sua
produtividade. Na verdade, acontece que alguns profissionais de vendas parecem alcanar uma capacidade calculada,
alm da qual no so capazes de ir ou no querem ir. Uma das razes talvez resida no fato de estarem satisfeitos com
os volumes de vendas e de renda apresentados. Isto ocorre, em parte, porque eles j satisfizeram todas as
necessidades bsicas no momento e se encontram em fase de busca de realizao social e status.
Estgio de declnio a falta de incentivos e a impossibilidade de carreira dentro da empresa so os indicadores
principais que levam qualquer profissional a este estado. Nele, a diminuio da produtividade constante. Vendedores
mais experimentados comeam a cansar-se com facilidade devido a uma fadiga fsica e a um esgotamento emocional.

1.1 Fatores Motivacionais:

Treinamento - Ter oportunidade de treinar;

Desafio - Atividade que confira engajamento e responsabilidade;
Ganhos - Vislumbrar oportunidade de ganhar melhor;
Desenvolvimento - Ter acesso a nveis mais altos;
Imagem da empresa - Trabalhar em uma empresa reconhecidamente bem-sucedida.

1.2 Aes que proporcionam Motivao:

a) Tarefas claras: Pessoas gostam de trabalhar em organizaes que definam claramente o que
se espera delas em termos de resultado.
b) Necessidades de realizao: Por alguma razo, os vendedores mais motivados, apresentam
como objetivos vencer na vida e alcanar os mais altos degraus do sucesso.
c) Remunerao com incentivos: Fatores motivacionais mais fortes que o salrio pleno. Criar
forte ligao entre recompensa e esforo despendido.
d) Boa administrao: Critrios adequados de recompensa e liderana. Fixar metas coerentes,
critrios de avaliao, empatia, conhecimento da atividade.
1.3 Fatores que causam baixo moral:
a) Falta de confiana na Adm.: Gerentes novos no cargo, incompatibilidade de gnio, antipatias
pessoais,etc.
b) Pssima condies de trabalho: Estruturas confusas e inexistncia de liderana, podem gerar
frustraes.

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c) Caractersticas do trabalho: Reduo do status da funo de vendedor, prejudica o moral de

uma equipe.
d) Outras: Falta de reconhecimento por desempenho, tratamento injusto, insatisfao com
promoes desejadas, m distribuio de territrios, quotas inatingveis, etc.
1.4 Recursos Motivacionais utilizados pelas empresas:
Plano de Benefcios - Assistncia mdica, seguro de vida, carro da empresa, estudos,
assistncia dentria, emprstimos pessoais, financiamento de carro, fundo de penso e
cooperativa.
Plano de Avaliao de Desempenho Ajuda a empresa a conhecer a situao e o
desenvolvimento de seus vendedores no trabalho, tais como:
a- Conhecer o potencial humano da fora de vendas.
b- Comprovar ao resultados obtidos pelo funcionrio no processo de seleo.
c- Identificar a necessidade se treinamento.
d- Aumentar a produtividade a medida que as dificuldades encontradas forem solucionadas.
e- Estabelecer um plano de carreira.
Plano de Carreira - Os administradores procuram melhorar o nvel de motivao de seus
vendedores atravs da elaborao de um plano de carreira. Assim os vendedores sentem-se mais
motivados, com a expectativa de progresso na prpria empresa . Ex.: Vendedor Junior Vendedor
Pleno Vendedor Snior Gerncia Diretoria.
Perigoso Ter um pouco de conhecimento. (Alexandre Pope)

Bibliografia Consultada:
1234-

LAS CASAS, A.L. Administrao de Vendas. 8 Ed. So Paulo: Atlas, 2005.

TEIXEIRA, E.; TOMANINI, C.; MEINBERG, J. L.; PEIXOTO, L. C. Gesto de Vendas. Rio de Janeiro: FGV, 2004.
KOTLER, P. Administrao de Marketing: a edio do novo milnio. 10 Ed. So Paulo: Prentice hall, 2000.
ZOLTNERS, A. A.; SINHA, P; ZOLTNERS, G. A. Manual Completo para Acelerar o Desempenho da Fora de
Vendas. So Paulo: Cultrix, 2004.
5- CARLZON, J. A Hora da Verdade. Rio de Janeiro: Sextante, 2005.
6- BRADBERRY, T.; GREAVES, J. Desenvolva a sua Inteligncia Emocional. Rio de Janeiro: Sextante, 2007.
7- MOREIRA, J. T. C. et. al.. Administrao de Vendas. 2 Ed. So Paulo: Saraiva, 2007.
8- STANTON, W.; ROSANN, S. Administrao de Vendas. Rio de Janeiro: LTC, 2000.

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