Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
DAVID KALLS
ORIENTADOR: PROF. DR. ANTONIO CARLOS A. SAUAIA
SO PAULO
2003
ii
iii
FICHA CATALOGRFICA
Kalls, David
Balanced scorecard: aplicao e impactos. Um estudo com
jogos de empresas / David Kalls -- So Paulo : FEA/USP,
2003.
184 p. + anexos
Dissertao - Mestrado
Bibliografia.
1. Administrao estratgica 2. Estratgia 3. Planejamento
estratgico 4. Jogos de empresas I. Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade da USP II.Ttulo.
CDD 658.4012
iv
DAVID KALLS
So Paulo
2003
vi
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, Georges e Meire, por todo o amor e carinho dedicados desde meus primeiros
dias, por fazerem de minha educao uma prioridade e por serem meus exemplos de vida,
meu enorme afeto.
Ao Prof. Dr. Antonio Carlos Aidar Sauaia, profundo conhecedor de jogos e simulaes, por
sua intensa dedicao e pacincia em todo o perodo de orientao e trabalho acadmico
conjunto e tambm pela ajuda na concepo e aplicao do experimento, sujeitando o
contedo programtico da disciplina de suas trs turmas a alteraes decorrentes do
delineamento do projeto experimental com jogos de empresas.
Ao Prof. Dr. Adolpho Canton, pelo apoio e subsdios em todo o estudo, principalmente no
que tange s anlises estatsticas do experimento.
Ao Prof. Dr. Fbio Frezatti, pelas ricas contribuies na qualificao e na fase final de
redao do documento.
Aos amigos da Symnetics, pela oportunidade oferecida para eu seguir com meus estudos,
pelos acrscimos valiosos s discusses ao longo dos anos e pelo enorme apoio na aplicao
dos questionrios nas empresas reais.
Aos colegas do mestrado, pela troca de experincias no o perodo da ps-graduao.
Aos alunos de Administrao e Contabilidade da FEA USP que cursaram a disciplina EAD472, dos quais fui monitor e que se submeteram ao experimento sem conhec-lo, com
disciplina e seriedade.
Maria Berenice Costa Lima Moreira e Fernanda Renn Kalls, pelos ricos comentrios na
reviso do trabalho.
Aos meus amigos, pelas palavras de apoio e pacincia em se privarem da minha companhia
em diversas ocasies, durante o tempo dedicado a esta dissertao.
Ao meu irmo Prof. Dr. Esper Georges Kalls, pela ajuda e orientao ao longo de todo o
trabalho e por ter sido para mim um referencial em toda a jornada.
vii
Aos meus irmos Esper, Brbara, Marta e Georges; meus sobrinhos Karen, Felipe, Lucas,
David e Georges e meus cunhados Fabiana, Eduardo, Ricardo e Fernanda, agradeo por
fazerem de minha vida um ambiente calmo, harmnico e feliz.
Monira, meu grande amor, pela pacincia em se privar de muitos momentos ao meu lado,
pelas contribuies na reviso e pela fora e incentivo ao longo do trabalho.
viii
RESUMO
ix
ABSTRACT
Treated initially as a performance measure system, the balanced scorecard has evolved and
today it is possible to state that it is a management tool. It presents an ordination of previous
concepts and ideas in logic, objective and intelligent form. It corrects application implies in a
series of advantages, as the integration of financial and non financial measures, the strategy
communication and feedback, the link with the planning and budget processes more focus and
organizational alignment, among others. A study was performed with 32 simulated and 15
real companies. In the experimental phase, the balanced scorecard was implemented in 5
simulated companies and the results were compared to the remaining 27. Additionally, an
investigation of the simulated companies managers opinion regarding the tool implementation
was conducted, whose answers were compared to the real companies managers opinion. It
was observed that (1) it is not possible to state that the experimental implementation of the
balanced scorecard did not produce positive impacts on its success indicators; (2) the reasons
that drove the managers to implement the balanced scorecard were different for the simulated
(focus on the product) and the real companies (focus on the process); and (3) the managers
opinion about the difficulties of implementation and the benefits achieved also were different
for the simulated and real companies. Nevertheless, both groups affirmed that the balanced
scorecard implementation had a positive return on investment and the satisfaction level is
bigger then 6.0. Therefore, it is not possible to state that the application of the balanced
scorecard did not impact positively the success indicators, which are the data of the
experiment and the real and simulated managers opinion.
APRESENTAO
xi
xii
SUMRIO
AGRADECIMENTOS............................................................................................................................vi
RESUMO ............................................................................................................................................. viii
ABSTRACT............................................................................................................................................ix
APRESENTAO ..................................................................................................................................x
SUMRIO ............................................................................................................................................ xii
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................................xv
LISTA DE TABELAS ........................................................................................................................ xvii
LISTA DE QUADROS.........................................................................................................................xix
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ............................................................................................xx
1. INTRODUO ...................................................................................................................................1
2. REVISO DA LITERATURA............................................................................................................4
2.1. Estratgia, Planejamento Estratgico e Administrao Estratgica ..............................................4
2.1.1. Estratgia................................................................................................................................5
2.1.2. Planejamento Estratgico .......................................................................................................9
2.1.3. A Administrao Estratgica................................................................................................20
2.2. O Balanced Scorecard (BSC) .....................................................................................................21
2.2.1. Surgimento e Evoluo do Conceito ....................................................................................22
2.2.2. Definio e Objetivos do Balanced Scorecard ....................................................................25
2.2.3. As Perspectivas de Negcio do Balanced Scorecard...........................................................35
2.2.4. O Processo de Modelagem de um Balanced Scorecard.......................................................50
2.2.5. Um Novo Conceito: a SFO Empresa Orientada Estratgia ............................................57
2.2.6. Benefcios e Crticas.............................................................................................................65
3. METODOLOGIA ..............................................................................................................................78
3.1. Problema de Pesquisa..................................................................................................................78
3.1.1. Pergunta-problema ...............................................................................................................79
xiii
xiv
5. CONCLUSES................................................................................................................................167
5.1. Contribuies do Estudo ...........................................................................................................168
5.2. Limitaes .................................................................................................................................169
5.3. Proposies ...............................................................................................................................172
5.4. Consideraes Finais.................................................................................................................173
6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .............................................................................................174
7. ANEXOS..........................................................................................................................................185
Anexo A Questionrio Empresas Simuladas.................................................................................185
Anexo B Questionrio Empresas Reais.........................................................................................188
Anexo C Programa da Disciplina EAD 472..................................................................................190
Disciplina: Poltica de Negcios (Prtica)....................................................................................190
Anexo D Correlao dos Indicadores BSC Antartic Tech .........................................................192
Anexo E Correlao dos Indicadores BSC Best Byte Corp. ......................................................193
Anexo F Correlao dos Indicadores BSC Dell 5 ......................................................................194
Anexo G Correlao dos Indicadores BSC Target.....................................................................195
Anexo H Correlao dos Indicadores BSC Ultra Seven ............................................................196
xv
LISTA DE FIGURAS
xvi
xvii
LISTA DE TABELAS
xviii
xix
LISTA DE QUADROS
xx
xxi
1. INTRODUO
Da Escola de Administrao Cientfica de Taylor aos nossos dias, a evoluo dos conceitos
tem ocorrido em ritmo vertiginoso. O constante lanamento de teorias adaptadas s ltimas
transformaes ambientais tem levado a uma diversidade de novas propostas para a gesto
dos negcios empresariais (FERREIRA et al., 2002:3). Segundo ROSENBURG (2001),
muitos dos 10.000 livros de negcios, publicados mundialmente entre 1998 e 2001, tratam de
novas formas de gerir o negcio. Via de regra, sua validade incontestvel, cabendo somente
ao administrador precavido perceber em que grau essas contribuies diferem, sob as diversas
nomenclaturas que recebem e se essas novas propostas podem e devem ser adotadas em sua
empresa.
Mundialmente, o conceito de estratgia avanou. Com ele, desenvolveram-se novos modelos,
sistemas e ferramentas de gesto. No Brasil, o impacto foi tardio, porm implacvel.
Particularmente na dcada de 90, com a abertura econmica, a entrada de empresas
multinacionais e as importaes estimuladas por taxas de cmbio atrativas, a competio se
intensificou em muitos setores. Como conseqncia, as estratgias das empresas que antes
priorizavam processos internos produo, custos e qualidade mostraram-se insuficientes
face aos novos conceitos de foco no mercado, no cliente e na criao de valor. Para PORTER
(2000:22), vrias companhias latino-americanas obtiveram relativo sucesso nesse novo
ambiente de negcios, mas muitas ainda apresentavam grandes dificuldades de lidar com a
globalizao, principalmente quando eram obrigadas a mudar completamente a mentalidade
competitiva. A fragilidade mais crtica dessas empresas decorre do fato de elas estarem
acostumadas a agir em um ambiente instvel, preocupadas com os acontecimentos do dia-adia, sem noo da direo real.
A verificao permanente desses conflitos, ao longo dos anos, instigou uma srie de
investigaes. No incio da dcada de 90, os norte-americanos KAPLAN & NORTON (1992)
desenvolveram o conceito de balanced scorecard. Apresentado inicialmente como ferramenta
de monitoramento da performance e controle da estratgia, evoluiu em seu potencial,
passando a ser tratado como uma ferramenta de gesto de organizaes de grande, mdio e
pequeno porte, alm da possibilidade de aplicao inclusive para indivduos e equipes. Pouco
tempo aps sua criao, o conceito tornou-se amplamente disseminado e aplicado por
executivos em todo o mundo.
Alm da traduo e publicao dos dois livros dos autores, em 1996 e 2001, o conceito foi
formalmente trazido ao Brasil em 2000 pela consultoria Symnetics Ltda., quando estabeleceu
uma parceria com a Balanced Scorecard Collaborative (BSCOL), empresa fundada por
KAPLAN & NORTON. A partir dessa parceria, o conceito comeou a ser difundido por meio
de projetos de consultoria e treinamentos especializados, oferecidos por uma unidade de
negcio educacional da empresa brasileira, a SymSchool.
A eficincia do mtodo suscitou opinies diversas entre as empresas, devido ao contexto
diferente em que se deu cada aplicao. Entretanto, como seriam os resultados se pudssemos
comparar empresas que partiram do mesmo ponto com e sem o uso do balanced scorecard?
Trata-se de mais um modismo ou possvel consider-lo uma ferramenta de gesto efetiva?
Essas inquietaes, surgidas tanto no ambiente acadmico como profissional, j que o autor
atua como consultor de empresas desde 1998, trabalhando desde 2000 com o balanced
scorecard, motivaram a realizao desta pesquisa. Adiciona-se a este fato o desejo de que este
estudo ajude as organizaes brasileiras a serem cada vez mais competitivas no cenrio
domstico e internacional, ampliando seus conhecimentos sobre ferramentas de gesto.
Algumas tentativas foram feitas para se traduzir a expresso balanced scorecard do idioma
ingls para o portugus. CAMPOS, J. (1998) utiliza o termo cenrio balanceado. OLVE et
al. (2001) utilizam o termo condutores de performance. J JLIO & NETO (2002:181)
referem-se ao balanced scorecard como carto de pontos equilibrado. Trata-se de uma
expresso que no idioma original contm diversos significados e qualquer tentativa de
traduo pode implicar imperfeies na interpretao. Como o termo vem sendo usado com
freqncia no Brasil, em sua forma original, optou-se pelo uso do termo ingls ou de sua sigla
(BSC).
2. REVISO DA LITERATURA
A reviso bibliogrfica inicia-se com uma compilao das definies de diversos autores
sobre estratgia, seguida de um breve resgate dos principais conceitos que envolvem o
planejamento estratgico. Inicialmente, so apresentados seus conceitos gerais e um modelo
de como desenvolv-lo. Seqencialmente so apontadas as principais limitaes desse modelo
e como as crticas a ele feitas levaram ao surgimento dos conceitos de administrao
estratgica, entre eles o balanced scorecard. Apresentado inicialmente como um modelo de
avaliao de performance empresarial, a aplicao em empresas trouxe insumos para o seu
desenvolvimento, de acordo com a tradio da escola americana. Seguem os principais
conceitos e terminologias relativos ao BSC e seu processo de aplicao. O tpico se encerra
com a apresentao dos cinco princpios que, segundo KAPLAN & NORTON (2000a),
auxiliam as empresas a se tornarem organizaes orientadas estratgia.
Evento
O primeiro texto conhecido, de aplicao militar, tem mais de 2.000 anos e do general
chins Sun Tzu: um tratado sobre a arte da guerra. No Ocidente, o conceito tambm
utilizado militarmente pelo exrcito romano.
Sculo
O general francs Napoleo Bonaparte, que conhece a obra de Sun Tzu, considerado um
XVIII
dos maiores estrategistas de todos os tempos.
Dcada
Aps a Segunda Guerra, o planejamento estratgico chega s empresas e universidades,
de 50
principalmente nos EUA. Surge o modelo de anlise de foras e fraquezas, ameaas e
oportunidades (SWOT analysis).
1965
Edio do primeiro livro sobre estratgia, de Igor Ansoff.
Anos 60
O planejamento estratgico torna-se uma ferramenta muito popular e se espalha pelas
e 70
empresas dos EUA.
1973
Primeiro Seminrio Internacional de Administrao Estratgica na Universidade de
Vanderbilt. Neste evento, iniciam-se as primeiras crticas ao planejamento estratgico.
1980
Publicao do primeiro livro de Michael Porter, com uma nova organizao dos conceitos
de estratgia.
Dcada
Com a estabilizao do crescimento econmico, h certo desencanto das empresas nortede 80
americanas em relao estratgia. J nas companhias japonesas, que experimentam
grande crescimento econmico, os executivos lem e seguem os ensinamentos do general
chins Sun Tzu. Surgem, cada vez mais, novos autores e teorias sobre o tema.
1994
Edio do Livro The Rise and Fall of Strategic Planning, de Mintzberg, que mostra a
precariedade dos conceitos de planejamento estratgico e marcou o incio de uma nova
fase dos conceitos de estratgia.
Dcada
As duas metades desta dcada so bem distintas. Na primeira, h significativa retomada
de 90
do pensamento estratgico, levando-se em considerao todas as suas limitaes. Na
segunda metade da dcada, com a euforia da Internet, algumas empresas abandonam
completamente a estratgia, na opinio de Michael Porter, e outras a tornam sinnimo de
transformao do negcio. Kaplan & Norton criam o balanced scorecard.
Sculo
So propostos novos modelos com foco na capacidade de adaptar-se mudana, na
XXI
flexibilidade e no aprendizado organizacional. Para alguns, ter agilidade estratgica, para
danar conforme a msica, passa a ser mais importante que a estratgia em si. Segundo
pesquisa da Bain & Co., o planejamento estratgico ainda a ferramenta de gesto mais
utilizada por empresas no mundo todo.
Fonte: adaptado de ZACARELLI (2000:32) e JLIO & NETO (2002:192).
2.1.1. Estratgia
Ao longo da pesquisa, foram encontradas vrias definies que se mostravam ora diferentes,
ora complementares. ZACCARELLI (2000:42) indica que a dificuldade para se obter uma
definio rpida e boa de estratgia deve-se amplitude deste conceito, o que impede sua
condensao em uma nica frase. A soluo encontrada foi a de apresentar diversas
definies e construir um quadro-sntese, sumarizando todos os pontos colocados pelos
diversos autores.
ANSOFF (1990) define a estratgia como as regras e diretrizes para deciso que orientam o
processo de desenvolvimento de uma organizao. Segundo CAMPOS (1996:304) so as
aes de longo e mdio prazos necessrias para se atingir a viso. Caminho a ser seguido pela
organizao para garantir a sua sobrevivncia a longo prazo.
Para ALMEIDA (2001:15), estratgia o caminho que a entidade dever seguir, sendo que se
pode considerar uma deciso mais estratgica medida que seja mais difcil voltar atrs e se
tenha uma interferncia maior em toda e entidade.
KAPLAN & NORTON (2000a:102) enfatizam que estratgia tem a ver com opo e,
portanto, a definem como o momento de se fazer uma escolha.
Em palestra na III Strategic Management Society Conference (Paris, 1983), MINTZBERG
apud GAJ (1987:18) analisa aspectos especficos ou partes que compem uma atuao
estratgica e a define como sendo:
-
Uma programao.
Segundo GAJ (1987:18), nesta mesma conferncia surgiu uma crtica de SNYDER e
GLUCK, em que esses autores alegam que a tarefa estratgica principalmente de
planejamento, como forma de se ver o todo antes de se verem as partes. No mesmo evento,
ANSOFF explica estratgia por meio de algumas expresses, como:
-
Padro em decises.
Nicho competitivo.
Caractersticas de portflio.
Ainda no mesmo evento, PASCALE apud GAJ (1987:19) apresenta uma definio
pragmtica: Afirma que, no contexto dos negcios, a palavra estratgia utilizada para
selecionar oportunidades definidas em termos de pedidos a serem atendidos e produtos a
serem oferecidos. Ao mesmo tempo, para fazer decises sobre investimentos de recursos
com a finalidade de atingir objetivos identificados. PASCALE acrescenta s definies sobre
estratgia um modelo sobre como as empresas deveriam ser dirigidas. Adota o critrio de
focalizao, chamando a ateno sobre alguns fatores; com isso, ignora outros considerados
de menor importncia.
GAJ (1987:20-21) procura resumir as vrias posturas em relao definio para a estratgia
em trs abordagens. A primeira relaciona estratgia com planejamento. Para alguns autores,
o importante o produto final que se obtm do trabalho estratgico, expresso normalmente
atravs de um plano escrito, para um perodo determinado de tempo e com mecanismos de
ajustes peridicos. A segunda amplia o conceito, ressaltando que se trata de uma viso de
futuro desejada e dos meios para alcan-la. Uma terceira abordagem coloca a estratgia de
forma pragmtica, como um instrumento de direo das organizaes, no necessariamente
um plano, mas um comportamento amadurecido para situar a organizao no seu ambiente,
conhecendo e utilizando recursos disponveis. As trs abordagens tm um aspecto comum,
qual seja, o da futuridade das decises correntes, e tambm algo a ser destacado: estratgia,
apesar de ser uma postura consciente de adequao ambiental, no sinnimo de sucesso. (...)
Talvez possa ser dito que ela pode ser um instrumento para evitar o fracasso, provocado por
obsolescncia e inadequao ambiental.
Para ZACCARELLI (2000:73), estratgia um guia para decises sobre interaes com
oponentes, de reaes imprevisveis, que compreende duas partes:
-
MINTZBERG et al (2000:18) colocam que existe uma diferena entre a estratgia pretendida
e a estratgia realizada. Chamam as intenes plenamente realizadas de estratgias
deliberadas e as no-realizadas de estratgias irrealizadas. Citam, ainda, um terceiro caso, que
chamam da estratgias emergentes nas quais um padro realizado no era expressamente
pretendido (Figura 1).
EEsstr
ta
PPrreet rattggiiaa
e
tennddid
idaa
EEsstr
ta
DDeelibrattggiiaa
libeerrad
adaa
Estratgias
NoNo-realizadas
ia
EEsstr
tggia
traat
a
d
za
li
a
d
e
R
Realiza a
Estratgias
Emergentes
Figura 1 Estratgias deliberadas e emergentes (MINTZBERG et al., 2000:19)
Quanto abrangncia
CAMPOS
ALMEIDA
Quanto ao prazo
Quanto importncia
KAPLAN &
NORTON
ANSOFF
Quanto natureza
MINTZBERG
Quanto ao
posicionamento
Quanto dinmica
Caractersticas da Estratgia
Fornece regras e diretrizes gerais para orientar a gesto da
organizao
Tem como base um planejamento de mdio e longo prazo
Os impactos de decises estratgicas so de longa durao e
demandam tempo para serem revertidos
Estratgia uma escolha, opo. Faz parte do processo
decisrio
Leva em considerao o contexto competitivo da
organizao
Sofre alteraes com o decorrer do tempo. A estratgia
realizada nem sempre igual estratgia pretendida
Planejamento algo que fazemos antes de agir, isto , tomada antecipada de deciso. um
processo de decidir o que fazer e como faz-lo, antes da ao em si (ACKOFF:1978).
Segundo ANSOFF et al. (1976:1), desde os anos 50, as primeiras escolas consideram
relevante analisar suas relaes com o ambiente externo. A causa, a que se chamou de
problema estratgico, foi ento identificada no distanciamento entre os produtos oferecidos e
a demanda do mercado. A soluo foi chamada de planejamento estratgico uma anlise
racional das oportunidades oferecidas pelo mercado e das foras e fraquezas das firmas, e a
seleo de um ponto (estratgia) entre eles que melhor satisfaa os objetivos da empresa.
Escolhida a estratgia, a parte crtica do problema estaria solucionada e a empresa poderia
proceder em sua implementao.
Tambm vrias so as definies de planejamento estratgico. Para STONER (1985:70), o
processo de planejamento formalizado e de longo alcance, empregado para se definir e atingir
os objetivos organizacionais.
FISHMANN & ALMEIDA (1991:25) acrescentam alguns fatores ao conceito: planejamento
estratgico uma tcnica administrativa que, atravs da anlise do ambiente de uma
organizao, cria a conscincia das suas oportunidades e ameaas, dos seus pontos fortes e
fracos para o cumprimento da sua misso e, atravs desta conscincia, estabelece o propsito
de direo que a organizao dever seguir para aproveitar as oportunidades e reduzir riscos.
OLIVEIRA (1995:46) classifica-o como um processo gerencial que possibilita ao executivo
estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vista a obter um nvel de otimizao na
relao da empresa com seu ambiente.
10
ALMEIDA (2001:13) acrescenta o carter de ordenao das idias e das pessoas, de forma a
criar uma viso do caminho que se deve seguir.
CAMPOS (1996:34) destaca a decomposio do planejamento estratgico em trs planos:
-
Plano Anual: neste plano feito um detalhamento do primeiro ano dos planos de
longo e mdio prazos, com metas concretas.
Diversos autores discutiram a questo da durao do longo prazo. A afirmao mais famosa ,
sem dvida, a de KEYNES (1971:65), proferida em 1923: No longo prazo estaremos todos
mortos. No primeiro Seminrio Internacional de Administrao Estratgica, HORVATH &
ZELKO (1976:141) propuseram 10 anos. Autores recentes, entretanto, recomendam que o
prazo deve variar conforme o segmento da indstria, mas nos tempos atuais dificilmente se
pensa estrategicamente com um horizonte maior que 5 anos. Segundo CAMPOS, J. (1998), na
indstria eletrnica, por exemplo, dados o dinamismo do mercado e a velocidade das
mudanas, o horizonte dos planos foi at reduzido de 3 a 5 anos para 18 a 24 meses.
CAMPOS (1996:35) afirma que o plano de longo prazo o documento que ilumina o plano
anual, fornecendo a direo a ser seguida. Tanto o plano de longo quanto o de mdio prazo
so revistos anualmente e atualizados com novas informaes. Portanto, o estabelecimento de
um plano estratgico torna-se a tarefa mais importante da alta administrao. A funo do
planejamento estratgico propor maneiras de modificar as operaes do dia-a-dia de tal
modo que a organizao se mantenha competitiva no mercado.
O Quadro 2 identifica algumas das caractersticas do planejamento estratgico de acordo com
os autores supracitados.
11
Quanto
abrangncia
Quanto ao prazo
Quanto
natureza
Quanto aos
resultados
Quanto
freqncia
Orientao
Diagnstico
Direo
Aspectos
Internos
Viabilidade
Operacional
Demonstrao
de Resultados
Misso
Anlise
Ambiental
Estratgias
Balano
Aes
Vocao
Campo de
Atuao
Objetivos
Fluxo de Caixa
Cronograma
Estratgia
Vigente
ndices
12
1) Orientao
a) Misso: trata-se da razo de ser da entidade, o motivo de sua existncia (ALMEIDA,
2001:14-39). Para CAMPOS (1996:304), a misso definida nos fins. Portanto, ser
sempre determinada com os olhos voltados para fora de seu negcio, em direo s
pessoas (seu mercado). A misso fundamental de qualquer negcio sempre a
satisfao das pessoas. A misso de uma empresa define o seu papel na sociedade.
b) Vocao: para os indivduos, a vocao o gosto e a facilidade de se envolver em
uma atividade. Para as organizaes, a definio tambm se aplica e se completa com
a viso de futuro. Para CAMPOS (1996:303), trata-se da situao prevista para o
futuro da organizao. (...) A viso estabelecida sobre os fins da empresa (suas
funes fundamentais) e corresponde direo suprema da empresa. o grande sonho
de futuro e serve como rumo geral. Uma viso relacionada a um sonho nobre que
garanta a sobrevivncia da empresa na sociedade a quem ela serve.
2) Diagnstico
a) Aspectos internos: nesta atividade so identificados os fatores crticos de sucesso
(FCS) de uma empresa em seu ramo de atividade. A seguir, procura-se comparar os
FCS com os dos concorrentes ou entidades semelhantes para verificar aqueles que so
superiores, inferiores ou semelhantes aos das entidades comparadas. A anlise dos
pontos fortes e fracos, seguida posteriormente pela anlise das oportunidades e
ameaas, denominada SWOT Analysis, TOWS Matrix (WEIHRICH, 1982:54), ou
ainda FFOA (JLIO & NETO, 2002:191). Segundo ANSOFF, (1990:83), a anlise
dos pontos fortes e fracos tem duas finalidades. Em primeiro lugar, pode levar
identificao de deficincias, nas competncias e nos recursos da empresa, que podem
ser corrigidas. Em segundo lugar, pode permitir a identificao de pontos fortes que a
empresa pode explorar.
b) Anlise ambiental: a anlise do ambiente geralmente a etapa mais importante do
plano estratgico, pois quando as entidades so levadas a alcanar a eficcia pela
descoberta de oportunidades e ameaas. O ambiente de uma entidade tudo aquilo
que influencia em seu desempenho, sem que ela pouco ou nada possa fazer para mudar
13
3) Direo
a) Estratgias: No momento de escolher a estratgia, o administrador pode lanar mo
de uma srie de classificaes genricas ou temas estratgicos. Pode-se escolher uma
delas ou procurar solues hbridas, compondo estratgias que no sejam
incompatveis entre si. Esta lista no procura ser exaustiva, mas apresenta diferentes
vises complementares a respeito do assunto:
i. Liderana de custos, diferenciao, enfoque (PORTER, 1996a:9).
ii. Construir a franquia, aumentar valor para os clientes, atingir a excelncia
operacional, ser bom cidado corporativo (temas estratgicos de KAPLAN &
NORTON, 2001:91).
iii. Penetrao de mercado, desenvolvimento de produtos, desenvolvimento de
mercado, diversificao (ANSOFF, 1977).
iv. Sobrevivncia, manuteno, crescimento e desenvolvimento (OLIVEIRA, 1995).
v. Oportunidades, desinvestimento, intento, adaptao, diferenciao produtomercado, diferenciao funcional, inovao, evoluo, reao, despistamento,
cooperao, agresso, autoproteo (ZACCARELLI & FISHMANN, 1994:15).
14
4) Viabilidade
O processo at chegar-se estratgia predominantemente qualitativo, em que so
estruturadas idias para definir o caminho que a entidade dever seguir. Entretanto, o caminho
estabelecido nem sempre possvel, exigindo-se uma verificao de sua viabilidade. Para isso
so necessrios dados quantitativos. Os demonstrativos financeiros servem para visualizar a
viabilidade de uma forma integrada. O oramento representa uma atividade econmicofinanceira, que parte da determinao e anlise dos eventos relevantes do passado e das
condies empresariais presentes (em termos externos, avaliando a situao geral dos
negcios; em termos internos, relacionando, detalhadamente, as receitas, os custos, as
despesas etc.) para projetar o desempenho futuro da empresa como um todo. O oramento
gera um plano de operaes para atingir um determinado objetivo, mediante a alocao
coordenada dos recursos e meios disponveis em um determinado horizonte de tempo
(TUNG, 1994:29). Para PEREIRA (1999:70), o resultado econmico corresponde variao
patrimonial da empresa, mensurada com base em conceitos econmicos, em determinado
perodo. Corresponde variao da riqueza da empresa e, portanto, sua capacidade de gerar
produtos e servios, cujo valor econmico seja suficiente para repor, no mnimo, os recursos
consumidos em determinado perodo. Para CATELLI et al. (1999:129), todo esse processo de
gesto deve estar integrado com os sistemas de informao das organizaes.
a) Demonstrao de resultados: a projeo de demonstrao de resultado apresenta as
receitas operacionais, seguindo a deduo das despesas operacionais, comeando das
mais variveis (proporcionais s receitas) e indo at as menos variveis ou at fixas.
Aps isso, devero ser relacionadas as receitas e as despesas no-operacionais. Para
15
5) Operacional
O planejamento ttico tem por objetivo otimizar determinada rea de resultado e no a
empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e
polticas estabelecidas no planejamento estratgico. O planejamento operacional pode ser
16
17
as organizaes a responderem aos novos desafios. (...) Seus produtos se resumem a uma srie
de planos e intenes, no sendo visvel nenhuma ao ou mudana concreta nas firmas.
(ANSOFF et al., 1976:42-47).
Variveis
2
1
I
II
Problema
Gerencial
Processo
a. planejamento
b. Implementao
I. Vnculos externos
II. Configurao interna
Outra crtica de ANSOFF et al. (1976:8) reside nos indicadores tradicionalmente usados. Para
o autor, muitas vezes no se tenta integrar objetivos financeiros individuais num todo
coerente, passvel de simulao. Alm disso, indicadores financeiros apenas mostram as
conseqncias de decises j tomadas e no tendncias para o futuro.
Em publicao mais recente, MINTZBERG (1994:159-321) lista as principais armadilhas do
planejamento, divididas nos campos do comprometimento, mudana, polticas e controle. Tais
armadilhas foram chamadas de falcias fundamentais do planejamento estratgico, as quais
podem ser sintetizadas da seguinte maneira: Como podemos dizer que o planejamento
18
sempre falha? Afinal de contas, as pessoas razoveis planejam, nada parece mais razovel que
planejar. Os erros do planejamento no so acidentais ou perifricos, e sim inerentes sua
prpria natureza (WILDAVSKY, 1973:128 apud MINTZBERG, 1994:221). Segue uma
breve descrio das falcias.
-
19
Menos de 10% das estratgias formuladas com eficcia foram implementadas com
xito (KIECHEL, 1982:38).
20
1.
2.
3.
4.
A principal concluso apresentada neste estudo foi que mais de 90% das organizaes
brasileiras pesquisadas tambm falham na implementao da estratgia, o que vale dizer que o
Brasil est dentro dos pssimos padres mundiais.
As constantes crticas tese do planejamento estratgico geraram uma nova sntese: a
administrao estratgica.
21
Administrao Estratgica
Acresce capacitao estratgica
Acresce aspiraes em gente, com
mudanas rpidas na organizao
Termina com um novo comportamento
Sistema de ao
Talvez o balanced scorecard no tenha sido originado a partir dos conceitos da administrao
estratgica. Seu surgimento est relacionado s limitaes dos sistemas tradicionais de
avaliao de desempenho (KAPLAN & NORTON, 1992:71), o que no deixa de ser um dos
problemas do planejamento estratgico apontados por ANSOFF et al. (1976:8). Entretanto,
conforme sua evoluo e uso, o instrumento tornou-se uma importante ferramenta de gesto
estratgica. Mais que um exerccio de medio, o BSC motiva melhorias no incrementais em
reas crticas, como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados (KAPLAN
& NORTON, 1993:134).
22
O incio dos estudos que deram origem ao balanced scorecard remonta aos anos 90, quando o
Instituto Nolan Norton, uma unidade de pesquisa da KPMG1, patrocinou um estudo de um
ano com diversas empresas, intitulado Measusing performance in the organization of the
future, cuja motivao surgiu da crena de que os mtodos existentes de avaliao do
desempenho empresarial, em geral apoiados nos indicadores contbeis e financeiros, estavam
prejudicando a capacidade das empresas de criar valor econmico para o futuro. David
Norton, executivo principal do Nolan Norton, foi o lder do grupo, que teve Robert Kaplan
como consultor acadmico. Kaplan j era conhecido no meio acadmico por suas publicaes
a respeito de critrios de mensurao, como o custeio ABC (COOPER & KAPLAN, 1988,
1991). Representantes de dezenas de empresas, de diversos setores da economia, reuniram-se
a cada dois meses durante o ano de 1990, com a finalidade de desenvolver um novo modelo
de medio de desempenho.
Um dos casos analisados foi o da empresa Analog Devices, que utilizava um scorecard
corporativo, contendo, alm de vrias medidas financeiras tradicionais, outras medidas de
desempenho no-financeiras. As discusses em grupo levaram a uma ampliao do
scorecard, que se transformou no que chamamos balanced scorecard, organizado em torno
de quatro perspectivas distintas financeira, do cliente, interna e de inovao e aprendizado.
O nome refletia o equilbrio entre objetivos de curto e longo prazos, entre medidas financeiras
e no-financeiras, entre indicadores de tendncia e ocorrncias e entre perspectiva interna e
externa de desempenho. (...) A concluso do estudo, em dezembro de 1990, documentou a
viabilidade e os benefcios deste sistema de medio estratgica (KAPLAN & NORTON,
1997:VII-VIII).
As concluses desse estudo foram sintetizadas em um artigo publicado na Harvard Business
Review HBR (janeiro-fevereiro de 1992), com o ttulo The Balanced Scorecard
Measures that Drive Performance. Na poca, diversos executivos solicitaram a ajuda dos
A KPMG, hoje com seu novo nome, Bearing Point, uma consultoria multinacional de gesto norte-americana.
23
autores para implementar o conceito em suas empresas, ainda com a viso de que se tratava de
um sistema de indicadores. Os trabalhos iniciais reforaram a idia da vinculao das medidas
do balanced scorecard estratgia organizacional. Tais constataes levaram ao lanamento
de mais um artigo na HBR (setembro-outubro de 1993): Putting the Balanced Scorecard to
Work.
Em meados de 1993, NORTON era o principal executivo da Renaissance Solutions Inc.,
empresa que tinha como um dos principais servios a consultoria estratgica baseada no BSC
como veculo para facilitar a traduo e implementao de estratgias. As experincias
realizadas revelaram que executivos arrojados utilizavam o BSC no apenas para esclarecer e
comunicar a estratgia, mas tambm para gerenci-la. Na realidade, o BSC deixou de ser um
sistema de medio aperfeioado para se transformar em um sistema gerencial essencial (...),
[usado] como a principal ferramenta organizacional para importantes processos gerenciais:
estabelecimento de metas individuais e de equipe, remunerao, alocao de recursos,
planejamento, oramento, feedback e aprendizados estratgicos. Resumimos essa evoluo
em um terceiro artigo, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,
HBR (janeiro-fevereiro de 1996)(KAPLAN & NORTON, 1997:IX).
Com base nos trs artigos publicados, na experincia adquirida e atendendo solicitaes de
passar informaes complementares sobre como construir e implementar o BSC, os autores
lanaram em 1996 o livro A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard. No prefcio,
entretanto, j manifestavam o sentimento de no-completeza e a impresso de que o conceito
ainda tinha muito por evoluir (KAPLAN & NORTON: 1997:X).
Quatro anos mais tarde, aps a criao, em 1998, da Balanced Scorecard Collaborative BSCOL, empresa de consultoria e capacitao exclusivamente focada no assunto; inmeras
outras experincias da aplicao do conceito em organizaes de vrios segmentos de
atuao; e de diversos outros artigos publicados, os autores confirmaram o sentimento
demonstrado no primeiro livro em uma segunda publicao do gnero, A Organizao
orientada para a estratgia (The Strategy Focused Organization): sob todos os aspectos, a
previso se mostrou de grande clarividncia. Desde 1996, temos sido testemunhas do
crescimento e da prosperidade do primeiro conjunto de adeptas do balanced scorecard, que
utilizaram a nova ferramenta como elemento central dos respectivos sistemas e processos
24
O segundo livro dos autores sobre o BSC, Organizao Orientada para a estratgia, de 2000, foi traduzido
para pelo menos 19 idiomas poucos meses aps seu lanamento.
25
Esses movimentos j haviam sido previstos por CAMPOS, J. (1998:11), quando afirmou: o
sucesso extraordinrio da metodologia balanced scorecard nos induz a acreditar que em breve
esta se tornar uma prtica gerencial mundialmente aceita.
26
Uma vez que o balanced scorecard no direcionado apenas tomada de deciso e nem
sempre contempla todos os componentes de um sistema, parece mais adequado classific-lo
como uma ferramenta de gesto. Por isso, adotou-se a seguinte definio com insumos
extrados de KAPLAN & NORTON, (1997:24-25; 44):
O balanced scorecard uma ferramenta que materializa a viso e a estratgia da
empresa por meio de um mapa coerente com objetivos e medidas de desempenho,
organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos
processos internos e do aprendizado e crescimento. Tais medidas devem ser
interligadas para comunicar um pequeno nmero de temas estratgicos amplos, como
o crescimento da empresa, a reduo de riscos ou o aumento de produtividade.
O principal objetivo do BSC est no alinhamento do planejamento estratgico com as aes
operacionais da empresa por meio das seguintes aes (KAPLAN & NORTON, 1997:11-15):
-
27
De acordo com a lgica estabelecida pelo mtodo, um balanced scorecard deve possuir os
seguintes componentes (KAPLAN & NORTON,1997):
Mapa Estratgico:
Descreve a estratgia da empresa atravs de
objetivos relacionados entre si e
distribudos nas quatro dimenses
Objetivo Estratgico:
Operating
Efficiency
Mapa
Estratgico
Financeira
Profitability
Rentabilidade
Fewer Planes
Menos
avies
O que deve
ser alcanado
e o que
crtico para
o sucesso
da organizao
Indicador:
Meta :
O nvel de
Como ser
desempenho
medido e
acompanhado o ou a taxa de
melhoria
sucesso do
alcance do
necessrios
objetivo
Plano de Ao:
Programas
de aochave
necessrios
para se
alcanar
os objetivos
More
Mais clientes
Mercado
Flight
Vo
pontual
Is on
Time
Lowest
Preos
mais
Prices
baixos
Objetivos
Rpida
Processos
Internos
Aprendizado &
Inovao
Preparao em
solo
Indicadores
Meta
Tempo de pouso
Partida pontual
30 Minutos
90%
Rpida preparao
Fast
emGround
solo
Turnaround
Iniciativa
Programa de
otimizao
da durao
do ciclo
Alinhamento
Ground
Crew
do pessoal
de terra
Alignment
28
29
Esta seo pretende mostrar, sem esgotar o assunto, que existem diversos modelos conceituais
na literatura de administrao estratgica e contabilidade gerencial que se assemelham ou se
complementam ao balanced scorecard. Com isso, pretende-se colocar que a referida
ferramenta no a nica alternativa para a soluo dos problemas apontados no planejamento
estratgico, mas uma espcie de carro chefe, por estar, no momento, em clara evidncia.
Todas representam conceitos semelhantes. Dessa forma, quando forem citadas as
caractersticas e benefcios do balanced scorecard, o leitor dever se sentir convidado a
efetuar associaes aos outros modelos, sempre de acordo com seu bom senso.
-
30
Viso da
Corporao
OBJETIVOS
Mercado
Satisfao
do Cliente
Qualidade
Financeiro
Flexibilidade
Produtividade
Tempo de
Ciclo
Entrega
MEDIDAS
Unidades
Comerciais
Sistemas
Operacionais
Comerciais
Desperdcio
Departamentos
e Centros de
Trabalho
OPERAES
Eficcia Externa
Eficcia Interna
31
Estratgia de
gerenciamento e
mudana
PEMP
Interno
Servir
clientes e
mercados
Externo
Melhorar a
eficcia e a
eficincia
Delegar
poderes e
aes
Figura 6 Finalidade das medidas do progresso e da performance PEMP (ADAMS & ROBERTS apud
OLVE et al., 2001)
32
META NECESSRIA
SOBREVIVNCIA
DIFERENA
NVEL DO
RESULTADO
DA EMPRESA SITUAO
ATUAL
TEMPO
ANLISE
Desdobramento das
medidas
Novos produtos e novos
processos (nova tecnologia)
GERENCIAMENTO
PELAS DIRETRIZES
33
34
PRESIDENTE
DIRETOR
GERENTE
EQUIPE
RELATRIOS
VISO, MISSO,
CRENAS,
VALORES
PLANOS DE
MDIO E LONGO
PRAZO
Diretrizes anuais
do Presidente
Diretrizes anuais
dos Diretores
Diretrizes anuais
dos Gerentes
Planos de ao
para todos
Grfico de itens
de controle
Relatrio de
anomalias
Relatrio de
Reflexo anual
Relatrio final do
diagnstico
1
DIRETRIZ ANUAL
DO PRESIDENTE
DIRETRIZES
ANUAIS DO
DIRETOR
DIRETRIZES
ANUAIS DO
GERENTE
PLANOS DE AO
EXECUO
AVALIAO
MENSAL
Normal
Anormal
RELATRIO
DE
ANOMALIA
PADRONIZAO
AVALIAO
SEMESTRAL
Normal
PADRONIZAO
Anormal
RELATRIO
DE
ANOMALIA
AVALIAO
DIAGNSTICO
RELATRIO
FINAL DO
DIAGNSTICO
Fluxo normal
Feedback
Vale ainda destacar modelos com alguns conceitos semelhantes ao balanced scorecard, no
que tange ao uso de medidas no-financeiras e ao encadeamento de relaes de causa e efeito
para diversos grupos de interesse em WINER (1965), NAYAK et al. (1992) e STATA (1992).
Dada a existncia de diversos modelos, alguns antecedentes ao BSC, natural que possam
surgir questionamentos sobre a originalidade e a real contribuio do balanced scorecard.
Esta discusso foi feita por COSTA (2001), que argumenta que o BSC no simples
repetio de conhecimentos j estabelecidos. Trata-se de uma contribuio original
literatura, no porque aborda temas nunca antes tratados, mas porque repensa temas antigos,
35
chama a ateno para pontos que estavam esquecidos ou mal compreendidos e mostra a
vinculao entre pontos vitais que no estavam claramente articulados. O balanced scorecard
mostra como esses conhecimentos estabelecidos podem ser aplicados aos tempos modernos,
para atender s exigncias impostas pelo ambiente mais competitivo para as empresas. O
balanced scorecard, conseqentemente, aumenta a compreenso do tema vinculao entre
estratgia e operao.
Financeira
Para ter sucesso
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
financeiro, como
devemos nos
mostrar aos
nossos
acionistas?
Clientes
Processos internos
Para atingir
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
nossa viso,
como devemos
nos mostrar para
nossos clientes?
Para satisfazer
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
nossos acionistas
e clientes, em
quais processos
devemos ser
excelentes?
Viso e
Estratgia
Aprendizado e Crescimento
Para atingir
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
nossa viso,
como
manteremos
nossa habilidade
de mudar e
melhorar?
36
Para ter sucesso financeiro, como devemos nos mostrar aos nossos acionistas?
Para atingir nossa viso, como devemos nos mostrar para nossos clientes?
Para atingir nossa viso, como manteremos nossa habilidade de mudar e melhorar?
Como ilustrado pela Figura 9, o balanced scorecard coloca a viso (para onde iremos) e a
estratgia (como iremos) no centro do processo gerencial. O BSC estabelece objetivos e
assume que as pessoas devero adotar quaisquer comportamentos e aes que forem
necessrias para atingi-los.
PORTER (2000:23) explicita que o retorno sobre investimento no longo prazo o ponto de
partida para se chegar a uma boa estratgia. O desempenho de qualquer empresa motivado
pela rentabilidade derivada do negcio e da posio que a companhia ocupa no mbito de sua
competncia principal.
FREZATTI (2001:23) expande a discusso colocando o foco no valor da organizao e
riqueza dos acionistas acima do retorno sobre o investimento. Destaca que o desenvolvimento
da contabilidade gerencial apresentou progresso ao longo do tempo, de acordo com a seguinte
evoluo:
1. Foco no volume de vendas e faturamento. Espelhava percepo de falta de controle
sobre outros elementos da atividade. O referencial era a atividade comercial. Em
algumas organizaes essa viso ainda a nica existente.
2. Foco na margem bruta e operacional. Avano sensvel em termos de controle, o que
exige uma certa estruturao contbil para que possa ser desenvolvido.
37
Foco no valor. A partir desse momento, alm de se preocupar com o resultado obtido
pela entidade e os recursos requeridos para as operaes da derivadas, a organizao
se preocupa com o efetivo impacto sobre o valor da entidade. Tal dimenso tem
nuanas de curto e longo prazo, o que torna a abordagem ainda mais difcil de ser
compreendida.
Para KAPLAN & NORTON (1997:49), os objetivos financeiros servem de foco para as
outras perspectivas do BSC. Qualquer medida deve fazer parte de uma cadeia de relaes de
causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro. O scorecard deve
contar a histria da estratgia, comeando pelos objetivos financeiros de longo prazo e
relacionando-os s aes que precisam ser tomadas em relao aos clientes, processos
internos e, por fim, pessoas e sistemas, a fim de que, em longo prazo, seja produzido o
desempenho econmico.
FREZATTI (2001:24) acrescenta que o indicador financeiro de longo prazo permite
monitorar os vrios elementos, servindo de elo entre o plano estratgico e o oramento anual.
(...) Na definio dos objetivos de longo prazo, ao menos um indicador financeiro deve ser
estabelecido pelos executivos, a fim de proporcionar condies de monitorar o
desenvolvimento das operaes sob a perspectiva de unificao do entendimento dos eventos
econmicos.
Os objetivos financeiros podem diferir consideravelmente em cada ciclo de vida de uma
empresa, podendo variar de acordo com a estratgia que a unidade de negcio deseja seguir
(CAMPOS, J., 1998:85). KAPLAN & NORTON (1997:50-52) simplificam as estratgias
genricas financeiras em trs fases, com objetivos financeiros bem diferentes entre elas:
-
38
Portanto, o desenvolvimento do balanced scorecard deve ter incio com um intenso dilogo
entre o executivo principal da unidade de negcio e o diretor financeiro da empresa sobre a
categoria financeira e os objetivos especficos da unidade. Esse dilogo identificar o papel da
unidade de negcios dentro do portflio da empresa (KAPLAN & NORTON, 1997:52).
De acordo com as trs fases supracitadas, so sugeridos trs temas financeiros que norteiam a
estratgia empresarial:
-
39
Crescimento
Sustentao
Estratgia
Colheita
Temas Estratgicos
Reduo de custos e
aumento da produtividade
- Receita / funcionrio
Utilizao de Ativos
-
Investimento
(percentual de
vendas)
ndices de capital
de giro (ciclo de
caixa a caixa)
ROCE por
categoria-chave
de ativo
Taxa de utilizao
do ativo
Retorno
Rendimento
(throughput)
KAPLAN & NORTON (1997:65) enfatizam que, independente dos temas de aumento de
receita, produtividade e uso dos ativos, os objetivos financeiros oferecem os elos de ligao
40
necessrios entre as quatro perspectivas do BSC. OLVE et al. (2001:65) corroboram quando
colocam que essa perspectiva deve mostrar os resultados das escolhas estratgicas feitas sob
as demais, ao mesmo tempo em que estabelece vrios objetivos de longo prazo.
41
De acordo com o autor citado, a curva de indiferena uma linha num grfico que representa a combinao de
dois produtos (ou duas variveis) que mantm a mesma utilidade para um mesmo indivduo.
42
Modelo genrico
Valor
Atributos do produto/servio
Funcionalidade
Qualidade
Imagem
Relacionamento
Preo
Figura 10 Modelo genrico da proposta de valor (adaptado de KAPLAN & NORTON, 1997:79)
Segundo KAPLAN & NORTON (1997:77), o grupo de medidas essenciais de resultados dos
clientes deriva das propostas de valor e comum a todos os tipos de empresa. Inclui
indicadores de (Figura 11):
-
43
Participao de
mercado
Captao de
clientes
Lucratividade dos
clientes
Reteno de
clientes
Satisfao dos
Clientes
Qual o principal valor que podemos oferecer e que desejamos seja percebido
pelos nossos clientes?
Esta perspectiva , basicamente, uma anlise dos processos internos na organizao. A anlise
sempre inclui a identificao dos recursos e das capacidades necessrias para elevar o nvel
44
interno de qualidade. Contudo, cada vez mais freqentemente, os elos entre os processos
internos da companhia e os de outras, das companhias colaboradoras, esto muito unidos, a
ponto de exigirem que tambm sejam considerados (OLVE et al., 2001:69).
Para KAPLAN & NORTON (1997:97-99), os sistemas de medida de desempenho da maioria
das empresas focalizam a melhoria dos processos operacionais existentes. No balanced
scorecard, recomenda-se que os executivos definam uma cadeia de valor completa dos
processos internos que tenha incio com o processo de inovao (identificao das
necessidades atuais e futuras dos clientes e desenvolvimento de novas solues para essas
necessidades), prossiga com os processos de operaes (entrega dos produtos e prestao de
servios aos clientes existentes) e termine com o servio de ps-venda (oferta de servios que
complementam o valor proporcionado aos clientes pelos produtos ou servios de uma
empresa).
O conceito da cadeia de valor foi estudado por diversos autores. Para WOMACK & JONES
(1998:4), s o cliente final pode definir o valor, motivo pelo qual se mostra importante o
estudo de cada atividade da cadeia. FINE (1999:79) cita o velho aforismo de que uma cadeia
ou corrente apenas to forte quanto seu elo mais fraco, colocando a importncia de
considerar a cadeia da qual a empresa faz parte como atividade fundamental para a
formulao da estratgia. Para PORTER (1996a:33), a cadeia de valores de uma empresa e o
modo como ela executa atividades individuais um reflexo de sua histria, de sua estratgia,
de seu mtodo de implementao e da economia bsica das prprias atividades.
HAMEL & PRAHALAD (1995:195) sugerem trs grandes processos genricos para se
estudar a cadeia de valor de uma empresa: inventar, fabricar e entregar. KAPLAN &
NORTON (1997:101) adaptam o desenho de uma cadeia de valor genrica na Figura 12:
-
Inovao: o processo da inovao tem dois componentes. No primeiro, realizamse pesquisas de mercado para identificar seu tamanho, a natureza das preferncias
dos clientes e os pontos de preo para cada produto ou servio. Feito isso, deve-se
idealizar mercados e oportunidades inteiramente novos para os produtos e servios
que a empresa pode fornecer. HAMEL & PRAHALAD (1995:195) identificam
diversos casos em que a inovao foi fundamental para o alcance de benefcios
econmicos tangveis.
45
Processo de
inovao
Identificao
das
necessidades
dos clientes
Identificar
o mercado
Idealizar
oferta de
produtos e
servios
Processo de
operaes
Gerar
produtos e
servios
Processo de
servio psvenda
Entregar
produtos /
prestar
servios
Servios aos
clientes
Satisfao das
necessidades
dos clientes
Figura 12 Modelo da cadeia de valor para os processos internos (KAPLAN & NORTON, 1997:102)
A identificao dos processos crticos por meio do desenho da cadeia de valor permite a
seleo dos indicadores de desempenho que melhor meam os processos crticos. Entretanto,
os sistemas de contabilidade e custos tradicionais podem no estar preparados para medir os
indicadores com a viso de processos. KAPLAN & NORTON (1997:130) enfatizam que, em
geral, a anlise de custos baseados em atividades (ABC costing) permite que as empresas
meam o custo de processos que, justamente com a medio da qualidade e do tempo de
ciclo, oferecem parmetros importantes. medida que as empresas utilizarem a melhoria
contnua (como a TQM) ou a melhoria descontnua (como a reengenharia ou o redesenho dos
processos de negcios) de processos internos importantes, os trs conjuntos de medidas
baseados em custos, qualidade e tempo oferecero dados que indicaro se as metas desses
programas de melhoria esto sendo alcanadas.
O Quadro 5 rene alguns dos possveis indicadores de desempenho que podem ser
considerados em um balanced scorecard na perspectiva processos internos.
46
Tipo de
medida
Pesquisa
bsica e
aplicada
Desenvolvimento de
produtos
Processo
de
operaes
Medidas
de tempo
Medida ou Indicador
Percentual de vendas gerado por novos produtos
Percentual de vendas gerado por produtos proprietrios
Lanamento de novos produtos vs. concorrentes
Lanamento de novos produtos vs. planejamento
Capacidade tcnica do processo de produo
Tempo de desenvolvimento da prxima gerao de produtos
Lucro operacional (5 anos) sobre custo de desenvolvimento
% volume de produo com sucesso para cada subprocesso
Tempo de ciclo para cada subprocesso
Custo de cada subprocesso
Time to market (tempo de introd. de novos produtos no mercado vs. concorrentes)
Introduo de novos produtos
Tempo de equilbrio do lanamento do produto (similar ao pay back)
Margem bruta de novos produtos
Tempo de ciclo
Alternativas para o incio do ciclo:
1. o pedido do cliente recebido
2. o pedido ou lote de produo programado
3. as matrias-primas so solicitadas
4. as matrias-primas so recebidas
5. a produo iniciada
Alternativas para o final do ciclo:
1. a produo concluda
2. o pedido est pronto para o despacho
3. o pedido despachado
4. o pedido recebido pelo cliente
47
48
O Quadro 6 lista algumas medidas que podem ser usadas nas trs categorias supracitadas.
Assim como o Quadro 5 (p. 46), os indicadores no esgotam as possibilidades, pois
existem diversas alternativas para sua seleo, dependendo apenas da criatividade dos
arquitetos4 do BSC.
49
Medida ou Indicador
Satisfao dos funcionrios
Reteno dos funcionrios
Produtividade por funcionrio
Lucratividade por funcionrio
ndice de cobertura de funes estratgicas
Tempo necessrio para que os funcionrios existentes atinjam os patamares de competncia
exigidos
Capacidade dos ndice de cobertura de informaes estratgicas
sistemas de
Percentual de processos que oferecem feedback em tempo real sobre qualidade, tempo e custo
informao
Percentual de funcionrios que lidam diretamente com clientes e tm acesso on line s
informaes referentes a eles
Motivao,
Nmero de sugestes por funcionrio
empowerment e Nmero de sugestes por funcionrio implementadas
alinhamento
Medida da meia vida (perodo de tempo necessrio para que um processo melhore 50%)
Taxa de melhorias efetivas nos processos crticos
ndice de alinhamento das metas pessoais com o BSC
Mind share da compreenso da nova viso e estratgia
Pesquisa interna sobre o desenvolvimento de equipes
Nvel de ganhos compartilhados
Nmero de projetos integrados
Utilizao do controle de perdas
Percentual de planos de negcios desenvolvidos pelas equipes
Percentual de equipes com incentivos compartilhados
Percentual de todos os projetos com participao do cliente nos ganhos
Percentual de projetos nos quais foram obtidos ganhos potenciais
Percentual de projetos com incentivos individuais de equipes vinculados ao sucesso do projeto
Fonte: adaptado de KAPLAN & NORTON, 1997
Diferentemente do que ocorre com as outras perspectivas, pode-se oferecer um nmero muito
menor de exemplos concretos de medidas para a perspectiva aprendizado e crescimento:
verificamos que muitas empresas j possuem excelentes pontos de partida no tocante a
medidas especficas para os seus objetivos financeiros, dos clientes, de inovao e de
processos operacionais. Mas no que se refere a indicadores especficos relativos habilidade
dos funcionrios, disponibilidade de informaes estratgicas e alinhamento organizacional,
as empresas praticamente ignoram a medio dos resultados ou dos vetores dessas
capacidades. Essa lacuna frustrante, j que uma das metas mais importantes para a adoo
do balanced scorecard como ferramenta de gesto e controle promover o crescimento das
capacidades individuais e organizacionais (KAPLAN & NORTON,1997:149-150).
50
Segundo esta viso, tal ausncia no representa uma limitao da ferramenta. Reflete, na
realidade, o limitado progresso da maioria das empresas na vinculao de funcionrios,
sistemas de informao e alinhamento organizacional aos seus objetivos estratgicos. A
abordagem sugerida a de se usar comentrios como alternativa, quando no houver medidas
desenvolvidas disponveis.
O grande objetivo desta etapa promover uma compreenso e uma anlise crtica dos
direcionadores de negcio e da viso de futuro. Um segundo objetivo resgatar as diretrizes
estratgicas, analisando sua coerncia com os direcionadores de negcio e viso de futuro.
Trata-se de um diagnstico de fundamental importncia, pois todo o trabalho de definio de
objetivos e indicadores requer insumos do planejamento estratgico. Outro objetivo associado
a essa etapa de trabalho capacitar a equipe interna, disponibilizada pela organizao para um
processo contnuo de anlise da estratgia organizacional.
Nessa etapa inicial, tambm devem ser realizadas as seguintes atividades:
51
As atividades desta etapa implicam alocar os objetivos estratgicos nas quatro dimenses do
balanced scorecard, correlacionando-as entre si. Nesse processo podero ou no surgir
lacunas (gaps) no inter-relacionamento, que devero ser eliminadas ou preenchidas a partir de
novas discusses e anlises do planejamento estratgico da organizao.
O intuito do balanced scorecard o de contar a histria da estratgia da empresa. As quatro
dimenses apresentadas (financeira, cliente, processos internos e aprendizagem e
crescimento) se constituem suficientes para a maioria das empresas. Entretanto, em casos
particulares, no s a ordem das dimenses pode ser alterada, como tambm novas dimenses
podem ser agregadas.
KAPLAN & NORTON (1997:313) referem-se ao arquiteto como o responsvel pela organizao, filosofia e
metodologia do projeto e pelo desenvolvimento do BSC.
52
53
54
Nmero de Indicadores
5 Indicadores (22%)
5 Indicadores (22%)
8 Indicadores (34%)
5 Indicadores (22%)
55
Uma vez definidos os indicadores associados aos diferentes objetivos estratgicos, definem-se
metas, planos de ao e responsveis, a fim de direcionar a implementao da estratgia.
Como atividade final, priorizam-se esses projetos e planos de ao no tempo, de acordo com a
disponibilidade de recursos existentes para a operacionalizao dos mesmos. Essa priorizao
facilita o monitoramento e controle dos projetos.
Nesta etapa tambm definido todo o processo de monitoramento e controle da estratgia da
organizao, incluindo-se a definio da freqncia de realizao de reunies de cpula, os
procedimentos para a comunicao de correes de rumo e redefinies estratgicas, os
mecanismos para automatizar a coleta de dados e a visualizao dos indicadores ao longo do
tempo (para esta finalidade, pode-se lanar mo de softwares especficos, concebidos de
acordo com o conceito do BSC) e o desdobramento do balanced scorecard em nveis ttico e
operacional.
56
Um projeto tpico de introduo do scorecard pode durar 16 semanas (Figura 13). Nem todo
esse tempo ocupado com as atividades do scorecard. O cronograma , em grande parte,
determinado pela disponibilidade dos executivos para entrevistas, workshops e reunies de
subgrupos (KAPLAN & NORTON, 1997:323).
57
Semana
Atividades
I. Arquitetura do programa de medio
1. Escolha da unidade organizacional
2. Identificao das relaes entre a unidade e a
corporao
II. Definio dos objetivos estratgicos
3. Entrevistas da primeira etapa
4. Sesso de sntese
5. Workshop Executivo: primeira etapa
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Planejamento do Projeto
Entrevistas
Workshop # 1
Subgrupos
Workshop # 2
Lanamento do Plano
Workshop # 3
Figura 13 Cronograma tpico para o balanced scorecard (KAPLAN & NORTON, 1997:323)
58
avaliar o desempenho. Mas, com o passar do tempo, tornou-se uma forte aliada das empresas
na estratgia, ao oferecer uma viso de futuro e do caminho para se chegar at ele.
Para CAMPOS, J. (1998:64), os benefcios do BSC s aparecem quando o mesmo integrado
ao sistema de gesto da organizao. Para isso, as empresas devem:
-
Em concordncia, KAPLAN & NORTON (2000a:18) observam que as empresas bemsucedidas do balanced scorecard revelaram um padro consistente na consecuo do foco e
do alinhamento estratgico. Embora cada organizao abordasse o desafio sua prpria
maneira, em ritmos e seqncias diferentes, observamos a atuao de cinco princpios
comuns, que chamamos de princpios da organizao focalizada na estratgia.
Para KAPLAN & NORTON (2000:20), a velocidade com que as novas estratgias produzem
resultados indicam que o sucesso das empresas no resultou do lanamento de novos produtos
ou servios extraordinrios, de grandes investimentos de capital ou at mesmo da construo
59
Grupos de profissionais de alguma rea funcional que defendem os interesses da rea, por vezes em detrimento
dos interesses da organizao.
60
#1.
#3.
Scorecard
Unidade de Apoio
Corporativo
CORPORAO
SCORECARD CORPORATIVO
(Agenda estratgica compartilhada)
Tem as
Indicadores
UNIDADES DE SUPORT E
LINHAS DE NEGCIO
UN
A
UN
B
UN
C
UN
D
1. Crescimento financeiro
xxx
2. Agradar ao cliente
xxx
xx
xx
3. Relao ganha-ganha
xxx
xx
xx
Comercializao de gasolina
4. Seguro e confivel
xxx
Servios de m anufatura
5. Fornecedor competitivo
xxx
Program as de fornecimento
6. Bom v izinho
xxx
7. Qualidade
xxx
8. Motivado e preparado
xxx
xx
xx
xx
#4.
#2.
Cada UN
Departamentos,
equipes e indivduos
61
comunicao de cima para baixo. Os executivos devem usar o balanced scorecard como
ferramenta nos processos de comunicar a estratgia e educar a organizao. Alguns
observadores questionam a difuso da estratgia em toda a organizao, temendo o
vazamento de informaes valiosas para os concorrentes. Brian Baker, da Mobil, assim
responde a esse questionamento: O conhecimento de nossa estratgia de pouco adiantar aos
concorrentes, se no souberem execut-la. Por outro lado, no temos condies de executar a
estratgia se nosso pessoal desconhec-la. um risco que precisamos assumir (KAPLAN &
NORTON, 2000a).
Algumas as empresas infundiram nos nveis mais baixos da organizao os scorecards do
nvel corporativo e das unidades de negcio. Em muitos casos, adotaram-se scorecards
individuais para a definio de objetivos pessoais. A estratgia e o scorecard foram
comunicados de maneira holstica. Em vez de traduzir os objetivos por meio da cadeia de
comando, como de costume, toda a estratgia foi divulgada no estilo top down (e do geral
para o especfico). As pessoas e os departamentos nos nveis mais baixos deveriam
desenvolver seus prprios objetivos luz das prioridades mais amplas. O processo redundou
em muitas surpresas agradveis, medida que as pessoas identificavam reas fora de sua
responsabilidade funcional, com as quais tambm eram capazes de contribuir.
Finalmente, cada uma das organizaes bem sucedidas vinculou a remunerao por incentivos
ao balanced scorecard. A maioria dos executivos optou por um sistema de recompensa pelo
desempenho voltado para as equipes e no para os indivduos. Os scorecards das unidades de
negcios e das divises eram utilizados como base para a distribuio de recompensas,
abordagem que enfatizava a importncia do trabalho em equipe na execuo da estratgia. A
remunerao fundamentava-se em at 25 indicadores estratgicos. Em vez de promover
situaes de confuso, como muitos receavam, os sistemas de remunerao baseados no
scorecard aumentaram o interesse dos empregados por todos os componentes da estratgia e
reforaram a demanda por conhecimentos e informaes sobre os indicadores do scorecard.
Na realidade, a estratgia transformou-se em tarefa cotidiana de todos, pois todos a
compreendiam e estavam motivados para a sua execuo (KAPLAN & NORTON, 2000a:2223).
62
63
A Estratgia
Financial
AES DE
ACOMPANHAMENTO
Lucratividade
Menos avies
Mais clientes
Fechando o ciclo
Customer
Vo pontual
Preos baixos
Internal
Atualizar a
estratgia
Rpido tempo
em solo
Learning
Alinhamento
pessoal em
terra
Tem a estratgico:
eficincia operacional
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Ciclo de
aprendizagem
estratgica
A REUNIO
GERENCIAL
Soluo de
problemas em grupo
Financeir a
Rentabili dade
Menos avi es
Mais client es
Client es
Pre os
bai xos
Vo pont ual
Interno
Rentabili dade
Vo pontual
Mais clientes
Menos avi es
Pre os baixos
Rpi do t empo
em s olo
Alocar
prioridades
Alinhament o pessoal
em terra
Valor de mercado
Custo do avi o
Pontualidade
#1
#1
Programa de
fidelidade
30 mi n.
ano 1 70%
ano 3 90%
ano 5 100%
Tempo em terra
90%
Resultados
Testar hipteses e
promover o
aprendizado
ESO P
Treinament o pessoal
de t erra
COLHEITA
INTERNA
EIS
Dilogo
Iniciativas
Externo
Para CESAR (2003), cerca de onze anos depois de seu surgimento, o fato do BSC ser
empregado por algumas das maiores corporaes do mundo e ganhar aceitao crescente
deve-se, em boa medida, tecnologia da informao (TI), que automatizou o mtodo e
permitiu aplic-lo mesmo nas organizaes mais complexas.
Muitas empresas contam com ferramentas de tecnologia da informao para melhor gerenciar
os dados. Diversas empresas provedoras de softwares desenvolveram mdulos de seus
sistemas de business intelligence de acordo com a lgica do BSC. Destes, 16 foram
certificados pela BSCOL como realmente aderentes ao mtodo (BSCOL, 2003):
64
Software
Cognos Metrics Manager
CorStrategy
Crystal Decisions' Balanced
Scorecard Solution
FlexSI
Home page
http://www.cognos.com/
http://www.corvu.com/
http://www.crystaldecisions.co
m/
http://www.flexbi.com/
Gentia
Hyperion
http://www.balancedscorecard.c
om/
http://www.hyperion.com/
InPhase
Oracle
PerformancePlus
Oracle Strategic Enterprise
Management
Panorama
Business
Views
Peoplesoft
Pbviews
Pilot
Software
Procos
Pilot BusinessMonitor
proDacapo
QPR
SAP
SAS
http://www.inphase.com/
http://oracle.com/applications/b
us_intelligence/index.html?bal.
html
http://www.pbviews.com/
http://www.peoplesoft.com/en/u
s/products/applications/bi/index
.html
http://www.pilotsoftware.com/
http://www.procos.com/
http://www.sas.com/solutions/b
sc/index.html
http://www.visiongc.com/
Casos no Brasil
Copesul
Eletrosul,
Banco do
Brasil, Vesper
Telefonica,
Telesp
Petrobras,
Brasil Telecom,
Gerdau
Alcoa,
Embrapa,
Receita Federal
CST
http://www.prodacapo.com/
http://www.qpronline.com/
http://www.sap.com/sem/
Unibanco,
Siemens,
Suzano
BNDES, Accor
Vision
Interchange
Grupo
Consultores
Fontes: BSCOL (2003), CESAR (2003), HERZOG (2003), SYMNETICS (2002, 2003), FIBER CONSULTING
(2003), GENTIA (2003), PEOPLESOFT (2003), VISION (2003)
65
66
67
% de
respondentes
Medidas Financeiras
Lucro por ao
Lucro lquido
Lucro operacional ou lucro antes do IR
Retorno sobre patrimnio lquido
Vendas
Fluxo de caixa
Retorno sobre ativos
Reduo de custo
Retorno sobre capital investido
Preo da ao
Retorno sobre vendas
Medidas financeiras no especificadas
Valor adicionado econmico (EVA)
Outras medidas
Medidas no-financeiras
Satisfao do cliente
Objetivos estratgicos no-financeiros
Qualidade do produto ou servio
Segurana dos empregados
Medidas no financeiras no especificadas
Eficincia ou produtividade
Participao de mercado
Satisfao dos empregados
Melhoria de processos e reengenharia
Treinamento e desenvolvimento pessoal
Desenvolvimento de novos produtos
Liderana
Diversidade da fora de trabalho
Inovao
Outras medidas
Fonte: ITTNER et al. (1997) apud YOUNG & OBYRNE (2001:281)
28,5
27,2
25,3
19,5
13,7
12,8
9,6
7,6
5,4
4,4
3,8
3,2
0,9
12,1
36,8
28,0
21,0
16,6
16,6
14,9
11,4
8,7
8,7
7,0
6,1
5,2
4,3
2,6
39,4
68
A dimenso social est cada vez mais presente em organizaes privadas, mas aparece principalmente em
empresas sem fins lucrativos e organizaes do setor pblico (COUTINHO, A. R., 2003). Nesses casos, alm do
surgimento de uma nova dimenso, deve haver uma modificao na estrutura do BSC (KAPLAN & NORTON,
2000a, 145-173).
9
A dimenso regulatria fundamental para organizaes concessionrias de servios pblicos, tais como
empresas de energia (ANEEL) e de telecomunicaes (ANATEL).
10
A dimenso de parcerias comum em organizaes que utilizam servios de terceiros em processos crticos
para a estratgia ou relacionados a sua cadeia de valor.
69
70
71
Uso
91%
84%
83%
80%
77%
74%
70%
67%
67%
66%
65%
63%
59%
56%
56%
50%
49%
46%
45%
33%
29%
22%
17%
16%
2%
Satisfao
4,39
4,17
4,06
4,09
4,35
4,27
3,83
4,41
4,05
3,94
3,96
4,18
4,25
4,29
4,24
3,76
3,76
4,04
4,11
4,17
4,08
4,27
4,29
4,00
4,00
Em pesquisa conduzida pela BSCOL por meio de seu web site, mais de 300 respondentes de
diversos setores de atuao (aproximadamente 50% usurios do BSC) listaram os principais
benefcios do balanced scorecard (DOWNING, 2000:7). A razo mais freqente citada, que
motiva as pessoas a adotarem o BSC, o alinhamento da organizao com a estratgia.
Dois teros dos respondentes (Figura 16) indicaram que este foi um objetivo. Outro item que
refora o alinhamento estratgico como um dos fatores mais preponderantes na deciso de se
implementar o BSC a busca de sinergia organizacional. Isso particularmente interessante
quando se nota que a maioria dos respondentes havia usado o BSC por menos de seis meses
poca da pesquisa. Os outros dois itens mais respondidos, construir um sistema de gesto
estratgica e vincular a estratgia com planejamento e oramento, dizem respeito
diretamente s falhas do planejamento estratgico e aos objetivos da administrao
estratgica, mostrando o foco do BSC na correo dessas falhas. Ainda segundo a pesquisa,
72
praticamente 50% dos respondentes colocaram que almejam, com este instrumento, definir
metas, priorizar iniciativas e alinhar os indivduos com a estratgia.
66%
61%
57%
54%
51%
50%
47%
25%
50%
75%
No que se refere s crticas ferramenta, alguns pontos tm sido salientados pela literatura, a
saber:
YOUNG & OBYRNE (2001:301) colocam que alguns usurios do BSC confundem os fins
com os meios. Investimentos em clientes e relaes com fornecedores e empregados no so a
finalidade da empresa, mas um meio para a agregao de valor aos acionistas. Quando os
gestores esquecem esse ponto fundamental, o balanced scorecard pode se tornar um pretexto
para defender a falha da empresa em produzir resultados financeiros superiores. Vale lembrar
que KAPLAN & NORTON (1996:75) colocavam, desde o incio de seus estudos, que o
scorecard no veio para substituir as medidas financeiras, mas para complement-las.
BOYETT & BOYETT (1999:269) alertam para a questo da conexo entre os objetivos e
indicadores do BSC: concordamos que toda medida deve contar uma histria e que sempre
que vrias medidas coalescem, devemos identificar material para um excelente documentrio
ou, na pior das hipteses, para uma obra de fico interessante. Mas na vida real, a
73
associao entre causa e efeito raramente to clara. Na maioria das situaes, devemos nos
contentar em incluir a maioria das medidas certas no scorecard, sem tentar imaginar qual a
relao entre elas. Tal limitao foi diversas vezes reconhecida por KAPLAN & NORTON
(1996, 1997, 2000a, 2000b, 2001), quando colocam que o modelo inicial construdo uma
hiptese. A estratgia define uma lgica de como o valor ser criado para os acionistas.
Define as aes e recursos requeridos para se atingir resultados desejados. E, como tal,
baseada em uma srie de premissas que devem ser testadas (NORTON, 2001:1). Um
excelente conjunto de medidas no garante uma estratgia vencedora. A falha na converso da
performance operacional em resultados financeiros deve mandar os executivos de volta
prancheta de desenho para repensar sua estratgia ou seu plano de como implement-la
(KAPLAN & NORTON, 1992:77).
Ainda na questo referente simplicidade do modelo, AKKERMANS & OORSCHOT
(2002:4-5), estudiosos do pensamento sistmico, listam cinco pontos fracos do BSC:
1. Relaes de causa e efeito unidirecionais e muito simplistas: o uso de relaes
causais muito simplistas visto como problemtico porque estas no capturam
aspectos mais complexos, como interdependncia ou causalidade bidirecional.
2. No separa causa e efeito no tempo: o BSC no explicita o intervalo de tempo entre
a causa e os efeitos de cada objetivo e medida. Para KIM (2002), analisar
simplesmente vrias medidas no suficiente. Os vnculos entre elas tambm devem
ser compreendidos.
3. Ausncia de mecanismos para validao: o conceito do BSC no prov mecanismos
para validar a relevncia de cada medida. Cabe aos arquitetos do BSC definir o
nmero mais adequado de medidas e quais medidas, com base em seu julgamento e no
dos executivos envolvidos no processo.
4. Vnculo entre a estratgia e a operao insuficiente: MOORAY et al. (1999)
colocam que o BSC falha em identificar indicadores de desempenho em duas vias,
pois foca fundamentalmente na via top-down (ou seja, do estratgico para o
operacional).
5. Muito internamente focado: o BSC pode ser construdo com uma viso muito
estreita. MOORAY et al. (1999) discutem que o BSC no considera a extenso da
74
75
Variveis
2
1
I
II
Problema
Gerencial
I. Vnculos externos
II. Configurao interna
Processo
a. planejamento
b. Implementao
Plan. Estratgico
Plan. Estr. + BSC
76
Pode-se, portanto, dizer que o balanced scorecard apresenta uma ordenao de conceitos e
idias preexistentes de uma forma lgica, objetiva e inteligente. Sua correta aplicao implica
em uma srie de benefcios, como integrao de medidas financeiras e no-financeiras,
comunicao e feedback da estratgia, vnculo da estratgia com planejamento e oramento,
garantia de foco e alinhamento organizacional, entre outros. Entretanto, no pode ser
considerado como uma panacia e como a nica alternativa para todos os males do
planejamento estratgico e da administrao estratgica.
77
78
3. METODOLOGIA
O balanced scorecard pode ser classificado, nos tempos atuais, como mais um modismo,
procurado tanto por profissionais como por acadmicos. Porm, em se tratando de uma
ferramenta de gesto relativamente nova11 e em incio de uso no Brasil12, no h muitas
evidncias das contribuies obtidas em sua aplicao, salvo depoimentos pontuais de
executivos, levantados pelos criadores do mtodo e seus seguidores.
Alm disso, existem dificuldades em avaliar de forma tangvel os resultados das aes
estratgicas dos gestores de empresas em um ambiente cada vez mais dinmico (CAMPOS,
J., 1998:16). Como afirmar de forma categrica que determinada porcentagem dos resultados
financeiros de uma empresa como, por exemplo, a Petrobras, se deve aplicao do balanced
scorecard e no a outros fatores como mudanas na atividade econmica brasileira,
modificaes no contexto geopoltico internacional, flutuaes do preo do petrleo ou a
implementao de um sistema de tecnologia da informao13? Quando se tenta fazer esse tipo
11
As primeiras publicaes a respeito do tema datam da dcada de 90. De acordo com Tabela 1 Marcos
histricos da estratgia nas empresas (pg, 5), os primeiros estudos sobre estratgia datam da dcada de 60.
12
O primeiro projeto brasileiro de construo do BSC certificado pela BSCOL (Balanced Scorecard
Collaborative empresa fundada pelos criadores do mtodo) foi realizado pela empresa de consultoria
Symnetics Ltda. na Cia. Suzano de Papel e Celulose em 2000 (SYMNETICS, 2002).
13
A Petrobras encontra-se em fase de implementao do balanced scorecard para a corporao e mais de 80
reas de negcio (SYMNETICS, 2002).
79
3.1.1. Pergunta-problema
A aplicao do balanced scorecard exerce impacto nos indicadores de sucesso das empresas?
80
Comunicao da estratgia
14
Gestores: indivduos que, num determinado perodo, estejam ocupando os postos de responsveis pela
administrao da empresa, tendo a capacidade de tomar decises e faz-las serem seguidas (MAXIMIANO,
1990:45).
81
Descrio
Lucro lquido do perodo dividido pelo patrimnio lquido mdio.
Lucro lquido do perodo dividido pela receita de vendas.
Lucro lquido do perodo dividido pelo ativo mdio.
Mdia ponderada entre a participao de mercado dos produtos. A participao de
mercado de cada produto dada pela diviso entre as vendas da empresa e as vendas
totais do mercado para o perodo em questo.
Receita total do perodo dividida pelo ativo total mdio.
Custo das mercadorias vendidas no perodo dividido pela mdia entre os estoques
inicial e final.
Dvida total sobre o ativo total.
balanced scorecard.
3) Verificar e analisar as opinies dos gestores das empresas que aplicaram o balanced
3.3. Hipteses
82
H0-2: Obter vantagem competitiva no o maior motivo para a adoo do balanced scorecard
na opinio dos gestores.15
H0-3: A opinio a respeito da aplicao do balanced scorecard no ser positiva (ndice de
satisfao menor que 6).
15
Exploratria
(o qu)
Pesquisa de mercado
Anlise de contedo
Pesquisa de opinio
Descritiva
(como)
Estudo comparativo
Pesquisa histrica
Pesquisa + ao
Explicativa
(Por qu)
Diagnstico setorial
Estudo de caso
Teste de hiptese
Dada a pequena amostragem das respostas para este item, sua anlise foi efetuada com base na estatstica
descritiva e no em teste de hiptese. A rigor, portanto, este item no poderia ser considerado como hiptese,
mas como premissa.
83
CAMPBELL & STANLEY (1979:1) entendem por experimento aquele tipo de pesquisa em
que so manipuladas variveis e so observados seus efeitos sobre outras variveis. Para
PERES & SALDIVA (1982), planejamento de experimentos e anlises dos resultados esto
intimamente ligados e devem ser utilizados em uma seqncia nas pesquisas cientficas das
diversas reas do conhecimento.
84
Interao seleo-maturao: interaes que, em certos delineamentos quaseexperimentais, so confundidas com o efeito da varivel experimental.
16
85
86
O Quadro 11 apresenta um resumo dos principais pontos fortes e fracos das variveis internas
e externas para 6 delineamentos. No quadro, um sinal menos () significa uma fraqueza
indiscutvel, um sinal mais (+) indica que o fator controlado, um ponto de interrogao (?)
indica uma possvel fonte de preocupao e a ausncia de sinal indica fator no relevante.
Testagem
Interferncia de
mltiplos X
Condies reativas
Interao de seleo e
X
Interao de testagem
eX
Mortalidade
Regresso
Maturao
Seleo
Interao de seleo e
maturao etc.
Externa
Histria
Delineamentos pr-experimentais:
1. Estudo de um nico caso sem controle
X
O
2. Pr-teste e ps-teste aplicado a um grupo
O
X
O
3. Comparao de grupo esttico
X
O
. . . . . . .
O
Autnticos delineamentos experimentais:
4. Pr-teste e ps-teste a grupos experimental
e de controle casuais
A
O
X
O
A
O
O
5. Delineamento de quatro grupos de
Solomon
A
O
X
O
A
O
O
A
X
O
A
O
6. Delineamento com grupo de controle e s
ps-teste
A
O
X
O
A
O
Fonte: CAMPBELL & STANLEY (1979:16)
Instrumentao
Fontes de invalidade
Interna
De acordo com o Quadro 11, nota-se que apenas os experimentos 4 a 6 so vlidos para todas
as variveis internas. Entretanto, no que se refere validade externa, existem pontos de
discusso. Isso normal, quando se consideram as limitaes da lgica dedutiva. Alm disso,
h muito tempo tem sido um trusmo nas cincias sociais o de que o processo de medida pode
87
mudar o que est sendo medido, sendo esta outra possvel explicao para as fontes de
validade externas.
Dados os pontos de validade e invalidade de cada tipo de experimento e, considerando-se as
caractersticas do ambiente de jogos de empresas (ferramenta experimental disponvel, a ser
analisada posteriormente neste documento), o experimento escolhido foi o nmero 4 do
Quadro 11: pr-teste e ps-teste a grupos experimental e de controle casuais. Trata-se de um
Medida antes
Varivel experimental
Medida depois
Grupo Experimental
Sim (O1)
Sim (X)
Sim (O2)
Grupo de Controle
Sim (O1)
No
Sim (O2)
88
dos grupos , ento, introduzida a varivel experimental. Por intermdio de uma nova medida,
as mudanas nos dois grupos so determinadas e comparadas entre si. Supe-se que as
influncias externas ( varivel experimental) afetam ambos os grupos de maneira
semelhante. Em conseqncia, a diferena entre as mudanas nos dois grupos deve-se
varivel experimental. CAMPBELL & STANLEY (1979:27-29) acrescentam que tal
delineamento exige simultaneidade das sesses experimental e de controle, assim como da
aleatoriedade da distribuio dos grupos.
Foram avaliados dois grupos, um experimental e um de controle, formados por alunos da
disciplina Jogos de Empresas (EAD-472), oferecida no programa de graduao dos cursos
de Administrao e Contabilidade, da FEA/USP. Nesta disciplina feita uma simulao de
um mercado fictcio onde empresas, formadas por alunos, definem preos, volume de
investimentos, salrios e demais decises idnticas s de empresas reais. As decises so
compiladas num software especfico que simula o mercado a partir de condies
parametrizadas e gera resultados para as equipes, as quais, com base nos resultados, tomam
suas novas decises para o prximo perodo.
Esta pesquisa analisa o processo e os resultados de dois grandes grupos, sendo que um deles
(grupo experimental) composto por equipes que utilizam o balanced scorecard como
ferramenta de gesto (X). A anlise dos resultados quantitativos foi feita por meio da
comparao dos resultados entre os grupos que utilizaram e os que no utilizaram este modelo
(O) com base nos indicadores de sucesso definidos no item 3.1.2. Definies Operacionais (p.
79).
Segundo MOREIRA (2001), o ensino superior brasileiro apresentou, nas ltimas dcadas, um
elevado grau de crescimento, tanto no nmero de matrculas (crescimento de 1921% entre
1962 e 1997) como no corpo de docentes (516% para o mesmo perodo). Acompanhando o
crescimento do ensino brasileiro, os mtodos didticos tambm se desenvolveram e hoje so
utilizadas diversas variaes nas diferentes universidades e faculdades brasileiras.
89
90
91
92
planejado. Aps terem decidido o que fazer, registram suas decises num formulrio
apropriado, fornecido pelo administrador do jogo. Os alunos dispem do tempo da aula
para analisar resultados, discutir alternativas, tomar decises e preencher seus respectivos
formulrios, que sero recolhidos pelo administrador no final da mesma, passando-se,
ento, fase de apurao dos resultados.
4) Processamento das decises: tanto o clculo dos valores das variveis determinados
pelas decises tomadas pelas equipes, como a apurao dos resultados, so feitos por meio
das equaes que compem o modelo. Nesse momento, o uso de aparato tecnolgico
mostra-se como uma ferramenta que confere agilidade na alimentao e clculo dos
resultados, assim como preciso e confiabilidade dos dados gerados17 . Tais resultados so
os relatrios a serem distribudos s equipes e os novos dados histricos. A anlise dos
mesmos permitir que as equipes descubram no s suas eventuais falhas, mas tambm
alguma coisa a mais a respeito do ambiente simulado em que esto atuando, cumprindose, assim, o processo cognitivo do planejamento, conforme ACKOFF (1978), para quem o
principal benefcio do planejamento no o plano acabado, mas, sim, a maior
compreenso que se obtm do sistema durante o processo de planejamento.
17
A rpida evoluo da tecnologia da informao nas ltimas duas dcadas propicia, hoje, a possibilidade de se
efetuar tais rodadas e processamentos sem a necessidade da presena fsica dos participantes e do administrador.
No inteno deste documento, entretanto, avaliar criticamente as vantagens e desvantagens da utilizao de
tais mecanismos de ensino a distncia em jogos de empresas.
93
Este ciclo tomada de decises, apurao de resultados, anlise dos mesmos, novas decises
repetido durante o curso tantas vezes quantas forem necessrias ao cumprimento dos
objetivos didticos. O administrador do jogo procura com o dilogo e a anlise orientar as
equipes no sentido de faz-las reconhecer os instrumentos e tcnicas da administrao que as
ajudariam em cada uma das situaes que vo sucessivamente se configurando ao longo da
simulao, incentivando-as, assim, a aplicar e testar os conhecimentos adquiridos durante o
Curso de Administrao de Empresas. Alm disso, solicita periodicamente relatrios de
gesto e trabalhos especficos, com a finalidade de for-los reflexo sobre as atividades que
esto desenvolvendo, procurando evitar que o instinto de ganhar o jogo se sobreponha ao
aprendizado que deve derivar da participao na simulao.
Fase Preparatria
Os alunos se
familiarizam com o
meio ambiente
simulado:
Ciclo Repetitivo
Equipes tomam
decises
O administrador do
jogo apura os
resultados
Desenvolvem
plano estratgico
O administrador
procede
avaliao do jogo:
a)Comenta as
estratgias
Estudam as
regras do jogo
Analisam dados
passados
Encerramento
As equipes
analisam os
resultados e
comparam com o
planejado
O administrador do
jogo prepara e
distribui s equipes
o relatrio contendo
os resultados
b)Rev erros e
acertos com
os alunos
A combinao de jogos de empresas com balanced scorecard um tema novo, mas que
desperta o interesse dos pesquisadores de jogos e simulaes. Foi primeiramente introduzido
por SAUAIA (2001), sendo, posteriormente, tratado por DICKINSON (2003) e PRAY et al.
(2003).
94
O experimento foi realizado com trs turmas da disciplina EAD 472 Poltica de Negcios
(parte prtica, popularmente denominada Jogos de Empresas), do primeiro semestre do ano
de 2002, da FEA/USP. Esta disciplina , normalmente, cursada por formandos dos cursos de
Administrao e Contabilidade. Esta disciplina ministrada por dois professores: Antonio
Carlos Aidar Sauaia e Mrio Tanabe. Como havia um alto nmero de alunos inscritos
(formandos de dois cursos, turmas do perodo da manh e do perodo noturno), foram criadas
seis turmas diferentes, sendo trs de responsabilidade de cada professor. O autor desta
dissertao atuou como monitor das trs turmas de responsabilidade do professor SAUAIA,
todas com aulas de freqncia semanal, realizadas s quintas-feiras, com durao de 1h30:
-
Para a fase preparatria foram dedicadas seis das dezesseis aulas da disciplina.
Na aula 1 foi feita a apresentao da disciplina e do professor. Posteriormente, discorreu-se
sobre o tema aprendizagem vivencial, em que o professor fez uma comparao entre teoria
e prtica, apresentando aos alunos a idia da simulao empresarial ou jogos de empresas.
Na aula 2 foi apresentado o programa da disciplina, momento em que os alunos puderam
tomar contato com as atividades a serem realizadas e com o mtodo de avaliao. Neste
momento tambm foi disponibilizado aos alunos o Manual do Jogo de Empresas. Trata-se de
um documento que introduz o conceito do jogo e explica as regras de seu funcionamento.
18
95
Na aula 3 foram realizados testes para resgate dos principais conceitos dos cursos. Em
seguida, houve uma rodada experimental do jogo, para que os participantes pudessem
exercitar os conhecimentos adquiridos com a leitura prvia do manual. Os resultados dessa
rodada experimental foram ignorados ao incio do jogo.
Na aula 4 foram apresentados os erros mais comuns na aplicao do jogo em experincias
passadas, a fim de tentar evitar que os alunos repetissem esses erros. Finalmente, foi
apresentado o resultado da rodada experimental e, com base nele, os participantes puderam ter
uma primeira sensibilidade em relao s variveis do simulador.
Na aula 5 foi aplicada uma prova terica dos conceitos de Administrao, segundo as regras
do jogo. O objetivo foi avaliar os conhecimentos dos alunos aplicados s regras do simulador.
Na aula 6 a atividade mais importante foi a formao das equipes. O jogo em questo sugere a
formao de equipes com 5 integrantes, sendo que o software suporta o mximo de 8 equipes
por jogo. Por haver mais do que 8 equipes, foram criadas quatro indstrias, ou seja, quatro
ambientes distintos de simulao (quatro jogos distintos). Como o intuito da pesquisa
comparar o uso do modelo de gesto baseado no BSC com o no-uso, procurou-se manter
uma homogeneidade entre os grupos, na formao das equipes e indstrias. Dessa forma,
foram utilizados os seguintes critrios:
-
Para a composio das indstrias: procurou-se colocar equipes das trs turmas em
todas as indstrias, de modo a no viesar os resultados da pesquisa com eventuais
acontecimentos em uma turma ou outra.
96
Nmero de empresas
Turma
Turma
Turma
07h30
09h20
21h20
2
3
3
2
3
3
2
3
3
2
2
4
Total de
empresas
(equipes)
8
8
8
8
Cabe ressaltar que, devido quantidade de alunos em cada uma das turmas, duas equipes
(ambas na indstria IBM) foram formadas por seis integrantes. Todas as demais foram
compostas por cinco alunos. Internamente, as equipes fizeram a distribuio dos cargos, a
saber:
-
CEO (Presidente)
Diretor Financeiro
Diretor de Planejamento
Diretor de Marketing
Diretor de Operaes
Uma vez formadas as equipes, ainda na aula 6, foi conduzida uma dinmica de grupo com o
objetivo de fazer com que os integrantes das equipes iniciassem um processo de
autoconhecimento. Por intermdio da dinmica, as pessoas teriam uma primeira impresso
das personalidades e comportamentos de seus companheiros de equipe. Isso foi vlido porque
foram distribudos entre as equipes alunos de Administrao e Contabilidade que,
eventualmente, podem ter se conhecido no momento da formao da equipe.
Ao final da fase de preparao, os alunos foram considerados aptos ao incio das atividades do
jogo, uma vez que j havia sido feito o seguinte:
-
97
Rodada experimental
O simulador usado neste experimento foi o MMG - Multinational Management Game (KEYS
et. al., 1992). Trata-se de um produto de anos de experincia de trabalho com jogos de
empresas. Foi testado e apresentou resultados favorveis em um alto nmero de cursos
internacionais e de estratgia em University of Hawai, Georgia Southern University, alm de
numerosos outros programas. Algumas caractersticas proporcionam ao jogo uma impresso
de realidade:
-
98
Decises de marketing
Decises de operaes
Decises financeiras
Variveis
Preo do produto A
Preo do produto B
Gastos com propaganda
Nmero de representantes de venda
Percentual de comisso de vendas
Gastos com pesquisa e desenvolvimento
Nmero total de estaes de trabalho para o prximo ano
Empregados programados para produo regular produto A
Empregados programados para produo regular produto B
Empregados programados para produo com horas extras produto A
Empregados programados para produo com horas extras produto B
Salrio por hora da mo-de-obra
Alteraes na dvida de longo prazo
Montante de dividendos pagos
Compra ou venda de aes
99
100
das 09h20 e 21h20. Nessas duas turmas, foram oferecidos servios de consultoria
aleatoriamente a 9 equipes, sendo que 5 aceitaram e iniciaram os trabalhos imediatamente:
-
Antarctic Tech
Dell 5
Target
Ultra Seven
O preo cobrado pelos servios foi de US$ 5 milhes para o primeiro ano e 25% desse valor
como taxa de manuteno at o final da simulao. O valor inicial (US$ 5 milhes)
correspondeu a 2,3% do faturamento e 28% do lucro do ano zero (situao inicial).
Entre as aulas 9 e 10 foi construda pelo consultor uma planilha para monitorar o modelo
projetado no momento da venda. Essa planilha foi enviada por e-mail para as equipes e no
incio da tomada de decises para o ano 4, o consultor explicou o funcionamento da mesma
para os grupos.
O consultor esteve junto s 5 equipes que contrataram seus servios entregando a planilha do
BSC e acompanhando as discusses oferecendo aporte conceitual do mtodo BSC. O
acompanhamento se deu at o final da simulao.
O encerramento da disciplina foi feito nas trs ltimas aulas, 14 a 16. Nessas aulas, os alunos
receberam os resultados finais de suas empresas, elaboraram um artigo em formato cientfico
e realizaram as avaliaes finais. A disciplina teve continuidade no semestre seguinte com o
cdigo EAD-474, quando os alunos recomeariam um novo jogo, com a possibilidade de
operar em ambiente internacional.
101
Observao
Vantagens
- Mais verstil
- Mais rpido
- Menor custo
- Pode ser usado para obter a
maioria de tipos de dados
Desvantagens
Depende da boa vontade dos respondentes
Depende de o respondente dispor ou
lembrar do dado solicitado
Depende da sinceridade dos respondentes
O instrumento ou a forma de coleta podem
influenciar as respostas
Menos preciso
Menos verstil
Menos rpido
Maior custo
Dados coletados so de interpretao mais
difcil
No pode ser utilizado para obter dados de
situaes ntimas
S pode ser usado para obter dados
exteriorizados atravs de comportamentos
De acordo com os dados do Quadro 14, o uso do mtodo da observao para a identificao e
anlise da opinio dos gestores quanto ao balanced scorecard torna-se comprometido pela
profunda subjetividade da anlise. Por isso, o mtodo de pesquisa escolhido foi o da
comunicao.
Quanto ao grau de estruturao e disfarce: o mtodo foi estruturado e no disfarado. Neste
mtodo, comumente denominado questionrio, as perguntas so apresentadas exatamente com
as mesmas palavras, sempre na mesma ordem e com as mesmas opes de respostas a todos
102
Entrevista
pessoal
Alta
Alto
Alto
Alto
Alta
Baixa
Alta
Baixa
Alto
Baixo
Alta
Entrevista por
telefone
Mdia
Mdio
Baixo
Mdio
Mdia
Baixa
Alta
Mdia
Alto
Baixo
Baixa
Questionrio
autopreenchido
Baixa
Baixo
Mdio
Baixo
Baixa
Mdia
Baixa
Alta
Baixo
Alto
Baixa
Pequena
Grande
Grande
103
Como se trata da nica empresa brasileira afiliada ao BSCOL, esta pde auxiliar no somente
na aplicao do questionrio, mas tambm na indicao das empresas com experincia
comprovada na aplicao correta dos conceitos do BSC.
Foram elaborados dois questionrios, um para as empresas simuladas e outro para as
empresas reais (vide Anexo A Questionrio Empresas Simuladas e Anexo B Questionrio
Empresas Reais). Os questionrios eram bastante semelhantes, j que o objetivo era comparar
as respostas dos dois grupos. Para isso, foram necessrias apenas algumas adaptaes entre
um e outro.
104
Jogos de
Empresas
Geral Clientes
do BSC
Empresas
reais
Clientes
do BSC
Perguntas
Questionrio
MMG
Questionrio
Empresas
cabealho
1
2
cabealho
3, 4
1
5
6
7, 12
9, 10, 11
13
15
14, 16
5
6
17
18, 19
dados do
MMG
dados do
MMG e dos
BSCs
7
8, 9
Ambos os questionrios foram desenvolvidos com o intuito de serem comparveis entre si.
105
106
Conforme colocado no item 3.5.2. Descrio do Experimento (p. 93), cinco empresas
desenvolveram o balanced scorecard com o auxlio de consultoria. Para cada um desses
casos, ser feita uma breve descrio do processo, seguida da apresentao dos materiais
gerados e resultados obtidos.
107
Misso: Aumentar a produtividade de nossos clientes, provendo equipamentos de informtica de alta qualidade e
desempenho
ROE
ROA
Aumentar Lucratividade
Conquistar clientes
rentveis
ROS
Endividamento
Manter endividamento
em nveis adequados
Aumentar liquidez
Dimenso Financeira
Dimenso
processos
internos
Qualidade Imagem
Excelncia em
Processos de P&D
Produt. A
Produt. B
P&D / Receita
Melhorar a qualidade do
atendimento ao cliente
Propag. / faturamento
Propaganda
Comisso vendedores
turnover/abs
Salrio pago / mdia do mercado
possvel perceber uma hiptese estratgica focada no oferecimento de produtos de alto valor
para o cliente. Segundo o prisma de (PORTER, 1996a:9), trata-se da estratgia genrica de
diferenciao. Esta seria obtida pela excelncia nos processos internos de pesquisa e
desenvolvimento e demais processos relacionados ao atendimento ao cliente. Outro pilar de
sustentao dessa estratgia foi o objetivo de aumentar a liquidez, com objetivos estratgicos
de manuteno do endividamento e estoques em nveis adequados. Como base para esses dois
108
ACER 2002
Computech
Competitive Team
Attimo Inc
Antarctic Tech
Titan Inc
USA Computech
Acemax Corp
600
540
500
510
520
520
500
500
510
500
480
470
460
460
450
430
Pontuao no ANO
400
370
350
300
310
220
200
370
360
370
340
320
300
300
290
270
250
200
130
100
370
340
250
200
420
410
390
270
240
240
200
160
150
140
130
110
330
310
290
280
190
170
180
100
0
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
Ano 6
Ano 7
109
Em relao aos indicadores do BSC da empresa Antartic Tech, foi feita a anlise de suas
correlaes. O Anexo D Correlao dos Indicadores BSC Antartic Tech apresenta todas essas
correlaes. Entretanto, no necessrio analisar todas elas, uma vez que o BSC identifica as
provveis relaes de causa e efeito entre os objetivos e indicadores estratgicos da
organizao. A Figura 21 identifica as correlaes entre os indicadores selecionados pela
Antartic Tech para medir e gerenciar sua estratgia.
Misso: Aumentar a produtividade de nossos clientes, provendo equipamentos de informtica de alta qualidade e desempenho
ROS X ROE:
ROS X ROA:
Lucro/cliente X ROE:
Lucro/cliente X ROA:
Conquistar clientes
rentveis
0,72
0,72
0,64
0,64
Aumentar Lucratividade
ROS
Preo A x ROS:
0,93
Preo B x ROS:
-0,23
Preo A x Lucro/cliente: 0,78
Preo B x Lucro/cliente: -0,14
Oferecer produto de alto valor
para o cliente
Dimenso
clientes
Excelncia em
Processos de P&D
Dimenso
processos
internos
Endividamento
Dimenso Financeira
ROE
ROA
-0,90
0,89
0,89
Giro do Ativo
Produtividade por ws A e B
Manter endividamento
em nveis adequados
Aumentar liquidez
Produt. A
Produt. B
P&D / Receita
Melhorar a qualidade do
atendimento ao cliente
Propag. / faturamento
Propaganda
Comisso vendedores
turnover/abs
Salrio pago / mdia do mercado
Nota-se, pela anlise da Figura 21, que as correlaes so melhores, em mdia, quanto mais se
aproximam da dimenso financeira. possvel perceber altas correlaes entre os objetivos
das dimenses de processos internos e clientes, mas tambm se notam diversas correlaes
pouco significativas. Entre as dimenses de aprendizado e crescimento e processos internos
no foram encontradas correlaes significativas (vide Anexo D Correlao dos Indicadores
BSC Antartic Tech).
110
O processo de negociao para venda de servios de consultoria para a empresa Best Byte
Corp. foi igualmente extenso e tambm ocorreu na aula 9. Foi mantido o preo inicialmente
proposto, com condies idnticas as da empresa Antartic Tech.
Para a construo do balanced scorecard, foram utilizados de base os documentos de
planejamento estratgico e BSC desenvolvidos pelo CEO e pelo Diretor de Planejamento,
respectivamente, aps os problemas de gesto apresentados pelo professor, processo tambm
semelhante ao da empresa 1.
A Figura 22 apresenta o BSC desenvolvido pela Antartic Tech, de acordo com o mesmo
modelo apresentado e explicado para a empresa 1.
Misso: Atender o mercado consumidor de computadores com produtos de alta tecnologia e qualidade, fornecendo
servios de alto valor adicionado
Aumentar
Rentabilidade
Aumento no
Market Share
Dimenso
Financeira
Margem de contribuio A
Margem de contribuio B
Otimizao de
gastos
Confiana no
Demanda produto A
produto e na
Demanda produto B
empresa
Canais Qualidade
marca Vendedores
Dimenso
clientes
Dimenso
processos
internos
Market Share
Diminuio do
turnover de pessoal
turnover/abs
Aumentar
nmero de CDs
CDs x mdia mercado
Mais e melhores
vendedores
Aumentar propaganda
Propaganda / faturamento
Reviso e controle
de processos
produtivos
produtividade A
produtividade B
111
A estratgia da Best Byte Corp, diferentemente da empresa 1, por um lado baseou-se na busca
de participao de mercado e, por outro, buscou a manuteno de margens aceitveis de
contribuio para cada um dos produtos A e B. Esta estratgia aproxima-se da proposta por
ANSOFF (1977) de penetrao de mercado. A proposta de valor para o aumento da
participao de mercado foi baseada em quatro atributos: canais de distribuio (nmero de
CDs e de vendedores), boa imagem da marca (propaganda) e qualidade do produto final. Na
perspectiva de aprendizado e crescimento, foi possvel perceber a preocupao com a
atualizao tecnolgica, representada pelos investimentos em pesquisa e desenvolvimento.
Durante o perodo da simulao, esta equipe mostrou-se fortemente centrada nas anlises
feitas sobre a planilha de apoio a deciso que construram, sendo o BSC um controle paralelo.
Diferentemente da empresa 1, onde o patrocnio do BSC estava dividido entre o CEO e a
Diretora de Planejamento, a patrocinadora da iniciativa na Best Byte Corp era a Diretora de
Marketing. Notou-se uma certa dificuldade em promover a venda interna do conceito para os
demais participantes, embora o BSC tivesse orientado, de certa forma, as decises estratgicas
da empresa. Diversas vezes foi comentada com o consultor a dificuldade em usar a
ferramenta, principalmente no estabelecimento de metas, uma vez que o mapa e indicadores j
estavam elaborados.
112
COMPAQ 2002
Compwell
Big Five
3C Custom Comp
Insights Corp
L U F F Corp
Orange Inc.
Thecnocomp Inc.
600
540
500
500
510
500
480
470
480
480
460
430
410
Pontuao no ANO
400
400
300
340
330
240
190
310
290
280
260
200
400
390
330
310
290
220
440
420
410
370
370
370
330
310
490
240
230
250
240
240
210
210
190
180
190
170
140
130
100
90
140
160
140
90
0
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
Ano 6
Ano 7
113
Misso: Atender o mercado consumidor de computadores com produtos de alta tecnologia e qualidade, fornecendo
servios de alto valor adicionado
ROS (Retorno sobre vendas)
Aumentar
Rentabilidade
share x ROS: 0,67
Aumento no
Market Share
Dimenso
Financeira
demanda A x share:
demanda B x share:
Dimenso
processos
internos
Dimenso
aprendizado
e crescimento
Diminuio do
turnover de pessoal
turnover/abs
Margem de contribuio B
Demanda produto A
Demanda produto B
Aumentar
nmero de CDs
CDs x mdia mercado
P&D x turn/abs:
P&D x CDs:
P&D x prop:
P&D x rep vendas:
P&D x un. vendidas:
P&D x prod A:
P&D x prod B:
Margem de contribuio A
Otimizao de
gastos
0,71
0,54
Confiana no
produto e na
empresa
Dimenso
clientes
turn/abs x dem A: -0,65
turn/abs x dem B: -0,42
Market Share
MC A x ROS: 0,78
MC B x ROS: 0,00
0,42
-0,71
0,00
-0,92
0,10
-0,64
-0,64
prod A x MC A:
prod B x MC B:
rep vendas x dem A:
0,85
un. Vendidas x dem A: -0,07
Mais e melhores
vendedores
Aumentar propaganda
Propaganda / faturamento
0,85
0,21
Reviso e controle
de processos
produtivos
produtividade A
produtividade B
O processo de negociao para a venda de servios de consultoria para a empresa Dell 5 foi
diferente das demais empresas, uma vez que havia um sentimento de urgncia por melhorias,
19
Cabe ressaltar que as variveis nmero de CDs, propaganda, nmero de representantes de venda,
unidades vendidas por vendedor no influenciam a demanda pelo produto B na simulao (dados do manual),
motivo pelo qual estas correlaes no constam da anlise.
114
dada a pssima situao competitiva da empresa, resultante dos dois primeiros anos de
simulao. Esta foi a nica empresa a aceitar as condies apresentadas pelo consultor sem
negociao ou alteraes na condio de pagamento.
O processo de modelagem do BSC tambm seguiu os padres das outras empresas,
utilizando-se como base os documentos de planejamento estratgico e BSC desenvolvidos
pelo CEO e Diretor de Planejamento, respectivamente, aps os problemas de gesto
apresentados pelo professor. A Figura 25 apresenta o BSC desenvolvido pela Dell 5.
Misso: Fornecer ao mercado consumidor de microcomputadores e equipamentos relacionados produtos com alta qualidade e diferenciais
competitivos
Aumentar Rentabilidade
Margem de contribuio A
Aumentar
liquidez
Aumentar margem
produto A
Caixa - Dvida a CP
Reduzir custos
Reduzir estoques
Dias de estoque A
Dias de estoque B
Dimenso Financeira
Conseguir clientes
rentveis produto A
Preo B /
Mdia mercado
Aumentar produtividade
produtividade A
produtividade B
Canais Qualidade
Dimenso
clientes
Aumentar
representantes
comerciais
Dimenso
processos
internos
Representantes de
vendas x mdia
mercado
Aumentar
nmero de CDs
CDs x mdia mercado
Aumentar comisso
de vendas
Comisso de vendedores x mdia mercado
Investir em P&D
P&D / receita total
Habilidade de se
adequar ao mercado
Posio no MMG
turnover/abs
Investir nos funcionrios
Salrios pagos
A estratgia da Dell 5 diferente para cada produto: competir por clientes rentveis em
relao ao produto A (estratgia de diferenciao, PORTER, 1996a:9) e competir por custo
em relao ao produto B (estratgia de custo, PORTER, 1996a:9). Estas diferentes propostas
de valor para os dois produtos requerem uma base comum nos processos internos, relativa aos
esforos em produtividade e pesquisa e desenvolvimento, alm de esforos especficos
relativos ao produto A, no que se refere a representantes de vendas, CDs e comisso de
vendedores. Os fundamentos da estratgia relacionados ao aprendizado e crescimento so
115
DELL 2002
XYZ Corp
The Solution
CTRL+ALT+DELL
DELL5 Corp
Innovation Inc
Imagination Corp
600
540
500
500
480
510
470
430
430
410
380
380
Pontuao no ANO
400
480
470
450
500
490
470
440
430
420
300
400
390
340
300
270
200
210
220
190
450
380
340
310
510
470
280
290
270
230
200
180
300
270
230
190
170
140
190
160
140
180
170
160
150
100
100
70
80
0
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
Ano 6
Ano 7
116
117
Misso: Fornecer ao mercado consumidor de microcomputadores e equipamentos relacionados produtos com alta qualidade e diferenciais
competitivos
Retorno sobre Patrimnio Lquido (ROE)
Aumentar Rentabilidade
MC A x ROE: 0,27
Margem de contribuio A
Aumentar margem
produto A
custo A x MC A: 0,96
preo A x MC A: -0,14
Reduzir estoques
Dias de estoque A
Dias de estoque B
Conseguir clientes
rentveis produto A
rep vd x preo A: 0,43
Representantes de
vendas x mdia
mercado
Aumentar
nmero de CDs
CDs x mdia mercado
Aumentar comisso
de vendas
Aumentar produtividade
produtividade A
produtividade B
Habilidade de se
adequar ao mercado
Preo B /
Mdia mercado
Aumentar
representantes
comerciais
Dimenso
processos
internos
Reduzir custos
Dimenso Financeira
Dimenso
clientes
Caixa - Dvida a CP
Aumentar
liquidez
Posio no MMG
turnover/abs
Investir nos funcionrios
Salrios pagos
O processo de negociao para venda de servios de consultoria para a empresa Target foi
semelhante ao das demais empresas (com exceo ao da Dell 5), dado o intenso esforo de
negociao das condies comerciais. O processo de modelagem do BSC tambm seguiu os
padres das outras empresas, utilizando-se como base os documentos de planejamento
estratgico e BSC desenvolvidos pelo CEO e Diretor de Planejamento, respectivamente, aps
os problemas de gesto apresentados pelo professor. A Figura 28 apresenta o BSC
desenvolvido pela Target.
118
Misso: Superar sempre a expectativa do mercado consumidor, aliando inovao, tecnologia e crescimento
Aumentar
lucratividade
Margem de contribuio A
Aumentar margem
Reduzir custos
Margem de contribuio B
Reduzir
endividamento de
curto prazo
Dimenso
Financeira
Dimenso
clientes
Produto A
diferenciado
Produto B Competitivo
Preo B / Mdia mercado
Dimenso
processos
internos
Capital de Giro
Canais Qualidade
Aumentar nmero
de vendedores
Aumentar nmero de
CDs
Reduzir
estoques
Giro do estoque
Investir em P&D
Aumentar
produtividade
produtividade A
produtividade B
Boa programao e
planejamento
Dimenso apre
119
IBM 2002
Wissen Corp
Virtual Way
Mater Piece
DELL 4 Corp.
Infofea Corp.
Target Inc.
L U C Corp
600
500
510
510
510
490
470
460
440
Pontuao no ANO
400
420
400
370
300
420
390
360
350
430
410
400
380
340
350
320
300
300
270
260
240
230
280
230
210
200
180
170
180
140
100
460
450
440
410
410
310
310
470
450
100
90
190
190
170
140
150
130
160
100
70
0
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
Ano 6
Ano 7
120
Na dimenso processos internos, nota-se que h altas correlaes entre alguns indicadores
relativos aos atributos da proposio de valor referente ao produto A e sua demanda, tais
como o nmero de representantes de vendas, o nmero de unidades vendidas por vendedor e o
nmero de centros de distribuio. Por outro lado, no se conseguiu identificar correlaes
significativas entre os objetivos de processos internos relacionados reduo de custos e a
relao custos / receita total.
Em relao dimenso de aprendizado e crescimento, as maiores correlaes foram
percebidas em relao ao indicador de comisso de vendedores e seus efeitos. Pouco se
conseguiu observar das conseqncias das polticas salariais. Quanto ao indicador da
evoluo da planilha de apoio deciso, os dados no puderam ser levantados.
Misso: Superar sempre a expectativa do mercado consumidor, aliando inovao, tecnologia e crescimento
ROE
margem A x ROE
margem B x ROE
preo B x margem B
0,32
Aumentar
lucratividade
-0,61
-0,82
custo x ROE
-0,82
Margem de contribuio A
Aumentar margem
Reduzir custos
K giro x custos
Margem de contribuio B
Dimenso
Financeira
Reduzir
endividamento de
curto prazo
0,07
Capital de Giro
Dimenso
clientes
Produto A
diferenciado
Produto B Competitivo
Preo B / Mdia mercado
N/D
Boa programao e
planejamento
Reduzir
estoques
Giro do estoque
Investir em P&D
P&D x Preo B
Dimenso
aprendizado e
crescimento
prod A x custos
prod B x custos
Aumentar nmero de
CDs
Aumentar nmero
de vendedores
Dimenso
processos
internos
ndice de evoluo da
planilha de apoio deciso
-0,64
-0,86
0,93
-0,86
-0,50
0,46
0,68
0,68
P&D x Prod A
P&D x Prod B
0,07
0,07
Aumentar
produtividade
produtividade A
produtividade B
-0,57
-0,57
0,00
0,04
0,00
0,21
-0,11
0,32
0,32
121
Misso: Ser uma empresa com qualidade no segmento de atuao satisfazendo as necessidades dos clientes e
investidores
Aumentar
rentabilidade
Market Share
Horas extras
Mais clientes
Menos workstations
Planta / total ativo
Dimenso Financeira
Dimenso
clientes
Maior qualidade do
produto final
Diminuio dos
preos
Demanda A
Demanda B
Canais Qualidade
Dimenso
processos
internos
turnover/abs
Menor absentesmo
dos funcionrios
produtividade A
produtividade B
Melhoria dos
procedimentos
internos
Otimizao dos
recursos e reduo
estoques
Giro de estoque
Investir em P&D
P&D / receita total
Melhores salrios
A estratgia dessa empresa estava baseada na alta utilizao de seus ativos. Segundo sua
lgica, a Ultra Seven conseguiria resultados superiores pela alta utilizao das workstations,
inclusive se valendo de horas extras (excelncia operacional, KAPLAN & NORTON,
2001:91). Esta alta utilizao permitiria empresa praticar preos reduzidos e conquistar mais
mercado. Para tanto, a excelncia de determinados processos internos refletidos pela
produtividade, giro de estoques, turnover e absentesmo mostrava-se fundamental. A
dimenso de aprendizado e crescimento baseava-se fortemente no pagamento de salrios
compatveis com o mercado.
A utilizao do BSC por esta equipe foi crescente ao longo do experimento. Inicialmente
trabalhavam com duas planilhas, em dois computadores diferentes: uma para a tomada de
122
decises e outra para simulaes, anlises estratgicas e o BSC. Esta equipe tambm
manifestou dificuldade no estabelecimento de metas para os indicadores selecionados.
O grfico da Figura 32 apresenta o comportamento dos pontos da empresa Ultra Seven em
relao s outras empresas da indstria DELL. Como j comentado, esta indstria foi a nica
a possuir duas empresas com utilizao do BSC: Dell 5 e Ultra Seven. interessante destacar
a evoluo do desempenho da Ultra Seven, praticamente crescente ao longo do tempo,
partindo de uma posio modesta e abaixo da mdia para as primeiras posies ao final do
experimento.
DELL 2002
XYZ Corp
The Solution
CTRL+ALT+DELL
DELL5 Corp
Innovation Inc
Imagination Corp
600
540
500
500
480
510
470
430
430
410
380
380
Pontuao no ANO
400
500
490
480
470
450
470
440
430
420
310
400
390
340
300
270
200
210
220
190
470
450
380
340
300
510
290
280
270
230
200
180
270
230
190
170
190
160
140
140
100
300
180
170
160
150
100
70
80
0
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
Ano 6
Ano 7
123
Misso: Ser uma empresa com qualidade no segmento de atuao satisfazendo as necessidades dos clientes e
investidores
ROE
share x ROE
share x ROA
ROA
Aumentar
rentabilidade
0,35
0,30
Market Share
Mais clientes
dem A x share
dem B x share
Dimenso Financeira
Dimenso
clientes
Menos workstations
Maior qualidade do
produto final
Demanda A
Demanda B
prod A x preo A
prod B x preo B
turnover/abs
P&D x dem A
P&D x dem B
0,89
0,64
Horas extras
Planta / total ativo
0,79
0,81
Canais Qualidade
Dimenso
processos
internos
0,43
0,51
0,43
0,54
produtividade A
produtividade B
Menor absentesmo
dos funcionrios
Investir em P&D
P&D x prod A
P&D x prod B
0,79
0,64
Diminuio dos
preos
Melhoria dos
procedimentos
internos
0,89
0,89
0,72
0,43
0,79
0,64
0,54
0,32
Otimizao dos
recursos e reduo
estoques
Giro de estoque
Melhores salrios
salrios/mercado x P&D
salrios/mercado x turn/abs
salrios/mercado x prod A
salrios/mercado x prod B
salrios/mercado x giro
0,71
-0,88
0,82
0,82
0,61
O Anexo H Correlao dos Indicadores BSC Ultra Seven apresenta os resultados de todas as
correlaes entre todos os indicadores.
124
Para a anlise dos impactos da aplicao do BSC nas empresas simuladas do experimento,
optou-se, dada a pequena amostragem, pela realizao dos seguintes testes estatsticos no
paramtricos (STEVENSON, 2001):
-
Anlise
P de significncia
Teste no-paramtrico
Pontos
Giro de estoque
Giro do ativo
Endividamento
Retorno sobre vendas
Retorno sobre PL
Retorno sobre ativos
Partic. de mercado
7 variveis
pareadas GC
7 variveis
pareadas
GE
Delta
depois antes
GC x GE
antes x
depois GC
antes x
depois
GE
Friedman
0,978
0,003
0,028
0,702
0,094
0,885
0,804
0,930
Friedman
0,008
<0,001
<0,001
0,070
0,353
0,154
0,155
0,244
Mann-Whitney
0,046
0,113
0,068
0,046
0,026
0,241
0,109
0,263
Wilcoxon
0,665
0,001
0,011
0,131
0,009
0,428
0,343
0,683
Wilcoxon
0,043
0,043
0,043
0,043
0,343
0,138
0,138
0,174
125
Em seguida, cada um dos indicadores ser analisado individualmente, comeando a partir dos
pontos totais obtidos, resultado da composio dos demais sete indicadores setoriais.
Pela anlise dos testes estatsticos da Tabela 6 e do grfico apresentado na Figura 34, possvel
notar um claro impacto da aplicao do BSC para as empresas simuladas do grupo
experimental, para o experimento em questo.
420
370
320
270
220
pontos ano 1
pontos ano 2
pontos ano 3
pontos ano 4
pontos ano 5
pontos ano 6
pontos ano 7
De acordo com o teste de Friedman, no possvel afirmar que as mdias dos pontos obtidos
pelo grupo de controle nos 7 anos sejam diferentes (p = 0,978). De forma inversa, a mdia de
pontos obtidos pelo grupo experimental sofreu alterao nesses anos (p = 0,008). Quando
analisados nos blocos antes (anos 1 e 2) e depois (anos 4 a 7) pelo teste de Wilcoxon, os
126
De acordo com o grfico da Figura 35, a anlise dos dados referentes ao giro de estoque fica
prejudicada pelos altos valores apresentados, tanto do grupo experimental como do grupo de
controle, nos anos 5 e 6. Muito provavelmente, tais dados altos resultam dos esforos das
empresas em reduzir seus estoques para nveis mnimos ou at mesmo nulos.
250
200
150
100
50
0
Inventory turnover
ano 1
Inventory turnover
ano 2
Inventory turnover
ano 3
Em relao aos testes estatsticos referentes a esse indicador, o teste de Friedman mostra que
possvel afirmar que existem diferenas entre os anos para os indicadores de giro de estoque,
127
tanto para o grupo experimental (p < 0,001) como para o de controle (p = 0,003). O teste de
Wilcoxon tambm mostra essa diferena, quando compara os blocos antes e depois para o
grupo experimental (p = 0,043) e o de controle (p = 0,001). Quanto ao teste de MannWhitney, referente a diferena dos deltas antes x depois, no possvel afirmar que o delta
do grupo experimental maior que o do grupo de controle, com nvel de significncia menor
que 0,113, apesar da alta diferena visual apresentada no grfico da Figura 35.
O grfico da Figura 36 mostra uma clara evoluo desse indicador, tanto para o grupo
experimental como para o grupo de controle, com alguma vantagem para o GE, exceto no
ltimo ano. A dvida a ser respondida pelo teste estatstico se o diferencial entre o GE e o
GC significante.
2,4
2,2
1,8
1,6
1,4
1,2
1
Asset Turnover ano Asset Turnover ano Asset Turnover ano Asset Turnover ano Asset Turnover ano Asset Turnover ano Asset Turnover ano
1
2
3
4
5
6
7
mdia grupo experimental
128
Comprovando a anlise visual dos indicadores do grfico da Figura 36, tanto o teste de
Friedman como o de Wilcoxon se mostram significantes para o grupo de controle (p = 0,028 e
p = 0,011, respectivamente) e grupo experimental (p < 0,001 e p = 0,043). Para o teste de
Mann-Whitney, em relao diferena dos deltas, s possvel afirmar que o delta mdio do
giro de ativo maior para o grupo experimental, com nvel de significncia de 0,068.
4.2.4. Endividamento
129
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Debt to total assets Debt to total assets Debt to total assets Debt to total assets Debt to total assets Debt to total assets Debt to total assets
ano 1
ano 2
ano 3
ano 4
ano 5
ano 6
ano 7
mdia grupo experimental
A anlise ano a ano (Friedman) no permite afirmar que a mdia dos ndices de
endividamento tenha sofrido variao para o grupo de controle (p = 0,702). Para o grupo
experimental, possvel afirmar que existe variao, com nvel de significncia de 0,070. Na
anlise dos blocos antes x depois (Wilcoxon), os mesmos resultados so apresentados para
o grupo de controle (p = 0,131) e o grupo experimental (p = 0,043). Tais anlises confirmam
que o delta antes x depois para o grupo experimental maior do que para o grupo de
controle (Mann-Whitney, p = 0,046) para este indicador.
130
controle, entretanto, nota-se uma clara e constante tendncia de queda constante para este
ndice.
10%
8%
6%
4%
2%
0%
return on sales ano return on sales ano return on sales ano return on sales ano return on sales ano return on sales ano return on sales ano
1
2
3
4
5
6
7
-2%
-4%
-6%
-8%
mdia grupo experimental
Os testes estatsticos confirmam a impresso visual do grfico da Figura 38. Para o teste de
Friedman (p = 0,094), e principalmente para o teste de Wilcoxon (p = 0,009), h diferenas
entre os momentos antes e depois do retorno sobre vendas para o grupo de controle.
Paralelamente, no possvel dizer que houve variao entre os 7 anos (p = 0,353) ou entre os
blocos antes e depois (p = 0,343) para o grupo experimental. Dessa forma, pode-se
afirmar que os deltas antes e depois so diferentes para os grupos experimental e de
controle (Mann-Whitney, p = 0,026).
131
Poucas anlises conclusivas podem ser feitas a partir do grfico da Figura 39. O indicador
retorno sobre patrimnio lquido apresenta um desempenho muito irregular, tanto para o
grupo de controle como para o grupo experimental. Estranhamente, tais comportamentos so
visualmente semelhantes para esses dois grupos.
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Return on Equity
ano 1
Return on Equity
ano 2
Return on Equity
ano 3
Return on Equity
ano 4
Return on Equity
ano 5
Return on Equity
ano 6
Return on Equity
ano 7
A anlise estatstica reflete a impresso causada pela leitura do grfico. No possvel afirmar
que houve variaes significantes para o grupo de controle (Friedman, p = 0,885; Wilcoxon, p
= 0,428), tampouco para o grupo experimental (Friedman, p = 0,154; Wilcoxon, p = 0,138).
Conseqentemente, o teste da diferena dos deltas antes x depois (Mann-Whitney) tambm
no se mostrou significante (p = 0,241).
132
Pela anlise do grfico da Figura 40, nota-se um comportamento semelhante nos resultados do
indicador de retorno sobre ativos para os grupos experimental e de controle nos anos iniciais
do experimento. A partir do ano 5, observa-se um descolamento entre o GE e o GC.
Visualmente, no possvel dizer se tal diferena pode ou no ser significativa do ponto de
vista estatstico.
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Return on Assets
ano 1
Return on Assets
ano 2
Return on Assets
ano 3
Return on Assets
ano 4
Return on Assets
ano 5
Return on Assets
ano 6
Return on Assets
ano 7
A anlise estatstica demonstra que no possvel afirmar que tenha havido variaes
significantes para o grupo de controle (Friedman, p = 0,804; Wilcoxon, p = 0,343), tampouco
para o grupo experimental (Friedman, p = 0,155; Wilcoxon, p = 0,138). Entretanto, apesar das
anlises anteriores, o teste da diferena dos deltas antes x depois (Mann-Whitney)
demonstra um nvel de significncia prximo aos patamares aceitveis (p = 0,109).
133
134
14,0%
13,5%
13,0%
12,5%
12,0%
11,5%
11,0%
10,5%
10,0%
market share ano
1
Conforme descrito no item 3.6. O Mtodo da Comunicao (p. 101), a coleta de dados de
opinio dos gestores das empresas simuladas ocorreu ao final do experimento, aps a rodada
final (ano 7). Sero efetuadas anlises descritivas univariadas das variveis do questionrio.
135
A Tabela 7 apresenta os dados gerais referentes pesquisa de opinio dos gestores das
empresas simuladas. Representantes de todas as 32 empresas simuladas, distribudos nas 3
turmas responderam ao questionrio. Dos 163 alunos matriculados na disciplina, 140 o
fizeram (86% do total).
3
32
163
140
Idade
70
60
50
40
Frequency
30
20
Std. Dev = 3,37
10
Mean = 23,3
N = 136,00
0
20,0
25,0
22,5
30,0
27,5
35,0
32,5
40,0
37,5
45,0
42,5
Idade
Figura 42 Idade dos respondentes empresas simuladas
136
Em relao ao sexo, a Tabela 8 mostra que 54% dos respondentes so do sexo masculino,
enquanto 46% so do sexo feminino.
Freqncia
74
64
2
Percentual
52,9
45,7
1,4
Comparando idade com sexo, possvel perceber que, apesar da grande maioria estar dentro
da faixa entre 20 e 25 anos, h, dentro deste grupo, duas subfaixas: uma, entre 20 e 22 anos,
com predominncia de pessoas do sexo feminino e outra entre 23 e 25 anos, com
predominncia do sexo masculino (vide Tabela 9).
Idade
Total
Dados faltantes
20 a 22
23 a 25
26 a 31
32 ou mais
Masculino
#
%
25
34
34
47
11
15
3
4
73
100
Total
Feminino
#
%
39
62
19
30
4
6
1
2
63
100
#
64
53
15
4
136
%
47
39
11
3
100
4
Quanto atividade profissional, a Tabela 10 mostra que 81% dos respondentes trabalham em
perodo integral ou parcial. Trata-se de uma varivel que deve ser considerada, uma vez que
impacta no tempo livre fora de sala de aula para dedicao disciplina.
137
Percentual
57
52
26
135
5
140
41
37
19
96
4
100
Perodo integral
Perodo parcial
No trabalha
Total
Dados Faltantes
Total
Dados
Vlidos
Percentual
vlido
42
39
19
100
Percentual
cumulativo
42
81
100
Em relao ao item do questionrio que indagava sobre os objetivos dos alunos ao cursarem a
disciplina, a maioria dos respondentes (73%) assinalou desenvolver habilidades gerenciais
aplicando conhecimentos do curso (Tabela 11). Como h sempre o risco de os respondentes
no serem sinceros nas respostas a perguntas que podem interferir em suas avaliaes, este
dado pode ser passvel de questionamento.
Freqncia
Percentual
18
13
99
19
136
4
140
71
14
97
3
100
Percentual
vlido
13
Percentual
cumulativo
13
73
14
100
86
100
138
Dificuldade
Respostas
vlidas
No tive
problemas
quanto a
isso
Atrapalhou
um pouco
Deu
bastante
trabalho
Foi um dos
maiores
problemas
Percentual de respostas
Resgatar todos os
conceitos da teoria
Trabalhar com pessoas
que eu no conhecia
Pouco tempo em aula
para conciliar as decises
operacionais com a
anlise estratgica
Construir uma ferramenta
de apoio deciso em
Excel
Tempo fora de sala de
aula para dedicar-me
disciplina
Outro
138
15
57
22
139
81
15
138
12
46
27
15
140
24
32
32
12
140
17
12
0
36
12
29
24
24
65
A Tabela 13 apresenta os dados de opinio dos alunos sobre a importncia da aquisio dos
relatrios setoriais. A grande maioria dos respondentes (87%) considera importante ou
essencial a aquisio de tal informao.
Desnecessrio
Desejvel
Importante
Essencial
Dados Faltantes
Total
Dados
Vlidos
Freqncia
Percentual
2
17
50
71
0
140
1
12
36
51
0
100
Percentual
vlido
1
12
36
51
Percentual
cumulativo
1
14
49
100
139
Freqncia
Percentual
Percentual
vlido
Percentual
cumulativo
26
19
19
19
23
35
25
26
49
33
24
24
73
37
136
4
140
26
97
3
100
27
100
A pergunta 5, sobre a propenso ao uso do BSC, fazia referncia a dois momentos distintos:
no incio da simulao e para a prxima simulao (vale lembrar que os alunos seriam
submetidos nova simulao no semestre seguinte). Os resultados apresentados na Tabela 15
mostram que a propenso ao uso aps a simulao (60% pretendem ou esto propensos a
usar) maior que no incio (35% pretendem ou esto propensos a usar). Tais resultados
podem sugerir um certo impacto positivo do uso do BSC ou, ao menos, uma imagem nesse
sentido.
Percentual de respostas
Incio da
simulao
117
11
19
23
16
16
Para a prxima
simulao
125
18
36
27
6
2
Quanto ao uso do BSC, conforme j foi comentado, 5 empresas fizeram tal implementao.
Somente foram analisadas as respostas dos integrantes dessas 5 equipes em relao s
perguntas especficas sobre o processo e os impactos da aplicao. Das 5 equipes, foram
coletadas 20 respostas.
140
Em relao deciso de implementar o BSC, a Tabela 16 mostra que em 95% das respostas o
sentimento presente era o de consenso quanto aplicao da ferramenta. Em nenhum caso foi
colocado que houve uma posio unilateral de algum membro da equipe.
Todos estiveram de
acordo
Nem todos concordaram
Um nico membro da
Dados
equipe insistiu
Vlidos
Total
Dados Faltantes
Total
Freqncia
Percentual
Percentual
vlido
Percentual
cumulativo
15
1
75
5
94
6
94
100
0
16
4
20
0
80
20
100
0
100
100
A pergunta 11 fazia referncia ao preo pago pela consultoria (US$5 milhes, equivalente a
2,3% do faturamento e 28% do lucro do ano zero). Ao se colocar tal pergunta, j se esperava
uma resposta com algum grau de vis devido ao problema da agncia. Os respondentes eram
compradores prvios do servio e poderiam efetuar a recompra. Portanto, suas respostas
poderiam supostamente influenciar o preo futuro a ser cobrado pelo ofertante, o que
provocaria vis de alta no sentimento de preo, nas respostas colocadas.
A Tabela 17 mostra que, de fato, as respostas foram colocadas neste sentido. A maioria dos
respondentes (94%) classificou o preo pago pela consultoria como caro ou muito caro. Vale,
porm, ressaltar que 63% das respostas vlidas classificaram o preo como caro, ou seja,
uma faixa antes da alternativa mxima muito caro.
Muito barato
Barato
Caro
Dados
Muito caro
Vlidos
Total
Dados Faltantes
Total
Freqncia
Percentual
1
0
10
5
16
4
20
5
0
50
25
80
20
100
Percentual
vlido
6
0
63
31
100
Percentual
cumulativo
6
6
69
100
141
Motivos
Aprender mais sobre o
assunto
Conquistar vantagem
competitiva
Estvamos perdidos
Qualquer coisa ajudaria
Meus concorrentes
estavam usando
Possuir uma planilha de
apoio deciso
Melhorar o processo de
tomada de decises
Outro
Respostas
vlidas
Motivo sem
Interesse
Motivo
relevncia
secundrio
relevante
Percentual de respostas vlidas
Motivo
principal
17
24
41
29
17
41
53
17
47
12
29
12
17
76
18
17
82
18
17
0
76
24
142
CEO
Dir. Planejamento
Dir. Financeiro
Dir. Operaes
Dir. RH
Dados
Dir. Marketing
Vlidos
Total
Dados Faltantes
Total
Freqncia
Percentual
2
8
2
0
0
0
12
8
20
10
40
10
0
0
0
60
40
100
Percentual
vlido
17
67
17
0
0
0
100
Percentual
cumulativo
17
83
100
100
100
100
Tabela 20 Opinio dos gestores das empresas simuladas quanto ao uso adequado do BSC
Sim
No
Total
Dados Faltantes
Total
Dados
Vlidos
Freqncia
Percentual
7
10
17
3
20
35
50
85
15
100
Percentual
vlido
41
59
100
Percentual
cumulativo
41
100
143
Respostas
vlidas
15
15
15
15
Nenhuma
Baixa Mdia Alta
Percentual de respostas vlidas
0
20
60
20
0
53
27
20
0
33
40
27
7
33
40
20
15
14
14
0
21
0
13
14
0
47
29
50
40
36
50
14
0
23
38
31
Como mostra a Tabela 22, 73 % dos respondentes afirmaram que a implementao do BSC
gerou mais trabalho para a equipe.
Aumentou
No aumentou
Total
Dados Faltantes
Total
Dados
Vlidos
Freqncia
Percentual
11
4
15
5
20
55
20
75
25
100
Percentual
vlido
73
27
100
Percentual
cumulativo
73
100
144
Dos 11 respondentes que afirmaram ter tido mais trabalho com a implementao do BSC, 7
quantificaram a quantidade de tempo adicional que tal atividade acarretou. De acordo com a
Figura 43, a mdia das horas semanais a mais, dedicadas ao jogo, foi de 2,7, com desvio
padro de 2,67.
horas
2,5
2,0
1,5
Frequency
1,0
,5
0,0
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
horas
Figura 43 Horas semanais a mais devido ao BSC empresas simuladas
As respostas dos gestores das empresas simuladas a respeito dos impactos da aplicao do
BSC esto apresentadas na Tabela 23. O processo de anlise de desempenho foi o item mais
apontado na opo melhorou muito (67% das respostas vlidas). Em seguida, foi indicado o
processo de aprendizado estratgico (aprender e controlar 58% das respostas vlidas).
Esses dois processos foram os nicos em que 100% das respostas foram positivas (melhorou
muito ou pouco). Tambm interessante notar que 36% das respostas vlidas classificaram o
impacto como muito positivo em relao ao alinhamento das idias dos membros da equipe.
Alm desses trs pontos de melhoria, foram classificados positivamente em mais de 90% das
respostas vlidas, os itens: tomada de decises, objetividade da comunicao interna,
seriedade e aplicao ao curso e desempenho da equipe no MMG. Comparativamente, o
145
impacto no processo oramentrio foi o que teve menos avaliaes positivas. Esta avaliao,
de certa forma, corrobora os dados da Tabela 21, que indica a maior dificuldade encontrada na
aplicao do BSC, justamente no vnculo ao oramento.
Tomada de decises
Oramento
Anlise de desempenho
Aprendizado estratgico (decidir e
controlar)
Alinhamento das idias dos membros
da equipe
Objetividade da comunicao interna
Seriedade e aplicao ao curso
Desempenho da equipe no MMG
Outro
Respostas
vlidas
13
11
12
Piorou
muito
0
0
0
12
42
58
11
11
12
12
0
0
0
0
0
9
9
8
8
55
82
75
67
36
9
17
25
Negativo
Nulo
Positivo
Total
Dados Faltantes
Total
Dados
Vlidos
Freqncia
Percentual
2
2
12
16
4
20
10
10
60
80
20
100
Percentual
vlido
13
13
75
100
Percentual
cumulativo
13
25
100
Finalmente, a Figura 44 indica o grau de satisfao indicado pelos respondentes. De zero a dez
(alternativas possveis), a mdia das respostas ficou em 6, com desvio padro de 2,56.
146
Satisfao
7
6
5
4
3
Frequency
2
Std. Dev = 2,56
Mean = 6,0
N = 15,00
0
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
Satisfao
A coleta de dados de opinio dos gestores das empresas reais ocorreu no ms de abril de
2002, mediante a realizao de entrevistas com os respondentes, conforme descrito no item
3.6. O Mtodo da Comunicao (p. 101).
A Tabela 25 apresenta os dados gerais referentes pesquisa de opinio dos gestores das
empresas simuladas. Foram obtidas 17 respostas de profissionais de 15 empresas diferentes.
147
15
17
Analista ou consultor
interno
Gerente ou coordenador
Diretor
Dados Faltantes
Total
Dados
Vlidos
Freqncia
Percentual
5
11
1
0
17
29
65
6
0
100
Percentual
vlido
Percentual
cumulativo
29
65
6
29
94
100
De acordo com a Figura 45, 53% das empresas reais pesquisadas iniciaram seu processo de
aplicao do BSC no ano de 2001, 40% em 2002 e apenas uma empresa respondente iniciou o
processo em 2003.
148
100
80
60
Nmero de empresas
Percentual Cumulativo
40
1
20
0
jan/01
abr/01
jul/01
out/01
jan/02
abr/02
nmero de empresas
jul/02
out/02
jan/03
Percentual Cumulativo
Como mostra a Tabela 27, 88% dos respondentes envolveram-se com o processo de aplicao
do BSC desde a anlise de viabilidade ou desde o incio do projeto.
Tabela 27 Data do incio do envolvimento do respondente com o projeto BSC empresas reais
Desde a anlise de
viabilidade
Desde o incio do projeto
Aps o incio do projeto
Dados Faltantes
Total
Dados
Vlidos
Freqncia
Percentual
8
7
2
0
17
47
41
12
0
100
Percentual
vlido
Percentual
cumulativo
47
41
12
47
88
100
149
ferramenta. Em 20% das respostas vlidas, tal deciso foi um reflexo da insistncia de um
nico membro da equipe.
Freqncia
Percentual
8
4
47
24
3
15
2
17
18
88
12
100
Percentual
vlido
53
27
Percentual
cumulativo
53
80
20
100
100
150
Motivos
Aprender mais sobre o
assunto
Conquistar vantagem
competitiva
Estvamos perdidos
Qualquer coisa ajudaria
Meus concorrentes
estavam usando
Possuir um sistema de
apoio deciso
Melhorar o processo de
tomada de decises
Outro
Respostas
vlidas
Motivo sem
Interesse
Motivo
relevncia
secundrio
relevante
Percentual de respostas vlidas
Motivo
principal
13
31
31
38
15
20
60
13
12
92
14
79
16
50
44
17
5
0
0
6
0
53
20
41
80
A Tabela 30 apresenta as dificuldades encontradas pelos gestores das empresas reais no uso do
balanced scorecard. Os itens mais apontados foram mobilizar todos a trabalhar com o
modelo e conciliar as anlises estratgicas com as operacionais. Considerando-se a soma
das respostas alta e mdia, aparecem tambm as dificuldades em relao gesto do
tempo (pouco tempo dedicado ao BSC na tomada de decises), e definio dos indicadores
e metas do BSC.
Respostas
vlidas
16
16
13
13
Nenhuma
Baixa Mdia Alta
Percentual de respostas vlidas
0
44
50
6
0
19
69
13
0
15
54
31
0
31
46
23
11
14
11
0
0
9
0
0
36
73
50
9
27
50
45
14
1
14
36
50
100
151
Como mostra a Tabela 31, para 69% dos respondentes a aplicao do BSC reduziu ou no
modificou a carga de trabalho, ao contrrio das empresas simuladas, que apontaram um
aumento da carga para 73 % dos respondentes.
Percentual
2
7
4
4
17
12
41
24
24
100
Reduziu
No houve impacto
Aumentou
Dados Faltantes
Total
Dados
Vlidos
Percentual
vlido
15
54
31
Percentual
cumulativo
15
69
100
Frequency
2
Std. Dev = 2,95
Mean = ,7
N = 11,00
0
-5,0
-2,5
0,0
2,5
5,0
7,5
152
A Tabela 32 apresenta as respostas obtidas dos gestores das empresas reais quanto aos
impactos da aplicao do BSC. Diferentemente das empresas simuladas, nas empresas reais
foi colocado um impacto negativo em apenas uma das respostas para um dos itens
(comunicao interna). Nos demais itens, o impacto mais positivo apontado foi em relao ao
aprendizado estratgico proporcionado pelo BSC. Em seguida, aparecem a objetividade da
comunicao interna e a anlise de desempenho organizacional. Vale notar as poucas
respostas para o item desempenho da empresa, o que sugere insegurana dos respondentes
em relao a essa varivel.
Tomada de decises
Oramento
Anlise de desempenho
Aprendizado estratgico (decidir e
controlar)
Alinhamento das idias dos gestores
Objetividade da comunicao interna
Disciplina
Desempenho da empresa
Outro
Respostas
vlidas
12
8
13
13
14
12
9
7
3
Piorou
muito
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
8
0
0
0
23
57
33
67
57
0
77
43
58
33
43
100
Negativo
Nulo
Positivo
Total
Dados Faltantes
Total
Dados
Vlidos
Freqncia
Percentual
0
1
11
12
5
17
0
6
65
71
29
100
Percentual
vlido
0
8
92
100
Percentual
cumulativo
0
8
100
153
Satisfao
6
Frequency
0
5,0
6,0
7,0
8,0
9,0
10,0
Satisfao
Figura 47 Grau de satisfao quanto ao BSC empresas reais
154
Nmero de objetivos
10
10
14
13
10
Nmero de indicadores
21
14
18
17
16
Indicadores/objetivo
2,10
1,40
1,29
1,31
1,60
155
Cada um dos BSCs representa uma estratgia clara: atravs da leitura do mapa
estratgico, foi possvel perceber claramente cada uma das estratgias genricas
das empresas simuladas (Tabela 35). Apesar de aparecerem estratgias genricas
semelhantes (diferenciao), ao se analisar com mais profundidade os mapas,
foram encontradas propostas de valor diferentes entre si. Isso denota que cada uma
das cinco estratgias diferente em relao s outras. Tal percepo corrobora
com PORTER (1996b) quando afirma que a estratgia definida por um
posicionamento nico de cada empresa, com escolhas e opes face
concorrncia.
Estratgia Genrica
Diferenciao
Penetrao de mercado
Diferenciao (produto A) e liderana
de custos (produto B)
Diferenciao (produto A) e liderana
de custos (produto B)
Excelncia operacional
Autor
PORTER (1996a:9)
ANSOFF (1977)
PORTER (1996a:9)
PORTER (1996a:9)
KAPLAN & NORTON (2001:91)
156
Nmero de indicadores
3
3
7
8
22
157
158
O ambiente menos complexo do jogo tende a tornar as decises mais simples. Isto
j foi comprovado por JACKSON (1991), BEER (1980) e EVERED (1980),
quando afirmam, ao falar da teoria de sistemas, que, por mais complexo que seja o
modelo desenhado, algumas variveis so perdidas.
159
empresas reais pode levar a mais riqueza de discusses, contudo, tende-se a ter
mais dificuldades de alcanar o consenso.
Dados
Vlidos
Empresas Simuladas
Percentual Percentual
vlido
cumulativo
94
94
6
100
0
100
100
Empresas reais
Percentual
Percentual
vlido
cumulativo
53
53
27
80
20
100
100
160
com mdia etria de 23 anos (Figura 42), os gestores das empresas simuladas eram,
em sua maior parte, profissionais em nvel de gerncia e coordenao (Tabela 26).
-
Motivo
relevante
MMG Reais
Motivo
principal
MMG
Reais
41
38
29
41
60
53
13
29
12
82
50
18
44
76
0
53
20
24
0
41
80
161
empresas reais. Um ponto que pode ter contribudo para essa opinio o fato de
todos os respondentes terem realizado essa atividade com apoio de consultoria.
-
A definio de metas, apesar de ter sido feita sob as mesmas condies das
atividades supracitadas, mostrou-se mais dificultosa para ambos os grupos de
respondentes, principalmente as empresas reais. Entretanto, trata-se ainda de uma
dificuldade mdia, na maioria das opinies.
A questo do tempo foi mais apontada pelos gestores das empresas simuladas que
pelos gestores das empresas reais. Talvez isso tenha refletido uma presso
demasiada no experimento, a qual poder ser revista para experimentos futuros.
A mobilizao de todos foi um dos itens mais apontados como de dificuldade alta,
tanto para as empresas reais como para as simuladas. Interessante notar que este
ponto aparece para as empresas simuladas, mesmo quando a deciso de
implementar o BSC foi, em sua maioria, consenso dos integrantes da equipe.
O vnculo do BSC com o oramento foi a dificuldade mais apontada pelos gestores
das empresas reais e, ao mesmo tempo, uma das maiores dificuldades dos gestores
de empresas reais. Tal ponto j foi apontado por BOESEN (2000) e HOPE &
FRASER (2003), para quem o oramento tradicional deve ser substitudo por um
rolling forecast atrelado a um contrato de desempenho.
162
Nenhuma
MMGa Reaisb
Construir o mapa
estratgico
0
0
Identificar indicadores
0
0
Definir metas
0
0
Interpretar os dados
gerados no BSC
7
0
Pouco tempo dedicado ao
BSC na tomada de
decises
0
0
Mobilizar todos a trabalhar
com o modelo
21
0
Vincular o BSC com o
oramento
0
9
Conciliar as anlises
estratgicas s
operacionais
8
0
Outro
0
0
a
respostas dos gestores das empresas simuladas
b
respostas dos gestores das empresas reais
Baixa
MMG Reais
Mdia
MMG Reais
Alta
MMG Reais
20
53
33
44
19
15
60
27
40
50
69
54
20
20
27
6
13
31
33
31
40
46
20
23
13
47
73
40
27
14
29
50
36
50
36
50
50
45
23
0
14
0
38
0
36
0
31
0
50
100
163
Melhorou
pouco
MMG Reais
69
58
45
75
33
46
Melhorou
muito
MMG Reais
23
42
18
25
67
54
42
23
58
77
55
57
36
43
82
75
67
0
33
67
57
0
9
17
25
0
58
33
43
100
Negativo
Nulo
Positivo
13%
0%
13%
8,3%
75%
91,6%
Tanto os gestores das empresas reais como os gestores das empresas simuladas
apresentaram um nvel de satisfao igual ou maior que 6,0 (Figura 48).
164
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
0
empresas simuladas
mdia = 6 desv. Padr = 2,56 N = 15
10
empresas reais
mdia = 7,8 desv. Padr = 1,53 N = 14
Mann-Whitney U
Wilcoxon W
Z
Asymp. Sig. (2-tailed)
Exact Sig. [2*(1-tailed Sig.)]
a
not corrected for ties
Satisfao
58,000
178,000
-2,102
0,036
0,041a
165
Apesar de apresentarem mdias diferentes de satisfao, de acordo com o teste KolmogorovSmirnov no possvel afirmar que as distribuies entre as respostas de satisfao sejam
diferentes (Tabela 43).
Absolute
Positive
Negative
Satisfao
0,324
0,324
0,000
0,871
0,433
O sentimento de ROI maior nas empresas reais que nas simuladas (Tabela 41).
O grau de satisfao maior nas empresas reais que simuladas (Figura 48).
O item impacto no desempenho da empresa foi mais bem avaliado nas empresas
reais que simuladas (Tabela 40).
166
167
5. CONCLUSES
168
Ao se valer de um mtodo hbrido, entre laboratrio e campo, este estudo procurou resolver
alguns problemas de validade interna pesquisa, sem, contudo, incorrer em muitos problemas
de validade externa ao experimento (CAMPBELL & STANLEY,1979; MATTAR, 1996).
Portanto, a utilidade desta pesquisa, pioneira no Brasil e possivelmente no mundo, reside no
169
fato de contribuir para a avaliao dos impactos da aplicao do BSC em empresas brasileiras,
comparando-se empresas simuladas com empresas reais. Objetiva-se, com isso, construir um
referencial que poder ser usado em futuros estudos relativos ao tema.
Adicionalmente, a pesquisa traz como colaborao uma coletnea de publicaes sobre o
tema de forma no encontrada pelo autor no Brasil, abordando o BSC como ferramenta de
gesto e no como um sistema de medio de desempenho. Pretende-se que o material gerado
seja original e contributivo, mas tambm abrangente e simples, de modo a ser til no
somente para pesquisadores, estudiosos e profissionais do ramo, como tambm para leigos e
iniciantes interessados no assunto. Uma grande causa dos fracassos de modismos
administrativos tem sido a sua m aplicao (ROSENBURG, 2001). Nesses termos, outro
ponto positivo desta pesquisa de, ao contribuir para a consolidao dos conceitos do
balanced scorecard, ajudar a transpor o status de modismo para o de ferramental efetivo e
perene nos livros de Administrao.
5.2. Limitaes
170
171
Nesses termos, existe o risco de vis para o questionrio autopreenchido, quanto ao difcil
entendimento das questes, a possibilidade dos respondentes terem lido todas as questes
antes de iniciarem o preenchimento, a falta de controle sobre os respondentes e a sinceridade
das respostas.
Outro ponto percebido, quando da realizao da pesquisa com as empresas reais, foi o fato de
que se trata, ainda, de um perodo inicial de aplicao do BSC. Em muitos casos pesquisados,
o conceito vem sendo aplicado h menos de um ou dois anos na organizao, existindo, de
certa forma, a percepo de que muitos dos resultados ainda esto por vir.
Finalmente, cabe uma limitao quanto questo da amostragem, tanto para o experimento
quanto para os questionrios. Em relao ao experimento, dada a falta de tempo til do
consultor (ou experimentador) para aplicar o BSC em mais do que cinco empresas, decidiu-se
pela realizao de testes no-paramtricos. Em relao aos questionrios, dado o baixo
nmero de respondentes, optou-se por tratar os dados somente de forma descritiva.
172
5.3. Proposies
Uma vez que existe uma base comum entre os BSCs analisados, recomenda-se a
construo, a partir da experincias das aplicaes, de um banco de dados de
indicadores de desempenho usados, de forma a:
o Facilitar a modelagem de novos BSCs nas empresas.
o Construir um referencial de anlise e comparao entre as organizaes
para efeitos de benchmarking.
o Fomentar o aumento da competitividade das organizaes brasileiras por
meio de padres comparveis de desempenho.
173
Este estudo procurou atender aos desejos do autor e de muitos pesquisadores e profissionais
de obter informaes estruturadas, relacionadas ao balanced scorecard e sua aplicao.
O surgimento de novas ferramentas, conceitos e tcnicas administrativas tem sido intenso nos
ltimos anos. O discernimento, capacidade de anlise e propriedade de julgamento para
separar o relevante do irrelevante, o til do intil e o joio do trigo tem sido uma habilidade
cada vez maior nesse novo contexto. E o balanced scorecard parece se mostrar cada vez mais
para o lado do relevante e til do que o inverso.
Isso pode se dever a diversos motivos. Primeiramente, coerncia e lgica do modelo. Como
j foi discutido por diversos autores, o BSC no traz nada de novo, simplesmente apresenta
uma nova forma de organizar as idias (COSTA, 2001).
Outro ponto pode estar relacionado a sua aplicao. Mesmo as melhores idias, quando mal
aplicadas, no resultam nos benefcios esperados. E talvez a constante preocupao dos
professores KAPLAN & NORTON, de sua empresa e de seus afiliados, em disseminar os
conceitos para garantir que os mesmos sejam bem aplicados, pode significar uma viso no
mesquinha, mas de longo prazo, e que pode garantir a perenidade deste conceito nos livros de
Administrao de Empresas e, principalmente, nas organizaes de ponta no Brasil e mundo.
O conceito ainda apresenta muitas lacunas e oportunidades de evoluo e desenvolvimento.
Espera-se que, com trabalhos acadmicos e profissionais, tais antteses sejam trabalhadas
discutidas, e contra-argumentadas de modo a se caminhar para a maturidade do conceito.
At a prxima sntese.
174
6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
http://www.minase.nl/pdf/balanced.pdf. Acessado em
01/11/2002.
ALLAIRE, Y. & FIRSIROTU, M. Coping with strategic uncertainty. Sloan Management
Review, v. 3, Spring, p. 7-16, 1989.
ALMEIDA, M. I. R. Manual de planejamento estratgico. So Paulo: Atlas, 2001.
ANSOFF, H. I. Estratgia empresarial. So Paulo: McGraw Hill, 1977.
ANSOFF, H. I. A nova estratgia empresarial. So Paulo: Atlas, 1990.
ANSOFF, H. I.; DECLERK, R. P.; HAYES (org). From Strategic Planning to Strategic
Management. 4. ed. Vandelbilt University: John Wiley & Sons, 1976.
BAIN & COMPANY. Vencedoras confirmadas. HSM Management, So Paulo, ano 6, n. 31,
p. 138-142, maro-abril 2002.
BEER, M. A social systems model for organization development. In: CUMMINGS, T. C.
(org.). Systems Theory for Organization Development. John Wiley & Sons Ltd., 1980.
BEPPU, C. I. Simulao em forma de jogo de empresas aplicada ao ensino da
contabilidade. 1984. Dissertao (Mestrado em Contabilidade) Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade, Universidade de So Paulo, So Paulo.
BERTALANPHY, L. V. General system theory: foundations, development, applications.
New York: George Braziller, 1968.
175
Certified
Applications.
Disponvel
em:
http://www.bscol.com/invoke.cfm/
176
DAVOUS, P.; DEAS, J. Design of a consulting intervention for strategic management. In:
ANSOFF, H. I.; DECLERK, R. P.; HAYES (org). From Strategic Planning to Strategic
Management. 4. ed. Vandelbilt University: John Wiley & Sons, 1976.
DAY, R. A. Como Escrever e Publicar um Artigo Cientfico. 5 ed. So Paulo: Campus, 2001.
DICKINSON, J. R. The feasibility of the balanced scorecard for business games.
Developments in Business Simulation and Experiential Learning, Baltimore, v. 30, p. 9098. Absel/2003.
DIO, R. A. T. D. Prefcio edio brasileira. In: CAMPBELL, D. T.; STANLEY, J. C.
Delineamentos experimentais e quase-experimentais de pesquisa. So Paulo: EPU, 1979.
DOUGLAS, E. J. Managerial Economics: analysis and strategy. 4 ed. Englewood Cliffs:
Prentice Hall, 1992.
DOWNING, L. Progress Report on the Balanced Scorecard: A Global Users Survey.
Balanced Scorecard Report. Harvard Business School Press, v. 2, n. 6, p. 7-9, novembrodezembro 2000.
EPSTEIN, M. J.; MANZONI, J. F. The balanced scorecard and tableau de bord Translating
strategy into action. Management Accounting, New York, p. 28-36, agosto 1997.
EPSTEIN, M. J.; MANZONI, J. F. Implementing Corporate Strategy: from tableu de bord to
balanced scorecard. European Management Journal, Scottish Business School: Pergamon,
v. 6, n. 2, p. 190-203, abril 1998.
177
178
179
180
181
182
PRAY, T. F.; PEROTTI, V.; VAUGHAN, M. J. Using the balanced scorecard to improve
strategic planning and effective decision making within simulations. Developments in
Business Simulation and Experiential Learning, Baltimore, v. 30. Absel/2003.
ROSENBURG, C. Pense antes de sacar o canivete: para que servem as ferramentas de gesto.
Revista Exame, outubro de 2001.
SALANIE, B. The economics of contracts: a Primer. Cambridge: The Mit Press, 1997.
SAUAIA, A. C. A. Evaluation of Performance in Business Games: Financial and Non
Financial Approaches. Developments in Business Simulation and Experiential Learning,
San Diego, v. 27, p. 210-214. Absel/2001.
SAUAIA, A. C. A. Satisfao e Aprendizagem em Jogos de Empresas: Contribuies para a
Educao Gerencial. 1995. Tese (Doutorado em Administrao) Faculdade de
Economia, Administrao e Contabilidade, Universidade de So Paulo, So Paulo.
SAUAIA, A. C. A.; KALLS, D. Cooperate for profits or compete for market? study of
oligopolistic pricing with a business game. Developments in Business Simulation and
Experiential Learning, Baltimore, v. 30, p. 232-242. Absel/2003.
SCAICO, OSWALDO. Universidade de So Paulo. Faculdade de Economia, Administrao e
Contabilidade. Curso de Metodologia de Pesquisa para Ps-Graduao, fevereiro-abril
2001.
SHINOHARA, D. Y. Anlise do EVA como instrumento de gesto. VI SEMEAD. So
Paulo, 25 e 26 de maro de 2003.
SILBIGER, S. MBA em 10 lies: as mais importantes lies das melhores faculdades de
administrao americanas. Rio de Janeiro: Campus, 1996.
SLYWOTZKY, A.; MORRISON, D. A estratgia focada no lucro. Rio de Janeiro: Campus,
1998.
STATA, R. Organizational Learning: the key success in the 1990s. Prism, p. 102, outubro
dezembro 1992.
183
STERN STEWART. ABC, The Balanced Scorecard and EVA: Distinguishing the Means
from the End. Evaluation, London, v. 1, n. 2, abril 1999.
STEVENSON, W. J. Estatstica Aplicada Administrao. ed. 2001. So Paulo: Habra,
2001.
STONER, J. A. Administrao. 2. ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1985.
STRENGER. E. W. Dashboards, Smashboards. Trustee, Chicago, v. 50, n. 4, p. 9, Abril 1997.
SYMNETICS LTDA. Relatrio implementao do BSC Suzano. Disponvel em:
http://www.symnetics.com.br/artigos/default.asp. Acessado em 13/10/2002.
SYMNETICS LTDA. Case review Petrobras. Disponvel em:
http://www.symnetics.com.br/artigos/default.asp . Acessado em 13/10/2002.
SYMNETICS LTDA. Case review Siemens. Disponvel em:
http://www.symnetics.com.br/artigos/default.asp . Acessado em 05/05/2003.
184
185
7. ANEXOS
Qual seu principal objetivo ao cursar a disciplina Jogos de Empresas (marque apenas UMA
opo)?
Indique todas as dificuldades que voc e sua equipe enfrentaram no MMG. Preencha cada linha de
acordo com as alternativas da tabela a seguir:
Dificuldade
No tive
problemas
quanto a isso
(
)
(
)
(
)
Atrapalhou
um pouco
(
(
(
)
)
)
Deu
bastante
trabalho
(
)
(
)
(
)
( ) Desnecessrio
( ) Desejvel
Foi um dos
maiores
problemas
(
)
(
)
(
)
( ) Importante
4.
Quanto seu problema de gesto foi til para sua empresa simulada?
(
(
(
(
(
( ) Essencial
186
5.
Indique a propenso ao uso do modelo de gesto Balanced Scorecard na sua empresa simulada.
EAD 472
incio da simulao
( )
( )
( )
( )
( )
Seu grupo utilizou no MMG o modelo de gesto baseado no Balanced Scorecard (BSC)?
( ) Sim
7.
EAD 474
prxima simulao
( )
( )
( )
( )
( )
( ) No
Caso sua ltima resposta tenha sido NO, explique os motivos que o levaram a tomar tal deciso.
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Caso sua equipe no tenha implementado o BSC, este o fim do questionrio. Obrigado.
Caso sua equipe tenha implementado o BSC, por favor responda mais algumas perguntas.
8.
( ) Sim
( ) No
( ) Barato
( ) Caro
( ) Muito caro
Motivo Sem
relevncia
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
Interesse
secundrio
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
Motivo
relevante
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
( ) D. Plan
( ) D. Financ.
( ) D. Oper.
( ) D. RH
( ) D. Mkt
Motivo
principal
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
187
_______________________________________________________________________________
15. Quais as dificuldades encontradas para a operacionalizao do BSC? Preencha cada linha de acordo
com as alternativas da tabela a seguir:
Dificuldade
Construir o mapa estratgico
Identificar indicadores
Definir metas
Interpretar os dados gerados no BSC
Pouco tempo dedicado ao BSC na tomada de decises
Mobilizar todos a trabalhar com o modelo
Vincular o BSC com o Oramento
Conciliar as anlises estratgicas s operacionais
Outro (explicite):
Nenhuma
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
Baixa
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Mdia
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Alta
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Piorou
muito
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Piorou
pouco
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Melhorou
pouco
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
( ) ...foi nulo
( ) ...foi positivo
19. Indique seu grau de satisfao com o modelo BSC (0 = insatisfeito, 10 = satisfeito)?
( )0
( )1
( )2
( )3
( )4
( )5
( )6
( )7
( )8
( )9
( ) 10
Melhorou
muito
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
188
Motivo Sem
relevncia
1
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
Motivo
secundrio
2
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
Motivo
relevante
3
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
Motivo
principal
4
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
189
5.
Dificuldade
Construir o mapa estratgico
Identificar indicadores
Definir metas
Interpretar os dados gerados no BSC
Alocar tempo ao BSC na tomada de decises
Mobilizar todos a trabalharem com o modelo
Vincular o BSC com o Oramento
Conciliar as anlises estratgicas s operacionais
Outro (explicite):
Nenhuma
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
6.
Baixa
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Mdia
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Alta
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Tomada de decises
Oramento
Anlise de desempenho
Aprendizado estratgico (decidir e controlar)
Alinhamento das idias dos gestores
Objetividade da comunicao interna
Disciplina
Desempenho da empresa
Outro (explicite):
8.
( )0
Piorou
pouco
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
Melhorou
pouco
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
( ) ...foi negativo
9.
Piorou
muito
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
( ) ...foi nulo
( ) ...foi positivo
( )2
( )3
( )4
( )5
( )6
( )7
( )8
( )9
( ) 10
Melhorou
muito
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
(
190
Anlise do Problema
Objetivos da Disciplina: Geral e Especficos
Mtodo Educacional: Aprendizagem Vivencial
Plano de Atividades
Critrio de Notas
Bibliografia de Referncia
1
1
1
2
2
2
Anlise do Problema
Quando lidamos com um problema complexo, comum dividi-lo em partes para transformarmos cada
parte em um problema menor e de mais fcil tratamento.
Assim, para lidarmos com a questo complexa da Gesto de uma organizao, o programa de
Graduao foi estruturado em disciplinas que tratam as questes funcionais separadamente, como se as decises
tomadas em uma rea funcional no tivessem reflexos sobre as demais reas.
Apesar da grande vantagem que nos propicia este mtodo, muito utilizado na soluo de problemas
complexos, apresenta limitaes que devem ser neutralizadas. Os problemas de Poltica de Negcios e Gesto
das Organizaes perpassam todas as reas funcionais mas foram tratados de maneira esttica e independente, o
que representa uma grande simplificao na dinmica empresarial, sujeita a turbulncia.
II -
Objetivos da Disciplina
O Objetivo Geral da parte prtica dar ao aluno a oportunidade de vivenciar, sem risco, um papel
gerencial complexo, sujeito a processos dinmicos de mltiplas entradas e sadas.
Objetivos especficos
a)
b)
c)
d)
e)
III -
Sero adotados os testes do PROVO j realizados em anos recentes, alguns Exerccios Vivenciais
especialmente escolhidos e uma Simulao Empresarial de complexidade varivel no tempo para permitir a
aplicao dos conceitos aprendidos ao longo do curso.
Jogos de Empresas (Business Games) , Jogos de Papis (Role Playing Games) e Estudos de Casos sero
algumas tcnicas utilizadas para dinamizar o processo de aprendizagem vivencial e:
a)
191
Plano de Atividades
Datas das aulas e feriados 2002 - Matutino/ Noturno
Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho
28
7- 14 - 21 28*
04* 11 18 25
02 - 9 - 16 23 30*
*Semana Santa
*Primeira Prova
* Corpus Christi
Aula
1
2
3
Data
28/02
07/03
14/03
21/03
5
6
7
8
9
19
11
12
13
14
15
16
04/04
11/04
18/04
25/04
02/05
09/05
16/05
23/05
06/06
13/06
20/06
27/06
V-
VI 1.
2.
3.
4.
5.
6.
Bibliografia de Referncia
Programa da Disciplina EAD - 472 - parte prtica.
Artigo: SAUAIA, A.C.A. Monografia Racional, I SEMEAD, FEA/USP, 1996.
Provo 2001 www.inep.gov.br (Provo 2002 - inscrio obrigatria a todo aluno formando)
Formulrio de Decises para a Simulao MMG The Multinational Management Game.
Apostila traduzida da Simulao Empresarial MMG The Multinational Management Game.
TODA A BIBLIOGRAFIA INDICADA PARA AS DEMAIS DISCIPLINAS DE GRADUAO (WWW.FEA.USP.BR).
192
Spearman's rho
**
*
Correlations
Preo /
mdia de
Lucro por Giro do Produtividade Produtividade Endivimercado
cliente
ativo
por ws A
por ws B
damento A
0,643
Preo /
mdia de
mercado
B
Propaganda /
Faturamento Propaganda x Comisso de
P&D /
x mdia
mdia
vendedores x
produtividade produtividade receita Giro
turnover /
mercado
mercado
mdia mercado A
B
total
estoque abs
Salrio
pago /
mdia do
mercado
1,000
0,893
0,893
-0,906
0,857
-0,750
-0,571
0,250
0,857
0,893
0,893
-0,536
0,964
0,281
0,321
0,119
0,007
0,007
0,005
0,014
0,052
0,180
0,589
0,014
0,007
0,007
0,215
0,000
0,542
0,482
0,643
1,000
0,893
0,893
-0,906
0,857
-0,750
-0,571
0,250
0,857
0,893
0,893
-0,536
0,964
0,281
0,321
0,005
0,014
0,052
0,180
0,589
0,014
0,007
0,007
0,215
0,000
0,542
0,482
0,119
0,007
0,007
0,937
0,721
0,685
0,685
-0,765
0,937
-0,234
0,000
0,595
0,450
0,685
0,685
-0,757
0,577
0,123
0,234
0,002
0,068
0,090
0,090
0,045
0,002
0,613
1,000
0,159
0,310
0,090
0,090
0,049
0,175
0,793
0,613
1,000
0,643
0,571
0,571
-0,611
0,786
-0,143
0,143
0,714
0,357
0,571
0,571
-0,750
0,500
0,131
0,250
0,119
0,180
0,180
0,145
0,036
0,760
0,760
0,071
0,432
0,180
0,180
0,052
0,253
0,780
0,589
1,000
0,893
0,893
-0,906
0,857
-0,750
-0,571
0,250
0,857
0,893
0,893
-0,536
0,964
0,281
0,321
0,119
0,007
0,007
0,005
0,014
0,052
0,180
0,589
0,014
0,007
0,007
0,215
0,000
0,542
0,482
0,893
1,000
1,000
-0,906
0,821
-0,643
-0,679
0,071
0,857
1,000
1,000
-0,750
0,857
0,374
0,107
0,180
0,007
0,005
0,023
0,119
0,094
0,879
0,014
0,052
0,014
0,408
0,819
0,571
0,643
0,571
0,893
1,000
1,000
-0,906
0,821
-0,643
-0,679
0,071
0,857
1,000
1,000
-0,750
0,857
0,374
0,107
0,180
0,007
0,005
0,023
0,119
0,094
0,879
0,014
0,052
0,014
0,408
0,819
-0,611
-0,906
-0,906
-0,906
1,000
-0,906
0,611
0,473
-0,296
-0,867
-0,906
-0,906
0,571
-0,906
-0,114
-0,433
0,005
0,284
0,520
0,012
0,005
0,005
0,180
0,005
0,808
0,331
0,145
0,005
0,005
0,005
0,145
0,786
0,857
0,821
0,821
-0,906
1,000
-0,464
-0,286
0,393
0,643
0,821
0,821
-0,679
0,750
0,168
0,250
0,023
0,005
0,294
0,535
0,023
0,094
0,036
0,014
0,023
0,383
0,119
0,023
0,052
0,718
0,589
-0,143
-0,750
-0,643
-0,643
0,611
-0,464
1,000
0,679
-0,036
-0,857
-0,643
-0,643
0,071
-0,786
-0,617
-0,036
0,760
0,052
0,119
0,119
0,145
0,294
0,094
0,939
0,014
0,119
0,119
0,879
0,036
0,140
0,939
0,143
-0,571
-0,679
-0,679
0,473
-0,286
0,679
1,000
0,607
-0,643
-0,679
-0,679
0,250
-0,607
-0,393
0,179
0,760
0,180
0,094
0,094
0,284
0,535
0,094
0,148
0,119
0,094
0,094
0,589
0,148
0,383
0,702
0,714
0,250
0,071
0,071
-0,296
0,393
-0,036
0,607
1,000
0,179
0,071
0,071
-0,179
0,214
-0,019
0,464
0,071
0,589
0,879
0,879
0,520
0,383
0,939
0,148
0,702
0,879
0,879
0,702
0,645
0,968
0,294
0,357
0,857
0,857
0,857
-0,867
0,643
-0,857
-0,643
0,179
1,000
0,857
0,857
-0,357
0,929
0,374
0,321
0,432
0,014
0,014
0,014
0,012
0,119
0,014
0,119
0,702
0,014
0,014
0,432
0,003
0,408
0,482
0,571
0,893
1,000
1,000
-0,906
0,821
-0,643
-0,679
0,071
0,857
1,000
1,000
-0,750
0,857
0,374
0,107
0,180
0,007
0,005
0,023
0,119
0,094
0,879
0,014
0,052
0,014
0,408
0,819
0,571
0,893
1,000
1,000
-0,906
0,821
-0,643
-0,679
0,071
0,857
1,000
1,000
-0,750
0,857
0,374
0,107
0,005
0,023
0,119
0,094
0,052
0,408
0,819
0,180
0,007
0,879
0,014
0,014
-0,750
-0,536
-0,750
-0,750
0,571
-0,679
0,071
0,250
-0,179
-0,357
-0,750
-0,750
1,000
-0,393
-0,281
0,143
0,180
0,094
0,589
0,702
0,432
0,052
0,052
0,383
0,542
0,760
0,052
0,215
0,052
0,052
0,879
0,500
0,964
0,857
0,857
-0,906
0,750
-0,786
-0,607
0,214
0,929
0,857
0,857
-0,393
1,000
0,187
0,464
0,253
0,000
0,014
0,014
0,005
0,052
0,036
0,148
0,645
0,003
0,014
0,014
0,383
0,688
0,294
0,131
0,281
0,374
0,374
-0,114
0,168
-0,617
-0,393
-0,019
0,374
0,374
0,374
-0,281
0,187
1,000
-0,674
0,780
0,542
0,408
0,408
0,808
0,718
0,140
0,383
0,968
0,408
0,408
0,408
0,542
0,688
0,097
0,250
0,321
0,107
0,107
-0,433
0,250
-0,036
0,179
0,464
0,321
0,107
0,107
0,143
0,464
-0,674
1,000
0,589
0,482
0,819
0,819
0,331
0,589
0,939
0,702
0,294
0,482
0,819
0,819
0,760
0,294
0,097
193
Spearman's rho
Correlations
*
**
ROS
1,000
Correlation Coefficient
,
Sig. (2-tailed)
7
N
ROS
0,674
Correlation Coefficient
0,097
Sig. (2-tailed)
7
N
Market Share
0,786
Correlation Coefficient
0,036
Sig. (2-tailed)
Margem de
7
N
contr. A
0,000
Correlation Coefficient
1,000
Sig. (2-tailed)
Margem de
7
N
contr. B
0,929
Correlation Coefficient
0,003
Sig. (2-tailed)
Demanda
7
N
produto A
0,857
Correlation Coefficient
0,014
Sig. (2-tailed)
Demanda
7
N
produto B
0,679
Correlation Coefficient
0,094
Sig. (2-tailed)
CDs x mdia
7
N
mercado
0,964
Correlation Coefficient
0,000
Rep. vendas x Sig. (2-tailed)
7
mdia mercado N
-0,143
Correlation Coefficient
0,760
Um. vendidas
Sig. (2-tailed)
7
por vendedor
N
0,143
Correlation Coefficient
0,760
Propaganda /
Sig. (2-tailed)
7
faturamento
N
0,679
Correlation Coefficient
0,094
Sig. (2-tailed)
7
produtividade A N
0,679
Correlation Coefficient
0,094
Sig. (2-tailed)
7
produtividade B N
-0,538
Correlation Coefficient
0,213
Sig. (2-tailed)
7
turnover/abs
N
-0,964
Correlation Coefficient
0,000
Sig. (2-tailed)
P&D / receita
7
N
total
Correlation is significant at the .05 level (2-tailed).
Correlation is significant at the .01 level (2-tailed).
Market
Share
Propaganda /
faturamento
Un.
vendidas
por
vendedor
Rep.
vendas x
mdia
mercado
CDs x
Demanda Demanda mdia
produto A produto B mercado
Margem
de contr.
B
Margem
de contr.
A
P&D /
receita
total
0,674
0,786
0,000
0,929
0,857
0,679
0,964
-0,143
0,143
0,679
0,679
-0,538
-0,964
0,097
0,036
1,000
0,003
0,014
0,094
0,000
0,760
0,760
0,094
0,094
0,213
0,000
1,000
0,468
0,430
0,711
0,543
0,543
0,636
0,356
-0,505
0,150
0,150
-0,376
-0,674
0,097
0,290
0,335
0,073
0,208
0,208
0,125
0,434
0,247
0,749
0,749
0,406
0,468
1,000
0,321
0,929
0,679
0,536
0,714
-0,250
0,143
0,857
0,857
-0,598
-0,714
0,290
0,482
0,003
0,094
0,215
0,071
0,589
0,760
0,014
0,014
0,156
0,071
0,430
0,321
1,000
0,250
0,107
0,393
0,071
-0,143
-0,321
0,214
0,214
0,179
0,036
0,335
0,482
0,589
0,819
0,383
0,879
0,760
0,482
0,645
0,645
0,701
0,939
0,711
0,929
0,250
1,000
0,786
0,607
0,857
-0,071
0,036
0,714
0,714
-0,657
-0,857
0,073
0,003
0,589
0,036
0,148
0,014
0,879
0,939
0,071
0,071
0,109
0,014
0,543
0,679
0,107
0,786
1,000
0,536
0,929
-0,357
0,357
0,714
0,714
-0,418
-0,786
0,208
0,094
0,819
0,036
0,215
0,003
0,432
0,432
0,071
0,071
0,350
0,036
0,543
0,536
0,393
0,607
0,536
1,000
0,750
-0,464
0,036
0,607
0,607
0,179
-0,714
0,208
0,215
0,383
0,148
0,215
0,052
0,294
0,939
0,148
0,148
0,701
0,071
0,636
0,714
0,071
0,857
0,929
0,750
1,000
-0,321
0,250
0,714
0,714
-0,359
-0,929
0,125
0,071
0,879
0,014
0,003
0,052
0,482
0,589
0,071
0,071
0,430
0,003
0,356
-0,250
-0,143
-0,071
-0,357
-0,464
-0,321
1,000
-0,750
-0,679
-0,679
-0,418
0,107
0,434
0,589
0,760
0,879
0,432
0,294
0,482
0,052
0,094
0,094
0,350
0,819
-0,505
0,143
-0,321
0,036
0,357
0,036
0,250
-0,750
1,000
0,464
0,464
0,000
0,000
0,247
0,760
0,482
0,939
0,432
0,939
0,589
0,052
0,294
0,294
1,000
1,000
0,150
0,857
0,214
0,714
0,714
0,607
0,714
-0,679
0,464
1,000
1,000
-0,239
-0,643
0,749
0,014
0,645
0,071
0,071
0,148
0,071
0,094
0,294
0,606
0,119
0,150
0,857
0,214
0,714
0,714
0,607
0,714
-0,679
0,464
1,000
1,000
-0,239
-0,643
0,749
0,014
0,645
0,071
0,071
0,148
0,071
0,094
0,294
0,606
0,119
-0,376
-0,598
0,179
-0,657
-0,418
0,179
-0,359
-0,418
0,000
-0,239
-0,239
1,000
0,418
0,406
0,156
0,701
0,109
0,350
0,701
0,430
0,350
1,000
0,606
0,606
0,350
-0,674
-0,714
0,036
-0,857
-0,786
-0,714
-0,929
0,107
0,000
-0,643
-0,643
0,418
1,000
0,097
0,071
0,939
0,014
0,036
0,071
0,003
0,819
1,000
0,119
0,119
0,350
194
ROE
Correlation Coefficient
1,000
Sig. (2-tailed)
,
N
7
Correlation Coefficient
0,126
0,788
Caixa - Dvida Sig. (2-tailed)
N
a CP
7
Correlation Coefficient
0,270
Sig. (2-tailed)
Margem de
0,558
7
contribuio A N
Correlation Coefficient
0,198
Sig. (2-tailed)
0,670
Custo total
N
unitrio A
7
Correlation Coefficient
-0,564
Sig. (2-tailed)
0,188
Custo total
N
unitrio B
7
Correlation Coefficient
-0,345
Sig. (2-tailed)
Dias de
0,448
N
7
estoque A
Correlation Coefficient
0,374
Sig. (2-tailed)
0,409
Dias de
N
estoque B
7
Correlation Coefficient
-0,108
Preo B /
Sig. (2-tailed)
Mdia
0,818
N
7
mercado
Correlation Coefficient
Preo A /
-0,468
Sig. (2-tailed)
0,289
Mdia
N
mercado
7
Correlation Coefficient
-0,180
0,699
CDs x mdia Sig. (2-tailed)
N
7
mercado
-0,198
Rep. vendas Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
x mdia
0,670
N
7
mercado
Correlation Coefficient
Comisso
0,703
0,078
vend. x mdia Sig. (2-tailed)
N
mercado
7
Correlation Coefficient
0,090
produtividade Sig. (2-tailed)
0,848
A
N
7
Correlation Coefficient
0,090
0,848
produtividade Sig. (2-tailed)
N
B
7
Correlation Coefficient
-0,901
P&D / receita Sig. (2-tailed)
0,006
N
7
total
Correlation Coefficient
0,455
Sig. (2-tailed)
0,306
Posio no
N
7
MMG
Correlation Coefficient
0,755
Sig. (2-tailed)
0,050
turnover/abs N
7
Correlation Coefficient
-0,463
Sig. (2-tailed)
Salrios
0,295
N
7
pagos
Correlation is significant at the .01 level (2-tailed).
Correlation is significant at the .05 level (2-tailed).
Spearman's rho
ROE
**
*
Correlations
Margem
de
Preo B / Preo A / CDs x
contribui- Custo total Custo total Dias de
Dias de
Mdia
Mdia
mdia
o A
unitrio A unitrio B estoque A estoque B mercado mercado mercado
Caixa Dvida a
CP
Comisso
vend. x
P&D /
mdia
produtivi- produtivi- receita
mercado dade A
dade B
total
Rep.
vendas x
mdia
mercado
Posio
no MMG
turnover/
abs
Salrios
pagos
0,126
0,270
0,198
-0,564
-0,345
0,374
-0,108
-0,468
-0,180
-0,198
0,703
0,090
0,090
-0,901
0,455
0,755
-0,463
0,788
0,558
0,670
0,188
0,448
0,409
0,818
0,289
0,699
0,670
0,078
0,848
0,848
0,006
0,306
0,050
0,295
1,000
0,964
0,929
0,414
-0,865
-0,334
0,643
-0,214
0,643
-0,179
0,286
0,857
0,857
-0,321
0,847
0,094
0,330
0,000
0,003
0,355
0,012
0,465
0,119
0,645
0,119
0,702
0,535
0,014
0,014
0,482
0,016
0,842
0,469
0,964
1,000
0,964
0,414
-0,775
-0,334
0,679
-0,143
0,571
-0,286
0,321
0,893
0,893
-0,429
0,901
0,168
0,385
0,000
0,000
0,355
0,041
0,465
0,094
0,760
0,180
0,535
0,482
0,007
0,007
0,337
0,006
0,718
0,393
0,929
0,964
1,000
0,559
-0,703
-0,408
0,750
-0,107
0,643
-0,357
0,286
0,964
0,964
-0,321
0,937
0,000
0,532
0,003
0,000
0,192
0,078
0,364
0,052
0,819
0,119
0,432
0,535
0,000
0,000
0,482
0,002
1,000
0,219
0,414
0,414
0,559
1,000
0,027
-0,748
0,739
0,468
0,577
-0,234
-0,306
0,667
0,667
0,523
0,318
-0,774
0,954
0,355
0,355
0,192
0,954
0,053
0,058
0,289
0,175
0,613
0,504
0,102
0,102
0,229
0,487
0,041
0,001
-0,865
-0,775
-0,703
0,027
1,000
0,037
-0,342
0,523
-0,523
-0,018
-0,468
-0,577
-0,577
0,505
-0,755
-0,368
0,148
0,012
0,041
0,078
0,954
0,937
0,452
0,229
0,229
0,969
0,289
0,175
0,175
0,248
0,050
0,416
0,751
-0,334
-0,334
-0,408
-0,748
0,037
1,000
-0,889
-0,704
-0,815
-0,371
0,408
-0,371
-0,371
-0,556
-0,299
0,602
-0,571
0,465
0,465
0,364
0,053
0,937
0,007
0,077
0,025
0,413
0,364
0,413
0,413
0,195
0,515
0,153
0,180
0,643
0,679
0,750
0,739
-0,342
-0,889
1,000
0,500
0,893
0,143
-0,214
0,679
0,679
0,214
0,685
-0,337
0,606
0,119
0,094
0,052
0,058
0,452
0,007
0,253
0,007
0,760
0,645
0,094
0,094
0,645
0,090
0,460
0,149
-0,214
-0,143
-0,107
0,468
0,523
-0,704
0,500
1,000
0,321
0,429
-0,821
-0,143
-0,143
0,679
-0,198
-0,412
0,404
0,645
0,760
0,819
0,289
0,229
0,077
0,253
0,482
0,337
0,023
0,760
0,760
0,094
0,670
0,359
0,369
0,643
0,571
0,643
0,577
-0,523
-0,815
0,893
0,321
1,000
0,393
-0,214
0,536
0,536
0,286
0,631
-0,318
0,349
0,119
0,180
0,119
0,175
0,229
0,025
0,007
0,482
0,383
0,645
0,215
0,215
0,535
0,129
0,487
0,443
-0,179
-0,286
-0,357
-0,234
-0,018
-0,371
0,143
0,429
0,393
1,000
-0,500
-0,536
-0,536
0,429
-0,252
0,019
-0,477
0,702
0,535
0,432
0,613
0,969
0,413
0,760
0,337
0,383
0,253
0,215
0,215
0,337
0,585
0,968
0,279
0,286
0,321
0,286
-0,306
-0,468
0,408
-0,214
-0,821
-0,214
-0,500
1,000
0,321
0,321
-0,786
0,378
0,337
-0,220
0,535
0,482
0,535
0,504
0,289
0,364
0,645
0,023
0,645
0,253
0,482
0,482
0,036
0,403
0,460
0,635
0,857
0,893
0,964
0,667
-0,577
-0,371
0,679
-0,143
0,536
-0,536
0,321
1,000
1,000
-0,250
0,847
-0,168
0,679
0,014
0,007
0,000
0,102
0,175
0,413
0,094
0,760
0,215
0,215
0,482
0,589
0,016
0,718
0,093
0,857
0,893
0,964
0,667
-0,577
-0,371
0,679
-0,143
0,536
-0,536
0,321
1,000
1,000
-0,250
0,847
-0,168
0,679
0,014
0,007
0,000
0,102
0,175
0,413
0,094
0,760
0,215
0,215
0,482
0,589
0,016
0,718
0,093
-0,321
-0,429
-0,321
0,523
0,505
-0,556
0,214
0,679
0,286
0,429
-0,786
-0,250
-0,250
1,000
-0,487
-0,805
0,385
0,482
0,337
0,482
0,229
0,248
0,195
0,645
0,094
0,535
0,337
0,036
0,589
0,589
0,268
0,029
0,393
0,847
0,901
0,937
0,318
-0,755
-0,299
0,685
-0,198
0,631
-0,252
0,378
0,847
0,847
-0,487
1,000
0,217
0,287
0,016
0,006
0,002
0,487
0,050
0,515
0,090
0,670
0,129
0,585
0,403
0,016
0,016
0,268
0,640
0,532
0,094
0,168
0,000
-0,774
-0,368
0,602
-0,337
-0,412
-0,318
0,019
0,337
-0,168
-0,168
-0,805
0,217
1,000
-0,692
0,842
0,718
1,000
0,041
0,416
0,153
0,460
0,359
0,487
0,968
0,460
0,718
0,718
0,029
0,640
0,085
0,330
0,385
0,532
0,954
0,148
-0,571
0,606
0,404
0,349
-0,477
-0,220
0,679
0,679
0,385
0,287
-0,692
1,000
0,469
0,393
0,219
0,001
0,751
0,180
0,149
0,369
0,443
0,279
0,635
0,093
0,093
0,393
0,532
0,085
195
Spearman's rho
*
**
ROE
1,000
Correlation Coefficient
,
Sig. (2-tailed)
7
ROE
N
-0,821
Correlation Coefficient
0,023
Custo total /
Sig. (2-tailed)
7
receita
N
-0,607
Correlation Coefficient
0,148
Margem de
Sig. (2-tailed)
7
contribuio A N
-0,821
Correlation Coefficient
0,023
Margem de
Sig. (2-tailed)
7
contribuio B N
-0,536
Correlation Coefficient
0,215
Sig. (2-tailed)
7
Capital de Giro N
-0,429
Correlation Coefficient
0,337
Preo B / Mdia Sig. (2-tailed)
7
mercado
N
-0,714
Correlation Coefficient
0,071
Demanda A /
Sig. (2-tailed)
7
Mdia mercado N
0,250
Correlation Coefficient
0,589
CDs x mdia
Sig. (2-tailed)
7
mercado
N
0,250
Correlation Coefficient
0,589
Rep. vendas x Sig. (2-tailed)
7
mdia mercado N
-0,393
Correlation Coefficient
0,383
Un. vendidas
Sig. (2-tailed)
7
por vendedor
N
-0,286
Correlation Coefficient
0,535
Sig. (2-tailed)
7
Giro do estoque N
-0,464
Correlation Coefficient
0,294
Sig. (2-tailed)
7
produtividade A N
-0,464
Correlation Coefficient
0,294
Sig. (2-tailed)
7
produtividade B N
-0,393
Correlation Coefficient
0,383
P&D / receita
Sig. (2-tailed)
7
N
total
-0,179
Correlation Coefficient
0,702
Sig. (2-tailed)
Comisses /
7
mdia mercado N
-0,536
Correlation Coefficient
0,215
Salrio / mdia Sig. (2-tailed)
7
N
mercado
Correlation is significant at the .05 level (2-tailed).
Correlation is significant at the .01 level (2-tailed).
Correlations
Margem
de
Preo B / Demanda CDs x
contribui Capital de Mdia
A / Mdia mdia
o B
Giro
mercado mercado mercado
Margem
de
Custo total contribui
/ receita
o A
Rep.
vendas x
mdia
mercado
Un.
vendidas
por
Giro do
vendedor estoque
P&D /
produtivi- produtivi- receita
dade A
dade B
total
Comisse Salrio /
s / mdia mdia
mercado mercado
-0,821
-0,607
-0,821
-0,536
-0,429
-0,714
0,250
0,250
-0,393
-0,286
-0,464
-0,464
-0,393
-0,179
-0,536
0,023
0,148
0,023
0,215
0,337
0,071
0,589
0,589
0,383
0,535
0,294
0,294
0,383
0,702
0,215
1,000
0,286
0,500
0,071
0,000
0,357
0,143
0,143
0,071
-0,286
0,071
0,071
0,714
0,036
0,643
0,535
0,253
0,879
1,000
0,432
0,760
0,760
0,879
0,535
0,879
0,879
0,071
0,939
0,119
0,286
1,000
0,321
0,679
0,893
0,786
-0,857
-0,857
0,893
0,714
0,964
0,964
-0,393
0,750
0,357
0,535
0,482
0,094
0,007
0,036
0,014
0,014
0,007
0,071
0,000
0,000
0,383
0,052
0,432
0,500
0,321
1,000
0,571
0,321
0,500
-0,036
-0,036
0,071
0,393
0,286
0,286
0,357
-0,250
0,321
0,253
0,482
0,180
0,482
0,253
0,939
0,939
0,879
0,383
0,535
0,535
0,432
0,589
0,482
0,071
0,679
0,571
1,000
0,821
0,857
-0,607
-0,607
0,571
0,821
0,714
0,714
-0,429
0,321
0,179
0,879
0,094
0,180
0,023
0,014
0,148
0,148
0,180
0,023
0,071
0,071
0,337
0,482
0,702
0,000
0,893
0,321
0,821
1,000
0,750
-0,857
-0,857
0,786
0,857
0,964
0,964
-0,643
0,571
0,357
1,000
0,007
0,482
0,023
0,052
0,014
0,014
0,036
0,014
0,000
0,000
0,119
0,180
0,432
0,357
0,786
0,500
0,857
0,750
1,000
-0,714
-0,714
0,786
0,679
0,714
0,714
-0,250
0,607
0,214
0,071
0,589
0,148
0,645
0,432
0,036
0,253
0,014
0,052
0,071
0,071
0,036
0,094
0,071
0,143
-0,857
-0,036
-0,607
-0,857
-0,714
1,000
1,000
-0,964
-0,821
-0,893
-0,893
0,714
-0,857
0,000
0,760
0,014
0,939
0,148
0,014
0,071
0,000
0,023
0,007
0,007
0,071
0,014
1,000
0,143
-0,857
-0,036
-0,607
-0,857
-0,714
1,000
1,000
-0,964
-0,821
-0,893
-0,893
0,714
-0,857
0,000
0,760
0,014
0,939
0,148
0,014
0,071
0,000
0,023
0,007
0,007
0,071
0,014
1,000
0,071
0,893
0,071
0,571
0,786
0,786
-0,964
-0,964
1,000
0,714
0,857
0,857
-0,536
0,929
0,036
0,879
0,007
0,879
0,180
0,036
0,036
0,000
0,000
0,071
0,014
0,014
0,215
0,003
0,939
-0,286
0,714
0,393
0,821
0,857
0,679
-0,821
-0,821
0,714
1,000
0,821
0,821
-0,679
0,464
-0,107
0,535
0,071
0,383
0,023
0,014
0,094
0,023
0,023
0,071
0,023
0,023
0,094
0,294
0,819
0,071
0,964
0,286
0,714
0,964
0,714
-0,893
-0,893
0,857
0,821
1,000
1,000
-0,571
0,679
0,321
0,879
0,000
0,535
0,071
0,000
0,071
0,007
0,007
0,014
0,023
0,180
0,094
0,482
0,071
0,964
0,286
0,714
0,964
0,714
-0,893
-0,893
0,857
0,821
1,000
1,000
-0,571
0,679
0,321
0,879
0,000
0,535
0,071
0,000
0,071
0,007
0,007
0,014
0,023
0,180
0,094
0,482
0,714
-0,393
0,357
-0,429
-0,643
-0,250
0,714
0,714
-0,536
-0,679
-0,571
-0,571
1,000
-0,500
0,214
0,071
0,383
0,432
0,337
0,119
0,589
0,071
0,215
0,094
0,180
0,180
0,253
0,071
0,645
0,036
0,750
-0,250
0,321
0,571
0,607
-0,857
-0,857
0,929
0,464
0,679
0,679
-0,500
1,000
-0,071
0,939
0,052
0,589
0,482
0,180
0,148
0,014
0,014
0,003
0,294
0,094
0,094
0,253
0,879
0,643
0,357
0,321
0,179
0,357
0,214
0,000
0,000
0,036
-0,107
0,321
0,321
0,214
-0,071
1,000
0,119
0,432
0,482
0,702
0,432
0,645
1,000
1,000
0,939
0,819
0,482
0,482
0,645
0,879
196
Spearman's rho
ROE
**
*
Market
Share
ROA
1,000
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
,
N
7
ROE
Correlation Coefficient
0,991
Sig. (2-tailed)
0,000
N
7
ROA
Correlation Coefficient
0,349
Sig. (2-tailed)
0,443
Market
N
7
Share
Correlation Coefficient
0,433
Sig. (2-tailed)
0,332
7
Horas extras N
Correlation Coefficient
0,429
Planta / total Sig. (2-tailed)
0,337
N
7
ativo
Correlation Coefficient
0,357
Sig. (2-tailed)
0,432
7
Demanda A N
Correlation Coefficient
0,250
Sig. (2-tailed)
0,589
7
Demanda B N
Correlation Coefficient
0,679
Preo B /
Sig. (2-tailed)
0,094
Mdia
N
mercado
7
Preo A /
Correlation Coefficient
0,750
Mdia
Sig. (2-tailed)
0,052
mercado
N
7
Correlation Coefficient
-0,225
Sig. (2-tailed)
0,628
turnover/abs N
7
Correlation Coefficient
0,536
Sig. (2-tailed)
Giro de
0,215
N
estoque
7
Correlation Coefficient
0,714
produtividad Sig. (2-tailed)
0,071
N
eA
7
Correlation Coefficient
0,714
produtividad Sig. (2-tailed)
0,071
N
eB
7
Correlation Coefficient
0,464
Sig. (2-tailed)
P&D /
0,294
receita total N
7
Correlation Coefficient
Salrios
0,464
Sig. (2-tailed)
pagos /
0,294
N
mdia
7
Correlation Coefficient
0,714
Sig. (2-tailed)
0,071
Salrios
N
7
pagos
Correlation is significant at the .01 level (2-tailed).
Correlation is significant at the .05 level (2-tailed).
Preo B / Preo A /
Planta /
Demanda Demanda Mdia
Mdia
turnover/a Giro de
total ativo A
B
mercado mercado bs
estoque
Horas
extras
Salrios
pagos /
mdia
mercado
P&D /
produtivid produtivid receita
ade A
ade B
total
Salrios
pagos
0,991
0,349
0,433
0,429
0,357
0,250
0,679
0,750
-0,225
0,536
0,714
0,714
0,464
0,464
0,000
0,443
0,332
0,337
0,432
0,589
0,094
0,052
0,628
0,215
0,071
0,071
0,294
0,294
0,714
0,071
1,000
0,296
0,510
0,541
0,378
0,270
0,739
0,811
-0,312
0,595
0,757
0,757
0,487
0,559
0,757
0,519
0,243
0,210
0,403
0,558
0,058
0,027
0,496
0,159
0,049
0,049
0,268
0,192
0,049
0,296
1,000
0,371
0,000
0,698
0,808
-0,367
0,000
-0,212
0,532
0,367
0,367
0,532
-0,055
0,367
0,519
0,413
1,000
0,081
0,028
0,418
1,000
0,649
0,219
0,418
0,418
0,219
0,907
0,418
0,510
0,371
1,000
0,866
0,866
0,722
0,433
0,722
-0,907
0,866
0,866
0,866
0,866
0,866
0,866
0,243
0,413
0,012
0,012
0,067
0,332
0,067
0,005
0,012
0,012
0,012
0,012
0,012
0,012
0,541
0,000
0,866
1,000
0,536
0,464
0,643
0,786
-0,805
0,786
0,714
0,714
0,536
0,893
0,714
0,210
1,000
0,012
0,215
0,294
0,119
0,036
0,029
0,036
0,071
0,071
0,215
0,007
0,071
0,378
0,698
0,866
0,536
1,000
0,893
0,071
0,429
-0,692
0,821
0,750
0,750
0,893
0,536
0,750
0,403
0,081
0,012
0,215
0,007
0,879
0,337
0,085
0,023
0,052
0,052
0,007
0,215
0,052
0,270
0,808
0,722
0,464
0,893
1,000
-0,179
0,179
-0,524
0,857
0,536
0,536
0,643
0,286
0,536
0,028
0,067
0,294
0,007
0,227
0,014
0,558
0,702
0,702
0,215
0,215
0,119
0,535
0,215
0,739
-0,367
0,433
0,643
0,071
-0,179
1,000
0,857
-0,356
0,321
0,643
0,643
0,321
0,750
0,643
0,058
0,418
0,332
0,119
0,879
0,702
0,014
0,434
0,482
0,119
0,119
0,482
0,052
0,119
0,811
0,000
0,722
0,786
0,429
0,179
0,857
1,000
-0,692
0,536
0,786
0,786
0,607
0,893
0,786
0,085
0,027
1,000
0,067
0,036
0,337
0,702
0,014
0,215
0,036
0,036
0,148
0,007
0,036
-0,312
-0,212
-0,907
-0,805
-0,692
-0,524
-0,356
-0,692
1,000
-0,617
-0,692
-0,692
-0,767
-0,879
-0,692
0,496
0,649
0,005
0,029
0,085
0,227
0,434
0,085
0,140
0,085
0,085
0,044
0,009
0,085
0,595
0,532
0,866
0,786
0,821
0,857
0,321
0,536
-0,617
1,000
0,786
0,786
0,679
0,607
0,786
0,159
0,219
0,012
0,036
0,023
0,014
0,482
0,215
0,140
0,036
0,036
0,094
0,148
0,036
0,757
0,367
0,866
0,714
0,750
0,536
0,643
0,786
-0,692
0,786
1,000
1,000
0,893
0,821
1,000
0,049
0,418
0,012
0,071
0,052
0,215
0,119
0,036
0,085
0,036
0,007
0,023
0,757
0,367
0,866
0,714
0,750
0,536
0,643
0,786
-0,692
0,786
1,000
1,000
0,893
0,821
1,000
0,049
0,418
0,012
0,071
0,052
0,215
0,119
0,036
0,085
0,036
0,007
0,023
0,487
0,532
0,866
0,536
0,893
0,643
0,321
0,607
-0,767
0,679
0,893
0,893
1,000
0,714
0,893
0,268
0,219
0,012
0,215
0,007
0,119
0,482
0,148
0,044
0,094
0,007
0,007
0,071
0,007
0,559
-0,055
0,866
0,893
0,536
0,286
0,750
0,893
-0,879
0,607
0,821
0,821
0,714
1,000
0,821
0,192
0,907
0,012
0,007
0,215
0,535
0,052
0,007
0,009
0,148
0,023
0,023
0,071
0,023
0,757
0,367
0,866
0,714
0,750
0,536
0,643
0,786
-0,692
0,786
1,000
1,000
0,893
0,821
1,000
0,049
7
0,418
7
0,012
7
0,071
7
0,052
7
0,215
7
0,119
7
0,036
7
0,085
7
0,036
7
,
7
,
7
0,007
7
0,023
7
,
7