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A IMPORTNCIA DA GESTO DE PESSOAS

NA ORGANIZAO: UM ESTUDO NA EMPRESA


B2W DIGITAL*
Eliane Barbosa Martins (FACEQ) **
Reginaldo dos Santos Cunha (FACEQ)***
Maria Clara Lopes Saboya (USP/FAFE/FACEQ) ****
Resumo
A gesto de pessoas nada mais que o gerenciamento administrativo, onde existe uma
empresa, uma entidade social de pessoas, a ser gerida ou administrada. O objetivo de
crescimento, estabelecido pela empresa atravs do esforo humano organizado, pelo
grupo, com um objetivo especfico. As instituies podem ser privadas, sociedades de
economia mista, com ou sem fins lucrativos. As funes de um bom gestor fixar as
metas a alcanar atravs do planejamento, analise e conhecer os problemas a enfrentar,
solucionando os problemas e organizar recursos financeiros, tecnolgicos, ser um
comunicador, um lder, ao dirigir e motivar as pessoas. Enfim, um bom gestor sabe
incentivar sua equipe de forma simples e objetiva mantendo a unio do grupo.
Palavras-chave: Gesto de Pessoas. Empresa. Organizao. Recursos Humanos.
Liderana.

Referencial Terico
1 Principais teorias administrativas
Segundo Chiavenato (2003, p. 12) estas so as principais teorias
administrativas:

Administrao Cientfica: racionalismo do trabalho no nvel operacional

com nfase nas tarefas;

Artigo resultante do Trabalho de Concluso do Curso de Administrao da Faculdade Ea de Queirs


FACEQ, apresentado em 2013, como exigncia parcial para a obteno do ttulo de Bacharel, sob
orientao da Prof. Dra Maria Clara Lopes Saboya.
**
Bacharel em Administrao de Empresas pela Faculdade Ea de Queirs (Faceq Uniesp Jandira).
***
Bacharel em Administrao de Empresas pela Faculdade Ea de Queirs (Faceq Uniesp Jandira).
****
Doutora em Educao pela Universidade de So Paulo, Mestre em Educao, Cientista Social e
Pedagoga. Coordenadora na Faculdade Ferno Dias (FAFE). Professora da Faceq Uniesp Jandira.
1
E-FACEQ: revista dos discentes da Faculdade Ea de Queirs, ISSN 2238-8605, Ano 3, nmero 4,
agosto de 2014. http://www.faceq.edu.br/e-faceq

Teoria Clssica/ Teoria Neoclssica: organizao formal, princpios

gerais da administrao, funes do administrador com nfase na estrutura.

Teoria das Relaes Humanas: organizao informal, racionalidade

organizacional com nfase nas pessoas:

Teoria do comportamento Organizacional: estilo de administrao, teoria

das decises, integrao dos objetivos organizacionais e individuais com nfase nas
pessoas;

Teoria do Desenvolvimento Organizacional: mudana organizacional

planejada, abordagem de sistema aberto com nfase nas pessoas;

Teoria Estruturalista: anlise intraorganizacional e anlise ambiental,

abordagem de sistema aberto com nfase no ambiente.

Teoria da Contingncia: anlise ambiental (imperativo ambiental),

abordagem de sistema aberto com nfase no ambiente.

Teoria da Contingncia: administrao da tecnologia (imperativo

tecnolgico) com nfase na tecnologia.

Novas Abordagens da Administrao: aprendizagem organizacional,

capital intelectual com nfase na competitividade.

Teoria clssica da administrao


Segundo Chiavenato (2003, p. 79), a Teoria Clssica da Administrao surge
na Frana em 1916 (sendo seu fundador Henri Fayol), e se espalhou rapidamente pela
Europa, tendo como caracterstica principal, nfase na estrutura organizacional. A teoria
Clssica partia do todo organizacional e da sua estrutura, para garantir eficincia a todas
as partes envolvidas, fossem elas rgos (como sees, departamentos etc.) ou pessoas
(como executores de cargos ou tarefas).
Segundo Fayol (apud Chiavenato, 2003, p. 80) h seis funes bsicas que toda
empresa apresenta:

Funes tcnicas: relacionadas com a produo de bens ou servios da

empresa;

Funes comerciais: relacionada com a compra venda e permutao;

Funes Financeiras: relacionada com a gerncia e procura de capital;


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Funes de segurana: relacionada com proteo e preservao dos bens

e das pessoas;

Funes contbeis: relacionadas com inventrios, registros, balanos,

custos e estatsticas;

Funes administrativas: relacionadas com a integrao de cpula das

outras cinco funes. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais


funes da empresa, pairando sempre acima delas.

Teoria das relaes humanas


Segundo Chiavenato (2003, p. 101), a Teoria das Relaes Humanas surgiu
como consequncia das concluses da experincia de Hawthorne, desenvolvidas por
Elton Mayo e colaboradores, sendo um movimento de reao e oposio teoria
Clssica da Administrao.
A Teoria das Relaes Humanas, segundo Chiavenato (2003, p. 102) se
originou dos seguintes fatores, a seguir:

Necessidade de humanizar e democratizar a Administrao, libertando-a

dos conceitos rgido e mecanicista da Teoria Clssica, voltado para democratizao dos
conceitos administrativos.

Desenvolvimento das cincias humanas, principalmente a Psicologia

como a crescente influncia intelectual e suas primeiras aplicaes organizao


industrial, demonstrando a inadequao dos princpios da Teoria Clssica.

A ideia da filosofia programtica John Dewey e da Psicologia dinmica

de Kurt Lewin fundamentas para o humanismo na Administrao.

As concluses da experincia de Hawthorne pondo em evidncia os

principais postulados da Teoria Clssica da Administrao.


Segundo Motta e Vasconcelos (2002), a Escola de Recursos Humanos surge a
partir de 1927. Tal viso tinha como base as orientaes de Taylor, Gilbreth e seus
sucessores, segundo as quais o homem era encarado como uma unidade isolada, cuja
eficincia poderia ser estimada cientificamente (MOTTA e VASCONCELOS, 2002 p.
52).

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Essa eficincia poderia ser influenciada por alguns fatores, segundo Motta e
Vasconcelos (2002).

Movimentos dispendiosos e ineficientes na execuo do trabalho;

Fadiga;

Deficincia do ambiente fsico.

O fracasso das tentativas de relacionar as condies fsicas de trabalho com a


produtividade no constituem, todavia, o nico fato importante na origem da Escola de
Relaes Humanas. Os resultados de Hawthorne foram interpretados da seguinte
maneira:

Produtividade: determinada por padres e comportamentos informais

estabelecidos pelo grupo.

Padres e normas informais influenciadas por elementos culturais e

hbitos prprios que refletem nas caractersticas de sua socializao.

Quando h conflitos entre regras de trabalho e padres informais

estabelecidos pelo grupo h tendncia de perca de produtividade (MOTTA e


VASCONCELOS, 2002, p. 53).
Segundo Mary Parker Follet (apud MOTTA e VASCONCELOS, 2002, p. 55)
h trs mtodos de soluo de conflito industrial e das divergncias entre grupos de
trabalho e gerentes.

Mtodo da Fora: coero e utilizao de ameaas e violncia a fim de

obter o resultado desejado. Esse mtodo envolve riscos, desgastes e pode ter um alto
custo.

Mtodo da Barganha: envolve negociao poltica entre as partes, que

tentam chegar a um acordo mtuo.

Mtodo da Integrao: uso de ferramentas administrativas que levam os

indivduos a se dedicarem mais a organizao aonde as pessoas iro se envolver-se com


a organizao.
Segundo Mary Parker (apud MOTTA e VASCONCELOS, 2002, p. 56), a
Escola de Recursos Humanos tem como base no seu edifcio terico, o objetivo de
aumentar a lucratividade por meio da diminuio dos custos oriundos dos conflitos
internos da empresa. A escola de Recursos Humanos colocou a motivao como a
grande possibilidade de levar o indivduo a trabalhar para o alcance dos objetivos da
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organizao formal, devendo participar da prpria deciso que desse origem tarefa que
fosse executar (MOTTA e VASCONCELOS, 2002, p. 63).

Escola burocrtica
A Teoria Burocrtica se desenvolveu na Administrao, por volta da dcada de
1940, em funo dos seguintes aspectos:

A fragilidade e parcialidade da Teoria Clssica e da Teoria das Relaes

Humanas, ambas oponentes e contraditrias;

A necessidade de um modelo de organizao racional capaz de

caracterizar toda varivel envolvida, bem como o comportamento dos membros que
dela participam, aplicvel a toda forma de participao humana e principalmente na
prpria organizao;

O crescente tamanho e complexidade da empresa passar a exigir modelos

organizacionais mais bem definidos;

O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, propondo um modelo de

organizao onde as organizaes no tardaram em tentar aplicar na prtica,


proporcionando as bases da Teoria da Burocracia (CHIAVENATO, 2003, p. 258).
Weber (apud CHIAVENATO, 2003, p. 262) identifica trs fatores para o
desenvolvimento da burocracia:

Desenvolvimento da Economia monetria;

Crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do

estado moderno;

A superioridade tcnica do modelo burocrtico em termo de eficincia.

Segundo Max Weber (apud CHIAVENATO, 2003, p. 262), a burocracia tem


as seguintes caractersticas:

Carter legal das normas e regulamentos;

Carter formal das comunicaes;

Carter funcional e diviso do trabalho;

Impessoalidade nas relaes;

Hierarquia de autoridade;

Rotinas e procedimentos padronizados;


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Competncia tcnicas e meritocracia;

Especializao da administrao;

Profissionalizao dos participantes;

Completa previsibilidade dos funcionrios.

Escola neoclssica da administrao


As principais caractersticas da Teoria Neoclssica so:

nfase na prtica da administrao;

Reafirmao do postulado clssico;

nfase nos princpios gerais da administrao;

nfase nos objetivos e resultados;

Ecletismo nos conceitos (CHIAVENATO, 2003, p. 152).

Segundo Chiavenato, para a Teoria Neoclssica, a Administrao consiste em


orientar, dirigir e controlar esforos de um grupo de indivduos para um mesmo
objetivo, enxergando que o ser humano cada vez mais necessita de cooperar uns com os
outros para chegarem a um mesmo objetivo (CHIAVENATO, 2003, p. 154).

Administrao participativa

uma filosofia ou doutrina que valoriza a participao das pessoas no


processo de tomar decises sobre a administrao das organizaes. Administrar de
forma participativa consiste em compartilhar as decises que afetam a empresa com
funcionrios, clientes, usurios, fornecedores, distribuidores, construindo uma
organizao participativa em todas suas interfaces (MAXIMIANO, 2004, p. 462-463).

Modelo de administrao
H dois modelos de Administrao bsicos que so constatados como pontos
opostos comparados um com o outro. Esses dois modelos so:

Modelo Diretivo (ou diretivo autoritrio): utiliza a autoridade formal e a

burocracia para obter a obedincia, sendo uma estrutura administrativa centralizada;


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Modelo Participativo (ou consultivo participativo): j o modelo

participativo predomina a liderana, a disciplina e a autonomia, sendo que as


organizaes que adotam o modelo participativo, as pessoas so responsveis pelo seu
prprio comportamento e desempenho (MAXIMIANO, 2004, p. 463).

Problemas do modelo diretivo


De acordo com Maximiano (2004) os principais problemas no modelo diretivo
so:

Ineficincia global do sistema: eficincia na linha de produo;

Fragilidade da empresa na linha de produo, todos dependem de todos,

no podendo ningum parar;

Insatisfao e desmotivao dos trabalhadores;

Autoritarismo (MAXIMIANO, 2004, p. 465).

2 Conceito de gesto de pessoas


A Gesto de pessoas o conjunto integrado de atividades de especialistas e de
gestores, de como ir agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar
pessoas, no sentido de proporcionar competncias e competitividade organizao
(CHIAVENATO, 2008, p. 9).

Pessoas como recursos ou parceiros?


De acordo Chiavenato (2008), para responder a essa questo, a opo ser
escolher entre tratar as pessoas como recursos organizacionais ou como parceiros da
organizao. Tratados como recursos, eles sero padronizados, uniformes, inertes e
precisaro ser administradas, envolvendo planejamento, organizao, direo e controle
de suas atividades, constituindo-se patrimnio fsico na contabilidade organizacional.
Quando as pessoas so vistas como parceiras da organizao, elas podero ser
fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competncias e, sobretudo, o mais
importante proporcionar novas perspectivas para a organizao e seus clientes, neste

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sentido

constituem

parte

integrante

do

capital

intelectual

da

organizao

(CHIAVENATO, 2008, p. 10).

Aspectos fundamentais da moderna gesto de pessoas


Segundo Chiavenato, estes so alguns dos aspectos fundamentais que devero
ser observados na moderna Gesto de Pessoal:

Pessoas como seres humanos: possuidoras de conhecimentos, habilidades

e competncias indispensveis adequada gesto dos demais recursos organizacionais;

Pessoas como ativadores de recursos organizacionais: como fonte de

recurso prprio que dinamiza a organizao e no como agentes passivos (inertes) e


estticos;

Pessoas com talento e fornecedores de competncias: elementos vivos e

portadores de competncias essenciais ao sucesso organizacional;

Pessoas como capital humano: as pessoas como o principal ativo que

agregar inteligncia ao negcio da organizao;

Pessoas como parceiras: capazes de conduzir a organizao a excelncia

e ao sucesso (CHIAVENATO, 2008, p. 10-11).

Objetivos da gesto de pessoas


De acordo Chiavenato (2008), Gesto de Pessoas a funo que permite a
colaborao eficaz dos funcionrios para alcanar os objetivos organizacionais e
individuais. Os nomes como Departamento Pessoal, Recursos Humanos, Administrao
de Recursos Humanos, so alguns dos nomes dados ao departamentos relacionada com
a Gesto de Pessoas.
Dentro das organizaes, dependendo de como as pessoas so tratadas, elas
podem aumentar ou reduzir as foras e fraquezas de uma organizao, podendo ser a
fonte de sucesso como a fonte de problemas. Portanto, para que os objetivos da Gesto
de pessoas possam ser alcanados, necessrio que as pessoas sejam tratadas como
elemento bsico para eficcia organizacional (CHIAVENATO, 2008, p. 11).
Segundo Chiavenato (2008), os objetivos da Gesto de Pessoas so variados,
devendo ela contribuir para eficcia organizacional atravs dos seguintes meios:
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Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso e

Proporcionar competitividade organizao, criando, desenvolvendo, e

metas;

aplicando as habilidades e competncias da fora de trabalho, sendo esta mais produtiva


em benefcios dos parceiros, clientes e funcionrios;

Proporcionar organizao pessoas bem treinadas e motivadas,

capacitando, reconhecendo e recompensando por bons resultados;

Aumentar a autoatualizao e a satisfao das pessoas no trabalho

focando-se nas pessoas, sendo determinante no sucesso organizacional;

Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho tornando um

ambiente atraente e desejvel;

Administrar e impulsionar mudanas, sabendo lidar e contribuir para o

sucesso da organizao;

Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel, tendo

transparncia, confivel, justa e aberta sendo aplicados em todos os princpios da


Gesto de Pessoas (CHIAVENATO, 2008, p. 14).

Os processos de gesto de pessoas


A moderna Gesto de Pessoas consiste em diversas atividades integradas entre
si, no sentido de adquirir efeitos positivos e multiplicadores tanto para a organizao
como para as pessoas que nelas trabalham (CHIAVENATO, 2008, p. 15).
A Gesto de pessoas refere-se a polticas necessrias para administrar o
trabalho das pessoas, tais como:

Agregar talentos;

Integrar,

orientar

em uma

cultura

participativa,

acolhedora

empreendedora;

Modelar o trabalho, tornando-o significativo, agradvel e motivador;

Recompensar os talentos pelo desempenho e alcance de resultados;

Avaliar o desempenho das pessoas e melhor-lo continuamente;

Comunicar, transmitir conhecimento e proporcionar retroao intensiva;

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Proporcionar excelentes condies de trabalho e melhorar a qualidade de

vida no trabalho;

Boa relao com as pessoas (interno e externo);

Aumentar a competitividade dos talentos, para incrementar os talentos

humanos da organizao, consequentemente o capital intelectual;

Incentivar o desenvolvimento organizacional (CHIAVENATO, 2008,

p.15).

A gesto de pessoas
As pessoas constituem o mais importante ativo das organizaes. Este contexto
representado ntima interdependncia das organizaes e das pessoas. O
relacionamento entre ambos, antes considerados conflitos, hoje baseada na soluo do
tipo ganha - ganha, onde cada uma das partes tem seus objetivos. A Gesto de Pessoas
depende da mentalidade predominante na organizao.
Atualmente as organizaes estenderam seus conceitos de parceria, incluindo
nele os funcionrios. Cada parceiro est disposto a investir seus recursos na organizao
na medida em que obtiver retornos adequados. Assim as pessoas deixaram de ser
considerados recursos, para serem tratadas como parceiras. Os objetivos da Gesto de
pessoas passaram a ser estratgicos e os seus processos so: agregar, aplicar,
recompensar, manter, desenvolver e monitorar pessoas. Contudo a Gesto de Pessoas
uma responsabilidade de linha e uma funo de staff (que toma as decises peculiares
da linha), o que requer compartilhamento entre os especialistas de RH e Gerentes de
linha (CHIAVENATO, 2008, p. 29-31).

3 Pesquisa de campo
A pesquisa de campo foi realizada na empresa B2W Digital, em
novembro de 2013. Afora o questionrio, que foi aplicado in loco, todas as demais
informaes sobre a empresa foram coletadas no site da prpria empresa (B2W
DIGITAL, 2013).

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Caracterizao da empresa

Segundo dados disponveis no site da empresa (B2W DIGITAL, 2013), a B2W


Digital lder em comrcio eletrnico no Brasil. Sua existncia resultado da fuso
entre a Americanas.com e o Submarino em 2006, a Companhia opera por meio de uma
plataforma digital, com negcios que apresentam forte sinergia e um modelo nico de
negcios, multicanal, multimarca e multinegcios.
A B2W Digital possui um portflio com as marcas Americanas.com,
Submarino,

Shoptime,

B2W

Viagens,

Ingresso.com,

Submarino

Finance,

BLOCKBUSTER Online e Sou Barato, que oferecem mais de 35 categorias de


produtos e servios, por meio dos canais de distribuio internet, televendas, catlogos,
TV e quiosques (B2W DIGITAL, 2013).

Caracterizao de amostra
Para o melhor entendimento dos conceitos de nossa pesquisa foi construdo um
questionrio com 11 questes mistas (objetivas e abertas), que foram aplicadas a 37
funcionrios do setor administrativo, visando identificar o grau de satisfao e
insatisfao com relao gerncia do departamento, e com isso apontar os pontos
positivos e negativos (que devem ser melhorados ou mantidos).

Anlise dos dados

1)

Qual sua Idade?

De 18 a 25 anos ( ) De 25 a 35 anos ( )

Maior de 35 anos ( )

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18 A 25

25 A 35

MAIOR 36

5%
42%
53%

Identificamos que 42% dos funcionrios tm idade entre 18 a 25 anos, 53%


idade entre 25 a 35 anos e apenas 5% com idade acima de 35 anos.

2)

Qual seu grau de instruo?

1 GRAU

2 GRAU

SUPERIOR

0%

46%
54%

Podemos afirmar que 46% dos entrevistados tm o segundo grau completo, e


54% possuem superior completo (cursando ensino superior), sendo que todos os
funcionrios concluram o 1 grau.

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3)

Voc considera importante o papel do gestor (chefe ou lder). Por

qu?
SIM

NO

3%

97%

Com base na pesquisa apenas 3% dos funcionrios responderam que no


consideram importante o papel do gestor, porm 97% dos funcionrios concordam que
o papel do gestor de extrema importncia, porque um lder passa total confiana e o
responsvel pela unio do grupo. Nesse sentido escreve Chiavenato (2008, p. 15) que o
papel do gestor de pessoa essencial, pois envolve uma srie de polticas necessrias
para administrar o trabalho das pessoas, como agregar talentos, integrar, orientar em
uma cultura participativa, acolhedora e empreendedora, modelar o trabalho, tornando-o
significativo, agradvel e motivador, recompensar os talentos pelo desempenho e
alcance de resultados, entre outros.

4)

Voc acha que as pessoas que atuam como gestores (lderes /chefes),

tm qualificao para a busca de melhores condies de trabalho para os


funcionrios na empresa?

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SIM

NO

14%

86%

Conforme grfico acima, 14% dos funcionrios acreditam que os gestores no


tm qualificao para buscar melhorias nas condies de trabalho e que 86% tm a
qualificao necessria para tal funo, porm nem sempre essa busca por melhores
condies colocada em prtica. CHIAVENATO (2008, p.15), afirma que uma das
funes do gestor de pessoas proporcionar excelentes condies de trabalho e
melhorar a qualidade de vida no trabalho.

5)

Qual seu grau de satisfao com relao ao seu gestor (chefe ou lder)

na empresa?
SASTIFATRIO

INSASTIFATRIO

41%

59%

14
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Com base no grfico acima, 41% dos funcionrios esto insatisfeitos com a
gesto de seu lder, embora 59% dos funcionrios (maioria) estejam satisfeito com a
administrativa de seu lder, afirmando que ele se mostra pr-ativo em sua gesto.
Chiavenato (2008) afirma que o gestor deve aumentar a autoatualizao e a satisfao
das pessoas no trabalho, sendo esse um determinante no sucesso organizacional.

6)

Para voc o gestor (chefe ou lder), tem papel importante no

desenvolvimento profissional das pessoas na organizao?


SIM

NO

3%

97%

Conforme grfico, apenas 3% dos funcionrios no consideram importante o


papel do gestor, sendo que 97% concordam que de extrema importncia o papel do
gestor dentro da organizao, pois ele tem o papel de orientar e passar o mximo de
informao para melhor entrosamento da equipe. Chiavenato (2008, p.15) afirma que
papel do lder incentivar o desenvolvimento profissional e organizacional, sendo esses
dois fatores intrinsecamente relacionados.

7)

Voc acha que os processos de promoo ou plano de carreira, na

sua empresa, so justos? Se no so, provocam desmotivao?

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SIM

NO

19%

81%

Com base no questionrio aplicado, 19% dos funcionrios consideram justas as


promoes, embora a maioria 81% dos funcionrios responderam que no, que os processos de
promoo ou plano de carreira no so justos, e a maioria escreveu que nem sempre o
funcionrio escolhido para ser promovido realmente tem capacidade para exercer o cargo ou
funo a ele designado. Outras respostas apontaram para falta de qualificao dos que so
promovidos e vrias respostas destacaram a falta de incentivo por parte de seu gestor.
Maximiano (2004) afirma que a insatisfao e desmotivao dos trabalhadores podem

estar relacionadas com formas autoritrias e pouco humanitrias de gesto. Talvez fosse
uma soluo para esse problema, reestruturar o Plano de Carreira e os critrios de
promoo, ouvindo as sugestes dos funcionrios.
8)

Voc acha que os gestores se preocupam com o desenvolvimento e

qualificao da gerncia e liderana na sua empresa?

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SIM

NO

14%

86%

14% dos funcionrios responderam que seus gestores no se preocupam com o


desenvolvimento da gesto e liderana na organizao, porm 86% acreditam que h
qualificao da gerncia e liderana na empresa. Sobre essa questo Chiavenato (2008)
afirma que uma das caractersticas para a qualificao dos gestores que sejam
possuidoras de conhecimentos, habilidades e competncias indispensveis adequada
gesto dos recursos organizacionais.

9)

Os gestores na sua empresa tm se mostrado preocupados com as

condies de trabalho dos funcionrios, buscando melhorias?

SIM

NO

19%

81%

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Dos representantes entrevistados, 19% falaram que seu gestor no tem se


mostrado preocupado com as condies de trabalho impostas no setor, porm 81%
encontram-se satisfeitos e alegam que o gestor est sempre em busca de melhores
condies de trabalho e buscam a motivao, sempre para manter um ambiente de
trabalho agradvel para todos. Conforme j afirmamos anteriormente, vrios so os
autores que afirmam que uma das funes do gestor de pessoas proporcionar
excelentes condies de trabalho e melhorar a qualidade de vida no trabalho, dente eles
podemos citar Chiavenato (2008) e Mota e Vasconcelos (2002).

10)

A gerncia e a liderana tm sido participativas com relao ao

desenvolvimento das atividades na empresa?

SIM

NO

14%

86%

De todos os funcionrios entrevistados, 14% informaram que a gerncia/


lderes no tm sido participativos no desenvolvimento das atividades internas da
empresa e 86% informaram que sim, que os gestores se preocupam com o
desenvolvimento da empresa, por meio de incentivos e planos de ao. Maximiano
(2004) afirma que o gestor deve colocar em prtica uma administrao mais
participativa, enfocando a participao das pessoas no processo de tomar decises sobre
a administrao das organizaes. Administrar de forma participativa consiste em
compartilhar as decises que afetam a empresa com funcionrios, clientes, usurios,
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fornecedores, distribuidores, construindo uma organizao participativa em todas suas


interfaces.

11)

Em sua opinio, as pessoas que assumem cargo de liderana na sua

empresa, tm qualificao para assumir tal responsabilidade?

SIM

NO

32%

68%

Com base no grfico acima, nota-se que 68% dos entrevistados afirmam que
seu gestor no tem qualificao suficiente para tal responsabilidade, embora 32%
aleguem que o gestor possui a qualificao necessria para tal funo. Conforme
Chiavenato (2003, 2008) deve-se observar alguns aspectos na moderna Gesto de
Pessoas, pois caso contrrio, pode haver a desmotivao, gerando uma alta rotatividade
de funcionrios acarretando prejuzos financeiros para a organizao, na contratao de
novos funcionrios, treinamento e at mesmo nas demisses.

Consideraes finais

Os processos desenvolvidos no decorrer deste trabalho trouxeram novas


perspectivas, no sentido de que, para gerir uma equipe necessrio incentivar a
participao e a motivao dos funcionrios nas tomadas de decises dentro da
organizao, onde o gestor tem papel importante no desempenho e desenvolvimento de
cada funcionrio de maneira nica, podendo analisar os pontos positivos e negativos de
seus funcionrios, visando sempre a qualidade e os objetivos da organizao e dos
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funcionrios e, com isso, manter o bom relacionamento entre os funcionrio em um


ambiente saudvel e produtivo de se trabalhar.
Em resumo, identificamos que a maioria dos funcionrios que responderam o
questionrio (68% dos entrevistados) afirmam que seu gestor no tem qualificao
suficiente para tal responsabilidade. Tambm a maioria (81%) dos funcionrios
responderam que os processos de promoo ou plano de carreira no so justos sendo
que muitos apontaram que esse fato gera desmotivao. No entanto, no podemos
afirmar, com base nas respostas obtidas, que isso implica em perda de produtividade.
Percebemos que, ao mesmo tempo em que os entrevistados afirmam que os
gestores no possuem qualificao para o cargo, afirmam tambm (81%) que esses
mesmos gestores esto sempre em busca de melhores condies de trabalho e
incentivam a motivao, sempre para manter um ambiente de trabalho agradvel para
todos, e que eles (os gestores) se preocupam com o desenvolvimento da empresa, por
meio de incentivos e planos de ao. Outro dado interessante que 59% dos
funcionrios entrevistados esto satisfeito com a administrao de seu lder, no tanto
por sua qualificao, mas porque eles so proativos.
Nesse sentido, podemos afirmar, com base nas pesquisas e entrevistas
realizadas ao longo do processo de concluso deste trabalho que, na maioria dos casos,
o baixo rendimento ou desmotivao dos funcionrios nem sempre ocorre pelo baixo
salrio ou condies de trabalho, mas sim pela falta de preparo dos gestores, que, muitas
vezes no esto preparados para lidar com a diversidade e pontos de vistas diferenciados
entre seus liderados.

Referncias bibliogrficas

B2W
DIGITAL.
Institucional.
Disponvel
em:
http://www.b2wdigital.com/institucional/perfil
<http://www.b2wdigital.com/governanca-corporativa/codigo-de-etica-e-conduta>.
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_____________. Introduo teoria geral da administrao/ uma viso abrangente


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