Comportamento Organizacional

Gesto
Comportamento Organizacional
Federao das Indstrias do Estado do Esprito Santo Findes

Marcos Guerra
Presidente
Senai Departamento Regional do Esprito Santo

Flvio Srgio Andrade Bertollo
Diretor-gestor para Assuntos de Educao
Solange Maria Nunes Siqueira
Diretora Regional
Yvana Miriam Pimentel Moreira
Gerente do Departamento de Gesto Operacional
Joo Marcos Del Puppo
Gerente Executivo de Educao e Tecnologia
Lcia Helena Cunha
Gerente do Departamento de Educao
Zilka Sulamita Teixeira de Aguillar Pacheco
Gerente da Diviso de Educao Profissional
Equipe tcnica
Angelica Terezinha Barbosa
Conteudista
Tatyana Ferreira
Coordenao
Larissa Venuto Braga
Reviso Pedaggica
Zenaide Grij Denadai
Apoio Pedaggico
Antnio Alves dos Santos
Diagramao
Gesto
Comportamento Organizacional
Verso 0
Vitria
2013
2013. Senai - Departamento Regional do Esprito Santo

Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei n 9.610, de 19/02/1998. proibida a reproduo total ou parcial desta publicao, por quaisquer
meios, sem autorizao prvia do SENAI/ES.
Senai/ES
Diviso de Educao e Tecnologia - Detec
Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca do Senai-ES - Unidade Vitria
Dados Internacionais de Catalogao-na-publicao (CIP)

SENAI. Departamento Regional do Esprito Santo.

S492c Comportamento Organizacional / Servio Nacional de Aprendizagem Industrial,

Departamento Regional do Esprito Santo. - Vitria : SENAI, 2013.

40 p. : il.

Inclui bibliografia
1. Liderana - estilo. 2. Delegao. 3. Relacionamento interpessoal. 4. Negociao

e administrao de conflitos. 5. Inteligncia emocional. I. Ttulo.
Senai-ES - Servio Nacional de Aprendizagem Industrial

Departamento Regional do Esprito Santo
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Tel: (27) 3334-5600 - http://www.es.senai.br
CDU: 658.3
Apresentao
A busca por alinhamento s determinaes legais deve ser uma constante de todos os profissionais. Voc, assim como a maioria das pessoas
que deseja agregar valor ao currculo, acredita nessa ideia. Por isso, para
apoi-lo na permanente tarefa de se manter atualizado, o Senai-ES apresenta este material, visando oferecer informaes necessrias para que
voc se torne um profissional mais competitivo.
Todo o contedo foi elaborado por especialistas da rea e pensado a
partir de critrios que levam em conta textos com linguagem leve, grficos e ilustraes que facilitam o entendimento das informaes, alm
de uma diagramao que privilegia a apresentao agradvel ao olhar.
Como instituio parceira da indstria na formao de trabalhadores
qualificados, o Senai-ES est atento s demandas do setor. A expectativa tornar acessveis, por meio deste material, conceitos e informaes
necessrias ao desenvolvimento dos profissionais, cada vez mais conscientes dos padres de produtividade e qualidade exigidos pelo mercado.
Achou importante?
Faa aqui suas anotaes.
SENAI-ES
Segurana, Qualidade e Gesto

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Achou importante?
SENAI-ES
Sumrio
Introduo....................................................................................................................................9
Liderana.....................................................................................................................................10
Estilos de Liderana................................................................................................................. 11
Relacionamento Interpessoal.............................................................................................. 17
Equipe, Time e Grupo.............................................................................................................19
Tomada de Deciso.................................................................................................................27
Inteligncia Emocional........................................................................................................... 31
Valores, Atitudes e Satisfao com o Trabalho............................................................. 34
Referncias Bibliogrficas.................................................................................................... 40
Achou importante?
SENAI-ES

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Achou importante?
SENAI-ES
Introduo
A postura profissional decisiva na construo de sua carreira no mercado de trabalho. Tanto para quem ingressa em seu primeiro emprego,
quanto para quem est inserido no mercado h mais tempo, existem na
rea profissional algumas regras bastante claras de sobrevivncia.
importante observar o ajuste entre voc e a empresa na qual trabalha. As funes que exerce devem estar alinhadas com a necessidade
da empresa. Nessa aliana, um fator decisivo para o sucesso a postura
profissional.
Achou importante?
SENAI-ES

9
Liderana
O perfil do lder no sculo XXI e os estilos de liderana

Definindo liderana
Hersey e Blanchard definem liderana como o processo de influenciar
as atividades de um indivduo ou de um grupo para a consecuo de um
objetivo numa dada situao. Por sua vez, Katz e Kahn (1967) consideram a essncia da liderana organizacional como o incremento influencivel sobre e acima do cumprimento mecnico das diretivas rotineiras
da organizao (KATZ & KAHN, 1967).
Bergamini em 1994 aponta dois aspectos comuns s definies de liderana usualmente utilizadas. Em primeiro lugar, elas conservam o denominador comum de que a liderana esteja ligada a um fenmeno grupal,
isto , envolve duas ou mais pessoas. Em segundo lugar, ficam evidentes
em se tratar de um processo de influncia exercido de forma intencional
por parte dos lderes sobre seus seguidores.
Retomando as definies de liderana e suas relaes com a motivao,
definimos o conceito de liderana como sendo: a capacidade de acionar
e manter a motivao dos trabalhadores para o alcance dos objetivos
propostos pela organizao.
Achou importante?
SENAI-ES
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Estilos de Liderana
O primeiro cuidado ao se falar em liderana deve ser a desconstruo do

conceito de liderana como sendo apenas ligado postura hierrquica
superior.
Autocracia
Segundo o dicionrio Caldas Aulete, autocracia o poder poltico ilimitado e absoluto.
O lder determina:
Diretrizes, sem qualquer participao do grupo;
Providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, cada uma
pr vez, medida que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo;
Tarefas que cada um deve executar e qual o seu companheiro de
trabalho;
Os elogios e as crticas ao trabalho de cada membro, sendo dominante e pessoal nos elogios.
A conceituao de lder est diretamente relacionada capacidade de
uma pessoa influenciar outras, no necessariamente estando aquela que
influencia em uma posio hierrquica superior.
A liderana sempre foi um assunto de extrema relevncia. Sun Tzu, em
seu livro A Arte da Guerra, escrito h mais de 2.500 anos, e Maquiavel so
talvez os autores mais conhecidos e lidos sobre o assunto. Mas quando
se trata da liderana no contexto organizacional, outros se destacam
com suas definies e classificaes de liderana.
Achou importante?
Historicamente, os primeiros estudos sobre liderana norteavam-se

pelos traos de personalidade dos lderes, sendo por isso conhecida
como teoria dos traos. Em um segundo momento no estudo sobre a
liderana, os estudiosos passaram a tentar identificar conjuntos de comportamentos que pudessem configurar aquilo que passa a ser chamado
de habilidade de liderana (BERGAMINI, 1994). Com base nesses conjuntos de comportamentos, os lderes puderam ser agrupados em diferentes estilos de liderana.
SENAI-ES

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Likert, procurando estabelecer relaes entre o comportamento de

liderana e sua eficcia, indicou como base para a classificao dois
guide-lines: o estilo democrtico e o autocrtico. Estes, de acordo com
Bergamini, dirigem suas aes mais no sentido de conseguirem que
o trabalho saia, ocupando-se prioritariamente com assuntos tais como
planejamento, formulao de procedimentos e estabelecimento de
padres de produtividade (BERGAMINI, 1994). J aqueles gerenciavam
voltados aos seus subordinados e suas respectivas necessidades, procurando apoi-los e criar um clima mais aberto e familiar.
Com o aprofundamento dos estudos sobre a teoria contingencial nas
organizaes, surge o enfoque da liderana situacional, sendo aqui
representada pela Teoria do Caminho-objetivo (Path-Goal). Essa teoria
est fundamentada no processo motivacional apresentado pelo lder
aos seguidores e utiliza como referencial terico o modelo desenvolvido
por Vroom, chamado de Teoria da Expectativa ou VIE, devido aos trs
conceitos essenciais, utilizados por ele: valncia, instrumentalidade e
expectativa.
O primeiro, de acordo com Wagner III (2000), : uma medida da atrao
que um determinado resultado exerce sobre um indivduo ou a satisfao que ele prev receber de um determinado resultado.
O conceito de instrumentalidade tambm recebe o nome expectativa
desempenho-resultado e diz respeito relao entre a execuo de uma
ao e a experimentao do resultado.
Expectativa, por sua vez, a convico entre uma relao de causa-efeito,
ou seja, referente ao vnculo entre esforar-se e realmente desempenhar-se bem (WAGNER III, 2000).
Sobre o assunto, Vroom (1964) escreve: sempre que um indivduo escolhe entre alternativas que envolvem resultados incertos, torna-se claro
que seu comportamento afetado no s por suas preferncias entre
esses resultados, mas tambm pelo grau em que ele acredita que eles
so provveis. Portanto, atravs da utilizao da teoria de Vroom podemos dizer que a vontade para uma ao s surge quando a instrumentalidade e a valncia esto altas e a ao s ocorre quando se eleva a
expectativa e mantm-se altas a valncia e a instrumentalidade.
A teoria do Caminho-objetivo, apoiada na teoria de Vroom, vai apontar
que o trabalho de liderana envolve a manuteno dos trs conceitos de
VIE de modo desejvel. O lder passa a ter trs responsabilidades: manipular as valncias dos seguidores, manusear a instrumentalidade dos
mesmos, certificando-se que o desempenho elevado vai gerar resultados satisfatrios e promover o controle das expectativas dos seguidores
por meio da reduo de barreiras frustrantes do desempenho.
A teoria situacional, ainda aponta que as caractersticas da situao
devem abarcar a estrutura da tarefa e o poder de posio do lder, para
conseguir determinar o tipo de liderana mais eficaz.
Achou importante?
SENAI-ES
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Democrtico/participativo
Segundo o Dicionrio Caldas Aulete, democrtico : cujo poder emana
do povo, Estado democrtico, popular.
Conhecida tambm como liderana participativa ou consultiva, voltado para as pessoas e h participao dos liderados no processo decisrio. As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e
assistido pelo lder, esboam as providncias para atingir o alvo, solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio. Sugerindo
duas ou mais alternativas para o grupo escolher.
As tarefas ganham novas perspectivas com o debate. A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro pode escolher os seus
prprios companheiros de trabalho. O lder procura ser um membro do
grupo normal. um lder objetivo e limita-se aos fatos nas suas observaes crticas e elogios ao grupo e aos colaboradores.
O Lder democrtico apresenta as seguintes caractersticas:
As diretrizes so debatidas pelo grupo, estimulado e assistido
pelo lder;
O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando
necessrio, passando este sugerir duas ou mais alternativas para
o grupo escolher. As tarefas ganham nova perspectivas com os
debates;
A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho;
O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito,
sem encarregar-se muito de tarefas;
Achou importante?
O lder objetivo e limita-se aos fatos em suas crticas e elogios.

SENAI-ES

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Liberal
O lider liberal apresenta as seguintes caractersticas:
Repassa a liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder;
Participa do debate apenas para fornecer informaes desde que
as peam;
Delega tanto a diviso das tarefas, como a escolha dos companheiros, que ficam totalmente a cargo do grupo. H uma absoluta
falta de participao do lder;
No faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o desenvolvimento dos acontecimentos/tarefas;
Somente faz comentrios irregulares sobre as atividades dos
membros quando perguntado.
Delegao/Empowerment
Para Chiavenato (2005), o empowerment ou delegao de autoridade
o processo de dar poder s pessoas, a liberdade e a informao para
ajudar na tomada de decises e, com isso, participar ativamente da organizao.
No ambiente de trabalho globalizado e altamente competitivo dos dias
atuais, parece ser uma soluo vivel abrir mo da centralizao de poderes dentro de uma empresa, para que desse modo se tenha mais velocidade, flexibilidade e capacidade de tomada de decises da empresa,
tornando mais gil a soluo de problemas.
A mudana da produo em massa para a produo enxuta leva as
empresas a repensarem sua forma de administrao para continuar
competindo neste mercado dinmico e mutvel. (RODRIGUES apud
SANTOS, 2001 p. 2).
Chiavenato acrescenta que, o empowerment se baseia em quatro aspectos principais: poder, motivao, desenvolvimento e liderana.
Poder
o mais importante, pois dar poder significa dar importncia ao colaborador dentro da empresa, gerando assim uma confiana mtua. Manter
seus colaboradores motivados, elogiar o bom desempenho das tarefas,
recompens-los, comemorar o alcance das metas, motiva os envolvidos
no processo.
Achou importante?
SENAI-ES
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Na perspectiva do autor, capacitar seus colaboradores, dar qualificao profissional, dar a oportunidade de adquirir novos conhecimentos
se torna importante, visto que ajuda no desenvolvimento indireto da
empresa. Orientar as pessoas, definir metas, objetivos e indicadores,
enfim ter uma liderana efetiva para que se possa avaliar o desempenho
de cada colaborador.
A delegao de autoridade pode dar-se em graus variveis. Em muitas
organizaes, o emporwerment estimula a participao das pessoas,
enquanto os gerentes mantm a autoridade final pelas decises. Em
outras, significa dar s pessoas da linha de frente, aqueles que esto em
contato direto com o cliente da organizao, um poder quase total para
tomar decises e exercer a iniciativa e a imaginao. (CHIAVENATO, 2005
p.301).
Para Hilsdorf (2010), funciona atravs da delegao de poderes, visando
aproveitar melhor o capital humano, usando tambm a gesto estratgica, que de fundamental importncia. Essa gesto ajuda na excluso
do vcio da centralizao de decises dentro da organizao.
Para promover o empowerment, no basta transferir verbalmente
poder s pessoas; elas precisam ter reais condies de agir no pleno
exerccio da sua responsabilidade, desenvolvendo o que chamamos
de ownership, ou seja, agirem como intra-empreendedores e como
se fossem proprietrias do negcio, pensando como empresrios.
(HILSDORF, 2010).
Na perspectiva do autor, adotar o empowerment dentro de uma
empresa demonstrar seu amadurecimento organizacional, delegando
uma autonomia a seus colaboradores, ajudando-os a se sentirem parte
do sucesso, consequentemente, elevando a sua autoestima, para que se
sintam valorizados e motivados pela confiana de seus superiores. Com
isso, fica mais fcil obter a lucratividade da organizao.
Segundo Lopes (2010), atualmente no se preservam mais os chamados
donos do conhecimento. Basicamente, eram as pessoas em posies
de gesto, que tinham como caracterstica a centralizao, processos,
responsabilidades e, acima de tudo, poder.
Com o incio da Era da Informao, benefcios foram surgindo, as empresas comearam a deixar a centralizao para incluir seus colaboradores
nas tomadas de decises. Comea-se a confiar mais poder de deciso
aos funcionrios dentro da organizao, fazendo com que eles se sintam
mais responsveis pelo sucesso da empresa, tendo assim um maior vnculo motivacional.
ngelo (2010) afirma que delegao de poderes uma ferramenta que
est em alta no mercado de trabalho e se trata do processo de transferir
tarefas. Delegar basicamente motivar e incentivar os seus colaboradores, estimulando-os a se envolver mais com as atividades da empresa. O
objetivo promover uma qualificao da mo de obra e uma reduo de
sobrecarga de servio por parte do superior.
Achou importante?
SENAI-ES

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Para o autor, os principais pontos so a aceitao por parte do colaborador e a confiana nas capacidades por parte do seu superior. Esses componentes devem ser levados em considerao para que o profissional
exera as atividades com eficincia.
A capacitao do colaborador tambm algo fundamental para que o
processo de delegao tenha o retorno esperado. Mas ocorrem erros
corriqueiros quando as tarefas so repassadas. Dizem Voc vai fazer
e no orientam como deve ser feito.
O autor cita outro fator a ser considerado: a identificao dos limites para
execuo das tarefas deve ficar bem claro. Ele lembra que todo o processo tem que ser observado por um superior.
Um bom gestor sabe reconhecer a capacidade de cada colaborador e
busca desenvolv-las. Sendo assim, delegar poderes no apenas direcionar mais trabalho e sim fazer com que seja capaz de responder por
suas aes, delegar alm do poder, responsabilidade/autoridade.
O resultado desse processo que se tem um colaborador motivado, que
busca crescimento profissional e uma empresa com capacidades de controlar com qualidade toda sua gesto sem sobrecargas de servios.
Um ambiente competitivo, dinmico e complexo, onde a necessidade
de inovao fator determinante para o sucesso das organizaes, exige
que as pessoas estejam cada vez mais envolvidas em processos decisrios associados s estratgias empresariais. (RODRIGUES apud SANTOS,
2001 p. 02).
Lopes (2010) ainda afirma que um dos principais objetivos da delegao de poderes fazer com que os colaboradores da empresa se sintam
mais autnomos em suas decises. Assim, seu capital intelectual ser
mais desenvolvido dentro do ambiente de trabalho. Desse modo, haver
mais espao para as sugestes e as crticas, sem que se crie um ambiente
desagradvel entre todos.
Analisando todas as assertivas dos autores citados anteriormente, vimos
a importncia do empowerment dentro da organizao, que est abandonando seus modelos tradicionais para utilizar novas tcnicas de grupo
que ajudam a agilizar as tomadas de decises.
Sabe-se que o empowerment no uma ferramenta fixa e no existe
uma receita pronta, pois cada organizao ter sua utilizao diferenciada. Sendo assim, a delegao de autoridade pode ser usada em graus
variveis, que quando aplicados corretamente estimulam seus colaboradores. Seu capital intelectual ser mais desenvolvido no ambiente
de trabalho, o que faz com que eles se sintam mais responsveis pelo
sucesso da empresa, tendo maior vnculo motivacional.
Conclui-se que com a chegada do empowerment nas empresas, os colaboradores se sentiram motivados e capazes de intervir mais na resoluo
de problemas, fazendo com que ficasse muito mais rpida e eficiente
a tomada de decises para alcanar os objetivos desejados, tanto pelo
nvel operacional quanto pelo nvel gerencial.
SENAI-ES
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Achou importante?
Relacionamento Interpessoal
Como est o relacionamento entre as pessoas na empresa em que trabalha?

Atualmente, boa parte das pessoas convive com esse tipo de problema
na empresa em que trabalha. No so em todas as empresas que existem conflitos internos, causados pelas pessoas que se relacionam diariamente no ambiente de trabalho, mas o fato que no mundo do trabalho
eles existem e podem prejudicar o desempenho da equipe, assim como
os resultados esperados pelas empresas, impactando inclusive no clima
organizacional.
s vezes, os problemas de relacionamento no so visveis, ficam mascarados e embutidos em cada pessoa, e s so percebidos por meio de
aes, de comportamento e no modo de agir com os outros membros
da equipe.
A necessidade de trocar informaes sobre o trabalho e de cooperar
com a equipe permitem o relacionamento entre os indivduos, o que
acaba sendo imprescindvel para a organizaes, que valorizam cada vez
mais tal capacidade. O relacionamento interpessoal , sem sombra de
dvida, um dos fatores que influenciam no dia a dia e no desempenho
de um grupo, cujo resultado depende de parcerias internas para obter
melhores ganhos.
No ambiente organizacional importante saber conviver com as pessoas, at mesmo por ser um cenrio muito dinmico e que obriga uma
intensa interao entre a equipe, inclusive com as mudanas que ocorrem no entorno, em processos, cultura ou at mesmo diante de troca de
lideranas.
A contribuio das pessoas e a forma como se relacionam ajudam o
grupo ou o colaborador a atingir suas metas e desenvolver suas atribuies de maneira mais correta. Para isso, necessrio saber lidar com a
diversidade existente na empresa, respeitando as diferenas e as particularidades de cada um. Com isso, possvel conquistar o apoio dos
demais e fazer um bom trabalho, afinal, ningum trabalha sozinho.
O papel do lder nesse processo de extrema importncia, pois de
sua responsabilidade administrar os conflitos existentes entre as pessoas
do time, e fazer com que o clima interno seja agradvel, permitindo um
ambiente sinrgico em que prevalea a unio e a cooperao.
Achou importante?
Essa forma de conduta est relacionada ao estilo de gesto que se aplica

e suas aes, e pode influenciar no desempenho dos liderados. Esse gestor ter que dar o exemplo para os demais, saber como falar com seus
SENAI-ES

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colaboradores, pois a maneira com que ir trat-los poder refletir no

relacionamento entre a gesto e os colaboradores no alcance das metas
e dos objetivos da empresa.
Sabemos que h pessoas que no conseguem lidar com pessoas adversas e com opinies diferentes da sua, e se deixam levar por uma impresso negativa sem ao menos procurar compreend-las e conhec-las
mais detalhadamente.
Outro vilo que pode prejudicar o relacionamento entre os membros de
uma equipe o mau humor, que faz com que essas pessoas criem uma
espcie de escudo e fiquem isoladas das demais. Isso impede que seus
colegas se aproximem para pedir algum tipo de ajuda ou at mesmo
para bater um papo.
Essa dificuldade de relacionamento acaba impactando no desempenho
de uma pessoa em relao s tarefas que desenvolve na organizao,
pois ela ir evitar a sua exposio e nem sempre poder contar com
algum para auxili-la, e, devido a isso, acaba fazendo seu trabalho individualmente. No ouve opinies diferentes e no compartilha escolhas e
alternativas com os demais, o que pode causar certo risco, dependendo
da deciso tomada. O mau humor certamente causar prejuzos ao trabalho em equipe e, consequentemente, nos resultados em geral, nas
metas e nos objetivos.
Quando h problemas de relacionamento na empresa, o setor de Recursos Humanos junto gerncia tem a misso de sanar a dificuldade o
quanto antes para no contaminar todo o clima de trabalho. necessrio identificar as causas para minimizar o efeito que esse fator pode
gerar, assim como sensibilizar os colaboradores para que eles no deixem que esse obstculo prejudique o desenvolvimento das tarefas, pois
os clientes, internos e externos, podem no ser atendidos com prontido
e eficcia, resultando em queda na qualidade do atendimento e na produtividade.
As divergncias e as dificuldades de relacionamentos internos podem ser
resolvidas com um bom treinamento e atividades em grupo, procurando
valorizar a integrao e focar a importncia de se ter um excelente relacionamento com os membros da equipe. O gerente tambm ter que fazer o
seu papel, dando apoio, feedbacks e fazendo coaching com seus colaboradores, evitando qualquer tipo de atrito que possa ocorrer futuramente
na equipe. Mas, isso no depende somente do gestor e sim de todos da
equipe envolvidos no processo. Cada membro da equipe tem um papel
importante para a construo de ambiente saudvel, pois depende de
suas condutas e atitudes para acabar com problemas desse tipo.
Para manter um clima saudvel, agradvel e sem manifestao de atritos, necessrio que as pessoas deixem de agir de forma individualizada
e passem a interagir como uma equipe, promovendo relaes amigveis
e fazendo com que cada um procure cooperar com o outro. Mas, para
isso, preciso que cada um faa a sua parte, pois se todos no estiverem
dispostos a contribuir, no iremos chegar a lugar algum.
Achou importante?
SENAI-ES
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Equipe, Time e Grupo
A busca de uma realidade organizacional que tem como objetivo

aumentar a produtividade, a competitividade e a eficincia alterou os
modelos de gesto baseados no desempenho individual para o trabalho
em equipe. Construir times de trabalho geis, integrados e entrosados
a sada que as organizaes encontraram para lidar com os desafios
que surgem na luta por sobrevivncia, crescimento e perpetuao das
organizaes.
Os estudos dos grupos e sua importncia para o ambiente corporativo
surgiram nos Estados Unidos, como um campo identificvel de investigaes e pesquisas. Isso ocorreu quando administradores e tericos da
organizao comeavam a acentuar a importncia dos grupos e das relaes humanas na administrao.
Foram surgindo diversos conceitos, e dentre esses, podemos dizer que o
de grupo menos abrangente que o de equipe, que, por sua vez, mais
restrito que o de time.
Grupo
Conjunto de pessoas que compartilham objetivos, valores, crenas,
vises semelhantes de mundo, possuem uma identidade considerando
um todo. A viso de grupo de natureza essencialmente relacional, de
interao e alianas afetivas, que d unidade e identidade ao conjunto
de pessoas.
Equipe
Conjunto de pessoas que busca um objetivo, uma meta, um resultado
comum, bem definido e explicitamente formulado. Cada um usa de suas
habilidades e se esfora no cumprimento de sua meta, de acordo com o
objetivo maior. Os componentes de uma equipe tm grande clareza da
diviso de responsabilidades e das fronteiras de suas aes, bem como
de suas atribuies. O foco da definio de equipe a responsabilidade
pelo cumprimento das atribuies que levaro ao alcance dos objetivos
comuns.
Time
Achou importante?
Conjunto de pessoas com habilidade e potencialidades peculiares a servio de um objetivo comum. Elas compartilham valores, buscam resultados comuns e contam com alto grau de comprometimento, o que as faz
responsabilizar-se por mais do que a simples realizao de suas tarefas e
atribuies individuais.
SENAI-ES

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Enquanto o grupo enfoca prioritariamente as ligaes afetivas entre os

componentes, a equipe volta-se principalmente para o resultado. J o
time rene os aspectos emocionais presentes no conceito de grupo com
a noo de responsabilidade pelo resultado presente no conceito de
equipe.
A diferena entre equipe e time pode ser ilustrada pelo depoimento de
um executivo ao referir-se ao desempenho de seu grupo de trabalho:
Todos ns somos muito bons no que fazemos e cada qual sabe e cumpre seu papel na busca de resultados. S temos um problema: somos timos nas fronteiras. Por fronteira ele indica a regio obscura do trabalho,
com limites indefinidos ou pouco claros, que no compete a ningum
especificamente, mas sofre as interferncias de todos, e sobre a qual
qualquer um dos componentes pode agir, contribuindo para o resultado
global. Usualmente, a fronteira representa o lado mais sutil da interface
de trabalho, em que podem desenrolar-se as relaes interpessoais mais
delicadas. A habilidade de atuar produtivamente nessa regio diferencia
o grupo de um verdadeiro time.
Fatores motivacionais
A motivao e a qualidade no mbito das organizaes.
Numa cultura organizacional voltada para a administrao da qualidade,
toda empresa deve estar consciente de que seus produtos e servios
devem satisfazer os seus clientes.
Essa cultura, conjunto de valores e crenas, deve ser transmitida e compartilhada com todos da organizao e tambm anunciada queles que
esto fora dela, principalmente seus clientes, mas que de uma forma ou
de outra esto inseridos no contexto da gesto pela qualidade dessa
organizao.
Bowditch & Buono (1997) argumentam que um dos principais problemas no estudo do comportamento organizacional saber por que as
pessoas se comportam da maneira que o fazem em seu ambiente de
trabalho. Algumas do o mximo de si, outras nem tanto, cabendo aqui
uma pergunta: como possvel influenciar o desempenho das pessoas?
Como motivar as pessoas?
Bergamini (1997), por sua vez, argumenta que a motivao um aspecto
intrnseco s pessoas, que ningum pode motivar ningum. A motivao
passa a ser entendida como fenmeno comportamental nico e natural
e vem da importncia que cada um d ao seu trabalho, do significado
que atribudo a cada atividade e do prprio referencial de autoestima e
de identidade que cada pessoa busca. Seguindo essa linha de raciocnio,
Glasser (1992) prope que o fracasso da maioria das empresas est na
falta de conhecimento de como lidar com pessoas.
Vroom (1964) sugere que a motivao composta por duas partes: os
desejos individuais e as expectativas de alcan-los. Estas so foras que
impulsionam o indivduo para um certo comportamento, funo multiplicativa da expectativa, ou seja, a probabilidade subjetiva sentida de
que aquele resultado ir ocorrer, pela importncia ou valor subjetivo
SENAI-ES
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Achou importante?
atribudo pelo indivduo quele resultado, a relao entre a expectativa e os resultados esperados.
Para Herzberg, Mausner & Snyderman (1957), o que motiva atingir uma
meta, isso pode levar a uma motivao para novos desafios. Ou seja,
so os fatores do prprio trabalho que funcionam como motivadores,
pois o homem busca descobrir coisas, realizar-se, atualizar-se, progredir
e agregar coisas a sua existncia. Nesse contexto, os principais fatores
motivadores so as conquistas, a realizao pessoal, o reconhecimento
pelo trabalho, o trabalho em si mesmo, a responsabilidade, o avano e o
progresso profissional.
Por sua vez, Likert (1979), escrevendo sobre os novos padres de gesto,
desenvolve o mtodo conhecido como Sistema 4 baseado em quatro
premissas bsicas: alta cooperao, envolvimento nas decises, juno das organizaes formal e informal e, por fim, o autocontrole. Esse
padro se baseia no princpio das relaes de suporte, em que se aproveita todo o relacionamento e a experincia de pessoas como suporte
para as demais.
Maslow (1970), em sua obra intitulada Motivation and Persosnality, apresentou uma teoria segundo a qual as necessidades humanas esto dispostas em nveis de importncia e influencia. A teoria diz que o homem
faz o que faz por causa das suas necessidades e enumera essas necessidades que foram conhecidas como a pirmide de Maslow: necessidade
de autorrealizao, necessidade de estima, necessidade de social, necessidade de segurana e necessidades fisiolgicas.
As necessidades de autorrealizao so as mais elevadas. So as que
cada pessoa tem para se autodesenvolver atravs do seu potencial, procurando sempre se tornar mais do que , a alcanar novos patamares,
novas conquistas.
A necessidade de autoestima a maneira pela qual o indivduo se v.
Envolve autoconfiana, autoapreciao, necessidade de respeito, status, prestgio, considerao, independncia e autonomia. A satisfao
das necessidades de estima conduz o indivduo a um moral elevado. As
necessidades sociais surgem quando as fisiolgicas e de segurana so
satisfeitas.
Dentro das necessidades sociais esto as de associao, de participao,
de aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade de afeto
e de amor. Em segundo nvel, esto as necessidades de segurana. Elas
surgem quando as necessidades fisiolgicas esto satisfeitas. So necessidades de estabilidade, busca de proteo contra a ameaa ou privao,
a fuga ao perigo. Em nveis mais baixos esto as necessidades fisiolgicas, que so as necessidades de alimento, de sono e repouso, de abrigo e
desejo sexual. Esto relacionadas com a sobrevivncia do indivduo, so
instintivas e j nascem com a pessoa.
Achou importante?
Segundo a Teoria Y de McGregor (1973), as pessoas no so preguiosas por natureza, e um trabalhador motivado capaz de atingir metas
organizacionais. Nessa teoria, as pessoas tm capacidade e criatividade
para resolver problemas dentro das instituies, procuram e aceitam responsabilidades e desafios, so esforadas, gostam de ter o que fazer, so
SENAI-ES

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criativas e competentes. E, se forem adequadamente motivadas, h interesse e vontade de fazer certo e melhor, havendo inclusive uma grande
participao nos nveis mais baixos da organizao.
Negociao e administrao de conflitos

Os manuais de negociao, de um modo geral, apresentam quatro perfis
de negociao:
Ganha Ganha
Ganha Perde
Perde
Ganha
Perde
Perde
A pergunta que no quer calar: no mundo atual, competitivo, em que as

naes, as instituies, os empresrios, e os indivduos esto envolvidos
na busca de resultados, h espao para um pensamento do tipo ganha
ganha?
A preocupao com a otimizao dos recursos, com a minimizao dos
custos e com a maximizao de resultados tem espao para esse compartilhamento to generoso proposto pelos estudos clssicos do tema?
A proposta deste texto provocar uma reflexo, no sentido de que se
entenda que, levando-se em conta a negociao por princpios, em que
os negociadores so, em essncia, solucionadores de problemas e consideram a necessidade de verificar suas potencialidades para obteno
desses resultados, sem que isso represente um ganho mtuo para os
negociadores envolvidos no processo.
Deve haver sim um foco na obteno de resultados, sem que isso represente perda ou derrota do interlocutor, mas sim uma direo mais especfica e definitiva em relao meta estabelecida para cada um dos
participantes do evento negocial.
A pr-preparao negocial na fase que antecede a preparao ou o
planejamento negocial identifica quatro etapas necessrias para que
se entendam os caminhos (meandros) que permitem a consecuo dos
objetivos no processo:
Moeda negocial: razo que leva as partes a empreenderem um
processo de busca de resultados via negociao: por que negociar; qual a razo; qual o motivo de optar-se por uma negociao
para alcance de um resultado?
Qual o objetivo? Qual o foco da negociao? O que se pretende
alcanar? Qual a necessidade ou problema a ser solucionado com
o uso de um processo negocial?
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Achou importante?
Prioridade (ou escopo negocial): de que forma esse objetivo

dever ser alcanado? Em que condies esse objetivo ou problema deve ser alcanado ou solucionado? Essas condies
devem envolver: prazo, custo, dimenses, especificidades que a
diferenciem de qualquer outra soluo.
Real interesse: qual o detalhe que o negociador considera no
negocivel no processo negocial? Que detalhes da negociao
(demandas ou necessidades) o negociador considera que no
deva flexibilizar durante o processo negocial?
Ao estabelecer o que pretende com a clarificao desses componentes,
o negociador concentra subsdios para que seu planejamento negocial
fique consistente.
Para que esta pr-preparao se torne objetiva o negociador deve
desenvolver, na etapa seguinte, as fases do planejamento negocial, a
partir da qual estar devidamente instrumentalizado para confrontar
suas necessidades com as de seus interlocutores (continuamos a insistir
na no utilizao dos termos adversrios ou oponentes).
Planejamento ou preparao negocial

Com base no modelo de Negociao por Princpios existem passos que
norteiam a fase de preparao (ou planejamento) negocial:
1. Pessoas
Estilos, comportamentos e prticas: quem so as pessoas com as quais
vamos nos confrontar? Qual seu perfil, seu estilo predominante, qual a
linha atitudinal e comportamental que essas pessoas praticam durante
a negociao? Qual seu histrico em negociaes anteriores? Quais os
episdios que marcaram sua atuao como negociador? Que informaes outros negociadores que tiveram oportunidade de confrontar essas
pessoas dispem para compartilhar conosco?
2. Partes
Inter-relaes, implicaes, contexto: qual a marca predominante desses
negociadores durante os processos dos quais fazem parte? Como agem
nas fases preparatrias? Como explicitam suas estratgias e tticas (com
base em negociaes anteriores)?
3. Propsito
Propsitos, finalidade: nesta fase da preparao, o negociador dever
concentrar-se para responder a estas quatro questes: moeda, objetivo,
prioridade e real interesse. Em sua linha de interesses, sempre com o foco
nos interesses negociais, e no nas posies negociais. Identificar qual o
perfil dessas mesmas questes em relao aos seus interlocutores.
Achou importante?
SENAI-ES

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Desses quatro fatores, moeda, objetivo e prioridade, podero ser mais

facilmente identificveis. Mesmo que o objetivo final a ser atingido no
contemple 100% das informaes necessrias, haver condies de
obter um significativo acervo de pontos que facilitem a negociao. Com
relao ao real interesse, acreditamos ser pouco provvel, na medida em
que os negociadores tendem a no abrir a informao (somente em
casos especiais em que o grau de confiana mtua entre negociadores
supera a mdia, sendo um pouco raro de ocorrer).
4. Poder
Fontes de poder: a identificao das fontes de poder que regem a negociao:
Recompensa (trocas, doaes e barganhas);
Coero (presso para obteno de vantagens e resultados);
Legitimidade (fundamentao da legislao, normas, contratos,
acordos de convivncia e instrumentos disciplinadores).
Informao/conhecimento (base de dados selecionada/tratamento adequado das informaes e seu uso em prol do resultado
negocial);
Persuaso (poder pessoal, de argumentao e convencimento e
de influncia sobre os outros negociadores) determina o cacife
do negociador.
5. Posicionamento estratgico
Abordagem do conflito:
O modelo de negociao prev a negociao branda, por meio
da qual os interlocutores tm uma relao interpessoal marcada
pela confiana mtua. No h agressividade em relao aos
negociadores nem em relao aos problemas. Prev-se tambm
a negociao hostil, em que no h confiana e sim desconfiana
recproca, e os problemas e as pessoas recebem tratamento
agressivo.
No cenrio competitivo e contemporneo das negociaes, o
modelo adequado o da negociao por princpios: negociadores so solucionadores de problemas, abandonado o pr-conceito (posies so fixadas em relao a pessoas ou situaes sem
que haja um fundamento lgico) ou o preconceito (posies so
fruto de uma viso crtica desfavorvel, com base em pensamentos e fundamentos consolidados previamente).
Na negociao por princpios prevalece a abordagem assertiva
(franca, objetiva e sincera) em relao aos problemas e a abordagem objetiva em relao aos problemas (solucion-los e no
consider-los insuperveis).
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Achou importante?
6. Passos tticos
Os caminhos para a ttica negocial passam pela necessidade de considerar:
Iniciativa
Deve ser tomada quando houver informaes suficientes. Em
casos de dvida, esperar momentos mais adequados.
Incio das transaes
De forma otimista, questionando e observando as possibilidades
de seus interlocutores.
Estratgias de concesso
De forma objetiva, sem fazer concesses excessivas no incio,
nem pobres em opes.
Estratgias de fechamento
Prazos claros, sem rabichos. Todos os pontos so acertados de
forma integral.
No tocante ao tratamento das diversas nuances do problema
Quando houver informaes suficientes exporem suas preocupaes quanto ao aprofundamento do problema. Em caso de
dvida ou de informaes insuficientes, aguardar momento mais
propcio.
Deixar claro para seus interlocutores as suas dvidas e questionamentos sobre os assuntos pertinentes negociao.
No fazer as melhores concesses no incio da negociao, nem
aceitar as primeiras exigncias do interlocutor.
Eliminar todas as dvidas; clarificar todas as clusulas negociadas; s considerar o fechamento da negociao quando todos
os pontos estiverem esclarecidos de forma consolidada (toda a
negociao).
7. Pontos de recuo
At onde levar a negociao.
Achou importante?
Estabelecer um limite, a partir do qual a negociao ser interrompida, ou quando deve ser abandonada.
SENAI-ES

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Lembrar que mais vale abandonar uma boa negociao do que

carregar um acordo de qualidade insuficiente, sobre o qual ser
pago um preo desagradvel.
8. Melhor alternativa (Plano B)
Identificar qual a melhor alternativa disponvel para essa negociao.
Se no obtiver um acordo satisfatrio, verificar qual alternativa, plano B,
que permita atingir os objetivos traados.
9. Precaues
Cuidados diante da realidade.
Quais os tabus devem ser considerados na negociao.
Quais as objees a serem superadas: dificuldades de informao, qualidade insuficiente da argumentao, objetivos mal elaborados, despreparo dos negociadores.
Essas situaes valem para todos os lados da negociao.
Problemas de natureza fsica, mental e espiritual que podem
comprometer a negociao.
Importante considerar no s o seu lado na negociao, mas as
objees que podem afetar todos os envolvidos.
10. Questionamentos
Quais questes devem ser formuladas para o interlocutor durante
a negociao?
Quais questes o interlocutor poder fazer durante a negociao
e qual o perfil mais adequado para as respostas a serem dadas?
Importante lembrar que a qualidade das perguntas responsvel
pela significativa parte do sucesso dos processos negociais.
Achou importante?
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Tomada de Deciso
Numa organizao a todo o momento uma deciso precisa ser tomada

e, para tanto, se precisa de mais informaes para tom-la. Isso acontece
geralmente quando estamos diante de um problema que apresenta mais
de uma alternativa de soluo. Mesmo quando para solucion-lo possumos uma nica opo a seguir poderemos ter a alternativa de adotar
ou no essa opo. Todo esse processo de escolher o caminho mais adequado tambm conhecido como tomada de deciso (REZENDE 2002).
Esse trabalho o resultado de uma busca minuciosa por conceitos, teorias e classificaes sobre a tomada de deciso, numa viso gerencial,
atravs da metodologia de pesquisa bibliogrfica. Tal busca se faz necessria devido importncia do processo decisrio e o papel cada vez mais
importante de quem decide na organizacional.
Conceito de deciso
Segundo Gomes L.; Gomes C.; Almeida 2006, o conceito do vocbulo
deciso constitudo por de (que vem do latim e significa parar, extrair,
interromper) que se antepe palavra ciso (do latim caedere que
significa cindir, cortar). Sendo assim, literalmente decidir significa parar
de cortar ou deixar fluir. Levando em considerao esse significado,
podemos entender o processo decisrio como uma parte crucial para a
resoluo otimizada de uma situao indesejada.
O estudo da tomada de deciso uma mescla de vrias disciplinas do
saber, como matemtica, sociologia, psicologia, economia e cincias
polticas. A filosofia reflete sobre o que uma deciso revela sobre nosso
eu e nossos valores. A histria descreve a deciso tomada por lderes em
momentos crticos. J o estudo do risco e do comportamento organizacional nasce de um desejo mais prtico: ajudar o administrador a obter
melhores resultados. E, embora uma boa deciso no garanta um bom
resultado, tal pragmatismo em geral compensa. A crescente sofisticao da gesto de risco, a compreenso das variveis do comportamento
humano e o avano tecnolgico que respaldam e simulam processos
cognitivos ajudam a melhorar em muitas situaes a tomada de
deciso. (LEIGH BUCHANAN E ANDREW OCONNELL, 2006).
Classificao do processo decisrio
Achou importante?
Em cada tomada de deciso no fcil perceber que em determinadas

situaes ou decises agimos da mesma maneira ou nos deparamos com
problemas idnticos. Nas organizaes em que encontramos uma hierarquia bem definida com estruturas semelhantes possvel classificar
essas decises de maneira a relacion-las em aspectos e caractersticas.
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No campo administrativo, Simon (1970) descreve que todo problema

equivale a um processo de deciso. Relata tambm que esses dois tipos
no so mutuamente exclusivos, mas representam dois pontos extremos, entre os quais existe uma gama contnua de decises.
Dentre os modelos organizacionais, temos:
Modelo burocrtico
Utiliza procedimentos operacionais padronizados aperfeioados
durante anos de uso.
Modelo poltico
Baseia-se em barganhas polticas entre lideranas da alta cpula
e grupos de interesse.
Modelo lixeira
Teoria nova que afirma que as organizaes no so racionais.
Processo decisrio racional

Segundo Bazerman (2004), os tomadores de deciso deveriam ser capazes de definir com perfeio o problema em situao de escolha, a fim
de chegar ao melhor resultado possvel em um processo decisrio. A
tomada de deciso uma ao humana e comportamental. Esta envolve
a seleo, consciente ou inconsciente, de determinadas informaes e
aes entre aquelas que so fisicamente possveis para o decisor e para
aquelas pessoas sobre as quais ele exerce influncia e autoridade.
Segundo Robbins (2000), os decisores deveriam usar um processo racional de tomada de deciso, ou seja, fazer escolhas consistentes, maximizando o valor dentro de limitaes especficas. Esse processo deveria
seguir etapas racionais, consistentes e decisivas para o seu sucesso destacadas a seguir:
Definir o problema para entender melhor a deciso a ser tomada. Para
isso, o problema deve estar claro e com as informaes completas.
importante o gerente reunir dados e informaes, cumprir metas conhecidas e acordadas e ter todos os problemas devidamente formulados e
definidos. de grande importncia o consenso entre os gerentes e todos
os envolvidos, para que estejam cientes dos problemas e oportunidades
existentes.
As informaes coletadas devem dar maior certeza e, para tanto, devem
estar completas. Aps isso, deve ser usado o processo racional para captar a complexidade real dos eventos na organizao.
Depois de iniciado o processo, aps a coleta de informaes, o agente
precisa entender que, mesmo semelhante ou parecido com outras situaes, todo processo decisrio deve ser encarado e abordado como uma
nova situao. Diante disso, mesmo utilizando-se de heursticas, deve
execut-lo de modo racional seguindo regras, critrios e etapas.
SENAI-ES
28
Achou importante?
importante ter o conhecimento de todos os critrios de avaliao das

alternativas, e, assim, selecionar a melhor. Para isso, essa busca no deve
ser limitada, sem restries de recursos, pessoas e informaes. Ao final,
preciso tomar uma deciso, sem acomodao, ordenando preferncias, avaliando as alternativas e destinando valores, o que aumentar o
alcance das metas com sua implementao.
Essa busca por critrios para deciso atravs de passos alternativos nos
indica o uso de uma deciso baseada na racionalidade para ajudar o processo decisrio. Tal modelo racional nada mais do que um conjunto de
fatos ou princpios que sirvam de base a um raciocnio para solucionar
problemas como: frustrao, irritao, percepes de diferenas entre
situao ideal e real e perspectivas de prejuzo, dentre outros, muito
comuns no mbito organizacional.
Vieses do processo decisrio

A tomada de deciso tem, segundo Roldan e Miyake (2004), basicamente
quatro dificuldades: complexidade, incerteza inerente deciso, objetivos mltiplos que se inter-relacionam e a possibilidade de diferentes
perspectivas levando a diferentes concluses de anlise.
Na busca por melhores resultados, frente a esses fatores de dificuldade,
os autores definem que essencial diferenciar uma boa deciso de uma
deciso de sorte. A primeira embasada em um bom processo, que
frente a todas as variveis e influncias envolvidas, busca equilbrio em
todos os fatores e resultados mais racionais, frente aos objetivos estabelecidos. J a deciso de sorte no necessariamente foi tomada com
base em um processo racional e seguro, mas uma deciso que deu certo
atravs de um processo no estruturado. Do ponto de vista normativo,
a primeira difere da segunda por ser fruto de um processo elaborado
de forma racional, que pode ser repetido e trar os mesmos resultados
de anlise. Assim, preciso que se crie uma estrutura de anlise, que
prover direo aos tomadores de deciso de qual o melhor caminho a
seguir, com base em todas as influncias e variveis envolvidas.
J do ponto de vista descritivo, importante entender como se comportam os tomadores de deciso frente a diferentes situaes e sob
diferentes perspectivas e como as decises so tomadas em um dado
contexto. Bazerman (2004) apresenta uma srie de vieses relacionados
forma como tomamos decises, em geral, embasados em heursticas
que, segundo Macedo (2007), so regras gerais de influncia, utilizadas
pelos decisores para chegar aos seus julgamentos em tarefas decisrias
de incerteza.
Achou importante?
As heursticas tm uma formulao razovel, de modo que algumas

vezes produzem resultados corretos. Elas economizam tempo para o
tomador de deciso, e, s vezes, essa economia mais importante que
qualquer perda na qualidade das decises tomadas. As heursticas tendem a produzir desvios no sistema de julgamento, que na verdade so
tendncias que nem sempre chegamos a perceber. Por isso, o uso das
heursticas deve ser acompanhado do sentimento de que estas trazem
vieses para o processo de tomada de deciso.
SENAI-ES

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As heursticas mais comuns no so regras bvias que decidimos empregar, mas abordagens intuitivas da mente humana, que na verdade so
usadas quase que involuntariamente. Se os tomadores de deciso aprenderem a reconhecer e controlar a utilizao de tais vieses, existe uma
grande chance de melhoria da qualidade de suas decises.
O decisor deve tratar os problemas gerenciais levando-se em conta suas
diferenas e atravs dessas percepes usar tcnicas cognitivas, relativas
ao conhecimento, e de fcil comunicao, para construir uma forma de
apoio ao processo de deciso que, ao mesmo tempo em que resolve as
dificuldades do processo humano de deciso, traz novas percepes de
julgamento e tomada de deciso, o que extremamente ligado ao uso
racional do processo decisrio.
Achou importante?
SENAI-ES
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Inteligncia Emocional
Segundo Howard Gardner, psiclogo e autor da teoria das inteligncias

mltiplas, existem ao todo sete tipos de inteligncia e todas as pessoas
tm um pouco de cada uma combinadas dentro de si. No entanto, cada
pessoa tem uma delas desenvolvida de modo mais forte e que se sobrepe sobre as outras.
Inteligncia Lingustica
Inteligncia Lgica
Inteligncia Motora
Inteligncia Espacial
Inteligncia Musical
Inteligncia Interpessoal
Inteligncia Intrapessoal
Contudo, daremos nfase a outra inteligncia, a emocional.
No seu livro Inteligncia Emocional, Daniel Goleman parte de uma pesquisa cientfica para afirmar que o controle das emoes contribui de
forma essencial para o desenvolvimento da inteligncia do indivduo.
Essa tese cientfica revela de que modo a incapacidade de lidar com as
prprias emoes pode dificultar ou at destruir nossas vidas.
O autor ressalta que a crise que a humanidade vive hoje, com aumento
da criminalidade, violncia e infelicidade o reflexo de uma cultura que
se preocupou apenas com o intelecto, esquecendo o lado emocional da
pessoa.
Registramos a afirmativa de que existem duas mentes: a que raciocina
e a que sente. Esses dois modos de conhecimento diferentes interagem
na construo de nossa vida mental. Um, a mente racional, o modo de
compreenso, de que quase sempre temos conscincia, mais destacado na conscincia, mais atento, capaz de ponderar e refletir.
Achou importante?
J o outro modo, a mente emocional, um sistema de conhecimento

impulsivo. Na maior parte do tempo, essas duas mentes operam em harmonia, mesclando seus modos de conhecimento para que nos orienteSENAI-ES

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mos no mundo. Em muitos momentos, essas mentes se coordenam: os

sentimentos so essenciais para o pensamento e vice-versa. Mas quando
as paixes surgem, esse equilbrio se desfaz. E ento a mente emocional
assume o comando.
Muitas das nossas aes so determinadas pelas emoes que tm sua
razo e uma lgica peculiares. A mente emocional muito mais rpida
do que a racional, levando ao, sem dar tempo para pensar. Essa rapidez no permite a reflexo que caracteriza a mente racional. Provavelmente, essa rapidez na ao, se explique, no curso da evoluo humana,
como um meio de preservao da vida, da necessidade de defesa diante
do perigo. As aes que provm da mente emocional trazem uma slida
sensao de certeza, permitem que determinadas coisas sejam encaradas de forma simplificada, as quais para a mente racional seriam intrigantes e questionveis.
Passado o momento de mpeto, surgir um questionamento sobre o
motivo da ao, a est o sinal da percepo da mente racional. As emoes se apossam de ns com muita rapidez, antes mesmo de nos darmos
conta de que j se instalaram em ns. O autor Ekman, citado por Goleman, afirma que o auge da emoo dura um momento breve, segundos apenas. Segundo ele, as emoes teriam um mau resultado caso se
apoderassem do crebro e do corpo por muito tempo. Se as emoes
nos tomassem por muito tempo, os sentimentos gerados por elas seriam
pssimos orientadores para a ao. Para que as emoes permaneam
em ns, preciso que se mantenha o gatilho, ou seja, o sentimento que
as desencadearam. A mente racional demora mais para registrar os fatos
e para reagir a eles do que a mente emocional. Em circunstncias emotivas, o primeiro impulso vem do corao e no da cabea.
Existe tambm o tipo de reao emocional que no to rpida,
desenvolve-se e fermenta-se no pensamento at configurar-se como
sentimento. Esse caminho mais deliberado e permite que se tenha
conscincia do raciocnio que leva ecloso da emoo. Nesse caso, a
reao que se desencadeia precedida de uma avaliao extensa que
engloba o pensamento, o processo cognitivo. Nesse processo mais
lento, um pensamento mais articulado precede o sentimento e surge a
resposta emocional adequada.
No processo de resposta rpida, ao contrrio, o sentimento precede ou
simultneo ao pensamento. Essa reao emocional assume o comando
em situaes de urgncia, por isso, essa reao tem o poder de mobilizar-nos quando se trata de sobreviver a um iminente perigo. Da mesma
forma que h caminhos rpidos e lentos para o desencadeamento de
uma emoo, h emoes que alimentamos e que convidamos para permanecer conosco. So sensaes provocadas propositalmente. Embora
no saibamos, com certeza, quais os tipos de emoo que um pensamento pode desencadear podemos escolher em que pensar.
A mente racional, por outro lado, no decide quais emoes devemos
ter. Diante disso, o que a mente racional pode fazer controlar o curso
da nossa reao, pois no podemos decidir quando ficar tristes, furiosos,
alegres, etc. A mente emocional considera que suas crenas so totalmente verdadeiras e assim despreza qualquer coisa que lhe seja contrria. Por isso, muito difcil fazer com que uma pessoa, sob perturbao
SENAI-ES
32
Achou importante?
emocional, raciocine, no h argumento do ponto de vista lgico que o

demova de suas convices.
A mente emocional reage, no presente, a um fato, como reagiu no passado a esse mesmo fato. Assim, se na infncia, uma fisionomia raivosa
nos causou medo, sentiremos medo, hoje, ao depararmos uma fisionomia semelhante. Se as sensaes so fortes, ento as reaes que causam so claras. Mas, se so vagas ou sutis, possvel que as emoes
no sejam percebidas com clareza. Talvez, no saibamos que emoes
sentiram.
A tarefa de uma mente emocional , em sua essncia, determinar um
estado emocional especfico ditado por determinadas sensaes que
so dominantes num certo momento.
No campo da emoo, cada sentimento tem um diferente repertrio de
pensamentos. A maneira como pensamos e agimos quando nos sentimos romnticos diferente da forma como nos comportamos quando
estamos abatidos ou com raiva. A obra de Daniel Goleman, Inteligncia
Emocional, ressalta a importncia de conhecermos nossos sentimentos,
ter conscincia de que estamos sendo arrebatados por eles.
O autor salienta os pensamentos de outros tericos sobre a inteligncia
emocional e cita cinco domnios principais em que expandem as aptides desse tipo de inteligncia:
Conhecer as prprias emoes, reconhecer um sentimento
quando ele ocorre;
Lidar com emoes;
Motivar-se;
Reconhecer emoes nos outros;
Lidar com relacionamentos.
Achou importante?
SENAI-ES

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Valores e Atitudes e Satisfao com o Trabalho
Valores
Segundo o Dicionrio Aulete, valor importncia, qualidade, mrito:
inegvel o valor desse artista.
Valores so convices bsicas de um modo especfico de conduta que
individual ou socialmente prefervel a um modo oposto.
Os valores possuem atributos tanto de contedo como de intensidade.
O atributo de contedo determina que um modo de conduta ou de valores finais importante. O atributo de intensidade especifica o quanto ele
importante. Quando classificamos os valores de uma pessoa de acordo
com sua intensidade, temos o Sistema de Valores que sero aplicados a
ela.
Os valores costumam ser relativamente estveis e duradouros, e uma
parcela significativa de nossos valores assumida quando crianas ainda
na infncia pelos nossos pais, professores, amigos ou outras pessoas.
O processo de questionamento de nossos valores pode levar a uma
mudana. Podemos chegar concluso de que nossas convices bsicas no so mais aceitveis. Normalmente, o questionamento serve apenas para reforar os valores que j temos.
Exemplo:
Quando um professor faz um elogio a um aluno, tendo como consequncia
mudanas para o resto da sua vida. Esse valor foi atribudo por este aluno.
A importncia dos valores

Os valores so importantes no estudo do comportamento organizacional porque estabelecem a base para a compreenso das atitudes e da
motivao, alm de influenciarem nossas percepes.
...As pessoas entram para as organizaes com noes preconcebidas
das coisas que precisam ou que no podem ser feitas. Evidentemente, essas noes no so desprovidas de valores. Pelo contrrio, elas
contm interpretaes do que certo e errado. Alm disso, trazem implcita a ideia de que certos comportamentos ou resultados so preferveis
a outros... (ROBBINS, Stephen).
Os valores geralmente influenciam as atitudes e comportamentos.
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Achou importante?
Exemplo:
Um Indivduo tem a convico de que a remunerao com base no
desempenho uma coisa correta. Ao ingressar numa organizao percebe que esta remunera mais pelo tempo de casa do que pelo desempenho do trabalhador. Qual seria a reao desse indivduo? Provavelmente
ficaria desapontado, podendo, inclusive, levar insatisfao com o trabalho e a deciso de no se esforar muito. E se houvesse convergncia
entre os valores e a poltica da empresa?
Observaes:
Nem todas as teorias sobre comportamento organizacional so universalmente aplicveis para a gesto de pessoas em qualquer parte do
mundo, especialmente naqueles pases onde os valores relacionados
com o trabalho esto ligados a, por exemplo, questes religiosas. Leve
sempre em considerao os valores culturais quando se busca entender o comportamento das pessoas em diferentes pases.
Atitudes
Segundo o Dicionrio Caldas Aulete, modo de ser ou pensar: temos a
mesma atitude em relao a isso. Maneira de agir ou de reagir; Procedimento: no espervamos essa atitude displicente.
So afirmaes avaliadoras ou julgamentos, favorveis ou desfavorveis,
que dizem respeito a objetos, pessoas ou eventos.
Exemplo:
Gosto da minha escola. H uma expresso de uma atitude em relao
a minha escola.
As atitudes no so o mesmo que valores, mas esto ambos interrelacionados. Ao contrrio dos valores, as atitudes so menos estveis.
Dentro das organizaes, as atitudes so importantes porque afetam o
comportamento no trabalho. Se os trabalhadores acreditam, por exemplo, que os chefes e engenheiros de produo esto conspirando para
faz-los trabalhar mais pelo mesmo salrio ou menor, importante tentar compreender como essa atitude surgiu, sua relao com o comportamento real dos trabalhadores e como isso pode ser modificado.
Tipos de atitudes
Uma pessoa pode ter milhes de atitude, mas o estudo do comportamento organizacional volta sua ateno para apenas algumas delas,
relacionadas com o trabalho. Eis as mais importantes:
Achou importante?
SENAI-ES

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Satisfao com o trabalho

Refere atitude geral de uma pessoa em relao ao trabalho que realiza.
Uma pessoa que tem alto nvel de satisfao com o trabalho apresenta
atitudes positivas. O contrrio ocorre com a insatisfao.
Envolvimento com o trabalho

um termo novo e embora no exista consenso sobre o significado, uma
definio vivel seria o grau em que uma pessoa se identifica psicologicamente com o seu trabalho e considera seu desempenho nele como
algo valioso para si.
Comprometimento organizacional
Definido como o grau em que um empregado se identifica com uma
determinada empresa e seus objetivos, desejando manter-se como
parte da organizao.
Satisfao com o trabalho

Uma definio ampla do conceito de satisfao com o trabalho a atitude geral de uma pessoa em relao ao trabalho que realiza. Isso gera
um reflexo de complexo somatrio de diferentes elementos.
A convivncia com colegas e superiores, a obedincia s regras e
polticas organizacionais, o alcance de padres de desempenho e a
aceitao de condies de trabalho seriam, com certeza, elementos a
serem ponderados no estabelecimento da satisfao ou insatisfao do
trabalhador.
Como identificar que o seu gestor est satisfeito com seu o trabalho?
As duas abordagens mais comuns so a Classificao nica Global e a
Soma de Pontuao.
A Classificao nica Global nada mais que perguntar aos empregados
questes do tipo Levando tudo em considerao, o quanto voc est
satisfeito com o seu trabalho?
Achou importante?
SENAI-ES
36
Os empregados respondem marcando as alternativas propostas, de 1 a

5 que correspondem:
Extremamente satisfeito;
Satisfeito;
Indiferente;
Insatisfeito;
Extremamente insatisfeito.
A abordagem de Soma de Pontuao (mais sofisticada) a somatria das
facetas do trabalho. Ela identifica elementos-chave no trabalho e pergunta ao empregado qual sua opinio sobre cada um deles.
Exemplos:
1. Natureza do trabalho: qual o seu sentimento em relao ao trabalho
que realiza?
Satisfeito;
Indiferente;
Insatisfeito;
2. Liderana: como voc est com relao a gesto do seu trabalho?
Satisfeito;
Indiferente;
Insatisfeito;
Achou importante?
SENAI-ES

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3. A remunerao atual: voc est satisfeito com o seu salrio?

Satisfeito;
Indiferente;
Insatisfeito;
4. Plano de cargo e salrio: com relao s oportunidades de promoo, como voc se encontra?
Satisfeito;
Indiferente;
Insatisfeito;
5. Relacionamento com os colegas: com relao ao relacionamento
com os colegas de trabalho, voc se encontra?
Satisfeito;
Indiferente;
Insatisfeito;
O efeito da satisfao com o trabalho sobre o desempenho do funcionrio

Satisfao e produtividade
Pesquisas apontam que um empregado satisfeito, estudado individualmente, no necessariamente uma pessoa produtiva. Seu rendimento
poder no estar altura da sua satisfao. No nvel individual, a evidncia sugere mesmo o contrrio que a produtividade que conduz
a satisfao.
SENAI-ES
38
Achou importante?
No entanto, quando os dados relativos satisfao e produtividade

so coletados para a organizao como um todo, e no no nvel individual, descobrimos que organizaes com funcionrios mais satisfeitos
tendem a ser mais eficazes do que aquelas com funcionrios menos
satisfeitos.
Satisfao e absentesmo e satisfao e rotatividade

Nessas duas comparaes identificamos uma relao negativa entre a
satisfao e o absentesmo e a rotatividade.
Pessoas insatisfeitas tendem a faltar mais ao trabalho como tambm
buscam oportunidades de mudarem de emprego. Neste ltimo aspecto,
alguns so considerados como limitadores importantes na deciso de
deixar o emprego, embora no necessariamente impeam.
So eles: as condies de mercado, as expectativas quanto s oportunidades no emprego e o tempo de casa.
Como os empregados podem expressar sua insatisfao

Existem vrias maneiras de os empregados demonstrarem sua insatisfao. Dentre elas, podemos citar:
a) Sada
Comportamento dirigido para o abandono da empresa.
b) Comunicao
Tentativa ativa e construtiva de melhorar as condies, incluindo as
sugestes de melhorias, a discusso dos problemas com os superiores e
algumas formas de atividade sindical.
c) Lealdade
Espera passiva, mas otimista, de que as condies melhorem, incluindo
a defesa da organizao s crticas externas e a confiana na empresa e
em seus dirigentes, crendo que faro a coisa certa.
d) Negligncia
Deixar as coisas piorarem, incluindo o absentesmo ou atrasos crnicos,
reduo do empenho e aumento dos ndices de erros.
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39
Referncias Bibliogrficas
CALDAS, Aulete. Dicionrio Caldas da Lngua Portuguesa. 2 Ed. Rio
de Janeiro. Lexikon Editora Digital. 2008.
CASADO, Tnia. As pessoas na organizao. So Paulo: Editora Gente,
2002.
http://www.administradores.com.br/informe-se/producao-academica/
empowerment-dinamizando-o-processo-decisorio-nasorganizacoes.
Acesso em 22 de fevereiro de 2013.
http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/art_cie/art_12.pdf.
Zilles. Castiglia1. Acesso em 22 de fevereiro de 2013.
Autor:Felipe
http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=16&canalloc
al=48&canalsub2=155&id=1887. Acesso em 22 de fevereiro de 2013.
http://www.sied.com.br. Acesso em 27 de fevereiro de 2013.
Pereira F. Maurcio., Oliveira C. Augusto. Anais do VII Simpsio de
Administrao da Produo, Logstica e Operaes Internacionais
e A Contribuio dos Fatores Motivacionais para a Qualidade: o
caso da Samarco Minerao. SIMPOI 2004. FGV - EAESP, 2004.
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