Projeto

Latino-americano

Mapeamento
do Processo Produtivo
Resgatando o Saber Operrio
Como Mtodo de Ao Sindical

TIE-Brasil
2006

Projeto
Latino-americano

Mapeamento
do Processo Produtivo
Resgatando o Saber Operrio
Como Mtodo de Ao Sindical

Esta publicaao foi realizada com o apoio do

P.S.O.

Mapeamento do processo produtivo Resgatando o saber

operrio como mtodo de ao sindical - Material para
discusses em grupos nos seminrios de Trabalhadores e
ativistas sindicais. TIE-Transnationals Information Exchange,
Curitiba, 2006.

TIE uma rede internacional de Trabalhadores e ativistas

sindicais. Seu objetivo proporcionar o intercmbio de informaes e
experincias
entre
Trabalhadores,
sindicatos,
grupos
de
trabalhadores e semelhantes, promovendo o debate sobre aes e
estratgias sindicais e reforando a criao de alternativas que
permitam a transformao socio-econmica.

O contedo aqui publicado poder ser reproduzido por sindicatos,

comisses de fbrica e outras organizaes sindicais e sociais sem
fim lucrativos, desde que se mencione a fonte.

Copia deste e de outros materiais podem ser solicitada atravs de

fax, correio ou e-mail:

TIE-Brasil
Rua Padre Anchieta, 1691 Conjunto 1208
Curitiba/PR
Brasil
CEP 80730.000
Telefone/Fax: (55 41) 3339-5019
e-mail: tie@tie-brasil.org
Trasnationals Information Exchange, 2006

Mapeamento do Processo Produtivo

Resgatando o Saber Operrio
Como Mtodo de Ao Sindical
A burguesia no pode existir sem revoluo permanentemente
os instrumentos de produo,
por conseguinte as relaciones de produo,
por conseguinte as relaes sociais
Karl Marx y Frederich Engels
Manifesto Comunista, 1848
Racionalizao e flexibilizao da produo, fbricas com poucos
Trabalhadores, automatizadas, tcnicas de controle do trabalho
sofisticadas, CCQ, KAN-BAN, JUST IN TIME, terceirizao, sistemas
modulares, trabalho em grupo.
Ao longo do tempo, a forma de pensar e organizar o trabalho
passou por diversas modificaes que, se analisadas, apontam para
uma tendncia do processo capitalista de produo. As modificaes
ocorreram rapidamente e afetam vrios pases e setores de
atividades, despertando no movimento sindical a necessidade de um
estudo mais profundo sobre as estratgias de Organizao do
Trabalho e da Produo.
Entender para onde se dirige o trabalho, hoje, exige uma anlise
do mesmo, principalmente aps a queda do chamado socialismo
real e dos ataques do capitalismo, como sistema de produo, Para
que possamos entender de que maneira o trabalho pode trazer
conseqncia desastrosas para os Trabalhadores, para o meioambiente e para o movimento sindical, necessrio que faamos
uma reflexo sobre o papel desempenhado pelo trabalho do processo
capitalista.
Com o surgimento da Revoluo Industrial, a partir do
descobrimento da mquina a vapor (por volta de 1760), o mundo
passou a acompanhar profundas e continuas transformaes sociais.
A produo de bens de consumo, at esse momento realizada de
maneira artesanal, feita individualmente ou de maneira familiar,
acontecia em pequena escala. As ferramentas utilizadas eram

manuais e, geralmente, construdas pelos prprios Trabalhadores, e

o trabalho era pensado e executado pela mesma pessoa.
Com a introduo de mquinas, a produo passa,
gradualmente, a ser feita em serie, buscando atender a um mercado
cada vez maior. O trabalho, sua realizao e forma de ser executado,
assim como a forma de pensar e organizar o processo produtivo,
sofrem transformaes necessrias para cumprir os objetivos da
nova classe em expanso: dos donos de fbricas (os empresrios),
cujo interesse passa a ser o de extrair o maior rendimento do
trabalho em troca de salrio.
Se estabelece uma lgica de acumulo de riquezas que, na
maioria das vezes, no permite pensamentos romnticos como
preservao da natureza ou trabalho mais humano. No sistema
capitalista, tanto o Trabalhador, como os bosques e as florestas, os
rios ou praias so tratados como mercadorias. Para tanto, ao ser
empregado, o Trabalhador passa a executar o trabalho de acordo
com a lgica patronal, submetendo-se as condies de trabalho
(ritmo, jornada, turnos, salrios, etc.), novas formas de organizao
e produo e do prprio trabalho, determinadas pelo patro.
Atendendo as necessidades empresariais, surgem escolas de
pensamento, que buscam aperfeioar, cada vez mais, as formas de
aumentar a extrao do rendimento do trabalho. A partir de 1900, se
desenvolve o Taylorismo, o Fordismo, o Toyotismo, outros mtodos
japoneses e os Grupos Semi Autnomos. Estas estratgias de
produo, sob o controle do capitalismo, buscam, por um lado,
aumentar a produtividade e reduzir os custos da produo e, por
outro lado, cooptar o Trabalhador e minimizar a atuao do
movimento sindical ou, em alguns casos, usar o sindicalismo como
gestor na introduo de novos mtodos e tcnicas empresariais.
O modelo de desenvolvimento ditado pelo neoliberalismo e pela
chamada Terceira Revoluo Industrial criou vrias estratgias para
obter um padro de eficincia.
As empresas se reestruturam, introduzem sistemas modernos
de produo, automatizao, terceirizao, reduzem o nmero de
Trabalhadores, aumentam o ritmo de trabalho e as conseqncias
podem ser observadas nos mais variados aspectos: nos salrios,
jornadas de trabalho, turnos, qualificao profissional, na

organizao dos Trabalhadores, nas condies de trabalho, nos

acidentes de trabalho, nas enfermidades profissionais e no meioambiente.
Deste modo, as empresas tm uma verdadeira obsesso pela
reduo de custos e aumento da produtividade, com o objetivo de
aumentar sua competitividade.
Se os Trabalhadores no tm uma slida viso de classe, tero de
competir entre si, entre fbricas e entre categorias profissionais. O
movimento sindical, assim como o social e popular, tem portanto um
papel fundamental na construo da solidariedade entre todos os
Trabalhadores.
TIE-Brasil

O que o Mapeamento?
Fazer e obter o Mapeamento de algo.

O Mapeamento do ponto de vista sindical

Por qu necessrio efetuar o Mapeamento?
O trabalho no pode ser visto como uma atividade individual e
desvinculada da sociedade. Acima de todas as coisas, o trabalho
uma atividade humana e social. Apresenta, portanto, caractersticas,
construdas histricamente, que se relacionam com a prpria
evoluo da sociedade e com as formas de controle e distribuio do
poder.
Por isso o trabalho hoje deve ser analisado ao mesmo tempo em
que se estuda o sistema capitalista, procurando entender os avanos
e retrocessos do capitalismo e a situao dos Trabalhadores, como
classe social, que, ao vender sua fora de trabalho, admite a perda
de controle do mesmo, j que o patro o que pensa e organiza a
produo.
Neste contexto, a fora de trabalho, entendida como mercadoria
adquirida pelo patro, passa a ser o objetivo de explorao para
poder extrair o mximo de produtividade possvel e impossvel.
Citando exemplos do Brasil, o 1. Congresso dos Metalrgicos do
ABC ( 1993) definiu entre suas resolues priorizar, como forma de
interveno na organizao do trabalho, a coleta, sistematizao e
avaliao de informaes recolhidas pelos Trabalhadores no lugar de
trabalho. Ademais, que as condies de trabalho sejam o ponto de
partida de toda e qualquer ao sindical, por parte das Comisses de
Fbrica (Comits Internos de Trabalhadores), Cipas ( Comisses de
Internas de Preveno de Acidentes Higiene e Segurana), Delegados
Sindicais e Diretores.

Objetivos do Mapeamento
O movimento sindical procurou desenvolver, em vrios pases,
formas de analisar e intervir na Organizao do Trabalho e da
Produo, com o objetivo de neutralizar suas conseqncias sobre os
Trabalhadores e sobre a organizao sindical.
A primeira coisa que deve ser feita ter conscincia de como o
trabalho se organiza na sociedade e, a partir disso, tentar construir
uma alternativa prpria, como classe trabalhadora, que aponte desde
a interveno e, posteriormente, at um possvel e necessrio
controle do trabalho e da produo. Ou seja, resgatando a
capacidade de pensar e organizar a produo e o trabalho,
determinando o conjunto de condies que queremos ter em sua
realizao.
Assim, poderemos afirmar que a formao, a capacitao, o
conhecimento tcnico e o aceso a a informao so nossas principais
ferramentas de luta. Necessitamos ampliar nossos conhecimentos
sobre os diferentes modelos de organizao produtiva e o trabalho.
Superando a superficialidade de nossos conhecimentos e a
precariedade das informaes adquiridas no cho da fbrica.
Entre outras, estas informaes so essenciais na mesas de
negociaes e podem significar conquistas concretas das
reivindicaes da categoria e do movimento sindical como um todo.
Ademais, podem permitir definies das formas de luta a ser
utilizadas pelo movimento sindical. Fundamentalmente, pode garantir
a ampliao da conscientizao poltica e organizao dos
trabalhadores e sua capacidade de intervir nos rumos das polticas
nacionais.
CONHECIMENTO

AO SINDICAL

ORGANIZAO

CONQUISTAS

MAPEAMENTO

Alterar as condies de trabalho, pressupem, portanto,

qualificao de nossa organizao e capacidade de intervir nas
formas de Organizao do Trabalho e da Produo, tendo como
objetivo, entre outros, contratar as modificaes desta organizao a

10

partir dos interesses dos Trabalhadores. Para eles, necessrio que

desenvolvamos um mtodo de pesquisa, que permita ampliar nosso
leque de informaes sobre o trabalho e sua execuo, sobre o
processo produtivo e o conceito de cadeia produtiva.

Mapeamento do Processo Produtivo

Atravs da coleta do maior nmero possvel de informaes
sobre o processo produtivo que, sistematizadas e analisadas,
consigam reconstruir a realidade do trabalho, podemos estabelecer
estratgias e aes conseqentes, planejadas, que de tal forma
possibilitem negociaes e contrataes que modifiquem nossa
realidade.
Se analisamos uma empresa, uma planta de veculos, por
exemplo, como seria o caso de Volkswagen, podemos observar que
esta empresa compra matria prima, transforma esta matria prima
em veculos e pe esses veculos venda em um mercado
consumidor.
A empresa Volkswagen representa um setor produtivo da
sociedade. Estabelece, desse modo, vrios tipos de relaes polticas
e sociais.
Atua, assim com o propsito de cumprir seu objetivo: fabricar
veculos para vender, obter cada vez mais lucros e acumular
riquezas.
Sempre buscando alcanar esses objetivos, determina, atravs
de lobbies, eleio de polticos e influencias, a formulao de
polticas industriais, econmico-financeiras, salariais e comrcio
exterior.
Intervm desse modo, direta ou indiretamente, nas relaes de
poder dos pases em que est estabelecida.
E seu papel como empresa capitalista, produtora de veculos,
com plantas em vrios pases, que vai determinar a maneira de
pensar e organizar o trabalho dentro da fbrica.

11

A poltica da empresa ser determinada pela Volkswagen.

Portanto, o fluxograma da fbrica, quantos e quais setores, quantos
Trabalhadores, qual deve ser a jornada de trabalho, quantos turnos,
qual ser o ritmo de trabalho, quais sero os produtos utilizados no
processo, entre muitas mais outras coisas.
O Trabalhador,por sua vez, ao entrar na empresa Volkswagen,
em troca de salrio previamente estabelecido, executar um trabalho
que j foi pensado e organizado para atender aos interesses
determinados pela empresa.
Ser que os Trabalhadores podem pensar formas
diferentes de organizar o trabalho e a produo e intervir nas
relaes de poder dentro e fora das empresas?

Mapear Organizando, Organizar Mapeando

O Mapeamento do Processo Produtivo foi utilizado pelo
movimento sindical em vrios pases, principalmente pelos
Trabalhadores da Itlia e Alemanha. O Mapeamento em si realizado
pelos Representantes dos Trabalhadores, pelos Grupos de Apoio
(Grupos de Fbrica) e militancia em geral e orientou as negociaes,
principalmente no que se refere as novas tecnologias e organizao,
ademais de servir de subsdio para aes polticas mais gerais.
O Mapeamento do Processo Produtivo deve priorizar a anlise
das condies de trabalho, tendo em conta que estamos discutindo
um trabalho pensado e organizado sob uma tica capitalista.
Deste modo,
permitir:

12

o Mapeamento do Processo

Produtivo

pode

Abrir perspectivas para a classe trabalhadora no sentido de que

venha a controlar a produo, de construo da liberdade e
autonomia sindicais e, fundamentalmente, um modo de
repensar e organizar o trabalho, a produo e a prpria
sociedade, a partir dos interesses dos Trabalhadores.

Montar um sistema continuo de coleta de informaes,

qualificadas, que sejam de interesse dos Trabalhadores, capazes
de servir de apoio nas negociaes e contrataes amplas.
A prtica de reflexes que permitam a qualificao e capacitao
dos Trabalhadores, a partir do ponto de vista da formao
sindical.
O intercmbio de informaes com outros Trabalhadores e com
outras categorias, permitindo uma maior unidade e rompendo o
corporativismo no construtivo, alm da identidade de classe.
Possibilita que a ao sindical evolua de uma etapa de apenas
mobilizao para uma etapa de organizao.
Incentiva as prticas sindicais combativas, que priorizam as
discusses e a organizao no local de trabalho.
Entender a evoluo histrica de determinados processos de
trabalho, como surgiram e se modificaram ao longo do tempo.
Compreender a estratgia que a empresa estabeleceu ou pode
estabelecer para determinado setor ou rea de produo.
Observar a introduo de inovaes ou modificaes no
processo de trabalho, perspectiva de terceirizao, formao de
clulas, etc.
Estabelecer o fluxograma da fbrica ou de um determinado
setor e entender o papel que representa o processo de
produo.
Analisar as vrias tarefas que so realizadas em um
determinado setor, e a que se refere o seu contedo e a
qualificao profissional necessria para executa-las.
Constatar as alteraes de ritmo de trabalho e saber quando ou
em que perodo isso ocorre ou ocorrer, alm de permitir
formular propostas de preveno no que se refere aos impactos
ambientais (sade do trabalhador e meio-ambiente).

13

Qualificar nossas discusses sobre a participao nas tcnicas

empresariais de flexibilizao dos salrios, como o caso dos
projetos que querem implantar sistemas para passar a pagar de
acordo com metas e resultados.
Muitas vezes os Trabalhadores sentem dificuldade de propor
mudanas porque estabelecem que a atual forma de
organizao do trabalho intocvel.

Sade do Trabalhador
A sade do Trabalhador um assunto que sempre preocupou o
movimento sindical, principalmente nos ltimos 20 anos, quando, a
partir da introduo do modelo japons de produo, as doenas
profissionais, assim como os acidentes, comearam a aumentar
assustadoramente. At este momento, se dizia que os problemas de
sade dos Trabalhadores ocorriam apenas com quem operava
computadores, digitando.
Tenossinovites, bursites, problemas de coluna, surdez,
problemas pulmonar, pernas e ps inchados e estresse, entre outros,
passaram a fazer parte do cotidiano das Trabalhadoras e
Trabalhadores no cho de fbrica. A reorganizao industrial, produto
das mudanas dentro do capitalismo, com o objetivo de fazer com
que as empresas se tornem flexveis e competitivas, com um alto
ndice de produtividade, flexibilizando e racionalizando a produo e
a mo-de-obra, trouxe consigo o, melhor digo, fez com que
assumssemos algo que at esse momento desconhecamos quase
totalmente: os impactos sobre a sade do Trabalhador, pelo menos
no que se refere a realidade de nossos pases latino-americanos.
No caso especfico do Brasil, a maneira de encarar essa
realidade diversa. Nas regies mais industrializadas do pas, como
o caso da rea metropolitana de So Paulo, o ABC, o Sindicato dos
Metalrgicos, bero do sindicalismo combativo surgido nos fins de 78
e de onde vm Lula, possui em seu Acordo Coletivo de Trabalho
clusulas que protegem e defendem os Trabalhadores nesse aspecto,
como por exemplo estabilidade no emprego pelo resto da vida para o
Trabalhador que comprove sua doena profissional. Em outras
regies do Brasil, a doena nem reconhecida nem se aceita sua
existncia e os Sindicatos se vem obrigados a ir a justia, sendo que

14

na maioria das vezes nem desse modo conseguem xito. O que

diferencia esses dois exemplos que, no caso do ABC, existe uma
grande organizao no local de trabalho, que foi construda pelos
Trabalhadores, e no resto do pas, no lugar de entender que a luta
poltica, se tenta enfrentar o problema pela via legal, sem
organizao e sem poder de fogo.
As diversas correntes internas dentro do movimento sindical
brasileiro adotaram posies diferentes. O ABC apostou na
organizao no local de trabalho, a chamada OLT, embora as
correntes mais a esquerda, de acordo com nosso entendimento, se
perderam em seus discursos e prticas nos que confundem o
estratgico com o ttico; buscando enfrentar o problema atravs da
via legal; criando associaes de doentes profissionais; colocando a
culpa nos mdicos e nos tcnicos de segurana; enchendo com
milhares de assinaturas solicitadas ou declaraes de apoio e/ou
repudio, como se os impactos sobre a sade do Trabalhador tivesse
deixado de ser produto da explorao e, portanto, da luta de classes
e pudesse ser resolvida atravs de um monte de expresses de
desejos, que se assemelham mais que nada a uma interpretao
religiosa do mundo.
Todo espao produtivo (fbrica, loja, banco, supermercado, etc.)
possui uma organizao de trabalho, uma organizao de produo e
tcnicas de gesto. Alm disso, possuem tecnologia. Todo isso, diaa-dia gera conhecimento, gera saber; produz conhecimento, produz
saber. Portanto, esse espao produtivo gera o campo da produo do
saber. O que a tcnica? A tcnica a consolidao de um saber
determinado. Mas, desde o momento em que a situao interna em
no espao produtivo imposta, ditatorial e despoticamente, pelo
capital, porque os meios de produo tem donos, o campo da
produo do saber passa a ser um campo de dominao e a tcnica,
no lugar de ser um mtodo cientfico de trabalho, passa a ser uma
tcnica social de dominao. Como conseqncia disso, ocorrem
salrios
baixos,
desqualificao
profissional,
terceirizao,
racionalizao da mo-de-obra, flexibilizao da produo, aumento
do ritmo de trabalho, acidentes e doenas profissionais. Portanto, a
nica maneira de enfrentar os impactos sobre a sade do
Trabalhador invertendo politicamente o espao produtivo,
organizando os Trabalhadores, controlando a produo e lutando
para intervir no poder de deciso dentro das empresas. Ou seja,
uma luta pelo poder e no uma luta assistencialista ou legalista.

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A diviso social do trabalho dentro da prpria

esquerda
Ao longo dos anos, constatamos um erro grave no trabalho
realizado com o movimento sindical. Algumas companheiras ou
companheiros acreditam que o tcnico ou a prpria universidade
devem cumprir um papel semelhante ao efetuado pela direita: o de
efetuar a sistematizao e elaborao de informaes. Este profundo
erro apenas ajuda a perpetuar a separao entre pensar e fazer,
entre decidir e executar, sendo que o correto que os prprios
Trabalhadores sejam os que se apropriem do conhecimento
produzido por eles mesmos para que, a sim, possamos construir
uma sociedade socialista, na qual sejamos o sujeito da histria e
para que no se repitam tragdias do passado quando foram criadas
castas ou burocracias. Devemos entender que hoje o conhecimento
que temos fragmentado, marginal, alienado e superficial, j que os
donos dos meios de produo se apropriam do mesmo.

Experincias concretas
A partir da segunda metade da dcada de 80 e comeos de 90
do sculo passado, ocorreram experincias muito ricas e
importantes, na rea do ABC, no que se refere ao enfrentamento
com os patres para melhorar as condies de trabalho nas
empresas.
Os Trabalhadores nas empresas como Volkswagen, MercedesBenz (atual DaimlerChrysler), Atlas Copco, Scania, Sachs e Maxion,
entre outras, desenvolveram aes que lhes permitiu avanar
consideravelmente na luta por melhores condies salariais, de
trabalho e de vida.
A sade do Trabalhador foi o ponto de discusso e as Comisses
Internas de Preveno de Acidentes a porta de entrada para efetuar
o trabalho de organizao e enfrentamento.
No caso especfico da Maxion, ex-Motores Perkins, os
Representantes dos Trabalhadores elegeram como eixo de discusso
com a empresa a organizao do trabalho, exigindo que fossem
melhoradas as condies de trabalho.

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Ao mesmo tempo, passaram a desenvolver o Mapeamento do

Processo Produtivo, entendo que o mesmo deveria ser levado a cabo
pelos prprios Trabalhadores e que esse Mapeamento, alm das
informaes obtidas, seria um mtodo de formao. A idia era que
os prprios Trabalhadores recolheriam todas as informaes relativas
ao sistema produtivo e que depois, em reunies, discutissem e
sistematizassem esses dados. Em outras palavras, que passassem a
prtica rompendo a separao entre o emprico e o cientfico. Essas
reunies foram o embrio do Grupo de Fbrica, um espao integrado
por companheiras e companheiros que discutiam mensalmente o
sistema produtivo, da fbrica e qual seria o tipo de trabalho que, ns
Trabalhadores, queramos que existisse. Atravs de informaes
como, por exemplo, a produo diria da empresa durante todo um
ms se pode, nem que seja aproximadamente, comprovar que com
um dia de trabalho apenas o Trabalhador produz o suficiente para
que a empresa lhe pague seu salrio. Ou seja, que na prtica e sem
discursos o Trabalhador descobriu o que era a mais valia.
Embora isso ocorresse, na mesa de negociaes, e com toda a
informao obtida atravs do Mapeamento, se politizou a discusso e
se conseguiu romper a paridade e passar a negociar diretamente com
Relaes Industriais e at com o diretor superintendente. A ttica
utilizada foi a de romper a lgica patronal e implantar nossa prpria
lgica como Trabalhadores. Quando a empresa dizia que tinha que
discutir a utilizao de auriculares, a Representao dos
Trabalhadores afirmava que o que tinha que discutir era o rudo e,
portanto, a jornada de trabalho, as pausas, o ritmo de trabalho, o
lay-out, a organizao do trabalho, a organizao da produo, a
fbrica como um todo, mostrando eles o eixo das causas. Foram
feitas pautas de reivindicaes para melhorar as condies de
trabalho, nas quais se exigia melhorias para todos os companheiros
nas empresas de terceiros; definio de estrutura de cargos e
salrios e plano de carreira; que todo e qualquer mudana ou
modificao nos mtodos e tcnicas de gesto do trabalho e da
produo fossem antes de ser implantados discutidos, negociados e
contatados com a Representao e os Trabalhadores; e implantao
de uma Comisso de Condies de Trabalho, Sade e MeioAmbiente, entre outros pontos.
Todo este trabalho, aliado a assemblias moveis e conversas na
hora do almoo, setor por setor, Trabalhador por Trabalhador, fez
com que a organizao dos Trabalhadores crescesse muito. No caso

17

de Atlas Copco, de um total de 800 Trabalhadores na planta, 200 se

reuniam todos os meses no Grupo de Fbrica para discutir e definir
aes na empresa. As greves foram interpretadas por eles como um
momento, tambm, de formao na qual se assistiam filmes e se
debatia, no final, o contedo das mesmas. Nas assemblias em
frente fbrica e depois do trabalho, a Comisso de Fbrica falava
durante mais de uma hora, explicando a reorganizao industrial e
nenhum Trabalhador abandonava a assemblia. O coordenador da
Comisso, Aleto, um trabalhador era quem falava sobre a
reorganizao. Anos depois, foi secretrio de desenvolvimento da
Prefeitura de Santo Andr, no governo do Partido do Trabalhadores.
Na Maxion, a empresa tentou desviar o eixo da discusso,
agarrou-se a uma reivindicao de um companheiro que queria que a
porta do vestirio fosse do outro lado e no onde estava, e a mudou
de lugar.
Na mesma empresa, a Representao dos Trabalhadores chegou
a discutir a realizao de um movimento chamado Um minuto de
silncio. Em um dia estabelecido, os Trabalhadores parariam a
fbrica e as mquinas. Sairiam no ptio em frente ao edifcio da
diretoria da empresa e ali ocorreria um ato contra as pssimas
condies de trabalho e, especificamente, contra o rudo; atirariam
ao cho os protetores auriculares; e depois de um breve e concreto
discurso se aprovaria uma pauta de reivindicaes, estritamente
poltica, apontando, tticamente, at a democratizao do poder de
deciso na empresa, que seria imediatamente entregue direo da
Maxion. Nem bem isso acontecesse todos voltariam a seus postos de
trabalho e poriam suas mquinas em funcionamento. O salto de
qualidade na luta seria extraordinariamente grande, j que a
paralizao ocorreria no por melhores salrios, mas sim, por
melhores condies de trabalho e exigncia de interveno no poder
de deciso.
Outro contra ponto que se efetuava na mesa de negociaes
com a empresa era, quando se analisava um acidente, no aceitavase que o mesmo fosse qualificado como ato o condio insegura de
trabalho. Se afirmava que, desde o momento em que as formas de
trabalhar e produzir eram decididas pela empresa, os acidentes ou
doenas profissionais eram culpa, nica e exclusivamente, dos
patres e que, portanto, nossa anlise, como Trabalhadores, era se
tem ou no condies de trabalho.

18

Como fazer o Mapeamento

Algo simples e fcil fazer uma espcie de calendrio de um
ms e pedindo aos Trabalhadores que o preencham todos os dias, e
que depois o entreguem para que seja discutido em uma reunio
com eles.
Digamos que ms de junho de 2005:
Domingo

Segunda

Tera

Quarta
01.06.05

Quinta
02.06.05

Sexta
03.06.05

Sbado
04.06.05

05.06.05

06.06.05

07.06.05

08/06/05

.09.06.05

10.06.05

11.06.05

12.06.05

13.06.05

14.06.05

15.06.05

16.06.05

17.06.05

18.06.05

19.06.05

20.06.05

21.06.05

22.06.05

23.06.05

24.06.05

25.06.05

26.06.05

27.06.05

28.06.05

29.06.05

30.06.05

Neste quadro, o Trabalhador deve anotar todos os dias a

produo de seu setor. Ao final do ms, deve entregar-lo
Representao dos Trabalhadores e deve marcar-se uma reunio na
qual o prprio Trabalhador expor o levantamento que fez. Pode-se
por ex.:, perguntar quantas companheiras e companheiros h em
seu setor, quais so as operaes que se realizam, quais os
movimentos, que ferramentas h, qual o lay-out, quais so os
provedores, se existe estoque fechado realmente, quais so as
matrias primas, se sabe quais so os custos fixos que a empresa
tem nessa rea e assim por diante.

19

Com estas simples informaes, pode-se saber ou elaborar, por

exemplo:

O ndice de produtividade da empresa nesse setor.

Fazer um grfico com o nmero de Trabalhadores e a avaliao
diria da produo.
Onde esto os pontos de estrangulamento da produo.
Calcular, ainda que seja aproximadamente ao ter os custos
fixos, a mais vala. Para eles, h que ter o preo do produto,
multiplicar-lo pela produo diria e/ou mensal e somar ao valor
total o salrio do Trabalhador. Com toda segurana, seu salrio
equivale a um dia ou at menos de trabalho.
Vincular o ndice de produtividade ao ndice de acidentes e
doenas profissionais.

Nesta primeira reunio necessrio marcar as prximas

reunies, deixando claro que o Mapeamento um, processo
continuo, que devemos fazer sempre e que nos outros encontros
seria importante que os Trabalhadores tragam tambm outras
informaes.
O importante neste processo entender que o Mapeamento da
Produo no um trabalho tcnico ou de planilhas ou papis e sim
uma concepo de ao sindical que procura reconstruir o saber
operrio e colocar em xeque o modo de produo capitalista.
importante entender tambm que sempre deve ser o
Trabalhador o que recolhe as informaes. Para que entenda como
ocorre a explorao e que a responsabilidade de mudar essa situao
sua, junto com suas companheiras e companheiros.
Tem que entender que este um processo de construo
coletivo e portanto prefervel equivocar-nos juntos, em lugar de
acertar sozinho.
H que ter em conta que todo isso faz parte de um processo de
gesto e de incluso. Tem que seguir todos os passos
cuidadosamente. Se no existe nenhum tipo de organizao no local
de trabalho da rea de atuao de um determinado Sindicato,
necessrio por exemplo:
Fazer uma reunio com a Diretoria do Sindicato

20

Convocar um seminrio de planejamento, no qual se

estabelecer, no coletivo, os eixos, os objetivos, as aes a
curto, mdio e longo prazos, as datas em que se pretende obter
isso e os responsveis pela coordenao de cada trabalho
Estabelecer a OLT (Organizao no Local de Trabalho) como um
dos eixos primordiais da entidade.
Definir o Mapeamento da Produo como o mtodo de ao
sindical que ser levado a cabo.
Criar comisses de trabalho, realizando essa discusso no
prprio seminrio.
Uma das comisses deve ser a da OLT.
Fazer uma reunio da comisso de OLT e definir o calendrio e
datas para iniciar o trabalho, assim como toda a infra-estrutura
necessria para isso. Tambm estabelecer um calendrio de
reunies peridicas da comisso.
Aprovar a proposta do Mapeamento em reunio de Diretoria
para que todo mundo seja responsvel pelo trabalho e que o
entendam inteiramente.
Pr em prtica o Mapeamento.
Estabelecer a data da reunio com os Trabalhadores que
entregaram o Mapeamento.
Discutir, debater e sistematizar a informao na reunio, alm
de estabelecer novas informaes para o prximo encontro.
Ampliar, atravs dos prprios Trabalhadores, o Mapeamento,
solicitando-lhes
que
indiquem
novas
companheiras
e
companheiros para fazer o trabalho junto com eles.
Estas primeiras e simples aes so o embrio dos Grupos de
Base e da OLT.
TIE-Brasil em quase todos os encontros, seminrios ou
exposies afirma que hoje a direita, ante a paralisao da
esquerda, mais dialtica que ns todos e utiliza nossas
bandeiras histricas, devidamente adaptadas a seus interesses,
como tcnicas de gesto.
Se no, vejamos entre outros pontos:

Horizontalizao da comunicao o paralelo da profundizao

da democracia,
Desverticalizao dos nveis hierrquicos o paralelo da
democracia proletria.

21

Trabalho em grupo algo que sempre realizamos em nossas

atividades.
Menos chefes foi sempre uma reivindicao que efetuamos.
Por essa razo, temos que politizar nosso discurso e nossa ao,
tendo clara nossa perspectiva de classe, e assumir que a
reconstituio do saber operrio a nica maneira de comear a
construir poder, atravs da OLT, e plantar nossa prpria lgica.
Mediante o Mapeamento do Sistema Produtivo poderemos
comear a criar os Grupos de Base, que, em outras palavras,
plantar a semente do novo, a partir de uma viso dialtica da
historia.

Taylorismo: um mtodo cientfico de organizao

do trabalho ou uma tcnica social de dominao?
praticamente impossvel viver em nossa sociedade sem o
controle total do tempo, sem que nos possamos ver o relgio sem
parar, ainda quando no temos nada para fazer. A dar um valor
extremo ao tempo-mercado e ao tempo-dinheiro, deixamos de lado a
determinao do tempo medido pela natureza. Jamais poderamos
dizer que a gua demora menos tempo para ferver que uma orao o
que algum morreu antes da prxima colheita. Isto seria, em nossa
sociedade, ridculo. Teramos que definir todo em horas, minutos e
segundos.
Transformamos o tempo em mercadoria e o cio ou fazer ou
fazer nada passou a ser um problema. O cio passou a ser tempo
parado, opondo-se ao tempo de trabalho, demonstrando com isso
at que ponto o trabalho est divorciado da vida. E o tempo parado
foi tragado pela embriaguez do consumo que nunca est satisfeito.

Taylorismo
Entende-se por TAYLORISMO, o conjunto de estudos
desenvolvidos por Frederick Winslow Taylor (1856-1915) e utilizados
nas indstrias de todo o mundo, determinando a Organizao do
Trabalho contemporneo.

22

Em seus estudos, Taylor busca descobrir um mtodo cientfico

de direo das indstrias: como dirigir com a maior eficcia, obtendo
o mximo de rendimento. Seu objetivo, portanto, aumentar a
lucratividade e produtividade sem qualquer perda de tempo na
produo. A concentrao e centralizao de capitais, que ocorre
nesta etapa monopolista do capitalismo (fins do sculo XIX), se
traduz no crescimento das fbricas, reunindo milhares de
Trabalhadores em um mesmo espao de trabalho.
Taylor parte do principio que todo Trabalhador pratica a
indolncia sistemtica, o seja, produz muito menos do que poderia
e que isso feito de propsito. A depresso econmica dos fins do
sculo XIX e a grande avalanche de imigrantes, que chegava aos
Estados Unidos, buscando emprego, fazia com que os Trabalhadores
acreditassem que quanto menos se trabalhava mais emprego
haveria. De acordo com essa viso, no fazer nada era uma
manifestao de solidariedade de classe e, tambm, segurana de
manter o emprego. Esta posio poltica dos Trabalhadores norteamericanos iria enfrentar-se com as teorias de produtividade de
Taylor.
Mas, alm de enfrentar essa posio, o que fez com que o
TAYLORISMO se destacasse, foi o fato de que o mesmo conseguiu
demonstrar que, segundo a viso patronal, existia uma forma de
anarquia nas formas de produzir. Pese que o sistema de fbrica j
havia implantado a diviso entre o trabalho manual e o trabalho
intelectual no processo produtivo, as tarefas especficas pertenciam
ainda aos operrios. Os Trabalhadores ensinavam o trabalho, entre
si, oralmente.
Taylor dir que todo movimento e toda tarefa, executados pelos
operrios, possuem uma cincia, um saber profissional, nascido da
criatividade operria. Portanto, se cada trabalho possui uma cincia,
as determinaes no poderiam correr por conta dos prprios
Trabalhadores e sim classificadas, estudadas e sistematizadas pela
Gerencia Cientfica.
A inteno , portanto, separar as etapas de planejamento,
concepo e direo das tarefas de execuo.

23

Buscando o Homem Boi

Para Taylor, todos os problemas eram culpa da vagabundagem
dos Trabalhadores, que, dizia, deviam aumentar o ritmo de trabalho
e a produo. Estas posies fizeram com que chegasse a receber
ameaas de morte por parte dos operrios com os quais trabalhava,
mas Taylor continuou implantando suas idias sem importar-se com
a super-explorao da mo-de-obra.
O exemplo clssico que utiliza o da carga de lingotes de ferro.
O uso adequado dos mtodos que desenvolveu, fez com que os
carregadores passassem a transportar quase quatro vezes mais
lingotes que anteriormente.
Para obter estes resultados, Taylor contrato um Trabalhador, ao
qual denominou de tipo bovino, forte e dcil, ao qual pagava um
salrio mais alto em troca da realizao de seu programa de
trabalho. As palavras de Taylor sobre esse operrio, demonstra com
total claridade seu desapreo pela classe trabalhadora.
Com relao a seleo cientfica dos homens, um feito, que
neste grupo de 75 carregadores apenas um entre oito era fisicamente
capaz de manejar 47,5 toneladas por dia. Bem...o nico homem
entre oito capaz de fazer esse trabalho no era em nenhum sentido
algum superior aos demais que trabalhavam no grupo. Ocorreu
apenas que era do tipo do boi espcie, que no to raro encontrar
em na humanidade, nem que seja to caro a ponto de no poder
encontra-lo. Ao contrrio, um homem to IMBECIL, que no servia
para a maioria dos trabalhos.
Os princpios bsicos da Administrao Cientfica, ou
TAYLORISMO, amplamente difundidos na rea industrial e
estendendo-se, a partir de 1960, aos setores tercirios da economia,
centralizam o poder de deciso nas mos da direo, excluindo os
produtores diretos da concepo e planejamento da produo. O
operrio deve apenas realizar as instrues, o que significa
submeter-se a hierarquia desptica da fbrica. A direo tem funo
de dirigir, controlar e vigiar ao operrio, impedindo por todos os
meios que sejam necessrios sua articulao e comunicao
horizontais.

24

A Expropriao do Saber Operrio

Ao desenvolver para cada elemento o trabalho individual , uma
cincia que substitua os mtodos prticos, o TAYLORISMO busca,
como algo necessrio para os patres, reduzir o SABER OPERRIO
completo a seus elementos simples, estudar os tempos de cada
trabalho para poder chegar ao tempo necessrio para efetuar
operaes variadas. O que vai permitir cumprir esta meta a
introduo do cronmetro nas tarefas dirias.
Com essas informaes nas mos, o administrador deve juntar
todo o CONHECIMENTO INFORMAL adquirido pelo operrio e
classifica-lo, sistematiza-lo e registra-lo em forma de regras, leis e
frmulas, devolvendo todo isso como the one best way (a melhor
maneira de faze-lo). Desse modo, os patres se apropriam do SABER
OPERRIO para elaborar o mtodo mais rentvel para eles. Ao
operrio restar cumprir as instrues sobre como e em quanto
tempo deve realizar o trabalho. Ou seja, atravs da implantao de
relaes hierrquicas e despticas no interior da fbrica,
constituindo-se um novo campo de saber, que representar um
reforo de dominao sobre o prprio Trabalhador.
Portanto, o TAYLORISMO, entendido como um mtodo de
organizao cientfica de produo, mais que uma tcnica de
produo , na realidade uma tcnica social de dominao.
Nesse contexto, o sistema TAYLOR aparece como uma estratgia
patronal, que procura transformar o operrio em algum dcil
politicamente e rentvel econmicamente. Sua finalidade muito
maior que economizar tempo, j que deseja conseguir que o operrio
se transforme em um SOLDADO DO TRABALHO, militante da
produo. tambm uma estratgia patronal para intensificar a
explorao.
O TAYLORISMO busca tambm vender a imagem de
neutralidade e eficcia, como se a tcnica tivesse leis prprias, as
quais no se pode nem se deve opor resistncia.
Tudo isso demonstra que a tcnica que , nada mais nada
menos, que a consolidao de um saber determinado, no pode ser
separada do contedo poltico, ou seja, da forma social de sua
utilizao.

25

Taylor chega a concluso de que SABER OPERRIO uma

arma poderosssima nas mos dos Trabalhadores e que, portanto,
deve ser expropriado pelos patres para ser transferido,
sistematizado e classificado pela Direo Cientfica.
Observao:
Este
texto
foi
reproduzido
do
jornal
TRABALHADORES NA MAXION, publicao quinzenal, realizada
pela
Representao
dos
Trabalhadores
e
distribuda
aos
trabalhadores, em So Bernardo do Campo/SP, Brasil, na base do
Sindicato dos Metalrgicos do ABC. A elaborao deste material
uma reproduo, textual e livre, do livro O que Taylorismo?, da
Editorial Brasiliense, cujos autores so Luiza Margareth Rago,
formada em Histria e Filosofia pela Universidade de So Paulo
(USP), aluna de mestrado de Histria da UNICAMP e professora na
Universidade Federal de Uberlndia/MG, Brasil; e por Eduardo F. P.
Moreira, formado em Administrao de Empresas pela Fundao
Getlio Vargas, aluno de mestrado de Economia da UNICAMP e
professor do Departamento de Economia da Universidade Federal de
Uberlndia/MG.

Fayol e a administrao industrial e geral

Henri Fayol (1841 1925) Foi um Engenhero
sua vida ao trabalho na Sociedade Annima
Fourchambault et Decazeville onde chegou a ser
1888, cargo que desempenhou at a aposentadoria

Civil que dedicou

Commentutry
diretor geral em
em 1918.

Com as anotaes de Taylor, Fayol utilizando uma filosofa

positivista, e utilizando um mtodo cartesiano consistente em
observar e classificar os feitos, interpretar-los, realizar experincias
se corresponde e extrair regras, desenvolve uma teora
administrativa e um modelo administrativo, muito acolhido em sua
poca.
O modelo administrativo de Fayol, se baseia em trs aspectos
fundamentais: A diviso do trablho, a aplicao de um processo
administrativo e a formulao de critrios tcnicos que devem
orientar a funo administrativa.
Fayol divide as operaes das empresas em:

26

Administrativas ou de gerncia: previso, comando,

organizao, coordinao e controle.
Tcnicas de produo: Fabricao, transformao de insumos.
Comerciais: Compras, vendas, buscas de mercados.
Financeiras: Buscas e administrao de capitais.
Contabilidade: Registros de entrada e sadas, inventrios,
balanos, estatsticas, preos.
Segurana: Proteo de bens e de pessoas.

Princpios gerais da administrao de Fayol

Para Fayol, a funo administrativa s tem por rgo e por
instrumento o corpo social. Embora que as outras funes poem em
jogo a matria prima e as mquinas, a funo administrativa s
trabalha sobre o pessoal.
Os princpios de administrao mais utilizados por Fayol, foram:

A diviso do trabalho: ordem natural. O operrio que fabrica

todos os dias a mesma pea e o chefe que trata constantemente
os mesmos negcios, adquirem uma habilidade, uma segurana
e uma preciso que acrescem seu rendimento. Cada mudana
de ocupao ou de tarefa implica um esforo de adaptao que
diminue a produo.
A autoridade: Consiste no direito de mandar e no poder de
fazer-se obedecer. Se distingue em um chefe a autoridade legal
inerente a funo e a autoridade pessoal formada de
inteligncia, de saber, de experincia, de valor moral, de aptio
de comando etc...
A disciplina: Consiste essencialmente na obedincia, a
actividade, a presena e os sinais exteriores de respeito
realizado conforme a convenes estabelecidas entre a empresa
e seus agentes. Para Fayol este conceito se expressa no mundo
militar e se deve ter em conta o conceito de convnio para
chegar a harmona na organizao e o cumprimento cabal das
normas.
A unidade de comando: Para ele, execuo de um ato
qualquer um agente s deve receber ordens de um chefe. Fayol

27

afirma: essa a regra da unidade de comando, que

necessria geral e permanente e cuja influncia sobre a marcha
dos negcios pelo menos igual, ao meu critrio ao de qualquer
outro princpio...

A unidade de direo: Este princpio pode expressar-se assim:

Um s chefe e um s programa para um conjunto de operaes
que tenham o mesmo fim
A subordinao dos interesses particulares ao interesse
geral: Este princpio nos recorda que em uma empresa o
interesse de um agente ou de um grupo de agentes, no deve
prevalecer contra o interesse da empresa.
Dos interesses de ordem diversos, mas igualmente respeitados
podem ter resutados sob conciliao.
Os meios para realizar-la so:

A firmeza e o bom exemplo dos chefes.

Convnios to equitativos como seja possvel.

Uma vigilncia atenta

28

A remunerao: Constitue o preo do servio prestado. Deve

ser equitativa e em tudo o que seja possvel, dar satisfao
pessoal e a empresa, ao empregador e ao empregado...
Aos empregados se pode pagar por jornada, por tarefa ou por
pea...
A centralizao: Como a diviso do trabalho, a centralizao
um feito de ordem natural, consiste em que todo organismo,
animal ou social, as sensaes convergem at o crebro ou na
direo deste ou aquele, partem as ordens que pem em
movimento todas as partes do organismo.
A hierarquia: Est constituida por uma srie de chefes que vo
desde a autoridade superior aos agentes inferiores. A via
hierrquica o caminho que seguem, passando por todos os

graus da hierarqua, as comunicaes que partem da autoridade

superior s inferiores.

A ordem: Um lugar para cada coisa e uma coisa para cada

lugar...
A equidade: Para Fayol, a justia a realizao dos convnios
adquiridos; anseio de igualdade e equidade so aspiraes que
devem ter-se em conta no trato com o pessoal.
A estabilidade de pessoal: Um agente necessita tempo para
iniciar-se em uma nova funo e chegar a desempenha-la bem,
admitindo que este dotado das aptides necessrias. Se o
agente deslocado quando apenas concluiu sua etapa de
aprendizagem, no haver tempo de render um trabalho
apreciavel.
A iniciativa: Uma das mais vivas satisfaes que pode
experimentar o homem inteligente, conceber um plano e
assegurar seu bom xito, tambm um dos mais poderosos
estimulantes da atividade humana.
A unio de pessoas: A unio faz a fora...

Fayol, ao introduzir um esquema hierrquico e ao aprofundar o

tema da diviso do trabalho, de um nvel fundamental at o
desenvolvimento da administrao moderna.
Fontes: Carlos Eduardo Martnez Fajardo; Administrao de
Organizaes Produtividade e Eficcia, Segunda Edio Universidade
Nacional da Colmbia, Faculdade de Cincias Econmicas,
Departamento de Gesto Empresarial. Editora Unilibros.
* Henry Fayol - Administrao Industrial e Geral

29

Elton Mayo o homem social

1. Introduo
"Relaes Humanas" uma expresso que se usa com
frequncia para designar as formas com que os gerentes atuam com
seus subalternos. Quando a "administrao de pessoal" estimula a
obteno de mais e melhor trabalho, temos "boas" relaes humanas
na organizao. Quando a moral e a eficincia se deterioram, as
relaes humanas so "deficientes". Para criar boas relaes
humanas, preciso que os gerentes saibam por que os empregados
atuam como o fazem e que fatores sociais e psquicos os motivam.
2. Os experimentos de Hawthorne
Uma famosa srie de estudos sobre a conduta humana em
situaes de trabalho foi efetuada na companhia Western Electric,
entre 1924 e 1933. Com o tempo chegaram a ser conhecidos com o
nome de "Estudos de Hawthorne", porque muitos deles tiveram lugar
na planta Hawthorne da Westerri Electric, perto de Chicago Os
estudos pretendiam investigar a relao entre o nvel de iluminao e
o local de trabalho e a produtividade dos empregados: o tipo de
questo que haviam abordado Frederick Taylor e seus colegas.
Em alguns dos primeros estudos, os pesquisadores da Western
Electric dividiram o pessoal em grupos experimentais, que foram
submetidos a mudanas deliberadas de iluminao, e em grupos de
controle, cuja iluminao permanecia constante durante os
experimentos. Os resultados foram ambiguos. Quando foram
melhoradas as condies de iluminao dos grupos experimentais, a
produtividade tendia a incrementar-se segundo o previsto, ainda que
os aumentos no eram uniformes. Mas a produtividade tendia a
seguir incrementando-se quando pioravam as condies de
iluminao, e para complicar ainda mais as coisas, a produo dos
grupos de controle tambm tendia a melhorar quando se
modificavam suas condies de iluminao, pese que no se haviam
feito mudanas na iluminao do grupo de controle. Era evidente que
alguma outra coisa alm da iluminao estava influenciado no
desempenho dos trabalhadores.
Em um novo conjunto de experimentos, um pequeno grupo de
trabalhadores foi posto em um quarto separado e algumas variaes

30

foram alteradas: se aumentaram os salrios; se introduziram

perodos de descanso com diversas duraes; a jornada e a semana
laboral foram reduzidas. Os pesquisadores, que agora fingiam ser
supervisores, tambm permitiram aos grupos escolher seus perodos
de descanso e opinar em outras mudanas propostas. E outra vez os
resultados foram ambiguos. O desempenho tendia a aumentar com o
tempo, mas cresca e diminua de maneira no uniforme. Durante a
realizao desta srie de experimentos se contou com a participao
de Elton Mayo (1880-1949) e alguns colegas seus da Universidade de
Harvard, entre eles Fritz J. Roethlisberger e William J. Dickson.
Nestes experimentos e em outros posteriores Mayo e seus
colegas decidiram que os incentivos financeiros, quando oferecidos,
no eram a causa dos aumentos da produtividade. Pensavam que
uma completa cadeia de atitudes hava afetado esses aumentos.
Como havam sido selecionados para receber ateno especial, os
grupos experimentais e de controle adquiriram um orgulho de grupo
que os motivava melhorarar seu desempenho no trabalho. A
simptica superviso hava reforado ainda mais a intensificao de
sua motivao. Os pesquisadores chegaram a concluso de que os
empregados colocavam mais empenho no trabalho se pensam que a
gerncia se interessa por seu bem estar e os supervisores prestam
uma ateno especial. Este fenmeno recebeu depois o nome de
efeito de Hawthorne.
Os pesquisadores tambm concluiram que os grupos informais
de trabalho (o ambiente social da pessoal) tem grande influncia na
produtividade. Muitos dos empregados consideravam seu trabalho
como aborrecido e sem sentido. Mas suas relaes e amizade com os
companheiros de trabalho, algumas vezes influenciadas pelo
antagonismo comum em contrrio aos "chefes", lhe davam um pouco
de sentido a sua vida laboral, proporcionando-lhes um meio parcial
de proteo contra a gerncia. Por estas razes a presso de grupo,
e no as exigncias deste ltimo, tenhiam aos poucos a mxima
influncia na produtividade pessoal.
Assim, para Mayo o conceito de homem social" (motivado pelas
necessidades sociais, em busca de relaes no trabalho e que
responde mais as presses do grupo de trabalho que ao controle
administrativo) tinha que reavaliar o antigo conceito de "homem
racional", motivado pelas necessidades econmicas pessoais."

31

Psicologa Industrial: A pirmide de necessidades

de Maslow
As necessidades sociais se difundem por mecanismos sociais,
principalmente pela demonstrao e imitao, pelas quais podem ser
criadas e, mediante tcnicas publicitarias, pode provocar que sejam
fortemente sentidas por grandes massas da populao. As
necessidades humanas tem duas peculiaridades de grande
importncia econmica: a) podem ser mitigadas ou satisfeitas por
objetos diferentes do inicialmente querido e b) impossvel
satisfaze-las todas de forma global e definitiva j que so mltiplas,
se reproduzem e aparecem outras novas.
A existncia de necessidades insatisfeitas por uma parte causa
de mal estar individual e social mas por outra tambm um estmulo
para o progresso material, quer dizer, para a produo de novos
meios que satisfaam necessidades. Isto no significa que a
finalidade da produo econmica seja direta e exclusivamente a
satisfao das necessidades alheias. Em nossas sociedades, o
sistema de livre empresa estimula a produo oferecendo benefcios
ao empresrio, ao individuo que decide que e como produzir. O
empresrio que acerte ao satisfazer uma necessidade insatisfeita de
algum que est disposto e pode pagar por ela, obter sucesso.
Essa a explicao do por qu grande parte da populao
mundial no encontra forma de satisfazer suas necessidades bsicas
embora as maiores foras produtivas esto dedicadas a satisfao de
necessidades sociais de segmentos da populao de maior poder
adquisitivo: estas produzem mais beneficios que aquelas.
Os especialistas em marketing prestam uma ateno especial a
pirmide de necessidades desenhada pelo psiclogo americano
Abraham H. Maslow. Segundo este autor, as necessidades do ser
humano esto hierarquizadas e escalonadas de forma tal que quando
esto cobertas as necessidades de uma ordem quando se comeam
a sentir as necessidades de ordem superior.

32

Pirmide de Maslow
Auto-realizao
capacidade de criao e dedicao
Auto-estima
reputao, xito, prestgio
Aceitao Social
Amizade, amor, afeto, sentimento de pertencer a
um grupo
Necessidades de Segurana
Segurana, Proteo contra o perigo, danos e riscos
Necessidades Fisiolgicas
Alimentar-se, Saciar a sede, Respirar
A escala bsica de Maslow so as necessidades fisiolgicas, fome
e sede. Quando o ser humano tem satisfeitas estas necessidades
comea a preocupar-se pela segurana de que vai seguir tendo
satisfeitas no futuro e pela segurana frente a qualquer dano. Uma
vez que o indivduo se sente fsicamente seguro, comea a buscar a
aceitao social; quer identificar-se e compartilhar os gostos de um
grupo social e quer que este grupo o aceite como membro. Quando o
indivduo est integrado em grupos sociais comea a sentir a
necessidade de obter prestigio, xito, alavanca dos demais.
Finalmente, os individuos que tem satisfeitos todos estas escalas,
chegam ao culme e desejam sentir que esto dando de s tudo o que
podem; desejam criar.
Nos pases desenvolvidos as necessidades fisiolgicas e de
segurana esto cobertas para a maioria dos membros. por iso que
as empresas produzem e oferecem meios de satisfazer as
necessidades de pertencer a grupo ou de prestigio social. A CocaCola no um produto para satisfazer a sede se no para satisfazer a
necessidade de pertencer ao grupo de jovens que se divertem. A
Mercedes Benz trata de satisfazer a necessidade de xito e prestigio
social.

33

O Saber Operrio
Como os patres se apoderaram de nosso mais
precioso segredo: nosso conhecimento profissional
Toda empresa possui uma srie de normas, procedimentos e
regras que definem como deve realizar-se o trabalho. Para cada
Trabalhador, ou grupo de Trabalhadores, so designadas tarefas,
definindo-se a quantidade, a qualidade necessria e os meios para
realiza-las (mquinas, ferramentas, equipamentos, etc.). Isto o que
se chama de trabalho prescrito, ou seja, a forma como a empresa
organiza a maneira como ns, Trabalhadores, devemos trabalhar. Em
outras palavras, esta a Organizao do Trabalho, que as
empresas nos obrigam, ditatorialmente, a cumprir.
Entretanto, esta Organizao do Trabalho nunca corresponde
exatamente ao trabalho que realmente feito por ns. Por que?
Porque no momento em que seja necessrio cumprir essa operao
surgem vrios imprevistos.
Denominamos de trabalho informal, as atividades que no foram
decididas pela empresa. O que no est escrito ou formalizado. Ou
seja, ns, Trabalhadores, sabemos que a produo no funciona se
seguimos a risca o que o chefe nos manda fazer, j que quando
ocorre algo ns mesmos terminamos buscando a soluo para que a
coisa ande, no verdade?. E isso, ns, Trabalhadores, o
conseguimos graas a que somos os nicos que sabemos como fazer
funcionar a coisa: truques, maneiras, modos, tticas, adaptaes,
instrumentos prprios, entre um milho de outras coisas. So, em
resumo, as atividades intelectuais que ns, Trabalhadores,
realizamos durante a execuo de nossas tarefas.

O que ocorre quando fazemos s o que o chefe

manda e no usamos nosso conhecimento prtico?
Os Trabalhadores transformam a vida da empresa em um
inferno quando se limitam a cumprir apenas as regras estabelecidas:
a comeam os atrasos, a m qualidade, etc. Se na participao
efetiva do Trabalhador, se um algo mais, se a comunicao
informal entre os Trabalhadores, ou seja, se a cooperao, a

34

produo no
transformao.

consegue

andar,

produto

no

sai,

no

Por exemplo, uma tradicional forma de luta dos pilotos de avio

a chamada operao padro, que consiste, apenas, em cumprir
rigorosamente (ao p da letra) todas as normas, procedimentos e
recomendaes estabelecidas pela empresa. E qual o resultado
disso? Atrasos, vos cancelados, filas terrveis nos aeroportos e
diminuio dos ganhos da empresa.
Os motoristas de nibus, quando querem reivindicar, param de
dar seu conhecimento informal para as empresas como forma de
luta.
Em Belo Horizonte, capital de Minas Gerais, por exemplo, se
realizou, anos atrs, a chamada operao salchicho, que consistia
em cumprir estritamente a norma de no andar a mais de 40 km/h e
manter-se sempre na pista de nibus, o que gerou um caos terrvel
no trnsito da cidade.

Rdio Peo
Alm de tudo isso, existe a chamada Rdio Peo, que uma
rede de comunicao informal entre os Trabalhadores, dentro de uma
empresa. Uma verdadeira rede de relaes informais, que permite
que a produo ande com velocidade.
A Rdio Peo ou relao informal ocorre quando:

Um Trabalhador em uma maquila, por exemplo, nota que um

produto est com problemas e se comunica diretamente com o
setor encarregado de receber e fiscalizar a matria prima.
Uma Trabalhadora em uma empresa de caramelos observa que
a mquina que est operando est com problemas. Sem
comunicar-se com o chefe, chama a Manuteno ou, se isso
possvel, ela mesma concerta o defeito.
Um Trabalhador metalrgico nota que a pea chega a suas mos
em uma posio incorreta. Imediatamente avisa a seu

35

companheiro para que solucione o problema e, com isso, evita

perda de tempo.
Concluindo, a comunicao informal no prevista pela
empresa, mas a mesma consegue obter vantagens disso, j que isso
muito til para fazer com que a produo flua. Sem nosso
conhecimento do dia-a-dia, que s ns conhecemos e que nenhum
chefe sabe, pese a presso e a caras feias, os patres no
conseguiriam produzir nem a metade dos que lucram conosco. A
empresa e o chefe s conhecem a teoria, mas, ns, Trabalhadores,
temos a prtica, sem a qual nada funciona.

O modelo Japons ou Toyotismo

O Modelo Japons de Produo foi introduzido pela primeira
vez no Japo pela Toyota Motor Corporation por isso tambm a
conhecemos como Toyotismo- e adaptado por muitas outras
empresas japonesas, durante a crise do petrleo de 1973.
Os antecedentes histricos que permitiram o surgimento deste
modelo de produo remontam a dcada de 1950, quando, depois da
2. Guerra, os Trabalhadores japoneses tomaram as fbricas para
reconstruirem-nas. Os patres, ento, assustados com a crescente
organizao dos Trabalhadores no cho de fbrica montam uma
estratgia para acabar com este poder operrio. Esta estratgia
constituda por tticas de diviso do movimento, favorecendo a
criao de Sindicatos por empresa, aliados dos empresrios, algo que
foi possvel durante o chamado expurgo vermelho, represso direta
das lideranas comunistas, ocorrida no ps guerra (Ichiyo, 1984).
Na recesso de 1965, os patres se vem obrigados a aumentar
sua composio orgnica e aplicam um pacote de medidas que
inclua, entre outros aspectos:
. intensa racionalizao na busca de economias de escala e
composio orgnica mais elevada, assim como intensificao do
trabalho... (Ichiyo, 1984:42)
A racionalizao era o ponto forte do pacote, necessrio para
que os demais pontos fossem alcanados. O Japo importa ento dos
Estados Unidos o TAYLORISMO que, em solo nacional, assume o

36

nome de GORYKA, e de uma maneira que seu fundador jamais

imaginaria: a aplicao do taylorismo pelos prprios Trabalhadores
(Ichiyo. 1984:46).
Existia, nessa poca, um forte sentimento de coletividade,
tradicional na cultura japonesa: o Trabalhador japons pertencia
primeiro ao grupo de trabalho, e atravs do mesmo, mas apenas de
maneira secundaria, da empresa (Makoto, apud Iciyo, 1984:43).
Este sentimento de coletividade termina com a implantao do
TAYLORISMO, que estabelece a diviso entre trabalho manual e
trabalho intelectual. Durante a implantao dos Crculos de Controle
de Qualidade (CCQs) e as idias tayloristas, este sentimento de
coletividade revive, mas de acordo com Iciyo, agem, como se fosse
algum de outro mundo:
Webster d uma excelente definio sobre o que algum de
outro mundo: um poder sobrenatural, atravs do qual um cadver
pode voltar vida e que faa obedecer as pessoas sobre as quais
exerce o poder ou a outro cadver tambm na mesma situao
(Ichiyo, 1984;46)
Os patres, ento, vencem finalmente esta batalha no cho da
fbrica e segundo Shinzo:
O capital finalmente substitui a organizao do cho de fbrica
dos Trabalhadores por sua prpria organizao de cho de fbrica,
que so os Crculos de Controle de Qualidade (nota de Ichiyo,
1984:47).
O primeiro passo adotado pelos patres foi a criao dos
Crculos de Controle de Qualidade (CCQs) e, mais tarde, estes
crculos, atravs do TOYOTISMO, do origem ao que se passou a
chamar de MODELO JAPONS DE PRODUO.
A derrota do movimento sindical japons contou como ponto de
apoio com o recrutamento de uma nova fora de trabalho. Comeam
a ser recrutados Trabalhadores recm sados das universidades com
atitudes, que tm atos e atitudes individualistas.
A adoo desta nova concepo empresarial se explica com as
mudanas sofridas pelo mercado mundial: at a dcada de 60 a
produo industrial tinha entrada garantida no mercado, devido que,

37

a demanda era maior que a oferta. Entretanto, a partir da dcada de

1970, este quadro muda com o aumento da competio entre os
oligoplios internacionais e o conseguinte aumento da oferta com
relao demanda.
Alm disso, sua implantao foi possvel tambm pelo fator
cultural. O modelo, nascido no Japo, no poderia haver nascido sem
ter como base a cultura deste povo, que guarda lugares bem
especficos para a famlia e a empresa, junto com valores de lealdade
e submisso (Helena Hirata, 1990).

Seus Objetivos
O MODELO JAPONS DE PRODUO surge no sentido de
responder a esta nova realidade do mercado, no que sobreviver
significa ser capaz de responder a trs coisas:

Baixos custos;

Flexibilidade de oferta, que significa diversidade e rapidez;

Qualidade assegurada

A produo passa a ser ao contrrio. Em lugar de ser

empurrada pelo setor de peas, passa a ser tirada do setor de
vendas para poder atender um mercado muito mais exigente.
A idia central e bsica que, atravs da produo na
quantidade certa, no tempo exato e na qualidade certa, os custos so
reduzidos bruscamente.
No MODELO JAPONS DE PRODUO, quatro so as idias
essenciais:

Just-in-Time (JIT)

Automatizao

Fora de trabalho flexvel

Pensamento e idias criativas.

38

Ainda existe um outro conceito central no MODELO JAPONS

DE PRODUO, o CQT (Controle de Qualidade Total), que uma
tcnica de gesto da produo, que procura a qualidade total.
Em uma situao ideal, o MODELO JAPONS DE PRODUO o
JIT quer chegar a ter estoques prximos em relao matria
prima. A diminuio de custos ocorre, ento, porque desse modo se
libera o capital de giro e se eliminam custos de administrao,
manuteno e movimento dos estoques (depsitos, embalagem,
mquinas para ampliar, espao da fbrica. etc.)

Perda Mnima
Essa eliminao de custos se chama PERDA MNIMA. Em
outras palavras, todos os desperdcios, na viso patronal, devem ser
eliminados. Ou seja, a manuteno preventiva, limpeza da fbrica e
transporte de peas passam a ser feitos pelos prprios operadores.
Com isso, os patres cortam drasticamente a mo-de-obra indireta e,
atravs de um novo cargo ao que se chama de MULTIFUNCIONAL,
a mo-de-obra na prpria produo.

XoY?
Toda Organizao de Trabalho e de Produo, para que funcione
bem, tem que contar com os Trabalhadores a seu favor. Tem que
fazer crer que o que bom para o patro tambm bom para o
Trabalhador. Se no, a coisa no anda.
O MODELO JAPONS DE PRODUO no diferente neste
aspecto. Para que funcione corretamente, os patres sabem que
necessrio criar novos valores. Esses valores so o que as empresas
chamam de CULTURA ORGANIZACIONAL, que , no mais nem
menos, que a super-estrutura do novo modelo.
Nessa CULTURA ORGANIZACIONAL as empresas no a
tiraram do fundo de uma cartola. A mesma conseqncia de toda
uma srie de conhecimentos patronais acumulados ao longo dos
anos. Surge a partir do questionamento por parte dos empresrios
com relao ao que Taylor defendia. O TAYLORISMO, depois de servir

39

durante vrias dcadas, terminou sendo inconveniente por que piora

o conflito entre Capital e Trabalho.
Os patres notaram, depois da 2. Guerra, que era necessrio
criar uma nova cultura que, suavemente, fizessem com que os
Trabalhadores acreditassem nas promessas empresariais. assim
que surge na rea de Administrao de Empresas a Escola de
Relaes Humanas de Elton Mayo, X ou Y de Mac Gregor, a pirmide
necessidades de Maslow, as idias de Lickert, entre outras.
Hoje em dia, em certas empresas, geralmente as mais
desenvolvidas, existem polticas de relaes humanas que, por
exemplo, se valem da psicologia industrial, com suas tcnicas e
dinmicas, para cooptar aos Trabalhadores, substituindo os valores
operrios
(fraternidade,
solidariedade,
ajuda
mtua,
companheirismo) pela competitividade entre eles mesmos, ao
mesmo tempo que aceitam negociar praticamente tudo, com um
discurso de modernizao das relaes entre capital e trabalho. Um
exemplo, a FIESP (Federao das Indstrias do Estado de So
Paulo, Brasil) que em documento interno recomenda aos empresrios
jamais reprimir a um grevista e sim ganha-lo politicamente a favor
dos interesses patronais.
Observao: Este texto uma reproduo do jornal
TRABALHADORES NA MAXION, publicao quinzenal, elaborada
pela Representao dos Trabalhadores e que era distribudo aos
trabalhadores
Colaborou nessa elaborao deste documento a companheira
NAIRA LISBOA FRANZOI, pedagoga, mestre em Educao e
colaboradora do Sindicato dos Metalrgicos de Canoas, Rio Grande
do Sul, Brasil. Sua tese de mestrado, defendida em maio de 1991 na
Universidade Federal de Rio Grande do Sul, em Porto Alegre, se
chamou
O
MODELO
JAPONS
DE
PRODUO
E
O
CONHECIMENTO INFORMAL DO TRABALHADOR NO CHO DE
FBRICA. Obteve 10, com louvor.

40

Kaizen: uma filosofia empresarial para apropriao

do saber operrio
A palavra Kaizen provem da unio dos vocablarios
japoneses: kai que significa mudana e zen que quer dizer
para melhor, ento Kaizen significa: mudana para melhor.
Todos os patres desejam que suas empresas melhorem
continuamente seus produtos, a presteza de seus servios ou seus
processos. O melhoramento continuo traz como consequncia
menores custos, maior capacidade no cumprimento dos tempos de
entrega, maior qualidade de servio e maiores vendas.

O que Kaizen?
Kaizen uma filosofa de mudana constante com o fim de
evoluir at melhores prticas e o que se conhece normalmente
como "melhoramento contnuo". Kaizen no um programa de
eliminao de desperdcios ou de reduo de custos. Entende-lo
assim limitaria seu verdadeiro alcance e faria com que no se
implemente com seu potencial verdadeiro. Mas, apesar da definio
patronal, Kaizen uma tcnica empresarial, que tem o objetivo de
apropiar-se do conhecimento informal dos Trabalhadores.
O que os empresrios buscam que a melhora continua seja
uma filosofa que trascenda a todos os aspectos da vida e no s no
plano empresarial. Esta base filosfica faz com que, de acordo com a
viso patronal, que a melhora continua se converta em uma "cultura
para serem melhores" que vai mais alm do econmico e neste
sentido quase uma questo tica que se mescla com as veteranas
teoras de Maslow, um dos maiores expoentes das escolas de
administrao empresariais.
O Kaizen, ao contrrio de outras "filosofas empresariais",
afirmam os donos das empresas, no pretende realizar grandes
mudanas, mas boas e enfoca-se em realizar melhoras pequenas,
mas contnuas em todas as atividades. uma questo de passo a
passo e no de grandes revolues.

41

Implementando o melhoramento continuo

Ainda que se diga que o melhoramento continuo no questo
de escritrio, mas sim comea na gemba ( onde ocorre a ao do
Kaizen), se deve envolver desde o comeno at a alta direo em sua
aplicao. Esta deve implantar o conceito kaizen como uma
estratgia corporativa e a partir da se realiza um planejamento
estratgico que se inicia com a clssico anlise D.O.F.A. ou F.O.D.A.,
mediante a qual se identifica claramente o rumo da empresa.
Depois de ter claro "para onde" quer ir a empresa, se comea a
trabalhar nas reas de gemba com as ferramentas dos "5 s", as sete
ferramentas estatsticas para a soluo de problemas e o trabalho em
equipe; o objetivo elevar a produtividade mediante ao controle dos
processos, estandarizando critrios de qualidade, e empregando os
mtodos de trabalho por operao.
"Se requer hbito de Melhora Continua em nvel de toda a
organizao e o compromisso de alcanar a Qualidade Total"
A aplicao do kaizen consiste bsicamente de quatro passos
que conformam um processo estruturado, a saber:

Verificao da misso: planejamento estratgico

Diagnstico da causa raz: identificao e diagnstico de
problemas

Soluo da causa raz

Manuteno de resultados

Uma vez que se h conseguido cumprir com estes quatro passos

e se h conseguido melhorar a satisfao do cliente, se deve
proceder a busca de novos objetivos que permitam reiniciar o
processo, realizando isto de maneira fluida e continua em cada
gemba. Cada vez que se consegue finalizar o processo, dizer
quando se chega ao passo de manuteno de resultados, com
resultado oportuno que se recompoe a equipe envolvida na melhora.
Tal recompensa deve ser proporcional ao desenvolvimento
alcanado. A busca constante de novos objetivos nas equipes de

42

trabalho, em geral traz consequncias benficas em termos de

inovao e lgicamente na qualidade.
Para que o kaizen d resultados positivos, h que se dar
participao aos empregados, quer dizer, h que ver a empresa ao
contrrio, colocando as pessoas de base nos primeros lugares j que
so elas quem geralmente conhecem o que e como se pode
melhorar: isto implica que a direo e os empregados devem apostar
em uma mudana de mentalidade, na qual os primeiros aprenderam
a soltar as rdias e os segundos a ter maiores responsabilidades.
O melhoramento continuo permite identificar problemas e
trabalhar em sua soluo, por isso gera bem estar, no s na
empresa mas tambm na vida pessoal, j que no reconhecer as
prprias falhas o primeiro passo para deter o crescimento.
Toda esta definio patronal sobre o que o Kaizen, sua
filosofa, como deve ser implantado e como cooptar aos
Trabalhadores deixa bem claro ao final que uma tcnica de
apropiao do conhecimento informal, que emana do cho de fbrica
ou do corao da produo.

Experincias de enfrentamento na rea sindical

No Brasil, por exemplo, as grandes empresas aplicam o Kaizen.
Outras utilizam tcnicas mais simples, como o caso de Tomando
um caf com o diretor , Poltica de portas abertas, etc., que so
momentos criados pelas empresas para falar com os Trabalhadores e
que estes passem seus conhecimentos. Lgico que estas tcnicas
mencionadas jamais poderam ser comparadas com o Kaizen, j que o
mesmo uma filosofa de trabalho e, portanto, deve ser assumida
como uma maneira de ser e de viver por parte de quem trabalha.
Em So Bernardo do Campo, cinturo industrial da cidade de
So Paulo e onde se encontra o maior parque industrial da Amrica
Latina, a empresa Maxion (ex-Motores Perkins) implantou o Kaizen,
mas fez de maneira equivocada. Criou um galpo, com excelentes
condies de trabalho, para que os trabalhadores tivessem idias
criativas pudessem construir os mecanismos ou ferramentas ou
materiais que consideravam necessrios para melhorar a produo.

43

Para explicar melhor, um Trabalhador, por exemplo, descobria

no seu dia-a-dia que se instalasse uma alavanca em um ponto da
linha, a produo saria mais rpida. Se comunicava com seu
supervisor e este o enviava ao Departamento chamado Kaizen.
Ocorre que como as condies de trabalho no Kaizen eram muito
melhores que no cho de fbrica o Trabalhador, depois de um tempo,
no queria mais regressar a seu setor ou inventava um monte de
novas idias apenas para que o mandassem de volta. O equivoco
da empresa foi confundir uma filosofa de trabalho com um espao
fsico.
A Representao dos Trabalhadores na Maxion, denunciou em
Assemblia o objetivo da empresa de apropiar-se do conhecimento
informal dos Trabalhadores e a forma de luta estabelecida, em
reunies, foi pedido aos trabalhadores que passassem a apresentar
muitas idias, no as boas mas as sem importncia, para
sobrecarregar o Departamento de Kaizen e demostrar a contradio
da concepo filosfica que o define atravs de dezenas ou centenas
de pedidos de melhoras. Tambm se pediu aos trabalhadores que
entre suas solicitaes passassem a pedir que o Kaizen fosse aplicado
para melhorar suas condies salariais, de trabalho e de vida. A
empresa chegou a oferecer dinheiro em troca de idias, mas, em
assemblias e giros pela fbrica se demonstrou aos Trabalhadores
que a diferena entre o que eles ganhariam e o que a empresa
lucrara com suas idias era imensa (mais vala).
Toda esta ao sindical ocorreu, tendo como base de apoio o
Mapeamento da Produo, que permitiu obter dados e informaes,
conseguidas pelos prprios trabalhadores, para comprovar o
aumento do ritmo de trabalho, a diminuio dos salrios, a
desqualificao profissional, a flexibilizao da produo e da mode-obra, os acidentes de trabalho e as enfermidades profissionais.

44

Racionalizao e flexibilizao da mo-de-obra

TPM: a polivalncia na manuteno
TPM uma sigla inglesa que, em portugus, significa
Manuteno Preventiva Total. Ou seja que a promoo da
Manuteno do Sistema de Produo com a participao de todos os
elementos da organizao.
A TPM foi originalmente definida no Japo, junto com as outras
filosofias que compem o Modelo Japons de Produo, e seu
objetivo o de alcanar cinco pontos bsicos:

Maximizar o rendimento operacional global dos equipamentos;

Enfoque globalizado, considerando o ciclo de vida do prximo
equipamento;
Participao e integrao de todos os departamentos envolvidos
da empresa, como o caso de Programao, Produo e
Manuteno;
Envolver e fazer participar a todos, desde a alta direo da
empresa at os operadores;
Colaborao das atividades voluntrias desenvolvidas por
pequenos grupos, alm da criao de um ambiente propicio
para a conduo destes trabalhos.
Os trs fatores que destacam a TPM so:

Busca da economia;

Sistema integrado;

Manuteno espontnea, executada

(atividades de pequenos grupos);

pelo

prprio

operador

De acordo com estas definies, a busca da economia o

objetivo principal da TPM.

45

Os objetivos
A TPM busca, de acordo com a viso empresarial, alcanar a
eficcia da prpria estrutura orgnica da empresa, atravs de
melhoras que devem ser introduzidas e incorporadas tanto nas
pessoas como nas equipes.
Significa, em outras palavras, criar, preparar e desenvolver as
pessoas e a organizao para que as mesmas estejam aptas para
conduzir as fbricas do futuro, que sero automatizadas.
Para isso, necessrio para os patres desenvolver programas
de treinamento que abarque aos seguintes Trabalhadores:
Operador: deve passar a ter capacidade para conduzir, de
maneira espontnea, as atividades de manuteno

Mecnico de Manuteno: deve passar a ter capacidade

para conduzir atividades relativas a mecatrnica (mecnica +
electrnica)
Engenheiro de Manuteno: deve passar a ter capacidade
para planejar, projetar e desenvolver equipamentos que no
exijam interveno de manuteno.

Ou seja, o empresariado pensa que mudando ao homem se

pode gerar mudanas nas mquinas e que melhorando os
equipamentos se pode obter os seguintes resultados:

Melhora do rendimento global;

Projetos de novos equipamentos que tenham em
considerao o custo do ciclo de vida e sua entrada em
regime de produo normal.

Atravs dessas melhoras, tanto das pessoas como dos

equipamentos, o patro busca melhorar a estrutura orgnica da
empresa, aumentar a produtividade e maximizar a relao
custo/beneficio.
Para conseguir um rendimento global da empresa, se deve
eliminar as 6 Grandes Perdas, apontadas pela TPM:

46

Perda por quebra de equipamento

Perda por parada para mudana linhas e ajustes

Perda por reduo de velocidade nominal de produo

Perda por defeitos surgidos no processo

Perda por operao

momentneas

no

vazio

ou

interrupes

Perda para alcanar o regime normal de produo

Observao: Este material foi reproduzido do jornal

TRABALHADORES NA MAXION, publicao quinzenal elaborada
pela
Representao
dos
Trabalhadores
e
distribuda
aos
trabalhadores. Este texto produto de reunies do Grupo de Base;
de documentos do DIEESE (Departamento Intersindical de Estudos e
Estatsticas Socio-econmicas), sub-seco So Bernardo do Campo
e do Departamento de Sade e Meio- Ambiente (DSTMA), do
Sindicato dos Metalrgicos do ABC; e de seminrios e reunies com
Helena Hirata, do Instituto de Estudos Avanados da Universidade de
So Paulo (USP), Mario Salerno, da Fundao Vanzolini, da Escola
Politcnica da USP; Osvaldo Cavignato, Luis Paulo Bresciani e Tadashi
Oda, do DIEESE e Nilton Teixeira, do DSTMA.

Terceirizao
A palavra terceirizao significa transferir a responsabilidade por
um servio ou por uma determinada etapa da produo ou
comercializao de uma empresa para outra, sendo que esta ltima,
devido a isso, passa a ser chamada de terceira.
Apesar de que alguns patres neguem, terceirizar tambm
sub-contratar servios internos, atravs de Trabalhadores por tempo
determinado, etc.

47

Um pouco de histria
O processo de transferncia de atividades para terceiros no
algo novo. Vem ocorrendo ao longo da histria como parte da diviso
social do trabalho. Um exemplo disso era o chamado sistema
domstico (putting-out), bastante comum pouco antes do
surgimento das grandes fbricas, nos sculos XVIII e XIX.
Outro exemplo claro e mas recente, a prpria constituio,
especialmente ao longo do sculo passado, da indstria de reposio
para abastecer os fabricantes de veculos.
Finalmente, uma srie de servios de apoio (especialmente
vigilncia, limpeza e restaurante interno) vem sendo administrados
por empresas de terceiros e grandes corporaes j h algum tempo.
Ultimamente, esta transferncia de atividades ganha velocidade
e torna-se mais ampla. O processo de terceirizao uma tendncia
internacional e est associado ao objetivo de determinar o foco de
atuao da empresa e redefinir o papel da fbrica, abandonando
sistemas produtivos mais complexos, que convivem em um mesmo
espao fsico com a mesma administrao.
Alm disso, a terceirizao, como um processo que pode afetar
a estrutura industrial e o conjunto da economia de uma sociedade,
est associada a um conjunto de mudanas tecnolgicas e
organizacionais, sendo, portanto, identificada como um dos
elementos fundamentais do chamado Modelo Japons de Produo o
Toyotismo, ainda que existam posies contrarias a este argumento
(ver Helena Hirata e Philippe Zarifian, Fora e Fragilidade do Modelo
Japons, Instituto de Estudos Avanados da USP Universidade de
So Paulo-, Brasil).

No mundo
No Japo, esta especializao flexvel seria um dos elementos
tpicos do modelo industrial, baseado em novas formas de
Organizao do Trabalho e na descentralizao da produo, atravs
da articulao entre empresas. A diferena de salrios e o estatuto
de dependncia e fidelidade, que firmam com as grandes empresas,

48

so mantidos pela estabilidade da relao e pelo apoio das

empresas matrizes aos sub-provedores.
Na Itlia, a especializao flexvel est presente tambm na
chamada Terceira Itlia (no centro ao norte do pas, em cidades
como Rmini e Bologna, entre outras), com suas empresas altamente
qualificadas, em boa parte fundadas por militantes sindicais e
polticos de esquerda, demitidos durante os conflitos da dcada de
1950.
Neste caso, as mesmas formariam uma rede empresarial,
baseada em um contexto de lutas histricas em defesa do
cooperativismo, incentivo pequena empresa e capacitao
profissional.
Outras interpretaes a respeito, sinalizam que foi, durante a
dcada de 1970, que se acelerou a informalizao da economia
italiana, cujo motivo no foi apenas econmico, mas tambm
poltico, buscando quebrar o poder sindical nas grandes fbricas,
como por exemplo no Grupo FIAT.

No Brasil
Se no Brasil, um processo de cooperao entre empresas, por
um lado, vai timidamente sendo construdo, os resultados tendem a
ser ainda precrios e instveis, devido as baixas inverses realizadas
no pas e por uma cultura empresarial fortemente marcada pelo
imediatismo dos lucros elevados, seja pela constante desvalorizao
do trabalho e do Trabalhador, o que se reflete nos resultados scioeconmicos, que a chamada terceirizao a brasileira vm
demonstrando.
Na maioria dos casos, o empresariado quer vender uma imagem
de que a terceirizao uma histria de sucesso, escondendo as ms
experincias ocorridas como, por exemplo, na Perdigo, Brassinter,
Xerox, etc.
Nas dcadas de 1960 e 1970, o governo militar brasileiro,
incentivou uma grande verticalizao das empresas, principalmente
durante o chamado milagre econmico. Isso mudou durante a

49

dcada de 1980, quando comeou a desenhar-se a necessidade de

uma abertura maior da economia.
A eliminao de restries s importaes contribuiu para que as
empresas,
gradualmente,
reduzissem
seus
ndices
de
nacionalizao/verticalizao de suas atividades. A partir de 1994, as
empresas brasileiras passaram a expr-se a concorrncia
internacional.
Nesse sentido, o Mercosur e a ALCA, trouxeram consigo
profundas transformaes.
De uma maneira mais global, o que se destaca que a
terceirizao realizada em um contexto recessivo dificilmente poder
significar a manuteno do nvel geral de emprego.
Alm disso, a terceirizao se constituem em um elemento mais
do
processo
de
reestruturao/modernizao/aumento
de
produtividade, que vem ocorrendo em a indstria brasileira, de
maneira no negociada com as Representaes dos Trabalhadores e
o Sindicato, e , como j se disse, em perodos recessivos.
Os impactos que resultam desta modalidade, no que se refere a
Condies de Trabalho, Sade e Meio-Ambiente, so ameaadores,
no caso em que no sejam controlados pelos prprios Trabalhadores.

A questo poltica
Existe, entretanto, outro objetivo que no afirmado ou
destacado pelos patres e suas gerncias; o combate s
organizaes sindicais; a desestruturao da identidade e da unidade
entre os Trabalhadores; a desmobilizao e promover maiores
dificuldades para o surgimento de movimentos grevistas e/ou de
reivindicao. Ou seja, o controle da produo e do trabalho, atravs
de uma ampla rede de cooperaes empresariais.
Jernimo Leiria, advogado da Riocel, uma empresa muito grande
de celulose no Brasil, afirmou que, entre as vantagens da
terceirizao, est a reduo do quadro de empregados, a
desmobilizao para as greves e a dificuldade imposta a organizao
sindical.

50

Franck Davis, executivo de empresas, escreve em seu livro

Multifuncionalidade e Terceirizao, que a mesma deve ser utilizada
para eliminar conflitos e paradas, provocados nos setores
estratgicos das empresas.
Finalmente, Carlos Queiroz afirma tambm que entre os ganhos
empresariais esto a reduo de custos salariais e a desmobilizao e
pulverizao da ao sindical.

O exemplo da Volkswagen no Brasil

Ante a grande organizao dos Trabalhadores e a presso dos
mesmos, atravs de paralizaes e manifestaes, em 1991 a
Volkswagen do Brasil, no cinturo industrial de So Paulo, firmou um
compromisso com a Representao dos Trabalhadores e com o
Sindicato dos Metalrgicos do ABC para que todo e qualquer projeto
de terceirizao s seja implantado depois de discutido, analisado e
avaliado entre as partes.
O texto do Informe da Reunio, realizada em 28.10.91, diz o
seguinte:
Assunto OUTSOURCING (TERCEIRIZAO)
A
companhia
desenvolve
estudos
(terceirizao) dentro de sua rotina de trabalho.

de

outsourcing

Os estudos realizados para a Fbrica da Anchieta (So Bernardo

do Campo/SP) perderam sua validade.
As eventuais implantaes de outsourcing, na Fbrica da
Anchieta, s
ocorrero depois de informadas, discutidas, analisadas e
avaliadas em
conjunto com os integrantes da Representao Interna de
Empregados (Comisso de Fbrica) e o Sindicato.
So Bernardo do Campo, 28 de Outubro de 1991.
Assinam: Representantes da Comisso de Fbrica, Diretores do
Sindicato e Representantes da Empresa.

51

Outras experincias mais recentes de luta contra a precarizao

das condies salariais, de trabalho e de vida dos Trabalhadores
ocorreram tambm na base do Sindicato dos Metalrgicos do ABC,
bero do movimento sindical combativo surgido a partir de 1978 no
Brasil e que deu origem a a Central nica dos Trabalhadores e de
onde saiu Luiz Incio Lula da Silva, atual presidente do pas.
Uma dessas experincias a de reunir os Trabalhadores
terceirizados em uma empresa e realizar uma assemblia na qual
eles decidem que seu Sindicato ser o dos Metalrgicos e no o
decidido por lei. Pese que isto contra a legislao sindical, o que se
pretende criar atos polticos que comeam a pr em xeque, na
prtica, a terceirizao.
Observao: Este material foi reproduzido do jornal
Trabalhadores na Maxion (novembro de 1992), publicao
quinzenal, realizada pela Representao Interna dos Trabalhadores e
distribuda aos trabalhadores. Este texto foi elaborado a partir de
discusses do Grupo de Fbrica; de documentos do DIEESE
(Departamento Intersindical de Estudos scio-econmicos), sub
seco So Bernardo; e do Departamento de Sade e MeioAmbiente, ambos do Sindicato dos Metalrgicos do ABC, alm de
seminrios e reunies, na sede do Sindicato, com Helena Hirata,
Mario Salerno, Osvaldo Cavignato, Luis Paulo Bresciani, Tadashi Oda
e Nilton Teixeira, companheiras e companheiros do Instituto de
Estudos Avanados da Universidade de So Paulo (USP); da
Fundao Vanzolini, da Escola Politcnica da USP; do DIEESE e do
DSTMA, e documentos das centrais sindicais italianas CGIL e UILS.

A beleza do trabalho na Alemanha nazista

No futuro s haver uma nobreza;
a nobreza do trabalho
Adolf Hitler
A glorificao da tcnica, de produtividade e da racionalizao
do processo de trabalho foi levada a suas ltimas conseqncias
pelos regimes facistas, que procuraram criar smbolos estticos para
justificar o exerccio do poder. Esttica e poltica foram estreitamente
vinculadas ao nazismo, que buscou embelezar o espao da produo

52

e transformar ao Trabalhador em algum dcil, atravs de mltiplas

estratgias.
Destacando o poder transformador da tcnica, o movimento de
renovao do mundo do trabalho desencadeando na Alemanha a
partir de 1934 foi dirigido pelo DEPARTAMENTO DE BELEZA DO
TRABALHO, instituio criada um ano antes como parte da
organizao nazista do prazer A Fora pela Alegria. Seu principal
objetivo foi o de transformar politicamente as relaes de trabalho e
ganhar o apoio dos Trabalhadores, a partir do embelezamento
interno e externo das indstrias e escritrios alemes.
At 1939, quase 80.000 fbrica haviam sido reformado, interna
e externamente, de acordo com os projetos do DEPARTAMENTO DA
BELEZA DO TRABALHO. A indstria alem adquiriu uma nova
imagem devido a aparente melhora das condies de trabalho:
melhor ventilao, melhor sistema de iluminao, construo de
restaurantes, banheiros, reforma e pintura das paredes, consertos de
roupas de trabalho e a criao de parques e jardins cheios de flores,
ao redor das fbricas tinham o objetivo de criar a iluso no esprito
dos trabalhadores da harmonia social. Para compensar o aumento da
explorao do trabalho, devido a intensificao vertiginosa do ritmo
da produo, o DEPARTAMENTO defendia tambm a construo de
locais comunitrios de descanso na parte externa da empresa, alm
de reas de diverso. Desse modo, o DEPARTAMENTO DA BELEZA
DO TRABALHO vendia uma nova dimenso da ideologia nazista,
atravs do culto que se lhe rendia a produtividade e a eficcia, que
invadiam tanto o domnio da esttica como da poltica.
Uma serie de campanhas de convencimento foram difundidas
durante esses anos: BOA ILUMINAO BOM TRABALHO,
HOMENS
LIMPOS
EM
FBRICAS
LIMPAS,
UMA
ALIMENTAO QUENTE NA FBRICA, etc. O DEPARTAMENTO
atuava com o objetivo de acabar com a imagem que a gente tinha
que a fbrica era um espao de explorao individualista, procurando
dissolver toda forma de conscincia operria e desarticular qualquer
tipo de forma de reorganizao do movimento dos Trabalhadores,
derrotado na dcada anterior.
O crescimento do DEPARTAMENTO foi to grande que, a partir
de 1939, passa a ter cinco divises: I Administrao, II Projeto
de Fbricas Artsticas, III Projetos Tcnicos, IV Pesquisa e

53

Inovao e V Cidade Bela. A segunda diviso se ocupava tanto da

reforma interna das fbricas como tambm das fbricas modelo,
pensadas e construdas anualmente pelo DEPARTAMENTO. A
terceira cuidava da realizao de pesquisas cientficas sobre
iluminao, ventilao, intensidade do rudo, eliminao do p e sua
aplicao prtica. A quarta promovia os diferentes projetos do
DEPARTAMENTO e aprovava a iniciativa dos industriais que queriam
seguir suas idias. A ltima, como o nome indica, tinha que cuidar do
embelezamento das cidades alems.
Fazer com que o Trabalhador fosse dcil, suprimindo o
tradicional conflito entre capital e trabalho, atravs da melhora das
condies de trabalho, foi o grande desafio do DEPARTAMENTO DA
BELEZA DO TRABALHO. A ideologia nazista acreditava que a
limpeza fsica das fbricas trariam simultaneamente consigo a
limpeza moral das formas de descontentamento no esprito do
Trabalhador.
Por parte dos Trabalhadores, no obstante, a situao era muito
diferente. A destruio dos Sindicatos, a proibio das organizaes
operrias, a priso de lderes polticos, assim como a diminuio do
valor dos salrios durante o regime nazista, apenas confirmam a
funo meramente disciplinar dessas medidas.
O silencio dos Trabalhadores quando utilizavam as novas
instalaes
era
algo
que
contradizia
as
declaraes
do
DEPARTAMENTO DA BELEZA DO TRABALHO. Na realidade,
dificilmente seria fcil fazer com que os Trabalhadores fossem docies,
j que a prpria realizao dos projetos dependia do cumprimento de
horas suplementares beneficentes, ou seja, que no eram pagas,
As campanhas do DEPARTAMENTO se esforavam para
convencer
aos
Trabalhadores
sobre
seu
anti-capitalismo,
construindo o mito da fbrica sem proletrios, constituda por uma
equipe de colaboradores, que realizavam as mesmas tarefas, j
que tinham um objetivo nacional comum.
Apesar de ter visto at agora as concepes e realizaes do
DEPARTAMENTO DA BELEZA DO TRABAJO, seu sucesso no foi
total. Entre 1938 e 1939, o descontentamento dos Trabalhadores
alemes com relao a seus baixos salrios e aos racionamentos
provenientes da interveno estatal sobre um mercado de trabalho

54

caracterizado pela falta de mo-de-obra, fez cair a produtividade do

trabalho.
A nova imagem da fbrica e o embelezamento do espao de
produo no obtm a vitria esperada na luta pela cooptao dos
Trabalhadores alemes subjugados por uma excessiva carga de
trabalho e humilhados pela negao de seu potencial.
Observao:
Este
texto
foi
reproduzido
do
jornal
TRABALHADORES NA MAXION, publicao quinzenal, realizada
pela
Representao
dos
Trabalhadores
e
distribuda
aos
trabalhadores, em So Bernardo do Campo/SP, Brasil, na base do
Sindicato dos Metalrgicos do ABC. A elaborao deste material
uma reproduo, textual e livre, do livro O que Taylorismo?, da
Editorial Brasiliense, cujos autores so Luiza Margareth Rago,
formada em Histria e Filosofia pela Universidade de So Paulo
(USP), aluna de mestrado de Histria da UNICAMP e professora na
Universidade Federal de Uberlndia/MG, Brasil; por Eduardo F. P.
Moreira, formado em Administrao de Empresas pela Fundao
Getlio Vargas, aluno de mestrado de Economia da UNICAMP e
professor do Departamento de Economia da Universidade Federal de
Uberlndia/MG.

O que o Mapa de riscos?

A anlise parte da definio do ambiente de trabalho, entendido
como sendo o conjunto de condies de produo ou o local onde
ocorre o processo de produo e busca analisar os fatores de risco
que podem existir neste ambiente e, por conseguinte, possam
agredir aos Trabalhadores e/ou ao meio-ambiente.
A investigao dos riscos seria feita pelos Trabalhadores, atravs
de grupos homogneos (Trabalhadores expostos aos mesmos riscos)
e a indicao do problema dependia do consenso do prprio grupo.
Ou seja, algo seria considerado um risco se a maioria mencionasse
sua existncia. O grupo homogneo seria portanto responsvel pelo
acompanhamento dos estudos que os tcnicos do Sindicato
realizariam com relao aos riscos indicados. Se buscava, com isso,
que os Trabalhadores realizavam a pesquisa sem transferir a
responsabilidade pelas condies de trabalho ao patro.

55

Os fatores de risco so agrupados em quatro grupos diferentes:

1) luz, ruido, temperatura, ventilao e umidade; 2) p, gases,
vapores e fumo; 3) fatiga derivada do esforo fsico; 4) incluindo o
resto dos fatores que causam fadiga: ritmo de trabalho, monotonia,
repetitividade,
posies
incmodas,
tenso
nervosa
e
a
responsabilidade inadequada.
Para facilitar a anlise das condies de trabalho, o modelo
italiano adotou a representao grfica dos riscos, atravs da
elaborao do chamado Mapa de Riscos. Este Mapa consiste em
indicar os riscos, identificando-os atravs de crculos de tamanhos e
cores diferentes, que permitissem, aos Trabalhadores, visualizar a
localizao dos riscos na fbrica e a gravidade dos mesmos.

Consideraes sobre o Mapa de Riscos

O Mapa de Riscos foi adotado oficialmente em 1972, durante
uma Conveno das Centrais Sindicais italianas (CGIL, CISL e UIL),
realizada em Rmini (Itlia). Tinha como objetivo tornar-se um
mtodo (forma) de pesquisa das condies de trabalho, que desse
valor ao saber operrio e possibilitaria a modificao do ambiente
de trabalho, atravs do envio de pauta de reivindicaes as empresas
e de uma estratgia de luta para conquista-la.
Na prtica, o que se constatou que a anlise de riscos
superficializa o ponto central, que a discusso do trabalho,
priorizando a observao dos efeitos j previstos pelo conhecimento
cientfico em poder dos empresrios. Isso significa que, nas fbricas,
devido as caractersticas de como o processo pensado e
organizado, os riscos j esto previstos. Exemplos: silicone em
empresas de cermica; intoxicao por benzeno em indstrias
qumicas; surdez em empresas metalrgicas; leses por esforos
repetitivos em linhas de montagem e operadores de computadores,
etc.
Este quadro ainda pior quando so introduzidas novas formas
de organizao de trabalho e da produo, j que o conhecimento
dos riscos, por mais importante que isso possa parecer, se torna
intil, j que seu objetivo desaparece. Isso significa, em outras
palavras, que o Mapa de riscos no permite aos Trabalhadores o
principal: construir uma estratgia sindical capaz de opor-se a

56

estratgia patronal. Portanto, podemos afirmar que o conhecimento

dos riscos, tendo como base as situaes que j ocorreram ou esto
ocorrendo, impedem projees futuras. Se torna uma experincia
pessoal, compartilhada por vrias ou muitas pessoas, mas que no
se transforma, efetivamente, em poder de classe.
Destacamos a seguir os principais problemas apresentados pela
anlise a partir dos riscos ou as limitaes do Mapa de Riscos:

Restringe a anlise do trabalho ao que permitido analisar,

reforando a fragmentao do conhecimento operrio, imposta
pelo sistema capitalista. Deste modo, o trabalho visto como
partes isoladas e no como um processo integrado e completo.
Reproduz basicamente os mesmos conceitos de fatores de risco
utilizados pela medicina do trabalho e pela engenharia de
segurana, reforando a idia de que natural existir riscos,
importando apenas identifica-los e controla-los. Utiliza para este
controle os chamados limites de tolerncia (limites aceitveis),
sem possibilitar que se questione por qu os processos
apresentam fatores nocivos.
Deste modo, minimiza a diferena entre os interesses patronais
e dos Trabalhadores, reforando a noo da co-participao na
soluo dos problemas. As reivindicaes limitam-se a apontar
falhas no ambiente de trabalho, sem questionar o processo
produtivo.
Se vale do saber operrio, sem levar em considerao que
esse saber necessita ser estimulado criticamente pelos
Trabalhadores mais organizados e politizados (militancia,
representao sindical, etc.).
Refora a idia de que apenas a experincia prtica capaz de
produzir conhecimento. No incentiva a capacitao polticosindical dos Trabalhadores, j que simplifica o problema da
explorao fazendo crer que apenas necessria a observao,
no permitindo que os Trabalhadores entendam e discutam a
estratgia patronal de cooptao e dominao.
Refora a fragmentao da classe operria, j que a anlise
prioriza o ambiente interno do local de trabalho, no permitindo

57

que os Trabalhadores pensem seu trabalho de forma articulada

com outros trabalhos, desenvolvidos em outras empresas, ou
como parte de uma cadeia produtiva.

58

Compromete, desvia e dirige a ateno dos Trabalhadores at

o que permitido observar e mapear. Transmite a idia de
que a empresa no tem conscincia dos riscos a que esto
submetidos os Trabalhadores e que a mesma est preocupada
em resolver esses problemas.
No Brasil, devido a legislao, apesar de que o Mapa de Riscos
feito pelos Trabalhadores, termina reforando a delegao, j
que caber aos tcnicos da empresa acompanhar aos
Trabalhadores no levantamento de riscos e juntos deveram
buscar solues, descaracterizando, com isso, o processo de
negociao.
bom recordar que a anlise, do modo que proposta no Mapa
de Riscos, no permite avaliar as modificaes em curso no
contedo do trabalho, nem tampouco evitar o crescente
esvaziamento do mesmo. A anlise feita com base nos riscos
aparentes, sem buscar conhecer cada tarefa e o contedo que
compe cada uma no processo produtivo. Em resumo, no
permite a anlise da alienao a que est submetida a classe
trabalhadora. Isto significa que no aponta para o resgate do
controle do prprio trabalho, que s possvel atravs do
controle da produo e do processo produtivo.
Concluindo, o Mapa de Riscos no permite que a classe
trabalhadora se organize como classe, mata a ao sindical, no
aponta perspectiva de classe, aposta na soluo legalista dos
problemas e transforma a luta dos Trabalhadores por melhores
condies de trabalho em um mero objeto das tcnicas
empresariais de gesto.

Copyleft
A quem pertence o direito autoral (copyrigth) em um projeto sindical ou social?
Aos que escrevem os projetos ou aos beneficiados pelo projeto? Ou, ainda, a todos os
Trabalhadores?
A forma mais simples para responder a essa questo e deixar que um projeto
social ou sindical seja livre coloc-lo sob domnio pblico, sem copyright. Isso permite
s pessoas compartilharem as atividades, informaes, metodologias e publicaes,
assim como os resultados do projeto e as suas melhorias, se elas, claro, esto
dispostas a isso. Mas isso tambm permite que pessoas que no tenham interesse em
cooperao e colaborao transformem o programa em propriedade privada. Elas podem
fazer modificaes, poucas ou muitas, e distribuir o resultado como se fosse um produto
exclusivo do seu trabalho. O intermedirio pode eliminar as liberdades do projeto e as
pessoas que o recebem desta forma modificada no tero a liberdade que os autores do
projeto original garantiam. Com o conceito de Copyleft procuramos evitar esta ao
condenavel.
No Projeto Latino-americano nosso objetivo dar a todos que participem do
projeto a possibilidade de ter a liberdade de usar, adaptar, multiplicar e modificar as
atividades, informaes, metodologia e publicaes. Se algum intermedirio fosse capaz
de retirar a liberdade, teramos muitos colaboradores e participantes, mas eles no
teriam liberdade. Ento, em lugar de pr o conhecimento gerado no projeto em domnio
pblico, o tornamos "Copyleft".
"Copyleft" um jogo de palavras com o termo proprietrio "copyright" e a sua
traduo literal deixamos copiar.
O copyleft define que qualquer pessoa que atua na rea social e sindical pode
usar, adaptar e multiplicar as atividades, informaes, metodologias e publicaes dos
projetos, com ou sem modificaes, tendo que passar adiante esta mesma liberdade a
outros atores sociais. O copyleft garante liberdade a todos os colaboradores.
O copyleft tambm um incentivo para que outros atores sociais contribuam de
forma comprometida com projetos sociais. Sem Liberdade e Cooperao no h
Democracia. O copyleft tambm garante aos colaboradores que desejam contribuir com
melhorias dos projetos ter licena para tanto.
Muitos voluntrios e colaboradores de projetos sociais trabalham em outras
organizaes, empresas, universidades, governos, que fariam qualquer coisa para
ganhar mais dinheiro. Um colaborador pode desejar contribuir com a comunidade, mas o
seu empregador pode desejar transformar seu trabalho voluntrio em algo lucrativo e
privado.
Para que um projeto seja copyleft, h que informar os termos de divulgao,
utilizao e distribuio, que um instrumento legal que garante a qualquer pessoa os
direitos de usar, adaptar e multiplicar as atividades, informaes, metodologias e
publicaes dos projetos ou qualquer atividade derivada do mesmo, se e somente se,
os termos de divulgao, utilizao e distribuio no sejam modificados. Assim,
o projeto e as liberdades se tornam legalmente inseparveis.
Formuladores de outros projetos sociais privados usam o copyright para retirar a
liberdade dos participantes e colaboradores. Ns utilizamos o copyleft para garantir a
liberdade dos participantes e colaboradores.
Copyleft um conceito genrico; existem vrias formas de preencher os detalhes
e estar sempre em evoluo.

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Esta a prtica de TIE

Trabalhar para construir redes de intercmbios entre Trabalhadores e
sindicalistas de base
Avanar no mapemento e compreenso do processo produtivo como
mtodo de Organizao no Local de Trabalho (OLT)
Defender e divulgar uma concepo sindical baseada na Democracia, no
Pluaralismo, no Ativismo de Base e na Participao de cada um nas
decises e aes.
Criar espaos que possibilitem debates sobre todos os temas relativo vida
dos Trabalhadores, como concepo e prtica sindical; mapeamento do
processo produtivo e terceirizao; condies de trabalho e organizao da
produo, democracia e solidariedade; negociaes e resolues de
conflitos; relao da economia com o dia-a-dia, vida da juventude,
questes relativas a gnero, sade, cultura e tudo que for humano.

No Brasil TIE atua com sindicatos e Trabalhadores desde 1986 quando

em parceria com os Sindicatos dos Metalrgicos de Campinas,
So Bernardo do Campo e So Jos dos Campos iniciou o projeto
quadrienal Internacionalismo ou Protecionismo, que buscava discutir
as novas estratgias empresariais e sindicais na indstria automobilstica.
Durante os ltimos 20 anos, TIE-Brasil vem atuando na formao
sindical, organizando visitas de intercmbio de informaes e
experincias, seminrios e conferncias internacionais,
sempre atento s mudanas ocorridas.
TIE-Brasil mantm parceria com mais de 100 sindicatos ou grupos
sindicais e suas estruturas verticais que representam mais de
37 categorias profissionais de todo o pas.

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