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10.3.

Gesto de Projetos de Processos

RESUMO
Aula: 10.3 Gesto de Projetos de Processos
Tutor: Carlos Eduardo Gonalves
Nmero de slides: 82

Durao da Aula: 85 min

SLIDE 1

Ol pessoal, vamos dar inicio a mais uma aula do curso de formao de gestores de processo e nessa aula vamos falar um
pouco sobre o tema gesto de projetos de processo. Meu nome Carlos Eduardo e espero que vocs tenham uma boa aula.

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Pra aula de hoje preparamos um conjunto de tpicos que nos ajudaro a entender os princpios da gesto de projetos, o
contexto da sua aplicao nas iniciativas relacionadas com a melhoria e reestruturao de projetos e por fim, prticas,
competncias e principais ferramentas relacionadas com a aplicao da gesto de projetos pelos profissionais de BPM.
Comearemos com o tpico esclarecendo os conceitos da gesto de projetos. Na seqncia, faremos uma anlise dos
principais aspectos relacionados com a questo clssica de gesto de processos versus projetos. Ento, detalharemos um
pouco mais o tema projeto de processos e suas especialidades de acordo com os tipos de projetos de processos. E de posse
de uma viso ampla da necessidade da prtica da gesto por projetos, falaremos das reas de conhecimento da gesto de
projetos. Em outras palavras, um conjunto de conhecimento e atitudes que se aplicadas a um projeto pode ajudar voc a ter
um ndice maior de sucesso nas suas iniciativas. Por fim, falaremos do tpico ferramentas para acompanhamento dos
projetos de processos. Um pouco sobre algumas ferramentas da gesto de projetos e a prtica do seu uso por profissionais
de BPM.

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Se considerarmos que falar sobre BPM falar sobre negcios cuja acomodao realiza e gerencia seus negcios com o seu
cliente, falar sobre projetos, tambm falar sobre negcios, pois a partir das ideias, sejam elas da alta administrao
definidas no seu planejamento estratgico ou de uma rea ou de um gestor, o que importante termos em mente so
processos de construo, seja um processo continuo, ou seja, um processo de construo de um produto exclusivo mas que
ambos os processos devem ser bem gerenciados e a gesto de projetos vem em resposta disso. Da mesma forma que ns
aplicamos BPM para um conjunto de processos, tambm podemos aplicar uma srie de tcnicas, conhecimentos e
habilidades pra poder gerenciar o processo de criao, ou seja, gerenciar o projeto. E a forma como voc gerencia determina
totalmente o resultado. de BPM ter em mente que as suas iniciativas devem ser gerenciadas, devem ser muito bem
definidas.

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Eu trouxe aqui dois principais conceitos definidos no PMBOK:

O primeiro sobre o que um projeto? Como sendo um esforo temporrio empreendido para criar um produto,
servio ou resultado exclusivo.
O segundo , o que o gerenciamento de projetos? E ele define como sendo a aplicao de um conjunto de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas a fim de atender aos requisitos deste projeto.

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Se est claro o que um projeto e o que um gerenciamento de projeto, porque ento to difcil empreende-lo? Eu
recuperei aqui um slide que foi apresentado a vocs pelo Leandro no mdulo dois e eu queria chamar ateno para essa
estatstica que 70% das iniciativas falham. E eu queria destacar dois aspectos fortemente relacionados com esse ndice de
sucesso:

O primeiro a no observncia dos requisitos definidos muitas vezes pelo cliente em um contexto maior de um
projeto.
O segundo em relao coordenao dessa mudana.

Pra discutir o primeiro aspecto, eu trouxe aqui uma figura que pode representar o lanamento de um produto associado a
uma campanha, seja a poca de natal ou dia dos pais. No tem sentido naquele produto se ele no atingir o prazo definido.

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O segundo aspecto em relao ao gerenciamento da mudana. Essa segunda figura representa um pouco das aes da
gesto em cima daquele projeto. No adianta eu entregar, por exemplo, a campanha do final do ano no prazo sendo que de
fato o produto no est pronto para ir pra prateleira ou para ser divulgado ou o ndice de reclamao aps a aquisio
daquele produto pode ser maior do que o resultado da minha venda.

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Agora eu queria trazer essa discusso mais pra perto do nosso dia-a-dia. Qual o histrico de sucesso das mudanas
empreendidas na sua organizao? Os projetos tm atingido seus resultados? Ser que os resultados foram bem
especificados? Os resultados de fato trouxeram o impacto desejado? Ser que o projeto poderia ter trazido outros
resultados? Os resultados justificam o investimento e esforo aplicado? Relembrando, j comentamos que por vezes
chamamos de projeto coisas que no so. E outros que de fato so, acontecem de forma aleatria ou com o mnimo de
ateno ou ateno inadequada. Quando falo de inadequada, pode ser que, mesmo que exista algum dedicado a isso, no
tem o conhecimento ou habilidade necessria e compatvel com o empreendimento.

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Agora eu queria trazer essa discusso mais pra perto do nosso dia-a-dia. Qual o histrico de sucesso das mudanas
empreendidas na sua organizao? Os projetos tm atingido seus resultados? Ser que os resultados foram bem
especificados? Os resultados de fato trouxeram o impacto desejado? Ser que o projeto poderia ter trazido outros
resultados? Os resultados justificam o investimento e esforo aplicado? Relembrando, j comentamos que por vezes
chamamos de projeto coisas que no so. E outros que de fato so, acontecem de forma aleatria ou com o mnimo de
ateno ou ateno inadequada. Quando falo de inadequada, pode ser que, mesmo que exista algum dedicado a isso, no
tem o conhecimento ou habilidade necessria e compatvel com o empreendimento.

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Eu quero falar agora um pouquinho da cultura da gesto de projetos. Como ela vista pela organizao e pelo indivduo. Em
geral ela vista como um conceito, como um mtodo de gerenciar, quando eu gerencio por projetos eu sei muito bem o que
eu quero, eu defino as minhas prioridades, eu gerencio isso atravs de um portflio e assim por diante. Eu consigo dar um
foco aquela iniciativa e eu consigo gerir o escopo, o tempo, o custo daquela iniciativa. Ento uma gesto mais robusta e ela
consegue ver matricialmente as vrias reas se interagindo para a construo daquele produto. Uma vez tendo um resultado
positivo, essa tcnica de gesto passa a uma segunda fase, que a disciplina, onde um conjunto grande de iniciativas so
feitas gerenciadas a partir da viso de projetos. comum vermos organizaes onde a mobilizao toda dela feita pela
gesto por projetos. Onde eu tenho a alocao da equipe, a garantia dos produtos orientada a projetos. Um terceiro estgio,
e aqui eu acho que deve ser o nosso alvo, tratar projetos como uma crena. Isso transmitido at para o seu dia-a-dia nas
suas relaes pessoais. O seu ponto de vista do mundo passa a ser um pouco quais so as entregas, quais so os produtos, eu
tenho que planejar essa execuo, ento, aplica-se a gesto de projetos at uma viagem, at uma festa, at um evento
especial do seu dia-a-dia.

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Pra fechar essa discusso eu trouxe aqui o resultado de uma pesquisa realizada pelo PMI com um conjunto grande de
organizaes brasileira no sentido de avaliar quais so os resultados da aplicao da gesto de projetos. E a gente passa
desde o aumento do comprometimento com objetivos e resultados da iniciativa, disponibilidade da informao pra tomada
de deciso, melhoria da qualidade dos resultados dos projetos, aumento da integrao entre as reas, aumento da satisfao
do cliente e assim por diante. Ento, de fato a gesto de projetos um resultado expressivo para a organizao e compete a
ns, profissionais de BPM, trazermos essas prticas para o nosso dia-a-dia, nas nossas iniciativas para maximizar o valor que a
gente est entregando, no s sobre o ponto de vista do objeto, do processo, mas tambm agilidade em performance dessa
iniciativa.

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Um dos aspectos mais importantes para garantir o sucesso do projeto compreender que aquele empreendimento de fato
vivel, trar produtos que faro a diferena para a organizao. Vocs profissionais, lderes de inovao, gerentes, gestores
de projetos, possuem um alto grau de deciso sobre a iniciativa. Um aspecto pouco abordado na literatura o papel de vocs
como gestores ou lderes. Como lder, voc tem mais do que a responsabilidade de gerir coisas/pessoas, mas inspirar sim
essas equipes na construo desse novo negcio e, portanto, antes de qualquer um, voc tem que ter as respostas para as
perguntas aqui apresentadas, porque realizar essa iniciativa? Essa uma prioridade da organizao, estar alinhada com a
viso de futuro dela. Quais os produtos gerados? Vo agregar valor para o cliente? Como podemos construir, executar tal
projeto? Temos garantias suficientes do produto? Qual o legado que este projeto trar para a organizao?

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Se no slide anterior a gente discutiu um pouco o papel do gerente de projetos enquanto a um lder, um formador de opinio,
vamos discutir agora alguns aspectos tticos da gesto. O primeiro deles, a previsibilidade, o principal de um gestor dar
previsibilidade. E quando falamos de previsibilidade num contexto de um projeto, dois principais aspectos, um quantitativo e
um qualitativo. O primeiro, que muitas vezes bem suportado por um mtodo, quais so os produtos? Qual o tempo? Qual
que o esforo? Qual que o custo? E o segundo est muito mais relacionado ao qualitativo. Ser que eu estou alocando
bem as pessoas? Ser que eu estou motivando os meus colaboradores? Ser que eu estou identificando o ambiente e o
contexto onde a gesto de projetos vai ser aplicada cultura da organizao? Ser que o meu cliente vai se satisfazer com
aquele produto? Ser que eu estou resolvendo conflitos? Ser que eu estou definindo os gargalos, criando cenrios
alternativos para executar e para entregar aquele produto?

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O segundo ponto a questo da visibilidade. E sem duvida nenhuma est diretamente ligada com a responsabilidade do
gerente. Ento, eu como gestor tenho que prestar contas para a minha organizao dos produtos que eu j entreguei, do que
eu tenho pra entregar, do esforo gasto e o que eu vou demandar, do tempo, do investimento financeiro realizado. Sobre o
aspecto qualitativo, eu enquanto gestor, eu tenho que identificar os problemas, eu tenho que tratar os problemas. Tambm,
da mesma forma, eu tenho que analisar a qualidade do meu produto, eu tenho que demonstrar para a minha organizao
que um produto que eu estou fazendo no meu projeto que no vai agregar tem que ser repensado. Esse aspecto muito
importante.

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Depois de falar um pouco sobre projetos, sobre gesto de projetos e o papel de um gerente de projeto enquanto um lder,
um gestor, vamos falar agora sobre as principais tendncias ou escolas em gerenciamento de projetos. importante ressaltar
que todas elas definem um conjunto de processos de gesto e um conjunto de papis, ferramentas etc. Que apiam o
processo de gesto. Em especial vamos falar de trs, o primeiro que o PMBOK, como um conjunto de prticas de gesto
elencadas pelo PMI como principais prticas. Eu no vou me deter aqui porque ele vai ser o nosso grande guia desse curso,
mas importante ressaltar que eles no se vem como um mtodo, mas um conjunto de prticas que no momento de
iniciao de um projeto, no momento de um planejamento de projeto, o gerente de projeto com a sua equipe define quais
prticas sero aplicadas quele projeto no contexto da organizao. O segundo o PRINCE2 e de fato que ns estamos
falando do mtodo mais utilizado em todo o mundo que ele define alm dos processos de gesto, das competncias, das
ferramentas, como esses processos vo entrar no contexto da organizao. Se analisarmos que um processo de uma
organizao A diferente de um processo da organizao B ento os mtodos so diferentes. Mais pra frente gente vai
falar um pouquinho mais sobre isso. E por ltimo o SCRUM. O SCRUM ele parte do pressuposto que um planejamento mais
robusto pode no trazer os resultados. Ento ele foca principalmente na entrega de curto e mdio prazo utilizando muito
mais a interao com o cliente para poder garantir as entregas dos produtos com a qualidade esperada pelo cliente. E em
geral, por ter o cliente perto, ele consegue fazer o trabalho de gesto sem muito retrabalho.

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O PMBOK define um conjunto de fases ou ciclo de vida do projeto que por sua vez, cada uma dessas fases so decompostas
em um conjunto de processos onde so definidas entradas ferramentas e sadas. Tambm define um conjunto de
competncias relacionadas ao tema projeto, ns vamos ver isso mais pra frente, e por fim, apresenta o relacionamento entre
as varias competncias e atitudes em cada uma dessas fases e processos de gerenciamento de projetos.

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O PRINCE2, como falado anteriormente, de fato um mtodo e comeou a ser desenvolvido numa iniciativa do governo do
Reino Unido no sentido de padronizar todas as iniciativas de gesto de projetos no mbito do estado e tem se disseminado
para um conjunto grande de outros governos bem como empresas privadas que prestam servio para esse governo,
incluindo outras filiais em outros pases, EUA, Canad, inclusive Brasil. O maior destaque desse mtodo de fato o contexto
dele. Ento podemos dizer que o processo de gesto de custo de um projeto est interligado com o processo de gesto
oramentria e financeira da organizao. Isso ganha agilidade porque est diretamente conectado, eu no tenho interfaces,
eu no tenho desgastes pra poder fazer um pagamento. Isso foi s um exemplo mais se aplica a um conjunto grande de
processos da PRINCE2.

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Por fim, evoluindo um pouquinho mais a discusso do SCRUM, eu gostaria de fazer um paralelo em relao ao prprio
mtodo apresentado pelo Andr, que o mtodo de gesto de projetos da ELOgroup. Ele tem alguns principais pontos
positivos e vale destacar a maior motivao das equipes, dos lderes, dos analistas, consultores por participarem ativamente
da construo do planejamento. Ele d maior visibilidade do projeto que ele usa um conjunto de painel de gesto a vista e
post-its. Ele reduz o retrabalho porque o cliente est constantemente com o projeto e d maior flexibilidade, ou seja, eu
posso alterar a ordem das prioridades desde que isso no momento ali no afete nada eu posso alterar, eu no tenho tanta
rigidez no planejamento. No geral ele definiu um conjunto de processos e um conjunto de papis. As desvantagens, por sua
vez, a falta de documentao isso por vezes criticado como, por exemplo, de comparao, vrias vezes o PMBOK sita a
ata como uma entrada como um ativo do projeto e por sua vez isso no muito aplicvel dentro do SCRUM. O que tambm
muito criticado a falta de viso de prazo, de escopo. Ento, geralmente quando vai se terminar um projeto? Essa
geralmente a discusso e a reposta sempre essa, depende. Um terceiro e ltimo ponto que eu gostaria de falar o
seguinte, as diferenas de habilidade entre os membros da equipe. Todo mundo quase que pode fazer tudo, depende dos
talentos de alguns,o sucesso ou insucesso de determinada atividade.

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Com base nessas trs principais referncias, a questo passar a ser qual mtodo ento eu tenho que aplicar as minhas
iniciativas para garantir o sucesso? A resposta depende. Assim como um remdio por melhor que ele seja ele no consegue
tratar de todas as doenas, por vezes, nosso dia-a-dia nem todos os projetos demandam a mesma coisa. Tudo depende da
criticidade e da necessidade de aplicar os mecanismos de gesto. Por vez eu tenho um projeto pequeno, envolve um escopo
pequeno que no vai afetar significativamente a organizao, eu posso trabalhar de uma forma mais tranqila, desde que o
cliente se sinta mais confortvel. Ento muito importante acordar isso com o cliente. Outro aspecto importante XXX. Ela
no tem condies de administrar tanto o escopo do projeto quanto o tempo quanto o custo e o que importante para
aquele projeto de fato s vezes pode ser a qualidade. Ento melhor dar uma diretriz, uma principal diretriz e principais
marcos para XXX realinha internamente para atingir aquele resultado. Ento, depende de sobre esses dois aspectos, qual que
a real necessidade da organizao, do seu cliente? E qual que a capacidade da sua equipe.

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Detalhando um pouquinho agora a questo das prticas de gesto de projeto segundo o PMBOK, eu gostaria de falar um
pouquinho sobre o PMI. O PMI de fato hoje a maior entidade de gesto de projetos do mundo, possui mais de meio milho
de membros associados em mais de 185 pases e no Brasil possui treze captulos, ou seja, treze unidades conforme a figura
apresentada.

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Ao longo do tempo, o PMI vem se especializando e publicando temas em diversas reas seja risco, sejam projetos do
governo, seja gerenciamento de programa, gerenciamento de portflios.
Um outro conceito que o PMBOK traz o conceito de criticidade. Ou seja, sobre o ponto de vista da iniciativa pela dimenso,
pelo nmero de envolvidos, pelo custo envolvido, pelo impacto na organizao, essa iniciativa deve trazer o maior numero
de prticas de gerenciamento de forma a mitigar possveis erros. Em especial destacamos trs principais respostas a projetos
crticos, uma alocao da melhor equipe, um planejamento mais assertivo e um maior controle.

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O PMBOK ou corpo comum de conhecimento em gesto de projetos est na quarta edio e nesse ano est indo para a sua
quinta edio. E de fato um grande guia em gesto de projetos e um forte referencial em diversos pases.

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Outro conceito muito importante que o PMBOK traz pra gente o conceito de partes interessadas ou stakeholders e
definido como um conjunto de pessoas ou organizaes cujos interesses afetam, ou seja, ativamente ou podem ser afetados
passivamente de forma positiva ou negativa pelo projeto. E adicional a esse conjunto de organizaes que eu cito aqui nesse
slide adiciona-se a equipe do projeto, o gerente do projeto. E importante administrar bem esses interesses ou essas
necessidades de forma que ao final da entrega do projeto, do servio, no se levantem pessoas falando eu no fui
envolvido, eu no sei o que isso, eu no aceito. Ento a identificao e a gesto dessas partes interessadas ponto
crtico de um projeto.

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Outro conceito importante definido pelo PMBOK o conceito de premissas e restries. Ele define restrio como sendo o
conjunto de itens que limitam as opes da equipe de gerenciamento e que pode afetar a performance do projeto. O
exemplo disso a data de lanamento de um produto e que eu tenho que construir meu plano de gerenciamento de forma
que meu projeto atenda a essa data. Premissas por sua vez, so fatores que para fins de planejamentos so considerados
como verdadeiros. Ou seja, um exemplo disso pode ser eu estou construindo um projeto e eu dependo de um fornecedor me
entregar um produto. Se esse fornecedor no honrar com seu compromisso eu no consigo entregar o meu produto. Ento
eu defino que isso vai acontecer e se isso no acontecer eu tenho que rever o meu planejamento. Em geral, restries so
negociadas pelo cliente e premissas pela equipe de gerenciamento.

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Um importante conceito que o PMBOK nos trs o conceito da restrio tripla, originalmente avaliada sobre trs principais
aspectos, escopo, tempo e custo. Mais recentemente incorporando outras variveis aqui representadas como um Q de
qualidade e a satisfao do cliente, mas podem envolver outras. E no fundo, o que se avalia se esse conjunto de variveis
est alinhado entre si e se esto alinhadas com o planejamento do projeto. Ou seja, um projeto que no termina no tempo
definido ou no oramento previsto ou concluindo um conjunto de atividades e no satisfazendo o cliente considerado um
projeto de fracasso e consta naquela estatstica que foi apresentada anteriormente.

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Ainda associado estrutura de gerenciamento de projetos, o PMBOK nos traz um primeiro conceito que o de programa. O
programa um conjunto de iniciativas relacionadas entre si que se bem gerenciadas podem potencializar os seus resultados.
Exemplo disso se voc tem um conjunto de iniciativas ou de projetos relacionados a um mesmo macro processo voc pode
ganhar sinergia no uso dos recursos do cliente daquele macro processo e potencializar seus resultados. Acima disso, ns
temos o conceito de portflio como um conjunto de projetos ou programas ou outros trabalhos que nem so formalmente
considerados como um projeto que tem um objetivo comum, o objetivo de alavancar uma estratgia, atingir uma meta
estratgica.
Nesse slide a gente apresenta um pouco do que ns conversamos no slide anterior. Reforando que projeto gerencia um
conjunto de conhecimentos, mas que por sua vez no nvel de portflio de programa no so to detalhados, exceto quando
voc est tratando um risco de um portflio como um todo, um problema de um portflio como um todo. Mas em geral, so
nveis de gesto diferenciados.

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Como uma das principais estruturas de gesto de projetos existe o escritrio de projetos. Aqui definido pelo PMBOK como
de fato uma unidade organizacional que responsvel por um conjunto de itens que facilitam, otimizam a gesto de projetos
na organizao. Especificamente ns colocamos a competncia do escritrio em trs principais grupos. Em relao s
pessoas. O escritrio pode gerenciar o uso de recursos compartilhados. O PMO pode dar para a alta administrao a
visibilidade do uso dos recursos e a disponibilidade de novos recursos ou a necessidade de novos recursos para novas
iniciativas.

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Em relao ainda a pessoas, o PMO capacita, treina pessoas, realiza coaching em cima de projetos e ele pode gerenciar
associado a ele um grupo de profissionais de projetos fornecendo gestores para iniciativas. Em relao a projetos
propriamente ditos ele tem atividades anteriores, atividades na priorizao e seleo dos projetos, ele apia a alta
administrao nessa atividade, ele faz o acompanhamento e o monitoramento das iniciativas e em geral pode criar a
estrutura de carteiras de projeto dentro do prprio escritrio designando um responsvel do escritrio para apoiar um grupo
determinado de projetos de acordo com especialidades e estratgias. Em relao a mtodo importante reforar que o
escritrio de projetos, dentro da organizao, o responsvel por definir implantar e auditar e evoluir a metodologia. Alm
disso, ele o detentor das ferramentas de apoio a gesto de projetos. Seja um software corporativo ou ento um orientador
de quais so os softwares e as prticas daquele software isso centralizado no escritrio de projetos.

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Outro aspecto que afeta diretamente o trabalho de gerente de projetos a questo cultural e a estrutura organizacional.
Assim como em processos, um modelo hbrido que atende s expectativas tanto da gesto de projetos quanto da estrutura
funcional a estrutura matricial de gesto onde em geral a organizao gerida de forma funcional, porm para ter a
visibilidade dos seus projetos sendo executados de forma matricial. Embora isso j seja uma realidade na maioria das
organizaes, valido reforar que alguns aspectos podem ser tratados pra garantir um maior sucesso da iniciativa. Em
especial, no incio do projeto um item crtico negociar os recursos. Permanecendo ou no o recurso no seu respectivo local
de trabalho importante acordar dois pontos. O primeiro, a prioridade das demandas do projeto em relao s tarefas do
dia-a-dia do recurso. E segundo, o livre acesso ao recurso sem a necessidade de demandar a aprovao do gerente funcional.
Embora simples esses dois pontos de fato so um grande problema para a execuo de projetos. Neste caso, alm da simples
negociao em caso de resistncia de gerente funcional, vale detalhar um pouco mais o planejamento das atividades que
esse recurso estar executando. Isso dar maior conforto para o gerente funcional que s vezes tem a preocupao de
perder seu recurso.

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Pra fechar essa parte vamos falar agora um pouquinho do prprio gerente de projeto. Por uma questo de organizao
dividimos a discusso sobre competncias e atitudes do gestor de projetos em duas partes. Nessa primeira parte trataremos
mais as questes pessoais. Na segunda parte falaremos sobre as competncias e conhecimentos especficos na viso do
PMBOK. Para essa primeira parte em geral o gerente da iniciativa tem os seguintes focos na relao ao projeto. A gesto dos
objetivos, o controle dos produtos e a gesto do escopo cronograma, custo e qualidade do seu projeto. Em relao
competncia podem ser observados os seguintes aspectos, os conhecimentos sobre a gesto de projetos. Essa competncia
de fato ajuda e muito a ativao e manuteno da iniciativa, mas no suficiente para garantir o sucesso. Outro ponto a
performance da gesto de projetos. Aqui exatamente as questes discutidas no incio da nossa aula em relao
previsibilidade e visibilidade. Um terceiro ponto a especialidade no negcio.
Um dos temas mais comuns e recorrentes nas comunidades de gesto de projetos a questo do gerente de projeto ser
especialista ou no no negcio. De fato essa uma questo polmica se observado o contexto maior de projetos, infraestrutura, tecnologia, logstica. Porm, no contexto de processos, ou melhor, no contexto de projetos de melhoria e inovao
de processos, assim como j exposto nos mdulos anteriores. O lder de inovao, vocs passam a ser a pessoa chave do
projeto. Devendo muitas vezes se especializar no negcio para apoiar o sucesso do projeto. Em relao ao comportamento
pessoal, alm das exigncias normais de um gestor, tica, proatividade etc. Um gestor de projetos deve ter em mente que
embora ocorram problemas, rudos, desgastes, ele internamente a referncia da equipe e externamente a referncia para
o cliente. Portanto qualquer atitude que no seja adequada pode gerar um desconforto para o projeto. E se tratando de
profissionais de projeto, existe uma referncia de projetos de processos que o cdigo de tica e conduta do PMI.

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Nesse slide eu apresento o resultado de uma pesquisa realizada em relao ao valor percebido pela organizao em relao
ao gerente do projeto. Nesse sentido aqui no est sendo avaliado propriamente o mtodo, mas sim a competncia pessoal
dele. importante que cada um avalie quais so seus pontos positivos e negativos para poder desenvolv-los de acordo com
a necessidade e para promover um projeto de maior sucesso.

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Vamos falar um pouco sobre o ciclo de vida do projeto. comum que as organizaes queiram resultados rpidos de um
projeto. Porem, para termos resultados de fato maduros, com qualidade temos que respeitar as fases de iniciao, as fases
de planejamento, de execuo. De fato uma pressa demasiada pode colocar em risco a fundao, pode colocar em risco toda
uma estrutura de um projeto.

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Agora vamos dar uma analisada nos processos de gerenciamento. E pode ser um momento interessante porque em geral a
gente olha com a tica de um analista, de um gerente de processos. Nesse momento a gente tem que olhar e aprender como
executores desse conjunto de processos. De acordo com a estratgia se um projeto muito grande, esse processo pode ser
quebrado em fases e esse grupo de processos pode rodar para cada uma dessas fases, ou seja, para uma fase A eu rodo uma
iniciao, um planejamento, uma execuo, um controle, um encerramento e parto para uma fase B. Tambm, cada um
desses grupos de processos (iniciao, planejamento, execuo, controle) so desdobrados num conjunto maior de
processos que podem ou no ser aplicados ao projeto, de acordo com o que vai ser til ou no.

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comum escutar questionamentos do tipo: Quando que termina a iniciao e comea o planejamento? E quando termina o
planejamento e comea a execuo? No existe um ponto divisor disso. O que acontece um conjunto de esforos num
sentido de inicializar, de planejar de executar e de encerrar. Aqui eu trouxe esse grfico que apresenta um pouco dessa viso.

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Em relao aos processos de iniciao, em geral se tem uma viso simplista. Que simplesmente ativar a equipe. De fato a
ativao da equipe no est nem na iniciao nem no planejamento, mas sim na execuo. Nesse ponto aqui, reconhecer o
projeto como formal perante a organizao. Tambm uma atividade, um processo que geralmente roda nessa fase
previsto, mas infelizmente poucas organizaes rodam a anlise de viabilidade. Em geral esse processo no considerado
num projeto, mas se fosse, eu tenho certeza que o nmero de iniciativas seria totalmente diferente e a criticidade dos
projetos seriam diferentes e assim por diante.

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Os processos de planejamento so sem sombra de dvidas o mais importantes do ciclo de vida de um projeto. Porque
justamente nessa fase em que a gente constri o contrato de trabalho. A gente chama patrocinadores, clientes, equipe e
define junto com eles os objetivos, as entregas, os cronogramas, os custos e os requisitos da qualidade. Em projetos que so
crticos, a fase de planejamento tem que ser extensiva. Eu sempre digo que fcil voc rasgar um papel e construir outro,
fcil voc derrubar uma parede e construir-la novamente.

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Assim como o grupo de processos de planejamento o mais importante, o grupo de processos de execuo o mais crtico.
Porque justamente nessa fase que eu fao toda uma mobilizao de ativos da organizao. Nessa fase, embora surjam
problemas, dificuldades, tambm , sem sombra de dvidas, uma fase muito gostosa. Que quando a gente consegue
construir o produto, que a gente consegue entregar esse produto e ver a transformao acontecer. Nessa fase o que tem que
ser discutido se todas as atividades esto sendo feitas, ou seja, o progresso do cronograma, se as entregas esto sendo
realizadas, se as entregas esto dentro de uma qualidade, se os recursos esto sendo comprometidos, se o bolso total de
horas est sendo gasto, no est sendo gasto e se os custos esto sendo efetivamente executados.

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Os processos de controle so executados ao longo de todo o projeto, inclusive na fase de planejamento. O que deve ser
avaliado principalmente para esses grupos de processos a freqncia e quais mecanismos de controle sero sendo
avaliados. Vale reforar que as pessoas de uma forma geral no gostam de ser controladas, porm, aqui uma questo de
medir performance dos processos e no necessariamente produtividade.

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E por ltimo os processos de encerramento. Embora muitas vezes esse grupo de processos seja desprezado, se no bem
executado pode gerar problema srio para a organizao e para o profissional. Por exemplo, qual a conseqncia de um
contrato que no foi executado na sua totalidade? Alm dos aspectos jurdicos e administrativos trazem conseqncia para o
profissional. Como por exemplo, um profissional que trabalha na administrao pblica, e a no execuo pode significar a
citao dele por um rgo de controle e isso pesar no momento de uma progresso salarial ou de carreira. Outro aspecto a
verificao dos resultados, infelizmente esta ainda uma prtica no muito aplicada nos projetos. Neste aspecto a
metodologia de gesto de projetos da Elo Group um grande facilitador pois desde j, desde o comeo definem os ganhos,
restando apenas o monitoramento do atingimento mesmo depois que a equipe do projeto j foi desmobilizada. Tambm,
associado verificao dos resultados, um outro aspecto importante a anlise final da qualidade. Podemos chamar isso de
um balano de fechamento. Est anlise permitir definir melhor as variveis do seu prximo projeto, pessoas, ferramentas,
contratos, fornecedores etc. Por fim, alm da documentao do produto propriamente dito, ao longo do projeto so
coletados e distribudos um conjunto significativo de informaes e dados, que so ativos da organizao. E como qualquer
ativo deve ser entregue e administrado pelo responsvel da organizao.

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Nesse diagrama apresentamos os processos agrupados de acordo com a fase do projeto segundo a viso do PMBOK. Esse
material tambm est disponvel para vocs na rea do curso. Observe que embora o diagrama no esteja numa anotao
ideal, d pra se perceber que existe uma seqncia de atividades, ou seja, um processo de gesto.

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Apresentamos aqui a mesma informao do quadro anterior s que agora em outro formato mais orientado a produtos.
Observem que ns distribumos a viso dos produtos ou das principais etapas ou processos ao longo do ciclo de vida do
projeto. E para cada uma dessas atividades o PMBOK define um conjunto de entradas, tcnicas e ferramentas e sadas. Ns
no vamos conseguir passar todas essas aqui nesse curso at porque poderia ser um curso especfico sobre isso para ensinar
a como utilizar cada uma dessas ferramentas, mas a ttulo de exemplo vamos mostrar aqui simplesmente o desenvolvimento
do termo de abertura, onde so definidas as entradas que eu vou consultar para construir, o que eu vou usar de tcnica para
construir esse documento e qual a sada, o meu produto.

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Pra encerrar esse tpico eu gostaria de deixar alm do PMBOK, tambm outras referncias bibliogrficas em especial o
terceiro tpico que o preparatrio para o exame PMP da Rita. Embora seja um livro direcionado a isso, ela detalha muito
bem a aplicao de cada uma das ferramentas que a gente no teve a oportunidade de detalhar aqui nesse curso.

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Bem pessoal, dando continuidade ento, vamos falar um pouquinho agora sobre Gesto de processos versus Gesto de
projetos. O objetivo aqui discutir ambos os processos de gesto avaliando as semelhanas, diferenas e sinergias.

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Para este estudo consideramos duas principais referncias: o CBOK e o PMBOK.

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Vamos comear falando um pouquinho das semelhanas. Indiscutivelmente ambas as iniciativas esto jogando do mesmo
lado, tem os mesmos objetivos que o sucesso da organizao e tem empreendido esforos nesse sentido. Em geral escutase que processos operao e projetos inovao. Eu trouxe alguns exemplos pra gente dar uma refletida. A troca de um
conjunto de mquinas servidores de um data center internamente visto como um projeto e externamente puramente
uma manuteno. A construo de um novo produto que em geral visto como inovao e em muitos casos pode ser
simplesmente a manuteno de um cliente, a fidelizao, a reteno e assim por diante. Vamos fazer o inverso agora. Vamos
analisar um projeto de processos que de fato impacta a inovao. A ttulo de exemplos, vamos citar a Dell. A Dell pelo
mtodo de Just in time de montar os seus computadores revolucionou o mercado mudando a lgica e hoje de fato a
empresa que mais vendeu computadores na histria.

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Evoluindo, vamos falar um pouquinho sobre as estruturas de apoio gesto, ou seja, o escritrio de processos e o escritrio
de projetos. Em geral, ambas as reas possuem as mesmas atribuies, treinamento e desenvolvimento das melhores
prticas, gesto de metodologia, ser o guardio dos ativos de documentao, controles de iniciativas de uma forma
coorporativa, realiza interlocuo com a alta administrao e a integrao. Ambas tm exatamente a mesma atribuio.

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Vamos analisar tambm um pouquinho do ponto de vista da estratgia. Eu trouxe aqui dois principais modelos de gesto.
Um de amplitude mundial e outro com foco nacional. Se analisarmos ambos os modelos. A nfase dada em cada um deles
no em projetos ou processos, uma nfase mnima, ou seja, o grande destaque o resultado e a execuo da viso
estratgica. Em resumo, se analisarmos a gesto coorporativa como um nico processo ou o processo de gesto em ponto
nenhum existe uma ruptura entre a viso estratgica, ttica e operacional. Mas sim, construir uma viso, alinhar as
estruturas e entregar os resultados.

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Outro aspecto importante numa analise de semelhana a discusso dos profissionais envolvidos com aquele processo.
Nesse sentido eu queria destacar os seguintes pontos. Ambos os profissionais, o gerente de projeto quanto o lder de
melhoria e inovao esto cada vez mais adquirindo a capacidade e a anlise crtica e viso sistmica de toda a organizao.
Ambos so agentes integradores, so eles que conseguem lidar com as ferramentas, com os clientes, com os fornecedores e
conseguem prover uma soluo de uma maneira integrada. Outro ponto, que cada vez mais, so responsveis diretos pelo
sucesso ou fracasso daquela mudana. Tambm, esses profissionais esto assumindo maiores responsabilidades perante a
organizao e so responsveis por um volume, seja financeiro, seja de esforo, cada vez maior. Vem sendo cada vez mais
demandados e exigido desses profissionais, cada vez melhor qualificao e capacitao. De forma que certificados como o
PMP, o CBPP passam a ser destaque hoje em dia no mercado de trabalho. Por fim, importante destacar que no incomum
profissionais migrarem entre as reas de projetos e processos. E a tendncia cada vez evoluir mais. Somente pra
complementar, para aquele alunos que no conhecem a certificao PMP, o Project Management Professional ou
profissional de gerncia de projetos. um documento emitido pelo PMI que atesta o conhecimento nas boas prticas de
gerenciamento de projeto e responsabilidade social e tica com base no PMI. muito prximo da certificao CBPP.

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Vamos falar agora das diferenas. Em relao s caractersticas de um projeto de fato observa-se uma sensvel diferena se
considerarmos que um projeto estruturante, um projeto de infra-estrutura e desenvolvimento de um sistema ele envolve um
escopo maior, um nmero de pessoas maior, um custo maior. E por sua vez, um projeto de processos que muito centrado
num grupo menor de pessoas, de lderes, de fato, no atinge esse patamar de meno. Porm, se trouxermos para dentro do
projeto de processos a execuo do plano de ao, h de se considerar se essa diferena significativa ou no. Em relao
aos mtodos de trabalho que se observa que, ao final de um projeto, enquanto para um projeto estruturante a preocupao
a entrega do produto, observa-se que em um projeto de processos a preocupao a operao desse produto. Ou seja, a
melhoria contnua dele. Em relao aos objetivos de um projeto tradicional o que se observa que o foco a construo do
produto. Por sua vez, um projeto de processos, mesmo durante a sua construo, o foco a operao do produto. Ento
independe se um produto bonito ou feio, o mais importante numa caracterstica de um projeto de processos a sua
usabilidade. Em relao ao conhecimento tambm tem-se percebido uma diferena, uma vez que processos oriundo da
parte de produo e administrao e ,em geral, os profissionais de gerenciamento de projeto passaram por reas de
tecnologia. O que se percebe tambm que essa distncia tem se diminudo cada vez mais. Em relao ao ltimo ponto das
estruturas de apoio. E aqui eu no estou querendo falar sobre as competncias, uma vez que a gente j analisou e uma
semelhana, uma vez que quase as duas unidades fazem as mesmas coisas, porm com objetos diferentes, mas sim a
estrutura fsica, ou seja, uma diferena de reporte, uma diferena de conduo das iniciativas.

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Outra varivel em relao formalizao. O senhor observa que aes de alto impacto na organizao que demanda um
tempo significativo, um esforo significativo, classificado como um projeto formal. O que um mdio impacto
considerado um plano de ao ou um projeto pequeno e informal. E uma melhoria simples uma ao pontual.

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Por fim, esse quadro aqui representa que essas diferenas de nveis de gesto, de importncia para a organizao gera uma
descentralizao muito grande em relao s iniciativas, ou seja, melhorias simples so conduzidas pela rea funcional,
planos de ao, dependendo, podem ser controlados pelo escritrio de processos e um projeto formal pelo escritrio de
projetos. Isso, ao longo do tempo pode vir a gerar uma grande pulverizao do conhecimento, das praticas e assim por
diante.

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Em relao s sinergias, eu agrupei aqui trs principais itens. Vamos comear falando pelo processo de gesto. Quando eu
paro de discutir se estamos falando de projetos ou de processos o foco passa a ser o processo de gesto. A comear pela
prospeco da oportunidade e que na maioria das organizaes acontece de forma pulverizada, ou seja, eu tenho melhorias
mais robustas que so levadas a projetos e outras que, por no serem to robustas, s vezes so descartadas. A questo
qual a melhoria que pode trazer mais ganho. Segundo ponto a gesto da iniciativa. Sob o ponto de vista da alta
administrao como que se administra a transformao da organizao? Quais so as iniciativas em andamento? Tem sim
uma dificuldade de enxergar isso. E quando eu passo a olhar isso como um nico e grande Back Log, eu consigo gerenciar
isso de uma forma mais fcil. Em relao aos controles vale destacar um principal ponto de sinergia. Grande maioria das
mudanas tem dificuldades em apurar seu ganho. O que a gente observa, a exemplo do que j foi comentado, que quando
eu tenho essa integrao entre uma mudana e uma apurao de ganho de forma sistmica, eu consigo dar mais
transparncia. Em relao otimizao dos recursos sejam financeiros, humanos, infra-estrutura, uma vez que eu tenho o
mesmo cliente, se eu posso ir uma nica vez e abordar os dois assuntos ou eu ter o mesmo profissional que fecha um ciclo de
mudana junto ao cliente isso uma otimizao. E conseqentemente um aumento da performance. Um melhor resultado
porque eu reduzi um custo, eu aumentei uma velocidade de entrega, eu tenho menos retrabalho porque eu passo a tratar
processos juntamente com o projeto e eu reduzo o custo e o prazo de uma entrega completa, porque eu passo a fazer uma
abordagem integrada. Eu discuto o negcio e eu vou e automatizo. Eu discuto o negcio e vou e reestruturo. Esse grande
conjunto de alinhamentos no fundo consegue direcionar a organizao. Ela sabe classificar quais so o conjunto de iniciativas
prioritrias para o atingimento de uma meta institucional e consegue priorizar um conjunto, um pacote, um portflio dessas
principais iniciativas.

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A ttulo de exemplo, apresentamos aqui como pode ser feita uma anlise de ganhos e oportunidades considerando os dois
processos. Para esse caso, o processo de um escritrio de projetos e o processo de um escritrio de processos, fazendo seus
paralelos e definindo seus limites e oportunidades.

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Neste tpico vamos avaliar os tipos de projeto de processos e o que diferencia um do outro.

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Se considerarmos, como j dito, que um projeto um processo na verdade que ser executado uma nica vez, com um
conjunto de pessoas, atividades, atributos e etc.O grande diferencial de um processo para o outro passa a ser um produto, o
resultado daquele processo. Lgico que todas as variveis que compem aquele produto devem ser observadas.

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Apresentamos aqui um conjunto de projetos de processos para que possamos discutir o que caracteriza cada um destes. Em
especial listamos cinco, mas no se limitem a esses. No fundo, o que diferencia um projeto de processos com foco em
automao em relao ao projeto de processo com foco em design organizacional o produto, ou seja, alm de uma
reestruturao de processos com um foco na melhor performance dos sistemas, no deixando isso de lado mas, dando um
maior foco ao produto que vai ser gerado. Ento associado melhor performance para um processo de automao eu terei
um sistema para um projeto de processos com foco em design organizacional, eu terei um novo organograma e assim por
diante. O que tem que ser pensado como um projeto de processos qual que o nvel de especializao que eu tenho que
ter? So grupos de produtos? Grupos de competncias? Sistemas relacionados? Normas? Interfaces? E assim por diante.

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A ttulo de exemplo apresento aqui um projeto de processos com foco em automao. O primeiro aspecto pensar no
produto. Pra eu construir aquele produto eu tenho que entender o meu projeto com vistas ao produto, analisar e redesenhar
o meu processo com foco no meu produto. A exemplo disso, que todas as melhorias tem que considerar os dados, as
informaes, as regras de negcio, porque isso vai ser importante para a gerao do meu produto. Reforo, no deixando de
lado que a performance do processo como um todo a prioridade , mas passa a ter tambm esse segundo produto. O
segundo tpico a construo de um manual como uma especificao funcional. Isso agrega isso facilita para que a
construo do sistema acontea, os conhecimentos necessrios. Ento para construir um projeto com foco em automao, o
entendimento da forma que ser automatizada ser importante. Ento se eu vou usar um desenvolvimento tradicional isso
vai interferir at certo ponto da forma como eu vou construir o meu manual. Ou por exemplo, quando uma automao
numa plataforma de BPMS, eu desde j tenho que construir os meus fluxos naquela plataforma de BPMS com isso eu ganho
escala. Existem possibilidades de usar outras importaes, etc., mas o conhecimento j tem que vim alinhado com a
execuo do projeto de processos. Eu tenho que conhecer as restries. Quantas vezes eu consigo inteirar ou instanciar
aquele processo. Isso uma limitao tcnica, mas se o foco automao isso tem que ser considerado e eu tenho que
buscar alternativas. Os sistemas de apoio so diferentes como citado, o BPMS ou ento pode ser um sistema de
especificao diferenciado. Ento, quais so os meus ativos,os meus sistemas que eu vou usar no meu projeto podem variar
se ele tem um foco em RH, se ele tem um foco em sistema, se ele tem um foco em design organizacional. Assim como os
sistemas, as normas tambm mudam. Um exemplo disso um padro de integrao. Ento se eu conheo qual que um
padro de integrao e eu sei que o foco a automao, eu consigo explorar mais esse componente, eu consigo levantar
uma melhoria analisando se o meu sistema alegado que faz interface com esse sistema suporta ou no suporta uma devida
integrao. Passo a no ignorar o objeto, a melhoria a ser implantada para poder ento gerar um produto com qualidade
alinhado em todos os pontos do projeto.

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Neste tpico vamos falar sobre as reas de conhecimento e competncia em gesto de projeto segundo o PMBOK.

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Essa figura um clssico da gesto de projetos e embora esteja especializada para projetos de tecnologia pode ser
facilmente adaptada para qualquer tipo de projeto incluindo projetos de processo. Observem nela os principais problemas
que podem acontecer em relao a um projeto. Vou dar algum tempo para vocs para vocs lerem em cada um destes
quadros e ento refletirem se o mesmo problema j aconteceu com vocs em outro projeto onde vocs foram clientes ou
at mesmo gestores desse projeto.

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Este quadro o resultado de uma pesquisa feita com um conjunto significativo de organizaes em que apresenta os
principais problemas recorrentes na execuo de um projeto. Eu no vou passar todos aqui, mas importante a gente avaliar
que so freqentemente problemas de comunicao, de prazo, de escopo, de recursos humanos, de estimativas financeiras
erradas, de riscos que ocorrem ao longo do projeto e que levem esse projeto ao fracasso e assim por diante.

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Como resposta a esse risco de fracasso do nosso projeto, vamos entender um pouco mais do que o PMBOK coloca como
boas prticas para cada uma dessas reas de conhecimento. A comear pela integrao, um fator crtico de sucesso em
relao aquele principal problema que a comunicao. O escopo tambm fortemente citado, o tempo, o custo, a qualidade
e assim por diante. Vamos passar tpico a tpico agora.

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Vamos comear falando da integrao do projeto ou gerencia de integrao. A integrao refere-se no a pessoas, mas
especificamente em relao aos processos de gesto. Ento ela diz respeito a como eu estou coordenando a viso sistmica
do projeto, como eu gerencio os recursos humanos, como eu gerencio um cronograma, eu gerencio um escopo e ao mesmo
tempo eu gerencio um risco. Essa principal rea de conhecimento est associada necessidade de integrar a todos os
processos de gesto.

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O escopo do projeto por definio o conjunto de atividades necessrias para o cumprimento das metas do projeto. Em
geral uma boa gesto do escopo o resultado de um bom projeto. Se voc consegue definir muito bem quais so todas as
atividades que sero executadas ao longo do projeto voc tem um insumo necessrio para fazer um bom planejamento de
prazo, um bom oramento, um bom direcionamento de equipe e assim por diante. A principal ferramenta que ns utilizamos
para gerenciar o escopo, para criar e para gerir a EAP ou a Estrutura Analtica do Projeto. Nela so representadas todas as
atividades que devero ser executadas para entregar o produto ou servio daquele projeto. Em especial ns temos nveis,
ento, no menor nvel ns temos a atividade. No nvel mais agregado ns temos um pacote de trabalho em outro nvel ns
temos as atividades resumo. Ento uma vez executadas todas as atividades de uma EAP o seu projeto est concludo.

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A gesto do tempo do projeto um dos fatores crticos de sucesso. Conforme estatstica apresentada, o segundo maior
ndice de insucesso de projetos em relao ao tempo. Para isso, o PMBOK define quatro principais passos para a construo
de um cronograma e um principal passo de controle. Em relao aos quatro primeiros passos vamos passar a cada um deles.
A definio das atividades j aconteceu quando voc fez um grande brainstorming em cima das suas atividades da EAP. Voc
j tem identificadas quais so as atividades necessrias. O segundo ponto o seqenciamento delas. Aqui vamos fazer um
paralelo em relao a construo de uma casa. O que deve vir primeiro entre construir uma parede? Colocar um telhado?
Isso o seqenciamento das atividades. O terceiro ponto de fato a estimativa de prazos individuais. Quando eu coloco um
prazo coletivo mais difcil eu estimar, mas quando eu estimo num nvel menor mais fcil. De repente eu no sei quanto
tempo eu vou demorar para construir uma casa, mas eu consigo definir muito bem quanto tempo eu gasto para construir
uma parede. O quarto passo sim o desenvolvimento de um cronograma. Essa etapa um somatrio de todos os prazos
individuais, do seqenciamento das atividades e principalmente da anlise de recursos. Uma vez que eu posso ter mais
recursos eu posso paralelizar um conjunto de atividades e reduzir o tempo total do projeto. Em relao ao controle do
cronograma, um aspecto importante a sua sistemtica administrao. No queremos aqui rever o que j foi dito sobre a
importncia sobre entre a qualidade a um prazo, no entanto, muitas vezes o que se observa que a gesto efetiva de um
prazo de uma produtividade de fato no impacta na qualidade. Ento uma disciplina que deve ser bem administrada de
forma crtica, porm sistemtica.

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A disciplina custos segundo o PMBOK est relacionada a quatro principais processos. O primerio, o planejamento dos
recursos, onde o gerente de projetos, conjuntamente com a equipe, analisa entre outros fatores a coleta, a gesto e a
distribuio dos recursos. O segundo ponto que a estimativa dos custos, nessa etapa so avaliados, estimados os custos de
cada pacote de trabalho de forma que na terceira etapa que o oramento dos custos, componha-se um nico oramento
ou o oramento global do projeto. A quarta etapa refere-se ao controle, ou seja, como esse custo vai ser distribudo ao longo
de todo o projeto. Destaco aqui duas principais ferramentas. A primeira que um cronograma de desembolso que evita a
descontinuidade do projeto por falta de um pagamento e a segunda que a analise de valor agregado. Essa ferramenta
analisa se o esforo realizado at o momento equivalente ao desembolso feito. Isso garante que o projeto seja concludo
no prazo, com o escopo definido e com o custo definido.

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Em relao qualidade so identificados trs principais grupos de processos. O primeiro, planejamento da qualidade, o
segundo que a garantia da qualidade e o terceiro que o controle da qualidade. O primeiro grupo refere-se definio dos
atributos de qualidade sob o ponto de vista do cliente e sob o ponto de vista do produto. A segunda etapa define os
processos de gesto da qualidade. Isso garante que os processos definidos no planejamento para atingir aqueles resultados
esto de fato sendo aplicados. A terceira etapa corresponde, a sim, a apurao, o teste, a anlise se o produto do projeto, ou
seja, um servio ou um produto esto atendendo aos requisitos da qualidade definidos no planejamento da qualidade.

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A gesto dos Recursos Humanos de um projeto acontece em quatro principais etapas ou processos. O primeiro o
planejamento dos recursos humanos, nessa etapa, com base no escopo j definido do projeto, avaliado qual que a
demanda de Recursos Humanos por perfil. Por sua vez, de posse de um cronograma do projeto, so definidas as quantidades
de cada perfil. Nessa etapa tambm estruturado um organograma do projeto que define como cada um vai se reportar ou
agrupar de acordo com especialidades. A segunda etapa de fato a mobilizao da equipe. A terceira etapa o
desenvolvimento da equipe. Nessa fase, alm de capacitar os membros da equipe do projeto nas tcnicas, nas ferramentas,
nas especificidades do projeto tem que ser feito um conjunto de atividades com o sentido de integrar essas equipes. A quarta
etapa, que permeia a todas essas a gerencia da equipe, ou seja, como eu de fato vou controlar o esforo de cada frente
de trabalho, como eu vou dar feedback, como eu vou resolver conflitos, gerenciar os interesses e realizar a soluo dos
problemas. Em resumo, a gesto de Recursos Humanos em um projeto um fator crtico para um projeto, uma vez que,
grande parte feita por pessoas. E se no alinhadas podem gerar problemas srios para o andamento do projeto.

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Conforme o grfico apresentado no inicio desse tpico um dos principais problemas em projetos disparadamente a
comunicao, seja ela interna a equipe ou externa ao projeto. E que, portanto deve receber uma ateno especial do
gerente. Em projetos de maior dimenso que envolvam um conjunto grande de pessoas, devem-se considerar dois principais
tipos de ao de comunicao. A primeira, a transparncia das informaes, objetivos, resultados deve estar disponvel para
o grande conjunto de pessoas que por ventura possam a vir sofrer impacto com a execuo da iniciativa. A divulgao
peridica de informaes evita a resistncia no momento da efetiva aplicao da mudana. O segundo ponto que projetos
crticos tendem a impactar uma grande massa de pessoas, polticas, normas, sistemas. E um dos principais aspectos manter
o alinhamento com a mdia e a alta gesto, que so responsveis direto pelo patrocnio da mudana. As informaes a
serem comunicadas devem ser planejadas, ou seja, defina o que ser comunicado e para quem ser comunicado e como ele
quer receber essa comunicao. Realizar a distribuio das informaes, desenvolver relatrio de status dando total
transparncia dos atos do projeto. Em geral, associada ao relatrio de status, importante comunicar muito bem as entregas
j realizadas. A ttulo de exemplo, em geral, um relatrio de status descreve no mnimo, o status geral, principais atividades
realizadas no perodo anterior, principais riscos, problemas, demandas e prximos passos. Considere voc o maior
interessado nas informaes da comunicao, portanto seja proativo. No ache que enviar um relatrio como anexo de
email ou colocar uma matria, uma chamada no portal da intranet ser suficiente. Utilize essas ferramentas a favor do
projeto.

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No vou me ater muito questo da gerncia de risco. At porque j foi objeto de um mdulo especfico para tratar sobre
isso. Neste mdulo vocs viram a identificao do risco, anlise quantitativa, anlise qualitativa, o planejamento de respostas
e o monitoramento de riscos. O que eu gostaria de focar aqui o planejamento da gesto de riscos. O planejamento da
gerncia de riscos tem por objetivo decidir como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de
um projeto. Este processo define um conjunto crtico de ferramentas e conceitos a serem utilizados ao longo de um projeto.
Tais como mtodos, funes, responsabilidades por cada etapa do processo de gesto de risco. Por exemplo, categoria de
risco, forma de apresentao, forma de discusso, ou seja, alm da anlise tcnica do risco, esse processo define como o
projeto gerenciar esse risco e trar uma resposta ao risco. Vale dizer que a reduo dos riscos identificados antes e ao longo
do projeto uma fundamental maneira de concluir um projeto com sucesso.

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Por fim, vamos falar sobre o gerenciamento de aquisies do projeto. Que a parte responsvel por cuidar das compras e
contrataes dos produtos e dos servios necessrios para a realizao do trabalho e construo dos produtos. Essa rea de
conhecimento composta pelos seguintes processos: planejar compras e aquisies, em especial vale destacar que nessa
fase que ocorre a anlise entre comprar ou fazer, comum a vrios projetos. A segunda que planejar contrataes que
refere-se preparao dos documentos para a contratao. No nosso dia-a-dia seria equivalente a construo da RFP ou do
termo do referencia para a Administrao Publica. A terceira etapa solicitar respostas de fornecedores, ou seja, realizar a
cotao propriamente dita. A quarta etapa selecionar fornecedores. Adicionais a essa temos dois outros processos,
administrao e o encerramento de contratos. Eu sei que na maioria das organizaes essas duas atividades j so realizadas
por reas funcionais e de fato no quero gerar aqui um rudo ou uma ingerncia entre as reas. Porm, reforo que
necessrio que o gerente do projeto disponha totalmente a colaborar tanto a administrao quanto o encerramento
aconteam da melhor forma possvel, garantindo o sucesso do contrato. Ainda em relao s aquisies, um aspecto crtico
que dependendo do tipo de projeto, a aquisio de determinado produto ou servio pode ser um fator limitante para vrios
outros grupos de processos e portanto deve ser bem planejada, executada e monitorada.

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Esse o nosso ltimo tpico e vamos falar sobre as ferramentas que podem apoiar o gerente no acompanhamento e gesto
de seus projetos.

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Antes de falarmos um pouco das ferramentas, importante analisarmos qual o nosso mtodo de gesto de projetos. Pois
com base no nosso mtodo, ou seja, as prticas que ns vamos adotar. Deveramos ento analisar quais dessas
necessariamente precisam de uma ferramenta de apoio. Eu fao uma proposta de trs principais perguntas que de certa
forma respondem como um mtodo, o que tem que ser feito? Quando tem que ser feito? E quem o faz? De posse dessas trs
perguntas, eu proponho aqui analisarmos esse diagrama, esse grfico um trabalho do Gardner, o Gardner como instituto
norte americano que analisa as principais tecnologias e tendncias ele posiciona ali como o quadrante de lderes um
conjunto de solues, na sua maioria solues coorporativas de apoio ao gerenciamento de projetos. Antes mesmo de
analisaressas ferramentas vamos fazer uma primeira pergunta, existe uma soluo de apoio a gesto de projetos na
organizao? Se sim, tente utiliz-la. O fato de voc utilizar uma aplicao traz consigo um mtodo, e, como dito
anteriormente, evita que as pessoas sejam resistentes a execuo do projeto.

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S pra gente exercitar um pouquinho, aqui eu mostro algumas fotos da construo de EAPs a partir da aplicao de post-its,
de cartes que indicam o que tem que ser feito. Isso no to incomum assim. E qual que a grande vantagem? Assim como
ns aplicamos no mtodo de gesto de projetos da Elo Group, mobilizar as pessoas, torna o ambiente mais agradvel e de
fato colaborativo.

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Eu posso construir o meu projeto a partir do uso de cartes ou eu posso aplicar uma ferramenta de apoio. Sem dvida, a
gesto de projetos numa dimenso maior torna-se um pouco invivel faz-la de forma manual. Ento um software de mapa
mental pode ajudar e muito um gerente de projetos a pensar, a listar, a criar as suas EAPs. Aqui ns temos alguns exemplos
de mapa mental sendo aplicado pra fins de construo de uma EAP, pra fins de construo de uma agenda de reunies e
assim por diante. Eu listo aqui tambm um conjunto de ferramentas relacionadas a mapa mental, a maioria delas so
ferramentas gratuitas em sua verso mais simples, mas ate mesmo essas verses atendem s principais necessidades do
gerente de projetos.

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As outras duas perguntas do nosso mtodo so: quando tem que ser feito e quem faz. Para isso eu apresento aqui trs
principais ferramentas de apoio ao dia-a-dia do gerente de projetos. Uma planilha de fcil acesso e que pode demonstrar
essas informaes e duas outras ferramentas especficas de construo e gesto de tempo, o Open Project e o Microsoft
Project que so ferramentas especficas para a gesto de cronogramas que, uma vez definida a lista de atividades, definido o
prazo de cada uma das atividades e o seqenciamento entre elas, automaticamente so construdos os cronogramas do
projeto. Aqui eu tambm indico outro conjunto de ferramentas que fazem essas mesmas operaes reforando que um
conjunto dessas ferramentas so gratuitas e outras em sua verso gratuita j dispem de um conjunto significativo de
prticas tambm. Como por exemplo, a anlise de caminho crtico como demonstrado aqui no Open Project. Essa marcao
em vermelho identifica as tarefas criticas, ou seja, so as tarefas que esto limitando o prazo Maximo do projeto e que tem
que ter foco e ateno.

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Pra encerrar eu listo aqui outras duas principais ferramentas. Um repositrio, que nesse caso eu estou usando o Tortoise SVN
e o Plone, como ferramenta de contedo de portal. Essas duas ferramentas so gratuitas e apiam fortemente o projeto no
sentido de comunicar a grande massa as aes do projeto atravs de um portal e o compartilhamento de documentos e
informaes entre a equipe do projeto de forma que todas estejam sincronizadas mesmo que em locais diferentes com os
mesmo arquivos e assim por diante.

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Pra fechar nossa aula vamos fazer uma recapitulao rpida dos conceitos aqui vistos.

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Comeamos essa aula dando uma viso geral sobre o que projeto e como essa prtica de gesto est fortemente associada
a processos. Os principais mtodos de gesto de projetos, os conceitos atores, premissas e restries, estrutura e cultura da
organizao que influenciam diretamente na execuo de um projeto e as caractersticas de um bom gerente de projeto. A
viso geral dos processos de gesto de projetos, tambm, as oportunidades de ganho a partir de uma viso integrada de
processos e projetos, os tipos de projeto de processos, as 9 reas de conhecimento em gesto de projetos segundo o PMBOK
e por ltimo, as ferramentas de apoio a gesto de projetos.

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Bem pessoal, espero que o conhecimento apresentado ajude vocs a trazer um melhor resultado para seus projetos e
aguardo vocs no frum para discutirmos mais detalhes sobre os conceitos e prticas relacionadas a projetos de processo.
At breve.

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ANOTAES DO ALUNO

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