Apostila GCPM

ENE ESCOLA DE NEGCIOS
EXCELLENCE
MBA EXCELLENCE
GESTO DA CAPACIDADE
DE PRODUO E
MANUTENO

Prof. Esp. Jone Silva
academico@faene.com.br
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EXCELLENCE

SUMRIO
UNIDADE 1 Histrico e evoluo da produo

UNIDADE 2 Previso de demanda
UNIDADE 3 Anlise do Ponto de Equilbrio
UNIDADE 4 Planejamento de Vendas e Operaes / Planejamento
Agregado
UNIDADE 5 Plano Mestre da Produo

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EXCELLENCE
APRESENTAO
Ementa:
Planejamento da Capacidade de Produo e Servios de Manuteno.
Previso de Demanda de Servios e de Produtos. Avaliao de Ponto de
Equilbrio, dimensionamento de Pessoas e Equipamentos, Planejamento de
Agregado, plano de mestre e avaliao de integrao.
Viso Geral:
O Planejamento da Capacidade de Produo assume cada vez mais
importncia no cenrio atual de competitividade e busca por altos nveis de
eficincia.
Nessa disciplina, observaremos que o processo de Plano e Controle pode ser
implantado tanto em projetos fabris, com desenvolvimento de produto
tradicional, quando nos projetos de servios, pois avalia condies de custo,
desempenho e tempo.
O planejamento da capacidade de produo composto por trs fases:
O Planejamento inicial de longo prazo
O Planejamento intermedirio ou planejamento agregado
O Plano Mestre de Produo de curto prazo
Iremos avaliar os trs momentos. Verificando a importncia e aplicao do
planejamento inicial, que define o funcionamento do composto de produo,
avaliaremos o planejamento agregado, que verifica o desenvolvimento em uma
lacuna de tempo de 6 a 24 meses, com variaes de custo e investimento e
finalmente verificaremos o sequenciamento e avaliao de desempenho e
custo do dia-a-dia. Deciso em momentos crticos.
Todo o processo de planejamento de suma importncia para o sucesso de
uma planta de produo, por envolver custos, investimento e performance.
Antecipar acontecimento determina reduo de desperdcio e erro.
Como estamos em um MBA em Engenharia de Produo e Manuteno, a fase
de planejamento de suma importncia. O gestor de produo/manuteno
tem grande responsabilidade nessa fase do projeto. A juno de aspectos
anteriores relacionados com a aplicao prtica de planejamento compe
basicamente o desenvolvimento da disciplina.

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EXCELLENCE
SLIDES

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MBA em Engenharia de Manuteno

Gesto da Capacidade de Produo e Manuteno
BIO-CV
Prof. Jone Silva
Engenheiro Mecnico UEMA

Especializao em Engenharia de Manuteno UFRJ
MBA Gesto empresarial FGV*
MBA Gesto de Pessoas FGV
EAD Docncia - FGV
* Com mdulo na Ohio University.
Engenheiro Master Engenharia Planejamento & Investimentos Vale

Experincia Profissional: Alumar e Vale.
Professor:
ENE:
UNDB (Eng. de Produo):
Gesto da Capacidade de Produo e Processos Produtivos

Manuteno
Projeto de Produto
(MBA de Engenharia de Manuteno e
Engenharia de Produo)
Projeto de Unidades Produtivas
Filosofia e Misso
Filosoa de trabalho:

Desenvolver pessoas em condies de mudar o mundo de forma

estratgica, competente e 8ca.

Misso:

Uma escola movida pela qualidade, formando pessoas competentes para
ocupar posies de destaque no cenrio empresarial e administra8vo do
Brasil.
Ementa
Planejamento da Capacidade de Produo e Servios de Manuteno.
Previso de Demanda de Servios e de Produtos. Avaliao de Ponto de
Equilbrio, dimensionamento de Pessoas e Equipamentos, Planejamento
de Agregado, plano de mestre e avaliao de integrao.
Introduo
Produo Artesanal
Caractersticas:
Mo de obra altamente qualificada - muitos eram empreendedores
autnomos;
Emprego de mquinas de uso geral para realizar diversas
operaes;
Volume de produo baixo: 01 item de cada vez;
Atende exatamente ao que o cliente deseja.
Panhard et Levassor (1890-1895)
Produo Artesanal
Panhard & Levassor:
Produo de veculos sob encomenda;
Proprietrios da P&L: coordenadores da produo dos veculos;
Cada veculo era uma espcie de prottipo;
Evelyn Ellis, em 1895.

Primeira pessoa a dirigir um automvel na
Inglaterra.
Fez 90 Km em 5h32min (Vm = 16 Km/h)
Science Museum of London
Produo em Massa
1908: Modelo T - 20 projeto em um perodo de 05 anos;
Alcance das bases para a mudana da indstria
automobilstica:
Projetado para a manufatura (linha de produo);
User-friendly
Intercambialidade (padronizao)
Henry Ford em 1919
1908 Ford Model T ad from Oct. 1, 1908 Life magazine
Marcos Importantes
Implementao de plataformas de montagem.
Um carro inteiro era construdo, geralmente,
por um s ajustador.
Ciclo mdio de montagem: 8,56h;
Montador movimentava-se de veculo para
veculo atravs da linha de montagem.
Montador executava apenas 01 tarefa;
Ciclo mdio de montagem: 2,3 min;
Linha de montagem mvel ciclo reduz para
1,19 min.
A8ngiu o pico de produo: 2MM veculos/ano;

Maior volume de produo, menos custo;
Reduo de mais de 2/3 do custo real.
Vantagens compe88vas:
Custo
Intercambialidade
Simplicidade
Facilidade de reparo
Caractersticas Fora de Trabalho

Operador intercambivel;
1915: Highland Park muitos operrios mal falavam o ingls;
Especializao
Diviso e Especializao do Trabalho:

Montador
Engenheiros de Produo/Industriais
Faxineiros
Mecnicos
Inspetor de qualidade
Equipe de ajustes e reparos.
Problemas eram descobertos somente no final da linha de montagem
Caractersticas Organizao
Busca pela Integrao Vertical
Peas com tolerncia menores que os concorrentes;
Cronogramas de entrega mais rgidos
Objetivo: No depender do mercado.
Produo do carro por completo e distribuio
Dificuldades:
Sistemas de transporte da poca;

Barreiras alfandegrias;
Produto padro no se adapta a todos os mercados;
Resistncias ao capital estrangeiro.
Caractersticas Ferramentas
Ferramentas:
Mquinas capazes de realizar uma s tarefa de cada vez;
As Mquinas eram dispostas em sequncia seguindo os
passos da fabricao.
Ford Highland Park (1918)
A Famlia Toyoda
Cultura Toyota: notvel coerncia de liderana e losoa atravs da
histria;
As razes dos princpios do Modelo Toyota podem ser encontradas
nos primrdios da empresa
Sakichi Toyoda
Sakichi Toyoda, inventor, nal do sec. XIX;

Tecelagem indstria importante no Japo;
Desenvolveu teares autom8cos com um mecanismo
especial para interromper o funcionamento de um tear
toda vez que um o se par8sse.
Jidoka/Autonomao: automao com toque humano.
Fornecer s mquinas e aos operadores a
habilidade de perceber quando uma condio
anormal ocorreu e interromper imediatamente o
trabalho.
Legado: sua losoa e abordagem de trabalho,
baseadas no zelo pela melhoria conmnua.
A Famlia Toyoda Nasce a Toyota

Kiichiro Toyoda, fundador da Toyota Motor Company;

Construiu a Toyota fundamentado na losoa de seu pai;
Abordagem just-in-(me;
2 Guerra Mundial;
1948: dvida 8x maior do que o valor do capital;

Filosoa da Toyota: pensar alm dos interesses pessoais para o
beneqcio a longo prazo da empresa e assumir a responsabilidade
pelos problemas.
Kiichiro Toyoda
Toyoda x Toyota
Por que o nome Toyota?
Criao do STP
Eiji Toyoda assume a empresa;
Situao do Japo ps 2 Grande Guerra:
Pas dizimado por 2 bombas atmicas;

Maioria das fbricas destrudas;
Plataforma de abastecimento era nula;
Consumidores 8nham pouco dinheiro.
Eiji Toyoda
Produo em massa grandes quan8dades de

um nmero limitado de veculos;
Necessidade da Toyota: pequenos volumes de
modelos diferentes usando a mesma linha de
montagem.

Ford T
Criao do STP
Misso para Taiichi Ono: melhorar o processo para se igualar a
produ8vidade da Ford buscar alta qualidade, baixo custo, menor
lead &me e exibilidade.

Viagem de estudos nas indstrias americanas;
Observao de falhas na produo em grandes volumes;
Superproduo / uxo desigual;
Desenvolvimento de sistema de uxo unitrio de peas com
exibilidade;
Sistema de Puxar inspirado nos supermercados americanos.
Criao do STP novo paradigma na fabricao de produtos ou na
prestao de servios.
Taiichi Ohno
Toyopet Crown
Da Produo em Massa para a Enxuta
A Fbrica do Futuro
Fonte:http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1068/noticias/a-fabrica-do-futuro
Vises para a Gesto das Operaes

Pensamento
Enxuto
Teoria das
Restries
Gesto
Integrada pela
Tecnologia de
Processos e
Informao
Gesto Integrada pela Tecnologia
Robtica
Impresso 3D
RFID
Drones/VANT
Armaz. em Nuvem
Automao
ERP Integrado
Tablets
QR Code
Essa viso evolui a passos rpidos para a integrao de toda a cadeia

de valor, abrangendo verticalmente as estruturas de suprimentos, desde
as fontes de matria-prima at o cliente final.
Sistema computacional integrado para padronizar os sistemas de gesto
Robtica
A indstria automobilstica uma das mais robotizadas do mundo;
Vendas de robs industriais no mundo: 179.000 (2013):
Preos em queda e desenvolvimento de novas habilidades
Preos vem caindo a uma taxa de cerca de 10% ao ano
Produtividade aumenta a cada ano Os modelos mais novos so
40% mais rpidos do que os de geraes anteriores
Estimativa de reduo dos custos operacionais em torno de 5%
com a adoo de sistemas de automao na indstria.
Impresso em 3D
Atualmente a impresso em 3D funciona bem
para uma produo altamente customizada e
com baixo volume.
Exemplos de aplicao:
Airbus A350 XWB suporte estrutural da
cabine em titnio;
Aviao GE: bocais de combustvel (motor
avies) Previso: 25.000 unid./ano;
Consolidao de processos industriais
transformao de 20 peas em um nico
item manufaturado.
Em cerca de 10 anos, o preo final
de um produto manufaturado em 3D
dever ser cerca de 40% a 55%
menor do que o valor atual
(McKinsey)
Alto custo de investimento Custo:
US$ 500.000;
Em uma escala industrial o ritmo de
produo lento.
Impresso em 3D
A impresso em 3D reduz o custo de produo de
01 nico item para um patamar similar a economia
de escala gerada pela produo em massa:
Elimina a necessidade da linha de produo;
Reduz os desperdcios de materiais;
Tendncias:
Designs mais eficientes: permite a criao de peas em formatos no
convencionais;
Desenvolvimento de novos produtos se tornar mais barato e menos
arriscado (open-source designs);
Mudanas profundas na economia de manufatura: descentralizao dos
negcios, podendo reverter a urbanizao que acompanha a
industrializao;
Repatriao da capacidade produtiva para os pases ricos, porm no
criar mais empregos
Implicaes nas regras de propriedade intelectual
Produo em massa
customizao em massa

RFID Identificao por Radiofrequncia
Inspeo em linha de transmisso com uso de tablets.
Previso de Demanda
Previso de Demanda
Predizer uma boa linha de negcios,
mas cheio de riscos

Mark Twain
Previso de Demanda
Previso: um prognstico de eventos futuros, usado para
propsitos de planejamento.
Economia
Fatores
Ambientais
Mercado
Afetam
as
previses
Mudanas
Tecnolgicas
Disponibilidade
Preos
Divulgao
Previso de Demanda
A Previso de Demanda inuencia toda a organizao:

Plano de Produo | Manuteno;
Oramento anual;
Fluxos de caixa;
Inves8mentos;
Necessidades de contratao;
Necessidade de treinamento.
Por que prever?

hoje
Horizontes de planejamento
curto prazo
tempo
mdio prazo
Longo prazo
decises
A
B
C
Efeito da
deciso A
Efeito da
deciso B
Efeito da
deciso C
Efeito da Agregao dos Dados

Poucas empresas erram por mais de 5 por cento quando
prevem a demanda total por todos os seus servios ou
produtos. Erros de previses para produtos individuais podem
ser muito maiores.
Nvel de agregao: O ato de agrupar vrios servios ou
produtos semelhantes de modo que as empresas possam obter
previses mais precisas.
Sanduche
Previso para o ms passado

(feita h um ano e meio)
Quarteiro com
queijo
2500
Big Mac
6000
Hamburger
4500
Cheeseburger
3000
Fil de peixe
1200
MacChicken
1800
Total
18.000
Efeito da Agregao dos Dados

Sanduche
Vendas efetivas no ms
passado na loja
analisada
% erro da
previso
Quarteiro com
queijo
1930
22,8%
Big Mac
7269
21,5%
erros das
Hamburger
4980
10,6%
previses
por
Cheeseburger
2730
9,0%
Sanduche
Fil de peixe
1429
19,0%
20,8%
MacChicken
1050
41,6%
18.443
2,4%
Total
Mdia dos
Previso de Demanda na Unilever
O planejamento da demanda do cliente (customer demand planning

CDP), que crtico na administrao da cadeia de valor, comea com
previses precisas.
A Unilever tem um sistema de CDP de ltima gerao que combina

dados histricos de remessa com dados de promoes e de pedidos
atuais.
As previses estatsticas so ajustadas s previses planejadas de

promoes.
As previses so frequentemente revisadas e ajustadas com os dados

do ponto-de-venda.
Isso permitiu que a Unilever reduzisse seu estoque e melhorasse o

atendimento ao consumidor.
35
Decidindo a Tcnica de Previso

Mtodos de avaliao qualitativos: convertem as opinies de gerentes e
especialistas, pesquisas ao consumidor e estimativa de fora de vendas
em estimativas quantitativas.
Os mtodos quantitativos incluem mtodos causais e anlise de srie
temporais:
Mtodos causais: utiliza dados histricos sobre variveis
independentes, como campanhas promocionais, condies
econmicas e aes dos concorrentes para prever a demanda.
Anlise de sries temporais: uma abordagem estatstica que
utiliza dados histricos para projetar o tamanho futuro da demanda
e reconhecer tendncias e padres sazonais.
Tcnicas de Previso
Tcnicas de
previso
Quantitativas
Qualitativas
Srie Temporal
Causais
Previso
Ingnua
Regresso
Linear
Mdia Mvel
Suavizao
Exponencial
Mtodo Delphi
Jri de
executivos
Fora de
vendas
Pesquisa de
mercado
Mtodos de Avaliao Qualitativos

Estimativas de fora de vendas: previses que so compiladas
de estimativas feitas periodicamente por membros da fora de
vendas da empresa.
Vantagens
Desvantagens
A fora de vendas o grupo mais Opinies individuais da equipe podem

prximo dos clientes.
contaminar a previso.
As reas de vendas so divididas por Nem sempre a equipe de vendas
distritos ou regies.
diferencia o que o cliente quer do que
As informaes decompostas desse o cliente precisa.
modo podem ser teis para propsitos
de administrao de estoque e
distribuio, por exemplo.
As previses de membros individuais
da fora de vendas podem ser
combinadas facilmente para chegar a
vendas regionais ou nacionais.
Se as vendas individuais utilizada

como um indicador de desempenho a
equipe de vendas pode menosprezar
suas previses.

Pesquisa de Mercado: abordagem sistemtica para determinar o
interesse do consumidor externo em um servio ou produto
criando e testando hipteses por meio de pesquisas de coleta de
dados.

Jri de Executivos: mtodo de previso em que as opinies,
experincias e conhecimentos tcnicos de um ou mais
administradores so resumidos para se chegar a uma nica
previso.
Tambm pode ser usado para previses tecnolgicas para manter

o passo com os avanos tecnolgicos mais recentes.

A previso tecnolgica procura antecipar as tendncias tecnolgicas

do futuro.
Uma das tcnicas de previso o Mtodo Delphi.
Lei de Moore 50 anos
O engenheiro Gordon Moore, um dos fundadores da Intel, formulou aquela
que cou conhecida como a Lei de Moore.
Segundo a tal lei, o nmero de transistores em um mesmo espao (e por
consequncia a capacidade de processamento dos chips) dobra a cada 18
meses.
Mtodo Delphi
Coordenador envia
perguntas para
especialistas
um processo de obteno de consenso de

um grupo de especialistas, mantendo seu
anonimato;
Prepara resumo
estatsticos das respostas
e reenvia
Pode ser utilizado para formular previses de

longo alcance de demanda de produto e
projees de vendas de novos produtos, alm
de ser usado para previses tecnolgicas.
O
consenso
foi
atingido?
S
FIM
Essa forma de previso til quando no h

dados histricos disponveis a partir dos quais
se possa desenvolver modelos estatsticos e
quando os gerentes dentro da empresa no
tem nenhuma experincia sobre a qual
fundamentar as projees informadas.
Orientaes para uso de mtodos

qualitativos de avaliao
Mtodos qualitativos de avaliao so claramente necessrios
quando no h dados quantitativos disponveis para uso de
abordagens de previso quantitativas.
Orientaes para o uso de mtodos qualitativos de avaliao
para ajustar as previses quantitativas:
Ajuste de previses quantitativas quando tendem a ser
inexatas e o tomador de decises tem conhecimento
contextual importante.
Realizao de ajustes em previses quantitativas para
compensar eventos especficos, como campanhas de
publicidade, aes de concorrentes ou acontecimentos
internacionais.
Padres de Demanda
Sries temporais: observaes repe8das de demanda para um servio
ou produto em sua ordem de ocorrncia.

Existem cinco padres bsicos da maioria das sries temporais de
demanda:
Horizontal: a utuao de dados ocorre em torno de uma mdia
constante;
Tendencial: ocorre o aumento ou a reduo sistem8ca na
mdia da srie ao longo do tempo;
Sazonal: um padro de aumentos ou redues na demanda que
pode ser repe8do, dependendo do momento do dia, semana,
ms ou estao;
Cclico: os aumentos ou redues graduais menos previsveis na
demanda por perodos mais longos de tempo (anos ou dcadas);
Aleatrio: variao imprevisvel da demanda.
Padres de Demanda
Ciclos Econmicos
Ciclos Econmicos
Preos das commodities (constante 2015 US$)
Cobre (000 US$/t)
MFe (US$/dmt CFR)
12
10
8
6
4
2
2010
2005
2015
2015
2010
2005
2015
2010
2005
2000
1995
1990
1985
1980
2000
50
1990
100
1985
150
1980
200
1975
250
1970
300
1965
Nquel (000 US$/t)

45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
1960
Carvo Met (US$/t)

350
1995
fonte: Banco Mundial/Woodmac
fonte: Banco Mundial/Vale
fonte: CRU/Woodmac
2000
1995
1990
1985
1980
1975
1970
1965
1960
2015
2010
2005
2000
1995
1990
1985
1980
1975
1970
1965
0
1960
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Mdia da dcada de 90 (pior dcada)
fonte: Banco Mundial/Woodmac
Mtodos Causais: Regresso Linear

Mtodos causais so usados quando dados histricos esto
disponveis e a relao entre os fatores a serem previstos e
outros fatores externos ou internos pode ser identificada.
Regresso linear: Um mtodo causal no qual uma varivel (a
varivel dependente) est relacionada a uma ou mais variveis
independentes por uma equao linear.
Varivel dependente: A varivel que se quer prever.
Variveis independentes: Variveis que se supe que afetem a
varivel dependente e, por meio disso, causem os resultados
observados no passado.
Mtodos Causais: Regresso Linear
Linha de regresso linear em relao aos dados reais
Regresso Linear
Exemplo:
A seguir esto dados de vendas e publicidade dos ltimos 5
meses para dobradias de metal. O gerente de marketing diz que,
no prximo ms, a empresa gastar US$ 1.750 em publicidade do
produto.
Use regresso linear para desenvolver uma equao e uma
previso para esse produto.
Regresso Linear
A programadora da produo pode usar essa previso de 183.016

unidades para determinar a quantidade de dobradias de metal
necessrias para o ms 6.
Se h 62.500 unidades em estoque, o requisito de produo a ser

satisfeito de 183.016 62.500 = 120.516 unidades.
Mtodos da Srie Temporal

Os mtodos de srie temporal usam informaes histricas a
respeito apenas da varivel dependente.
Esse mtodos se baseiam na suposio de que o padro
anterior da varivel dependente continuar no futuro.
A anlise da srie temporal identifica os padres de demanda
subjacentes que se combinam para gerar um padro histrico
observado da varivel dependente e, em seguida, desenvolve
um mtodo para replic-lo.
Mtodos da Srie Temporal
Previso ingnua: mtodo por meio do qual a previso para o

prximo perodo se iguala demanda para o perodo corrente (Dt).
Mdia mvel simples: mtodo usado para estimar a mdia de uma

srie temporal de demanda por meio do clculo da demanda mdia
para os perodos de tempo n mais recentes.
Remove os efeitos da flutuao aleatria e mais til quando a
demanda no apresenta tendncias pronunciadas ou influncias
sazonais.
Erro de Previso
Para qualquer mtodo de previso, importante medir a
preciso das previses.
Erro de previso a diferena encontrada por meio da
subtrao da previso da demanda real para um dado perodo.
Exemplo Clnica Mdica

Usando o mtodo da mdia mvel para estimar a demanda mdia:
a. Calcule uma previso de mdia mvel de trs semanas para a
chegada de pacientes clnica mdica na semana 4.
Os nmeros de chegadas para as ltimas 3 semanas foram:
b. Se o nmero real de chegadas de pacientes na semana 4 de 415,

qual o erro de previso para a semana 4?
c. Qual a previso para a semana 5?

Soluo:
a.
Semana Chegadas Mdia

1
400
2
380
3
411
397
4
415
402
5
?
b.
O erro de previso para a semana 4
a diferena entre as chegadas reais
(415) para a semana 4 e a mdia de
397 que foi usada como previso para
a semana 4.
(415 397 = 18)
A previso para a semana 4 a

mdia das chegadas para as
semanas 1, 2 e 3
411 + 380 + 400

3
F4 =
c.
A previso para a semana 5
a mdia de chegadas
para as semanas 2, 3 e 4
Mdias Mveis Ponderadas

Mtodo de mdia mvel ponderada: mtodo de srie temporal no qual
cada demanda histrica da mdia pode ter seu prprio peso; a soma dos
pesos igual a 1,0.
Ft+1 = W1Dt + W2Dt-1 + + WnDt-n+1
Mtodo de suavizao exponencial: mtodo sofisticado de mdia mvel
ponderada que calcula a mdia de uma srie temporal dando s
demandas recentes mais peso que s anteriores.
Ft+1 = (Demanda nesse perodo) + (1 )(Prev. calc. no ltimo perodo)
= Dt + (1)Ft
Ou uma equao equivalente: Ft+1 = Ft + (Dt Ft )
Onde alfa () um parmetro de suavizao com um valor entre 0 e 1,0.
A suavizao exponencial o mtodo de previso formal mais
frequentemente usado por causa de sua simplicidade e da pequena
quantidade de dados necessrios para sustent-lo.

Reconsidere os dados de chegada de pacientes Clnica Mdica :
Agora o fim da semana 3.
a. Usando = 0,10, calcule a previso de suavizao exponencial para a
semana 4.
Semana Chegadas
1
400
Ft+1 = Dt + (1-)Ft
2
380
F4 = 0,10(411) + 0,90(390) = 392,1
3
411
4
415
Previso de 392 pacientes para a semana 4.
5
?
b. Qual o erro de previso para a semana 4 se se verificou que a
demanda real de 415?
E4 = 415 - 392 = 23
c. Qual a previso para a semana 5?
F5 = 0,10(415) + 0,90(392,1) = 394,4
Suavizao exponencial
ajustada a tendncias
Uma tendncia em uma srie temporal um aumento ou
decrscimo sistemtico na mdia da srie ao longo do tempo.
Onde est presente uma tendncia significativa,
abordagens de suavizao exponencial podem ser
modificadas; caso contrrio, as previses tendem a estar
abaixo ou acima da demanda real.
Mtodo de suavizao exponencial ajustado a tendncias:
Mtodo para incorporar uma tendncia em uma previso
suavizada exponencialmente.
Com essa abordagem, as estimativas tanto para a mdia
como para a tendncia so suavizadas, o que requer duas
constantes de suavizao. Para cada perodo, calculamos a
mdia e a tendncia.
Frmulas de suavizao exponencial

ajustada a tendncias
Ft+1 = At +Tt
onde At = Dt + (1 )(At-1 + Tt-1)
Tt = (At At-1) + (1 )Tt-1
At = mdia suavizada exponencialmente da srie no perodo t

Tt = mdia suavizada exponencialmente da tendncia no perodo t
= parmetro de suavizao para a mdia
= parmetro de suavizao para a tendncia
Dt = demanda para o perodo t
Ft+1 = previso para o perodo t + 1
Padres Sazonais
Os padres sazonais so alteraes regularmente repetitivas,
ascendentes ou descendentes, na demanda medida em perodos
inferiores a um ano.
Medidas de erro de previso

Desvio absoluto mdio (MAD): mdia dos erros de previso
ao longo de uma srie de perodos.
t|
MAD = |E
n
Erros Frequentes em Previses

Confundir previses com metas e, um erro subsequente, considerar as
metas como se fossem previses;
Gastar tempo e esforo discu8do se se "acerta" ou "erra" nas
previses, quando o mais relevante discu8r "o quanto" se est
errando e as formas de alterar processos envolvidos, de forma a
reduzir estes "erros;
Levar em conta, nas previses que serviro a apoiar decises em
operaes, um nmero s. Previses, para operaes, devem sempre
ser consideradas com dois "nmeros": a previso em si e uma
es8ma8va do erro desta previso;
Desis8r ou no se esforar o suciente para melhorar os processos de
previso por no se conseguir "acertar" as previses, quando, em
operaes, no se necessita ter previses perfeitas, mas sim,
previses consistentemente melhores que as da concorrncia.
63
Previso de Demanda
Alguns princpios para o processo de previso:
64
Aplicaes da previso de demanda
MBA em Engenharia de Manuteno
Anlise do Ponto de Equilbrio

Planejamento Agregado
Plano Mestre da Produo
Anlise do Ponto de Equilbrio

A anlise do ponto de equilbrio usada para comparar
processos, encontrando o volume no qual dois processos
diferentes tm custos totais iguais;
O ponto de equilbrio o volume no qual a receita total igual
ao custo total.
Sendo Q o volume de clientes

ou unidades, c o custo varivel
unitrio, F os custos fixos e p a
renda por unidade:
cQ o custo varivel total.

Custo total = F + cQ
Receita total = pQ
O equilbrio ocorre onde pQ = F + cQ
(Receita total = Custo total)
Planejamento de Vendas e Operaes

Processo de planejamento de nveis de recurso agregado
ao futuro, de forma que a oferta esteja em equilbrio com a
demanda;
O plano de vendas e operaes til porque focaliza um
curso geral de ao, coerente com as metas e objetivos
estratgicos da empresa, sem limitar-se a detalhes.
Planejamento na Whirlpool
A Whirlpool comea a produo de aparelhos de parede no outono e
os mantm em estoque at que sejam transportados, na primavera;
Manter estoque na baixa temporada permite que a empresa ajuste as
taxas de produo da empresa durante grande parte do ano e ainda
satisfaa a demanda nos perodos de pico;
Entretanto, quando o vero mais quente que o habitual, a demanda
aumenta dramaticamente e podem ocorrer faltas de estoque;
Se a Whirlpool aumenta seu produto e o vero est quente, ela se
prepara para aumentar suas vendas e participao no mercado.
Contudo, se o vero ameno, a empresa mantm estoques em
excesso de mquinas no-vendidas;
A Whirlpool prefere fazer seus planos de produo tendo por
referncia a mdia do ano, levando em conta previses da indstria
para vendas totais e sazonalidades tradicionais.
Planejamento de Vendas e Operaes

Agregao:
Em geral, as empresas executam a agregao em 3 dimenses:
Famlia de produtos;
Mo de obra;
Tempo.
Contexto das Decises

Entradas das informaes em planos de vendas e operaes:
Plano de negcios ou anual;
Estratgia de operaes;
Restries de capacidade;
Previso de demanda.
Contexto das Decises

Entradas de informaes administrativas de reas funcionais
para plano de vendas e operaes:
Hierarquia de Decises de Planejamento
Ms 1
Mdio
prazo
Ms 2
Sem 1
Curto
prazo
Sem 2
Semana 1
Curtssimo
prazo
Ms 3
Sem 3
Ms 18
Sem 4
Semana 2
Segunda
Tera
Semana 12
Semana 3
Quarta
Semana 4
Quinta
Sexta
Produtos
e recursos de
inrcia mdia
Componentes
e recursos de
inrcia pequena
Operaes
e alocao
detalhada de
recursos
Agregao cresce, portanto

incerteza de previses decresce
Horizonte diminui, portanto

incerteza de previses decresce
Longo
prazo
Grupos e famlias
de produtos
e recursos
Nomenclatura Usual
Longo
prazo
Mdio
prazo
Curto
prazo
Curtssimo
prazo
Ms 1
Sem 1
Ms 2
Sem 2
Semana 1
Segunda
Ms 3
Sem 3
Sem 4
Semana 2
Tera
Ms 18
Semana 3
Quarta
Quinta
Grupos e famlias
de produtos
e recursos
Semana 12
Produtos
e recursos de
inrcia mdia
Semana 4
Componentes
e recursos de
inrcia pequena
Sexta
Operaes
e alocao de
recursos
Planejamento mestre
de operaes
Planejamento de
vendas e operaes
Programa mestre
de produo
MRP / Capacidade
Programao e
controle
Objetivos Tpicos
Normalmente os seguintes objetivos so considerados
durante a elaborao de um plano:
Minimizar custos / maximizar lucros;
Maximizar o nvel de servio;
Minimizar o investimento em estoque;
Minimizar alteraes na taxa de produo;
Minimizar alteraes nos nveis de fora de trabalho;
Maximizar a utilizao da planta e do equipamento.
Alternativas Reativas
So aes que podem ser executadas para lidar com
requisitos de demanda:
Estoque de antecipao: estoque que pode ser utilizado para
absorver taxas irregulares de demanda ou oferta;
Ajuste da fora de trabalho: contratar e demitir funcionrios
para ajustar os nveis de demanda;
Utilizao da fora de trabalho: uso de horas-extras;
Frias coletivas;
Subcontratao;
Backlogs pedidos em espera.
Estratgias de Planejamento
Estratgia de perseguio / acompanhamento da demanda: envolve a
contratao e a demisso de funcionrios para ajustar a previso de
demanda ao longo do horizonte de planejamento.
Estratgia de nivelamento da utilizao / mo de obra estvel com
horas variveis: mantm a fora de trabalho constante, mas varia sua
utilizao para ajust-la previso de demanda.
Estratgia de nivelamento de estoques: uma estratgia que conta com
estoques de antecipao, pedidos em espera e faltas de estoque para
manter tanto a taxa de produo como a fora de trabalho constantes.
Estratgia mista: uma estratgia que considera e implementa um
conjunto mais completo de alternativas reativas que qualquer
estratgia pura.
Exemplo Centro de Distribuio

A gerente de um grande centro de distribuio deve determinar quantos
auxiliares de estoque de meio expediente deve manter na folha de
pagamentos. Ela quer elaborar um plano de pessoal que minimize custos
totais e pretende comear com as estratgias de acompanhamento da
demanda e de nivelamento da utilizao.
Primeiro, a gerente divide o ano seguinte em seis perodos, cada um com
dois meses de durao. Cada funcionrio de meio expediente pode
trabalhar, no mximo, 20 horas por semana em tempo normal, mas o
nmero real pode ser menor. O expediente reduzido nos dias de pouca
atividade. Uma vez inserido na folha de pagamento, cada trabalhador
mantido ocupado todos os dias, mas eles podem trabalhar apenas
algumas horas. Horas extras podem ser usadas durante os perodos de
pico.

A demanda prevista do Centro de Distribuio apresentada como o
nmero de funcionrios de meio expediente necessrios para cada
perodo no tempo normal com um mximo de 20 horas por semana. Por
exemplo, no perodo 3, estima-se que sero necessrios 18 funcionrios
de meio expediente trabalhando 20 horas por semana em tempo normal.
Perodo
Demanda
Prevista
Total
12
18
15
13
14
78
No momento, dez balconistas de meio expediente esto empregados, e

eles no foram excludos da demanda prevista apresentada.
Restries e Custos Relevantes

Normalmente consideram-se vrios tipos de custos durante a preparao
do plano de vendas e operaes:
1. Custos do horrio normal: esses custos incluem salrio por
horrio normal pago a funcionrios mais contribuies e
benefcios, previdncia social, fundos de aposentadoria e
remunerao por frias e feriados (encargos sociais e
trabalhistas).
2. Custos de horas extras
3. Custos de contratao e demisso: custos de anncios de
empregos, entrevistas, programas de treinamento, entrevistas de
demisso, indenizao e produtividade perdida.
4. Custos de armazenamento
5. Custos de pedido em espera e falta de estoque

As restries so as seguintes:
a) O tamanho das instalaes de treinamento limita em dez o nmero de
contrataes em qualquer perodo;
b) No so permitidos pedidos em espera; a demanda deve ser satisfeita
a cada perodo;
c) As horas extras no podem ser superiores a 20% da capacidade de
tempo normal em qualquer perodo. Portanto, o mximo que qualquer
funcionrio de meio expediente pode trabalhar 20h/semana + 4h
extras = 24h/semana
Informaes de custo:
nvel salarial do tempo normal
$ 2.000 por perodo de 20h/semana
remunerao por horas extras
150% da taxa do tempo regular
contrataes
$ 1.000 por funcionrio
demisses
$ 500 por funcionrio
Estratgia da Hallmark
A Hallmark gasta recursos considerveis para fabricar e distribuir de
modo eficaz mais de 40.000 produtos diferentes para 43.000
estabelecimentos de varejo s nos Estados Unidos;
A Hallmark nunca usou demisses para ajustar taxas de produo;
Flexibilidade dos funcionrios a chave para essa estratgia;
A Hallmark segue uma filosofia de treinar seus funcionrios
continuamente para torn-los mais flexveis.
Para manter os trabalhadores ocupados, a Hallmark transfere a
produo de sua planta da Cidade de Kansas para filiais em Topeka,
Leavenworth, e Lawrence, Kansas, para manter essas plantas
completamente utilizadas.
Ela utiliza a planta em Kansas City como sua instalao de balano:
quando a demanda est baixa, os funcionrios de Kansas City podem
assumir atividades em posies de escriturao, todas ao nvel de
pagamento da fbrica. Eles tambm podem ficar em salas de aula
aprendendo novas habilidades.
Plano Mestre de Produo

Plano Mestre de Produo (MPS - Master Production
Schedule):
Coordena a demanda do mercado com os recursos internos
da empresa de forma a programar taxas adequadas de
produo de produtos finais;
Detalha quantos itens finais sero produzidos dentro de
perodos especficos.
MPS para uma famlia de cadeiras

Desenvolvendo um Plano Mestre de Produo:

Desenvolvendo um Plano Mestre de Produo:
MPS para as semanas 1-8

EXCELLENCE
TEXTOS

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EXCELLENCE

Redes hoteleiras do Paran vo investir R$1,3 bi at 2018
Bandeiras paranaenses buscam cidades mdias para abrir novos hotis nas
categorias econmicas
Por: Anna Paula Franco - 10/11/2014

A estagnao da economia no pas

no afetou o ritmo de crescimento
do setor hoteleiro do estado. As
maiores redes paranaenses
Slaviero, Bourbon, Mabu, Deville,
Bristol e Harbor mantm planos
agressivos
de
expanso
e
pretendem investir R$ 1,3 bilho at
2018. Juntas, as operadoras locais
devem abrir 50 novos hotis nos
prximos
trs
anos,
em
empreendimentos j contratados no
Paran, demais estados do Sul, e
no Sudeste, sobretudo o interior de
So Paulo. O bom momento do
mercado e a defasagem estrutural
no parque hoteleiro so fatores que
estimulam o crescimento dos
negcios.
Com 21 contratos assinados para
empreendimentos no Sul e Sudeste,
o Grupo Mabu um exemplo do
otimismo do setor. Nos ltimos
anos, a rede realinhou o plano
estratgico e agora trabalha para
fortalecer a marca Mabu Express,
de
categoria
econmica,
em
cidades com at 200 mil habitantes,
com hotis de 100 a 150
acomodaes. O modelo deve
atender ao turista de lazer e ao
viajante corporativo.
O projeto desses empreendimentos
determina a matriz do produto, tanto
em infraestrutura como servios. Os
quartos sero maiores do que o
padro econmico, entre 19 e 22
m, com caf da manh e wi-fi como
cortesia,
conforme
demanda
identificada em pesquisa, explica
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Wellington
Struquel,
diretorexecutivo da rede Mabu.
O
Mabu
tem
cinco
empreendimentos em operao,
com a entrada do Mabu Interludium,
segunda unidade da rede em Foz
do Iguau, no prximo dia 20. O
salto na linha de expanso da
empresa est apoiado no formato
condo-hotel, com dois grandes
grupos de investidores que dividem
os futuros empreendimentos. O
modelo de negcio retorna ao
mercado depois de ter sido saturado
h 20 anos, com o excesso de
oferta dos antigos flats. Alguns
ajustes nas regras do investimento,
como
100%
das
unidades
destinadas operao hoteleira e o
registro das ofertas na Comisso de
Valores Mobilirios, deram novo
flego modalidade.
Alvo corporativo
Outra rede que aposta no condohotel a Bristol Hotis e Resorts.
Focada no segmento corporativo e
com seis empreendimentos novos
em desenvolvimento, alm de uma
ampliao, a empresa busca
oportunidades em centros urbanos
com bom volume de negcios para
operar hotis de, no mnimo, 80
apartamentos. Temos muitos polos
produtivos
com
carncia
de
hotelaria de qualidade. Esse o
nosso alvo, explica Bruno Ferraz,
diretor de novos negcios da Bristol.
A escalada de crescimento da rede

EXCELLENCE
Bourbon
j
tem
nove
empreendimentos contratados at
2017 e a meta dobrar o nmero
de operaes, que hoje somam 14.
Para isso, a empresa est atenta ao
mercado internacional. Alm das
operaes no Paraguai e Argentina,
h negociao em mais cinco
projetos no exterior. Outros dez
para o mercado interno tambm
esto
avanados.
Esses
investimentos devem consolidar o
posicionamento do grupo na
Amrica Latina, explica Ronaldo
Albertino,
diretor
de
desenvolvimento para a regio do
Bourbon.
Outro modelo
Diferentemente
de
seus
concorrentes, a Deville trabalha com
hotis prprios, como investidora e
administradora de suas unidades. E
est com os olhos voltados para
fora do Paran. Hoje trabalhamos
com oportunidades de negcios,
para aquisies de grandes hotis,
em centros maiores, explica Jayme
Canet Neto, diretor-presidente da
empresa. A prospeco para
aquisio de operaes uma das
sadas para driblar a crise na
construo civil, em que os terrenos
apropriados
para
os
empreendimentos hoteleiros so
raros e caros. Destinos como
Braslia, Fortaleza e Belm esto no
mapa de interesse da rede.
Slaviero aposta na renovao de
parque hoteleiro
O projeto de expanso da rede
Slaviero dobrar de tamanho a
cada dois anos. Para cumprir a
meta, a empresa aposta na
renovao do parque hoteleiro
nacional, hoje sucateado, com
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hotis antigos, caros e, ainda assim,

com ocupao elevada.
Apesar de registrar queda nos
ltimos dois anos, a taxa de
ocupao mdia no pas de 65%,
de acordo com dados do Frum dos
Operadores Hoteleiros do Brasil
(FOHB), que rene 26 redes
nacionais e internacionais.
Essa atualizao de infraestrutura
hoteleira urgente. Alm dos nove
empreendimentos em processo de
abertura, temos outros 15 em
desenvolvimento, cinco deles em
fase final de contratao. Estamos
atentos ao aumento da concorrncia
para no saturar a oferta onde a
demanda no tem potencial para
crescer, diz Eraldo Santanna,
diretor de expanso da Slaviero.
Essa a preocupao da Rede
Harbor de Hotis. Com 14 unidades
em operao, duas em construo e
outras trs j contratadas para
2015, a empresa pretende chegar a
20 hotis. Mas est atenta aos
efeitos da concorrncia no mercado.
A entrada de um novo hotel em
uma
cidade
significa
dividir
mercado, reduzir tarifas e, por
consequncia, faturamento, contudo
inviabilizando
os
hotis
desatualizados, diz o diretor Leonel
Pereira.
Manuteno
As operadoras tambm investem na
renovao
dos
produtos
em
operao. Na Slaviero, parte do
faturamento anual, entre 2% e 5%,
aplicada na revitalizao dos
hotis instalados, todos os anos.
Isso ajuda a amenizar investimentos
robustos
em
reformas
mais
complexas.

EXCELLENCE
Fonte: http://www.gazetadopovo.com.br/economia/redes-hoteleiras-do-parana-vao-investir-r13bi-ate-2018-eg0og81pc3xhjydli62xwgxu6

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EXCELLENCE
Texto - Unilever
Um dos impulsionadores crticos na administrao da cadeia de valor um
efetivo CDP (Customer Demand Planning - Planejamento da Demanda do
Cliente), o que comea com previses precisas. O CDP um processo de
planejamento de negcios que permite que as equipes de vendas formulem
previses de demanda como dados para processos de planejamento de
servios, planejamento de produo e estoque e planejamento de receita. A
previso geralmente compreendida como o processo de elaborao da
perspectiva mais provvel do que ser a demanda futura, dado um conjunto de
suposies sobre tecnologias, concorrentes, determinao de preos,
marketing, gastos e atividades de vendas. Planejamento, por outro lado, o
processo de tomada de decises administrativas sobre como aplicar recursos
para melhor responder s previses de demanda.
Geralmente, as previses devem anteceder os planos. No possvel tomar
decises sobre nveis de pessoal, compromissos de compras e nveis de
estoque at que sejam desenvolvidas previses que forneam pontos de vista
razoavelmente precisos da demanda ao longo do horizonte de tempo da
previso.
A Unilever, fornecedora de produtos de consumo de grande sada, tem um
sistema de CDP de ltima gerao. Usando o software Manugistics, o sistema
combina dados histricos de remessa com dados de promoes, permitindo o
compartilhamento de informaes e a colaborao com clientes importantes. O
sistema comea com registros histricos de remessa e informaes de pedidos
atuais, a fundao sobre a qual o sistema da Unilever construdo. Essa
previso de base depende somente de informaes histricas e atuais,
portanto, dados confiveis so um requisito crtico. Entretanto, uma vez que os
dados, muitas vezes, so coletados de sistemas diferentes, eles podem conter
erros e no levam necessariamente a previses melhores. Alm disso,
informaes estatsticas, no so teis ao prever o resultado de determinados
eventos, promoes, lanamentos e pacotes especiais, comuns na indstria.
Para superar esse problema, os planejadores da Unilever devem ajustar as
previses estatsticas s previses do planejamento de promoes conduzidas
pelas equipes especiais de vendas. Para cada promoo, o sistema de
planejamento de vendas prev a elevao, ou aumento projetado das vendas,
e a encaminha ao sistema de planejamento de demanda, que o aplica s SKUs
(Stock-Keeping Units - unidades em estoque apropriadas) e aos centros de
distribuio a cada semana. Por sua vez, essas previses so revisadas e
ajustadas, se necessrio.
A Unilever tambm conduz pesquisas de mercado externas e projees de
vendas internas que so analisadas, combinadas com promoes de clientes
de varejo e inseridas no sistema de planejamento de demanda. Para melhorar
ainda mais a preciso de suas previses e reduzir os tempos de espera pelo
estoque, a Unilever - fornecedora de Dove, Lipton, Hellmann's e centena de
outras marcas - compara dados do ponto de venda (PDV) com suas prprias
previses. Infelizmente, nem todos os clientes fornecem dados de PDV. Alm
disso, integrar os dados no fcil, uma vez que eles vm em formatos
diferentes. Isso inevitavelmente obriga a empresa a construir interfaces a fim
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de gerenci-los. Como criar essas interfaces dispendioso e demorado, a
maioria das empresa, inclusive a Unilever, coleta dados do PDV apenas de
seus maiores clientes. Em ltima anlise, os planejadores da Unilever ajustam
os nmeros finais a cada semana e inserem essas previses no sistema de
planejamento da demanda.
Em geral, o sistema de CDP atual tem sido bem-sucedido. A Unilever reduziu
seu estoque e melhorou o atendimento ao consumidor. Contudo, se a
colaborao e o uso de dados do PDV aumentarem, a Unilever provavelmente
se beneficiar ainda mais. O prximo passo para a Unilever colaborar com
seus clientes e fornecedores, um processo pelo qual previses, planos de
promoo e outros dados so compartilhados entre essas empresas para
determinar a previso final. Esse processo conhecido como CPFR
(Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment - sistema colaborativo
de planejamento, previso e reposio).
Fonte: KRAJEWSKI, L. ET AL. Administrao de Produo e Operaes. 8 edio. So Paulo: Pearson,
2009.

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Pesquisa revela que 63% querem gastar menos neste

Natal
24/11/2015
Neste Natal, o brasileiro pisou no freio e mudou radicalmente o hbito de consumo: vai
gastar menos do que na mesma data do ano passado, elegeu as lojas virtuais como o
principal lugar de compras e pretende antecipar para a Black Friday, a megaliquidao
marcada para sexta-feira, a aquisio de eletroeletrnicos, com o objetivo de
aproveitar os descontos.
Este ano, quase dois teros dos mil consumidores (63%) ouvidos pela consultoria
Deloitte na sua pesquisa anual sobre os hbitos de consumo no Natal informaram que
pretendem desembolsar menos do que no ano anterior.
Desde que o levantamento comeou a ser feito, em 2010, o resultado o maior da
srie no quesito reduo de compras.
O corte nos gastos generalizado e atinge todas as classes sociais, sendo mais
acentuado nos estratos de menor renda: 72% nas classes D/E, 64% na classe C e
56% nas classes A/B.
"O consumidor brasileiro est muito consciente da situao econmica", diz Reynaldo
Saad, scio lder da consultoria e responsvel pela pesquisa.
Ele observa que o resultado reflete o momento de recesso, que completamente
diferente do que ocorreu em 2011, no auge do consumo.
No Natal daquele ano, 28% pretendiam desembolsar mais que no ano anterior,
enquanto 39% pretendiam desembolsar a mesma quantia. "Agora, o quadro
inverso."
O gasto mdio com presentes de Natal neste ano ser de R$ 377,05, ante R$ 459,85
em 2014.
O corte no desembolso de 18%, descontada a inflao do perodo. Alm disso, o
nmero de presentes por pessoa, que historicamente sempre foi seis, caiu neste ano
para cinco.
Saad explica que, de acordo com modelos usados pela consultoria, a estimativa de
que o consumo de itens no perodo de Natal, seguindo a classificao do IBGE do
varejo restrito, que no inclui veculos e materiais de construo, atinja R$ 53 bilhes
em dezembro, R$ 1,5 bilho a menos que em 2014.
Black Friday
A maior propenso de buscar descontos ntida quando se avalia a inteno de
compras na Black Friday.
Neste ano, 20% dos entrevistados informaram que vo antecipar as compras de Natal
para a megaliquidao, resultado que mais que o dobro do ano anterior (9%).
Uma novidade que, pela primeira vez, o comrcio online lidera o ranking dos canais
de compra (72%), seguido pelas lojas de shoppings (54%) e lojas de departamentos
(43%).
"A preferncia pela internet foi registrada nas classes A, B e C", diz Saad.
Segundo ele, as lojas online despontam como o lugar de compras preferido por dois
motivos.
O primeiro a facilidade de comparar preos, o que ganha nfase no quadro
recessivo. O segundo motivo a faixa etria dos entrevistados: 77% deles tm at 30
anos e cresceram usando computador.
Fonte:
http://exame.abril.com.br/economia/noticias/pesquisa-revela-que-63-querem-gastar-menosneste-natal

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EXCELLENCE
Whirlpool Corporation
A Whirlpool Corporation, com vendas anuais de mais de 12 bilhes de dlares, 68 mil
funcionrios e quase 50 centros de fabricao e pesquisa tecnolgica ao redor do
mundo, fabrica e comercializa uma grande variedade dos eletrodomsticos mais
importantes. A empresa tambm um dos principais fabricantes de aparelhos de ar
condicionado de parede. A demanda por unidades de aparelho de janela altamente
sazonal e depende de variaes climticas. Geralmente, a Whirlpool comea a
produo de aparelhos de janela no outono e os mantm em estoque at que sejam
transportados, na primavera. Manter estoque na baixa temporada permite que a
empresa ajuste suas taxas de produo durante grande parte do ano e, ainda,
satisfaa a demanda nos perodos de pico (primavera e vero), quando os varejistas
esto fazendo a maior parte de seus pedidos. Entretanto, quando o vero mais
quente que o habitual, a demanda aumenta dramaticamente, e faltas de estoque
podem ocorrer. Se a Whirlpool aumenta sua produo e o vero quente, ela se
prepara para aumentar suas vendas e sua participao no mercado. Contudo, se o
vero ameno, a empresa mantm estoques em excesso de mquinas no vendidas.
A Whirlpool prefere fazer seus planos de produo baseada na mdia do ano, levando
em considerao as previses da indstria para vendas totais e as sazonalidades
tradicionais. As operaes globais crescentes da Whirlpool ajudam-na a regularizar as
variaes de demanda da empresa por todo o mundo. Por exemplo, a alta demanda
na Amrica do Norte e na Europa pode compensar as fracas condies econmicas e
de negcios na Amrica Latina e na sia, e assim por diante.
2009.

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Hallmark
A Hallmark, que em 2004 dispunha de uma receita anual de 4,4 bilhes de dlares e
18 mil funcionrios trabalhando em tempo integral, gasta recursos considerveis para
fabricar e distribuir, de modo eficaz, mais de 40 mil produtos diferentes, como cartes
comemorativos, flores, presentes e artigos de presente para 43 mil estabelecimentos
de varejo s nos Estados Unidos. Sem impor demisses, a Hallmark obteve ganhos
significativos em eficincia. Nunca usou demisses para ajustar taxas de produo de
cartes comemorativos, embora o negcio seja altamente competitivo e sazonal e
exiba pequeno crescimento. Por exemplo, mais pessoas comemoram aniversrios
durante os meses do terceiro trimestre (julho, agosto e setembro) que em qualquer
outra poca do ano. A flexibilidade dos funcionrios a chave para essa estratgia. As
quatro plantas da empresa fabricam milhes de cartes todos os dias, alm de papel
de presente e outros artigos para festa. Ainda que a tecnologia da indstria torne os
processos de produo cada vez mais eficientes em termos de mo de obra, a
Hallmark segue uma filosofia de treinar seus funcionrios continuamente para tornlos mais flexveis. Por exemplo, um operador de mquina de corte tambm pode ser
um impressor de cartes personalizados, um pintor ou um montador de escritrio
modulado, se necessrio. Para manter seus funcionrios ocupados, a Hallmark
transfere a produo de sua planta em Kansas City para filiais em Topeka,
Leavenworth, e Lawrence, Kansas, para manter essas plantas completamente
utilizadas. Ela utiliza a planta de Kansas City como sua "instalao de balano":
quando a demanda est baixa, os funcionrios de Kansas City podem assumir
atividades em posies de escriturao, todas no nvel de pagamento da fbrica. Eles
podem tambm ficar em sala de aula, aprendendo novas habilidades.
De acordo com o ex-CEO, Irvine O. Hockaday, a Hallmark deve proteger seus
funcionrios de mercados cclicos e outros acontecimentos inesperados que fogem do
seu controle. A segurana de trabalho acrescentada, entretanto, implica a expectativa
de que o desempenho dos funcionrios ser proporcional a seu pacote de
compensao. Essa filosofia bem-sucedida. Por exemplo, reduzir tempos de
preparao para sustentar ciclos de produo curtos crucial para manter estoques e
custos baixos. Os funcionrios sugerem modos de reduzir significativamente os
tempos de preparao. Uma poltica de fora de trabalho estvel um fator importante
que permitiu que a Hallmark se tornasse lder de mercado e capturasse cerca de 57
por cento do mercado domstico de cartes (cerca de 8 bilhes de dlares).
2009.

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EXCELLENCE
Lincoln Electric
A Lincoln Electric, fabricante de equipamentos de soldagem, fundada em Cleveland,
Ohio, em 1895, ofereceu emprego garantido para aqueles com trs ou mais anos de
servio desde a dcada de 1950. A Lincoln promove treinamento cruzado de
funcionrios de forma que eles possa sem deslocados para posies e reas
diferentes, conforme surgem as necessidades. Embora uma poltica de no demitir
parea ser a exceo e no a regra nas corporaes, executivos em empresas que
no demitem, como a Hallmark e a Southwest Airlines, argumentam que manter seus
postos mesmo em tempos terrveis gera lealdade extraordinria, produtividade mais
alta e a inovao necessria que permite que suas empresas se recuperem
rapidamente, uma vez que a economia melhore. Alm disso, empresas que evitam a
reduo de pessoal tambm tendem a ter uma vantagem de recrutamento sobre as
empresas que habitualmente demitem funcionrios, alm de fornecerem uma taxa de
retorno mais alta a seus acionistas ao longo do tempo. Por outro lado, quando
empresas escolhem implementar um nmero elevado de demisses, os resultados
podem ser contrrios aos desejados. Quando custos de demisses e readmisses,
processos judiciais em potencial de trabalhadores lesados, falta de funcionrios
quando a economia se recupera e a desconfiana em relao gerncia so levados
em conta, os benefcios da reduo de pessoal parecem desaparecer.
2009.

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ENE ESCOLA DE NEGCIOS

ENE ESCOLA DE NEGCIOS

UNIDADE 1 Histrico e evoluo da produo

Prof. Esp. Jone Silva

ENE ESCOLA DE NEGCIOS

Prof. Esp. Jone Silva

ENE ESCOLA DE NEGCIOS

Prof. Esp. Jone Silva

MBA em Engenharia de Manuteno

Gesto da Capacidade de Produo e Manuteno

Engenheiro Mecnico UEMA

* Com mdulo na Ohio University.

Engenheiro Master Engenharia Planejamento & Investimentos Vale

UNDB (Eng. de Produo):

Gesto da Capacidade de Produo e Processos Produtivos

Desenvolver pessoas em condies de mudar o mundo de forma

Panhard et Levassor (1890-1895)

Evelyn Ellis, em 1895.

1908 Ford Model T ad from Oct. 1, 1908 Life magazine

A8ngiu o pico de produo: 2MM veculos/ano;

Caractersticas Fora de Trabalho

Diviso e Especializao do Trabalho:

Sistemas de transporte da poca;

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fonte: Banco Mundial/Woodmac