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NGELA MARIA CAMPOS SANTANA

A PRODUTIVIDADE EM UNIDADES DE ALIMENTAO E


NUTRIO: APLICABILIDADE DE UM SISTEMA DE MEDIDA E
MELHORIA DA PRODUTIVIDADE INTEGRANDO A ERGONOMIA.

Tese apresentada ao Programa de


Ps-Graduao em Engenharia de Produo
da Universidade Federal de Santa Catarina
como requisito parcial para obteno do
ttulo de Doctor Scientiae.

Orientadora: Prof Leila Amaral Gontijo, Dr.

Florianpolis - Santa Catarina - Brasil

2002

II

S232p Santana, ngela Maria Campos


A produtividade em unidades de alimentao e nutrio : aplicabilidade
de um sistema de medida e melhoria da produtividade integrando a
ergonomia / Angela Maria Campos Santana; orientadora Leila Amaral
Gontijo. Florianpolis, 2002.
255 f. : il. ; grf. ; tabs.
Tese (Doutorado) Universidade Federal de Santa Catarina, Programa
de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, 2002.
Inclui bibliografia.
1. Produtividade. 2. Ergonomia. 3. Restaurantes, bares, etc Organizao.
4. Qualidade de vida no trabalho. 5. ProMES. I. Gontijo, Leila Amaral.
II. Universidade Federal de Santa Catarina. Programa de Ps-Graduao em
Engenharia de Produo. III. Ttulo.
CDU: 658.5
Catalogao na fonte por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071

III

IV

E aqui neste agora, quando grandes se fazem minhas angstias,


Busco no silncio, a fora e o encantamento dos beija-flores,
Que por tantas manhs e tardes vieram me visitar,
E deixaram no ar a certeza que equilbrio e suavidade
Ainda so to necessrios!

DEDICATRIA

Senhor meu Deus, a ti a honra e a glria por ter me sustentado at aqui e por
continuar sendo o meu cajado e a minha fortaleza!
Tu me conheces e sabes da saudade pungente que guardei todos estes anos
vivendo longe da minha famlia, de pessoas to preciosas, to parte do meu ser.
Outros amigos tu me destes, bem poucos verdade, mas sinceros,
verdadeiros irmos!
Por muitas vezes fraquejei... e nos momentos de maior stress, quando minha
mente j no conseguia mais pensar, quando meu corpo todo doa, quando tudo
parecia to obscuro e sem sada, a ti clamei e aplacastes meus temores, e teu santo
esprito como chama viva aqueceu a minha alma.
E houve momentos de pura magia entre ns Senhor! H... os momentos em
que pude sentir tua presena to viva dentro de mim, ao meu redor... em minha
casa... em meu trabalho.... que bom estar contigo Senhor! Que tua presena
nunca se afaste de mim!
E houve tambm os beija-flores, meus beija-flores que alimentei todos os dias
por tantos anos, e que me visitaram sempre - criao maravilhosa dessa natureza
esplndida que tu nos d de presente a cada amanhecer! Beija-flores que
transformaram minha solido em alegria de viver... em agradecimento pelo simples
fato de estar viva!
Obrigado Senhor! Eu te agradeo por tudo... por meus pais, exemplos de
dedicao, persistncia, carinho e amor. Eu te agradeo senhor por ter me dado a
chance de t-los comigo...dos momentos inesquecveis partilhados muitas vezes por
telefone e dos ainda mais especiais quando eles vieram at a mim em Floripa!
Obrigado Senhor por toda a minha famlia, meus amigos, colegas de curso...
a natureza... o mar azul e belo da ilha da magia e por tantas outras maravilhas!
A ti Senhor o meu louvor e que muitos possam provar de tua benignidade,
como eu tenho provado!

VI

AGRADECIMENTOS

Prof Leila Amaral Gontijo, pela confiana, orientao, e incentivo no desenvolvimento


deste trabalho, alm de incomparvel profissionalismo, tica, amizade e pacincia. um
privilgio ser sua orientanda!
Aos membros da Banca Examinadora, Prof Anete Arajo de Sousa; Prof Francisco A.
Pereira Fialho; Prof Cludia Maria Milito e Prof Maria do Carmo G. Pelzio, pela avaliao
e contribuies para o aprimoramento desta tese.
Aos professores Neri dos Santos e Rossana P. Proena, pelas sugestes e colaboraes
poca do exame de qualificao.
Ao professor Pritchard e seus estudantes da Texas A& M University, por terem me recebido
to amavelmente nos EUA e pelas horas de trabalho e dedicao para que eu pudesse me
sentir capacitada na aplicao do mtodo ProMES.
Aos meus amigos e colegas do Departamento de Nutrio e Sade, pela pacincia,
incentivo e confiana quanto finalizao deste trabalho.
CAPES, pelo apoio financeiro concedido.
Aos funcionrios e administrao da Instituio e da UAN tomadas como referncia para
realizao deste estudo.
Ao meu sobrinho Alfredo Santana pela imprescindvel ajuda na etapa final deste trabalho.
"Tedo", sem voc eu teria sucumbido ao cansao. Obrigado por caminhar junto comigo!
Maria Apolinrio que esteve presente nos momentos difceis da finalizao deste estudo.
Cleuza pelas oraes em conjunto, e por cuidar da minha casa.
A todas as pessoas, familiares e amigos que estiveram presentes fisicamente ou
espiritualmente nesta minha jornada.

VII

RESUMO

O tema deste estudo refere-se anlise da produtividade organizacional, suas


variveis e implicaes, no contexto de uma organizao brasileira de alimentao
coletiva, baseado no referencial da ergonomia.

A caracterizao do setor de alimentao coletiva evidencia a importncia


econmica e social deste setor para o Brasil, e justifica a escolha da pesquisa em
uma Unidade de Alimentao e Nutrio (UAN) brasileira.

Desse modo, busca-se com este estudo, o entendimento dos diversos aspectos
relacionados produtividade, ergonomia e s interaes das caractersticas
organizacionais e do sistema de trabalho na produtividade da empresa.

Assim sendo, a pesquisa envolve a aplicao de um modelo para medida e melhoria


da produtividade, retrabalhado sob a tica da ergonomia, em uma UAN no Brasil.

Com o estudo, pde-se concluir que a produtividade envolve aspectos diretamente


relacionados com o trabalho, seu ambiente e contedo. Portanto a ergonomia
contribui para o enriquecimento de sistemas de avaliao da produtividade,
possibilitando a obteno de um modelo ampliado e implicado com a melhoria das
condies de trabalho e consequentemente com a qualidade de vida dos
trabalhadores.

Palavras Chaves: Produtividade; Ergonomia; Alimentao Coletiva; Sistema de


Medida e Melhoria da Produtividade.

VIII

ABSTRACT
The subject of this study refers to the analysis of organizational productivity, its
variables and implications in the context of a Brazilian organization of foodservice
system, based on the ergonomic referential.

The characterization of the foodservice industry makes evident the social and
economic significance of this sector to Brazil and justifies the choice of research in a
Brazilian Food Service Unit

In this way, this study aims the understanding of several aspects related to the
productivity, to the ergonomics, to the interaction of organizational characteristics,
and to the work system in the productivity of the company.

Therefore, this research involves the application of a model to the measurement and
improvement of the productivity, remodeled under the view of ergonomics in a
Brazilian Food Service Unit.

Based on this study, it can be concluded that the productivity involved aspects that
are directly related to work, its environment, and its content. Therefore, ergonomics
contributes to the enrichment of the evaluation systems of the productivity, making
possible the acquirement of an amplified model implicated in the improvement of
work conditions, and, consequently, in the workers quality of life.

Key

words:

Productivity;

Ergonomics;

Foodservice

System;

Measurement and Enhacement System..

Productivity

IX

SUMRIO
RESUMO...................................................................................................................VII
ABSTRACT..............................................................................................................VIII
LISTA DE FIGURAS................................................................................................XIV
LISTA DE TABELAS................................................................................................XV

1. INTRODUO..........................................................................................................1
1.1

APRESENTAO .............................................................................................1

1.2

JUSTIFICATIVA............................................................................................................1

1.3

QUESTES DE PESQUISA ......................................................................................8

1.4

OBJETIVOS ............................................................................................................... 11

1.4.1 OBJETIVO GERAL:........................................................................................................ 11


1.4.2 OBJETIVOS ESPECFICOS:........................................................................................... 11
1.5

HIPTESES DE TRABALHO.................................................................................. 12

1.6

METODOLOGIA ........................................................................................................ 12

1.7

LIMITAES DO ESTUDO..................................................................................... 13

1.8

RESULTADOS ESPERADOS ................................................................................ 13

1.9

ESTRUTURA DA TESE........................................................................................... 14

2. PRODUTIVIDADE, MOTIVAO E COMPORTAMENTO HUMANO NO


TRABALHO...........................................................................................................16
2.1

INTRODUO........................................................................................................... 16

2.2

ENTENDENDO A PRODUTIVIDADE (ASPECTOS CONCEITUAIS).............. 16

2.3

A QUESTO MOTIVACIONAL E COMPORTAMENTAL................................... 24

2.3.1 TEORIAS DA MOTIVAO ............................................................................................. 25


2.3.1.1

A TEORIA NPI OU TEORIA DO COMPORTAMENTO NAS ORGANIZAES ........26

2.3.1.2

A TEORIA DOS FATORES MOTIVADORES E HIGINICOS DE HERZBERG.........55

2.3.1.3

A H IERARQUIA DAS NECESSIDADES DE ABRAHAM MASLOW .......................... 58

2.3.2 ALGUMAS CONSIDERAES SOBRE A MOTIVAO EM UAN...................................... 60


2.4

PRODUTIVIDADE E PARTICIPAO/ COOPERAO................................... 61

2.5

PRODUTIVIDADE E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO .......................... 64

2.6

PRODUTIVIDADE E SATISFAO NO TRABALHO......................................... 67

2.7

CONCLUSES.......................................................................................................... 70

3. O MTODO P ROMES - PRODUCTIVITY MEASUREMENT AND


ENHANCEMENT SYSTEM.............................................................................71
3.1

INTRODUO.................................................................................................71

3.2

PORQUE MEDIR A PRODUTIVIDADE?.........................................................72

3.3

OBJETIVOS DA MEDIDA DE PRODUTIVIDADE...........................................72

3.4

VANTAGENS DECORRENTES DO PROCESSO DE MEDIDA DA


PRODUTIVIDADE...........................................................................................76

3.5

USOS BENFICOS RESULTANTES DA MEDIDA DE


PRODUTIVIDADE............................................................................................76

3.6

CARACTERSTICAS DESEJVEIS DE UM SISTEMA DE MEDIDA DA


PRODUTIVIDADE...........................................................................................77

3.7

A ABORDAGEM BSICA DO PROMES.........................................................82

3.8

O PROPSITO DO PROMES.........................................................................83

3.9

DESENVOLVENDO O PROMES....................................................................84

3.9.1 DECISES PRELIMINARES E /OU CONSIDERAES GERAIS ........................................ 84


3.9.1.1

RECURSOS ORGANIZACIONAIS NECESSRIOS.............................................. 85

3.9.1.2

IMPORTNCIA DA PARTICIPAO............................................................. ... .86

3.9.1.3

P ARTICIPAO VERSUS CONTROLE ....................................................... .....87

3.9.1.4

A IMPORTNCIA DO TEMPO...................................................................... ..88

3.9.1.5

INTERAO ENTRE A EQUIPE DE PROJETO ...................................................90

3.9.1.6

PREPARANDO A UNIDADE ........................................................................... ..91

3.10. PASSOS ESPECFICOS PARA CONSTRUO DO PROMES.....................92


3.10.1

P ASSO 1: F ORMAO DA EQUIPE DE PROJETO ................................................... 92

3.10.2

PASSO 2: IDENTIFICAO DOS OBJETIVOS .......................................................... 95

3.10.3

PASSO 3: IDENTIFICAO DE INDICADORES .......................................................100

3.10.4

PASSO 4: D ESENVOLVENDO AS CONTINGNCIAS ..............................................106

3.10.4.1

O PASSO A PASSO DO DESENVOLVIMENTO DAS CONTINGNCIAS........... ......109

3.10.5

P ASSO 5: DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA DE FEEDBACK ................................121

3.10.6

PASSO 6: RESPOSTA AO FEEDBACK .................................................................122

3.11 ALGUMAS CONDIES NECESSRIAS PARA IMPLEMENTAO DO


PROMES.......................................................................................................123
3.11.1

NECESSIDADE DE CONHECIMENTO E BACKGROUND SOBRE O SISTEMA ...............123

3.11.2

A TITUDES ORGANIZACIONAIS IMPORTANTES. ......................................................123

3.11.3

CONVICES OU CRENAS ORGANIZACIONAIS ..................................................125

XI

3.11.4

A IMPORTNCIA DO COMPROMETIMENTO DA ADMINISTRAO ...........................127

4. A PROPOSTA METODOLGICA RETRABALHADA........................................128


4.1

INTRODUO.........................................................................................................128

4.2

ERGONOMIA: DEFINIOES E CARACTERSTICAS......................................128

4.3

A ANLISE ERGONMICA DO TRABALHO ....................................................131

4.4

O MODELO RETRABALHADO ............................................................................132

4.5

ETAPAS DA ANLISE ERGONMICA DO TRABALHO.................................134

4.5.1

ANLISE DA DEMANDA ..........................................................................................138

4.5.2

ANLISE DA TAREFA.............................................................................................141

4.5.3

ANLISE DA ATIVIDADE .........................................................................................143

4.5.4

FORMULAO DO DIAGNSTICO ..........................................................................146

5. O SETOR DE ALIMENTAO COLETIVA.........................................................150


5.1

APRESENTAO......................................................................................... 150

5.2

INTRODUO...............................................................................................150

5.3

BREVE HISTRICO......................................................................................152

5.4

CARACTERSTICAS GERAIS E IMPORTNCIA DO SETOR DE


ALIMENTAO COLETIVA...........................................................................153

6. APLICABILIDADE DE UM SISTEMA DE MEDIDA E MELHORIA DA


PRODUTIVIDADE - UM ESTUDO DE CASO NO SETOR DE ALIMENTAO
COLETIVA............................................................................................................158
6.1

INTRODUO.........................................................................................................158

6.2

METODOLOGIA ......................................................................................................159

6.2.1

ETAPA 1: REALIZAO DE UM ESTUDO ERGONMICO.........................................160

6.2.2

ETAPA 2: D ESENVOLVIMENTO DO SISTEMA DE MEDIDA E MELHORIA DA


PRODUTIVIDADE - P ROMES .................................................................................161

6.3

O ESTUDO ERGONMICO..................................................................................162

6.3.1

A INSTITUIO ESTUDADA ....................................................................................162

6.3.2

A U NIDADE DE ALIMENTAO E NUTRIO ESTUDADA .......................................164

6.3.2.1

C ARACTERSTICAS GERAIS ....................................................................164

6.3.2.2

C ARACTERSTICAS DO SISTEMA DE TRABALHO ........................................165

6.3.2.2.1

O PROCESSO PRODUTIVO ..............................................................................165

6.3.2.2.2

O S UBSISTEMA PESSOAL ..............................................................................173

6.3.2.2.3

A ORGANIZAO DO TRABALHO ....................................................................177

6.3.2.2.4

A S EXIGNCIAS DO TRABALHO ......................................................................184

XII

6.3.2.2.5

O S UBSISTEMA AMBIENTE .............................................................................185

6.3.2.3 D ESCRIO DAS TAREFAS..............................................................................185


6.3.2.4 D ESCRIO DAS ATIVIDADES. ......... ...............................................................186
6.3.2.4.1

S ETOR DE PREPARO DE CARNES ....................................................................187

6.3.2.4.2

S ETOR DE PREPARO DE SALADAS ...................................................................188

6.3.2.4.3

SETOR DE COCO ...........................................................................................189

6.3.2.4.4

S ETOR DE HIGIENIZAO ..................................................................................190

6.3.2.5

D IAGNSTICO DA SITUAO DE TRABALHO............................................. ...190

6.3.2.5.1

ORGANIZAO DO TRABALHO ...........................................................................191

6.3.2.5.2

A MBIENTE FSICO...............................................................................................192

6.3.2.5.3

E XIGNCIAS DO TRABALHO................................................................................193

6.3.2.6 RECOMENDAES ERGONMICAS SUGERIDAS...................................... ...........194


6.4

DESENVOLVENDO O PROMES .........................................................................195

6.4.1

PREPARANDO A UNIDADE PARA DESENVOLVIMENTO DO PROMES ....................195

6.4.2

FORMAO DA EQUIPE DE PROJETO ....................................................................196

6.4.3

DEFINIO DOS OBJETIVOS ...................................................................................197

6.4.4

DEFINIO DOS INDICADORES ...............................................................................203

6.4.5

CONSTRUINDO AS CONTINGNCIAS .......................................................................211

6.4.6

RELATRIO DE FEEDBACK .....................................................................................215

6.5

CONCLUSES A RESPEITO DO MODELO APLICADO NA UAN................220

6.5.1

CONSIDERAES GERAIS ......................................................................................220

6.5.2

L IES APRENDIDAS DO PROMES .......................................................................223

7. CONCLUSES....................................................................................................225
7.1

INTRODUO.........................................................................................................225

7.2

QUANTO S QUESTES DE PESQUISA.........................................................225

7.3

QUANTO AO ATENDIMENTO DAS HIPTESES............................................227

7.4

QUANTO S CONTRIBUIES CIENTFICAS................................................229

7.4.1

ENRIQUECIMENTO DA METODOLOGIA PROMES ...................................................229

7.4.2

AMPLIAO DO CONHECIMENTO CIENTFICO.........................................................230

7.4.2.1

P UBLICAES CIENTFICAS EFETUADAS ..................................................231

7.4.2.2

C ONFERNCIAS APRESENTADAS .............................................................232

7.4.2.3

P ARTICIPAO EM DISCIPLINA DE PS-GRADUAO ................................232

7.5

QUANTO AO DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO.....................................232

XIII

7.6

QUANTO S PERSPECTIVAS DE CONTINUIDADE E RECOMENDAES


PARA FUTUROS TRABALHOS.................................................................... 233

8. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS....................................................................235
9. ANEXOS E APNDICES.....................................................................................244
9.1

ANEXO 01 - LAYOUT DA UAN ESTUDADA.............................................. ...245

9.2

ANEXO 02 - CHECK-LIST PARA AVALIAO SIMPLIFICADA DA


ORGANIZAO DO SISTEMA DE TRABALHO...........................................246

9.3

ANEXO 03 - DESEMPENHO DA UAN PERODO DE 01/99 A 12/9 ...........248

9.4

APNDICE 01 - CHECK-LIST GERAL (CONTROLE DE QUALIDAD...........249

9.5

APNDICE 02 - PESQUISA DE SATISFAO ALIMENTAR.......................254

XIV

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 - Importncia Econmica e Social do Setor de Alimentao Coletiva no

Brasil.........................................................................................................4
Figura 2.1 - Teoria da Motivao NPI.........................................................................29
Figura 2.2 - Contingncias da NPI.............................................................................32
Figura 2.3 - Contingncias de Resultado-para-Necessidade.....................................36
Figura 2.4 - Combinao dos Componentes da NPI em Fora Motivacional.............39
Figura 2.5 - Distribuio de Esforo Atravs de Atos.................................................44
Figura 2.6 - Fora Motivacional Global.......................................................................47
Figura 2.7 - Principais Resultados e Condies para Cooperao e Produtividade..63
Figura 2.8- Critrios Adotados para Verificao da Percepo da QVT....................67
Figura 3.1 - Exemplo de No-linearidade ..................................................................80
Figura 3.2 - Abordagem Bsica do ProMES..............................................................84
Figura 3.3 - Exemplos de Contingncias .................................................................108
Figura 3.4 - Esboo de contingncia com os valores mximo e mnimo................117
Figura 3.5 - Modelos de Contingncias....................................................................119
Figura 4.1 - Esquema do modelo retrabalhado para medida e melhoria da
produtividade integrando a ergonomia..................................................133
Figura 4.2 - Esquema geral da metodologia da anlise ergonmica do trabalho....135
Figura 6.1 - Marmitas de inox isotrmicas................................................................169
Figura 6.2 - Caixas isotrmicas contendo recipientes do tipo gastronorm...............169
Figura 6.3 - Embalagens descartveis do tipo marmitex.........................................170
Figura 6.4 - Organograma da UAN em relao Instituio Estudada...................175
Figura 6.5 - Satisfao do cliente quanto variedade da refeio..........................208
Figura 6.6 - Satisfao do cliente quanto ao sabor da refeio...............................209
Figura 6.7 - Satisfao do cliente quanto higiene e limpeza.................................209
Figura 6.8 - Satisfao do cliente quanto ao atendimento.......................................210
Figura 6.9 - Contingncia para controle do CMV.....................................................213
Figura 6.10 - Contingncia para controle do resto-ingesto....................................214
Figura 6.11 - Contingncia para controle da assiduidade........................................215

XV

LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1 - Implicaes da NPI para maximizar a motivao..................................52
Tabela 5.1 - Faturamento aproximado de refeies nos anos de 1998-2001..........155
Tabela 5.2 - Mercado real de refeies servidas para colaboradores de empresas e
entidades no Brasil..............................................................................156

Tabela 6.1 - Dados Relativos a Sexo e Idade dos Funcionrios da UAN................176


Tabela 6.2 - Dados Relativos ao Tempo de Servio dos Funcionrios da UAN......176
Tabela 6.3 - Dados Relativos ao Estado Civil dos Funcionrios da UAN................176
Tabela 6.4 - Dados Relativos a Sexo e Idade dos Funcionrios da UAN................177
Tabela 6.5 - Dados Relativos ao Nvel de Escolaridade da Populao da UAN......177
Tabela 6.6 - Dados Relativos ao Nvel de Escolaridade da Populao da UAN......178
Tabela 6.7 - Relao entre Horrio de Trabalho, Nmero de Trabalhadores e
Funo.................................................................................................179
Tabela 6.8 - Remunerao dos Funcionrios da UAN.............................................180
Tabela 6.9 - ndice de Rotatividade da UAN no Perodo de Mar-Dez/1999.............183
Tabela 6.10 - Total de Horas-Extras Acumuladas por Funcionrio no Perodo de
Janeiro a Dezembro/1999..................................................................205
Tabela 6.11 Gasto com Transporte.......................................................................217

CAPTULO 1
INTRODUO

1.1

APRESENTAO

Este captulo objetiva, primeiramente, justificar a escolha do tema deste estudo, e ao


mesmo tempo, permitir alguns questionamentos importantes a respeito da
produtividade e sua relao com os indivduos dentro das organizaes de trabalho,
e em especial nas organizaes do setor de alimentao coletiva.

Num segundo momento so apresentados os objetivos pertinentes a este estudo,


bem como as hipteses levantadas e a estrutura geral deste trabalho.

1.2

JUSTIFICATIVA

A importncia da alimentao para o ser humano reflete-se no apenas no


atendimento de suas necessidades biolgicas, mas envolve tambm aspectos
psicolgicos, sociais, e econmicos importantes. Como relata Proena (1997), os
recursos envolvidos com alimentao so bastante considerveis e at mesmo
superiores ao do mercado automobilstico, eletrnico ou de armamento.
Destaca-se aqui o papel das Unidades de Alimentao e Nutrio (UAN)1 enquanto
desempenhando atividades fins e atividades meios. Como atividades fins, esto os
servios inseridos nos hospitais e centros de sade, sendo responsveis por
prevenir, melhorar e recuperar a sade dos indivduos.

______________________________
1

Esta denominao tem sido utilizada para se referir s cozinhas industriais, servio de nutrio e
diettica, servio de alimentao e diettica, servio de alimentao e nutrio, servio de diettica,
servio de alimentao coletiva, alimentao coletiva e restaurante industrial (Marcon, 1997).

Enquanto atividades meios, destacamos os servios inseridos nas indstrias,


instituies escolares e outros. Neste caso, estes servios contribuem no s para a
manuteno da sade, mas tambm para reduo dos ndices de absentesmo2 e
turnover3 e melhoria da aprendizagem e da produtividade.

O setor de alimentao coletiva forma portanto, um conjunto bastante heterogneo


de servios, cuja finalidade comum administrar a produo de alimentos para
consumo no prprio local, ou para serem transportados at os usurios. Compondo
este quadro esto os estabelecimentos onde a alimentao regularmente servida
fora do lar (restaurantes comerciais de qualquer tipo, lojas de fast-food, restaurantes
de universidades, hospitais e outras unidades de atendimento sade, restaurante
militares, empresas de transporte coletivo, etc.)

Mais de 08 milhes de pessoas trabalham no setor de alimentao coletiva dos


Estados Unidos da Amrica, o que representa mais que trs vezes o nmero de
pessoas que trabalham nas empresas de produo de ao e de automveis. O
nmero de trabalhos disponveis para administradores de servios de alimentao
entre 1988 e o ano 2000 cresceu em torno de 28%. Nota-se que 45% das refeies
individuais ocorre fora do lar, e 01 entre 04 refeies ingerida no lar, preparada
fora de casa (Wests e Woods, 1994; Hailin e Hiemstra, 1994).

A fora de trabalho nestes servios predominantemente feminina. Um em cada


trs empregados que trabalham no setor de alimentao coletiva mulher, e do
total de trabalhadores constitudo por adolescentes. Isso representa 66% da fora
de trabalho, representado pelas mulheres, e 24% em relao aos adolescentes.
Quando comparado com outras indstrias, o setor de alimentao coletiva possui
empregados mais jovens, mulheres e solteiros (Rice-Ratcliff, 1990; Drummond,
1991).

________________________
2

Por absentesmo entende se a ausncia no justificada ao trabalho, cuja medida a relao entre o
total de dias ausentes num perodo e o nmero de empregados neste perodo (Hsieh et al., 1994;
Gilbert e Sneed, 1992).

No Brasil calcula-se que aproximadamente 31 milhes de alunos so atendidos


diariamente pelo Programa de Alimentao Escolar, enquanto 22 Universidades
Federais fornecem aproximadamente 64 mil refeies por dia (ENARU, 1993; MEC,
1994 apud Proena, 1997).

Dados do IBGE (Proena, 1997) apontavam, em 1990 um nmero total de refeies


coberto por restaurantes institucionais/industriais na faixa de 6,5 milhes,
representando portanto, 11% da fora de trabalho total e 28% dos empregados no
mercado formal.

A Figura 1.1 evidencia a importncia econmica e social do setor de alimentao


coletiva no Brasil, e mostra sua contribuio para a produtividade, tanto para o
trabalhador, como para as empresas onde estes servios encontram-se inseridos, e
seus reflexos na sociedade como um todo.

Se de um lado inegvel a contribuio deste setor para a melhoria da


produtividade do trinmio homem-empresa-sociedade, por outro lado estes servios,
como relatado por Sill (1994), tm desenvolvido uma reputao de condies de
trabalho pobres e de cargas de trabalho pesadas. Para corrigir essa situao,
diversas companhias esto buscando alternativas administrativas cujo foco so as
necessidades dos trabalhadores, uma vez que a capacidade do trabalhador o mais
importante fator de produtividade.

O trabalho intensivo presenciado nas Unidades de Alimentao e Nutrio, de uma


maneira geral, pe os funcionrios frente constante exigncia de alta produtividade
em tempo limitado, porm, muitas vezes em condies inadequadas de trabalho,
com problemas de ambiente, equipamentos e processos. Tais condies acabam
levando insatisfaes, fadiga, queda de produtividade, problemas de sade e
acidentes de trabalho (Santana, 1996).

_________________
3

O turnover refere-se perda de um empregado que tem que ser substitudo (rotatividade de
pessoal), e cuja medida significa a relao entre o nmero de substituies num determinado perodo
e o nmero de empregados neste perodo (Hsieh et al., 1994; Gilbert e Sneed, 1992; Drummond,
1991).

Figura 1.1 - Importncia Econmica e Social do Setor de Alimentao Coletiva no Brasil

Fonte: Proena,1997 - Adaptado de Mazzon et al. (1990), apud Proena (1997).

Dois srios problemas, relatados em Unidades de Alimentao e Nutrio, e que


afetam toda a produtividade, referem-se ao absentesmo e o turnover, visto que
estes tm custos reais na indstria de servio de alimentao (Hsieh et al., 1994;
Spears, 1991; Rice-Ratcliff, 1990).

Outro fator contribuinte para a baixa produtividade a cultura Taylorista presente


ainda em muitas empresas, especialmente na indstria de servios de alimentao.
Nessas organizaes, com caractersticas Tayloristas, h um grupo de pessoas
planejando e outro executando, o que gera uma grande perda de conhecimento
alterando a produtividade.

No caso particular das Unidades de Alimentao e Nutrio, Hotchkin (1979), relata


as seguintes causas para baixa produtividade: equipamentos e/ou instalaes fsicas
obsoletas; falta de conhecimento e tcnica; pouca utilizao da habilidade/talento do
empregado e baixo estado moral do empregado.

No Brasil, o trabalho em cozinha industrial ainda visto por muitos como algo
provisrio, sendo que somente 10% dos funcionrios que entram no setor fazem
carreira. Essa rotatividade uma realidade para a maioria das empresas nacionais,
e a taxa de turnover fica em torno de 5 a 6% ao ms, caracterizando a troca de
praticamente toda a equipe no perodo de um ano (Rodrigues,1991).

Por outro lado, nos Estados Unidos, conforme relatado por Austin (1991), o turnover
fica abaixo de 2% ao ano, um valor bem inferior em relao realidade brasileira.

Gilbert e Sneed (1992), declaram que os administradores de UAN hoje se vem face
a face com os seguintes problemas de pessoal:

Trabalho intensivo e rduo;

A produtividade baixa, e ao mesmo tempo, os custos de trabalho so elevados;

As taxas de turnover so bem mais altas que as encontradas em outras


indstrias;

Milhes de dlares so gastos em servios de alimentao com a perda de


empregados que se retiram ou so demitidos de sua organizao;

O custo com o absentesmo muito alto; e ao mesmo tempo, h sria escassez


de mo de obra;

O sistema de trabalho pouco flexvel e trabalha-se com produtos que exigem


tecnologia especfica.

Como resultado dessas tendncias, h um crescente interesse da indstria de


alimentao coletiva em estabelecer programas eficazes de reteno de
empregados, tanto quanto utilizar mais eficientemente os recursos de trabalho de
forma a melhorar a produtividade.

Em relao aos recursos humanos, diversos autores (Duke e Sneed, 1989; VyskocilCzajkowski e Gilmore, 1992; Visocan et al., 1993; Hsieh et al., 1994), tm
considerado as caractersticas do trabalho como um significante fator predisponente
para a satisfao no trabalho e ao mesmo tempo capaz de reduzir as taxas de
absentesmo e turnover, ajudar no recrutamento, na base de conhecimento e
tcnicas de trabalho, melhorar o estado moral, a motivao e desempenho dos
trabalhadores, e consequentemente, aumentar a produtividade.

No se pode esquecer que a capacidade humana fortemente afetada pelas


normas de produo, projetos de produtos ou servios, layout das instalaes e
projeto dos equipamentos, alm de outras variveis tais como idade, estado de
sade e felicidade, stress, relacionamento familiar e de trabalho.

Como afirma Thiry-Cherques (1991), no podemos ignorar que o fator recursos


humanos tem um componente comportamental/motivacional, diretamente ligado aos
aspectos culturais (crenas e valores), que decisivo no desempenho dos
indivduos dentro de uma organizao. Em outras palavras, a qualidade de vida do
trabalhador dentro e fora da empresa interfere na sua performance, ou seja, na sua
produtividade.

A produtividade tem recebido tanta ateno nos ltimos anos que se tornou uma
palavra de ordem comum, e esta tem sido definida em diferentes caminhos, por
diferentes autores. Mas qualquer que seja a definio dada a esta palavra, o certo
que a produtividade tem um grande impacto sobre nossas vidas.

De acordo com Pritchard et al. (1990), os efeitos da produtividade sobre as pessoas


se refletem em trs nveis: nvel nacional, nvel de empresa e nvel de indivduo.

No nvel nacional, a produtividade est relacionada com importantes questes


econmicas. O crescimento da produtividade um importante fator de controle da
inflao. No mercado econmico, os preos pagos pelos produtos so largamente
determinados pelos custos dos inputs usados para produzir os artigos (tais como os
custos do trabalho, energia, matria prima, etc.), e a margem de lucro do produtor.
H uma constante presso que contribui para aumentar os custos destes inputs. Por
exemplo, o preo da fora de trabalho aumenta regularmente devido aos aumentos
de preos que ocorrem a cada ano. Se as margens de lucro forem mantidas
constantes durante algum tempo, ento os aumentos nos custos dos inputs tm que
ser compensados por aumentos na produtividade, considerando que os preos dos
produtos sero mantidos constantes. Se os aumentos nos custos dos inputs no
forem compensados, os preos dos mesmos produtos tm que ser elevados,
surgindo ento a inflao.

O crescimento da produtividade tambm influencia alguns importantes fatores no


econmicos. Melhorar a produtividade significa gerar os mesmos produtos e servios
com menos inputs. Isso um caminho para conservar os recursos de nossa
sociedade. Visto sob este aspecto, o aumento da produtividade permite que mais
outputs estejam disponveis para os mesmos inputs. Ento, ns podemos estar mais
prximos de uma sociedade plena, mais prspera, se usarmos menos dos nossos
recursos naturais e humanos.

Por outro lado, no nvel industrial, o aumento da produtividade pode levar reduo
dos preos e melhor qualidade dos produtos, e consequentemente, obter uma
melhor posio de mercado em relao ao processo de competitividade.

Em relao ao indivduo, o aumento da produtividade pode contribuir para a


melhoria da qualidade de vida. Este o resultado de ter mais recursos disponveis
para distribuio de necessidades sociais importantes, tais como educao e sade.
Alm do mais, os ganhos com a produtividade levam a benefcios tais como melhor

uso de nosso tempo e maior tempo para o lazer, os quais so importantes para o
progresso de muitas organizaes.

Tambm no devemos esquecer que as pessoas desejam ser produtivas. Isto um


componente central para auto-estima e auto-respeito. Se so dadas s pessoas as
ferramentas certas para que elas possam ser produtivas, os sentimentos de
competncia e auto-estima delas deve melhorar.

As consideraes feitas at aqui, nos remetem a alguns questionamentos


importantes a respeito da produtividade e sua relao com os indivduos dentro das
organizaes de trabalho, e em especial s organizaes do setor de alimentao
coletiva. Por essa razo, passaremos a tratar das questes de pesquisa que
norteiam este estudo.

1.3

QUESTES DE PESQUISA

As questes que se levantam neste momento so:

Como melhorar a produtividade de forma que se possa trabalhar mais


inteligentemente, e no apenas mais arduamente?

Que ferramentas so necessrias para ajudar o pessoal das organizaes a


melhorar a produtividade destas organizaes?

Como o administrador pode influenciar na produtividade do trabalhador, levando


em considerao suas caractersticas?

Para responder a estas questes, torna-se necessrio contextualizar, neste estudo,


a discusso dos conceitos, tcnicas e mtodos relativos produtividade e sua
relao e/ou efeitos sobre os trabalhadores, e em particular, os trabalhadores das
Unidades de Alimentao e Nutrio.

Pritchard et al. (1998), Pritchard (1998) e Pritchard (1995), descreve que h dois
grandes caminhos para melhorar a produtividade: o primeiro, seria por meio da
melhoria tecnolgica e o segundo, por intermdio do comportamento e motivao
dos trabalhadores. A abordagem a ser tratada neste estudo do segundo tipo, isto
, busca a melhoria da produtividade por meio das mudanas no comportamento e
motivao das pessoas.

Esta abordagem motivacional e comportamental da melhoria da produtividade,


relatada pelos autores citados acima, tem recebido grande ateno por causa de
sua ligao com importantes questes tais como, a competitividade e o sucesso das
indstrias, bem como a sobrevivncia de organizaes especficas e a qualidade de
vida dos indivduos.

Assim sendo, este estudo apresenta um mtodo formal para medir e melhorar a
produtividade, denominado ProMES (Productivity Measurement and Enhancement
System), que utiliza as medidas obtidas como feedback para as pessoas que
executam o trabalho, de forma a ajud-las a aumentar a produtividade por meio da
maximizao da motivao. A idia dar s pessoas, as ferramentas para fazer o
trabalho de forma melhor, e ao mesmo tempo ajud-las a se sentir parte integrante
do sistema de resultados, possibilitando sua participao no processo e fortalecendo
determinados aspectos importantes do seu trabalho.

Este mtodo baseado na teoria da motivao apresentada por Nailor, Pritchard e


Ilgen (1980) descrita por Pritchard et al. (1998) e denominada "A Teoria NPI", a qual
ser melhor discutida no captulo 2 desta tese. Nesta teoria, a motivao
maximizada quando as pessoas conseguem ver claras conexes entre os seus
esforos e os produtos comportamentais ou os resultados destes esforos, quando
h claras conexes percebidas entre os resultados alcanados pelas pessoas e
suas avaliaes, e quando h claras conexes entre estas avaliaes e os
resultados obtidos. Quando estas condies so encontradas pode-se dizer que a
motivao elevada.

Desse modo, essa nova abordagem vem de encontro s necessidades de


mudanas que vm ocorrendo em diversas organizaes, percebendo o homem de

10

forma holstica e no mais Taylorista como no passado. Isso tem implicaes com a
motivao e com a participao do trabalhador nos processos de trabalho medida
que os indivduos conseguem perceber claramente as conexes entre os seus
esforos e os produtos comportamentais ou os resultados destes esforos,
conforme citado acima.

Quando os diferentes atores sociais (avaliadores ou controladores de recompensas


no ambiente pessoal, tais como o prprio trabalhador, supervisores, alta
administrao e sindicatos) concordam, tanto quanto possvel, sobre o que deveria
ser feito no trabalho e como este deveria ser avaliado, a motivao maximizada e
a produtividade melhorada.

A existncia de tais acordos sobre o que fazer e como avaliar este processo, faz
com que os esforos das pessoas sejam mais claramente direcionados e a mesma
quantidade de esforos resulta em maior produtividade, reduo do stress e reduo
de esforo perdido.

Embora, at aqui, no tenha sido explicitado o papel da ergonomia no processo de


melhoria da produtividade, torna-se necessrio registrar o quanto a abordagem
ergonmica, enquanto rea que se baseia na compreenso do ser humano e na sua
relao com o trabalho, pode contribuir para a existncia de organizaes mais
aptas a conviver com as necessidades atuais, tanto no nvel de produtividade,
quanto no nvel de motivao e satisfao no desenvolvimento de atividades
pessoais e coletivas.

A Ergonomia evidencia a distncia entre o trabalho prescrito e o real, mostrando que


para

os

trabalhadores,

especialmente

aqueles

pertencentes

UAN,

as

condicionantes fsico-ambientais e organizacionais muitas vezes exigem uma


representao mental diferenciada a cada dia (novas preparaes, imprevisibilidade,
novas presses temporais, etc.) nem sempre previstas na fase do planejamento. Por
isso que o Taylorismo no cabe nos ambientes com grande imprevisibilidade como
nas UAN. Assim sendo, a eliminao deste hiato entre planejamento e execuo
poderia contribuir no sentido de melhorar a produtividade.

11

Como afirma Scott (2001), "any industry run on sound ergonomics principles will not
only improve working conditions, but should also result in an increase in productivity
(most likely with less effort); the result being that each worker, industry and the nation
as a whole must benefit."

Considerando o exposto, busca-se neste momento traar os objetivos norteadores


do estudo em desenvolvimento.

1.4

OBJETIVOS

1.4.1 Objetivo Geral:

Propor um modelo retrabalhado do ProMES integrando a ergonomia, de forma a


enriquecer o mtodo apresentado, e desse modo, avaliar a produtividade
organizacional, suas variveis e suas implicaes, no contexto de uma
organizao brasileira de alimentao coletiva, aplicando uma ferramenta
conduzida sob a tica da ergonomia, de maneira a verificar as caractersticas da
ferramenta utilizada, e ao mesmo tempo propor ajustes que facilitem a sua
aplicao na nossa realidade.

1.4.2 Objetivos Especficos:

Estudar e analisar como os diversos aspectos organizacionais e motivacionais


interagem com a produtividade;

Realizar um estudo de caso em uma UAN, visando no s medir a


produtividade, mas avaliar outros fatores interferentes no processo de melhoria
da produtividade.

12

1.5

HIPTESES DE TRABALHO

A produtividade envolve aspectos que esto diretamente relacionados com o


trabalho, seu ambiente e contedo. Por isto a Ergonomia pode contribuir para o
enriquecimento de sistemas de avaliao da produtividade.

O conhecimento, por parte dos trabalhadores, dos nveis de produtividade


alcanados, contribui no sentido de melhorar o estado moral dos trabalhadores,
proporcionando a mudana comportamental desejada para a melhoria da
produtividade.

Algumas condies da situao de trabalho, tais como a forma de organizao,


nvel educacional e condies ergonmicas influenciam no aplicao do mtodo.

1.6

METODOLOGIA

Com o propsito de atender aos objetivos aqui delineados, o processo metodolgico


a ser desenvolvido aponta para a necessidade de:

(1) Realizar uma reviso bibliogrfica que possibilite o entendimento dos diversos
tpicos estruturados neste estudo.
(2) Desenvolver argumentao terica que possibilite o entendimento dos aspectos
organizacionais e motivacionais e da metodologia a ser utilizada no processo de
medida e melhoria da produtividade de uma determinada organizao.
(3) Realizar um estudo prtico em uma UAN, aplicando o modelo retrabalhado do
ProMES, de forma a avaliar o mtodo utilizado no processo de medida e
melhoria da produtividade.
(4) Avaliar as condies ergonmicas da UAN estudada, visando a caracterizao
da situao de trabalho e a compreenso do contexto organizacional e de
trabalho para implementao do sistema de medida e melhoria da produtividade.
(5) Apresentar as discusses e concluses deste trabalho como um todo.

13

1.7

LIMITAES DO ESTUDO

O estudo proposto se limitou a analisar a aplicabilidade de um modelo de medida e


melhoria da produtividade em uma nica Unidade de Alimentao e Nutrio. Desse
modo as inferncias que se possa fazer para o setor de alimentao coletiva devem
levar em considerao as caractersticas tcnicas e organizacionais da Unidade
estudada.

Uma outra questo que deve ser considerada, refere-se ao fato de que um dos
propsitos desta pesquisa o de formular propostas realizveis para a empresa, no
almejando portanto, uma transformao radical da sociedade e da economia.

Assim sendo, o quadro terico bsico que fundamenta esta pesquisa, qual seja, a
produtividade e a ergonomia, considera estes limites mas consonante com o relato
de Wisner (1994) ao salientar que o prprio da ergonomia, orientar para uma forma
de saber que leva soluo das dificuldades e melhoria do trabalho e da
produo. O ergonomista visa encontrar solues aplicveis, ou seja, as menos
caras possveis. No visa portanto, em primeiro lugar a uma transformao radical
da sociedade e da economia, e sim procura, nas circunstncias que encontra,
formular propostas realizveis pela empresa.

1.8

RESULTADOS ESPERADOS

Com este estudo espera-se alcanar alguns resultados, quais sejam:

Contribuir para a ampliao do conhecimento cientfico no que diz respeito ao


entendimento dos diversos aspectos que interagem com a produtividade
organizacional.

Contribuir para a obteno de um sistema para medida e melhoria da


produtividade, dentro de um modelo que considere os aspectos organizacionais,
motivacionais, comportamentais e ergonmicos do trabalho.

14

Suscitar as discusses a respeito da melhoria da produtividade nas


organizaes, e em especial nas Unidades de Alimentao e Nutrio.

Divulgar os resultados alcanados, tanto para os estudioso nas reas de


conhecimento abordadas, como para as empresas do setor de alimentao
coletiva, por meio da publicao de artigos especializados, bem como
apresentao e discusses sobre o tema desta tese, em eventos cientficos.

1.9

ESTRUTURA DA TESE

Com base na reviso de literatura, a seguir sero apresentados alguns tpicos


importantes para a fundamentao terica do estudo proposto. Estes incluem:
(i) Uma introduo ao tema; (ii) Alguns conceitos e discusses sobre produtividade,
motivao e comportamento humano no trabalho; (iii) A metodologia do sistema
denominado ProMES para melhoria da produtividade; (iv) A proposta do modelo
retrabalhado para melhoria da produtividade; (v) Por fim, segue-se uma breve
caracterizao a respeito do setor de alimentao coletiva e a aplicabilidade do
modelo retrabalhado em uma Unidade de Alimentao e Nutrio, bem como as
concluses finais do estudo. Desse modo os captulos que compem este estudo
so ento apresentados.
Captulo 1: Introduo. Busca se aqui apresentar a justificativa, ou seja, as razes
que nos levaram escolha do tema; os objetivos que se pretende alcanar, as
hipteses, a metodologia e as limitaes do estudo.
Captulo 2: Produtividade, Motivao e Comportamento Humano no Trabalho.
Os aspectos conceituais relativos produtividade, sua relao com as Teorias da
Motivao, bem como alguns fatores envolvidos com a qualidade da performance, a
satisfao no trabalho, a qualidade de vida no trabalho, a participao e cooperao
do trabalhador no processo de melhoria da produtividade, entre outros, sero aqui
analisados.

15

Captulo 3: O Mtodo ProMES - Productivity Measurement and Enhancement


Neste captulo busca-se primeiramente, compreender a importncia da medida da
produtividade e as caractersticas desejveis de um sistema de medida e melhoria
da produtividade .Posteriormente apresentada a abordagem bsica do mtodo,
seu

propsito

decises

preliminares

serem

consideradas

no

seu

desenvolvimento. Finalmente so apresentados os passos especficos do sistema de


medida e melhoria da produtividade, bem como as condies necessrias para
implementao do mesmo.
Captulo 4: A Proposta Metodolgica Retrabalhada. Com o objetivo de ampliar e
enriquecer o mtodo para medida e melhoria da produtividade, este captulo
acrescenta ao ProMES, a Anlise Ergonmica do Trabalho (AET), como uma etapa
preliminar no seu desenvolvimento. Desse modo, busca-se apresentar a importncia
da AET no processo de melhoria da produtividade, bem como os passos
metodolgicos da mesma.

Captulo 5: O Setor de Alimentao Coletiva. Neste tpico sero apresentadas as


caractersticas prprias das Unidades de Alimentao e Nutrio, seus objetivos e
sua organizao de trabalho dentro do atual contexto poltico, social e econmico.
Captulo 6: Aplicabilidade do ProMES - Um Estudo de Caso em Um Sistema de
Alimentao Coletiva. Um estudo de caso ser feito em uma Unidade de
Alimentao e Nutrio, a fim de obter a aplicabilidade prtica do mtodo proposto.
Os resultados, discusses e concluses a respeito do mesmo sero ento
apresentado.

Captulo 7: Concluses Finais. As concluses a respeito do estudo como um todo


sero ento apresentadas.
Captulo 8: Referncias Bibliogrficas.

Captulo 9: Anexos.



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GLYLGLGRVSHORQ~PHURGHKRUDVKRPHPXWLOL]DGDVSDUDJHUDUDTXHOHRXWSXWVHULDXP
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XQLGDGHGHUHFXUVRDSOLFDGR'HVVHPRGRDSURGXWLYLGDGHGDPmRGHREUDSRGHULD
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IDEULFDU  XQLGDGHV QR PHVPR WHPSR )LFD FODUR TXH QDGD Dt HVWi GLWR VREUH D
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PDQHLUD LQWHUFDPELiYHO FRP FRQFHLWRV WDLV FRPR RXWSXW PRWLYDomR SHUIRUPDQFH
LQGLYLGXDO HILFiFLD RUJDQL]DFLRQDO SURGXomR OXFUDWLYLGDGH FXVWRVHILFiFLD
FRPSHWLWLYLGDGHTXDOLGDGHGHWUDEDOKR$PHGLGDGHSURGXWLYLGDGHpXVDGDSDUDVH
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DYDOLDomRGDFDSDFLGDGHGHSURGXomRHPHGLGDGHFRQWUROHGDTXDOLGDGH

'LIHUHQWHV GLVFLSOLQDV GHILQHP SURGXWLYLGDGH GLIHUHQWHPHQWH 3DUD XP HQJHQKHLUR
LQGXVWULDODSURGXWLYLGDGHVmRRVRXWSXWVGHXPVLVWHPDGLYLGLGRSHORVLQSXWVGHQWUR
GHVWH VLVWHPD (QWmR D SURGXWLYLGDGH UHIOHWH D HILFLrQFLD GR VLVWHPD GH SURGXomR
3DUD XP HFRQRPLVWD D SURGXWLYLGDGH VH UHIHUH DRV RXWSXWV GH WRGD XPD
RUJDQL]DomR RX XQLGDGH RUJDQL]DFLRQDO GLYLGLGR SHORV LQSXWV XVDGRV SDUD FULDU
DTXHOHVRXWSXWVRQGHDPERVLQSXWVHRXWSXWVVmRH[SUHVVRVHPYDORUPRQHWiULR
3DUDXPFRQWDGRUDSURGXWLYLGDGHpXPDVpULHGHWD[DVGHLQIRUPDo}HVILQDQFHLUDV
WDLV FRPR R GLQKHLUR GR OXFUR EUXWR GLYLGLGR SHORV FXVWRV GR WUDEDOKR 3DUD RV
SVLFyORJRVRXHVSHFLDOLVWDVGRFRPSRUWDPHQWRRUJDQL]DFLRQDODSURGXWLYLGDGHLQFOXL
D HILFLrQFLD RXWSXWV GLYLGLGRV SRU LQSXWV  PDV WDPEpP LQFOXL D HILFiFLD RXWSXWV
UHODWLYRV DRV REMHWLYRV RX H[SHFWDWLYDV  3DUD HVWHV SURILVVLRQDLV D SURGXWLYLGDGH
SRGH DLQGD LQFOXLU TXHVW}HV WDLV FRPR SHUIRUPDQFHLQGLYLGXDOWXUQRYHUHDFLGHQWHV
3ULWFKDUG 





$ 2UJDQL]DomR ,QWHUQDFLRQDO GR 7UDEDOKR 2,7  GHILQH D SURGXWLYLGDGH FRPR R


TXRFLHQWH HQWUH D TXDQWLGDGH SURGX]LGD H D TXDQWLGDGH GRV UHFXUVRV HPSUHJDGRV
QD SURGXomR WDLV FRPR D PmR GH REUD PDWHULDLV LQVWDODo}HV PiTXLQDV H DV
IHUUDPHQWDVDVHUYLoRGRKRPHP

'H DFRUGR FRP 7KLU\&KHUTXHV   DWp D ,, *XHUUD 0XQGLDO R FRQFHLWR GH
SURGXWLYLGDGH OLPLWDYDVH j UD]mR HQWUH R SURGXWR H D KRUD WUDEDOKDGD (PERUD Mi
QRV DQRV  3DXO 'RXJODV H &KDUOHV &REE WHQKDP LQWURGX]LGR R FDSLWDO QR
GHQRPLQDGRUGHVVDUD]mRVRPHQWHDSDUWLUGDGpFDGDGHpTXHDSURGXWLYLGDGH
JOREDOGRVIDWRUHVGHSURGXomRFRPHoRXDVHUHIHWLYDPHQWHHVWXGDGD

$VVLP GHQWUR GHVWH FRQWH[WR R DXWRU UHODWD DLQGD TXH D SURGXWLYLGDGH FRPR
HQWHQGLGDKRMHpXPLQGLFDGRUFRQVWLWXtGRSHODGLYLVmRGHXPSURGXWRVHUYLoRSHORV
IDWRUHV GH SURGXomR TXH FRPSUHHQGHP DOpP GR WUDEDOKR R FDSLWDO ILQDQFHLUR
LQFOXLQGR VHXV FXVWRV R FDSLWDO WDQJtYHO WHUUDV LQVWDODo}HV HTXLSDPHQWRV
HVWRTXHV HDLQGDDVPDWpULDVSULPDVWUDQVSRUWHHHQHUJLD

3URGXWLYLGDGH 4XDQWLGDGHGH3URGXWR6HUYLoR
)DWRUHVGH3URGXomR

1RFDVRHVSHFtILFRGDV8QLGDGHVGH$OLPHQWDomRH1XWULomR 8$1 DSURGXWLYLGDGH
WHPVLGRHVWXGDGDHVVHQFLDOPHQWHFRPRXPDPHGLGDRXQtYHOGHRXWSXWGHDUWLJRV
SURGX]LGRVRXVHUYLoRVSUHVWDGRVHPUHODomRDRVLQSXWGRVUHFXUVRVHPWHUPRVGH
WHPSR KRUDV PLQXWRV RX GLDV GH WUDEDOKR  GLQKHLUR JDVWR PiTXLQDV IRUoD
KXPDQD PpWRGRV H PDWHULDLV :HVW
V H :RRG
V  %URZQ DQG +RRYHU 
%URZQDQG+RRYHU0LQRU 

3URGXWLYLGDGH 2XWSXWGH3URGXWRV6HUYLoR
,QSXWGH5HFXUVRV

6HJXQGR 0LQRU   TXDQGR DV WD[DV GH RXWSXW FUHVFHP PDLV UDSLGDPHQWH TXH
RVLQSXWVSURGXWRVHVHUYLoRVVmRSURGX]LGRVPDLVHILFLHQWHPHQWHHDSURGXWLYLGDGH
DXPHQWD 1R HQWDQWR p SUHFLVR FRQVLGHUDU TXH YiULRV IDWRUHV LQIOXHQFLDP D
SURGXWLYLGDGHHVSHFLDOPHQWHHP8QLGDGHVGH$OLPHQWDomRH1XWULomRDVTXDLVWrP



FDUDFWHUtVWLFDV SDUWLFXODUHV 2 WLSR GH 8$1 LQGXVWULDO KRVSLWDODU RX FRPHUFLDO  R


Q~PHUR GH UHIHLo}HV VHUYLGDV R FDUGiSLR R WLSR GH DOLPHQWR XWLOL]DGR RQ~PHURH
GXUDomRGRVSHUtRGRVGHGLVWULEXLomRGDVUHIHLo}HVRWLSRHGLVSRVLomRDUUDQMRGRV
HTXLSDPHQWRV D H[SHULrQFLD H WUHLQDPHQWR GRV HPSUHJDGRV H D VXSHUYLVmR WrP
WRGRVXPLPSDFWRVREUHDSURGXWLYLGDGH

:HVW
V H :RRG
V   UHODWDP TXH QDV 8QLGDGHV GH $OLPHQWDomR H 1XWULomR D
SURGXWLYLGDGH WHP VLGR PHGLGD XVDQGR LQGLFDGRUHV WDLV FRPR UHIHLo}HV SRU KRUD
WUDEDOKDGD UHIHLo}HV SRU KRUD SDJD UHIHLo}HV HTXLYDOHQWHV SRU KRUD WUDEDOKDGD
WUDQVDo}HV RX QHJyFLRV SRU KRUD WUDEDOKDGD H WUDQVDo}HV RX QHJyFLRV SRU KRUD
SDJD 4XDQGR PHGLGRV SRU SHUtRGRV VXFHVVLYRV HVVHV LQGLFDGRUHV GH
SURGXWLYLGDGHSRGHPVHUYLUGHEDVHSDUDFRPSDUDo}HVHQWUHLQVWLWXLo}HVVLPLODUHV

9ROWDQGR j GHILQLomR GH 7KLU\&KHUTXHV   GHYHPRV OHPEUDU TXH R IDWRU
WUDEDOKRFRQVLGHUDGRSRUHOHHQYROYHXPDTXHVWmRPDLVDPSODRXVHMDRVUHFXUVRV
KXPDQRV 'HQWUR GHVWH HQIRTXH QmR SRGHPRV LJQRUDU TXH R IDWRU UHFXUVRV
KXPDQRVWHPXPFRPSRQHQWHFRPSRUWDPHQWDOPRWLYDFLRQDOGLUHWDPHQWHOLJDGRDRV
DVSHFWRV FXOWXUDLV FUHQoDV H YDORUHV  TXH p GHFLVLYR QR GHVHPSHQKR GRV
LQGLYtGXRVGHQWURGHXPDRUJDQL]DomR

,QGXELWDYHOPHQWH D SURGXomR GH XPD HPSUHVD VRIUH D LQIOXrQFLD GH GLYHUVDV
YDULiYHLV GHSHQGHQGR GH FRPR D SURGXWLYLGDGH p GHILQLGD QR HQWDQWR R IDWRU
KXPDQRVHUiXPDFRQVWDQWHHPWRGDVHVWDVYDULiYHLV 5HJLV)LOKRH/RSHV 

2V UHFXUVRV KXPDQRV LQIOXHQFLDP D SURGXWLYLGDGH PRGLILFDP D SURGXWLYLGDGH D
SURGXWLYLGDGHGHSHQGHGDSHUIRUPDQFHGRVUHFXUVRVKXPDQRV1HVWHFRQWH[WRXP
GDGR PXLWR LPSRUWDQWH TXDQGR VH TXHU PHGLU H PHOKRUDU D SURGXWLYLGDGH GH XPD
RUJDQL]DomR p HQWHQGHU TXH VH XP JUXSR GH SHVVRDV HVWi IDODQGR VREUH
SURGXWLYLGDGHHODVSRGHPQmRHVWDUXVDQGRRPHVPRVLJQLILFDGRSDUDHVWHWHUPR
(QWmR WRUQDVH IXQGDPHQWDO DVVHJXUDU TXH DV SHVVRDV TXH HVWHMDP WUDEDOKDQGR
FRQMXQWDPHQWHQHVWHSURFHVVRHVWHMDPXVDQGRDPHVPDGHILQLomRRXSHORPHQRV
VDLEDPRTXHHODVHVWmRXVDQGRGLIHUHQWHPHQWHGDVRXWUDV'HRXWURPRGRHUURVH
HQJDQRVFHUWDPHQWHRFRUUHUmRFDXVDQGRSHUGDGHWHPSRHJHUDQGRGLILFXOGDGHVQD
RUJDQL]DomR




&DEHDTXLFRQVLGHUDUTXHRDXPHQWRGDSURGXWLYLGDGHFRPPHQRVHVIRUoRItVLFRH
PHQWDOWHPVLGRSRUORQJRWHPSRXPREMHWLYRSHUVHJXLGRSHORVHWRUGHDOLPHQWDomR
FROHWLYDHDH[HPSORGHGLYHUVDVHPSUHVDVHVWHVHWRUFRQIRUPHFLWDGRSRU0DUFRQ
  WrP GHVGH R LQtFLR GD GpFDGD GH  EXVFDGR QRYDV IRUPDV GH SURGXomR
(VWDVQRYDVSURSRVWDVVHDSUHVHQWDPFRPRDOWHUQDWLYDVjRUJDQL]DomRFLHQWtILFDGR
WUDEDOKR XPD YH] TXH GHIHQGHP HP VXD WHVH D SDUWLFLSDomR GR WUDEDOKDGRU H D
IOH[LELOL]DomR GR SURFHVVR SURGXWLYR FRPR PHLR GDV RUJDQL]Do}HV PHOKRUDUHP D
SURGXWLYLGDGHHTXDOLGDGHGRVSURGXWRVHVHUYLoRVRIHUHFLGRVDRVXVXiULRV

$ GLYHUVLGDGH GH FRQFHLWRV TXH D SURGXWLYLGDGH SRGH DVVXPLU p FRQVHTrQFLD GD
GLYHUVLGDGH GH REMHWLYRV GRV GLYHUVRV DJHQWHV VRFLDLV SUHVHQWHV QR SURFHVVR GH
WUDEDOKR&RPRHQIDWL]D6LOYD)LOKR  DSURGXWLYLGDGHVyVHGHILQHHPUHODomR
DXPGHWHUPLQDGRREMHWLYR

'H DFRUGR FRP +XEHUW   D SDODYUD SURGXWLYLGDGH WHP VLGR DLQGD PDO
LQWHUSUHWDGD SRU FDXVD GD VXD DVVRFLDomR FRP D EDJDJHP KLVWyULFD FRQWH[WXDO GH
XP FRQMXQWR GH DERUGDJHQV GD SURGXWLYLGDGH WDLV FRPR R HVWXGR GR WUDEDOKR  R
7D\ORULVPR RX D HQJHQKDULD LQGXVWULDO 2 7D\ORULVPR FRP VXD VLPSOLILFDomR GR
WUDEDOKR H VXD EXVFD SHOR PHOKRU FDPLQKR WKH EHVW ZD\VROXWLRQ  p XPD GDV
YiULDV DERUGDJHQV GD SURGXWLYLGDGH H HPERUD VXD DSOLFDomR QmR VHMD PDLV
DPSODPHQWH

GLVVHPLQDGD

VHX

XVR

FRQWLQXDGR

DSDUHFH

HP

UHFHQWHV

GHVHQYROYLPHQWRV H HYHQWRV WDLV FRPR D GLVVHPLQDomR GRV FHUWLILFDGRV GD ,62


LQGLFDQGRDLPSRUWkQFLDGHQRo}HVGHSDGURQL]DomRFRQKHFLPHQWRWpFQLFRH
SURYDYHOPHQWHREHGLrQFLD

3RURXWURODGRDYDULHGDGHGHDERUGDJHQVSDUDPHOKRUDURVPHLRVGDSURGXomRGH
EHQV H SDUWLFXODUPHQWH GH VHUYLoRV WHP FUHVFLGR WRGDV REMHWLYDQGR EDVLFDPHQWH
PHOKRUDU D HILFiFLD FROHWLYD (VWDV DERUGDJHQV WrP VLGR FDUDFWHUL]DGDV SRU XPD
VXEVWLWXLomR QD rQIDVH GH XP WUDEDOKR PDLV iUGXR SRU XP WUDEDOKR PDLV
LQWHOLJHQWHHILQDOPHQWHWDPEpPXPWUDEDOKRiUGXRSDUWLFXODUPHQWHPHQWDOPHQWH




'LIHUHQWHPHQWH GR 7D\ORULVPR DV DERUGDJHQV FRPSRUWDPHQWDLV GRV UHFXUVRV


KXPDQRV  SDUD R DXPHQWR GD SURGXWLYLGDGH WrP VXD rQIDVH YROWDGD SDUD R
GHVHQYROYLPHQWRGDVSHVVRDV

(PERUDYDULDo}HVSRVVDPRFRUUHUHPUHODomRjVGHILQLo}HVVREUHSURGXWLYLGDGHD
PDLRULD GRV DXWRUHV FRQFRUGD HQWUHWDQWR TXH HVWH WHUPR GHYHULD VHU OLPLWDGR j
HILFLrQFLDRXjHILFLrQFLDDFUHVFLGDGDHILFiFLD 7XWWOH 

7DOUHFRPHQGDomRVHGHYHDRIDWRGHTXHFDGDYH]PDLVDVRUJDQL]Do}HVVHYrHP
REULJDGDVDFRPSHWLUQXPPHUFDGRLQWHUQDFLRQDOGHUiSLGRDYDQoRWHFQROyJLFR2V
QRYRV PRGHORV GH SURGXomR H[LJHP SURGXWRV GH DOWD TXDOLGDGH H WUDEDOKDGRUHV
UHVSRQViYHLVHFRPDOWDTXDOLILFDomR&RPRUHODWD6KDQDYD]  DVGHPDQGDV
FDGD YH] PDLV HOHYDGDV VREUH D SURGXWLYLGDGH H[LJHP SHVVRDV FRP DPSODV H
HOHYDGDVTXDOLILFDo}HVDXWRGLVFLSOLQDGDVIOH[LYHLVHEHPPRWLYDGDV

,VVRVLJQLILFDTXHDVFRQGLo}HVGHWUDEDOKRGHYHPVHUFRQVLGHUDGDVVREXPDPSOR
HVSHFWURGHIRUPDDSHUPLWLUTXHDPHOKRULDGDVWpFQLFDVGHWUDEDOKRSRVVDRFRUUHU
SHOD SUHVHUYDomR GD FDSDFLGDGH LQRYDWLYD GDV SHVVRDV QR VHX DPELHQWH GH
WUDEDOKRFRPRVXJHUH6KDQDYD]  

$ PHOKRULD GD SURGXWLYLGDGH RFRUUH SRU PHLR GDV SHVVRDV TXH VH HQFRQWUDP
HQYROYLGDV QRV VLVWHPDV GH WUDEDOKR HODV VmR R HOHPHQWR YLWDO H SUHFLVDP HVWDU
PRWLYDGDV R VXILFLHQWH H KDELOLWDGDV D XVDU RV SUySULRV FRQKHFLPHQWRV H
H[SHULrQFLDV QHVWH SURFHVVR (P RXWUDV SDODYUDV XPD FRPSDQKLD QmR SRGH
VREUHYLYHU VHP R WRWDO HQYROYLPHQWR GH VXDV SHVVRDV2HQYROYLPHQWRQHVWHFDVR
VLJQLIFD PDLV GR TXH VHU DSHQDV XP PHPEUR SDVVLYR QD RUJDQL]DomR e SUHFLVR
TXHDVSHVVRDVWHQKDPRSRUWXQLGDGHUHDOQmRVyGHSDUWLFLSDUHFRQWULEXLUSDUDDV
PHOKRULDV PDV PDLV GR TXH LVVR WHU D FKDQFH SDUD LQIOXHQFLDU QDV WRPDGDV GH
GHFLV}HVHQDPDQHLUDFRPRHVWDVPHOKRULDVVHUmRLPSOHPHQWDGDV

$VROXomRGRVSUREOHPDVWpFQLFRVHSVLFRVRFLDLVGRWUDEDOKREHPFRPRDFULDomR
GHXPDPELHQWHSURGXWLYRHVHJXURHXPDHTXLSHEHPPRWLYDGDGHSHQGHGHFRPR
RV DGPLQLVWUDGRUHV XWLOL]DP DV HVSHULrQFLDV H FRQKHFLPHQWRV TXH RV WUDEDOKGRUHV
FDUUHJDP FRQVLJR 1HVWH VHQWLGR RV DGPLQLVWUDGRUHV GHYHULDP VHU FDSD]HV GH



RIHUHFHU DRV WUDEDOKDGRUHV RSRUWXQLGDGHV SDUD R GHVHQYROYLPHQWR SURILVVLRQDO H


SHVVRDO GHOHV ,VWR LPSOLFD HP FULDUVH FRQGLo}HV TXH SRVVLELOLWHP D DTXLVLomR GH
QRYRVFRQKHFLPHQWRVPHOKRULDGDVWpFQLFDVGHWUDEDOKRWUHLQDPHQWRSDUDDVVXPLU
UHVSRQVDELOLGDGHV SRU VXDV SUySULDV Do}HV DOpP GR FXLGDGR FRP D VD~GH H
VHJXUDQoDQRWUDEDOKR

0DLVXPDYH]6KDQDYD]HQIDWL]DTXHXPDDOWDTXDOLGDGHGHSURGXomRVypSRVVLYHO
TXDQGR RV HPSUHJDGRV WrP XP FRPSOHWR HQWHQGLPHQWR GR VHX WUDEDOKR
FRQKHFLPHQWRGRVULVFRVHQYROYLGRVHPFDGDRSHUDomRFRQILDQoDHPRWLYDomRSDUD
SDUWLFLSDU GR GLD D GLD GD FRPSDQKLD WDQWR TXDQWR DXWRULGDGH SDUD UHDOL]DU DV
PXGDQoDVQHFHVViULDVSDUDDVPHOKRULDVDOPHMDGDV



$48(672027,9$&,21$/(&203257$0(17$/

$ PHOKRULD GD SURGXWLYLGDGH SRU PHLR GD PRWLYDomR H GR FRPSRUWDPHQWR GRV
WUDEDOKDGRUHV WHP VLGR R IRFR GH GLYHUVRV HVWXGRV UHDOL]DGRV SRU 3ULWFKDUG HW DO
 BBB  BBBBB  BBBB BBBB   HP PDLV GH  DQRV GH
SHVTXLVDV

$LGpLDEiVLFDGHVWHVHVWXGRVpDSURSULDUVHGDTXLORTXHRVSHVTXLVDGRUHVHPVHXV
FDPSRV GH SHVTXLVD WrP QRV HQVLQDGR VREUH SHUIRUPDQFH H SURGXWLYLGDGH H D
SDUWLU GDt GHVHQYROYHU XP PpWRGR SUiWLFR SDUD PHGLU D SURGXWLYLGDGH H XVDU HVWD
PHGLGD FRPR IHHGEDFN SDUD DV SHVVRDV TXH UHDOL]DP R WUDEDOKR $ VXSRVLomR
QHVWH FDVRpDGHTXHXPERPIHHGEDFNSURYHQLHQWHGHERDVPHGLGDVOHYDULDD
XPDPHOKRULDGDSURGXWLYLGDGH

2 PpWRGR SUiWLFR DTXL GHVFULWR UHIHUHVH j QHFHVVLGDGH GH GHVHQYROYHU WpFQLFDV
TXH UHDOPHQWH IXQFLRQHP QDV RUJDQL]Do}HV H QR FRPSOH[R WUDEDOKR GHODV (P
RXWUDV SDODYUDV WpFQLFDV FDSD]HV GH SHUPLWLU R GHVHQYROYLPHQWR H D PDQXWHQomR
GDV PHVPDV RX VHMD DV SHVVRDV WrP TXH VHU FDSD]HV GH XWLOL]iODV SDUD D
PHOKRULDGDSURGXWLYLGDGH




8PRXWURYDORUTXHWDPEpPWHPJXLDGRHVWHVHVWXGRVpRGHVHQYROYLPHQWRGHXPD
LQWHUYHQomRTXHSRVVDQmRVyPHOKRUDUDSURGXWLYLGDGHPDVWDPEpPVHMDFDSD]GH
DMXGDU DV SHVVRDV D ID]HU R WUDEDOKR GHODV RX VHMD XPD LQWHUYHQomR TXH SRVVD
EHQHILFLDU D WRGRV (QWmR ILFD HYLGHQWH TXH p LPSRUWDQWH TXH HVWD LQWHUYHQomR
SRVVD OHYDU QmR DSHQDV D XP DXPHQWR GD SURGXWLYLGDGH PDV WDPEpP D RXWURV
UHVXOWDGRV WDLV FRPR D PHOKRULD GD VDWLVIDomR QR WUDEDOKR D UHGXomR GH VWUHVV H
PDLRUXWLOL]DomRGDVWpFQLFDVHSRWHQFLDLVGRVLQGLYtGXRV

$V TXHVW}HV FRORFDGDV SRU 3ULWFKDUG HW DO QRV HVWXGRV FLWDGRV DQWHULRUPHQWH
JXDUGDP XPD IRUWH OLJDomR FRP D TXHVWmR PRWLYDFLRQDO OHYDQGRQRV D DOJXQV
TXHVWLRQDPHQWRV

N &RPRPRWLYDURVWUDEDOKDGRUHVGHXPDGHWHUPLQDGDRUJDQL]DomR"

N 4XDO R FDPLQKR PDLV VLPSOHV PDLV VHJXUR H PDLV GLUHWR SDUD FRQVHJXLU TXH
DOJXpPIDoDDOJXPDFRLVD"

5HVSRQGHU D HVWDV TXHVW}HV QmR p QDGD IiFLO SRLV D SVLFRORJLD GD PRWLYDomR p
FRPSOH[D ID]HQGR QHFHVViULR R HQWHQGLPHQWR GH DOJXPDV WHRULDV GD PRWLYDomR
FRQIRUPHSDVVDUHPRVDH[SODQDUDVHJXLU
 7HRULDVGD0RWLYDomR
$V 7HRULDV 0RWLYDFLRQDLV IRUDP GHVHQYROYLGDV SRU HVWXGLRVRV GR FRPSRUWDPHQWR
TXHEXVFDUDPFRPSUHHQGHUDUHODomRGRIDWRUSVLFROyJLFRVREUHDSHUIRUPDQFHGR
WUDEDOKDGRU SRVVLELOLWDQGR R GHVHQYROYLPHQWR GH PpWRGRV SDUD PHOKRUDU D
SURGXWLYLGDGH

1HVWH HVWXGR EXVFDVH SULPHLUDPHQWH R HQWHQGLPHQWR GD WHRULD GD PRWLYDomR
GHQRPLQDGD7HRULD13,RX7HRULDGR&RPSRUWDPHQWRQDV2UJDQL]Do}HVSRUVXD
OLJDomR GLUHWD FRP R 3UR0(6 YLVWR TXH HVWD WHRULD FRQVWLWXLVH QR IXQGDPHQWR
FRQFHLWXDO GHVWH VLVWHPD GH PHGLGD H PHOKRULD GD SURGXWLYLGDGH 3RVWHULRUPHQWH
GXDV RXWUDV WHRULDV VHUmR DTXL UHODWDGDV  $ 7HRULD GRV )DWRUHV 0RWLYDGRUHV H



+LJLrQLFRVGH+HU]EHUJHD$+LHUDUTXLDGDV1HFHVVLGDGHVGH$EUDKDP0DVORZ
DPEDVFRQVLGHUDGDVFOiVVLFDVQRHVWXGRGDPRWLYDomR+XPDQD


$7HRULD13,RX7HRULDGR&RPSRUWDPHQWRQDV2UJDQL]Do}HV

$ 7HRULD 13, p DVVLP FKDPDGD SRU VH UHIHULU DRV VHXV DXWRUHV 1D\ORU 3ULWFKDUG H
,OJHQ RV TXDLV HVFUHYHUDP HP  XP OLYUR HQWLWXODGR $ 7HRULD GR
&RPSRUWDPHQWRQDV2UJDQL]Do}HV 3ULWFKDUGHWDO 

(VWDpXPDWHRULDPXLWRFRPSOH[DTXHWHQWDLQWHJUDURVSULQFLSDLVFRQVWUXFWRVTXH
OLGDPFRPRFRPSRUWDPHQWRGRVLQGLYtGXRVQDVRUJDQL]Do}HVHPXPD~QLFDWHRULD
,VWRLQFOXLDPRWLYDomR LQWUtQVHFDHH[WUtQVHFD SHUIRUPDQFHVDWLVIDomRQRWUDEDOKR
FOLPD RUJDQL]DFLRQDO OLGHUDQoD MXOJDPHQWR SDSpLV RX IXQo}HV SHUFHSomR
DSUHQGL]DJHP D IXQomR RX SDSHO FDSD] GH DIHWDU WDQWR DV GLIHUHQoDV LQGLYLGXDLV
TXDQWR DV QHFHVVLGDGHV EiVLFDV RV HVWDGRV GH QHFHVVLGDGHV WHPSRUiULDV D
SHUVRQDOLGDGHDWLWXGHVHKDELOLGDGHV

3DUDHQWHQGHUDWHRULD13,SULPHLUDPHQWHpSUHFLVRGLVFXWLUDOJXQVDVSHFWRVJHUDLV
UHODFLRQDGRVFRPDPHVPDSDUDSRVWHULRUPHQWHUHODWDURSURFHVVRPRWLYDFLRQDOGD
WHRULD

$0RWLYDomRpDSHQDVXPGRVSURFHVVRVFRPSOH[RVFRPTXHDWHRULDRFXSDVHH
DVVLP VHQGR QRVVD GLVFXVVmR UHVXPLUi VRPHQWH XPD SDUWH GD WHRULD FRPSOHWD
'HVVHPRGRDSUHVHQWDUVHKmRDTXLDVLPSOLFDo}HVGD13,HPFRPRPD[LPL]DUD
PRWLYDomR

$ H[SOLFDomR GD 13, WRPD XP HVSDoR FRQVLGHUiYHO PDV p QHFHVViULR HVWH UHODWR
SRUTXHVHPXPDFRPSUHHQVmRFODUDGD13,QmRpSRVVtYHOSHUFHEHUDVFRQH[}HV
FRPR3UR0(6



$  $VSHFWRV*HUDLVGD13,

$13,FRPHoDFRPDFDGHLDHVWtPXORRUJDQLVPRUHVSRVWDEiVLFD (25 'DtHQWmR
DGLFLRQD XP HOR GH UHWURLQIRUPDomR IHHGEDFN  GH IRUPD TXH RV DVSHFWRV GDV
UHVSRVWDVGDSHVVRDVHWRUQHSDUWHGRVVHXVHVWtPXORV2DPELHQWHHVSHFLDOPHQWH
DRUJDQL]DomRWDPEpPSRGHVHUSHQVDGRFRPRXPDFDGHLD(25DQiORJDDRHOR
GH IHHGEDFN $ UHODomR GD SHVVRD FRP D RUJDQL]DomR p FDSWXUDGD SHOD QRomR GH
TXH DOJXPDV GDV UHVSRVWDV GR LQGLYtGXR VH WRUQDP DOJXQV GRV HVWtPXORV SDUD D
RUJDQL]DomR H DOJXPDV GDV UHVSRVWDV GD RUJDQL]DomR VH WRUQDP DOJXQV GRV
HVWtPXORVSDUDRLQGLYtGXR

2 FRPSRUWDPHQWR p GHILQLGR FRPR XP DWR FRQWtQXR e R ID]HU GH DOJXPD FRLVD
FRPR HVFUHYHU FRUUHU IDODU RX FRQVHUWDU XPD PiTXLQD $ XQLGDGH GH
FRPSRUWDPHQWREiVLFDpXPDWR8PDWRpFDUDFWHUL]DGRSRUDPSOLWXGHHGLUHomR
$PSOLWXGH p D TXDQWLGDGH GH UHFXUVRV SHVVRDLV QD IRUPD GH WHPSR H HQHUJLD
FRJQLWLYD RX ItVLFD TXH D SHVVRD GHGLFD DR DWR 'LUHomR p R DWR HVSHFtILFR TXH p
GDGR D HVWH HVIRUoR 4XDQGR DPSOLWXGH H GLUHomR VmR H[DPLQDGDV GXUDQWH XP
GHWHUPLQDGR WHPSR SRGHVH IDODU GD SHUVLVWrQFLD GR FRPSRUWDPHQWR $VVLP D
WHRULD LQFOXL RV WUrV FRPSRQHQWHV FOiVVLFRV GH PRWLYDomR DPSOLWXGH GLUHomR H
SHUVLVWrQFLD &RIHU  $SSOH\  .OHLQEHFN 7KLHUU\ +DFNHU  4XDVW 
&DPSEHOO 3ULWFKDUG.DQIHUDSXG3ULWFKDUGHWDO 

2UHVXOWDGRRXFRQVHTrQFLDGHXPFRPSRUWDPHQWRpXPSURGXWR3RUH[HPSOR
HVFUHYHU SURGX] SiJLQDV HVFULWDV HQTXDQWR FRUUHU SURGX] XPD FHUWD GLVWkQFLD
SHUFRUULGD H IDODU SURGX] GHFODUDo}HV (VWHV VmR RV SURGXWRV GRV DWRV $ WHRULD
WDPEpP GLVFULPLQD HQWUH FRPSRUWDPHQWR TXH D WHRULD WHQWD SUHGL]HU
FRPSRUWDPHQWR UHOHYDQWH  H FRPSRUWDPHQWR TXH D WHRULD QmR WHQWD SUHGL]HU
LUUHOHYDQWH 6HRSURGXWRGHXPDWRpDYDOLDGRSHODSUySULDSHVVRDRXDWUDYpVGH
RXWURVpUHOHYDQWH6HQmRpDYDOLDGRQmRpUHOHYDQWH4XmREHPDSHVVRDDUUDQKD
VHX MRHOKR QmR p WLSLFDPHQWH DYDOLDGR SRU QLQJXpP H p DVVLP LUUHOHYDQWH j WHRULD
&RPRDSHVVRDHVWiYHVWLGDSRGHRXQmRVHUDYDOLDGR4XmREHPDSHVVRDH[HFXWD
XPDWDUHIDLPSRUWDQWHTXDVHVHPSUHVHUiDYDOLDGR




1D 13, PRWLYDomR p GHILQLGD FRPR R SURFHVVR GH GLVWULEXLU UHFXUVRV SHVVRDLV QD
IRUPDGHHVIRUoRSRUPHLRGHDWRVHFRPRLVWRpIHLWRFRPRSDVVDUGRWHPSR

8PDGDVGLIHUHQoDVIXQGDPHQWDLVHQWUHD13,HRXWUDVWHRULDVGHPRWLYDomRpTXHD
13,WHQWDSUHGL]HUDPSOLWXGHGLUHomRHSHUVLVWrQFLDVLPXOWDQHDPHQWH$PDLRULDGDV
WHRULDV WHP IRFR HP DSHQDV XP RX GRLV GHVWHV FRPSRQHQWHV GH FRPSRUWDPHQWR
3RU H[HPSOR WHRULDV GH PRWLYDomR GR WUDEDOKR EDVHDGDV QD WHRULD GD H[SHFWDWLYD
WHQWDUDP SUHGL]HU WLSLFDPHQWH R QtYHO GH HVIRUoR JOREDO RX DPSOLWXGH GH WRGR R
FRPSRUWDPHQWR QR WUDEDOKR 9URRP  0LWFKHOO  9DQ 9HUGH  7KLHUU\
 DSXG 3ULWFKDUG HW DO  4XDQGR D WHRULD GH H[SHFWDWLYD IRL XVDGD SDUD
FRPSRUWDPHQWR GH HVFROKD FRPR D HVFROKD YRFDFLRQDO 9URRP  DSXG
3ULWFKDUG HW DO  R IRFR ILFRX QD GLUHomR GR FRPSRUWDPHQWR PDV QmR QD
DPSOLWXGH7HRULDVGHYDORUQHFHVVLGDGHFRPRDVGH0DVORZ  RXGH$OGHUIHU
 IRFDPWLSLFDPHQWHHPGLUHomRPDVQmRHPDPSOLWXGH$WHRULDGDHTXLGDGH
.DQIHU  DSXG 3ULWFKDUG HW DO  HDWHRULDTXHHVWDEHOHFHPHWDVIRUPDLV
/RFNH  /DWKDP  DSXG 3ULWFKDUG HW DO  IRFDP SULQFLSDOPHQWH HP
DPSOLWXGH $ WHRULD GD DomR )UHVH  =DSI  .XKO %HFNPDQQ+DFNHU
 DSXG 3ULWFKDUG HW DO  IRFDOL]D SULQFLSDOPHQWH QD GLUHomR 1mR VH TXHU
DTXLGL]HUTXHHVWDVWHRULDVLJQRUDPRVRXWURVFRPSRQHQWHV3RUpPGLIHUHQWHPHQWH
GD 13, HODV QmR WHQWDP SUHGL]HU HVSHFLILFDPHQWH FDGD XP GRV WUrV FRPSRQHQWHV
GHFRPSRUWDPHQWRDPSOLWXGHGLUHomRHSHUVLVWrQFLD

2XWUD GLIHUHQoD GH JUDQGH LPSRUWkQFLD p TXH D 13, FRQFHLWXD R SURFHVVR
PRWLYDFLRQDO FRPR XP GRV UHFXUVRV GH DORFDomR GR SHVVRDO QD IRUPD GH HVIRUoR
SRU WDUHID $VVLP R SURFHVVR IXQGDPHQWDO p XP SURFHVVR GLVWULEXFLRQDO 7DUHIDV
IHLWDV QR WUDEDOKR VmR H[WUHPDPHQWH FRPSOH[DV $ WHRULD IRFDOL]D HP FRPR QyV
GLYLGLPRV QRVVR HVIRUoR HQWUH WRGDV HVWDV WDUHIDV 'H DFRUGR FRP D 13,
VLPSOHVPHQWH IRFDOL]DU HP TXDQWR HVIRUoR HVWi VHQGR SRVWR QR WUDEDOKR p XP
PpWRGR PXLWR VLPSOHV )D] SHUGHU D IXQomR KXPDQD FUtWLFD GH FRPR R HVIRUoR p
GLYLGLGRSRUWDUHIDV



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8PD YHUVmR VLPSOLILFDGD GR SURFHVVR PRWLYDFLRQDO 13, p PRVWUDGD QD VHomR
VXSHULRU GD )LJXUD  GDGD D VHJXLU TXH DSUHVHQWD RV FRPSRQHQWHV EiVLFRV
HQYROYLGRVQHVWHSURFHVVRRVTXDLVVHUmRH[SOLFDGRVDSRVWHULRUL

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7(25,$'$027,9$d213,

 

 
 




 


   

 

  



   

 
  
 
 
 

  



  

 
  
 
 
 


 

      



 
 




 


   

 

  



  


  

  

  
  


 

  

  

 

 


 
 

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N )RUoD 0RWLYDFLRQDO  p R UHVXOWDGR ILQDO GR SURFHVVR PRWLYDFLRQDO H p GHILQLGD
FRPR R JUDX HP TXH XPD SHVVRD DFUHGLWD TXH PXGDQoDV QD TXDQWLGDGH GH



UHFXUVRV SHVVRDLV QD IRUPD GH WHPSR H HQHUJLD GHGLFDGD D DWRV GLIHUHQWHV
WDUHIDV  FRP R SDVVDU GR WHPSR UHVXOWDUi HP XPD PXGDQoD QRV UHVXOWDGRV
DYDOLDGRV H DVVLP XPD PXGDQoD GH HIHLWR DQWHFLSDGR SRVLWLYR 1R OXJDU GH
FRQWLQXDU XVDQGR D H[SUHVVmR D TXDQWLGDGH GH WHPSRHHQHUJLDFRPRSDVVDU
GRWHPSRQyVXVDUHPRVRWHUPRHVIRUoRGHDJRUDHPGLDQWH 4XDQWRPDLRUD
IRUoD PRWLYDFLRQDO SDUD XP GHWHUPLQDGR DWR FRPSDUDGR D RXWURV DWRV PDLV
HVIRUoRDSHVVRDGHGLFDUijTXHOHDWRRXWDUHID3DUDHQWHQGHUHSUHGL]HUDIRUoD
PRWLYDFLRQDO D WHRULD FRORFD XPD VpULH GH YDULiYHLV DV FDL[DV  FRP FRQH[}HV
HVSHFtILFDV DVVHWDV HQWUHHODV9DPRVIRFDOL]DUSULPHLURQDVFDL[DV

N $V SHVVRDV HPLWHP FRPSRUWDPHQWRV $WRV  TXH UHVXOWDP HP FRQVHTrQFLDV
3URGXWRV 4XDQGRXPDSHVVRDVHQWDGLJLWDQGR XPDWR HODJHUDRPDQXVFULWR
XP SURGXWR  4XDQGR WHUPLQRX R PDQXVFULWR p DYDOLDGR SRU VHXV DXWRUHV
FROHJDVTXHOHUDPRUDVFXQKRHOKHGDUmRRIHHGEDFN,VWRUHVXOWDHP$YDOLDo}HV
RQGH XP DYDOLDGRU DYDOLD RSURGXWRHRFRORFDQXPDHVFDODGHERPDUXLPHP
XPD DYDOLDomR FRQWtQXD $V DYDOLDo}HV GRV SURGXWRV GH XPD SHVVRD VmR
JHUDOPHQWH IHLWDV SRU DYDOLDGRUHV P~OWLSORV LQFOXVLYH D SUySULD SHVVRD
VXERUGLQDGRV SDUHV VXSHUYLVRUHV VyFLRV IDPLOLDUHV FOLHQWHV HWF 'HSRLV TXH
VmR IHLWDV DV DYDOLDo}HV RV 5HVXOWDGRV RFRUUHP (VWHV VHUmR LQWUtQVHFRV FRPR
XP VHQWLPHQWR GH UHDOL]DomR TXH D SHVVRD DGTXLUH TXDQGR DFUHGLWD TXH XP
DUWLJR IRL EHP HVFULWR RX UHVXOWDGRV H[WUtQVHFRV FRPR IRUPDV GH
UHFRQKHFLPHQWR DXPHQWRV GH VDOiULR HWF (OHV SRGHP VHU DXWRDGPLQLVWUDGRV
RX SRGHP VHU DGPLQLVWUDGRV SRU TXDOTXHU RXWUR TXH DYDOLD R SURGXWR 2V
UHVXOWDGRVILQDOPHQWHDGTXLUHPRSRGHUGHPRWLYDomRGHYLGRjVXDOLJDomRFRP
1HFHVVLGDGHV

N 1HFHVVLGDGHVVmRFDUDFWHUtVWLFDVLQGLYLGXDLVUHODWLYDPHQWHSHUPDQHQWHVTXHVmR
UHIOHWLGDV QR JUDX GH SUHIHUrQFLD SDUD YiULDV FODVVHV GH UHVXOWDGRV 2 HIHLWR
SRVLWLYRDFRQWHFHTXDQGRDVQHFHVVLGDGHVVmRVDWLVIHLWDV3RUFDXVDGHVWHODoR
FRPQHFHVVLGDGHVRVUHVXOWDGRVWUD]HPFRPHOHVHIHLWRVDQWHFLSDGRV&RPRD
SHVVRD ID] HVFROKDV GH TXDQWR HVIRUoR YDL GHGLFDU D YiULDV WDUHIDV D PHWD p
PD[LPL]DURHIHLWRDQWHFLSDGRWRWDO




'  &RQWLQJrQFLDVGD13,

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LPSRUWDQWHV HQWUH DWRV H SURGXWRV TXH LQIOXHQFLDP D IRUoD PRWLYDFLRQDO 1D 13,
HVWDVUHODo}HVVmRFKDPDGDVFRQWLQJrQFLDV2WHUPRpXVDGRSRUTXHDTXDQWLGDGH
GRSURGXWRSURGX]LGDpDWpFHUWRSRQWRGHSHQGHQWHGRHVIRUoRGHGLFDGRDRDWRRX
DWRV TXH R JHUDP &RQWLQJrQFLDV GH DWRSDUDSURGXWR GHVFUHYHP D UHODomR
SHUFHELGDSHODSHVVRDHQWUHDTXDQWLGDGHGRVHXHVIRUoRGHGLFDGDjTXHOHDWRHD
TXDQWLGDGHGRSURGXWRTXHpHVSHUDGRUHVXOWDU

&RQWLQJrQFLDVVmRRSHUDFLRQDOL]DGDVFRPRIXQo}HVJUiILFDVFRPRDVPRVWUDGDVQD
)LJXUD  $ PHWDGH VXSHULRU GD ILJXUD PRVWUD H[HPSORV GH FRQWLQJrQFLDV GHDWR
SDUDSURGXWR $ TXDQWLGDGH GH HVIRUoR HP XPD GHWHUPLQDGD WDUHID p PRVWUDGD QR
HL[R KRUL]RQWDO H D TXDQWLGDGH GR SURGXWR TXH p SURGX]LGR HVWi QR HL[R YHUWLFDO $
IXQomR PRVWUD D UHODomR SHUFHELGD SHOD SHVVRD HQWUH R HVIRUoR JDVWR H D
TXDQWLGDGHGHSURGXWRSURGX]LGD$FRQWLQJrQFLDSRGHVHUEDVWDQWHIRUWHLQGLFDQGR
TXHKiXPODoRIRUWHHQWUHRHVIRUoRGHGLFDGRjTXHOHDWRHDTXDQWLGDGHGRSURGXWR
SURGX]LGD $ FRQWLQJrQFLD VHUi PHQRV IRUWH TXDQGR KRXYHU PHQRV UHODomR
SHUFHELGD

3RU H[HPSOR Ki XPD FRQWLQJrQFLD IRUWH HQWUH R HVIRUoR JDVWR GH XPD SHVVRD
FDSLQDQGRRMDUGLP RDWR HDTXDQWLGDGHGRMDUGLPTXHpFDSLQDGR RSURGXWR ,VWR
SURGX]LULD XPD IRUWH LQFOLQDomR SRVLWLYD QD FRQWLQJrQFLD FRPR D PRVWUDGD QD
FRQWLQJrQFLDVXSHULRUHVTXHUGDQD)LJXUD$RHVFUHYHUXPPDQXVFULWRKiXPD
UHODomRPHQRVIRUWHHQWUHHVIRUoRHRQ~PHURGHSiJLQDVFRPSOHWDGRVGRTXHSDUD
FDSLQDUVYH]HVDHVFULWDYDLEHPHHPRXWUDVDSHVVRDQmRID]PXLWRSURJUHVVR
QmR LPSRUWD TXDQWR WHPSR WHQKD GHGLFDGR j WDUHID ,VWR p H[HPSOLILFDGR QD
FRQWLQJrQFLD PpGLD QD PHWDGH VXSHULRU GD )LJXUD  HP TXH D LQFOLQDomR pPDLV
IUDFDSDUDDWDUHIDGHHVFULWDGRTXHSDUDFDSLQDURMDUGLP





  
    

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3RUH[HPSORVXSRQKDTXHDOJXpPVRXEHVVHTXDVHQDGDVREUHFRQVHUWRGHFDUUR
6HDTXHODSHVVRDSHQVRXHPFRQVHUWDUDWUDQVPLVVmRGRVHXFDUURDUHODomRHQWUH
TXDQWR HVIRUoR p FRORFDGR H R SURJUHVVR SDUD FRQVHUWDU D WUDQVPLVVmR
SURYDYHOPHQWHVHULD]HUR$SHVVRDQmRWHPQHQKXPDLGpLDGRTXHID]HURXPHVPR
FRPRFRPHoDUDWDUHID,VWRpPRVWUDGRQDFRQWLQJrQFLDDRODGRGLUHLWRGDPHWDGH
VXSHULRUGD)LJXUD

&RQWLQJrQFLDV WDPEpP SRGHP VHU QmROLQHDUHV FRPR PRVWUDGR QRV SULPHLURV GRLV
H[HPSORV 8P WLSR FRPXP GH QmROLQHDULGDGH p RQGH RFRUUH XP SRQWR GH
GLPLQXLomRQRVUHWRUQRVQRTXDORVDXPHQWRVGHHVIRUoRUHVXOWDPFDGDYH]PHQRV
HP XP DXPHQWR QR SURGXWR 6H D SHVVRD VH PDQWpP WUDEDOKDQGR HP XP
PDQXVFULWR RX FDSLQDQGR R MDUGLP DOpP GR SRQWR RQGH HVWD SHVVRD HVWi FDQVDGD
TXDQWLGDGHV DGLFLRQDLV GH HVIRUoR UHVXOWDP HP FDGD YH] PHQRV WDUHID D VHU
DFDEDGD,VWRpPRVWUDGRQDVGXDVFRQWLQJrQFLDVGD)LJXUDSHODGLPLQXLomRGD
LQFOLQDomRjPHGLGDTXHDTXDQWLGDGHGHHVIRUoRVHS}HPXLWRDOWD

&RQWLQJrQFLDV GH DWRSDUDSURGXWR VmR LQIOXHQFLDGDV SHODKDELOLGDGHHWUHLQDPHQWR
DRID]HUXPDWDUHIDFRPRWDPEpPSRUREVWiFXORVHPJHUDURSURGXWRWDLVFRPRWHU
PDWpULDSULPD H VXSULPHQWRV VXILFLHQWHV REWHQomR GH LQIRUPDomR QHFHVViULD GH
XPD PDQHLUD RSRUWXQD H VH Ki EDVWDQWH WUDEDOKR GLVSRQtYHO D VHU IHLWR 3RU
H[HPSOR VH XPD SHVVRD QmR VRXEHU ID]HU EHP D WDUHID WRPD PDLV HVIRUoR SDUD
JHUDURVSURGXWRVDVVLPDFRQWLQJrQFLDGHDWRSDUDSURGXWRpPHQRVIRUWHGRTXH
SDUD DOJXpP TXH HVWi DOWDPHQWH TXDOLILFDGR +i FRQWLQJrQFLDV GH DWRSDUDSURGXWR
SDUD FDGD DWR $VVLP R FRQMXQWR GHVWDV FRQWLQJrQFLDV UHIOHWH D HVWUDWpJLD GH
WUDEDOKRTXHDSHVVRDXVDSDUDWHURWUDEDOKRIHLWR$SHVVRDJDVWDUiPDLVHVIRUoR
QHVVHVDWRVFRPFRQWLQJrQFLDVIRUWHVGHDWRSDUDSURGXWRHPHQRVHVIRUoRQHVVHV
DWRVFRPFRQWLQJrQFLDVPHQRVIRUWHV

$ SUy[LPD VHWD QD )LJXUD  HVWi HQWUH SURGXWRV H DYDOLDo}HV H LQGLFD TXH H[LVWH
RXWUR FRQMXQWR GH FRQWLQJrQFLDV HQWUH HVWDV GXDV YDULiYHLV (VWDV &RQWLQJrQFLDV
3URGXWRSDUD$YDOLDomRLQGLFDPDUHODomRSHUFHELGDSHODSHVVRDHQWUHDTXDQWLGDGH
GR SURGXWR TXH p SURGX]LGR H D DYDOLDomR TXHpHVSHUDGDTXHDFRQWHoDFRPRXP
UHVXOWDGRGHVWHQtYHOGRSURGXWR3RGHULDKDYHUXPDFRQWLQJrQFLDSDUDFDGDSHVVRD



TXH DYDOLD R V  SURGXWR V  WDO FRPR D SUySULD SHVVRD VXERUGLQDGRV SDUHV


VXSHUYLVRUHVRVFOLHQWHVGHQWURHIRUDGDRUJDQL]DomRHWF

1DVFRQWLQJrQFLDVGHSURGXWRSDUDDYDOLDomRDTXDQWLGDGHGRSURGXWRHVWiQRHL[R
KRUL]RQWDOHRQtYHOGDDYDOLDomRHVWiQRHL[RYHUWLFDO2H[HPSORQRFDQWRHVTXHUGR
PDLV EDL[R GD )LJXUD  XVD FRPR SURGXWR R Q~PHUR GH LGpLDV LQRYDGRUDV ERDV
SDUDPHOKRUDUDVRSHUDo}HVGHWUDEDOKR$DYDOLDomRpIHLWDSHORVXSHUYLVRU1HVWD
FRQWLQJrQFLDWHUSRXFDRXQHQKXPDERDLGpLDGHPHOKRULDQmRpYLVWDFRPRPXLWR
UXLP PDV WHU DOJXPDV LGpLDV ERDV RX WHU PXLWDV LGpLDV ERDV p YLVWR FRPR
SURJUHVVLYDPHQWHPHOKRU(VWHpRXWURWLSRGHQmROLQHDULGDGHHSRGHULDDFRQWHFHU
RQGH QmRIRVVHHVSHUDGRTXHXPDSHVVRDIL]HVVHPXLWRGRSURGXWR SURSRULGpLDV
ERDV  PDV VH HOD IL]HVVH HOHV VHULDP DOWDPHQWH DYDOLDGRV ,VWR p PRVWUDGR QD
FRQWLQJrQFLD RQGH D DYDOLDomR GH QHQKXPD D DOJXPDV LGpLDV QmR p WmR QHJDWLYD
LVWRpDDYDOLDomRVyHVWiDEDL[RGRQtYHOPpGLRHDLQFOLQDomRQmRpPXLWRIRUWH
3RUpP GHSRLV TXH XPD SHVVRD JHUDU Vy DOJXPDV LGpLDV ERDV D DYDOLDomR SDUD
LGpLDVDGLFLRQDLVVHWRUQDPXLWRPDLVSRVLWLYDHDLQFOLQDomRVHWRUQDPDLVIRUWH

2 SUy[LPR FRQMXQWR GH FRQWLQJrQFLDV VmR DV &RQWLQJrQFLDV GH $YDOLDomRSDUD
5HVXOWDGR(ODVGHILQHPDUHODomRSHUFHELGDHQWUHTXmRIDYRUDYHOPHQWHDSHVVRDp
DYDOLDGD H D TXDQWLGDGH GH UHVXOWDGR TXH p HVSHUDGR VHJXLU GDTXHOH QtYHO GH
DYDOLDomR $ )LJXUD  PRVWUD XP H[HPSOR SDUD D TXDOLGDGH GH HQVLQR HP XPD
XQLYHUVLGDGH TXDQGR UHFRPSHQVDGR SRU VXSHUYLVRUHV FRPR SRU H[HPSOR R VHX
FKHIH GH GHSDUWDPHQWR 1RYDPHQWH D LQFOLQDomR GD IXQomR LQGLFD D IRUoD GD
UHODomR 6H D SHVVRD p DYDOLDGDFRPRXPSURIHVVRUPXLWRUXLPRVUHVXOWDGRVVmR
EDVWDQWHQHJDWLYRVFRPRUHSULPHQGDVSHUGDGHWUDEDOKRHWF,VWRpPRVWUDGRSHOD
IRUWHLQFOLQDomRGDFRQWLQJrQFLDQDH[WHQVmRRQGHDTXDOLGDGHGHHQVLQRGDSHVVRD
IRL DYDOLDGD FRPR PXLWR EDL[D 1D JUDQGH H[WHQVmR HQWUH UXLP H PXLWR ERP Ki
SRXFD PXGDQoD QRV UHVXOWDGRV FRPR PRVWUDGR SHOD LQFOLQDomR TXDVH SODQD QD
VHomR PHGLDQD GD FRQWLQJrQFLD 1R ILQDO SRVLWLYR H[WUHPR VH D SHVVRD p DYDOLDGD
FRPR XP SURIHVVRU H[FHOHQWH LVWR UHVXOWD HP UHVXOWDGRV SRVLWLYRV SHTXHQRV WDLV
FRPR DOJXP UHFRQKHFLPHQWR H XP DXPHQWR GH VDOiULR SHTXHQR 3RUpP RV
UHVXOWDGRVSRVLWLYRVSDUDGHVHPSHQKRPXLWRERPTXDVHQmRVmRWmRIRUWHVTXDQWR
RVUHVXOWDGRVQHJDWLYRVSDUDGHVHPSHQKRUXLP




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SDJDPHQWR GH LQFHQWLYR SXUR RQGH R SDJDPHQWR YHP XQLFDPHQWH GH LQFHQWLYRV
DPDUUDGRV GLUHWDPHQWH D DYDOLDo}HV PRVWUDULD XPD UHODomR OLQHDU IRUWH HQWUH D
DYDOLDomRHSDJDPHQWRFRPRPRVWUDGRQD~OWLPDFpOXODGD)LJXUD1DVLWXDomR
PDLVWtSLFDRQGHVRPHQWHSDUWHGRSDJDPHQWRGHXPDSHVVRDHUDGHWHUPLQDGDSHOR
GHVHPSHQKR D FRQWLQJrQFLD GH DYDOLDomRSDUDSDJDPHQWR VHULD SRVLWLYD PDV QmR
WmR IRUWH TXDQWR XP VLVWHPD GH LQFHQWLYR SXUR 2QGH R SDJDPHQWR p GHWHUPLQDGR
LQGHSHQGHQWHPHQWH GR GHVHPSHQKR D FRQWLQJrQFLD HQWUH DYDOLDomR H TXDQWLGDGH
GHSDJDPHQWRVHULDSODQD

2VWLSRVILQDLVGHFRQWLQJrQFLDVVmR&RQWLQJrQFLDVGH5HVXOWDGRSDUD1HFHVVLGDGH
(VWDV GHILQHP D UHODomR HQWUH TXDQWR GR UHVXOWDGR p UHFHELGR H R JUDX GH HIHLWR
DQWHFLSDGRTXHUHVXOWDUi(VWDVFRQWLQJrQFLDVVmRLQIOXHQFLDGDVSHODLPSRUWkQFLDGD
QHFHVVLGDGH GHWHUPLQDGD TXmR EHP DTXHOD QHFHVVLGDGH DWXDOPHQWH HVWi VHQGR
VDWLVIHLWD HVWDGR GH QHFHVVLGDGH WHPSRUiULD  H FRQYLFo}HV VREUH TXmR EHP RV
QtYHLVGHUHVXOWDGRVDWLVIDUmRDVQHFHVVLGDGHVGDSHVVRD

$ )LJXUD  PRVWUD DOJXQV H[HPSORV GH &RQWLQJrQFLDV GH 5HVXOWDGRSDUD
1HFHVVLGDGH $V GXDV FRQWLQJrQFLDV VXSHULRUHV OLGDP FRP SDJDPHQWR $ GD
HVTXHUGD p EDVWDQWH IRUWH H FRPHoD D QLYHODU VRPHQWH HP QtYHLV PXLWR DOWRV GH
SDJDPHQWR$GDGLUHLWDpTXDVHWmRIRUWHQDEDVHTXDQWRDDQWHULRUPDVVHQLYHOD
PXLWR PDLV GHSUHVVD ,VWR H[HPSOLILFD GXDV SHVVRDV FRP QHFHVVLGDGHV EDVWDQWH
GLIHUHQWHV SRU GLQKHLUR $ GD HVTXHUGD WHP XPD JUDQGH QHFHVVLGDGH SRU GLQKHLUR
WDQWRTXHFDGDYH]PDLVGLQKHLURWRUQDVHPXLWRDWUDHQWH3DUDDGDGLUHLWDpPXLWR
LPSRUWDQWHWHUXPDTXDQWLDPRGHUDGDGHGLQKHLURSDUDYLYHUFRQIRUWDYHOPHQWHPDV
GHSRLVGLVVRDXPHQWRVHPGLQKHLURQmRWHPQHQKXPUHVXOWDGRDSUHFLiYHOVREUHR
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UHFRQKHFLPHQWRpPXLWRLPSRUWDQWHHDSHVVRDSUHFLVDGHXPDTXDQWLDFRQVLGHUiYHO
GH WDO UHFRQKHFLPHQWR 1D UHDOLGDGH TXDQWLDV SHTXHQDV GH UHFRQKHFLPHQWR VmR
PXLWR QHJDWLYDV H Vy TXDQGR Ki UHFRQKHFLPHQWR FRQVLGHUiYHO R HIHLWR SRVLWLYR p
H[SHULPHQWDGR3DUDDSHVVRDGDGLUHLWDRUHFRQKHFLPHQWRQmRpWmRLPSRUWDQWH$



FRQWLQJrQFLD QmR p QHP GH SHUWR WmR IRUWH H DSyV XPD TXDQWLD PRGHUDGD GH
UHFRQKHFLPHQWRTXDOTXHUUHFRQKHFLPHQWRDGLFLRQDOQmRpPDLVDWUDHQWH

(  &RPELQDQGRRV&RPSRQHQWHVHP)RUoD0RWLYDFLRQDO

$ 13, FRPELQD HVWHV FRPSRQHQWHV HP XPD SUHGLomR GD IRUoD PRWLYDFLRQDO FXMD
LGpLDEiVLFDIRLPRVWUDGDJUDILFDPHQWHQD)LJXUD$IRUoDPRWLYDFLRQDOSDUDXPD
WDUHID p D UHODomR HQWUH D TXDQWLGDGH GH UHFXUVRV SHVVRDLV HVIRUoR  GHGLFDGR
jTXHOD WDUHID H R HIHLWR HVSHUDGR D UHVXOWDU GHVWDV TXDQWLGDGHV YDULDGDV )RUoD
0RWLYDFLRQDOWDPEpPpXPWLSRGHFRQWLQJrQFLDRXIXQomRGHXWLOLGDGHPDVpXPD
FRPELQDomR GH WRGRV RV RXWURV FRPSRQHQWHV H HVWD FRPELQDomR p IHLWD GH XPD
PDQHLUDPXLWRHVSHFtILFD

8P H[HPSOR SDUD D IRUoD PRWLYDFLRQDO DVVRFLDGD FRP HQVLQR HP VDOD GH DXOD HP
XPD XQLYHUVLGDGH p PRVWUDGR QD )LJXUD  2 FDQWR HVTXHUGR VXSHULRU GD ILJXUD
PRVWUDGXDVFRQWLQJrQFLDVGHUHVXOWDGRSDUDQHFHVVLGDGHXPDSDUDRUHVXOWDGRGH
XP DXPHQWR GH SDJDPHQWR RXWUD SDUD XP UHVXOWDGR LQWUtQVHFR  VHQWLPHQWRV GH
UHDOL]DomR 3DUD R DXPHQWR GH SDJDPHQWR RV SRVVtYHLV QtYHLV GH DXPHQWR VH
HVWHQGHPGHDHDRUGHQDGDPRVWUDDTXDQWLGDGHGHHIHLWRDQWHFLSDGRSRU
DTXHODSHVVRDSDUDRVQtYHLVGLIHUHQWHVGHDXPHQWR2HIHLWRpH[SUHVVRFRPRXPD
HVFDODTXHSHUFRUUHGHSDUDHIHLWRDOWDPHQWHQHJDWLYRSDUDHIHLWRQHXWURDWp
 (VWD FRQWLQJrQFLD PRVWUD XPD SHVVRD TXH DFKD EDVWDQWH LPSRUWDQWH
FRQVHJXLU DXPHQWRV SHTXHQRV PDV XPD YH] TXH R DXPHQWR XOWUDSDVVD  RV
DXPHQWRV DGLFLRQDLV QmR VmR WmR LPSRUWDQWHV 2 VHQWLPHQWR GH UHDOL]DomR p
H[SUHVVR FRPRXPDHVFDODVXEMHWLYDGHD$FRQWLQJrQFLDPRVWUDXPDSHVVRD
TXH DYDOLD D UHDOL]DomR FRPR PXLWR LPSRUWDQWH EDL[DV TXDQWLGDGHV GH VHQWLPHQWR
GH UHDOL]DomR VmR YLVWDV FRPR EDVWDQWH QHJDWLYR VHQWLPHQWRV PXLWR IRUWHV GH
UHDOL]DomRVmRPXLWRSRVLWLYRV

$V GXDV FRQWLQJrQFLDV DR ODGR GLUHLWR LPHGLDWR GDV GXDV DQWHULRUHV VmR DV
FRQWLQJrQFLDVGHDYDOLDomRSDUDUHVXOWDGR1RH[HPSORDVDYDOLDo}HVVmRGRFKHIH
GRGHSDUWDPHQWRHVmRH[SUHVVDVHPXPDHVFDODGHHUHSUHVHQWDPDDYDOLDomR
JOREDO GH WRGRV RV DVSHFWRV GR GHVHPSHQKR GR PHPEUR GR FRUSR GRFHQWH $
SHVVRDSHUFHEHTXHWRGRVDGTXLULUmRXPDXPHQWRGH SRUH[HPSORDXPHQWRGH



FXVWR GH YLGD  DVVLP D FRQWLQJrQFLD SDUD DXPHQWRV GH SDJDPHQWR pSODQDGHXP
QtYHOGHDYDOLDomRGHD6HDSHVVRDFRQVHJXHXPDDYDOLDomRGHRXPDLVXP
DXPHQWRDGLFLRQDOEDVHDGRQRPpULWRpVRPDGRFRPQtYHLVPDLVDOWRVGHDYDOLDomR
UHVXOWDQGR HP DXPHQWRV VLJQLILFDWLYDPHQWH PDLRUHV $ UHODomR HQWUH R QtYHO GH
DYDOLDomR H D TXDQWLGDGH GH VHQWLPHQWR GH UHDOL]DomR p PRVWUDGD QD RXWUD
FRQWLQJrQFLD

(VWDV FRQWLQJrQFLDV VH FRPELQDP SDUD IRUPDU D 8WLOLGDGH GH $YDOLDomR TXH p
PRVWUDGDQDFpOXODVXSHULRUjGLUHLWDGD)LJXUD$XWLOLGDGHGHDYDOLDomRWDPEpP
pXPWLSRGHFRQWLQJrQFLDRXIXQomRGHXWLOLGDGH(ODUHODFLRQDRQtYHOGHDYDOLDomR
jTXDQWLDJOREDOGHHIHLWRDQWHFLSDGR(VWDFRQWLQJrQFLDpIRUPDGDFRPELQDQGRDV
FRQWLQJrQFLDVGHDYDOLDomRSDUDUHVXOWDGRFRPDVFRQWLQJrQFLDVGHUHVXOWDGRSDUD
QHFHVVLGDGH 3DUD FDGD QtYHO GD DYDOLDomR R QtYHO UHVXOWDQWH GH XP UHVXOWDGR p
GHWHUPLQDGRHRHIHLWRDVVRFLDGRFRPDTXHODTXDQWLGDGHGRUHVXOWDGRpHQFRQWUDGR
3RU H[HPSOR D FRQWLQJrQFLD GH DYDOLDomRSDUDUHVXOWDGR SDUD XP DXPHQWR GH
SDJDPHQWR PRVWUD TXH XPD DYDOLDomR GH  OHYD D XP DXPHQWR GH SDJDPHQWR GH
 $ FRQWLQJrQFLD GH UHVXOWDGRSDUDQHFHVVLGDGH PRVWUD TXH R HIHLWR DVVRFLDGR
SDUD XP DXPHQWR GH  p  8PD DYDOLDomR GH  WDPEpP FRQGX] D XP
VHQWLPHQWR GH UHDOL]DomR GH  TXH UHVXOWD HP XP QtYHO GH HIHLWR GH  $ VRPD
GHVWHVGRLVHIHLWRVpRHIHLWRWRWDOHVSHUDGRGHXPDDYDOLDomRGHHpPRVWUDGRQD
IXQomR XWLOLGDGH GH DYDOLDomR FRPR XP YDORU GH      VHQGR DVVRFLDGR
FRPRQtYHOGHDYDOLDomR2HIHLWRDQWHFLSDGRWRWDOSDUDFDGDGRVSRVVtYHLVQtYHLV
UHVWDQWHVGHDYDOLDomRpGHWHUPLQDGRGHPDQHLUDVHPHOKDQWH

$XWLOLGDGHUHVXOWDQWHGDIXQomRGHDYDOLDomRPRVWUDGDQD)LJXUDLQGLFDTXHKi
SRXFD GLIHUHQoD QR HIHLWR DQWHFLSDGR SDUD DYDOLDo}HV GH  D  3RUpP DV
DYDOLDo}HV PDLV DOWDV VmR FODUDPHQWH PDLV YDOLRVDV H DXPHQWDP JUDQGHPHQWH HP
YDORUGHD






)LJXUD&RPELQDomRGRV&RPSRQHQWHVGD13,HP)RUoD0RWLYDFLRQDO

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2SUy[LPRSDVVRpFRPELQDUDVFRQWLQJrQFLDVGHXWLOLGDGHGHDYDOLDo}HVFRPSURGXWR
SDUDDYDOLDomR SDUD SURGX]LU 8WLOLGDGH GH 3URGXWRV 2 SURGXWR p R HQVLQR HP VDOD GH
DXOD H R SURGXWR HVSHFtILFR TXH HVWi VHQGR PHGLGR QR H[HPSOR VmR DYDOLDo}HV GH
HQVLQR FROHWDGDV GH HVWXGDQWHV H PHGLDGDV DWUDYpV GH WRGR R HQVLQR SUDWLFDGR SHOR
PHPEUR GR FRUSR GRFHQWH $VVXPLQGR DV DYDOLDo}HV PpGLDV YDULDQGR GH  D  PDV
XPD YH] TXH DV PpGLDV DEDL[R GH  VmR UDUDPHQWH YLVWDV QD SUiWLFD D FRQWLQJrQFLD
YDULDGH$DYDOLDomRFRPRQRFDVRGDVFRQWLQJrQFLDVGHDYDOLDomRSDUDUHVXOWDGR
p D DYDOLDomR JOREDO GR PHPEUR GR FRUSR GRFHQWH $ FRQWLQJrQFLD PRVWUD TXH
DYDOLDo}HV GH HQVLQR PXLWR EDL[DV IHUHP D DYDOLDomR JOREDO H DV PXLWR DOWDV DMXGDP
OLJHLUDPHQWH PDV Ki SRXFR HIHLWR QDV DYDOLDo}HV PpGLDV $ LQFOLQDomR JOREDO
UHODWLYDPHQWHUDVDGHVWDFRQWLQJrQFLDVXJHUHTXHDVDYDOLDo}HVGHHQVLQRJOREDLVQmR
WrP XP JUDQGH HIHLWR QDV DYDOLDo}HV JOREDLV FRPR SRGHULD VHU HVSHUDGR HP XPD
XQLYHUVLGDGH RULHQWDGD SDUD SHVTXLVD RQGH D SURGXomR GH SHVTXLVD p PXLWR PDLV
LPSRUWDQWH 3DUD GHWHUPLQDU D XWLOLGDGH GR SURGXWR IRL XVDGR XP SURFHGLPHQWR
VHPHOKDQWH SDUD VH GHWHUPLQDU D XWLOLGDGH GH DYDOLDomR (VSHFLILFDPHQWH R HIHLWR
DQWHFLSDGR SDUD XPD DYDOLDomR PpGLD GH  p HQFRQWUDGR DR VH QRWDU TXH XPD
DYDOLDomR GH HQVLQR PpGLD GH  FRQGX]LULD D XPD DYDOLDomR JOREDO GH  D TXDO
EDVHDGD QD XWLOLGDGH GH IXQomR GH DYDOLDomR FRUUHVSRQGH D XP HIHLWR DQWHFLSDGR GH
 2V RXWURV YDORUHV TXH FRPS}HP D IXQomR XWLOLGDGH GH SURGXWR VmR GHWHUPLQDGRV
GHXPPRGRVHPHOKDQWH

2 SDVVR ILQDO p FRPELQDU D FRQWLQJrQFLD GH XWLOLGDGH GH SURGXWR FRP D GH DWRSDUD
SURGXWR SDUD IRUPDU D IRUoD PRWLYDFLRQDO WDPEpP FKDPDGD 8WLOLGDGH GH $WRV $
FRQWLQJrQFLD DWRSDUDSURGXWR PRVWUD D TXDQWLGDGH GH HVIRUoR GHGLFDGR DR DWR GH
HQVLQDU HP VDOD GH DXOD HP XPD HVFDOD TXH YDULD GH  D  2 SURGXWR DYDOLDo}HV
PpGLDV GH HQVLQR  WHP D PHVPD H[WHQVmR GH  FRPR XVDGR QDV FRQWLQJrQFLDV
DQWHULRUHV $ FRQWLQJrQFLD GH DWRSDUDSURGXWR LQGLFD TXH JHUDOPHQWH R PHPEUR GR
FRUSRGRFHQWHYrXPDUHODomRIRUWHHQWUHDTXDQWLGDGHGHHVIRUoRJDVWRQRHQVLQRHP
VDODGHDXODHDDYDOLDomRPpGLDUHVXOWDQWH3RUpPHOHHODYrXPSRQWRGHGLPLQXLomR
GRV UHWRUQRV DR UHGRU GH XP QtYHO GH HVIRUoR GH  RX  H DFUHGLWD TXH QHQKXPD
TXDQWLGDGHGHHVIRUoRSRGHOHYDUVXDVDYDOLDo}HVDFLPDGDPpGLDGH




(VWD FRQWLQJrQFLD DWRSDUDSURGXWR p FRPELQDGD FRP D IXQomR XWLOLGDGH GH SURGXWR


SDUD SURGX]LU D IXQomR XWLOLGDGH GH DWR &RPR DQWHV R HIHLWR HVSHUDGR D UHVXOWDU GH
FDGD QtYHO GH HVIRUoR p GHWHUPLQDGR SHOD REVHUYDomR GD DYDOLDomR HVSHUDGD GR
HVWXGDQWH SDUD FDGD QtYHO GH HVIRUoR VREUH D FRQWLQJrQFLD DWRSDUDSURGXWR H
H[DPLQDQGRHQWmRRHIHLWRDQWHFLSDGRFRUUHVSRQGHQWHQDIXQomRXWLOLGDGHGHSURGXWR
3RU H[HPSOR VHULD HVSHUDGR TXH GHGLFDQGRVH  XQLGDGHV GH HVIRUoR DR HQVLQR HP
VDOD GH DXOD FRQGX]LULD D DYDOLDo}HV PpGLDV GH  H D IXQomR XWLOLGDGH GH SURGXWR
LQGLFDTXHHVWHQtYHOGHDYDOLDomRGHHQVLQRFRUUHVSRQGHDXPHIHLWRDQWHFLSDGRGH
2VRXWURVSRQWRVVREUHDIXQomRXWLOLGDGHGHDWRVmRGHWHUPLQDGRVGDPHVPDPDQHLUD

(VWD IXQomR ILQDO XWLOLGDGH GH DWR p D IRUoD PRWLYDFLRQDO 0RVWUD FRPR TXDQWLGDGHV
YDULDGDV GH HVIRUoR JDVWR DR HQVLQDU HP VDOD GH DXOD VmR SHUFHELGDV FRPR VHQGR
UHODFLRQDGDVDRHIHLWRDQWHFLSDGRSDUDHVWDVGLIHUHQWHVTXDQWLGDGHV1RH[HPSORGDGR
QD)LJXUDDIRUoDPRWLYDFLRQDOLQGLFDTXHKiXPDTXDQWLGDGHVLJQLILFDWLYDGHJDQKR
HPHIHLWRDQWHFLSDGRDRVHLQYHVWLUDOJXPHVIRUoRQRHQVLQRHPVDODGHDXODPDVDSyV
DVXQLGDGHVGHHVIRUoRWHUHPVLGRDSOLFDGDVKiSRXFRDVHUJDQKRDRVHDSOLFDUPDLV
HVIRUoR6HDIXQomRGHIRUoDPRWLYDFLRQDOIRVVHPDLVLQFOLQDGDHFRQWLQXDVVHVXELQGR
VREUH XPD H[WHQVmR PDLRU GH QtYHLV GH HVIRUoR LVWR VXJHULULD TXH XPD TXDQWLGDGH
JUDQGH GH HIHLWR DQWHFLSDGR SRGHULD VHU JDQKR RX SRGHULD VHU SHUGLGR YDULDQGR D
TXDQWLGDGHGHHVIRUoRSRVWDQDTXHOHDWR

'HYHVH QRWDU TXH HVWH H[HPSOR p DEUHYLDGR )RL IHLWD XPD WHQWDWLYD SDUD XVDU XP
H[HPSORUHDOtVWLFRGHHQVLQDUHPXPDXQLYHUVLGDGHRULHQWDGDSDUDSHVTXLVD3RUpPVy
VH WUDWRX FRP GRLV UHVXOWDGRV DXPHQWRV GH VDOiULR H VHQWLPHQWRV GH UHDOL]DomR 1D
UHDOLGDGH KDYHULDP PXLWRV PDLV UHVXOWDGRV 7DPEpP KDYHULDP PDLV DYDOLDGRUHV GR
TXHDSHQDVRRULHQWDGRU SRUH[HPSORDSUySULDSHVVRDHHVWXGDQWHV HPDLVSURGXWRV
HQWUDULDP QD DYDOLDomR JOREDO GR TXH DSHQDV HQVLQR PDLV SURGXWRV VHULDP DYDOLDGRV
SDUDHQVLQDUGRTXHDSHQDVDYDOLDo}HVGHHQVLQRHPVDODGHDXODHKDYHULDPDLVDWRV
UHODFLRQDGRVDHQVLQDUGRTXHDSHQDVDTXHOHVUHODFLRQDGRVDRHQVLQRHPVDODGHDXOD
3RUpPHVWHH[HPSORGHYHVHUYLUSDUDPRVWUDUFRPRRVFRPSRQHQWHVVmRFRPELQDGRV



)  2XWURV$VSHFWRVGH13,

+iYiULRVRXWURVDVSHFWRVGD13,TXHSUHFLVDPVHUPHQFLRQDGRVSDUDHQWHQGHUFRPR
D WHRULD FRQVWLWXLVH QR IXQGDPHQWR FRQFHLWXDO GR 3UR0(6 (VWHV DVSHFWRV VmR
GLVFXWLGRVDVHJXLU

)  3UHGL]HQGR (VIRUoR $WUDYpV GH $WRV $R ORQJR GHVWD GLVFXVVmR VREUH D 13,
S{GHVHQRWDUTXHDWHRULDFRQVLGHUDIRUPDOPHQWHDYDULHGDGHGHFRPSRUWDPHQWRVTXH
XPDSHVVRDUHDOL]D([DPLQDQGRDIRUoDPRWLYDFLRQDOSDUDWRGRVRVDWRVSHUWLQHQWHVD
13, SRGH SUHGL]HU D TXDQWLGDGH UHODWLYD GH HVIRUoR TXH VHUi GHGLFDGR D FDGD DWR
)D]HQGR DVVLP D GLUHomR GH FRPSRUWDPHQWR p SUHGLWD H HVWUDWpJLDV GH WUDEDOKR
LGHQWLILFDGDV ,VWR SRGH VHU YLVWR PHOKRU FRP XP H[HPSOR &RQVLGHUH XP PHPEUR GR
FRUSR GRFHQWH GH XPD XQLYHUVLGDGH RULHQWDGD SDUD SHVTXLVD H TXDWUR DWRV HVFUHYHU
DUWLJRV DFDGrPLFRV HQVLQDU HP VDOD GH DXOD WUDEDOKDU FRP FRPLWrV DGPLQLVWUDWLYRV
GHSDUWDPHQWDLVHXQLYHUVLWiULRVHSUHVWDUVHUYLoRDRUJDQL]Do}HVSURILVVLRQDLV$VVXPD
TXHDIRUoDPRWLYDFLRQDOSDUDFDGDXPGHVWHVTXDWURDWRVIRLDYDOLDGDFRPRGLVFXWLGR
QDVHomRDQWHULRUHDVIXQo}HVGDIRUoDPRWLYDFLRQDOHVSHFtILFDVmRDTXHODVPRVWUDGDV
QDPHWDGHVXSHULRUGD)LJXUD&DGDIXQomRPRVWUDDUHODomRHQWUHDTXDQWLGDGHGH
HVIRUoRGHGLFDGDjTXHOHDWRHRHIHLWRDQWHFLSDGRHVSHUDGRDUHVXOWDU

$LQVSHomRGHVWDVIXQo}HVLQGLFDTXHHVFUHYHUDUWLJRVDFDGrPLFRVpYLVWRSHORPHPEUR
GRFRUSRGRFHQWHFRPRRDWRPDLVLPSRUWDQWHGHVGHTXHDYDULDomRHPHVIRUoRQHVWH
DWR SURGX] D PDLRU PXGDQoD QR HIHLWR DQWHFLSDGR ,VWR p FDSWXUDGR SHOD LQFOLQDomR
GDTXHODIXQomR$VRXWUDVWUrVIXQo}HVPRVWUDPXPJDQKRHPHIHLWRDQWHFLSDGRFRP
HVIRUoR DXPHQWDGR JDVWR QDTXHOH DWR PDV HODV YDULDP HP LPSRUWkQFLD JOREDO H R
SRQWR QR TXDO D GLPLQXLomR GH UHWRUQRV FRPHoD D DFRQWHFHU 'HSRLV GH HVFUHYHU
HQVLQDU HP VDOD GH DXOD p R PDLV LPSRUWDQWH 2 SUy[LPR p R WUDEDOKR HP FRPLWrV
DGPLQLVWUDWLYRV H ILQDOPHQWH SUHVWDU VHUYLoRV SDUD DVVRFLDo}HV SURILVVLRQDLV e FODUR
TXHPDLVGHTXDWURDWRVHVWmRHQYROYLGRVQRWUDEDOKRGHXPPHPEURGRFRUSRGRFHQWH
XQLYHUVLWiULRPDVHVWHVTXDWURVHUYLUmRSDUDLOXVWUDUHVWDVTXHVW}HV

8PDYH]TXHDVIXQo}HVGDIRUoDPRWLYDFLRQDOIRUDPLGHQWLILFDGDVXPDWDUHIDGLUHWDp
GHWHUPLQDUDTXDQWLGDGHUHODWLYDGHHVIRUoRTXHLUiVHUGHGLFDGRDFDGDWDUHIDeIHLWDD



VXSRVLomRTXHDSHVVRDVHFRPSRUWDUiGHPDQHLUDDPD[LPL]DURHIHLWRSRVLWLYR$VVLP
SDUD TXDOTXHU GHWHUPLQDGD TXDQWLGDGH GH HVIRUoR D SHVVRD XVDUi DTXHOH HVIRUoR QD
WDUHIDTXHSURGX]LUiRPDLRUJDQKRHPHIHLWR4XDQWRPDLVIRUWHDLQFOLQDomRGDIXQomR
GDIRUoDPRWLYDFLRQDOPDLRURHIHLWRDQWHFLSDGRTXHUHVXOWDUiGDDSOLFDomRGHHVIRUoR
jTXHOD WDUHID ,VWR VLJQLILFD TXH SDUD TXDOTXHU TXDQWLGDGH GH HVIRUoR JDVWD D 13,
SUHGL] TXH R HVIRUoR VHUi GLVWULEXtGR GH DFRUGR FRP DV LQFOLQDo}HV GDV IXQo}HV GD
IRUoDPRWLYDFLRQDO

$VVXPD TXH D SHVVRD HP QRVVR H[HPSOR JDVWRX  XQLGDGHV GH HVIRUoR 2OKDQGR
SDUD DV TXDWUR FRQWLQJrQFLDV GH IRUoD PRWLYDFLRQDO GDGDV QD )LJXUD   D SULPHLUD
XQLGDGH GH HVIRUoR VHULD JDVWD HP HQVLQR GH VDOD GH DXOD ,VWR DFRQWHFH SRUTXH D
LQFOLQDomRLQLFLDOSDUDDTXHOHDWRpDPDLVIRUWHGRVTXDWUR$IXQomRLQGLFDTXHRJDQKR
HPHIHLWRGHDXQLGDGHGHHVIRUoRVHUiSDUDHQVLQDULVWRpLQGRGHXPHIHLWR
DQWHFLSDGRGHSRUGHHVIRUoRSDUDSRUXQLGDGHGHHVIRUoR2JDQKRSDUDLU
GHXQLGDGHGHHVIRUoRSDUDVHULDSDUDHVFUHYHUSDUDFRPLWrVDGPLQLVWUDWLYRV
H  SDUD DVVRFLDo}HV SURILVVLRQDLV WXGR PHQRV TXH RV  SDUD HQVLQDU e
LQWHUHVVDQWH QRWDU TXH SDUD EDL[RV QtYHLV GH HVIRUoR HQVLQDU WHP D SULRULGDGH PDLV
DOWDHPERUDHVFULWDDFDGrPLFDVHMDJHUDOPHQWHPDLVLPSRUWDQWH,VWRRFRUUHSRUTXHD
SHVVRD DFUHGLWD TXH DOJXPD TXDQWLGDGH GH HVIRUoR WHP TXH VHU SRVWD HP DUWLJRV
DFDGrPLFRV DQWHV TXH PXLWR UHWRUQR DFRQWHoD 3RU H[HPSOR OHU D OLWHUDWXUD UHFHQWH
SRGHVHUQHFHVViULRDQWHVTXHDLQWURGXomRGRDUWLJRSRVVDVHULQLFLDGD

$ VHJXQGD XQLGDGH GH HVIRUoRVHULDXVDGDQDWDUHIDRQGHRSUy[LPRJDQKRPDLVDOWR
HP HIHLWR DFRQWHFHULD ,VWR WDPEpP VHULD SDUD D WDUHID GH HQVLQDU GHVGH TXH LU GH 
XQLGDGHGHHVIRUoRSDUDXQLGDGHVHPHQVLQDUSURGX]RXWURJDQKRGHXQLGDGHVGH
HIHLWRPDLVDOWRTXHRJDQKRSDUDLUGHDXQLGDGHGHHVIRUoRHPTXDOTXHURXWURDWR
7DPEpPVHULDPGHGLFDGDVDWHUFHLUDHTXDUWDXQLGDGHVGHHVIRUoRSDUDHQVLQDUSRUTXH
HP FDGD FDVR R JDQKR p GH  XQLGDGHV GH HIHLWR PDLV GR TXH SDUD TXDOTXHU RXWUR
DWR


)LJXUD'LVWULEXLomRGH(VIRUoR$WUDYpVGH$WRV

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3RUpP LQGR GH  SDUD  XQLGDGH GH HVIRUoR HP FRPLWrV DGPLQLVWUDWLYRV WDPEpP
SURGX]  XQLGDGHV GH JDQKR HP HIHLWR $ SUHGLomR DTXL VHULD TXH R HVIRUoR QD
GLUHomRGHVWDVGXDVWDUHIDVVHULDLJXDOPHQWHDWUDHQWHjSHVVRDHDVSUy[LPDVGXDV
XQLGDGHVGHHVIRUoR XQLGDGHVFLQFRHVHLV LULDPSDUDHVWDVGXDVWDUHIDVXPDSDUD
FDGD $ XQLGDGH GH HVIRUoR VHWH LULD SDUD HQVLQDU FRP VHX JDQKR GH  3DUD DV
XQLGDGHV GH HVIRUoR  GXDV LULDP SDUD HQVLQDU H XP SDUD DVVRFLDo}HV
SURILVVLRQDLVFDGDXPDFRPXPJDQKRGH

$VVLPFRPXQLGDGHVGHHVIRUoRDSHVVRDGLVWULEXLULDVHXVHVIRUoRVSHODVTXDWUR
WDUHIDV FRPR p PRVWUDGR QR JUiILFR GH EDUUD QD FpOXOD PDLV EDL[D j HVTXHUGD GD
)LJXUD  $ PDLRU SDUWH GR HVIRUoR VHUi GHGLFDGR D HQVLQDU XPD TXDQWLD PHQRU
SDUDFRPLWrVDGPLQLVWUDWLYRVXPSRXFRDDVVRFLDo}HVSURILVVLRQDLVHQHQKXPSDUD
HVFUHYHU3RUWDQWRDWHRULDSUHGL]DTXDQWLGDGHGHHVIRUoRTXHVHUiGHGLFDGRDDWRV
RXWDUHIDVGLIHUHQWHV

(VWH SURFHVVR GH DORFDU HVIRUoR HP WDUHIDV SRGH VHU FRQWLQXDGR SDUD GLIHUHQWHV
TXDQWLGDGHV GH HVIRUoR JDVWDV 2V RXWURV JUiILFRV GH EDUUD QD PHVPD ILJXUD
PRVWUDPDGLVWULEXLomRSUHGLWDGHHVIRUoRSRUWDUHIDVSDUDHXQLGDGHVGH
HVIRUoReLQWHUHVVDQWHQRWDUTXHQRH[HPSORTXHSUHWHQGHVHUEDVWDQWHUHDOtVWLFR
JUDQGHV TXDQWLGDGHV GH HVIRUoR QmR VmR FRORFDGDV SDUD D WDUHID PDLV LPSRUWDQWH
DWpTXHXPDTXDQWLGDGHEDVWDQWHDOWDGHHVIRUoRJOREDOHVWHMDVHQGRJDVWD

)  3UHGL]HQGR R (VIRUoR *OREDO $OpP GH SUHGL]HU R HVIRUoR DSOLFDGR D DWRV
HVSHFtILFRV D 13, SRGH SUHGL]HU WDPEpP D TXDQWLGDGH JOREDO GH HVIRUoR JDVWD QR
WUDEDOKR,VWRpIHLWRFRPELQDQGRDVIXQo}HVGHIRUoDPRWLYDFLRQDODWUDYpVGHWRGRV
RVDWRVSDUDSURGX]LUXPDIXQomRGHIRUoDPRWLYDFLRQDOJOREDO,VWRWDPEpPpIHLWR
DRVHGHOLQHDURJDQKRHPHIHLWRDQWHFLSDGRSDUDFDGDXQLGDGHDGLFLRQDOGHHVIRUoR
DWUDYpV GH WRGRV RV DWRV (P QRVVR H[HPSOR GHOLQHRXVH SULPHLUR R HIHLWR TXH
UHVXOWDULDVHQHQKXPHVIRUoRIRVVHSRVWRSDUDTXDLVTXHUGRVDWRV,VWRUHSUHVHQWDD
VRPD GRV HIHLWRV DVVRFLDGRV FRP  XQLGDGH GH HVIRUoR HP FDGD XP GRV TXDWUR
DWRV(VWHYDORUpDVRPDGHH)RLHQWmRGHOLQHDGRRJDQKR
HP HIHLWR DQWHFLSDGR SDUD D SULPHLUD XQLGDGH GH HVIRUoR TXH VHULD JDVWD QR



WUDEDOKR %DVHDGR QD GLVFXVVmR DQWHULRU HVWH VHULD XP JDQKR GH  XQLGDGHV GH
HIHLWRDSULPHLUDXQLGDGHGHHVIRUoRDSOLFDGDSDUDDWDUHIDGHHQVLQDU$VVLPFRPR
pPRVWUDGRJUDILFDPHQWHQD)LJXUDLQGRGHSDUDXQLGDGHGHHVIRUoRUHVXOWD
HPXPJDQKRGHXQLGDGHVGHHIHLWRDQWHFLSDGR$VHJXQGDXQLGDGHGHHVIRUoR
WDPEpP DSOLFDGD SDUD D WDUHID GH HQVLQDU SURGX]LULD XP JDQKR DGLFLRQDO GH 
XQLGDGHV GH HIHLWR (VWH SURFHVVR p FRQWLQXDGR SDUD DV TXDQWLGDGHV GLIHUHQWHV GH
HVIRUoRHRJDQKRHPHIHLWRpHQWmRUHJLVWUDGR1RWHTXHSDUDHVWDIXQomRGHIRUoD
PRWLYDFLRQDO D SHVVRD ROKD DWUDYpV GH WRGRV RV DWRV SDUD GHWHUPLQDU RQGH R
SUy[LPR JDQKR PDLRU HP HIHLWR DFRQWHFHUi $VVLP VH FRPELQD WRGRV RV DWRV HP
XPDIXQomR

$ )LJXUD  DSUHVHQWD XPD HOHYDomR EDVWDQWH IRUWH GD LQFOLQDomR HP HIHLWR
DQWHFLSDGR FRP DXPHQWRV HP HVIRUoR XP DFKDWDPHQWR TXH p VHJXLGR SRU RXWUD
HOHYDomR IRUWH H ILQDOPHQWH D IXQomR VH WRUQD PXLWR SODQD $ HOHYDomR IRUWH TXH
VHJXH R DFKDWDPHQWR LQLFLDO GD IXQomR QtYHLV GH HVIRUoR GH  D   p FDXVDGD
SHOD IRUPD GD IXQomR GH IRUoD PRWLYDFLRQDO SDUD HVFUHYHU DUWLJRV $ SHVVRD VHQWH
TXH XP HVIRUoR FRQVLGHUiYHO GHYH VHU FRORFDGR QHVWH DWR DQWHV TXH KDMD PXLWR
JDQKR HP HIHLWR ,VWR VHULD HVSHUDGR HP XPD WDUHID FRPRHVFUHYHUDUWLJRVSRUTXH
XP WUDEDOKR FRQVLGHUiYHO GHYH VHU IHLWR DQWHV TXH KDMD XP SURGXWR FRQFUHWR XP
DUWLJRDFDEDGRRXXPDSXEOLFDomR HpVRPHQWHRWUDEDOKRDFDEDGRTXHFRQGX]D
PXLWRHIHLWRSRVLWLYRHVSHFLDOPHQWHGHUHVXOWDGRVUHFHELGRVSRURXWURV

2OKDQGRSDUDDFXUYDHVIRUoRSDUDHIHLWRJOREDOQDILJXUDFLWDGDSRGHULDVHSUHGL]HU
TXH R WRWDO GH HVIRUoR TXH D SHVVRD FRORFDULD QR WUDEDOKR VHULD SURYDYHOPHQWH QD
H[WHQVmR GH  e QHVWD H[WHQVmR TXH D FXUYD DSODLQD VLJQLILFDQGR TXH
TXDQWLGDGHV DGLFLRQDLV GH HVIRUoR QmR FRQGX]HP D PXLWR JDQKR HP HIHLWR
DQWHFLSDGR 'HILQLWLYDPHQWH QmR VH HVSHUDULD TXH D SHVVRD SXVHVVH PDLV GH 
XQLGDGHVGHHVIRUoRQRWUDEDOKRYLVWRTXHDIXQomRWRUQDVHWRWDOPHQWHSODQDGHSRLV
GLVVR 'HYHULD VHU QRWDGR TXH LVWR QmR p XPD SUHGLomR GH XPD TXDQWLGDGH
HVSHFtILFDGHHVIRUoRTXHDSHVVRDPRVWUDUiQRWUDEDOKR$QWHVpXPDH[WHQVmRGH
QtYHLVGHHVIRUoRTXHVmRSUHGLWRV

(VWD SUHGLomR SRGH WRUQDUVH PDLV SUHFLVD GH GRLV PRGRV 2 SULPHLUR PRGR p
FRPSDUDU HVWD IXQomR FRP D IXQomR DQiORJD SDUD RXWURV LQGLYtGXRV 2V LQGLYtGXRV



FRP IXQo}HV PHQRV LQFOLQDGDV H LQGLYtGXRV FXMDV IXQo}HV DSODLQDUDP QRV PDLV
EDL[RV QtYHLV GH HVIRUoR VHULDP SUHGLWRV D PRVWUDU PHQRV HVIRUoR JOREDO QR
WUDEDOKR HQTXDQWR RV LQGLYtGXRV FRP IXQo}HV PDLV LQFOLQDGDV VHULDP SUHGLWRV D
PRVWUDUPDLVHVIRUoR

)LJXUD)RUoD0RWLYDFLRQDO*OREDO


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8P VHJXQGR PRGR SDUD DXPHQWDU D SUHFLVmR GD SUHGLomR RX SURJQyVWLFR p ROKDU
SDUD GHQWUR GR LQGLYtGXR DR LQYpV GH ROKDU VXSHUILFLDOPHQWH $ WHRULD VXJHUH TXH
DOpP GHVWD LQIRUPDomR PRWLYDFLRQDO QR DPELHQWH GH WUDEDOKR SRGHULD VH FROHWDU



GDGRVVHPHOKDQWHVQRVDWRVSURGXWRVHWFSDUDYiULDVDWLYLGDGHVQmRUHODFLRQDGDV
DR WUDEDOKR ([HPSORV TXH SRGHULDP VHU GDGRV VHULDP YLGD GRPpVWLFD EXVFDV
HVSLULWXDLV DXWRGHVHQYROYLPHQWR H[HUFtFLRV H LQVWUXomR QmR UHODFLRQDGRV DR
WUDEDOKR  HWF 6H RV FRPSRQHQWHV PRWLYDFLRQDLV IRVVHP FROHWDGRV H DV IXQo}HV
FDOFXODGDV SRGHULD VH FRQVHJXLU XPD IXQomR VHPHOKDQWH j IXQomR GH IRUoD
PRWLYDFLRQDOJOREDOPRVWUDGDQD)LJXUDSDUDFDGDXPGHVWHVGRPtQLRV&RPWDLV
IXQo}HVVHULDSRVVtYHOSUHGL]HUPDLVSUHFLVDPHQWHTXDQWRHVIRUoRVHULDLQYHVWLGRQR
WUDEDOKR,VWRVHULDIHLWRGHXPPRGRDQiORJRDFRPRDWHRULDSUHGL]TXDQWRHVIRUoR
VHULD GHGLFDGR D DWRV GLIHUHQWHV )LJXUD   2OKDQGR SDUD R JDQKR HP HIHLWR
DQWHFLSDGR D WHRULD LQGLFDULD SDUD TXDO GRPtQLR WUDEDOKR IDPtOLD HWF  D SUy[LPD
XQLGDGH GH HVIRUoR VHULD XVDGD 'HVWH PRGR DV GLVWULEXLo}HV GH HVIRUoR HQWUH
GRPtQLRV SRGHULDP VHU SUHGLWDV GD PHVPD PDQHLUD TXH SDUD D GLVWULEXLomR GH
HVIRUoRHQWUHDWRV

)$YDOLDGRUHVP~OWLSORV2XWURSULQFtSLRLPSRUWDQWHGD13,WUDWDGRVDYDOLDGRUHV
P~OWLSORV 2 SDSHO GR DYDOLDGRU p LPSRUWDQWH QD 13, 6RPHQWH SURGXWRV TXH VmR
DYDOLDGRVSRUDOJXpPVmRUHOHYDQWHVSDUDDWHRULD$WHRULDWRUQDPXLWRH[SOtFLWRTXH
Ki DYDOLDGRUHV P~OWLSORV (VWHV LQFOXHP D SUySULD SHVVRD VXSHUYLVRUHV
FRPSDQKHLURV GH WUDEDOKR VXERUGLQDGRV H DYDOLDGRUHV IRUD GR ORFDO GH WUDEDOKR
FRPR D IDPtOLD H DPLJRV &RPR XPD SHVVRD HVFROKH DORFDU HVIRUoR HP DWRV p
EDVHDGR HP XPD FRPELQDomR GRV UHVXOWDGRV FRQWURODGRV SRU HVWHV GLIHUHQWHV
DYDOLDGRUHV

&RQVLGHUH XPD VLWXDomR DFDGrPLFD H R DWR GH XP PHPEUR GR FRUSR GRFHQWH TXH
UH~QH RV HVWXGDQWHV LQGLYLGXDOPHQWH +i XPD FRQWLQJrQFLD GH DWRSDUDSURGXWR
IRUWHSDUDHVWHDWRGHVGHTXHRHVIRUoRGHGLFDGRDLVWRWHUiXPDUHODomRIRUWHFRP
TXDQWR GR SURGXWR UHXQLU RV HVWXGDQWHV  p IHLWR 2V HVWXGDQWHV VmR XP JUXSR GH
DYDOLDGRUHV GR PHPEUR GR FRUSR GRFHQWH 3DUD RV HVWXGDQWHV Ki SURYDYHOPHQWH
XPD IRUWH FRQWLQJrQFLD GH SURGXWRSDUDDYDOLDomR SRU UHXQLUVH FRP HOHV e
LPSRUWDQWH SDUD HOHV H TXDQWR PDLV p IHLWR PDLV SRVLWLYDPHQWH HOHV DYDOLDP R
PHPEUR GR FRUSR GRFHQWH %DVHDGR QHVWD DYDOLDomR HOHV SURGX]HP UHVXOWDGRV
SDUD R PHPEUR GR FRUSR GRFHQWH SRU UHXQLUVH FRP HOHV WDLV FRPR R SUySULR
GHVHQYROYLPHQWR GRV HVWXGDQWHV XP UHVXOWDGR SRVLWLYR SDUD R PHPEUR GR FRUSR
GRFHQWH  D DSUHFLDomR GHFODUDGD GHOHV SHORV HVIRUoRV GR PHPEUR GR FRUSR



GRFHQWH H SRU GL]HUHP FRLVDV SRVLWLYDV VREUH HOHHOD SDUD RV RXWURV ,JXDOPHQWH
UHVXOWDGRVDQiORJRVQHJDWLYRVUHODFLRQDPVHFRPRIDWRGHQmRVHUHXQLUPXLWRFRP
RVHVWXGDQWHV$VVLPRPHPEURGRFRUSRGRFHQWHSHUFHEHFHUWDVFRQWLQJrQFLDVGH
DYDOLDomRSDUDUHVXOWDGR UHFHEH FHUWRV UHVXOWDGRV H WHP FHUWDV FRQWLQJrQFLDV GH
UHVXOWDGRSDUDQHFHVVLGDGH -XQWRV HOHV FULDP D IRUoD PRWLYDFLRQDO +i XPD
UHODomR SHUFHELGD HQWUH D TXDQWLGDGH GH HVIRUoR GHGLFDGD D VH UHXQLU
LQGLYLGXDOPHQWHFRPRVHVWXGDQWHVHRHIHLWRDQWHFLSDGR

2XWURV DYDOLDGRUHV WrP GLIHUHQWHV FRQWLQJrQFLDV GH SURGXWRSDUDDYDOLDomR
DVVRFLDGDV DR IDWR GH VH UHXQLU LQGLYLGXDOPHQWH FRP RV HVWXGDQWHV 3DUD DOJXQV
DYDOLDGRUHV R SURGXWR QmR p DYDOLDGR H DVVLP QmR p UHOHYDQWH $PLJRV QmR
DFDGrPLFRV IRUD GR WUDEDOKR UDUDPHQWH DYDOLDULDP TXDQWR R PHPEUR GR FRUSR
GRFHQWH VH UH~QH FRP RV HVWXGDQWHV 2XWUR DYDOLDGRUHV QD VLWXDomR GH WUDEDOKR
FRPR RV FROHJDV H VXSHUYLVRUHV SRGHP DYDOLDU HVWH DWR PDV DV FRQWLQJrQFLDV GH
SURGXWRSDUDDYDOLDomR VmR SURYDYHOPHQWH EDVWDQWH SODQDV H SRXFRV UHVXOWDGRV
LPSRUWDQWHVWRUQDPVHDVVRFLDGRVFRPRTXDQWRpIHLWR

$ 13, PDQHMD DYDOLDGRUHV P~OWLSORV FRPELQDQGR R HIHLWR DQWHFLSDGR DWUDYpV GRV
DYDOLDGRUHV,VWRpIHLWRQDIDVHRQGHDXWLOLGDGHGRVSURGXWRVpIRUPDGD3DUDFDGD
DYDOLDGRU Ki XPD XWLOLGDGH GH IXQomR GH DYDOLDomR TXH p IRUPDGD FRPELQDQGRVH
IXQo}HVGHDYDOLDomRSDUDUHVXOWDGRHUHVXOWDGRSDUDQHFHVVLGDGHFRPRIRLIHLWRQR
H[HPSOR DFLPD H PRVWUDGR QD )LJXUD  $ GLIHUHQoD p TXH DV FRQWLQJrQFLDV GH
DYDOLDomRSDUDUHVXOWDGR VHUmR GLIHUHQWHV SDUD GLIHUHQWHV DYDOLDGRUHV H DVVLP D
XWLOLGDGH GD IXQomR GH DYDOLDomR VHUi GLIHUHQWH SDUD GLIHUHQWHV DYDOLDGRUHV $
XWLOLGDGH GH DYDOLDomR SDUD XP GHWHUPLQDGR DYDOLDGRU p FRPELQDGD FRP DV
FRQWLQJrQFLDVGHSURGXWRSDUDDYDOLDomRSDUDDTXHOHDYDOLDGRUGHPRGRDIRUPDUD
XWLOLGDGHGHIXQo}HVGHSURGXWRSDUDDTXHOHDYDOLDGRU

1HVWH SRQWR KDYHUi YiULDV IXQo}HV XWLOLGDGH GH SURGXWR XPD SDUD FDGD DYDOLDGRU
SULQFLSDO (VWDV SRGHP VHU VRPDGDV SDUD GHWHUPLQDU D XWLOLGDGH WRWDO GR SURGXWR
SDUDWRGRVRVDYDOLDGRUHVFRPELQDGRV3RUH[HPSORDYDOLDo}HVGHHQVLQRHPVDOD
GH DXOD GH  SRGHULDP VHU DVVRFLDGDV FRP XP HIHLWR DQWHFLSDGR GH  SDUD
RULHQWDGRUHV FRPR QR H[HPSOR GDGR QD )LJXUD  3DUD D SUySULD SHVVRD FRPR
DYDOLDGRUDYDOLDo}HVGHSRGHULDPVHUDVVRFLDGDVFRPHIHLWRDQWHFLSDGRGH



SDUD FROHJDV GH WUDEDOKR  SDUD HVWXGDQWHV  H WHQGR QHQKXP HIHLWR
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8PD YH] TXH LVWR VHMD IHLWR KDYHULD XPD ~QLFD IXQomR XWLOLGDGH GH SURGXWR
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GHWRGRVRVDYDOLDGRUHV(ODpHQWmRXVDGDSDUDSUHGL]HUDGLUHomRHDDPSOLWXGHGH
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)  (ORV GH )HHGEDFN H (IHLWRV QXP 'HWHUPLQDGR 7HPSR  1D WHRULD 13,
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HORVGHIHHGEDFN(VWHVVmRLPSRUWDQWHVSDUDDWHRULDHHPERUDDPDLRULDQmRVHMD
GLVFXWLGDDTXLDOJXQVVHUmRPHQFLRQDGRV(VWDVYDULiYHLVVmRLPSRUWDQWHVTXDQGR
VH H[DPLQD D WHRULD QR GHFRUUHU GR WHPSR H TXDQGR VH OLGD FRP DV TXHVW}HV GH
FRPR DV SHUFHSo}HV GDV FRQWLQJrQFLDV H RV UHVXOWDGRV HVSHUDGRV PXGDP FRP R
SDVVDU GR WHPSR  PHGLGD TXH RV UHVXOWDGRV UHDLV VmR UHFHELGRV D UHODomR
SHUFHELGDHQWUHDYDOLDo}HVHRVUHVXOWDGRVSRGHPXGDU3RUH[HPSORSRGHULDPVHU
UHFHELGRV UHVXOWDGRV TXH QmR IRUDP DQWHFLSDGRV 1HVWH FDVR R UHDO HIHLWR SDUD
HVWHVUHVXOWDGRVHUDGLIHUHQWHGRHVSHUDGRRXQmRIRUDPUHFHELGRVUHVXOWDGRVTXH
HUDP HVSHUDGRV 'H XPD PDQHLUD VHPHOKDQWH DV FRQWLQJrQFLDV GH SURGXWRSDUD
DYDOLDomRVHUmRLQIOXHQFLDGDVSHODVDYDOLDo}HVTXHVmRUHFHELGDVGHIDWR6HHVWDV
DYDOLDo}HVIRUHPFRQVLVWHQWHVFRPDVH[SHFWDWLYDVLVWRIRUWDOHFHDFRQWLQJrQFLD6H
DYDOLDo}HV VmR GLIHUHQWHV GR HVSHUDGR D FRQWLQJrQFLD SHUFHELGD p PXGDGD
)LQDOPHQWH SURGXWRV UHDLV SURGX]LGRV SHORV DWRV GH XPD SHVVRD LQIOXHQFLDP DV
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) 6LPSOLILFDQGR D +HXUtVWLFD $ 13, p XPD WHRULD FRPSOH[D 3RUpP D PHVPD
QmR DVVXPH TXH WRGRV RV FRPSRQHQWHV PRWLYDFLRQDLV HP TXH FRQVLVWH D WHRULD
VHMDP SURFHVVDGRV FRQVFLHQWHPHQWH R WHPSR WRGR SHOD SHVVRD ,VWR VHULD
GHPDVLDGR HP WHUPRV GH FDUJD FRJQLWLYD H DV SHVVRDV FODUDPHQWH QmR RSHUDP



GHVWH PRGR HP VXDV YLGDV GLiULDV $V SHVVRDV QRUPDOPHQWH QmR SHQVDP HP
FRQWLQJrQFLDV GH SURGXWRSDUDDYDOLDomR QD XWLOLGDGH GH DYDOLDo}HV RX QD
VDWLVIDomR UHODWLYD GH VXDV QHFHVVLGDGHV $R LQYpV GLVVR D WHRULD VXJHUH TXH
H[LVWHP KHXUtVWLFDV TXH DV SHVVRDV XVDP SDUD VLPSOLILFDU R SURFHVVR $ PDLV
LPSRUWDQWHGHWRGDVpTXHDVSHVVRDVIRFDOL]DPSULQFLSDOPHQWHHPSURGXWRV4XHU
GL]HU HP XPD EDVH GH GLDDGLD RX KRUDDKRUD RV LQGLYtGXRV SURFHVVDP TXDLV
SURGXWRV HOHV LUmR GHGLFDU HVIRUoR $V SHVVRDV SHQVDP D UHVSHLWR GLVVR H DORFDP
HVIRUoR SDUD D FODVVH TXH LUmR HQVLQDU D UHXQLmR TXH WHUmR TXH DVVLVWLU RV GDGRV
TXH HVWDUmR DQDOLVDQGR 3RUpP HQTXDQWR QRUPDOPHQWH QmR VH SHQVD QRV RXWURV
FRPSRQHQWHVPRWLYDFLRQDLVHOHVVmRFRJQLWLYDPHQWHUHFXSHUiYHLVVHVmRIHLWDVDV
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GLIHUHQWHVFRQWLQJrQFLDVTXHPVmRRVDYDOLDGRUHVLPSRUWDQWHVHWF

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FRQWLQJrQFLDV GH SURGXWRSDUDDYDOLDomR QmR FRQVHJXLU WHUPLQDU FRLVDV FRPR R
HVSHUDGRSRGHFRQGX]LUDXPDUHDYDOLDomRGDVFRQWLQJrQFLDVGHDWRSDUDSURGXWR
DFKDUTXHRDXPHQWRGHVDOiULRQmRFRQGX]DUHDOL]DomRGRTXHIRLHVSHUDGRSRGH
OHYDUDXPDPXGDQoDQDVFRQWLQJrQFLDVGHUHVXOWDGRSDUDQHFHVVLGDGH

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$ 13, WHP XPD VpULH GH LPSOLFDo}HV SDUD PD[LPL]DU R GHVHPSHQKR SRU PHLR GD
PD[LPL]DomR GD PRWLYDomR RX PDLV SUHFLVDPHQWH PD[LPL]DQGR D IRUoD
PRWLYDFLRQDOQDGLUHomRGDTXHOHVDWRVTXHVmRLPSRUWDQWHVSDUDDLQVWLWXLomR8PD
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TXDLV IRUPDP D EDVH SDUD JUDQGH SDUWH GR SODQHMDPHQWR GR 3UR0(6 (VWDV
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$V LPSOLFDo}HV GD 13, SDUD PD[LPL]DU R GHVHPSHQKR HVWmR UHVXPLGDV QD 7DEHOD
 (ODV HVWmRRUJDQL]DGDVDRUHGRUGRVFRPSRQHQWHVHVSHFtILFRVGDWHRULD8PD
LPSOLFDomRLQWHUHVVDQWHGHVWDOLVWDpFRPRDPRWLYDomRpFRPSOH[DHFRPRPXLWRV



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VHU PD[LPL]DGRV 4XHU GL]HU GHYH KDYHU UHVXOWDGRV LQWUtQVHFRV H H[WUtQVHFRV
VXILFLHQWHV GHYHP VHU SHUFHELGDV FRQWLQJrQFLDV IRUWHV HQWUH DYDOLDo}HV H
UHVXOWDGRV HQWUH SURGXWRV H DYDOLDo}HV H HQWUH DWRV H SURGXWRV 6H WRGRV HVWHV
FRPSRQHQWHVIRUHPDOWRVDIRUoDPRWLYDFLRQDOVHUiDOWD3RUpPVHDWpPHVPRXP
FRPSRQHQWH IRU EDL[R H WRGR R UHVWR IRU DOWR D IRUoD PRWLYDFLRQDO SRGH VHU
UHEDL[DGDGUDPDWLFDPHQWH3RUH[HPSORVHWRGRVRVFRPSRQHQWHVVmRPXLWRDOWRV
H FRQWLQJrQFLDV GH SURGXWRSDUDDYDOLDomR QmR HVWmR FODUDV D IRUoD PRWLYDFLRQDO
VHUiEDL[D


$7HRULDGRV)DWRUHV0RWLYDGRUHVH+LJLrQLFRVGH+HU]EHUJ

(QWUHRVGLYHUVRVHVWXGRVTXHSURFXUDPLGHQWLILFDURVFRQWH~GRVPRWLYDFLRQDLVXP
GRV PDLV VLJQLILFDWLYRV IRL UHDOL]DGR SRU )UHGHULFN +HU]EHUJ HP  TXDQGR HOH
HQWUHYLVWRXWUDEDOKDGRUHVSHUJXQWDQGRDHOHVDVFDXVDVGHPDLRUVDWLVIDomR
HPDLRUDERUUHFLPHQWRQRWUDEDOKR

(P  HVFUHYHQGR VREUH RV FDPLQKRV SDUD PRWLYDU RV WUDEDOKDGRUHV +HU]EHUJ
XVRX R WHUPR .,7$ NLFN LQ WKH DVV  NLFN WKH SHUVRQ  SDUD GHVFUHYHU D WpFQLFDGR
PRYLPHQWRHPRVWUDUDGLIHUHQoDHQWUHPRYLPHQWRHPRWLYDomR

$DSOLFDomROLWHUDOGHVWHWHUPRpSROrPLFDGHYLGRDRVVHXVDVSHFWRVQHJDWLYRV L R
WHUPR QmR p HOHJDQWH LL  FRQWUDGL] FRP D LPDJHP GH EHQHYROrQFLD TXH D PDLRULD
GDV RUJDQL]Do}HV TXHUHP DSUHVHQWDU LLL  XPD YH] TXH HVWH UHSUHVHQWD XPD
DJUHVVmRItVLFDLVWRHVWLPXODRVLVWHPDQHUYRVRDXW{QRPRHIUHTHQWHPHQWHUHVXOWD
HPIHHGEDFNQHJDWLYR LY RWHUPROHYDDXPPRYLPHQWRQmRjPRWLYDomR

2 PRYLPHQWR p XPD IXQomR GH PHGR SHOD SXQLomR RX IUDFDVVR QD REWHQomR GH
UHFRPSHQVDVH[WUtQVHFDV(VWHpXPSURFHGLPHQWRWtSLFRXVDGRQRWUHLQDPHQWRGH



DQLPDLVHVXDFRQWUDSDUWHDVWpFQLFDVGHPXGDQoDFRPSRUWDPHQWDOSDUDRVVHUHV
KXPDQRV

$ PRWLYDomR p XPD IXQomR GH FUHVFLPHQWR SURYHQLHQWH GH UHFRPSHQVDV
LQWUtQVHFDVFRQVHJXLGDVSHORLQWHUHVVHHGHVDILRGRSUySULRWUDEDOKR
(QTXDQWR RV UHVXOWDGRV FRPSRUWDPHQWDLV LPHGLDWRV SURYHQLHQWHV GR PRYLPHQWR H
PRWLYDomR SDUHFHP VHU VHPHOKDQWHV D GLQkPLFD GRV PHVPRV p FRPSOHWDPHQWH
GLIHUHQWH H SURGX] GLIHUHQWHV FRQVHTrQFLDV GH FXUWR H ORQJR SUD]R
UHVSHFWLYDPHQWH2PRYLPHQWRH[LJHFRQVWDQWHVUHIRUoRVHUHVXOWDGRVGHVWUHVVGH
FXUWD GXUDomR 3DUD FRQVHJXLU XPD UHDomR RV DGPLQLVWUDGRUHV WrP TXH
FRQVWDQWHPHQWHPHOKRUDUDVUHFRPSHQVDVH[WUtQVHFDV

$ PRWLYDomR QHVWDWHRULDpEDVHDGDQRFUHVFLPHQWRGDVQHFHVVLGDGHV,VWRpXP
LQVWUXPHQWRLQWHUQRHVHXVEHQHItFLRVVHUHYHODPSRUXPORQJRSHUtRGRGHWHPSR
&RPR QD PRWLYDomR D UHFRPSHQVD IXQGDPHQWDO p R FUHVFLPHQWR SHVVRDO DV
SHVVRDVQmRQHFHVVLWDPVHUUHFRPSHQVDGDVJUDGDWLYDPHQWH

3RUTXH R .,7$ QmR VLJQLILFD PRWLYDomR p R TXHVWLRQDPHQWR TXH +HU]EHUJ VH ID]
3DUDUHVSRQGHUDHVWDTXHVWmRHOHH[HPSOLILFDTXHVHXPDSHVVRDGHUXPHPSXUUmR
QXPFDFKRUURRDQLPDOVHPRYHUi(VHTXLVHUPRVTXHRFmRVHPRYDQRYDPHQWH
WHPRV TXH HPSXUUDU R DQLPDO GH QRYR 6LPLODUPHQWH SRGHVH FDUUHJDU D EDWHULD
GH XPD SHVVRD H UHFDUUHJiOD PXLWDV YH]HV 0DV Vy TXDQGR DV SHVVRDV
FRQVHJXHP WHU R VHX SUySULR JHUDGRU TXDQGR QmR QHFHVVLWDUHP GH HVWtPXORV
H[WHUQRVpTXHSRGHPRVIDODUGHPRWLYDomR

&RPLVWRHPPHQWH+HU]EHUJGHVFUHYHTXHR.,7$VyVHUiSRVLWLYRSRGHQGRJHUDU
PRWLYDomR TXDQGR UHSUHVHQWDU XPD FRRSomR RX VHMD XPD HVFROKD H QmR XPD
FRHUomR $ FRHUomR p H[WHUQDPHQWH LPSRVWD HQTXDQWR D FRRSomR VLJQLILFD XPD
FRQFRUGkQFLDXPDFRQIRUPLGDGHHQWUHDVSDUWHV

'HQWUR GHVWH FRQWH[WR +HU]EHUJ H VHXV FRODERUDGRUHV GHVFUHYHUDP D 7HRULD GD
0RWLYDomR+LJLHQHGLVWLQJXLQGRRVIDWRUHVHQYROYLGRVQDPRWLYDomRHPGRLVJUXSRV
IDWRUHVKLJLrQLFRVHIDWRUHVPRWLYDFLRQDLV




2VIDWRUHVDPELHQWDLVRXKLJLrQLFRVVHULDPDTXHOHVTXHVHUYHPSDUDFULDUXPFOLPD
HPSUHVDULDO VDXGiYHO VHP LQVDWLVIDomR HVWDQGR UHODFLRQDGRV FRP DVSHFWRV WDLV
FRPR VDOiULRV FRQGLo}HV GH WUDEDOKR D SROtWLFD H DGPLQLVWUDomR GD HPSUHVD DV
UHODo}HV LQWHUSHVVRDLV FRP RV VXSHUYLVRUHV VWDWXV H VHJXUDQoD QR WUDEDOKR
3RGHP QR Pi[LPR FULDU D QmR LQVDWLVIDomR QR WUDEDOKR H VXD DXVrQFLD FULDU D
LQVDWLVIDomRRXGHVFRQWHQWDPHQWR

eLPSRUWDQWHVDOLHQWDUTXHRRSRVWRGDVDWLVIDomRQRWUDEDOKRQmRpDLQVDWLVIDomR
PDVPDLVGRTXHLVVRQHQKXPDVDWLVIDomRQRWUDEDOKRHVLPLODUPHQWHRRSRVWRGD
LQVDWLVIDomRQRWUDEDOKRQmRpDVDWLVIDomRPDVQHQKXPDLQVDWLVIDomR

2 SUHVHQWH FRQFHLWR DSUHVHQWD XP SUREOHPD GH VHPkQWLFD 1RUPDOPHQWH QyV
SHQVDPRVHPVDWLVIDomRHLQVDWLVIDomRFRPRSDODYUDVRSRVWDVLVWRpRTXHQmRp
VDWLVIHLWR WHP TXH VHU LQVDWLVIHLWR H YLFHYHUVD PDV QR FDPSR GR HQWHQGLPHQWR D
UHVSHLWRGRFRPSRUWDPHQWRGDVSHVVRDVLVVRVLJQLILFDPDLVTXHXPVLPSOHVMRJRGH
SDODYUDV

2VIDWRUHVPRWLYDGRUHVVmRDTXHOHVTXHSURSLFLDPRFUHVFLPHQWRSVLFROyJLFRID]HP
FRP TXH DV SHVVRDV VH VLQWDP IHOL]HV QR WUDEDOKR H DV PRWLYDP 6mR RV IDWRUHV
OLJDGRV DR FRQWH~GR GR WUDEDOKR UHODFLRQDGRV j RUJDQL]DomR GR WUDEDOKR
UHDOL]DomR LQWHUHVVH LQWUtQVHFR SHOR WUDEDOKR UHFRQKHFLPHQWR SHOD UHDOL]DomR
UHVSRQVDELOLGDGH H FUHVFLPHQWR RX GHVHQYROYLPHQWR +HU]EHUJ )OHXU\ H
9DUJDV 

3RGHPRVHQWmRSHQVDUTXHRVIDWRUHVPRWLYDGRUHVSURGX]HPHIHLWRGXUDGRXURGD
VDWLVIDomR H FRQWULEXHP SDUD R DXPHQWR GD SURGXWLYLGDGH XPD YH] TXH HQYROYHP
VHQWLPHQWRV GH UHDOL]DomR GH FUHVFLPHQWR H GH UHFRQKHFLPHQWR SURILVVLRQDO
PDQLIHVWDGRV SRU PHLR GH WDUHIDV H DWLYLGDGHV TXH RIHUHFHP VXILFLHQWH GHVDILR H
VLJQLILFDGRSDUDRWUDEDOKR

'H DFRUGR FRP 6PLWK H 6DLQIRUW   RV IDWRUHV H[WUtQVHFRV RX KLJLrQLFRV
SRGHULDPDIHWDUDLQVDWLVIDomRGRWUDEDOKDGRUHPUHODomRDRDPELHQWHGRWUDEDOKR
PDVQmRVHUYLULDPSDUDPRWLYDURVIXQFLRQiULRV-iRVIDWRUHVLQWUtQVHFRVWDLVFRPR
KRUiULR GH WUDEDOKR WpFQLFDV XWLOL]DGDV H FRQWH~GR GD WDUHID LQIOXHQFLDP D



VDWLVIDomR 4XHVW}HV FRPR VDOiULR H FRQGLo}HV DPELHQWDLV SRGHP WHU PHQRV


VLJQLILFkQFLDPRWLYDFLRQDOTXHRFRQWH~GRGDWDUHID

+HU]EHUJSURS}HTXHRVIDWRUHVPRWLYDFLRQDLVVHMDPLPSODQWDGRVQDVRUJDQL]Do}HV
D SDUWLU GR HQULTXHFLPHQWR GH FDUJRV FRPR IRUPD GH DXPHQWDU D HILFLrQFLD GR
SHVVRDOHFRQVHTXHQWHPHQWHDSURGXWLYLGDGHGDVHPSUHVDV


$+LHUDUTXLDGDV1HFHVVLGDGHVGH$EUDKDP0DVORZ

0DVORZ  FRQFHEHXXPDKLHUDUTXLDGHQHFHVVLGDGHVKXPDQDVGHQWURGHXP


TXDGURWHyULFRDEUDQJHQWHSDUDHPEDVDUVXDWHRULDGDPRWLYDomRKXPDQD

$ KLHUDUTXLD GDV QHFHVVLGDGHV GH 0DVORZ p FRPSRVWD SRU FLQFR QHFHVVLGDGHV
IXQGDPHQWDLV
 1HFHVVLGDGHVILVLROyJLFDVVDWLVIDomRGDIRPHVHGHFRQIRUWRWpUPLFRVH[R6mR
SUHGRPLQDQWHVVREUHWRGDVDVRXWUDV

 1HFHVVLGDGHV GH VHJXUDQoD SURWHomR FRQWUD DPELHQWHV DJUHVVLYRV GRHQoDV
FULPHVJXHUUDVFDWiVWURIHVQDWXUDLVDFLGHQWHVFRQWXUEDo}HVVRFLDLVQHXURVHV
HTXDOTXHUVLWXDomRTXHFDXVHWHQVmR

 1HFHVVLGDGHVGHDPRURXVRFLDLVDEXVFDGDHVWLPDRXDIHLomRGHPHPEURVGD
IDPtOLDGRVDPLJRVHGRVFROHJDVGHWUDEDOKR

 1HFHVVLGDGHV GH HJR RX HVWLPD VHU DSUHFLDGR SHODV VXDV TXDOLGDGHV
FDSDFLGDGH FRQKHFLPHQWRV DWULEXWRV ItVLFRV GHVWDFDQGR VH VREUH DV GHPDLV
SHVVRDVGRJUXSRRXGDVRFLHGDGH

 1HFHVVLGDGHGHDXWRUHDOL]DomRVHQWLUVHUHDOL]DGRFRPRSOHQRDSURYHLWDPHQWR
GHVXDVSRWHQFLDOLGDGHV




'HDFRUGRFRPRDXWRURKRPHPH[SDQGHVXDVQHFHVVLGDGHVQRGHFRUUHUGHVXD
YLGDHjPHGLGDTXHDVQHFHVVLGDGHVEiVLFDVVmRVDWLVIHLWDVRXWUDVPDLVHOHYDGDV
DVVXPHPRGRPtQLRGRFRPSRUWDPHQWR

DVQHFHVVLGDGHVKXPDQDVHVWmRRUJDQL]DGDVQXPDKLHUDUTXLDGHYDORURX
SUHPrQFLDLVWRpDPDQLIHVWDomRGHXPDQHFHVVLGDGHVHEDVHLDJHUDOPHQWH
QDVDWLVIDomRSUpYLDGHRXWUDPDLVLPSRUWDQWHRXSUHPHQWH2KRPHPpXP
DQLPDO TXH VHPSUH GHVHMD 1mR Ki QHFHVVLGDGH TXH SRVVD VHU WUDWDGD GH
IRUPDLVRODGDWRGDQHFHVVLGDGHVHUHODFLRQDFRPRHVWDGRGHVDWLVIDomRRX
LQVDWLVIDomRGHRXWUDVQHFHVVLGDGHV 0DVORZ 

&RPR SRGHPRV SHUFHEHU SDUD 0DVORZ D PRWLYDomR p GHWHUPLQDGD SRU
QHFHVVLGDGHV TXH RULHQWDP H GHWHUPLQDP R FRPSRUWDPHQWR (VWDV YmR VHQGR
VDWLVIHLWDV GH DFRUGR FRP XPD KLHUDUTXLD GHVGH DV PDLV EiVLFDV DWp DV PDLV
FRPSOH[DV+iSRUWDQWRXPDHVFDODGHSULRULGDGHGDVQHFHVVLGDGHVKXPDQDVTXH
SDVVDSHODVQHFHVVLGDGHVILVLROyJLFDVGHVHJXUDQoDVRFLDLVGHHVWLPDHGHDXWR
UHDOL]DomR'HVVDIRUPDDVQHFHVVLGDGHVTXHDSDUHFHPHPSULPHLUROXJDUGHYHP
VHUVDWLVIHLWDVDQWHVTXHXPDQHFHVVLGDGHPDLVHOHYDGDHQWUHHPMRJR2LQGLYtGXR
QmR SHUVHJXLULD XPD QHFHVVLGDGH GH QtYHO PDLV HOHYDGR HQTXDQWR QmR WLYHVVH
VDWLVIHLWDDQHFHVVLGDGHGHQtYHOPDLVEDL[R &KLDYHQDWR 

(VWDDERUGDJHPGH0DVORZWHPUHFHELGRPXLWDVFUtWLFDVQmRVySHODJHQHUDOL]DomR
GH VXD FRQKHFLGD KLHUDUTXLD GH QHFHVVLGDGHV PDV WDPEpP SRU VHU LQDGHTXDGD
FRPR EDVH SDUD HQWHQGHU R UHODFLRQDPHQWR HQWUH RV IDWRUHV VRFLDLV H R
GHVHQYROYLPHQWRKXPDQReIUDFDDHYLGrQFLDHPIDYRUGHVVDQRomRGHKLHUDUTXLD
FRPR DGPLWH R SUySULR 0DVORZ HP XP GH VHXV HVWXGRV SXEOLFDGRV HP  SRU
+RPDQV 8PD7HRULDGD0RWLYDomR+XPDQD HTXHGL]

XPD YH] VDWLVIHLWD XPD QHFHVVLGDGH VXUJH RXWUD ,VVR SRGH GDU D
LPSUHVVmRHUUDGDGHTXHXPDQHFHVVLGDGHGHYDVHUVDWLVIHLWDDQWHV
GH VXUJLU D SUy[LPD 1D UHDOLGDGH D PDLRULD GDV SHVVRDV QRUPDLV HP
QRVVD VRFLHGDGH VH HQFRQWUDP SDUFLDOPHQWH VDWLVIHLWDV H SDUFLDOPHQWH
LQVDWLVIHLWDVHPWRGDVDVVXDVQHFHVVLGDGHVIXQGDPHQWDLV7RPDQGR



Q~PHURV DUELWUiULRV SRGHPRV GL]HU TXH R FLGDGmR PpGLR VDWLVIDoD WDOYH]


GDVQHFHVVLGDGHVILVLROyJLFDVGDVGHVHJXUDQoDHGDVGH
DXWRUHDOL]DomR

(PERUD FUtWLFDV SRVVDP VHU IHLWDV DRV HVWXGRV GH 0DVORZ p LQHJiYHO DYLUWXGHGH
VXD WHRULD TXH FKDPD D DWHQomR SDUD D YDULHGDGH GH QHFHVVLGDGHV H PRWLYRVTXH
DWXDP QR FRPSRUWDPHQWR KXPDQR $ 7HRULD GH 0DVORZ VH RS}H DR 7D\ORULVPR
PRVWUDQGR TXH RXWURV DVSHFWRVQHFHVVLGDGHV GH UHODFLRQDPHQWR VRFLDO GH
UHFRQKHFLPHQWR SHOR WUDEDOKR DXWRHVWLPD  H GH DXWRUHDOL]DomR WDPEpP HVWmR
HQYROYLGRV QD PRWLYDomR SDUD R WUDEDOKR HYLGHQFLDQGR TXH R 7D\ORULVPR QmR p
FDSD]GHPDQWHUXPDDOWDSURGXWLYLGDGHSRUPXLWRWHPSRHPYLVWDGHQHJOLJHQFLDU
IDWRUHVLPSRUWDQWHVQDPRWLYDomRGRVHUKXPDQRSDUDRWUDEDOKR
 $OJXPDV&RQVLGHUDo}HVVREUHD0RWLYDomRHP8$1
$OJXQVHVWXGRVUHDOL]DGRVHP8QLGDGHVGH$OLPHQWDomRH1XWULomR 8$1 PRVWUDP
TXH XP UHH[DPH GDV HVWUDWpJLDV PRWLYDFLRQDLV j OX] GR TXH p FRQKHFLGR FRPR
PRWLYDomR SRGH FRQWULEXLU SDUD D PXGDQoD FRPSRUWDPHQWDO GHVHMDGD H
FRQVHTXHQWHPHQWH PHOKRUDU D SURGXWLYLGDGH QHVWHV VHUYLoRV $UQROG HW DO 
3KLOOLSFKXNH:KLWWDNHU2OVRQ%XFKDQDQH-XOLH6WHSKHQVRQ 

1HVWH

FRQWH[WR

$UQROG

HW

DO

 

HQIDWL]D

TXH

UHFRQKHFLPHQWR

DXWRULGDGHGRPtQLRDPHDoDVRXPHGRSRGHPVHUXVDGRVHPRUJDQL]Do}HVIRUPDLV
SDUDLQIOXHQFLDURFRPSRUWDPHQWRGRVWUDEDOKDGRUHVPDVDPRWLYDomRIRUQHFHXPD
DOWHUQDWLYDTXHpPHQRVDPHDoDGRUDHJHUDOPHQWHPDLVHILFLHQWHDORQJRSUD]R

3DUD ID]HU XVR GR TXH p FRQKHFLGR VREUH D PRWLYDomR GR WUDEDOKDGRU RV
DGPLQLVWUDGRUHV WrP TXH VHU FDSD]HV GH GLDJQRVWLFDU R TXH UHSUHVHQWD RX QmR
PRWLYDomR ,VVR VLJQLILFD XPD QHFHVVLGDGH GH UHFRUUHU DRV FDPSRV GD HFRQRPLD
SVLFRORJLDHVRFLRORJLDSDUDTXHVHSRVVDGHVHQYROYHUXPFRPSOHWRHQWHQGLPHQWR
GDTXLORTXHSRGHPRWLYDUXPHPSUHJDGRQRQtYHOLQGLYLGXDO




1DWHQWDWLYDGHPDQWHUPRWLYDGRVRVHPSUHJDGRVGH8$1HGHVVDIRUPDPHOKRUDU
D SURGXWLYLGDGH 6WHSKHQVRQ   VXJHUH XP PpWRGR GH  SDVVRV R TXDO WHP
VLGRXWLOL]DGRFRPVXFHVVRSRUDGPLQLVWUDGRUHVGHUHVWDXUDQWHVLQGXVWULDLVHpDTXL
DSUHVHQWDGR   +DELOLWDU RX IDFXOWDU SRGHUHV DRV WUDEDOKDGRUHV   (QYROYHU RV
HPSUHJDGRVQDVWRPDGDVGHGHFLV}HV  'DUERPH[HPSOR  )RUQHFHUSDGU}HV
  )RUQHFHU LQIRUPDo}HV GH RUGHP QXPpULFD   )D]HU FRP TXH RVWUDEDOKDGRUHV
FRPSUHHQGDP DTXLOR TXH VH TXHU GHOHV   'LVFXWLU VREUH EHQHItFLRV YDORUL]DU RV
IDYRUHV    3URYHU WUHLQDPHQWR   2IHUHFHU HORJLR PpULWR    5HIRUoDU R
VHQWLPHQWRGHHTXLSH  6HUKRQHVWRHFXLGDGRVRQRWUDWRFRPRVWUDEDOKDGRUHV
 )D]HUFRPTXHRVHPSUHJDGRVVHVLQWDPLPSRUWDQWHVSDUDDRUJDQL]DomRDTXH
SHUWHQFHP

9iULRV HVWXGRV UHDOL]DGRV HP RXWUDV RUJDQL]Do}HV WrP DSRQWDGR D OLJDomR GD
SURGXWLYLGDGHFRPGHWHUPLQDGRVDVSHFWRVGRWUDEDOKRWDLVFRPRDSRVVLELOLGDGHGH
SDUWLFLSDomRHFRRSHUDomRGRVWUDEDOKDGRUHVQDVWRPDGDVGHGHFLVmRDTXDOLGDGH
GH YLGD GHQWUR H IRUD GR DPELHQWH GH WUDEDOKR H DLQGD D VDWLVIDomR QR WUDEDOKR
$VVLPVHQGRHVWHVHVWXGRVVHUmRDSUHVHQWDGRVDVHJXLU



352'87,9,'$'((3$57,&,3$d2&223(5$d2

2V SURFHVVRV SDUWLFLSDWLYRV WrP VLGR XP FDPLQKR EXVFDGR SRU PXLWDV HPSUHVDV
SDUDVHPRGHUQL]DUHPHDOFDQoDUHPPHOKRUHVQtYHLVGHTXDOLGDGHHSURGXWLYLGDGH
WRUQDQGRDV PDLV FRPSHWLWLYDV 3DUD LVVR RV DGPLQLVWUDGRUHV WrP LQYHVWLGR HP
Do}HV TXH SRVVLELOLWHP XPD FRQH[mR PDLV IRUWH HQWUH RV WUDEDOKDGRUHV H RV
REMHWLYRVGDVHPSUHVDVSRLVHVWDDSUR[LPDomRFRQWULEXLSDUDXPDPHOKRUTXDOLGDGH
GHYLGDQRWUDEDOKRPDLRUVDWLVIDomRGRWUDEDOKDGRUHDXPHQWRGDSURGXWLYLGDGH

 PHGLGD TXH R WUDEDOKDGRU WHP D RSRUWXQLGDGH GH SDUWLFLSDU GDV WRPDGDV GH
GHFLV}HVGDRUJDQL]DomRDTXDOHOHSHUWHQFHHVSHUDVHTXHRFRUUDXPDUHGHILQLomR
GHSDSpLVRXVHMDRWUDEDOKDGRUGHL[HRVHXSDSHOSDVVLYRSDUDDVVXPLUXPSDSHO
DWLYR &RPR UHODWD 0DUFRQ   HVWD p D SDUWLFLSDomR GHIHQGLGD SHODV QRYDV
IRUPDV GH RUJDQL]DomR GR WUDEDOKR TXH EXVFD D FULDomR GH PHFDQLVPRV PDLV
GHPRFUiWLFRV GH LQIRUPDomR SRVVLELOLWDQGR DR WUDEDOKDGRU WRPDU GHFLV}HV PDLV



SUHFLVDVGHRSHUDFLRQDOL]DomR7HQWDVHGHVVHPRGRJHUDUXPPDLRUVHQWLPHQWRGH
UHVSRQVDELOLGDGH QRV WUDEDOKDGRUHV H DVVLP FRQVHJXLU R FRPSURPHWLPHQWR GHOHV
FRPRVREMHWLYRVWUDoDGRVSHODHPSUHVD

$ SDUWLFLSDomR GRV WUDEDOKDGRUHV QDV GHFLV}HV GD RUJDQL]DomR JXDUGD SRUWDQWR
XPDLPSRUWDQWHUHODomRFRPDSURGXWLYLGDGH

1tYHLV GH SURGXWLYLGDGH FRPSHWLWLYRV SRGHUmR VHU DOFDQoDGRV HP
DPELHQWHV SDUWLFLSDWLYRV RQGH R FROHWLYR p SULRUL]DGR QD EXVFD GDV
VROXo}HV 1HVWHV DPELHQWHV RFRUUHUi XPD YDORUL]DomR QDWXUDO GR KRPHP
FXMDHVWUXWXUDFRJQLWLYDpDGHTXDGDjHODERUDomRGHGHFLV}HV 6LOYD)LOKR
 

8PD SHVTXLVD GHVHQYROYLGD SRU 5HLQD   HP YiULDV HPSUHVDV )LQODQGHVDV
HYLGHQFLD TXH D FRRSHUDomR H SDUWLFLSDomR GRV WUDEDOKDGRUHV VmR IDWRUHV
LPSRUWDQWHVHUHFRQKHFLGRVQRDXPHQWRGDSURGXWLYLGDGH

'H DFRUGR FRP HVWD DXWRUD PXLWRV SHVTXLVDGRUHV WrP GHPRQVWUDGR TXH XPD ERD
FRRSHUDomRH[LJHPDLVTXHUHXQL}HVHQFRQWURVHSDUWLFLSDomRUHSUHVHQWDWLYDPDVp
QHFHVViULR TXH RFRUUD R UHDO HQYROYLPHQWR GRV WUDEDOKDGRUHV QDV WRPDGDV GH
GHFLV}HV

1HVWHHVWXGRHOHPHQWRVUHODFLRQDGRVFRPDSURGXWLYLGDGHVmRSHVTXLVDGRVVREUH
YiULRVDVSHFWRVQDWHQWDWLYDGHEXVFDUDOJXQVHOHPHQWRVFKDYHSDUDRVXFHVVRGD
SURGXWLYLGDGHGHDOJXPDVHPSUHVDV

2VUHVXOWDGRVLQGLFDPTXHSDUDVHFRQVHJXLUJDQKRVVDWLVIDWyULRVGHSURGXWLYLGDGH
DOJXPDV FRQGLo}HV SUpYLDV VmR QHFHVViULDV WDLV FRPR XP VLVWHPD VDWLVIDWyULR GH
LQIRUPDo}HVFRPSURPLVVRVXSRUWHHHQWXVLDVPRGRVDGPLQLVWUDGRUHVWUHLQDPHQWR
GRSHVVRDO,VVRSRGHVHUHYLGHQFLDGRQD)LJXUDGDGDDVHJXLU






)LJXUD   3ULQFLSDLV 5HVXOWDGRV H &RQGLo}HV SDUD &RRSHUDomR H


3URGXWLYLGDGH

 

  
  


 

 

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RUJDQL]DomRTXHSRVVLELOLWHPFRQGLo}HVGHWUDEDOKREDVHDGDVHPXPERPVLVWHPD
GH LQIRUPDomR JHUHQFLDO R FRPSURPLVVR GRV DGPLQLVWUDGRUHV R WUHLQDPHQWR H D
UHRUJDQL]DomR GH WDUHIDV SRGHP LQIOXHQFLDU R FOLPD RUJDQL]DFLRQDO H JHUDU
UHVXOWDGRVWDLVFRPRPHOKRULDGRHVStULWRGHHTXLSHHPDLRUVDWLVIDomRQRWUDEDOKR

8PDVSHFWRLPSRUWDQWHGHVWHWUDEDOKRGH5HLQDpTXHDSHVTXLVDDFDERXUHYHODQGR
TXH R VXFHVVR GD FRRSHUDomR H SDUWLFLSDomR GRV WUDEDOKDGRUHV QD PHOKRULD GD
SURGXWLYLGDGHHVWiFRQHFWDGRFRPDFRPXQLFDomRDEHUWDHQWUHDDGPLQLVWUDomRHD
OLQKDGHSURGXomRDLPSOHPHQWDomRGHIHHGEDFNRHQULTXHFLPHQWRGRFRQWH~GRGR
WUDEDOKR D HGXFDomR H R WUHLQDPHQWR D GHOHJDomR GH UHVSRQVDELOLGDGH H R
GHVHQYROYLPHQWRGHXPVLVWHPDGHUHFRPSHQVDV

$ PHOKRULD GD SURGXWLYLGDGH H[LJH DVVLP R HQYROYLPHQWR H FRPSURPHWLPHQWR GH
DPERV RV DGPLQLVWUDGRUHV H RV RXWURV WUDEDOKDGRUHV H D SDUWLFLSDomR DWLYD p XP
ERPFDPLQKRSDUDTXHLVVRVHMDDOFDQoDGRFRPVXFHVVR





352'87,9,'$'((48$/,'$'('(9,'$1275$%$/+2

%XVFDQGR DWHQGHU DV TXHVW}HV PRWLYDFLRQDLV H GHVDWLVIDomRQRWUDEDOKRGLYHUVDV


HPSUHVDVWrPHQFRQWUDGRQD4XDOLGDGHGH9LGDQR7UDEDOKR 497 XPDUHVSRVWD
SDUD PHOKRULD GD SURGXWLYLGDGH QD PHGLGD HP TXH ERDV FRQGLo}HV GH WUDEDOKR
SRGHPFRQWULEXLUSDUDDVD~GHEHPHVWDUHVDWLVIDomRGRVWUDEDOKDGRUHVHWDPEpP
SDUDRDXPHQWRGDSUySULDSURGXWLYLGDGH

0XLWRVHWHPIDODGRVREUHDTXDOLGDGHGHYLGD 49 HFRPRDILUPD+DQG\  R
WUDEDOKR RUJDQL]DFLRQDO p YLWDO H SRGH VHU YLVWR FRPR SDUWH LQVHSDUiYHO GD YLGD
KXPDQD ,VVR LQGLFD TXH D 49 LQIOXHQFLD RX p LQIOXHQFLDGD SRU YiULRV DVSHFWRV GD
YLGDGHQWURHIRUDGRWUDEDOKR

6RE HVWD yWLFD SRGHPRV YLVXDOL]DU GXDV GLIHUHQWHV UHDOLGDGHV GR VHU KXPDQR D
UHDOLGDGH GR WUDEDOKR H D UHDOLGDGH GH XPD YLGD VRFLDO H IDPLOLDU FRP RV IDWRUHV
HVSHFtILFRVDFDGDXPGHVWHVEHPFRPRRVIDWRUHVFRPXQVDDPERV'HVVHPRGR
D49SRGHVHUHQWHQGLGDVREUHGRLVFRPSRQHQWHVTXDOLGDGHGHYLGDQRWUDEDOKRH
TXDOLGDGH GH YLGD IRUD GR DPELHQWH GH WUDEDOKR (VVD YLVmR QR HQWDQWR QmR GHYH
VHUGLVVRFLDGD

$4XDOLGDGHGH9LGD 49 pXPWHUPRTXHWHPVLGRXVDGRIUHTHQWHPHQWHFRPRXP
PRGHOR H XP FULWpULR GH UHIHUrQFLD SDUD DQiOLVH HP HVWXGRV HQYROYHQGR R VHU
KXPDQR(QWUHWDQWRHVWHpXPFRQFHLWRJHUDORTXDOSRGHOHYDUDGLIHUHQWHVHjV
YH]HV FRQIOLWDQWHV FRQFHSo}HV VXEMHWLYDV GH 49 3RU HVVD UD]mR $JXLDU  
SURS}HTXHRFRQFHLWRGH49VHMDDQDOLVDGRGHPDQHLUDDPSODWUDWDQGRRKRPHP
GH XPD IRUPD KROtVWLFD GDQGR SUHIHUrQFLD DR WRGR DR VLVWHPD FRPSOHWR 'HVVD
IRUPD SDUD TXH VH WHQKD XP SHUILO GD TXDOLGDGH GH YLGD LQGLYLGXDO p LPSRUWDQWH
FRQVLGHUDUQmRVyRVLQGLFDGRUHVVRFLDLVPDVWDPEpPRVLQGLFDGRUHVVXEMHWLYRVGH
TXDOLGDGHGHYLGDRVTXDLVHVWmROLJDGRVDRVDVSHFWRVGHIHOLFLGDGHHGHVDWLVIDomR
FRP D YLGD RX EHP HVWDU SVLFROyJLFR $ TXDOLGDGH GH YLGD IRUD GR WUDEDOKR
FRPSUHHQGH GHVVH PRGR FLQFR GLPHQV}HV EHP HVWDU ItVLFR H PDWHULDO
UHODFLRQDPHQWRLQWHUSHVVRDODWLYLGDGHVFRPXQVHVRFLDLVGHVHQYROYLPHQWRSHVVRDO
HOD]HU




3RU RXWUR ODGR D 4XDOLGDGH GH 9LGD QR 7UDEDOKR 497  p XP WHUPR TXHWHPVLGR
XVDGR SDUD GHVFUHYHU YDORUHV UHODFLRQDGRV FRP D TXDOLGDGH GDV H[SHULrQFLDV
KXPDQDV QR DPELHQWH GH WUDEDOKR $ 497 p DIHWDGD SRU XP FRQMXQWR GH IDWRUHV
LQFOXLQGRHQWUHHOHVRSUySULRWUDEDOKRRDPELHQWHGHWUDEDOKRHRXWURVDVVRFLDGRV
FRP DV FDUDFWHUtVWLFDV H SHUVRQDOLGDGH GR WUDEDOKDGRU 2 LPSRUWDQWH QHVWD
DERUGDJHP p TXH D 497 EXVFD VXEVWLWXLU D WtSLFD UHODomR DQWDJ{QLFD HQWUH
DGPLQLVWUDGRUHV H WUDEDOKDGRUHV SRU XPD UHODomR PDLV DEHUWD H FRRSHUDWLYD
EDVHDGD HP FRQILDQoD HQYROYLPHQWR FRRSHUDomR H UHVSHLWR P~WXR :HVW
V H
:RRG
V 

8PFRQFHLWRTXHGHILQHEHPD497pGDGRSRU:DOWRQ  TXDOVHMD$497p
D UHVXOWDQWH GLUHWD GD FRPELQDomR GH GLYHUVDV GLPHQV}HV UHODFLRQDGDV FRP D
SHUIRUPDQFH GDV WDUHIDV H GH RXWUDV GLPHQV}HV QmR GHSHQGHQWHV GLUHWDPHQWH
GHVWDV FDSD]HV GH SURGX]LU PRWLYDomR H VDWLVIDomR HP GLIHUHQWHV QtYHLV DOpP GH
UHVXOWDU HP GLYHUVRV WLSRV GH DWLYLGDGHV H FRQGXWDV GRV LQGLYtGXRV SHUWHQFHQWHV D
XPDRUJDQL]DomR(VWHFRQFHLWRHQYROYHSRUWDQWRRDWHQGLPHQWRGHQHFHVVLGDGHV
H DVSLUDo}HV KXPDQDV FDOFDGR QD LGpLD GH KXPDQL]DomR GR WUDEDOKR H
UHVSRQVDELOLGDGHVRFLDOGDHPSUHVD

$OYDUH] H 1DKDV   DILUPDP TXH D 497 SRGH VHU HQWHQGLGD FRPR XP EHP
HVWDU UHODFLRQDGR FRP DV DWLYLGDGHV LQGLYLGXDLV H j H[WHQVmR HP TXH VXD
H[SHULrQFLDGHWUDEDOKRpFRPSHQVDGRUDVDWLVIDWyULDGHVSRMDGDGHVWUHVVHRXWUDV
FRQVHTrQFLDVQHJDWLYDV

$UHVSHLWRGDVFRQGLo}HVTXHWUDULDPDRLQGLYtGXRXPDPHOKRU497DPDLRULDGRV
DXWRUHVFRLQFLGHQRVVHJXLQWHVSRQWRVVDOiULRDGHTXDGRHVDWLVIDWyULRVHJXUDQoDH
VD~GHQRWUDEDOKRLVWRpFRQGLo}HVItVLFDVGHWUDEDOKRTXHUHGX]DPDRPtQLPRR
ULVFR GH GRHQoDV H DFLGHQWHV QR WUDEDOKR GHVHQYROYLPHQWR GDV FDSDFLGDGHV
KXPDQDV DXWRQRPLD QR WUDEDOKR P~OWLSODV KDELOLGDGHV LQIRUPDomR H SHUVSHFWLYDV
GHDVFHQVmRSURILVVLRQDOFUHVFLPHQWRSURILVVLRQDOGHPRGRDTXHKDMDHVSDoRSDUD
R GHVHQYROYLPHQWR GDV SRWHQFLDOLGDGHV GR LQGLYtGXR LQWHJUDomR VRFLDO H VHQVR GH
FRPXQLGDGH QDV RUJDQL]Do}HV FRP UHVSHLWR jV GLYHUVLGDGHV GLUHLWR j SULYDFLGDGH



GH SRVLFLRQDPHQWR D WUDWDPHQWR MXVWR HP WRGRV DV TXHVW}HV HVSDoR GH YLGD QR
WUDEDOKRHIRUDGHOH

3HORH[SRVWRDDQiOLVHGD49HPUHODomRDRWUDEDOKRGHYHSRUWDQWRVHUDEUDQJHQWH
H FRPSURPHWLGD FRP D VDWLVIDomR QR WUDEDOKR D JDUDQWLD GH VD~GH  VHJXUDQoD
ItVLFD H PHQWDO D UHPXQHUDomR D SRVVLELOLGDGH GH DVFHQVmR SURILVVLRQDO R
UHODFLRQDPHQWRFRPRVFROHJDVGHWUDEDOKRHFRPDFKHILD

3RU RXWUR ODGR D TXDOLGDGH GH YLGD IRUD GR WUDEDOKR VHJXQGR %DNHU H ,QWDJOLDWD
  FLWDGRV SRU $JXLDU   HQJORED  GLPHQV}HV JHUDLV EHP HVWDU ItVLFR H
PDWHULDO UHODFLRQDPHQWR LQWHUSHVVRDO DWLYLGDGHV VRFLDLV H FRPXQLWiULDV
GHVHQYROYLPHQWR SHVVRDO OD]HU H UHFUHDomR 'HYHVH FRQVLGHUDU DOpP GHVVDV 
GLPHQV}HV R UHODFLRQDPHQWR LQWHUSHVVRDO TXH HQJORED FRQFHLWRV VXEMHWLYRV FRPR
DXWRLPDJHPHDXWRHVWLPD

&RPR SRGHVH SHUFHEHU Ki PXLWRV SRQWRV GH LQWHUVHomR HQWUH RV FULWpULRV SDUD
DYDOLDUDTXDOLGDGHGHYLGDQRWUDEDOKR 497 HDVGLPHQV}HVJHUDLVSDUDDYDOLDomR
GD TXDOLGDGH GH YLGD 49  GH XPD IRUPD DPSOD ,VVR LPSOLFD TXH QD DQiOLVH GD
TXDOLGDGHGHYLGDpSUHFLVROHYDUHPFRQVLGHUDomRDVFRQGLFLRQDQWHVGHTXDOLGDGH
GHYLGDLQWUDHH[WUDWUDEDOKR

8PD SHVTXLVD UHDOL]DGD SRU 6DQWDQD HW DO   HP GXDV 8QLGDGHV GH
$OLPHQWDomR H 1XWULomR EXVFD UHXQLU DOJXQV GRV SRQWRV GH LQWHUVHomR HQWUH D 49
GRV WUDEDOKDGRUHV H 497 'HVVH PRGR RV DXWRUHV WHQWDP LQYHVWLJDU FRPR RV
WUDEDOKDGRUHVGHVWDVXQLGDGHVSHUFHEHPRVSDUkPHWURVDGRWDGRVFRPR4973DUD
WDO IRL HODERUDGR XP GLDJUDPD GH FDXVD H HIHLWR FRP R SURSyVLWR GH GHOLPLWDU R
FDPSR GH HVWXGR R TXDO WUDWRX GRV VHJXLQWHV DVSHFWRV SDUWLFLSDomR QR WUDEDOKR
ULWPR VHJXUDQoD VD~GH VDWLVIDomR LQWHJUDomR WHFQRORJLD FULDWLYLGDGH
UHSHWLWLYLGDGHGHWDUHIDVFDUJDGHWUDEDOKRHOD]HUFRPRVHYHULILFDQD)LJXUD








)LJXUD&ULWpULRV$GRWDGRVSDUD9HULILFDomRGD3HUFHSomRGD497

 SDUWLFLSDomR FDUJDGH ULWPR
VHJXUDQoD VD~GH VDWLVIDomR
WUDEDOKR



497


FULDWLYLGDGH OD]HU
 LQWHJUDomR UHSHWLWLYLGDGH WHFQRORJLD

    


2 HVWXGR LQGLFD TXH R GLDJUDPD DGRWDGR IRL LPSRUWDQWH FRPR EDVH SDUD D
HODERUDomR GH TXHVWLRQiULRV TXH VH VHJXLUDP HYLGHQFLDQGR DVVLP D QHFHVVLGDGH
GH DYDOLDomR GD 49 HP VXDV GXDV GLPHQV}HV GHQWUR GR DPELHQWH GR WUDEDOKR H
IRUDGRPHVPR

3HOR H[SRVWR SRGHVH GHGX]LU TXH SDUD VH DOFDQoDU PHOKRUHV QtYHLV GH
SURGXWLYLGDGH p SUHFLVR TXH KDMD XPD PDLRU SDUWLFLSDomR GRV WUDEDOKDGRUHV QR
SURMHWR H SHUIRUPDQFH GR WUDEDOKR D ILP GH VH DOFDQoDU D PRWLYDomR H VDWLVIDomR
QHFHVViULDV H LVVR LPSOLFD XPD DERUGDJHP LQWHJUDGD j TXDOLGDGH GH YLGD QR
WUDEDOKR



352'87,9,'$'((6$7,6)$d21275$%$/+2

$VDWLVIDomRQRWUDEDOKRWHPUHFHELGRFRQVLGHUiYHODWHQomRQRV~OWLPRVWHPSRVSRU
FDXVD GD LPSRUWkQFLD GR WUDEDOKR QD YLGD GDV SHVVRDV 'HVVH PRGR D VDWLVIDomR
QR WUDEDOKR WHP VLGR GHILQLGD FRPR XP HVWDGR HPRFLRQDO SRVLWLYR RX SUD]HURVR
UHVXOWDQWHGDDYDOLDomRGRWUDEDOKRGDVSHVVRDVRXGDH[SHULrQFLDDVVRFLDGDFRPR
WUDEDOKR 9\VNRFLO&]DMNRZVNLH*LOPRUH'XNHH6QHHG 

8P HVWXGR D UHVSHLWR GD VDWLVIDomR QR WUDEDOKR HQWUH  WUDEDOKDGRUHV GH
8QLGDGHV GH $OLPHQWDomR H 1XWULomR GR 7HQQHVVHH  (8$ UHDOL]DGR SRU 'XNH H
6QHHG  UHODWDTXHDVDWLVIDomRQRWUDEDOKRSRGHVHULQIOXHQFLDGDSRUPXLWRV
IDWRUHV HQWUH HOHV R SUySULR WUDEDOKR R DPELHQWH GR WUDEDOKR H DV YDULiYHLV
GHPRJUiILFDV GR WUDEDOKDGRU LQFOXLQGR LGDGH VH[R QtYHO HGXFDFLRQDO KRUiULR GH
WUDEDOKR QRWXUQRRXGLXUQRSDUFLDORXLQWHJUDO HUHFRPSHQVDVVDODULDLV




(P VH WUDWDQGR GR FRPSRUWDPHQWR RUJDQL]DFLRQDO D SHVTXLVD PRVWUD TXH XP
FRQMXQWR GH FDUDFWHUtVWLFDV GR WUDEDOKR WDLV FRPR D YDULHGDGH GH WpFQLFDV RX GH
WDUHIDV  DXWRQRPLD LGHQWLILFDomR FRP D WDUHID IHHGEDFN H TXDOLGDGH GDV UHODo}HV
KXPDQDV QR WUDEDOKR SRGHP LQIOXHQFLDU R QtYHO GH PRWLYDomR D SHUIRUPDQFH D
VDWLVIDomR QR WUDEDOKR R DEVHQWHtVPR H WXUQRYHU GHSHQGHQGR GR JUDX QR TXDO RV
WUDEDOKDGRUHV SHUFHEHP D SUHVHQoD GHVVDV FDUDFWHUtVWLFDV HP VHX DPELHQWH GH
WUDEDOKR

$VFDUDFWHUtVWLFDVGRWUDEDOKRIRUDPSRVLWLYDPHQWHUHODFLRQDGDVFRPDVDWLVIDomRQR
WUDEDOKR 2 HVWXGR LQGLFRX TXH R IHHGEDFN IRL FRQVLGHUDGR R PDLV IRUWH IDWRU
SUHGLVSRQHQWH SDUD D VDWLVIDomR QR WUDEDOKR HQTXDQWR DV YDULiYHLV GHPRJUiILFDV
QmR WLYHUDP JUDQGH VLJQLILFDGR H[FHWR HP UHODomR j LGDGH (PSUHJDGRV FXMD
H[SHULrQFLD GH WUDEDOKR QmR HQFRQWUD DV H[SHFWDWLYDV LQLFLDLV SURYDYHOPHQWH
GHL[DUmR D RUJDQL]DomR HQTXDQWR RV TXH SHUPDQHFHP SRGHP VH DFRPRGDU j
VLWXDomRGHWUDEDOKR7DOYH]RVWUDEDOKDGRUHVPDLVLGRVRVWHQKDPXPDH[SHFWDWLYD
PDLVEDL[DTXHRVPDLVMRYHQVHVHVDWLVIDoDPFRPPHQRVUHFRPSHQVDVRXHOHV
SRGHP HVWDU PHQRV LQWHUHVVDGRV HP UHFRPSHQVDV SRU WHUHP JDQKR VWDWXV
ILQDQFHLURPDLVHOHYDGRDWUDYpVGDSUySULDORQJHYLGDGH

2XWURV SHVTXLVDGRUHV /RFN  6FKZDE H &XPPLQJV  )RUG H %RUJDWD
 -DFREV H 6RORPRQ  ,DIIDOGDQR H 0XFKLQVN\   FLWDGRV SRU %LPDQ
'DV H 0LWDO   WrP SRVWXODGR TXH HOHYDGRV QtYHLV GH VDWLVIDomR SRGHULDP
WDPEpPOHYDUDDOWRVQtYHLVGHSURGXWLYLGDGH(OHVFRQVLGHUDPTXHDOWRVQtYHLVGH
SHUIRUPDQFH SRGHP RIHUHFHU UHFRPSHQVDV HP WHUPRV GH SURPRo}HV DXPHQWRV
VDODULDLV QRYDV UHVSRQVDELOLGDGHV GH WDUHIDV HORJLRV H UHFRQKHFLPHQWR TXH
OHYDULDPDXPDPDLRUVDWLVIDomRGRVWUDEDOKDGRUHV

3UHVVXS}HVH TXH XPD YH] TXH D SHUIRUPDQFH WUDJD UHFRPSHQVDV MXVWDV SDUD R
WUDEDOKDGRU LVVR UHVXOWDULD HP HOHYDGD VDWLVIDomR 3RU LVVR FRQVLGHUDVH TXH D
VDWLVIDomR p GLUHWDPHQWH LQIOXHQFLDGD SHOD SHUIRUPDQFH RX VHMD D VDWLVIDomR p R
SURGXWR GD SHUIRUPDQFH p FDXVDGD SRU HVWD H QmR R FRQWUiULR FRPR SRGHULD VH
HVSHUDU1DYHUGDGHDPERVSHUIRUPDQFHHVDWLVIDomRVmRYDULiYHLVGHSHQGHQWHV




3RGVDNRIIH:LOOLDQV  WDPEpPFLWDGRVSRU%LPDQ'DVH0LWDO  PDQWrP


SRUWDQWR D SRVLomR GH TXH D SHUIRUPDQFH H VDWLVIDomR HVWDUmR PDLV IRUWHPHQWH
UHODFLRQDGDVTXDQGRDVUHFRPSHQVDVHPHUJHPGDSHUIRUPDQFH

3DUHFH HYLGHQWH TXH D VDWLVIDomR GR WUDEDOKDGRU p GHSHQGHQWH GD VLWXDomR GH
WUDEDOKRHGDSHUVRQDOLGDGHGRSUySULRWUDEDOKDGRU,VVRpEDVLFDPHQWHXPDUHDomR
HPRFLRQDO GR WUDEDOKDGRU HP UHODomR DRV VHX YDORUHV 2 WUDEDOKDGRU DYDOLD D
VLWXDomRGHWUDEDOKRHPUHODomRDRVSDGU}HVTXHHOHFRQVLGHUDERPRXEHQpILFR$
VDWLVIDomRpGHWHUPLQDGDSHODVGLIHUHQoDVTXHHPDQDPGHXPSURFHVVRSVLFROyJLFR
GH FRPSDUDomR HQYROYHQGR D DYDOLDomR GR WUDEDOKR DWXDO RX DV H[SHULrQFLDV GH
WUDEDOKRDQWHULRUHVHPUHODomRDDOJXPSDGUmRSHVVRDOGHFRPSDUDomR

$VDWLVIDomRQRWUDEDOKRHDSURGXWLYLGDGHSDUHFHPVHUDIHWDGDVSHORFRQWH~GRGR
WUDEDOKRHSHORVIDWRUHVGRFRQWH[WRGRWUDEDOKR2VIDWRUHVUHODWLYRVDRFRQWH~GRGR
WUDEDOKR UHIHUHPVH jV FDUDFWHUtVWLFDV GHVWH Mi FLWDGDV DQWHULRUPHQWH 3RU RXWUR
ODGR RV IDWRUHV UHODWLYRV DR FRQWH[WR GR WUDEDOKR UHIHUHPVH DRV REMHWLYRV RX
SDGU}HVFRQGLo}HVGHWUDEDOKRVDOiULRRSRUWXQLGDGHVGHSURPRomRHVXSHUYLVmR

$ UHODomR HQWUH D VDWLVIDomR GR WUDEDOKDGRU H D SURGXWLYLGDGH SRGH VHUYLVXDOL]DGD
VREWUrVSHUVSHFWLYDV

 DVDWLVIDomROHYDjSURGXWLYLGDGH

 DSURGXWLYLGDGHOHYDjVDWLVIDomR

 DUHODomRHQWUHVDWLVIDomRHSURGXWLYLGDGHpPRGHUDGDSRUGLYHUVDVYDULiYHLV

1DV~OWLPDVGXDVGpFDGDVGLYHUVDVSHVTXLVDVWrPVLGRFRQGX]LGDVQDWHQWDWLYDGH
HVWDEHOHFHU XPD UHODomR VLJQLILFDWLYD HQWUH D SURGXWLYLGDGH H D VDWLVIDomR QR
WUDEDOKR $SHVDU GRV HVIRUoRV GRV SHVTXLVDGRUHV RV HVWXGRV LQGLFDP TXH Ki
FRQWURYpUVLDV D HVVH UHVSHLWR H HVWD UHODomR QmR HVWi FRPSOHWDPHQWH FODUD ,VVR
HYLGHQFLD D QHFHVVLGDGH GH QRYRV HVWXGRV TXH SRVVDP LQYHVWLJDU PHOKRU HVVD
TXHVWmR





&21&/86(6

&RPR UHODWD 3ULWFKDUG HW DO   R FRPSRUWDPHQWR GRV LQGLYtGXRV QDV
RUJDQL]Do}HV WHP XP HIHLWR VLJQLILFDWLYR VREUH D SURGXWLYLGDGH SRLV HVWD QmR p
GHWHUPLQDGDDSHQDVSRUIDWRUHVWDLVFRPRRDPELHQWHRUJDQL]DFLRQDODWRPDGDGH
GHFLVmRHVWUDWpJLFDHDWHFQRORJLD$SURGXWLYLGDGHWHPTXHVHUHQIRFDGDVREUHRV
HOHPHQWRV TXH R SHVVRDO GDV XQLGDGHV RX GDV RUJDQL]Do}HV SRGHP FRQWURODU 2
PHFDQLVPRSHORTXDOLVWRSRGHRFRUUHUpSULPDULDPHQWHPRWLYDFLRQDO

2 DXPHQWR GD PRWLYDomR OHYDULD DV SHVVRDV D VHUHP PDLV SHUVLVWHQWHV HP VHXV
HVIRUoRV 6XD HILFLrQFLD DXPHQWDULD SRUTXH VHXV HVIRUoRV HVWDULDP PDLV
GLUHWDPHQWH UHODFLRQDGRV FRP RV REMHWLYRV GDV RUJDQL]Do}HV H HQWmR DV SHVVRDV
FRRSHUDULDP PDLV HILFD]PHQWH SDUD DWLQJLU HVWHV REMHWLYRV $V HVWUDWpJLDV GH
WUDEDOKR HP JUXSR H LQGLYLGXDO VHULDP PHOKRUDGDV FRP PHOKRU XWLOL]DomR GRV
HVIRUoRVGHVSHQGLGRVHFRPPHQRVSHUGDGHWHPSR


71

CAPTULO 3
O MTODO ProMES - PRODUCTIVITY MEASUREMENT AND
ENHANCEMENT SYSTEM

3.1

INTRODUO

Este captulo apresenta a metodologia relativa a um sistema de medida e melhoria


da

produtividade

denominada

ProMES

Productivity

Measurement

And

Enhancement System, sendo que uma descrio mais detalhada do mtodo ser
apresentada nas sees 3.8 a 3.12 deste mesmo captulo.

Uma imagem inicial relativa a este mtodo mostra que o processo se inicia com a
identificao dos objetivos da organizao, sendo que a partir desses objetivos um
sistema de medida da produtividade ento desenvolvido. Os dados resultantes da
medida de produtividade so devolvidos para os membros da organizao na forma
de relatrios regulares de feedback, que constituem a base para as discusses
sobre como melhorar a produtividade.

Desse modo, visando melhor compreender os passos metodolgicos que se


seguiro, faz-se necessria, primeiramente, a discusso a respeito da importncia
de se medir a produtividade, bem como dos objetivos e vantagens decorrentes desta
medida. Na seqncia, so apresentadas as caractersticas desejveis de um
sistema de medida de produtividade.

Compreendida as etapas citadas, passaremos ento a discorrer sobre a abordagem


do ProMES, seus propsitos e os seus passos metodolgicos.

Finalmente, algumas condies necessrias para implementao de um sistema de


melhoria da produtividade como o ProMES, so tambm apresentadas.

72

3.2

PORQUE MEDIR A PRODUTIVIDADE?

O desenvolvimento de uma metodologia que possibilite a melhoria da produtividade,


nos remete a questionamentos importantes quais sejam:

Para melhorar a produtividade de uma organizao, necessrio medi-la?

Quais os objetivos de se medir a produtividade?

As respostas a essas questes, considerando as abordagens anteriores sobre a


produtividade, indicam que sim. Se quisermos melhorar a produtividade de uma
determinada organizao, necessrio que esta seja medida, pois s ento, a
organizao pode eficazmente lidar com isso.

Como relata Pritchard (1990), a medida da produtividade tem benefcios gerais tais
como o controle da inflao, a sade financeira da indstria, a competitividade
individual das empresas e a melhoria da nossa qualidade de vida. Alm disso, h um
nmero de razes especficas como a maximizao da motivao dos trabalhadores,
maior satisfao no trabalho, reduo de stress e absentesmo com conseqente
aumento da produtividade.

Para melhor explicar o exposto acima, apresentaremos a seguir, os objetivos de se


medir a produtividade, bem como as vantagens decorrentes do processo de medida
da produtividade e a utilidade benfica resultante dessas medidas.

3.3

OBJETIVOS DA MEDIDA DE PRODUTIVIDADE

Pritchard et al. (1990 e 1989), relata que h diferentes propsitos para medir a
produtividade de uma organizao, o que resulta em abordagens de medida
completamente diferentes. Dentre essas abordagens, cinco so identificadas como
principais e mais importantes:

73

O primeiro propsito da medida de produtividade comparar grandes organizaes


entre si. Como exemplo pode-se comparar grandes economias, como as da Frana
com o Japo, ou comparar a indstria eletrnica com a indstria dos servios de
cuidados com a sade. O objetivo verificar quais grupos de organizaes so mais
produtivos e quais so menos.

O segundo propsito avaliar a produtividade total de organizaes individuais por


comparaes com outras organizaes ou com alguns padres. Avaliar a
produtividade de organizaes individuais com o objetivo de decidir se um
determinada empresa seria considerada como um bom investimento financeiro um
exemplo dessa aplicao.

O terceiro saber como o sistema de informao gerencial funciona. O foco aqui


sobre uma nica organizao e a produtividade trata do funcionamento do sistema
homem-tecnologia. Tal medida usada pela administrao superior para
planejamento estratgico e a poltica empresarial a ser adotada. A principal questo
saber quo bem toda a organizao ou as principais partes desta esto
funcionando, e se este funcionamento est melhorando ou declinando. As decises
a serem tomadas tero que ser feitas com a alocao dos recursos para as vrias
funes organizacionais e com o crescimento ou reduo dessas funes.

O controle de partes da organizao mais um dos propsitos do sistema de


medida da produtividade. O objetivo bsico controlar os deslocamentos e tempo
dos recursos materiais e dos outputs. Aqui pode-se incluir as atividades da
engenharia de produo, o controle de qualidade, escala de produo, a distribuio
fsica, administrao de materiais, logstica e controle de inventrio. A inteno de tal
medida de produtividade avaliar a qualidade de funcionamento de uma parte da
organizao pelo monitoramento deste funcionamento. O objetivo identificar se os
problemas esto sendo solucionados ou avaliar o efeito das mudanas feitas nas
operaes da organizao.

O sistema de informao gerencial e a funo de controle so similares, mas h uma


diferena. O sistema de informao gerencial feito sobre uma parte mais
abrangente da organizao e tipicamente trata com medidas que so de natureza

74

muito mais ampla. A funo de controle feita tipicamente sobre uma s funo
identificvel, usando medidas especficas para aquela funo. A informao vinda do
sistema de informao gerencial usada pela administrao mais alta, enquanto a
informao vinda do sistema de controle usada por nveis mais baixos da
administrao.

O ltimo propsito para medir a produtividade usar essa medida como uma
ferramenta motivacional, por meio de feedback. Essa abordagem tipicamente feita
por psiclogos ou especialistas em comportamento. O objetivo melhorar a
produtividade e as suposies/apropriaes de que mudanas individuais no
comportamento dos trabalhadores levaro ao aumento da produtividade. A
suposio nesta abordagem que os recursos humanos tm um grande impacto
sobre a produtividade. Enquanto o subsistema tcnico tambm importante, o foco
aqui, no diretamente sobre esta parte do sistema, mas, mais do que isso, sobre
como o sistema tcnico utilizado pelas pessoas. Por esta razo, para aumentar a
produtividade de uma determinada parte da organizao necessrio aumentar a
produtividade das pessoas na organizao.

Este aumento de produtividade ocorreria por meio das mudanas na motivao. As


pessoas trabalhariam mais eficientemente; seus esforos estariam mais diretamente
relacionados/vinculados com os objetivos da organizao; tambm melhorariam
suas estratgias de trabalho e usariam mais apropriadamente os esforos e tempo
deles e dos outros, com menos desperdcio de energia e tempo.

A base dessa abordagem medir a produtividade e retroalimentar as unidades de


pessoal, com os dados de produtividade. Desta forma, seria produzida a apropriada
mudana comportamental que levaria ao aumento da produtividade.

A principal diferena entre a medida de produtividade como ferramenta motivacional


e os outros objetivos refere-se separao dos efeitos dos fatores que os
trabalhadores podem controlar, daqueles que eles no podem controlar. Em outras
aplicaes, desejvel avaliar os efeitos combinados do pessoal, da tecnologia e do
ambiente.

75

A medida de produtividade para um objetivo motivacional implica medir os aspectos


de produtividade que os trabalhadores possam controlar. O princpio para a eficcia
gerar um feedback que estaria limitado aos aspectos do trabalho que as pessoas
possam modificar.

Uma outra diferena para o objetivo motivacional que todos os aspectos do


trabalho deveriam ser medidos. Isto se deve ao fato de que h uma tendncia das
pessoas em direcionar mais energia para as tarefas que esto sendo medidas,
dando menos ateno s tarefas que no esto sendo medidas. Por exemplo, se os
aspectos qualitativos e quantitativos forem importantes, ento ambos devem ser
medidos. Tambm, a medida de produtividade deveria ser aplicvel para todas as
unidades da organizao, no s para a produo ou reas onde os outputs so
facilmente medidos. Finalmente, ambos a eficcia e a eficincia so tipicamente
medidos na abordagem motivacional, por ambos serem freqentemente importantes.

De maneira resumida, podemos considerar que as razes ou propsitos de se ter


uma medida formal da produtividade podem ser vistas em relao aos aspectos de
que o sistema de medida e melhoria da produtividade pode auxiliar na conduo
eficiente das operaes dentro da organizao e desse modo facilitar a
comunicao entre os membros da organizao. Neste sentido, pode ajudar no
desenvolvimento de avaliaes direcionadas para a melhoria da produtividade.

A medida formal da produtividade percebida como sendo mais precisa que os


julgamentos informais dos membros da organizao, permitindo que as verificaes
sejam feitas independente do nvel de produtividade e dos ganhos de produtividade.

O sistema de medida da produtividade possibilita ainda avaliar mais facilmente as


alteraes na produtividade em relao a um perodo de tempo, e desse modo,
permite definir e esclarecer as atividades e resultados de modo melhor que as
descries apenas qualitativas, contribuindo, ao final, para a boa imagem da
organizao.

76

3.4

VANTAGENS

DECORRENTES

DO

PROCESSO

DE

MEDIDA

DA

PRODUTIVIDADE

Dentre as principais vantagens decorrentes de um sistema de medida e melhoria da


produtividade, destaca-se que este sistema traz tona as questes mais centrais da
produtividade na organizao, e desse modo serve como um caminho para rever
suposies, prticas e medidas.

Em outras palavras, o sistema de medida da produtividade revela problemas


potenciais e identifica oportunidades de melhoria da produtividade, servindo como
um caminho para esclarecer papis ou funes, e ajudando na construo do time
ou equipe de trabalho, na medida em que auxilia no aumento da conscincia dos
empregados quanto s necessidades de melhorar a produtividade.

3.5

USOS BENFICOS RESULTANTES DA MEDIDA DE PRODUTIVIDADE

A medida de produtividade resulta em benefcios importantes para a organizao, no


sentido de que os resultados das medidas podem ser utilizados como um recurso de
feedback e de motivao para os trabalhadores, ajudando a estabelecer prioridades,
e possibilitando o aumento da produtividade. Dessa forma, contribui para promover a
renovao do orgulho e auto-estima dos trabalhadores e para melhorar o
envolvimento dos mesmos na organizao.

Outra utilidade benfica da medida da produtividade, vem no sentido de que as


medidas realizadas permitem identificar os problemas antes que eles se tornem
srios, e quais as melhores decises para solues dos mesmos. Desse modo,
ajudar a diagnosticar as razes para aumento ou decrscimo na produtividade.

Tambm a medida de produtividade pode ser til para o fornecimento de anlise


estatstica e matemtica da produtividade, e servir de base para avaliar os efeitos de
qualquer

mudana

organizacional

sobre

produtividade.

Isso

pode

ser

particularmente importante para ajudar no planejamento de longo prazo e nas


decises para alocao de recursos.

77

Por fim, a medida de produtividade pode ser tambm til como base para outras
intervenes de melhoria da produtividade tais como fixao de objetivos, incentivos,
participao nos lucros, etc., ou mesmo para comparar a produtividade de diferentes
unidades

3.6

CARACTERSTICAS DESEJVEIS DE UM SISTEMA DE MEDIDA DA


PRODUTIVIDADE

Diversos autores (Kendrick, 1977; Mali, 1978; Mucler, 1982; Pritchard, 1990; Tutle,
1981) tem discutido a respeito de determinados critrios a serem considerados na
obteno de um bom sistema de medida da produtividade. De acordo com estes
autores, os critrios a serem considerados servem como pontos de comparao na
avaliao de um sistema de medida da produtividade, ponto fundamental para
validao do mesmo.

Neste contexto, os critrios que se seguem constituem caractersticas importantes e


desejveis de um sistema de medida da produtividade, e sero posteriormente
utilizados para avaliao do ProMES a ser desenvolvido neste estudo.
A) O sistema deve produzir um ndice nico e completo da produtividade. Uma
das razes da importncia de se ter um nico ndice o seu valor motivacional,
pois um nico ndice d s pessoas um senso de melhoria ou decrscimo da
produtividade. Isso permite que elas possam ver os resultados dos seus esforos
e fortalece as ligaes entre suas aes e a produtividade delas. Alm disso um
ndice nico benfico pelo seu valor informativo, uma vez que um grande
nmero de informaes fragmentadas sobre o funcionamento da organizao,
poderia ser muito difcil de ser assimilado e utilizado nas tomadas de decises.

Um ndice nico tambm til para estimular mudanas na organizao. Isto


valorvel para projetar intervenes tais como definio de metas ou objetivos e
incentivos. Um ndice nico pode ser prontamente utilizado para fixao de
objetivos e ainda servir de base para premiar os incentivos. Mltiplas medidas
requerem mltiplos objetivos e tornam mais difcil a premiao de incentivos. Ter

78

um ndice nico facilita a avaliao dos efeitos dos esforos de mudana


comportamental, estrutural ou tecnolgica.

B) Para um ndice nico de produtividade, o sistema deve ter tambm


subndices de produtividade que possam lidar com vrias tarefas e
atividades. Em outras palavras, isto significa que uma vez que a grande maioria
das unidades da organizao realiza vrias atividades, importante obter vrios
ndices de produtividade que forneam informao em separado das funes da
unidade. As pessoas podem ver como elas esto progredindo nas diferentes
funes e mudar o comportamento delas. Informao sobre subndices tambm
til para identificar reas-problemas e determinar estratgias para melhorar a
produtividade.

C) desejvel que o sistema fornea informao a respeito de quanto e quo


bem se encontram os resultados da unidade. Isso significa que as pessoas
precisam saber quanto foi produzido em um determinado perodo, por exemplo
240 unidades feitas em uma semana. Esta uma informao puramente
descritiva que ajuda julgar o funcionamento da unidade organizacional.
Entretanto, tambm importante que elas saibam em que nvel de qualidade
est o resultado da unidade organizacional, ou seja, quo bom ou mal est o
produto feito por elas. Em outras palavras, as 240 unidades produzidas estavam
boas ou ruins? Isto vai de encontro s expectativas, est ligeiramente acima das
expectativas, bem acima ou o que? Este tipo de informao mais avaliadora do
que descritiva. Ambas as informaes so importantes para dar as pessoas um
panorama completo do funcionamento da organizao e tambm para melhorar a
motivao delas.

D) Um sistema de medida da produtividade tem que ser vlido. Neste contexto,


a validade tem vrios significados. O primeiro significado refere-se necessidade
do sistema ser completo, ou seja, todos os importantes aspectos da
produtividade para a organizao tm que ser medidos, no apenas um conjunto
de funes importantes. Segundo, o sistema deve ser preciso. Isto significa que
os elementos medidos devem refletir de maneira precisa aquilo que a
organizao realiza. Validade tambm significa manter diferenas em graus de

79

importncia.

As

diversas

funes

desempenhadas

em

uma

unidade

organizacional no so de igual importncia, e essa diferena de importncia tem


que ser preservada no sistema de medida da produtividade.

Outro aspecto importante tambm a ser considerado num sistema de medida de


produtividade o fato de que o sistema deve contar com o princpio de que mais
no sempre melhor. A quantidade de produo muito importante e tem que
ser mantida alta, mas ir alm de algum nvel desta pode resultar em algumas
conseqncias negativas tais como perda da qualidade ou danos aos
equipamentos. Em outras palavras, aumentar a produo muito importante,
mas s at um certo ponto. Acima de um determinado ponto, mais melhorias na
quantidade no to importante para a organizao. Um exemplo desta
natureza que pode ser considerado refere-se rea de treinamento. O
treinamento pode ser uma funo crucial na organizao, mas treinar mais
pessoas que o necessrio pode se tornar contraproducente.

A respeito deste princpio de que mais no sempre melhor, Pritchard, et al..


(1989), refere-se a isso como uma questo de no-linearidade. A idia que a
funo que relaciona quantidades de output para valor ou eficcia deste output
seja no-linear. Isso pode ser visto mais claramente na Figura 3.1 dada a seguir.

Vamos supor que a figura represente uma unidade de produo de latas de


alumnio. A figura mostra a relao entre nmero de latas produzidas e a
contribuio ou eficcia deste nmero de latas para o funcionamento da unidade
organizacional. O eixo de X mostra a variao no nmero de latas produzidas por
hora que vai desde o mais baixo nmero (700 latas por hora) at o mais alto
(1300 latas por hora). A eficcia aumenta constantemente de 700 latas por hora
para 1100. Entretanto, aps 1100 a linha mostra o incio de uma queda no nvel
desta eficcia. Isso evidencia que aumentos acima de 1100 no so to
valorveis quanto aumentos abaixo de 1100. Portanto, o ponto de retorno desta
diminuio na eficcia alcanado no nvel de 1100.

Pela figura 3.1 podemos perceber onde a linha ou funo relaciona a quantidade
de output e a contribuio deste para a eficcia da unidade, mostrando que a

80

funo no uma linha reta, mas ao contrrio no-linear. Esta no-linearidade


bastante comum e deve ser considerada para a validade de um sistema de
medida da produtividade.

Figura 3.1 - Exemplo de No-linearidade

Fonte: Pritchard (1995).

Um dado importante em relao a esta no-linearidade saber que os problemas


no so solucionados pela aferio de valor (peso) aos diferentes tipos de output
que a unidade produz, mas pelo grau de importncia de cada um. Isso
precisamente o que a no-linearidade mostra e que pode ser visto
pela comparao entre duas atividades na organizao.

Para exemplificar a questo da no-linearidade, podemos considerar uma


empresa que produz um determinado produto e tem tambm que fazer a

81

manuteno dos seus equipamentos. Acima de tudo, a quantidade de produto


processada mais importante que fazer manuteno preventiva dos
equipamentos. Entretanto se a quantidade produzida j alta e se muitas peas
de equipamentos esto precisando de manuteno, pode ser mais importante
fazer a manuteno das mesmas do que aumentar ainda mais o nmero de
unidades produzidas. Se considerssemos apenas a importncia do peso ou
valor de cada atividade para a organizao, isso indicaria que a melhoria da
quantidade de output seria sempre mais importante que fazer manuteno,
enquanto que a no-linearidade indicaria que algumas vezes a melhoria sobre a
atividade de manuteno mais importante que aumentar a quantidade de
produtos

E) O sistema tem que ser flexvel. Este critrio nos faz pensar em dois tipos de
flexibilidade. Primeiro, em qualquer organizao podem ocorrer mudanas nas
suas normas e objetivos. Pode haver mudana, por exemplo, de uma nfase na
quantidade para uma nfase na qualidade. O sistema de medida da
produtividade deve ser capaz de acomodar essas mudanas quando elas
ocorrerem. O segundo tipo de flexibilidade nos remete a um sistema ideal de
medida da produtividade, o qual tambm deve ser capaz de acomodar medidas
de eficincia e de eficcia. Um sistema que pudesse somente acomodar uma ou
outra medida no seria to til.

F) Habilidade para agregar sistemas de medida de diferentes unidades dentro


de um sistema nico e mais abrangente. Esta uma caracterstica importante
e desejvel num sistema de medida da produtividade, e para fins de exemplo
vamos supor que um determinado departamento de uma organizao tenha seis
sees ou setores. Seria desejvel desenvolver um sistema de medida para cada
setor e ento ser capaz de agregar esses sistemas para produzir uma nica
medida para o departamento em questo. Tal agregao exige que funes em
separado da menor unidade sejam medidas e que a medida para as unidades
em separado sejam expressas em um sistema mtrico comum. Uma vez que
nem todas as unidades contribuem igualmente para a maior unidade
organizacional, uma determinao da relativa importncia ou contribuio de
cada uma das unidades tem que ser feita neste processo de agregao.

82

G) Capacidade para diretamente comparar a produtividade de unidades que


fazem coisas muito diferentes. Este mais um critrio desejvel em um
sistema de medida de produtividade. Por exemplo, seria muito informativo poder
comparar uma unidade de manuteno com uma unidade de produo de uma
mesma parte de uma organizao. Tal comparao seria til para alocao de
recursos, promoo de competio entre as unidades, e premiao de resultados
tais como incentivos e formas de reconhecimento para as unidades.

H) O sistema tem que ser aceito pela organizao. O melhor sistema que poderia
ser imaginado seria ineficaz se o pessoal da organizao no o aceitasse e no
o considerasse til. Esta aceitao tem que incluir os membros e supervisores da
unidade tanto quanto a administrao superior da organizao.

I) Um bom sistema deve ter propriedades motivacionais positivas. Isso


significa que o sistema deveria ser construdo dentro de sua capacidade de
aumentar a produtividade pelo aumento na motivao das pessoas.

3.7

A ABORDAGEM BSICA DO ProMES

A abordagem a ser descrita aqui denominada ProMES (Productivity Measurement


And Enhancement System), ou seja, Sistema de Medida e Melhoria da
Produtividade.

Conforme relatado no captulo 1 deste estudo, e de acordo com Pritchard (1995), h


basicamente duas abordagens bsicas para melhorar a produtividade dentro de uma
organizao. Uma que se refere mudana na tecnologia, e outra relacionada com
a mudana na maneira como as pessoas trabalham.

A primeira abordagem de domnio dos engenheiros, a segunda dos cientistas do


comportamento. A abordagem a que se refere este estudo mais recente. Embora a
melhoria na tecnologia seja, sem dvida, importante para o crescimento da
produtividade, na verdade a forma ou maneira como as pessoas usam esta
tecnologia que torna isso um investimento que vale a pena para a organizao.

83

Desse modo, o interesse da abordagem aqui estudada pelo ProMES como


estruturar o trabalho para que as pessoas possam e queiram realmente se
comportar de uma maneira que possa maximizar a produtividade.

3.8

O PROPSITO DO ProMES

O ProMES tem como base o objetivo de motivar as pessoas, isto , melhorar a


produtividade por meio das mudanas nas atitudes dos trabalhadores, como
resultado de uma compreenso dos objetivos que se pretende alcanar. Isto
significa que este sistema deva ser capaz de dar s pessoas as ferramentas
necessrias para desempenharem melhor o trabalho, e ao mesmo tempo ajud-las a
sentir-se parte integrante do sistema, capacitando-as na determinao de aspectos
importantes do trabalho delas.
Em outras palavras, a abordagem deste sistema busca dar aos trabalhadores o
feedback sobre a produtividade, de modo que este possa servir de ferramenta
motivacional. O feedback o elemento chave do ProMES. As pessoas que
executam o trabalho conseguem geralmente dar um feedback de alta qualidade
sobre o funcionamento da unidade de trabalho. Este feedback ento utilizado
pelas pessoas para desenvolver os planos para melhoria da produtividade. Aps
algum tempo, este feedback mostra aos trabalhadores quo bem os planos
desenvolvidos por eles, tm realmente melhorado a produtividade. Uma vez que os
trabalhadores estejam fortemente envolvidos no projeto do sistema de medida e no
sistema de feedback resultante, eles tm maior confiana em sua validade e aceitam
isso melhor do que sistemas impostos pela administrao superior.

A Figura 3.2 resume a idia bsica do ProMES. O processo se inicia com a


identificao dos objetivos da organizao. A partir desses objetivos, um sistema de
medida da produtividade desenvolvido, o qual necessita ser compatvel com estes
objetivos. Numa prxima etapa, os dados resultantes da medida de produtividade
so devolvidos para os membros da organizao na forma de relatrios regulares de
feedback. Esses relatrios de feedback constituem a base para as discusses sobre

84

como melhorar a produtividade. Uma vez que a produtividade seja melhorada, os


objetivos da organizao so mais plenamente encontrados.

Figura 3.2 - Abordagem Bsica do ProMES


OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS

SISTEMA DE MEDIDA
DA
PRODUTIVIDADE

PRODUTIVIDADE
AUMENTADA

SISTEMA
DE
FEEDBACK

OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS
ENCONTRADOS

Fonte: Adaptada de Pritchard et al. (1990).

3.9

DESENVOLVENDO O ProMES

O desenvolvimento de um sistema de medida e melhoria da produtividade como o


ProMES pressupe algumas decises e/ou consideraes gerais que devem ser
levadas em conta antes de iniciar o processo.

Neste item, podemos comear com uma discusso sobre algumas decises que tm
que ser tomadas antes de iniciar o desenvolvimento do sistema. Desse modo, num
primeiro momento, alguns fatores gerais que guiaro o sistema so ento
apresentados. Posteriormente, para obteno do completo sistema, sero
desenvolvidos os passos especficos do mesmo.

3.9.1 Decises Preliminares e/ou Consideraes Gerais

No processo bsico do ProMES deve-se trabalhar com uma equipe de projeto, para
desenvolver o sistema de medida da produtividade para as unidades da
organizao. Esta equipe deve ser composta por trs tipos de pessoas: o facilitador
(a pessoa familiarizada com o ProMES), o supervisor(o gerente ou o supervisor da
unidade para a qual o sistema est sendo desenvolvido), e os membros da unidade,
ou seja, as pessoas que realmente executam o trabalho.

85

A medida resultante deste processo ento devolvida aos membros (todos os


incumbidos), aos supervisores e administradores. O processo primrio usado para
desenvolver o sistema a discusso em grupo, onde as questes de medida so
discutidas at que o consenso seja alcanado pela equipe de projeto. Os resultados
desta discusso so ento levados para a administrao superior para discusso e
aprovao final. Dentro desta estrutura geral, uma srie de consideraes devem ser
levadas em conta para desenvolvimento pleno do ProMES, conforme passaremos a
relatar.

3.9.1.1 Recursos Organizacionais Necessrios

Um primeiro fator a considerar no projeto e implementao do ProMES diz respeito


aos recursos organizacionais necessrios. O principal elemento necessrio para
desenvolver o sistema o tempo do pessoal envolvido. A equipe de projeto tem que
realizar uma srie de encontros para projetar o sistema. Tipicamente estes
encontros deveriam ser de uma hora e meia a duas horas de durao cada, com
uma periodicidade de um encontro a cada duas semanas, embora variaes possam
ocorrer, se a situao exigir. difcil estimar o nmero de encontros exigidos porque
isso depende de vrias coisas, tais como, a experincia dos facilitadores, o grau de
complexidade do trabalho na unidade, a maneira como a equipe de projeto trabalha
junto, a disponibilidade de medidas existentes na unidade, etc.

Considerando um facilitador com alguma experincia, um clculo aproximado, dado


por Pritchard (1997), do tempo gasto para implementao do sistema poderia ser
distribudo da seguinte forma:

Desenvolvimento do ProMES: 30 a 35 horas de encontros


-

Objetivos: 04 horas

Indicadores: 20 - 25 horas

Contingncias: 06 horas

Tempo do facilitador fora dos encontros: 50 -60 horas

86

Treinamento:
-

Membros da Unidade: 01 - 03 horas

Supervisores: 02 - 06 horas

Administradores: 01 hora

Implementao do ProMES:
-

01 hora de encontro para cada perodo de feedback

Sistema de revises: 02 05 horas

Em outras palavras, considerando os encontros com durao mdia de uma hora e


meia a duas horas cada, isso poderia significar um encontro para revisar o
programa, dois para identificar os objetivos ou produtos, 10 a 12 para desenvolver e
refinar os indicadores, um para conseguir a aprovao dos administradores, trs a
quatro para desenvolver as contingncias, uma para aprovao final, e dois para
desenvolver o relatrio de feedback. Alm disso, a equipe de projeto estaria
realizando certas tarefas entre um e outro encontro, tais como elaborar resumos
escritos daquilo que o grupo tem discutindo nas reunies, e tambm coletar
informaes sobre as medidas a serem realizadas.

Outros elementos importantes ainda a considerar incluem um lugar silencioso e


razoavelmente confortvel para os encontros, acesso aos dados de medidas j
existentes na organizao, e recursos para anlise de tais dados.

Uma vez que esta fase seja completada, a implementao do sistema exige a coleta
dos dados dos indicadores e a preparao e distribuio de diagramas ou grficos e
relatrios de feedback. Finalmente, cada vez que o relatrio de feedback
distribudo, um novo encontro tem que acontecer entre a unidade de pessoal e os
supervisores para discusso do mesmo.

3.9.1.2 Importncia da Participao

O processo bsico usado no desenvolvimento do ProMES a discusso pela equipe


de projeto. Esta discusso deve ser feita num processo continuo at que o consenso

87

seja alcanado. A equipe de projeto discute cada questo ou problema at que haja
um acordo geral a respeito do tipo de soluo tomar. Por exemplo, quando os
objetivos so discutidos, a equipe continua a discutir a lista de objetivos definidos at
que haja um acordo geral sobre o que deveria ser esta lista e como os objetivos
deveriam ser trabalhados. No essencial conseguir uma completa unanimidade
sobre cada questo, mas a unanimidade deveria ser obtida sobre as principais
questes e um forte consenso sobre o resto.

Esta discusso frente a frente um dos elementos chaves para sucesso do


ProMES. Diferentes indivduos na unidade tero diferentes idia sobre quais seriam
os objetivos da unidade, quais as medidas que deveriam ser usadas, que tipo de
expectativa se tem sobre o que a unidade pode fazer sobre cada medida, etc.. Esta
uma discusso aberta de diferentes idias e perspectivas que resulta na qualidade
do sistema. As diferentes perspectivas e idias, usualmente, tm todas alguma
validade, elas so tipicamente o resultado de se olhar o trabalho sob diferentes
ngulos. Expor os membros da equipe de projeto a estes diferentes pontos de vista
amplia a perspectiva de todos os membros e torna o sistema melhor.

A natureza da participao dos membros da equipe de projeto muito importante.


Os facilitadores deveriam estar certos que todos os membros da equipe tm
oportunidade para uma participao ativa e completa. Se alguns membros dominam
a discusso enquanto outros no participam, cabe aos facilitadores assegurar que
os membros mais quietos possam ser ouvidos. Se um supervisor estiver
direcionando o grupo para o ponto de vista dele, o facilitador deveria discutir isso
com o supervisor em particular, e enfatizar a importncia da plena participao de
todos, alm de alertar para os efeitos negativos de um membro dominante,
especialmente se esta pessoa dominante tambm o supervisor.

3.9.1.3 Participao versus Controle

Uma das mais difceis tarefas para os facilitadores o equilbrio entre participao e
controle. importante que o grupo tenha uma grande influncia sobre a natureza do

88

sistema e um sentimento de domnio sobre esta. Isto significa que eles deveriam
poder falar livremente, mostrar quando discordam de algo, e ter poder decisivo sobre
a natureza do sistema em desenvolvimento. Assim sendo, o papel dos facilitadores
guiar o processo e possibilitar a plena participao de todos para que as opinies
sejam ouvidas sem o domnio de uma nica pessoa.

Desse modo, os facilitadores tero o maior nmero de conhecimentos sobre o


sistema, e como as decises, tomadas inicialmente no processo, afetaro o que tiver
que ser feito mais tarde. Devido a este conhecimento, os facilitadores podem poupar
uma grande quantidade de tempo da equipe indicando quando algo est indo numa
direo que criar problemas mais tarde, ou quando eles no esto realmente
fazendo a tempo aquilo que o processo exige a um dado ponto. Este papel dual
algo conflitante para os facilitadores que tm que impulsionar a participao, e ainda
ter tambm algum controle sobre a situao.

Encontrar o equilbrio entre estes dois papis pode somente ser feito por meio da
experincia e pelo monitoramento do processo de grupo. Se a equipe de projeto
est gastando muito tempo em tarefas que no so realmente importantes para
desenvolvimento do sistema ou esto tomando decises que causaro problemas
posteriormente, os facilitadores deveriam falar imediatamente e ajudar o grupo
retornar ao caminho desejvel. Por outro lado, se o grupo est dando indicaes
verbais ou no verbais que eles sentem que os facilitadores esto sendo muito
controladores, eles deveriam reduzir os esforos de controle.

3.9.1.4 A Importncia do Tempo

O tempo uma questo importante no ProMES . O processo no pode ser


precipitado. H passos a serem executados no ProMES como a anlise dos
objetivos e indicadores e o desenvolvimento das contingncias - os quais sero
discutidos posteriormente - que so muito difceis e levam tempo para desenvolvlos apropriadamente. Diferentes opinies tm que ser expressas e o pessoal da
equipe de projeto tem que ter tempo para pensar sobre as idias que eles
desenvolvem. Tambm leva-se tempo para a equipe de projeto discutir estas idias

89

com as pessoas fora do grupo, tais como outros supervisores e especialmente com
outros incumbentes da unidade.

No tpico 3.9.1.1 - recursos organizacionais necessrios - foi apresentado, a grosso


modo, um esboo sobre o tempo necessrio para desenvolver o sistema. Entretanto,
o sistema de medida da produtividade pode, algumas vezes, ser desenvolvido mais
rapidamente. Em algumas abordagens para medir a produtividade os produtos e
indicadores so desenvolvidos em dois a trs encontros e ento estas medidas so
usadas diretamente no relatrio de feedback. O criador do ProMES, professor
Robert D. Pritchard, juntamente com outros autores, discordam deste tipo de
abordagem resumida, pois embora seja verdade que o sistema possa ser
desenvolvido num tempo menor, isso no resultaria em um bom sistema. Uma
abordagem deste modo encobre pontos de vista em desacordo, resultando,
tipicamente, na utilizao de medidas que so mais fceis de surgirem, mas no as
melhores, e isso quase sempre implicar em problemas na implementao do
sistema, visto que diminuir a aceitao do mesmo, e poder resultar em uma
experincia negativa para todos os envolvidos.

Como falado anteriormente, tambm muito importante ter um tempo entre os


encontros. Idealmente deveria haver um tempo de duas semanas entre os
encontros, sendo o mnimo de uma semana. Isso permite s pessoas pensarem
sobre o que foi discutido no ltimo encontro e conversar sobre isto entre elas
mesmas e os outros membros da unidade. Isso levar anlises muito teis do
trabalho realizado.

Uma excelente ferramenta para administrar os desacordos que podem ocorrer nas
discusses de grupo simplesmente deixar o tempo passar. Se ocorrem desacordos
que no so imediatamente resolvidos, adiar a discusso neste momento para o
prximo encontro, o que freqentemente solucionar o problema entre as partes ou
pelo menos tornar isso mais fcil de ser resolvido num prximo encontro.

90

3.9.1.5 Interao entre a Equipe de Projeto

A maneira como os membros da equipe de projeto interagem uns com os outros


uma considerao importante a ser levada em conta. Espera- se que desacordos
ocorram nos encontros ou reunies do grupo. O importante perceber que estes
desacordos so at certo ponto saudveis e necessrios. As pessoas tm diferentes
pontos de vista e o fato de tais diferentes perspectivas estarem sendo expressas
indica que o processo est indo bem. Isso evidencia que as pessoas esto
desejando expressar suas idias e opinies. Isso apenas contribui para a boa
qualidade do sistema. Entretanto, os facilitadores devem estar certos de que o
desacordo seja construtivo, isto , no seja algo de natureza pessoal, mas ao
contrrio deva enfocar apenas questes pertinentes ao trabalho. Se os facilitadores
so sensveis a desacordos construtivos ento isso no constitui usualmente um
problema e no uma tarefa difcil de ser realizada.

Outro aspecto importante neste tpico que estamos tratando conseguir uma
relao de confiana mtua entre os membros da equipe. Isso freqentemente
uma questo um pouco mais difcil para os facilitadores, por serem pessoas
estranhas unidade, e tambm devido ao fato de que o papel dos mesmos para os
supervisores e outros incumbidos no exatamente claro. Consequentemente,
desejvel que os facilitadores dispensem algum tempo informal com a equipe de
projeto tal como compartilhar das refeies com eles, passar algum tempo
trabalhando lado a lado com eles para obter um quadro das atividades da unidade,
etc. importante para os facilitadores terem o maior conhecimento possvel sobre a
unidade, da a importncia de se observar as atividades desempenhadas na
unidade, bem como a necessidade de acesso a qualquer material escrito sobre o
funcionamento da unidade.

Outra questo a considerar que os facilitadores e supervisores tm que ser


totalmente honestos com os encarregados sobre qualquer aspecto que esteja
acontecendo. Isso essencialmente importante para que no ocorra ms
impresses, perda de confiana ou insegurana entre os membros da equipe de
projeto.

91

3.9.1.6 Preparando a Unidade

Uma questo final antes de iniciar a implementao real do ProMES diz respeito a
como preparar a unidade para desenvolvimento do projeto. importante que a
unidade onde o projeto est sendo desenvolvido conhea tanto quanto possvel
sobre o mesmo. Desse modo necessrio que seja explicado a todo o pessoal da
unidade o projeto global. Esta explicao tem que incluir os objetivos, os passos que
sero desenvolvidos, como isso ser implementado e o que ser feito com os dados
do relatrio de feedback. Isso pode ser feito em um encontro com todos os membros
da unidade e estas questes podem ser discutidas pelo supervisor. Os facilitadores
devem estar presentes neste encontro e devem descrever o papel deles no
processo. Alm do mais, o suporte dos administradores para desenvolvimento do
projeto deve estar bem claro. Isso melhor efetuado quando se tem uma pessoa da
administrao superior presente neste encontro, ou que pelo menos introduza o
projeto e mostre os esforos do completo suporte da administrao.

As preocupaes do pessoal da unidade deveriam ser tratadas a tempo. Entre as


preocupaes mais comuns podem estar algumas tais como: se os dados do
sistema sero usados para avaliaes de pessoal; se trabalhos sero perdidos com
o aumento da produtividade; como o sistema se ajustar dentro do sistema de
recompensas j existente. Esta ltima questo de particular preocupao e inclui
questionamentos sobre se os empregados recebero aumento de compensao ou
outros prmios caso a produtividade deles seja aumentada. As respostas a estas
questes precisam ser determinadas antes de iniciar o projeto e elas devem ser
dadas de maneira honesta e clara.

Outra preocupao comum que deveria ser discutida com os membros da unidade
refere- se a razo pela qual eles foram escolhidos para participarem do projeto.
tipicamente comum eles pensarem que foram escolhidos pela administrao porque
a produtividade deles era baixa ou pobre. As razes desta escolha deveriam ser
relatadas. Uma questo relacionada com esta escolha porque outras unidades no
foram escolhidas. Outras unidades que no fazem parte do sistema em
desenvolvimento podem se sentir deixadas de lado e isso pode criar algum
ressentimento. Deveria ser relatado a estas unidades os planos que a organizao

92

tem em mente para elas. Pode-se, mais tarde, implantar o sistema nestas outras
unidades, ou trabalhar com algumas delas inicialmente como piloto para uma
implantao mais ampla posteriormente.

3.10 PASSOS ESPECFICOS PARA CONSTRUO DO ProMES

De acordo com Pritchard et al.(1998); Pritchard (1995) e Pritchard (1990), o ProMES


um processo formal passo a passo que:

Identifica objetivos organizacionais;

Desenvolve um sistema de medidas para avaliar quo bem a unidade


organizacional est encontrando os seus objetivos;

Desenvolve um sistema de feedback que fornece aos administradores e ao


pessoal da unidade informaes concretas de quo bem est o desempenho da
unidade em relao s medidas estabelecidas.

O sistema de feedback projetado para levar a melhorias na produtividade;

Estas melhorias na produtividade deveriam levar a melhorias no encontro dos


objetivos organizacionais.

Assim sendo, o ProMES desenvolvido em 06 passos especficos conforme


encontram-se descritos a seguir.

3.10.1 Passo 1: Formao da Equipe de Projeto

A primeira deciso a ser tomada estruturar a equipe de projeto. A funo ou papel


da equipe de projeto a de responsabilizar-se pelo esboo e implementao do
sistema de medida e melhoria da produtividade. Eles devem examinar
cuidadosamente os passos para desenvolver o sistema, discutir sobre como gerar as
medidas, manter as pessoas informadas sobre cada progresso, e aps finalizado

93

isto, implementar o sistema. Como

pode-se perceber a equipe de projeto

constituda pelo grupo de pessoas que sero responsveis pelo desenvolvimento


dos sistemas de medida da produtividade e de feedback. Isso implica num grupo
representado por trs tipos de pessoas facilitadores, supervisores, e membros da
unidade, ou seja, as pessoas que realmente executam o trabalho.

A pessoa ou pessoas que desempenham o papel de facilitador na equipe de projeto


tem um importante papel na implementao do sistema. O facilitador responsvel
por: (1) certificar-se que o processo em desenvolvimento prossegue corretamente e
de maneira oportuna; (2) servir como moderador e condutor das discusses nos
encontros onde o sistema desenvolvido; (3)verificar que todas as pessoas
essenciais esto includas no processo; (4) certificar-se que as pessoas do projeto
conseguem as informaes que elas necessitam.

Os

facilitadores

so

auxiliadores

independentes

do

processo,

no

so

representantes dos administradores, dos supervisores, ou de qualquer outra pessoa.


Eles so para ajudar a organizao a desenvolver um bom sistema de medida da
produtividade nas unidades com as quais trabalham.

A escolha de um ou mais facilitador muito importante. Uma pessoa fora da


organizao que esteja familiarizada com o ProMES e com conhecimento em
tcnicas de grupo (capacidade para conduzir os encontros ou reunies, capacidade
para ouvir, encontrar o consenso, etc.) seria o ideal. Nem sempre fcil encontrar
uma pessoa com este perfil, e assim sendo, pode-se selecionar alguma pessoa
dentro da prpria organizao. A pessoa no precisa ser um perito no trabalho em si
prprio, uma vez que a experincia dos supervisores e dos outro responsveis ser
utilizada para projetar o sistema. Entretanto, importante que o facilitador tenha um
completo conhecimento do ProMES e tambm boas tcnicas para trabalhar com
grupos. O facilitador deveria tambm ser respeitado pelos membros da equipe de
projeto. Idealmente falando, seria bom poder contar com dois facilitadores, pois eles
poderiam ajudar um ao outro na implementao do sistema e reviso dos
progressos da equipe de projeto, alm de cada um poder dar ao outro o feedback
sobre como eles esto conduzindo o processo. Isso especialmente importante
quando os facilitadores no tm muita experincia com o ProMES.

94

O supervisor da unidade para a qual o sistema est sendo desenvolvido tem que
fazer parte da equipe de projeto e atender a todas as reunies ou encontros. Seu
papel : (1) fornecer informao ao grupo sobre os fatos pertinentes, tais como o
que diferentes medidas significam, como a unidade interage com outras unidades,
etc.; (2) oferecer orientao equipe para que questes importantes ou normas de
trabalho no sejam negligenciadas.; e (3) desempenhar uma funo de traduo
entre os incumbidos e facilitadores no sentido de ajud-los a se comunicar
apropriadamente.

Definir sobre quantos nveis de superviso estaro includos na equipe de projeto


uma outra deciso que precisa ser tomada. De um lado, poderia ser desejvel ter
vrios nveis de superviso sempre presentes para que todas as questes que
precisam ser discutidas possam ser tratadas imediatamente. Entretanto, ter muitos
nveis de superviso e ter supervisores que esto num nvel hierrquico superior
pode inibir a franca discusso. Alm do mais, estes supervisores de nvel mais alto
podem ter idias muito firmes sobre aquilo que o sistema deveria ser. Isso tende a
colocar muita presso sobre a equipe de projeto para fazer com que o sistema esteja
de acordo com as idias preconcebidas, o que no desejvel. A primeira linha de
supervisores da unidade tem que estar includa no processo sendo que outros
supervisores podem tambm ser integrados ao grupo uma vez que a situao
indique esta necessidade. No entanto, preciso tomar cuidado para que os
supervisores no dominem as discusses.

A equipe de projeto deveria tambm incluir outros membros encarregados tambm


de conduzir o sistema de medida da produtividade (tipicamente 3 a 5). Se a unidade
pequena, o grupo inteiro poderia estar includo na equipe de projeto. medida que
o tamanho da unidade aumenta isso torna-se progressivamente mais impraticvel.
Se uma seleo tem que ser feita, a melhor escolha que os supervisores e
facilitadores selecionem lderes de opinio chave ou indivduos em trabalhos chave
na unidade. Tambm seria razovel para o pessoal na unidade escolher alguns ou
todos os responsveis que se tornaro os membros da equipe de projeto.

Se somente algumas pessoas so selecionados para a equipe de projeto, uma


questo a considerar se deveria permanecer os mesmos membros durante todo o

95

processo ou se seria melhor fazer a rotao das pessoas. A rotao de pessoas tem
a vantagem de envolver mais elementos no processo e isso contribui para aumento
de conhecimentos e aceitao do sistema. Entretanto, isto tem a desvantagem da
perda de unidade e continuidade do processo que comea a ser desenvolvido. Do
ponto de vista de equilbrio melhor ter um grupo de pessoas que se possa
permanecer com elas como um ncleo na equipe de projeto. Se o envolvimento de
mais pessoas da unidade desejvel, uma alternativa ter um ncleo menor de
pessoas que fazem parte permanente da equipe e ter uma ou duas unidades
membros a cada encontro, que participem como observadores dentro de um
esquema de rotao entre estas unidades membros. Desse modo mais membros da
unidade podem ver o processo. Em qualquer caso, deve-se manter o restante das
pessoas informadas sobre as atividades e progressos da equipe de projeto.

O tamanho total deveria estar entre 5 e 8 membros. Uma vez que pelo menos um
facilitador, um supervisor e alguns incumbidos so necessrios, cinco
provavelmente um mnimo razovel. Com mais de oito membros o processo comea
a ficar lento por causa do tamanho do grupo. Se o grupo de trabalhadores
pequeno (menos que 7-8 pessoas), ento pode-se trabalhar com o grupo inteiro. No
caso de grupos maiores pode-se trabalhar com subgrupos. O importante neste
sistema que as pessoas que realmente fazem o trabalho, estejam diretamente
envolvidas neste processo.

3.10.2 Passo 2: Identificao dos Objetivos

Cada organizao tem um conjunto de objetivos ou resultados que ela espera


alcanar. Os objetivos referem-se ao que a unidade faz para dar sua contribuio
organizao. Alguns exemplos de objetivos que podem ser encontrados em
diferentes tipos de unidades organizacionais so dados abaixo.

Atender a demanda de produo to eficientemente quanto possvel (unidade de


produo).

Produzir itens de alta qualidade (unidade de produo).

96

Entregar os produtos to rapidamente quanto possvel (unidade de entrega a


domiclio).

Satisfazer a demanda de reparos to rapidamente quanto possvel (unidade de


manuteno).

Atender as necessidades de treinamento (diferentes tipos de unidade).

Manter os clientes satisfeitos (diferentes tipos de unidade).

A primeira tarefa da equipe de projeto identificar os objetivos da unidade


organizacional, dentro de um caminho consensual. Isso pressupe alguns
procedimentos bsicos conforme veremos a seguir.

A) O Processo para Identificar os Objetivos

O mecanismo usado para identificar os objetivos, e em todo o processo do ProMES,


a discusso em grupo at que o consenso seja alcanado. Para isso, os
facilitadores pedem equipe de projeto para listar as atividades da unidade que
contribuem para os objetivos da organizao como um todo. Uma boa maneira para
comear perguntar: "O que a unidade faz para toda a organizao?" A equipe de
projeto discute isso e muitas idias surgem neste momento. Outras questes podem
ser feitas ainda para estimular mais as discusses: "O que pago unidade para
ser feito?"; "Qual a contribuio bsica da unidade para toda a organizao?"; "O
que o grupo est tentando realizar para a organizao?".

As idias do grupo devem ser anotadas, no s para que eles todos as vejam
enquanto esto trabalhando no projeto, mas tambm para que possa ser feito um
registro permanente da lista destes resultados ao fim da reunio para identificao
dos objetivos. O uso de flip charts um bom recurso para se fazer isso. desejvel
ter dois facilitadores para tornar o processo mais fcil, pois enquanto um anota as
idias do grupo no flip chart, o outro registra outros pontos importantes das
discusses. Posteriormente, uma cpia escrita dos objetivos propostos deveria ser
produzida e deixada com o grupo o mais rpido possvel. Desse modo os

97

supervisores e incumbidos ficam com um registro prvio para estudar e discutir para
o prximo encontro.

O grupo deve continuar tendo encontros para discutir a lista de objetivos at que
eles estejam satisfeitos e sintam que a mesma est feita de maneira precisa e
completa.

Durante esta etapa de desenvolvimento dos objetivos, comum o grupo iniciar as


discusses sobre elementos muito especficos do trabalho deles. Eles tendem a
pensar sobre os aspectos especficos que eles tm que resolver diariamente, mais
que sobre os objetivos gerais da unidade. Isso no de todo algo ruim, uma vez que
ajuda o grupo que trabalha junto sobre algum aspecto que razoavelmente fcil
para eles. Isso tambm contribui para assegurar que importantes objetivos no
sejam omitidos. No entanto, importante manter o foco das discusses sobre
objetivos mais amplos e gerais. Uma boa estratgia a ser tomada pelos facilitadores
deixar o grupo tratar com questes especficas durante o primeiro encontro e
assegurar que todas as atividades importantes que a unidade faz estejam listadas.
No final deste encontro ou no incio do prximo encontro esta lista seria consolidada
em objetivos mais gerais, o que poderia ser feito pela sumarizao de funes
especificas em gerais. Este um exemplo do equilbrio que os facilitadores tm que
encontrar entre, por um lado, manter o controle da situao, e por outro lado, deixar
o grupo desenvolver o sistema.

Este processo pode resultar em muitos objetivos, mas isso no realmente um


problema neste estgio. Mais tarde, quando os indicadores forem finalizados, a lista
de objetivos pode ser consolidada. A idia bsica assegurar que a lista esteja
completa e ento consolid-la e sumariz-la para trs a seis objetivos ao final do
processo.

Presume-se que, neste processo de discusso dos objetivos, haver diferenas de


opinies a respeito dos mesmos. Cabe aos facilitadores guiar a discusso e torn-la
o mais construtiva quanto possvel.

98

B) Critrios para Obteno de Bons Objetivos

H diversos critrios que contribuem para a elaborao de objetivos considerados


bons para a unidade. Alguns desses critrios so apresentados a seguir.

Os objetivos devem ser formulados de maneira clara.

Se a unidade fez exatamente o que dizem os objetivos, a organizao deveria se


beneficiar com isso. Isso parece um ponto bvio, mas no . Por exemplo, em
uma unidade de manuteno foi definido um primeiro objetivo como "fazer os
reparos to rapidamente quanto possvel." A idia , que se cada reparo fosse
realizado o mais rapidamente possvel, isso ajudaria a unidade a encontrar seus
objetivos. Entretanto, foi percebido mais tarde que o importante no era fazer
cada reparo rapidamente, mas sim atender a demanda de reparos que existia.
Desse modo os objetivos foram revisados para "atender demanda de reparos."
Isso resultou em medidas muito diferentes das que teriam que ser usadas para
fazer reparos rapidamente.

O conjunto de objetivos tem que cobrir completamente todos os importantes


objetivos da organizao. Deixar de fora objetivos importantes s porque podem
ser difceis de medir, prejudica a eficcia da organizao e resulta em um
sistema incompleto, comprometendo a validade e aceitao do mesmo.

Os objetivos tm que ser consistentes com os objetivos mais amplos da


organizao.

A administrao superior tem que estar comprometida com cada objetivo.

preciso manter um nmero administrvel de objetivos, normalmente entre trs


a oito.

Com o objetivo de concluir esta etapa, o grupo deveria discutir a lista de objetivos
at que eles estejam satisfeitos e percebam que a lista de objetivos esteja completa.

99

interessante deixar passar algum tempo para que eles possam pensar sobre
qualquer aspecto que possa ter ficado fora desta lista. A estratgia para discutir os
objetivos e finaliz-los num segundo ou terceiro encontro completar isso. Alm do
mais, quando os indicadores forem desenvolvidos, os facilitadores e os outros
membros da equipe de projeto devem estar sensveis para adicionar qualquer
objetivo que surja neste momento e que no tenha sido originalmente listado.
Finalmente, quando os objetivos e indicadores forem submetidos administrao
superior para aprovao h uma checagem final para garantir que a lista esteja
completa.

Para efeitos ilustrativos, tomando como base um exemplo dado por Pritchard et al.
(1998), e adaptando este para uma Unidade de Alimentao e Nutrio, tentaremos
elucidar a identificao dos objetivos para desenvolvimento do ProMES neste setor.

Considerando a minha experincia profissional em servio de bordo, vamos tomar


por referncia, neste exemplo, a produo de alimentao numa comissaria que
atende vrias companhias areas, onde vrios tipos de alimentos so preparados,
exigindo o trabalho de diferentes equipes. A unidade base, neste caso o setor de
preparo de alimentos frios, a chamada cozinha fria. Aqui os alimentos so
preparados e porcionados em embalagens prprias, seguindo instrues de cada
companhia area, mantidos resfriados e encaminhados para o setor de montagem,
para finalizao do servio, que seguir em carros prprios para as aeronaves. Cada
companhia area mantm um supervisor para inspeo final do servio.

Podemos supor, neste exemplo, que a equipe de projeto responsvel pelo


desenvolvimento do ProMES nesta unidade tenha concludo que para o pleno
funcionamento do setor seria necessrio ter em mente os seguintes objetivos:

(1) Manter uma alta produo;


(2) Manter a mais alta qualidade dos alimentos.
(3) Manter uma alta assiduidade do pessoal;
(4) Seguir corretamente os procedimentos de produo/manuteno e limpeza.

100

3.10.3 Passo 3: Identificao de Indicadores

Uma vez que os objetivos tenham sido acordados, o prximo passo desenvolver
indicadores para cada um dos objetivos formulados anteriormente. Um indicador
uma medida de quo bem a unidade est gerando o objetivo em questo. A equipe
de projeto solicitada a identificar medidas que seriam utilizadas para convencer
seus administradores de que os objetivos identificados anteriormente esto sendo
realmente encontrados. Pode haver um ou vrios indicadores para um determinado
objetivo ou resultado. Alguns indicadores podem j estar prontos, mas outros podem
ter que ser desenvolvidos. O importante que eles possam ser identificados e
refinados atravs de discusso de grupo e consenso.

A identificao dos indicadores uma etapa complexa de ser realizada. Desenvolver


bons indicadores uma das mais difceis etapas do ProMES. Alguns aspectos do
trabalho so difceis de medir e difcil assegurar que as medidas pensadas sejam
realmente bons indicadores. Isso consome tempo considervel da equipe de projeto
e pode algumas vezes causar frustraes. Da a necessidade de explicitar o
processo que possibilita a identificao e refinamento dos indicadores, o qual
apresentado a seguir.

A) O Processo para Identificar os Indicadores

Para iniciar este processo aconselhvel relembrar ao grupo o propsito dos


indicadores. Ento, os facilitadores podem prosseguir com o processo elaborando
algumas questes ao grupo: "Como eles mostrariam que os objetivos formulados
esto sendo encontrados?"; "Que tipo de medida concreta poderia ser utilizada para
indicar como a unidade est trabalhando em relao a cada objetivo?".

O grupo gera idias de medidas para cada um dos objetivos definidos anteriormente.
Aqui tambm a utilizao de flip chart ou outro mecanismo similar necessria para
que as idias da equipe de projeto possam ser vistas durante a reunio e tambm
para que um registro escrito possa ser feito.

101

O grupo deve ento continuar trabalhando na lista de indicadores at que eles


percebam que ela est completa e precisa. Isso pode exigir alguns encontros da
equipe. A melhor abordagem parece ser comear com o primeiro objetivo e trabalhar
nele at que nenhum progresso parea est ocorrendo. S ento deve-se prosseguir
para o prximo objetivo, pois h uma natureza interativa dentro dos indicadores e
entre os indicadores e objetivos, que deve ser levada em conta.

Quando o processo estiver finalizado, o nmero de indicadores pode, tipicamente,


variar entre cinco e quinze. Cada objetivo ter pelo menos um indicador, mas este
nmero pode chegar a cinco ou seis, dependendo do tipo de medidas que se deseja
fazer. importante manter um nmero administrvel de indicadores, provavelmente
um mximo de quinze e, tipicamente, no mais que doze. Acima destes nmeros, o
sistema comea a se tornar muito complexo. Os estudos realizados por Pritchard
(1990), Pritchard (1995) e Pritchard et al. (1997), indicam que a mdia do nmero de
indicadores tem estado entre oito e dez.

Geralmente, a unidade possui algumas medidas que j esto em uso e podem ser
aproveitadas pela equipe de projeto ou utilizadas para modificar alguma medida ou
ainda criar novas medidas. importante que qualquer medida existente seja
cuidadosamente examinada antes de ser utilizada pelo grupo. No se deve assumir
que s porque uma medida j existe ela pode ser considerada boa. No se deve
assumir isso mesmo que os supervisores e os outros responsveis a considerem
boa. Isso tem que ser muito bem analisado, pois freqentemente medidas j
desenvolvidas em outras partes da organizao, tm um determinado propsito que
pode ser muito diferente daquele de aumentar a produtividade por meio da
motivao. Portanto, essencial que cada medida seja avaliada para determinar
exatamente o que est sendo medido e se isso o que deveria ser medido no
sistema de medida e melhoria da produtividade.

Como visto, no to simples obter um bom indicador. Da a importncia de


assegurar que alguns critrios sejam levados em conta no processo de
desenvolvimento dos indicadores, conforme veremos a seguir.

102

B) Critrios para Obteno de Bons Indicadores

Os indicadores tm que ser consistentes com os objetivos da organizao.

Todos os importantes aspectos de cada objetivo tm que ser cobertos pelo


conjunto de indicadores. A idia a mesma que foi mencionada em relao aos
objetivos. Se algum aspecto importante for deixado de fora, este aspecto do
trabalho tende a conseguir menos ateno, e isso pode ser muito prejudicial para
o sistema em desenvolvimento. Obter tal abrangncia algo difcil de se fazer,
mas a qualidade do sistema resultante depende fortemente de quo bem isso
seja realizado. Da a necessidade de se continuar trabalhando a lista de
indicadores at que a mesma esteja completa.

Se um indicador foi maximizado, a organizao deveria se beneficiar com isso.

Os indicadores tm que ser vlidos, isto , tm que validamente medir cada


objetivo. Isso no fcil como pode parecer. Tomando como exemplo uma
unidade de manuteno, pode-se pensar em uma medida tal como o nmero de
peas reparadas dividido pelo nmero de horas-homem trabalhadas para fazer
os reparos necessrios. Esta uma medida tpica de eficincia do trabalho, e
primeira vista parece boa. Entretanto, se consideramos que o objetivo da unidade
seria atender demanda de reparos, a medida poderia no ser suficientemente
boa, caso a demanda fosse baixa. Se a demanda fosse baixa, haveria pessoas
com menos trabalho para fazer. Mesmo se o trabalho a ser executado fosse feito
rapidamente, o tempo em horas das pessoas na unidade permaneceria o
mesmo, e a produtividade da unidade diminuiria, uma vez que uma menor
quantidade de trabalho seria feita com a mesma quantidade de horas de trabalho
do pessoal. Desse modo, esta no seria uma medida vlida da contribuio deles
para a melhoria da produtividade, visto que eles no teriam controle sobre a
quantidade de trabalho a ser realizado. Esta medida seria ento descartada e um
ndice da percentagem do material que fosse realmente reparado seria utilizado,
pois este refletiria melhor o objetivo da unidade.

103

Conseguir o melhor indicador algo difcil e complexo que exige criatividade por
parte da equipe de projeto para que se obtenha um indicador que seja realmente
vlido.

Pritchard (1990), prope um teste de validade de um indicador que pode ser obtido
por meio da resposta duas questes: Primeiro, se a unidade estivesse muito acima
em uma determinada medida, isso seria bom para a organizao? A resposta a esta
questo pode esclarecer alguns problemas potenciais de um indicador. Por exemplo,
um indicador de qualidade para uma unidade de produo poderia ser o score de
um ndice de qualidade resultante de uma inspeo de uma amostra de um produto
da unidade. Neste caso, quanto maior o score, maior a qualidade. Entretanto,
maximizar a qualidade pode no ser a melhor estratgia, mas ao invs disso,
atender s exigncias de qualidade seria mais importante para a unidade. A idia
que exceder as exigncias mnimas de qualidade implicaria em mais tempo e
demora da produo, resultando em um decrscimo na quantidade e em um padro
desnecessrio para as necessidades do cliente ou usurio. Portanto a medida
deveria avaliar quo bem o produto atende a uma determinada escala de qualidade.

Uma segunda questo, relacionada validade de um indicador, seria: " Quais so as


implicaes a longo prazo para uma unidade que produz um ndice que parece
bom?" Para responder a esta pergunta vamos voltar ao exemplo de uma unidade de
manuteno, usado anteriormente, onde uma medida do nmero de consertos ou
reparos dividido pelas horas de trabalho do pessoal foi considerada. Um caminho
para a unidade parecer boa nesta medida de tempo seria diminuir o nmero de
horas do pessoal, por exemplo, no substituir uma pessoa quando ela se demitisse.
Este um exemplo de reduo de pessoal que poderia ser utilizado para diminuir as
horas do pessoal e aumentar o ndice de produtividade da unidade. Entretanto, fazer
isso pela reduo de pessoal poderia implicar em outras conseqncias para a
unidade, pois mesmo que a unidade ainda pudesse consertar um determinada
quantidade de equipamentos to rpido como antes, isso poderia no acontecer
quando houvesse uma maior quantidade de equipamentos a serem reparados. O
no atendimento da demanda de reparos, neste caso, seria justamente o oposto do
objetivo da unidade, o qual era atender a demanda de reparos, no importando

104

quanto fosse a demanda. Portanto, tal indicador teria conseqncias negativas a


longo prazo.

Um outro critrio crtico para um indicador que ele tem que ser controlado pela
unidade. Sob este aspecto, vrios autores (Freze & Zapf, 1994; Pritchard, 1992;
Algera, 1990; Wall, Corbett, Martin, Clegg & Jacson, 1990; Muckler, 1982; Tutlle,
1981) relatam que uma caracterstica importante dos indicadores que estes
precisam estar sob o controle das pessoas que esto sendo medidas, pois medir
a produtividade das pessoas e esperar melhorias sobre medidas que elas no
podem controlar produz um sistema que no aceitvel, no vlido, alm de
reduzir a motivao. Se a unidade est sendo medida e avaliada sobre
elementos que esto alm do controle dela, isto muito frustrante para o pessoal
e diminui a eficcia do sistema.

O controle sobre os indicadores de fato um dos elementos que mais claramente


distingue o ProMES de outros sistemas de medidas usados em algumas
abordagens, nas quais se o pessoal da unidade tem ou no o controle direto sobre
as medidas no importante.

H tipicamente dois tipos de medidas que a unidade no tem controle sobre elas. O
primeiro tipo uma medida que influenciada por fatores que esto alm do
controle do pessoal. Por exemplo, em uma organizao um indicador para uma
unidade de produo foi a mdia de tempo gasto para completar os pedidos. No
entanto, o tempo que se gastou para completar os pedidos foi fortemente
influenciado pela qualidade da matria prima com a qual o pessoal teve que
trabalhar. Uma vez que eles no tiveram controle sobre esta qualidade do material, o
tempo para completar os pedidos foi, neste caso, uma medida sem efetividade, e
que deve ser evitada.

Um segundo tipo de medida que tambm deve ser evitada a que combina as
atividades da unidade com aquelas de uma ou mais outra unidade. Por exemplo
uma medida sugerida numa unidade de manuteno foi o tempo de retorno gasto
com a remoo, conserto e reinstalao de uma pea que no estava funcionando
bem e que tinha de ser removida de onde ela estava sendo usada. Este um tipo de

105

medida ruim uma vez que no tempo total estava includo o tempo que o mecnico de
uma outra unidade gastou para remover e reinstalar a pea. A oficina de consertos
no teve controle sobre isto. Uma medida melhor a considerar seria o tempo gasto
pela oficina de conserto entre o momento que ela recebeu o item a ser reparado e o
momento em que ela entregou a pea consertada.

H ainda outros critrios importantes a serem levados em conta para obteno de


bons indicadores tais como:

Todos os importantes aspectos de cada objetivo tm que ser cobertos pelo


conjunto dos indicadores.

A administrao superior deve estar comprometida com os indicadores.

Finalmente, os indicadores tm que ser significativos e bem entendidos pelo


pessoal da unidade. Isto significa que os indicadores tm que fazer sentido para
o pessoal da unidade. Medidas altamente complexas e no bem entendidas pelo
pessoal so na verdade pouco motivadoras.

Uma vez que o grupo obtenha alguma experincia no desenvolvimento dos


indicadores, uma boa idia para os facilitadores seria mencionar estes critrios e
conseguir fazer o grupo us-los para avaliar cada indicador.

Voltando ao nosso exemplo anterior (item 3.10.2 - Identificao dos Objetivos), como
ilustrao do desenvolvimento de indicadores, podemos apresent-los como se
segue:

Objetivo 1: Manuteno da Alta Produo.

Indicador 1: Percentagem de Alimentos Preparados. Nmero de preparaes


prontas, dividido pelo nmero esperado.

106

Objetivo 2: Manuteno da Qualidade dos Alimentos.

Indicador 2: Inspees Ocorridas. Percentagem de alimentos ou preparaes


inspecionadas.

Objetivo 3: Manuteno de Elevada Assiduidade.

Indicador 3: Percentagem de Assiduidade. Total de horas realmente


trabalhadas dividido pelo mximo de horas realmente possveis.

Objetivo 4: Cumprimento dos procedimentos de produo/manuteno e


limpeza.

Indicador 4:

Registro de Violaes. Nmero de violaes ocorridas

regularmente em relao aos procedimentos de manuteno e produo.

Como pode-se perceber, os indicadores so estabelecidos em funo dos objetivos


ou resultados identificados pela equipe de projeto . Eles tm que cobrir todos os
objetivos e cobrir cada objetivo completamente. Alm disso, os indicadores tm que
ser quantificveis, inteligveis e significativos para o pessoal da organizao, e ter
um custo aceitvel de coleta.

C) Conseguindo a aprovao da administrao superior

Uma vez que os indicadores sejam finalizados e possam satisfazer a equipe de


projeto, o prximo passo obter da administrao superior a aprovao da lista dos
objetivos e indicadores, sendo ento revisados em relao compatibilidade com os
mais amplos objetivos da organizao. Qualquer divergncia discutida, e um
conjunto final de objetivos e indicadores trazido para acordo.

3.10.4 Passo 4: Desenvolvendo as Contingncias

Uma vez que os objetivos e indicadores sejam finalizados pelos administradores e


pelo grupo de trabalho, o prximo passo estabelecer as contingncias. A
contingncia um tipo de funo que relaciona a variao na quantidade de um

107

indicador (o produto feito pelo grupo) com a variao na eficcia da unidade


organizacional que est sendo avaliada.

Como pode-se observar, as contingncias representam um caminho para expressar


o quanto diferentes quantidades do indicador contribuem para o completo
funcionamento da organizao. Em outras palavras, esta uma funo que define
quanto de um indicador considerado bom para a organizao.

Para melhor explicar como funciona uma contingncia, a Figura 3.3 (adaptada de
Pritchard et al., 1998) exemplifica as contingncias consideradas para os quatros
indicadores dados no item 3.10.3 - Identificao de Indicadores). No eixo de X esto
representados os diferentes nveis do indicador, o qual encontra-se ordenado do pior
nvel praticvel para o melhor nvel realisticamente possvel. No eixo de Y est
representada a contribuio daquele nvel de indicador para a unidade, isto , os
valores da eficcia dos vrios nveis do indicador.

O quadrante superior esquerdo da figura citada mostra a contingncia para o


primeiro indicador - Percentagem de Preparaes Prontas. As variaes na
quantidade deste indicador so mostradas no eixo de X, dispostas em ordem
crescente, do objetivo mais baixo de 85% para o objetivo mais alto de 115%. O eixo
vertical (Y) refere-se ao score da eficcia.

A eficcia definida como a quantidade de contribuio que est sendo


estabelecida para a organizao. Esta varia de -100, que a mnima eficcia, para
+100, que corresponde a mxima eficcia

O ponto zero definido como o esperado ou de provvel ocorrncia , isto , a


quantidade do indicador que apenas corresponde s expectativas. Este um nvel
de output sobre o indicador que no recomendado, mas tambm no crtico. Em
outras palavras, simplesmente um nvel neutro, nem bom, nem mal. Quantidade de
indicadores que esto acima deste nvel recebem um score positivo de eficcia.
Quanto mais acima do nvel zero estiver a unidade, mais positiva a eficcia.
Quantidades abaixo deste nvel recebem um score negativo.

108

Figura 3.3 - Exemplos de Contingncias

Fonte: Adaptada de Pritchard et al. (1998).

Uma vez que a contingncia relaciona valores dos indicadores para scores de
eficcia, e tomando como exemplo a "Percentagem de Assiduidade" na figura
anterior, pode-se perceber que o nvel esperado em relao s horas de trabalho,
neste caso, de 96%. No esperado que as pessoas trabalharo 100%, por causa
de faltas que podem ocorrer em funo de doenas, emergncias em famlia, etc.
Um pequeno decrscimo para 94% de assiduidade pode ser muito negativo, porque
pode significar a necessidade de substituio dos membros faltosos.

Ainda em relao ao exemplo "Percentagem de Assiduidade", acima de 96% o score


da eficcia positivo, pois est acima do mnimo esperado. Partindo do nvel de
96% para 98% ocorre um largo aumento na eficcia, mas acima de 98%, muito
pouca melhoria na eficcia observada. Isso poderia ocorrer porque ainda que a

109

assiduidade acima de 98% tenha conseqncias positivas, ter pessoas trabalhando


quando estas se encontrem doentes, gera algumas conseqncias negativas, tais
como a disseminao de doenas para outros trabalhadores, alm de poder causar
erros e acidentes.

O desenvolvimento das contingncias pode parecer complexo, exigindo que o


mesmo seja quebrado em passos para melhor compreenso desta etapa. Desse
modo, o passo a passo desta importante etapa apresentado a seguir.

3.10.4.1

O passo a passo do desenvolvimento das contingncias

O processo formal, passo a passo, para desenvolver as contingncias consiste


essencialmente da discusso de grupo e do consenso. Prudentemente, o processo
quebrado em pequenos passos, e as diferentes partes das contingncias so
trazidas, uma a uma, para acordo e colocadas juntas dentro de um todo.

A idia bsica, conforme esclarece Pritchard (1990), tomar cada indicador e gerar
uma funo que mostre quanto as diferentes quantidades deste indicador
contribuem para a completa eficcia (produtividade) da unidade. O princpio desta
idia que por relacionar cada um dos indicadores com a eficcia global, eles so
colocados em uma mesma escala de medida. Desse modo, as diferentes atividades
que a unidade realiza podem ser combinadas em uma medida nica. Isso, como
relatado no incio deste captulo, uma caracterstica importante de um bom sistema
de medida de produtividade.

A fim de possibilitar a compreenso dos passos envolvidos no desenvolvimento das


contingncias ser utilizado aqui um exemplo ampliado deste processo. O exemplo
baseado em uma das unidades nas quais o ProMES foi desenvolvido com grande
sucesso por Pritchard (1990). Para tal ser utilizada uma organizao de
manuteno que faz o diagnstico e conserto de equipamentos de comunicao
eletrnica para aeronaves. A responsabilidade primria da organizao reparar os
itens que so trazidos at ela, da maneira mais rpida e precisa possvel. Se o item
reparado no funciona convenientemente quando instalado na aeronave, ele retorna

110

para o pessoal refazer o concerto. A unidade periodicamente inspecionada por um


departamento de controle de qualidade que determina se pessoal da manuteno
est seguindo precisamente os procedimentos para reparos, cujos procedimentos
encontram-se detalhados num manual de reparos. A unidade de manuteno
tambm tem a responsabilidade de conduzir o treinamento "on the job", e um tcnico
s pode consertar uma pea de equipamento se ele/ela tiver recebido o certificado
de treinamento para aquela pea. Isso significa que muito importante para a
unidade ter um nmero suficiente de pessoas bem qualificadas para que todos os
itens possam ser consertados no tempo apropriado.

No exemplo citado anteriormente, vamos considerar que o conjunto final de objetivos


e indicadores desenvolvidos tenha sido o seguinte:

Objetivo 1: Fazer reparos com alta qualidade de servio.

Indicador A: Taxa de retorno: percentagem de itens reparados que retornaram,


para a unidade, por mal funcionamento imediatamente aps instalados.

Indicador B: Percentagem de inspees do controle de qualidade passadas.

Objetivo 2: Atender a demanda de reparo dos equipamentos.

Indicador: Nmero de peas reparadas dividido pelo nmero de peas trazidas


para reparar

Objetivo 3: Atender as necessidades de treinamento.

Indicador: Nmero de pessoas qualificadas para cada tipo de item a ser


reparado, dividido pelo nmero necessrio de pessoas a serem qualificadas.

Certamente, pode haver outros objetivos e indicadores para a unidade citada.


Entretanto, uma vez que a nossa inteno aqui explicar a lgica do sistema, estes
trs objetivos so suficientes para se obter o entendimento necessrio.

Uma vez definido o conjunto de objetivos e indicadores o prximo passo identificar


os valores mximo, mnimo e o ponto zero.

111

A) Identificando os Valores Mximo, Mnimo e o Ponto Zero

O primeiro passo no desenvolvimento das contingncias identificar o valor mximo


de cada indicador. Para tal pergunta-se equipe de projeto qual o valor mximo
praticvel que a unidade poderia conseguir para cada um dos indicadores se a
unidade estivesse trabalhando sob condies ideais. Se tudo estivesse funcionado
perfeitamente, se cada pessoa trabalhou tanto quanto pde, e se todos os
equipamentos funcionaram bem, quo alto poderia o indicador estar nesta situao,
considerando as instalaes e pessoal existentes nesta unidade.

Neste ponto da discusso podero ocorrer certas divergncias entre os membros da


equipe de projeto, o que no dever ser surpresa para os facilitadores. Conseguir
valores precisos para os mximos uma parte muito importante do sistema e a
discusso no deve de modo algum ser feita de maneira precipitada. A equipe de
projeto deve discutir cautelosamente a questo at conseguir o consenso do grupo a
respeito do valor mximo para cada indicador. Portanto, se a unidade tiver dez
indicadores ento haver dez valores mximos.

No exemplo considerado, pode se supor que para os quatro indicadores definidos os


mximos tenham sido tal qual abaixo relacionados:

Indicador
1. Percentagem da taxa de retorno

Valor Mximo Possvel


2%

2. Percentagem de inspees de qualidade passadas

100%

3. Percentagem da demanda de reparos encontrada

100%

4. Percentagem de qualificados/necessrios

130%

O prximo passo conseguir o valor mnimo possvel que cada indicador poderia
assumir. Isso significa o mais baixo valor possvel que a unidade poderia apresentar
sobre cada indicador. Este um tipo de julgamento muito mais difcil para a equipe
de projeto fazer porque depende de como o "mais baixo" valor definido. A melhor
abordagem neste caso pedir equipe para identificar o ponto no qual
conseqncias negativas comeariam a ocorrer se o indicador atingisse um valor to

112

baixo ou to ruim. Um exemplo para esta situao, seria o ponto no qual um grande
nmero de pessoas da unidade poderiam ser substitudas. Mesmo assim, este
ainda um julgamento muito difcil para a equipe de projeto fazer. O que pode
significar um certo alvio o fato de que em contraste com os mximos, o valor
selecionado para o mnimo no muito crtico para o sistema de medida e melhoria
da produtividade. Desse modo, um valor aproximado suficiente.

H duas razes pelas quais os valores mximos so mais importantes que os


mnimos. A primeira que muito pouco provvel que a unidade esteja to prxima
do mnimo. A segunda que enquanto o valor mximo utilizado em clculos
posteriores, o mnimo no . Consequentemente a equipe de projeto no deveria
gastar muito tempo debatendo os valores mnimos.

Dando continuidade ao nosso exemplo, vamos assumir que os valores mnimos


sobre cada indicador so os relacionados a seguir:

Indicador
1. Percentagem da taxa de retorno

Valor Mnimo Possvel


2%

2. Percentagem de inspees de qualidade passadas

80%

3. Percentagem da demanda de reparos encontrada

50%

4. Percentagem de qualificados/necessrios

70%

Obtidos os valores mximos e mnimos, e estando os mesmos acordados por todo o


grupo, a etapa seguinte determinar o ponto zero para cada indicador. O ponto zero
definido como o nvel esperado para o indicador. Este um nvel que no
especialmente bom ou ruim, nem positivo nem negativo. o ponto onde a unidade
no seria elogiada nem criticada neste nvel do indicador. O ponto zero tambm
muito importante para o sistema. Portanto as discusses para desenvolvimento
deste passo deveriam ser continuadas at que o consenso fosse alcanado.

113

No exemplo utilizado por ns o ponto zero para cada indicador pode ser o seguinte:

Indicador

Ponto Zero

1. Percentagem da taxa de retorno

10%

2. Percentagem de inspees de qualidade passadas

100%

3. Percentagem da demanda de reparos encontrada

80%

4. Percentagem de qualificados/necessrios

100%

Terminada esta etapa o prximo passo estabelecer os valores da eficcia para os


mximos e mnimos, e isso o que relataremos a seguir.

B) Estabelecendo os Valores da Eficcia

Como dito no pargrafo anterior, to logo a equipe de projeto finalize a identificao


dos valores mximo, mnimo e o ponto zero, preciso ento determinar os valores
da eficcia para os nveis mximos e mnimos do indicador. Para fazer isso, os
facilitadores pedem equipe de projeto para classificar o mximo em termos da
contribuio de cada indicador para a eficcia geral da unidade. Essa classificao
para os indicadores mximos deve ser feita em termos da total importncia destes
para o trabalho na unidade. Uma boa maneira para os facilitadores conseguirem
fazer isso perguntar: "Se cada um dos indicadores estivesse no ponto zero e se
somente um pudesse estar no mximo, qual indicador deveria ser escolhido para
obter a mais alta eficcia da unidade?" Responder a esta questo pode no ser algo
to fcil e o grupo deve discutir isso at que o consenso seja alcanado.

Para o mximo que a unidade acredita ser o mais importante dada uma
classificao igual a 1. A partir da, a pergunta repetida para a segunda mais
importante atividade que a unidade poderia fazer e ento dado a este indicador
uma classificao igual a 2. O processo continua at que todos os indicadores sejam
classificados.

Para o mximo, ou seja, o indicador com a mais alta classificao de importncia,


dado um valor de eficcia igual a +100. Ento solicita-se ao grupo para taxar os

114

outros mximos relativos a este. A idia bsica de que seja dado o valor de +100
para o indicador mais importante que o grupo poderia distinguir, e o resto dos
mximos sejam comparados em relao a este de forma a determinar o grau de
importncia de cada um em relao ao padro do mais importante. Para fazer isso
pedido ao grupo para taxar os outros mximos como percentagem do mximo de
+100. Por exemplo, se o mximo de um dado indicador representou uma
importncia para a eficcia da unidade equivalente metade do mais importante
mximo, ento daria se a este um valor de +50 e assim sucessivamente.

Voltando ao exemplo que estamos estudando, suponha que o indicador mximo, ou


seja, aquele considerado o mais importante, tenha sido atender em 100% a
demanda de reparos dos equipamentos. Isso significaria que a este indicador seria
dado o valor de +100.

A qualidade, como refletida pelo valor do indicador de uma taxa de retorno de 2%,
foi algo menos importante. Portanto, este recebeu um valor de +80%. O treinamento
foi o prximo mais importante, mas muito mais baixo que os outros dois e julgados
s 10% to importante quanto atender em 100% a demanda de reparo. Finalmente,
realizar todas as inspees de qualidade foi o nvel esperado, ou seja o ponto zero.
O ponto zero est a 100% porque estas inspees no so inspees do trabalho
final, mas mais do que isso, inspees do processo que o tcnico examina
cuidadosamente ao fazer o reparo. Isso representa um ndice de quo bem a pessoa
est seguindo o manual de procedimentos ao fazer os consertos. esperado que
todos os consertos sejam feitos de acordo com o manual dado. Ento, 100% o
ponto zero.

115

Os scores da eficcia resultante para os mximos, no exemplo dado, poderiam se


apresentar tal como:

Mximo

Score da Eficcia

1. 2% de taxa de retorno

+80%

2. 100% de inspees de qualidade passadas

3. 100% da demanda de reparos encontrada

+100%

4. 130 % de qualificados/necessrios

+10%

Um processo anlogo feito para os valores mnimos de cada indicador. Cada


mnimo primeiramente classificado como aquele que seria o pior para a unidade se
todos os indicadores estivessem no ponto zero e s um estivesse em seu mnimo. O
prximo

que

seria

segundo

pior,

seria

ento

determinado,

assim

sucessivamente.

A nica diferena quanto aos mnimos que para o mais negativo minimo no
dado automaticamente um valor igual a -100. Para dar ao mais importante negativo
um valor igual a -100 seria preciso assumir que este igualmente to ruim quanto o
mais importante positivo (+100) bom para a unidade. Isso no algo seguro de se
fazer. A idia que a quantidade de contribuio positiva dada pela melhor atividade
positiva que a unidade faz, no necessariamente igual a quantidade da
contribuio negativa dada pelo pior negativo.

A deciso a respeito do valor da eficcia para o mais importante negativo feita por
comparao deste com o mais importante positivo. A idia central comparar quo
ruim o pior negativo est para o melhor positivo em termos de quo bom este est
para a eficcia da unidade. O mais negativo mnimo poderia ser visto como somente
80% relativo a quo ruim este est para o melhor valor positivo do indicador. Se isso
fosse visto substancialmente pior que o melhor valor positivo para a unidade, este
poderia representar um valor de 120 por exemplo. difcil para o grupo fazer estes
julgamentos de relativa negatividade, mas os facilitadores no precisam se
preocupar muito, pois da mesma forma que no caso da determinao dos valores

116

mnimos do indicador, uma completa preciso aqui no muito importante e apenas


uma idia geral do valor negativo mximo necessrio.

Da mesma forma que no processo de determinao dos mximos positivos, os


outros mnimos so ento taxados em relao ao mais negativo mnimo. Desse
modo, considerando que o ponto zero j havia sido determinado anteriormente, os
valores resultantes do nosso exemplo podem se apresentar tal como:

Indicador

Ponto

Eficcia

Eficcia

Zero

Mnima

Mxima

1. Percentagem da taxa de retorno

10%

-80

+80

2. Percentagem de inspees de qualidade passadas

100%

-40

3. Percentagem da demanda de reparos encontrada

80%

-85

+100

4. Percentagem de qualificados/necessrios

100%

-60

+10

Este processo de classificar e taxar cada indicador um dos importantes passos


realizados com o intuito de se garantir a preciso do conjunto de contingncias
resultante. A idia que ao finalizar as contingncias, todos os valores que
pudessem razoavelmente ocorrer em relao a um indicador, fossem convertidos
para equivalentes da eficcia dos mesmos. A equipe de projeto deve concordar a
respeito de onde cada ponto de uma dada contingncia deve ir/dirigir-se, de modo
que haja uma preciso em relao aos outros pontos para os valores daquele
indicador. Entretanto, tambm importante que as contingncias sejam precisas em
relao umas s outras. Por exemplo, se um indicador mais importante que um
outro, ento isso deveria ser indicado por uma inclinao mais acentuada na curva
do grfico.

Uma vez que o ponto zero seja identificado e os valores da eficcia relativos ao
mnimos e mximos sejam estabelecidos, o esboo da contingncia pode ser
desenhado, conforme mostrado na Figura 3.4 dada a seguir.

Como representado na figura citada, o eixo horizontal indica a variao dos valores
mnimo para mximo de cada indicador. O eixo vertical mostra a variao na eficcia
que vai desde a mais alta de +100 at a mais baixa de -100. Uma linha horizontal

117

desenhada no ponto onde o valor da eficcia zero. Plotado sobre cada


contingncia est o valor da eficcia relativo ao seu mximo, seu mnimo e onde o
ponto zero cai.

Com estas informaes as contingncias podem ento ser preparadas pela equipe
de projeto e o esquema dos pontos em cada uma preenchido pelo grupo. Uma boa
estratgia para fazer isso ter um retroprojetor com transparncias mostrando um
rascunho das contingncias. Os mximos, mnimos e os valores da eficcia podem
ento serem desenhados mo sobre as transparncias, como mostrado na Figura
3.4.

Figura 3.4. - Esboo de contingncia com os valores mximo e mnimo

Fonte: Pritchard (1990).

118

de se esperar que haja intensa discusso do grupo neste processo para


desenvolvimento das contingncias, especialmente quanto aos valores da eficcia
para os diferentes nveis do indicador. Estas discusses so importantes porque
refletem diferentes opinies sobre a natureza do trabalho na unidade. Durante este
processo, os facilitadores deveriam manter a discusso em seu curso, ajudar a
resolver os desacordos e apontar questes vistas como relevantes e que o grupo
possa estar aparentemente desconsiderando.

O processo de desenvolvimento das contingncias traz superfcie estas diferentes


opinies, possibilita a discusso aberta e o eventual consenso, alm de ser um
caminho para que o grupo possa ver graficamente aquilo que eles esto sugerindo.
Isso representa um importante aspecto do ProMES.

Outro aspecto a esperar que as contingncias no sero provavelmente lineares.


Isso significa que elas, provavelmente, no sero um grfico de linha reta que vai do
mnimo at o mximo passando pelo ponto zero. Esta no-linearidade tpica e
esperada, e como discutido anteriormente esta uma caracterstica importante de
um bom sistema de medida e melhoria da produtividade.
D) Alguns Modelos de Contingncias

Com o propsito de completar o desenvolvimento das contingncias um conjunto


completo das mesmas apresentado na Figura 3.5, cujos modelos se baseiam no
exemplo que vem sendo estudado, e fazem parte de uma aplicao de um ProMES
desenvolvido por Pritchard (1990) na companhia americana COMM/NAV.

Considerando a figura citada, pode se perceber que a curva da contingncia para


taxa de retorno bastante ngreme, indicando que este um importante aspecto do
trabalho. Alm do mais, esta contingncia mostra que indo alm do ponto neutro ou
ponto zero resulta em aumento de valores positivos, mas este aumento no linear.
Uma vez que a taxa de retorno de 6% seja alcanada, taxas de retorno mais baixas
no representam um aumento to grande na eficcia. Da mesma forma, quando se
alcana uma taxa de retorno de 14%, pode se ver que a unidade est indo muito
mal, e qualquer taxa abaixo desta no proporcionalmente to ruim.

119

Figura 3.5 - Modelos de Contingncias

Fonte: Pritchard (1990).

A segunda contingncia relativa percentagem de inspees do controle de


qualidade realizado. Observa-se, neste caso, que o nvel esperado que 100%
destas inspees sejam realizadas. De novo, chamamos a ateno para o fato de

120

que estas inspees no so inspees do trabalho final, mas relacionadas com a


maneira como a pessoa que est fazendo o reparo segue o manual de
procedimentos. esperado que todos os concertos sejam feitos de acordo com o
manual dado. Portanto, esta contingncia mostra que o nvel esperado fazer todos
os reparos(100%) de acordo com o manual. Qualquer coisa menor que isso est
abaixo das expectativas, e resulta em eficcia negativa. Neste caso em particular,
considerando que no possvel realizar mais que 100% de inspees, no h
portanto valores positivos, mas apenas esperados.

As duas contingncias descritas anteriormente, e visualizadas na Figura 3.5 cobrem


juntas o Objetivo 1 - Qualidade dos Reparos.

O segundo objetivo, do exemplo dado - Atender a Demanda de Consertos - tem


somente um indicador; e portanto, somente uma contingncia. Esta a contingncia
com a mais ngreme inclinao da curva, indicando que esta a mais importante
atividade que a unidade faz. A contingncia, neste caso, ngreme no incio da
curva e tambm no fim, mas razoavelmente plana no meio
O Objetivo 3 - Atender as necessidades de Treinamento - tambm tem somente
um indicador: nmero de pessoas qualificadas (por meio de treinamento) para
reparar equipamentos, dividido pelo nmero de pessoas necessrias, expresso
como percentagem. Para este indicador possvel ir alm de 100% de qualificados,
pois embora a organizao possa precisar s de 15 pessoas a serem qualificadas
para reparar uma determinada pea de equipamento, poderia realmente ocorrer dela
ter mais de 15 pessoas qualificadas. Entretanto, a contingncia torna-se plana aps
110% indicando que ter mais que 110% de pessoas qualificadas no mais eficaz
que no nvel de 110%. O pensamento aqui de que uma vez que haja um pequeno
excesso sobre o nmero mximo necessrio, ter mais pessoas treinadas no
importante para a unidade.

O desenvolvimento das contingncias pode parecer um processo muito complexo e


envolvente. Entretanto, na prtica este pode ser um pouco mais simples e tomar
menos tempo que o esperado. Alm do mais, os membros da equipe de projeto
costumam visualizar esta parte do processo como algo muito interessante, uma vez

121

que isso representa um caminho de capturar a maneira como o trabalho deveria ser
realmente executado.
D) Aprovao pela Administrao

Uma vez que a equipe de projeto tenha concordado sobre as contingncias, elas
so apresentadas para a administrao superior para reviso e aprovao. Este
processo similar ao que foi feito para os objetivos e os indicadores, onde qualquer
divergncia discutida at alcanar o consenso. Provavelmente, as discusses
sobre as contingncias costumam ser maiores que as relacionadas com os objetivos
e indicadores. O importante manter as discusses em um caminho administrvel e
que mostre que os diferentes pontos de vistas contribuem para que se obtenha um
sistema mais completo e preciso.

Uma vez que o consenso seja alcanado e a aprovao do conjunto de


contingncias esteja completa, ento o sistema de medidas estar tambm
completo.

3.10.5 Passo 5: Desenvolvimento do Sistema de Feedback

Uma vez que o sistema de medida tenha sido terminado, o sistema de feedback
projetado e implementado. O feedback dado para o pessoal da unidade e para os
administradores na forma de relatrios escritos e peridicos. O preparo desses
relatrios exige que os dados de cada indicador sejam coletados por um
determinado perodo de trabalho. Esse perodo tem sido freqentemente de um
ms, dependendo do trabalho que est sendo feito, mas isto pode variar desde uma
semana a vrios meses, ou em alguns casos, at mesmo um ano. O intervalo de
tempo depende da natureza e especificidade do trabalho.

O score da eficcia para cada indicador ento calculado a partir da contingncia


estabelecida. Cada um dos objetivos e seus respectivos indicadores so mostrados,
para o perodo determinado, com o valor do indicador e o score da eficcia
correspondente. Alm disso , um completo score calculado, o qual representa a

122

soma dos scores da eficcia em relao a todos indicadores. Isso significa um ndice
completo da produtividade da unidade por um perodo de tempo.

O relatrio de feedback tambm contm dados histricos uma vez que a mudana
em cada indicador, de um ms para outro, mostrada para o pessoal da unidade e
para os administradores. Isso permite que as pessoas vejam facilmente onde os
aspectos que esto melhorando e/ou declinando, e os efeitos de mudana que esto
sendo feitos para melhorar a eficcia. Desse modo, dado ao pessoal da
organizao, as informaes a respeito de como a produtividade est evoluindo, e
isso muito interessante para maximizar a motivao.

3.10.6 Passo 6: Resposta ao Feedback

O ltimo passo do sistema proposto consiste na reviso do relatrio de feedback.


Este relatrio deve ser preparado dentro do menor tempo possvel, idealmente
dentro de alguns dias. Ento, um encontro realizado com o pessoal da unidade
organizacional e com os supervisores, para operacionalizar esta etapa.

O grupo rev o relatrio e conversa sobre tudo que foi feito, enfocando os
indicadores individuais utilizados. Para aqueles indicadores que foram melhorados,
eles discutem o que eles fizeram para causar as melhorias e como estas melhorias
podem ser mantidas. Para os indicadores que decresceram, eles discutem o que
causou esta diminuio e quais situaes podem ser modificadas para alcanar as
melhorias desejadas. Para cada perodo de feedback um relatrio preparado, e um
encontro entre o pessoal da unidade organizacional e os supervisores realizado
para reviso do mesmo. Este um processo contnuo, considerado como um
componente do ProMES para a melhoria contnua do trabalho.

Compreender e seguir cada um dos passos apresentados uma condio


importante para o desenvolvimento do sistema. No entanto, preciso considerar
ainda outros aspectos para que se possa implementar um programa de melhoria da
produtividade, conforme relataremos a seguir.

123

3.11 ALGUMAS CONDIES NECESSRIAS PARA IMPLEMENTAO DO


ProMES

O sucesso de um sistema de melhoria da produtividade tal qual o ProMES, como


dito no pargrafo anterior esta seo, exige a perfeita compreenso de cada um
dos passos relatados anteriormente. Isso fundamental para se conseguir um
sistema realmente eficaz, mas h tambm algumas condies precedentes,
necessrias para se garantir a implementao do sistema, e por isso mesmo, so
ento apresentadas.

3.11.1 Necessidade de conhecimento e background sobre o sistema

Um passo importante para implementao de um sistema de melhoria da


produtividade tal qual o ProMES, estar bem familiarizado com o sistema. Isso
implica na necessidade de ter um completo entendimento de como o sistema
funciona, o que exige alguma experincia com o mesmo para que se possa
compreender a lgica do ProMES. Um estudo aprofundado a respeito do mtodo
possibilita a aquisio deste background desejvel.

3.11.2 Atitudes organizacionais importantes.

H um nmero de atitudes organizacionais que devem ser consideradas para


aumentar as possibilidades de sucesso de um programa como o ProMES. Algumas
destas atitudes podem ser resumidas em;

1) A melhoria da produtividade tem que ser realmente importante para a


organizao - Se a organizao financeiramente bem sucedida, se ela est
indo muito bem em relao aos seus concorrentes, e acredita que esta
fornecendo seus servios eficazmente, talvez haja pouca motivao para ela
tentar melhorar a produtividade. Enquanto tal complacncia pode freqentemente
levar a problemas futuros, a questo aqui que este tipo de atitude torna difcil a
implementao de um sistema de melhoria da produtividade.

124

2) Uma outra importante atitude estar consciente de que a melhoria da


produtividade no fcil - A melhoria da produtividade um processo que exige
trabalho e constante vigilncia. Isso no fcil, porque de certo modo, a
produtividade um tanto quanto frgil e exige um cuidadoso equilbrio de
elementos que podem ser facilmente rompidos. A melhoria da produtividade,
portanto, algo que tem que ser cuidadosamente atendido em todos os
momentos. Isso exige trabalho e vigilncia constante em todos os processos de
trabalho da unidade, tais como as rotinas e o conjunto de procedimentos
adotados, pois preciso levar em conta que uma vez que estes tenham sido
adotados, geralmente h considervel resistncia para mudanas. Lidar com esta
resistncia s mudanas no algo fcil quando se trata de mudar
comportamentos para se obter a melhoria da produtividade desejvel. Isso exige
comprometimento e dedicao de todos para quebrar os velhos padres e
sistematicamente desenvolver um sistema de medida da produtividade que
possa ser usado para realizar as mudanas necessrias.

3) Outra importante atitude ter em mente que a melhoria da produtividade tem


que ser considerada como um esforo de mudana de longo prazo - Uma falha
bastante comum dos programas de melhoria da produtividade que eles so
projetados para um perodo de tempo fixo. Uma atitude geralmente tomada pelas
organizaes a de experimentar uma determinada tcnica, vista como algo que
poder funcionar, e a partir da acreditar que esta continuar funcionando por si
prpria. Isso no ocorre. Programas de melhoria da produtividade que alcanam
sucesso, exigem esforos de longo prazo e tm que ser parte permanente de
todas as operaes da organizao. de se esperar que os administradores
tenham razoveis expectativas sobre o tempo entre o desenvolvimento do
sistema e o alcance da melhoria da produtividade. No entanto, nenhum programa
de melhoria da produtividade dar, da noite para o dia, uma resposta sobre
problemas que possam estar ocorrendo a vrios anos. O processo de melhorias
exige tempo e cuidado para ocorrer.

As atitudes das organizaes frente aos seus esforos para melhoria da


produtividade, so muito importantes para o sucesso de qualquer programa de
melhoria que se queira implantar. Se estes esforos esto claramente presentes,

125

ento mais fcil implementar e dar continuidade a um programa de melhoria da


produtividade. Se estas atitudes no esto presentes de maneira apropriada, fica
muito difcil obter o suporte necessrio da administrao por um longo perodo de
tempo. O programa, provavelmente se manter "vivo" apenas por um curto perodo,
mesmo considerando que tenha sido inicialmente aprovada a sua implementao.

3.11.3 Convices ou Crenas Organizacionais

Alm das atitudes globais citadas, h tambm um nmero mais especfico de


crenas que precisam estar presentes para que o sucesso de um programa de
melhoria da produtividade seja alcanado.

Uma primeira crena organizacional diz respeito se os administradores realmente


acreditam que o desempenho da organizao depende fortemente dos esforos de
seus recursos humanos. Muitos administradores percebem que o sucesso da
organizao fortemente dependente do seu pessoal. Entretanto, h excees.
Para algumas empresas onde o trabalho muito automatizado ou aquelas onde o
capital mais forte que a fora de trabalho, os administradores podem sentir que os
seus recursos humanos no so muito importantes ou menos importantes que
outros fatores. Tais crenas podem levar a um baixo entusiasmo da organizao em
despender recursos para os esforos que sejam gerados para estes recursos
humanos.

Outra importante questo diz respeito confiana existente entre administradores e


empregados. A confiana um fator chave. Um sistema como o ProMES exige que
trabalhadores, supervisores e administradores trabalhem juntos numa atmosfera de
mtua confiana e respeito. Se os empregados no tm um mnimo de confiana em
seus administradores, muito difcil instituir apropriadamente um sistema de
melhoria da produtividade como o ProMES. Os empregados podero no ter boa
vontade para ajudar a desenvolver o programa, especialmente se eles acreditam
que os administradores utilizaro as informaes obtidas contra os seus interesses.
Mesmo se o sistema for imposto, o que no aconselhvel, o grupo pode encontrar
uma maneira de sabotar isso ou diminuir sua utilidade em algum caminho.

126

A questo da confiana tem que ser vista de ambos os lados, ou seja, "os
administradores confiam em seus empregados?" Responder a essa pergunta
importante para o funcionamento do ProMES, pois preciso lembrar aqui que o este
sistema utiliza uma estratgia na qual as medidas so executadas pelo nvel mais
baixo dos empregados e ento apresentadas administrao para aprovao. Para
se sentirem confortveis com esta abordagem os administradores tm que ter pelo
menos algum nvel de confiana e respeito em seus empregados.

Um outro fator ainda a considerar refere-se estabilidade da administrao da


organizao. Se a administrao fortemente instvel ao ponto de se esperar que
pessoas chave da mesma possam ser mudadas durante o desenvolvimento do
sistema ou que mudanas freqentes ocorram aps implementao do mesmo, isso
dificulta muito o desenvolvimento e a manuteno do sistema, podendo mesmo
inviabiliza-lo. Se a mudana esperada, uma soluo aguardar primeiro por isso,
antes de se instituir o programa de melhoria da produtividade. Por outro lado, uma
segunda abordagem se certificar do suporte dos nveis mais elevados da
organizao para que mudanas administrativas nos nveis mais baixos sejam
menos problemticas.

As organizaes diferem consideravelmente em suas atitudes e grau de sofisticao


em relao ao sistema de medidas adotado para a melhoria da produtividade.
Algumas so muito bem orientadas para medidas, e a introduo de um sistema de
medida da produtividade seria visto como uma extenso do sistema j existente ou
feito. Para outras organizaes, a idia de medir o que feito poderia ser muito
estranho. importante avaliar em que ponto a organizao se encontra quanto a
esta questo para saber se seria necessrio algum treinamento sobre a importncia
das medidas, antes de se iniciar o programa de medida e melhoria da produtividade.

Ainda que no seja necessria uma avaliao formal sobre as atitudes e crenas
presentes na organizao, por meio de questionrios ou outras tcnicas formais,
aconselhvel uma avaliao informal das questes relatadas anteriormente, para
saber onde a organizao se encontra em relao a estes aspectos. Se a
organizao razoavelmente positiva em relao maioria das questes discutidas

127

aqui, ento h muitas chances de que o ProMES seja bem vindo. Caso contrrio, um
trabalho preparatrio para melhorar estas atitudes e crenas poderia valer a pena.

3.11.4 A Importncia do Comprometimento da Administrao

Um fator crtico para implantao de um sistema de melhoria da produtividade como


o ProMES o comprometimento dos administradores com o sistema em
desenvolvimento. A administrao tem que ver o programa como algo realmente
muito importante, tem que se comprometer com recursos para isso, tem que estar
interessada nos resultados destes esforos, e tem que proteger o programa quando
mudanas ocorram. Sem este suporte, o programa muito provavelmente falhar, no
importa quo bom seja este em melhorar a produtividade.

Este comprometimento tem que estar presente, mas sobretudo tem que ser
percebido pelas outras pessoas na organizao. Isso significa que este suporte tem
que estar muito visvel para todos na organizao, o que pode ser feito por meio de
anncios formais da alta administrao, visitas pessoais ao local onde se est
implementando o sistema, e mesmo por meio da solicitao de informaes sobre o
programa.

Par obter este comprometimento necessrio que as atitudes e crenas discutidas


anteriormente sobre a melhoria da produtividade, bem como os recursos humanos,
sejam valiosos, realmente preciosos para a organizao. Estes tm que estar
presentes primeiro. Mesmo que eles j estejam presentes, lembrar aos
administradores da sua importncia e aplicabilidade para o sucesso de um programa
desta natureza, sempre muito bem vindo e valioso.

128

CAPTULO 4
A PROPOSTA METODOLGICA RETRABALHADA

4.1

INTRODUO

Objetivando ampliar e enriquecer o mtodo apresentado por Pritchard (1990), para


medida e melhoria da produtividade, este captulo acrescenta ao ProMES, a
realizao de um estudo ergonmico, baseado na Anlise Ergonmica do Trabalho
(AET), como uma etapa preliminar no seu desenvolvimento, buscando desse modo,
a integrao entre estas duas metodologias, e ao mesmo tempo a obteno de um
sistema mais abrangente e comprometido com as questes ergonmicas.

As razes para o enriquecimento do ProMES com a AET se justificam pela


importncia da ergonomia na concepo dos meios de trabalho adaptados s
caractersticas fisiolgicas e psicolgicas dos operadores e de sua atividade de
forma a garantir boas condies de trabalho a esse operador, a fim de manter e
promover a sade, bem como obter uma produtividade desejvel.

4.2

ERGONOMIA: DEFINIOES E CARACTERSTICAS

Historicamente, a ergonomia desenvolveu-se a partir dos anos 40, durante a II


Guerra Mundial, quando pela primeira vez, houve uma conjugao sistemtica de
esforos entre a tecnologia e as cincias humanas com o intuito de melhorar a
produtividade e as condies de vida da populao em geral, e dos trabalhadores,
em particular (Dul e Weerdmeester, 1995; Wisner, 1993; Martinez, 1994; Morais,
1994; Laville, 1977; Kehl, 1987; Iida, 1993; Drury, 1991).

De acordo com Hendrick (1994), a ergonomia, em termos de sua tecnologia singular,


pode ser definida como o desenvolvimento e aplicao da tecnologia de interface do
sistema homem-mquina. Num nvel micro, isso inclui a tecnologia de interface

129

homem-mquina, ou ergonomia de hardware; tecnologia de interface homemambiente, ou ergonomia ambiental, e tecnologia de interface usurio-sistema, ou
ergonomia de software (tambm relatada como ergonomia cognitiva porque trata
como as pessoas conceituam e processam a informao).

Num nvel macro temos a tecnologia de interface organizaco-mquina, ou


macroergonomia, que tem sido definida como uma abordagem "top-down" do
sistema scio-tcnico. Em outras palavras, a tecnologia da macroergonomia
proposta por Hendrick (1993); Gontijo e Souza (1993), a tecnologia da interface
homem-organizao-ambiente-mquina, uma vez que a macroergonomia envolve a
considerao de todos os quatro elementos do sistema scio-tcnico.

Iida (1990) define a ergonomia como o estudo da adaptao do trabalho ao homem.


Neste contexto o autor alerta para a importncia de se considerar alm das
mquinas e equipamentos utilizados para transformar os materiais, tambm toda a
situao em que ocorre o relacionamento entre o homem e o seu trabalho, ou seja,
no apenas o ambiente fsico, mas tambm os aspectos organizacionais de como
esse trabalho programado e controlado para produzir os resultados desejados.

Laville (1977) considera a ergonomia como sendo o conjunto de conhecimentos a


respeito do desempenho do homem em atividade, a fim de aplic-los concepo
das tarefas, dos instrumentos, das mquinas e dos sistemas de produo. Vista sob
este ngulo a ergonomia implica o estudo de um trabalho concreto, a observao da
realizao da tarefa no local e com os equipamentos e pessoal envolvidos.

A ergonomia, conforme citado por Wisner (1994), est preocupada com os aspectos
humanos do trabalho em qualquer situao onde este realizado, e assim sendo,
no podemos esquecer aqui das suas duas finalidades bsicas: o melhoramento e a
conservao da sade dos trabalhadores, e a concepo e o funcionamento
satisfatrio do sistema tcnico do ponto de vista da produo e segurana.

Desta maneira, a ergonomia busca no apenas evitar aos trabalhadores os postos


de trabalhos fatigantes e/ou perigosos, mas procura coloc-los nas melhores

130

condies de trabalho possveis de forma a melhorar o rendimento e evitar o


acidente ou fadiga excessiva.

Devemos nos lembrar que a proteo da sade dos trabalhadores uma das
pretenses da ergonomia, mas no apenas isto, e sim, tambm, a melhoria da
produo e da produtividade.

Esta melhoria da produtividade, como afirma Odebrecht et al. (1995), tem


implicaes com os critrios ergonmicos adotados por uma determinada
organizao, no sentido de que estes critrios tm como principal campo de ao a
concepo de meios de trabalho adaptados s caractersticas fisiolgicas e
psicolgicas do homem e de suas atividades

Como relatado por Minette (1996), o ser humano o principal componente que
determina a produtividade, bem como o sucesso ou o fracasso de um sistema de
trabalho. Para atingir este objetivo, deve-se portanto, adaptar de forma mais
adequada possvel, o trabalho s caractersticas do trabalhador, buscando reduzir o
cansao, a possibilidade de erros, os acidentes, o absentesmo e aumentar o
conforto e o seu bem estar social.

De acordo com Quinnec et al. (1992), a necessidade de reunir conhecimentos


sobre o funcionamento do homem, inicialmente, direcionou as metodologias
anatomia, fisiologia e psicologia. Atualmente, embora ainda persista esta
necessidade, outras especificidades da ergonomia como a corrente higienista
(preocupada com a proteo da sade) e a corrente produtivista (envolvida pela
procura de tcnicas mais produtivas) comeam a convergir, na medida em que esta
fuso caracterizada por uma centralizao sobre a relao homem-trabalho e no
mais sobre cada um dos termos isoladamente.

Esta mudana de perspectiva, como relata Proena (1996), acompanha-se de uma


abordagem de situaes reais de trabalho, com o trabalhador, objeto de estudo,
mudando o seu estatuto para ser o ator, o parceiro ou o sujeito. Paralelamente, a
forte demanda social em matria de condies de trabalho coloca a necessidade da
discusso

sobre

ferramentas

mtodos

de

pesquisa.

Desse

modo,

131

desenvolvimento dos conhecimentos ergonmicos, passa ento a ser baseado


numa interveno sobre o local de trabalho, denominada anlise ergonmica do
trabalho, visando a apreender as particularidades de cada situao antes de
proceder s generalizaes possveis.

Por fim, ressalta-se que objetivo da ergonomia, conforme tambm relatado por
Noulin (1992), contribuir para a concepo ou a transformao das situaes de
trabalho, tanto com relao aos seus aspectos tcnicos como scio-organizacionais,
afim de que o trabalho possa ser realizado respeitando a sade e segurana dos
homens e com o mximo de conforto e eficcia.
Assim sendo, e considerando que, a ergonomia tem sua base centrada no ser
humano, pode-se por meio desta antropocentricidade, resgatar o respeito ao homem
no trabalho de forma a se alcanar no apenas o aumento da produtividade, mas
sobretudo uma melhor qualidade de vida no trabalho, visto que um trabalho
orientado pelas contribuies da ergonomia, conforme relata Luzack (1994), pode
promover o bem estar e a satisfao pessoal. Alm do mais, um trabalho
desenvolvido

sob

condies

tcnicas

organizacionais

ergonomicamente

adaptadas, no somente durvel e no prejudicial, mas pode formar uma rea da


vida, na qual a pessoa que trabalha pode encontrar reconhecimento, auto-estima e
possibilidades de interao social.

4.3

A ANLISE ERGONMICA DO TRABALHO

A Anlise Ergonmica do Trabalho (AET) conforme relatada por Guillevic (1993);


Garrigou et al. (1993); Gontijo e Souza (1994), enfoca a atividade real do trabalho e
busca revelar a lacuna entre o trabalho real e o trabalho formal (trabalho projetado) e
a causa desta lacuna. Deste modo, a AET refere-se a uma abordagem na qual a
anlise da atividade relaciona-se uma anlise de determinantes do trabalho em
termos de foras econmicas da empresa, caractersticas da fora de trabalho,
processos tcnicos e organizao da produo, tempo e qualidade dos esforos.

132

Por meio da AET possvel entender a atividade do trabalhador (incluindo por


exemplo, as posturas, esforos, busca de informao, tomada de decises,
comunicaes, etc.), como uma resposta pessoal a um conjunto de determinantes,
alguns dos quais relacionados com a empresa (projeto do posto de trabalho, forma
organizacional do trabalho, esforos em termos de tempo, etc.), e outros
relacionados com o operador (idade, caractersticas antropomtricas, experincia,
etc.).

A Anlise Ergonmica do Trabalho, conforme relatado por Montmollin (1982),


permite no somente categorizar as atividades dos trabalhadores como tambm
estabelecer a narrao destas atividades, permitindo, consequentemente, modificar
o trabalho ao modificar a tarefa. O fato da anlise ser realizada no prprio local de
trabalho, em oposio s anlises de laboratrio, permite a apreenso dos fatores
que caracterizam uma situao de trabalho real, envolvendo aspectos como
organizao do trabalho e relaes sociais.

A prtica da metodologia da anlise ergonmica do trabalho envolve a delimitao


do objeto de estudo, a situao de trabalho a ser analisada, e sua decomposio,
pois, para que os modelos oriundos da interveno ergonmica possam ser
submetidos verificao da experimentao e da observao cientfica,
indispensvel examinar os subsistemas que os compem (Wisner, 1987).

Pelo exposto, pode-se afirmar que a anlise ergonmica do trabalho, conduzida de


maneira ampla e procurando observar o contexto organizacional e de trabalho,
permite identificar e avaliar como as diversas condicionantes tecnolgicas,
econmicas, organizacionais e sociais afetam o trabalho dentro da empresa e
conduz ao estabelecimento do quadro geral de necessidades da organizao.

4.4

O MODELO RETRABALHADO

O modelo retrabalhado ou modificado a que se prope este estudo inclui a Anlise


Ergonmica do Trabalho (AET) no desenvolvimento de um sistema de medida e
melhoria da produtividade, denominado ProMES, visto que a AET pode contribuir

133

para o enriquecimento e aprimoramento deste sistema, possibilitando no s uma


definio mais precisa dos objetivos e dos indicadores, mas tambm agindo no
processo de feedback, pois a AET permite retratar a realidade do trabalho na sua
abrangncia e contribui no sentido de direcionar a melhoria das condies de
trabalho e consequentemente da produtividade.

Desse modo a proposta metodolgica retrabalhada ser constituda por duas


etapas, quais sejam: (1) desenvolvimento da AET e (2) desenvolvimento do ProMES
propriamente dito em seus respectivos passos metodolgicos. Assim sendo, e
considerando, a busca da integrao entre o ProMES e a AET, pode-se
esquematizar o novo modelo para medida e melhoria da produtividade conforme a
Figura 4.1 dada a seguir.

Figura 4.1 - Esquema do modelo retrabalhado para medida e melhoria da


produtividade integrando a ergonomia.

PREPARAO
DA UNIDADE

DESENVOLVIMENTO DA ANLISE
ERGONMICA DO TRABALHO
A) Anlise da Demanda
B) Anlise da Tarefa

ProMES

C) Anlise da Atividade
A) Formao da Equipe de Projeto
B) Definio dos Objetivos

D) Diagnstico

C) Definio dos Indicadores


D) Construo das Contingncias
E) Relatrio de Feedback

Tendo sido o ProMES amplamente discutido no captulo 3 deste estudo, torna-se


necessrio, neste momento, apresentar os passos metodolgicos da Anlise
Ergonmica do Trabalho (AET), conforme se seguir.

134

4.5

ETAPAS DA ANLISE ERGONMICA DO TRABALHO

A metodologia geral da ergonomia, conforme relatada por Laville (1977), comporta:

1) um diagnstico baseado na:

anlise das caractersticas sociais, tcnicas, organizacionais e econmicas da


situao de trabalho analisada;

anlise da atividade real dos operadores e do quadro temporal na qual ela se


efetua;

a medida das caractersticas dos meios de trabalho e do meio fsico no qual o


mesmo se realiza;

a medida das caractersticas antropomtricas, fisiolgicas e psicolgicas dos


operadores em atividade.

2) um projeto construdo a partir:

do diagnstico;

dos dados recolhidos sobre a situao de trabalho;

dos dados existentes na literatura.

3) uma verificao dos efeitos das modificaes resultantes.

Desse modo, conforme relatado por Gurin et al. (2001), a conduo do processo de
anlise em ergonomia, uma construo que partindo da demanda, se elabora e
toma forma ao longo do desenrolar da ao. Cada ao , portanto, singular. Existe
todavia um conjunto de pontos importantes, de fases privilegiadas, que vo
estruturar a construo da ao ergonmica. A importncia relativa dessas fases, o
que elas compreendem, as idas e vindas entre elas, especfica de cada ao
ergonmica.

Assim, as fases ou etapas da Anlise Ergonmica do Trabalho, compreendem,


ordenadamente, a anlise da demanda, a anlise da tarefa e anlise da atividade,
cujos contedos sero dados a posteriori. Cada uma dessas etapas resulta em

135

hipteses que subsidiaro a etapa posterior e resultaro em um diagnstico e nas


recomendaes das alteraes propostas, conforme se v na Figura 4.2.

Figura 4.2 - Esquema geral da metodologia da anlise ergonmica do trabalho.

Fonte: Gurin et al. (2001).

Conforme mostrado na figura anterior, a ao ergonmica decorre geralmente de


uma demanda. Esta pode vir de diferentes interlocutores, e sua formulao inicial
pode ser mais ou menos aceitvel para o ergonomista. Portanto, o trabalho de
anlise e de reformulao da demanda representa um aspecto essencial da
conduo do processo.

136

Aps ter identificado o que de fato est em jogo por trs da demanda inicial que se
faz a proposta de ao. Esta definir os resultados que podem ser esperados, os
meios necessrios e os prazos. A proposta ser submetida a discusses e se
transformar em contrato entre o ergonomista e os responsveis pela demanda.

Antes de analisar em detalhes uma ou vrias situaes de trabalho preciso


compreender o funcionamento da empresa. Conversar com diferentes interlocutores,
trabalhar sobre documentos, etc. Estas pesquisas ajudaro numa melhor avaliao
das dificuldades encontradas, na considerao do contexto, das evolues
previsveis da empresa, das margens de manobra para as transformaes.
Permitiro tambm, muitas vezes, formular hipteses (chamadas de hiptese de
nvel 1) que permitiro escolher a ou as situaes de trabalho que devem ser
analisadas em detalhe, para delas retirar elementos de resposta s questes
colocadas.

Nesta fase, aps um primeiro contato com os operadores envolvidos sero feitas,
inicialmente, as observaes abertas. Busca-se, neste ponto, compreender o
processo tcnico e as tarefas confiadas aos operadores, mas tambm observar as
estratgias adotadas por eles e colher seus comentrios.

Ao longo dessas observaes abertas deve-se ter em mente os elementos que


motivaram a demanda. Inicia se aqui o estabelecimento das relaes entre os
constrangimentos da situao de trabalho, a atividade desenvolvida pelos
operadores e as conseqncias dessa atividade para a sade dos operadores e
para a produo. Estas articulaes permitiro formular um pr-diagnstico
(hipteses de nvel 2). Este ter habitualmente a forma: "parece que tais fatores
levam os operadores a trabalhar de tais maneiras, o que pode explicar tais
conseqncias".

Neste momento, mesmo que se tenha convico de haver compreendido certas


relaes entre os constrangimentos da situao de trabalho, a atividade e seus
resultados, estas ainda no esto comprovadas. Por isso, a partir deste prdiagnstico, busca-se estabelecer um plano de observao para verificar, enriquecer
e demonstrar as hipteses. A partir de registros de observaes e das explicaes

137

fornecidas pelos operadores tem se condies de formular um diagnstico local til


empresa. Ao se ater atividade real dos operadores, a empresa estar em
condies de melhor compreender as dificuldades encontradas e de identificar os
pontos que devem ser objeto de transformaes dessas situaes de trabalho.

Com freqncia , as dificuldades locais devem ser relacionadas a aspectos mais


gerais da organizao ou da poltica da empresa. O ergonomista poder ser levado
a formular um diagnstico geral, estimulando a empresa a no se contentar com
solues nos postos de trabalho que foram analisados, mas a tratar de problemas
mais globais.

A partir deste diagnstico que so sugeridas as indicaes de solues. Ao


mesmo tempo deve-se propor um acompanhamento do processo de concepo ou
de transformao, para assegurar que sejam levados em conta, da melhor maneira
possvel, os aspectos ligados atividade na fase de ajuste das novas instalaes.

As etapas desta metodologia, de acordo com Santos e Fialho (1995), devem ser
cronologicamente abordadas de forma a garantir uma coerncia metodolgica e
evitar percalos comuns nas pesquisas empricas de campo. Mas, como relatam
Gurin et al. (2001), esta inevitvel linearidade de apresentao destas etapas no
devem permitir que se esquea que, na realidade, so inmeras as idas e vindas
entre as diferentes fase: novos elementos da demanda vo aparecer no decorrer da
ao ergonmica; na anlise de uma dada situao de trabalho pode-se descobrir
que indispensvel estudar uma outra, situada a montante ou a jusante; as
observaes sistemticas levaro eventualmente a um ajuste do pr-diagnstico e,
portanto, a realizar observaes de um tipo diferente.

A abordagem apresentada no deve, pois, ser entendida como uma srie de


mtodos a aplicar um aps o outro. Ao contrrio, a riqueza dos ajustes, das
regulaes introduzidas ao longo de toda ao ergonmica que condiciona seu
sucesso (Gurin et al., 2001).

138

4.5.1 Anlise da Demanda

O ponto de partida de toda interveno ergonmica a delimitao do objeto de


estudo, definido a partir da formulao da demanda, a qual consiste no
estabelecimento das finalidades do estudo, conforme relatam Gurin et al. (2001) e
Gontijo e Souza (1994).

Desse modo, e ainda de acordo com os autores citados acima, uma interveno
ergonmica pode resultar:

1) Em uma demanda direta, relativa s condies de trabalho;


2) Em uma demanda indireta, ligada segurana do trabalho (acidentes),
fabricao (m qualidade do produto), dificuldade de recrutamento para um
determinado posto (seleo), etc.
3) Ou, ainda, em uma planificao de estudos sistemticos, com vistas
implantao de um sistema de melhoria da qualidade e de aumento da
produtividade.

Como pode-se observar, a demanda pode ser formulada diretamente, de forma


explcita, por um dos atores sociais (individual ou coletivo) ou, ainda, indiretamente,
de forma implcita, pelo confronto dos diferentes pontos de vista a respeito do objeto
de estudo.

Em qualquer caso, o analista deve analisar a solicitao, procurando evidenciar


possveis demandas implcitas, para que os problemas correspondentes ao campo
da ergonomia sejam devidamente identificados e para indicar quais mtodos
devero ser utilizados.

Guerin et al. (2001) alertam para a distino entre dois grandes tipos de demanda. A
primeira originada de um projeto de concepo que opere uma transformao
fundamental no trabalho dos operadores da empresa. Neste exemplo, o processo de
concepo deve integrar-se aos conhecimentos relativos atividade de trabalho
para fazer evoluir os dados do projeto, uma vez que neste caso, o campo de
abrangncia da interveno apresenta-se, geralmente, bastante grande.

139

J o segundo tipo de demanda ocorre no interior de um quadro de evoluo


permanente da empresa. Este tipo de demanda tem por objeto o tratamento de
questes que se mantiveram estveis por muito tempo e que atingem
progressivamente um nvel de importncia tal que seu tratamento torna-se
indispensvel. De uma maneira geral, as questes que originam este tipo de
demanda so, freqentemente pontuais, como por exemplo os casos em que a
evoluo da legislao apresenta-se como origem da demanda. Nestes casos, os
objetivos so relativamente claros, uma vez que so impostos pela prpria situao.

A demanda, conforme considerada por Wisner (1994), representa a fase de


familiarizao com a empresa, com o sistema de produo e seus critrios de bom
funcionamento e, em particular com os critrios que no so alcanados e justificam
a interveno. Alm disso, preciso conhecer a ou as situaes de trabalho que
parecem estar na origem das dificuldades e, se possvel, a distribuio temporal dos
problemas.

Assim sendo, torna-se necessrio estudar os aspectos econmicos, sociais e


tcnicos-organizacionais da empresa, a fim de no se afastar da realidade da
situao de trabalho. Estas informaes, sero importantes para situar os problemas
formulados pela demanda dentro do contexto da situao de trabalho a ser
analisada.

Os conhecimentos adquiridos sobre a situao concreta de trabalho e confrontados


com aqueles sobre o homem em atividade geraro as hipteses iniciais. Estas
hipteses, conforme afirmam Santos e Fialho (1995), exprimem a relao entre as
condicionantes da situao de trabalho e as determinantes que cada indivduo
manifesta, em funo das suas caractersticas fisiolgicas e psicolgicas.

As atividades desenvolvidas pelo homem para responder s condicionantes de


trabalho se traduzem em uma carga de trabalho que varia intra e interindividualmente, em funo da motivao, da competncia, das capacidades fsica e
cognitiva, do estado emocional, etc.

140

Desse modo, as atividades do homem no trabalho podem ser analisadas com a


ajuda deste modelo antropocntrico, como respostas mais ou menos adaptadas, do
ponto de vista psicolgico e fisiolgico.

4.5.2 Anlise da Tarefa

Convencionalmente, define-se a tarefa como sendo aquilo que se apresenta ao


trabalhador como um dado: a mquina em si mesma e o seu respectivo
funcionamento, o meio fsico que rodeia o posto de trabalho, as instrues s quais
se prev que o operador obedea (a organizao formal do seu trabalho) e,
evidentemente, aquilo que evoca o prprio termo de tarefa, ou seja, os objetivos (de
quantidade ou de qualidade) que so assinalados de forma mais ou menos clara e
que do lugar, evidentemente, a controles e sanes (Montmollin, 1990).

Desse modo, como relata Guerin et al. (1991), a definio da tarefa corresponde,
num primeiro plano, a um modo de apreenso concreta do trabalho, tendo por
objetivos reduzir ao mximo o trabalho improdutivo otimizando o trabalho produtivo,
eliminar as formas nocivas de trabalhar e pesquisar os mtodos mais eficientes,
permitindo, assim, o atendimento dos objetivos. Num outro plano a tarefa um
princpio que impe um modo de definio do trabalho com relao ao tempo.
Consequentemente, estabelece assim, mtodos de gesto que permitem definir e
medir a produtividade decorrente da relao entre os gestos dos operadores e os
meios mecnicos de produo.

A tarefa, ainda na opinio destes autores corresponde a um conjunto de objetivos


designados aos operadores e um conjunto de prescries, definidas pela empresa
para atender a seus objetivos particulares. Essa constitui-se a caracterstica principal
do processo de elaborao da tarefa, a sua exterioridade em relao aos
operadores envolvidos. Desse modo, a tarefa tende, com freqncia, a no levar em
conta as particularidades dos operadores e as suas opinies sobre as escolhas
realizadas e impostas pela empresa.

141

De acordo com Santos e Fialho(1995) a anlise da tarefa coincide com a anlise


das condies dentro das quais o trabalhador desenvolve suas atividades de
trabalho. Sendo que so vrios os fatores que interferem na interao do homem e
sua tarefa, modificando a carga de trabalho.

Segundo Laville (1977) os fatores que interferem na tarefa so:

as caractersticas materiais do trabalho, que so as fontes de informao, mas


tambm o peso dos instrumentos, a resistncia dos comandos, a dimenso do
posto de trabalho;

meio ambiente fsico (rudo, iluminao, vibrao, ambiente trmico);

a durao, os horrios e as pausas de trabalho;

modelo de aprendizagem, as ordens dadas.

A anlise da tarefa compreende os objetivos a serem atingidos pelo trabalhador.


Estes objetivos so definidos por Noulin (1992), como sendo as performances
exigidas, resultados designados, normas de produo que determinam uma certa
obrigao de resultados que o operador reconhece como contrapartida de sua
remunerao.

Neste sentido, a anlise ergonmica da tarefa compreende a inter-relao destes


vrios fatores, permitindo a definio das exigncias ou limitaes, fsicas e mentais
da tarefa.

Assim sendo, e segundo Moraes (1992), na metodologia da anlise ergonmica do


trabalho, as hipteses geradas na etapa anterior serviro para a escolha da ou das
situaes de trabalho que devem ser avaliadas para responder as questes
propostas. A profundidade da delimitao da situao escolhida depende dos
objetivos do estudo, que serviro para fixar prioridades. Aps este procedimento,
procede-se a uma descrio da tarefa.

142

Os elementos envolvidos na descrio da tarefa, conforme relatado por Noulin


(1992), e citados a seguir, so:

Objetivos: performances exigidas, resultados designados, normas de produo


que determinam uma certa obrigao de resultados que o operador reconhece
com contrapartida de sua remunerao.

Procedimentos: maneiras com as quais o operador deve atingir os objetivos.

Meios tcnicos: mquinas, ferramentas, meios de proteo, meios de informao


e de comunicao.

Meios humanos: organizao coletiva de trabalho, diviso das tarefas, relaes


hierrquicas.

Meio ambiente fsico: ambincias sonora, trmica, luminosas, vibratrias, txicas,


concepo antropomtrica do posto de trabalho.

Condies temporais: durao, horrios e ritmos de trabalho, cadncias, pausas,


flutuaes da produo no tempo.

Condies sociais: formao e/ou experincia profissional exigidas, qualificao


reconhecida, possibilidade de promoo, plano de carreira.

De acordo com esta autora, so as inter-relaes entre esses diferentes elementos


que permitem a definio das exigncias ou limitaes fsicas e mentais da tarefa.

A anlise da tarefa corresponde assim a uma pesquisa de toda as informaes


sobre o trabalho formal (quem, quando, onde e o que tem que ser feito). A pesquisa
considera, desse modo, a anlise dos aspectos tcnicos (as escolhas tecnolgicas
que regulam o trabalho a ser feito e suas conseqncias sobre o campo
organizacional e sobre os trabalhadores), os aspectos sociais (a fora de trabalho
disponvel e suas caractersticas, quais sejam, idade, sexo, tcnicas, etc.), aspectos

143

econmicos (mercado; poltica econmica: expanso ou recesso; exigncias de


qualidade; competio) e aspectos organizacionais (organizao do sistema de
produo; relao entre local de trabalho - grau ou dependncia, responsabilidade
pelas tarefas, organizao do tempo de trabalho).

4.5.3 Anlise da Atividade

Para Santos e Fialho (1995) uma situao de trabalho , potencialmente, um


conjunto de condicionantes, isto , um conjunto de cargas de trabalho de diversas
naturezas: econmicas, sociais, tcnicas e organizacionais. Para a realizao de
uma determinada tarefa, frente a essa situao, o homem coloca em funcionamento
mecanismos de adaptao e de regulao.

Assim sendo, para Moraes (1992), a atividade a resposta do indivduo ao conjunto


desses meios e condies, caracterizada pelos comportamentos reais do mesmo em
seu local de trabalho. Os comportamentos podem ser fsicos, tais como gestos e
posturas, ou mentais, representados por competncias, conhecimentos e raciocnios
que guiam os procedimentos realmente seguidos.

A anlise da atividade real permite portanto, mostrar como o trabalho executado,


isto , os modos operatrios; posturas e gestos; comunicaes escritas e verbais;
ambiente fsico e organizacional, e relacionamento pessoal.

Como explicitado por Wisner (1987), a abordagem ergonmica das condies de


trabalho, no mais considera o homem de um lado e o dispositivo de trabalho do
outro, e sim a sua inter-relao na qual o homem e a mquina esto ligados de um
modo determinante, a conjuntos mais vastos, em diversos nveis.

Desse modo, torna-se extremamente importante a participao dos trabalhadores na


anlise da atividade, pois os mesmos possuem conhecimentos especficos sobre a
situao de trabalho e seus efeitos sobre a sade. Cabe ressaltar que os
conhecimentos so tcnicos, profissionais, tambm fisiolgicos e psicolgicos,

144

sendo que no ltimo caso geralmente empricos, adquiridos pela experincia e pela
repetio cotidiana da ao no organismo (Daniellou, 1992).

Guerin et al. (1991), consideram que a atividade de trabalho o elemento central


organizador e estruturante das componentes da situao de trabalho. Ela representa
uma resposta s condicionantes determinadas exteriormente ao operador e,
simultaneamente, suscetvel de transform-las. As determinantes da atividade do
trabalho so analisadas enquanto fatores internos prprios de cada operador e
fatores externos ao mesmo.

Os fatores internos podem ser representados por sexo, idade, estado de sade,
estado momentneo (ritmos biolgicos, fadiga), formao profissional contnua e
vida profissional. J os fatores externos podem ser os objetivos a atingir; os meios
tcnicos; a organizao do trabalho; as regras e instrues; os meios humanos; as
normas quantitativas; qualitativas e de segurana; o espao de trabalho e o contrato
de trabalho.

A anlise da atividade, conforme discutido por Telles (1995), pode ser considerada
como a principal da AET. a anlise das atividades que diferencia a AET de outras
anlises do trabalho, que se contentam com descries feitas a partir de
representaes que as pessoas tm do trabalho. nesta etapa, que por meio de
tcnicas que associam a observao dos comportamentos e a explicitao de seus
determinantes, so descritas e analisadas as exigncias reais das tarefas, as
condies de sua realizao e sua execuo em si pelos trabalhadores, buscandose respostas para as questes colocadas pela demanda.

Ainda segundo este autor, a etapa engloba pelo menos duas fases distintas de
observao, entrevista com os trabalhadores, e a descrio das atividades
observadas. Na primeira fase de observao so realizadas as observaes abertas,
quando sero vistas na prtica as questes relativas produo, tecnologia
utilizada, e organizao do trabalho, sendo tambm estudados documentos locais e
registros. Ocorrem ento as primeiras confrontaes entre as informaes sobre o
que deve ser feito (trabalho prescrito) e o que realmente feito (trabalho real).
Assim, as variabilidades das situaes de trabalho, que muitas vezes no constam

145

nos documentos tcnicos da empresa, comeam a se revelar, surgindo logo nas


primeiras informaes coletadas. Como a maioria das variabilidades existentes no
pode ser percebida no espao de tempo disponvel para as observaes do
ergonomista, este deve realizar questionamentos para reconstituir um panorama das
mesmas. Nesta fase o ergonomista comea a perceber as dificuldades sentidas
pelos operadores, podendo verificar tambm aspectos sobre a sua sade.

Na segunda fase de observaes so realizadas as observaes sistemticas,


sendo que nesta etapa preciso tomar um cuidado maior com as verbalizaes,
para no atrapalhar a realizao do trabalho que se quer observar com interrupes.
So dois os tipos de verbalizaes feitos nesta fase: as verbalizaes simultneas,
em situao de trabalho, e as verbalizaes consecutivas, aps a jornada de
trabalho. As verbalizaes simultneas suscitam respostas mais curtas, narrao
dos motivos da ao, explicaes que situem o ergonomista, permitindo-o
acompanhar o desenrolar da atividade. J as consecutivas podem ter como suporte
as constataes e resultados das observaes j formalizadas pelo ergonomista.

Uma vez que o trabalhador tenha como apoio fatos significativos e especficos da
situao de trabalho, ele pode exprimir mais claramente os motivos de suas aes.
As verbalizaes relacionadas atividade real so tambm uma ocasio de
expresso de conhecimentos dos trabalhadores que eles usualmente no costumam
relatar. So depoimentos sobre as variabilidades, os incidentes e as regulaes
utilizadas para contorn-los, as exigncias e conhecimentos no formalizados
necessrios para o desenvolvimento das atividades entre outros.

Terminada a fase de observaes sistemticas, o ergonomista com todo o material


recolhido lana-se tarefa de descrio da atividade. Os registros das observaes,
sejam eles manuais ou em vdeo, permitem identificar a ocorrncia de eventos e
suas caractersticas como durao e seqncias.

Assim sendo, a anlise da atividade, como afirmam Gurin et al. (1997), revela as
relaes entre a estrutura econmica da empresa, as escolhas que da resultam, os
meios tcnicos postos em ao e as dificuldades dos operadores para regular a
variao da produo e os riscos decorrentes. Desse modo a anlise tambm

146

permite rever o funcionamento da empresa de um outro ponto de vista, ajudando a


elaborar novas escolhas econmicas, tcnicas e organizacionais visando garantir a
qualidade e quantidade de produo.

4.5.4 Formulao do Diagnstico


No final da anlise da atividade em uma ou vrias situaes de trabalho, prope-se
o diagnstico ergonmico relativo a essas situaes.

Diferentemente do diagnstico mdico, e conforme relatado por Gurin et al., 2001),


o diagnstico ergonmico no consiste em relacionar o problema particular a uma
classe de problemas j bem-conhecida. Ele sempre uma criao original que tenta
integrar a atividade dos operadores com os constrangimentos da situao particular.

De acordo com os autores citados, o diagnstico relativo a uma situao de trabalho


um produto essencial da anlise efetuada pelo ergonomista. orientado pelos
fatores identificados durante a anlise da demanda e do funcionamento da empresa;
sintetiza os resultados das observaes, das medidas e das explicitaes fornecidas
pelos operadores. Aponta os fatores a serem considerados para permitir

uma

transformao da situao de trabalho. Alm disso, o diagnstico deve ser divulgado


na empresa de maneira a se confrontar com outras descries do trabalho que
existiam antes da ao ergonmica, a fim de elaborar solues para os problemas
encontrados.

A formulao do diagnstico uma tomada de posio em relao a representaes


anteriores da situao de trabalho que no permitiam explicar os problemas
encontrados. Assim, o diagnstico tem freqentemente uma forma implcita do tipo:
"Contrariamente s representaes que predominam na empresa, (o operador no
se contenta em ...)".

" Um dos primeiros estudos ergonmicos sobre o trabalho de uma linha de


montagem tinha sido motivado pelos sinais de "sobrecarga mental" das
operrias de uma indstria eletrnica que montavam aparelhos de

147

televiso. A anlise de sua atividade mostrou que, "ao contrrio da


representao mais disseminada, essas operrias no efetuavam um
trabalho puramente manual. Deviam tomar numerosas decises sob
constrangimento de tempo."
(Gurin et al., 2001).

Seguindo as orientaes Gurin et al. (2001), pode-se concluir que a anlise do


trabalho permitiu formular um diagnstico na forma "tais fatores levam os operadores
ou operadoras a trabalhar de tal maneira, o que tem tais conseqncias sobre a
produo e sobre a sade dos mesmos."

Os fatores em jogo podem ser de natureza muito diversa, tais como:

Disposio particular do posto de trabalho envolvido, caracterstica dos


autmatos ou dos programas usados. Esses elementos podem ter ligao com
os processos de concepo habituais na empresa, e/ou com as polticas de
investimento. Podem tambm estar relacionados com a pouca possibilidade de
escolha de mquinas de um certo tipo disponvel no mercado, e a predominncia
de um pequeno nmero de construtores.

Organizao do trabalho no setor ou no departamento; distribuio de tarefas


entre os operadores, efetivo disponvel num dado momento, natureza das
instrues a aplicar.

Poltica comercial: variedade aceita nos pedidos dos clientes, diversidade dos
materiais oferecidos pelos diferentes fornecedores.

Poltica de seleo ou de formao dos operadores.

Poltica de gesto, de atribuio dos custos (por exemplo a quem so atribudos


os custos relacionados aos acidentes, falta de qualidade, etc.?).

O ergonomista tem, portanto, a responsabilidade de no limitar seu diagnstico aos


fatores imediatamente constatados na situao de trabalho envolvida, e de chamar a
ateno da empresa para certos aspectos de sua gesto, de sua organizao ou de
seus processo de concepo.

148

Alm disso, o ergonomista tem tambm a obrigao de contribuir para uma


transformao rpida da situao de trabalho perigosa ou de pouco desempenho
que motivou sua ao. A formulao e a restituio de seu diagnstico vo, portanto,
se basear na anlise de dois grupos de atores, quais sejam:

1) Quem pode contribuir para uma transformao mnima da situao de trabalho


envolvida? Quais so os projetos a curto prazo por ocasio dos quais uma
transformao pode ser iniciada? Entre os interlocutores envolvidos, encontramse por exemplo:

os operadores envolvidos;

a superviso;

o responsvel pelo setor ou departamento;

o responsvel pela manuteno;

o responsvel pelos mtodos e pelo departamento de obras e de manuteno


predial que cuidam desse setor;

o mdico do trabalho, o responsvel pelas condies de trabalho ou de


segurana;

o diretor da empresa ou do departamento.

2) Quem pode contribuir para modificar polticas de longo prazo da empresa, das
quais certos aspectos se revelam desfavorveis eficcia e sade dos
operadores? Ser o caso, por exemplo:

dos responsveis industriais da empresa (direo de produo e direo de


mtodos);

da direo dos recursos humanos;

da direo de qualidade;

da comisso de fbrica; e,

dos responsveis pelo setor, do mdico do trabalho.

149

Essa identificao dos diferentes nveis possveis de transformao da situao de


trabalho e dos atores envolvidos vai se traduzir:

Na formulao do diagnstico geral.

Nas modalidades de difuso

Nas propostas de prosseguimento da ao ergonmica para acompanhar a


transformao.

O diagnstico geral baseia-se na demonstrao precisa do diagnstico local,


efetuado em uma ou em algumas situaes de trabalho. Prope-se uma extenso
do "olhar" aplicado sobre essas situaes a um conjunto mais amplo de problemas
existentes na empresa, e que o ergonomista localizou nas fases de anlise da
demanda e do funcionamento da empresa.

150

Captulo 5

O SETOR DE ALIMENTAO COLETIVA

5.1

APRESENTAO

Este captulo busca caracterizar de maneira geral o setor de alimentao coletiva,


objetivando oferecer um breve perfil do setor a ser estudado no captulo 6 deste
trabalho.

5.2

INTRODUO

Falar de Unidades de Alimentao e Nutrio (UAN) significa falar nas milhares de


refeies servidas diariamente nos restaurantes industriais, restaurantes comerciais,
lanchonetes, pizzarias, empresas areas, creches, universidades e hospitais. E isso
implica todos os processos, equipamentos, condies ambientais e organizacionais,
tempo e recursos humanos envolvidos em cada preparao.

Assim sendo, e conforme citado no captulo 1 deste estudo, o setor alimentao


coletiva representa um conjunto bastante heterogneo de servios, diretamente
envolvidos com a produo de refeies tanto para o consumo no prprio local,
quanto para serem transportadas at os usurios.

A alimentao coletiva corresponde s necessidades da vida urbano-industrial, na


qual as distncias, as caractersticas dos processos produtivos (ritmos e
continuidade no fluxo de produo) e a organizao do trabalho (diviso e
integrao do trabalho) so fatores que restringem as possibilidades do trabalhador
realizar suas refeies durante a jornada de trabalho no prprio domiclio (Campino
et al. 1983, apud Proena, 1993).

151

De acordo com Teixeira et al. (1990), uma UAN uma unidade de trabalho ou rgo
de uma empresa, que desempenha atividades relacionadas alimentao e
nutrio, independente da situao que ocupa na escala hierrquica da entidade,
seja no nvel de diviso, seo, setor, etc. Considera-se a UAN como um subsistema
integrante do sistema maior, desempenhando uma funo til sua existncia, tanto
de atividades fins quanto de atividades meios.

No primeiro caso, como atividades fins, podem ser citados os servios ligados a
hospitais e centros de sade que colaboram diretamente para a consecuo do
objetivo final da entidade, uma vez que correspondem a um conjunto de bens e
servios destinados a prevenir, melhorar e/ou recuperar a populao que atendem.

No segundo caso, ou seja, como rgo meio, podem ser citados os servios ligados
a indstrias, instituies escolares e quaisquer outras que reunam pessoas por um
perodo de tempo que justifique o fornecimento de refeies. Nesses, desenvolvemse atividades que procuram reduzir ndices de acidentes, taxas de absentesmo,
melhorar a aprendizagem, prevenir e manter a sade daqueles que atendem.
Colaboram, assim, para que sejam realizadas, da melhor forma possvel, as
atividades fins da entidade.

Em ambos os casos, pode-se considerar que a UAN uma indstria que fabrica
produtos diferentes a cada ciclo produtivo e a cada dia, apresentando,
consequentemente um grau de dificuldade relativamente alto na organizao da
produo. Trabalha-se com embasamento cientfico, visando suprir necessidades
fisiolgicas e pessoais do indivduo.

O objetivo de uma UAN o fornecimento de refeio equilibrada nutricionalmente,


capaz de apresentar timo nvel de sanidade e que seja adequada s pessoas que
se utilizam do setor de alimentao coletiva. Esta adequao deve ocorrer no
sentido da manuteno/recuperao da sade do usurio, bem como no
desenvolvimento de hbitos alimentares saudveis. Alm destes aspectos ligados
refeio, uma UAN objetiva ainda, satisfazer o comensal ou cliente no que diz
respeito ao servio oferecido. Isso engloba desde o ambiente fsico, incluindo tipo,
convenincia e condies de higiene das instalaes e equipamentos disponveis,

152

at o contato pessoal entre operadores da UAN e comensais, nos mais diversos


momentos (Proena, 1997).

A satisfao com a alimentao , normalmente influenciada por fatores scioeconmicos; grau de satisfao do funcionrio com a empresa em que trabalha;
necessidades e expectativas sociais representadas pela individualidade, status,
gostos e preferncias. Alm disso, as pessoas julgam entender um pouco de
alimentao, considerando-se habilitadas a interferir nos processos de produo de
uma Unidade de Alimentao e Nutrio.

O comensal tem valores prvios j estabelecidos para o alimento tornando possvel


o julgamento por comparao. Dessa forma torna-se bastante complexo satisfazer
diversos gostos alimentares de uma clientela, principalmente nos casos de
comensais enfermos (Rodrigues, 1991; Silva, 1990).

5.3

BREVE HISTRICO

As Unidades de Alimentao e Nutrio surgiram durante a II Grande Guerra, para


resolver o problema de distribuio de alimentos na Inglaterra. Logo nos primeiros
dias da guerra, em decorrncia do racionamento de gneros alimentcios, foram
ento criados os refeitrios industriais, que poca no tinham ainda a
denominao de UAN.

No perodo de 1940-1943, as fbricas e outras instituies passaram a exigir a


instalao de cozinhas em suas reas de funcionamento, e gradualmente, empresas
com mais de 250 empregados tambm passaram a exigi-las, notabilizando a
expanso do setor de alimentao coletiva (Oliveira, 1993).

As preocupaes com a sade do trabalhador no Brasil, datam do final da dcada


de 30, quando o governo Vargas institui a obrigatoriedade das empresas com mais
de 500 trabalhadores instalarem um refeitrio (Decreto-Lei no 1.228 de 02/05/39).

153

Em 1976, criado o PAT, Programa de Alimentao do Trabalhador (Lei no 6.321,


14/07/76). Este surge com o objetivo de repor as energias do trabalhador e,
consequentemente reduzir o nmero de acidentes e melhorar a produtividade, alm
de proporcionar a reduo das despesas do trabalhador, uma vez que o custo da
alimentao dividido entre a empresa, o governo e o prprio empregado que paga
no mximo 20% do valor da refeio (Boianovsky, 1989).

A criao do PAT contribuiu para a expanso do mercado de alimentao coletiva


no pas, e j em 1990, cerca de 34.000 empresas e 6,5 milhes de trabalhadores
usufruam do programa (Proena, 1993).

Para se beneficiarem do PAT as empresas podem firmar convnios com entidades


fornecedoras de alimentao, ou devem manter Unidades de Alimentao e Nutrio
especialmente para essa finalidade.

Essa prerrogativa, juntamente com a tendncia mundial de terceirizao de servios,


tem estimulado o desenvolvimento das concessionrias de alimentao no pas.
Dados da revista Exame (1992), indicam que existiam, j naquele ano, mais de 1000
empresas administrando restaurantes industriais no pas.

As empresas concessionrias de refeies coletivas integram uma atividade


certamente atraente do ponto de vista mercadolgico, porque ainda h muito espao
para um pas que se industrializou de forma vertiginosa nos ltimos 30 anos, mas
que no teve o mesmo nvel acelerado quanto prestao de servios (Nadai,
1989).

5.4

CARACTERSTICAS

GERAIS

IMPORTNCIA

DO

SETOR

DE

ALIMENTAO COLETIVA

Segundo Proena (1993), um elemento que diferencia o setor de alimentao


coletiva de outros setores, o fato deste trabalhar com produtos que exigem
tecnologia bastante especfica, uma vez que o alimento tem vida til de curta
durao, alm de estar tambm sujeito aos imprevistos climticos, da produo ao

154

processamento, dependendo diretamente de controles de qualidade cada vez mais


rigorosos. A vulnerabilidade do alimento contaminao microbiana, torna-o
extremamente suscetvel alteraes nutricionais, organolpticas e microbiolgicas,
exigindo armazenagem e manipulao cuidadosas e adequadas.

Silva (1990), relata que a presso temporal da produo, uma caracterstica


especfica do setor, outro fator que torna o tempo de produo limitado e com
pouca flexibilidade, uma vez que o mesmo tem que se ajustar aos horrios de
distribuio das refeies, os quais so pr-determinados em funo das atividades
do local no qual a UAN encontra-se inserida, e por isso mesmo, devem ser
rigorosamente cumpridos.

O autor enfatiza a necessidade do setor de alimentao coletiva estruturar-se cada


vez mais, de forma a oferecer sociedade um crescimento sustentado em alicerces
modernos, fluentes, onde o nvel de qualidade seja cada vez mais questionado pelas
empresas.

O setor de alimentao para coletividades no Brasil est atrasado, a nvel de


instalaes, de tecnologia disponvel e de tcnicas de operao, cerca de 15 anos
em comparao com as cozinhas de pases do 1o mundo, mas, por outro lado,
notvel o cuidado que as cozinhas brasileiras tm com a limpeza e higiene, mesmo
em condies adversas (Eustache, 1989).

As Unidades de Alimentao e Nutrio nacionais so, ainda, muito dependentes de


pessoal especializado, e, como a qualidade do produto final est diretamente ligada
ao desempenho da mo de obra, a reside o grande problema do setor. A
rotatividade alta para a maioria das empresas nacionais, conforme relata
Rodrigues (1991), indicando um turnover de 5 a 6% ao ms.

Dados da revista Cozinha Industrial (1993, n. 34) mostram que algumas empresas
tm conseguido diminuir esta taxa de turnover de 5% ao ms para 1% ao ms,
utilizando

maior

especializao

da

mo

de

obra,

promovendo

melhorias

ergonmicas no ambiente de trabalho, aquisio de equipamentos de maior


tecnologia e aumento salarial.

155

De qualquer forma inegvel a importncia econmica e social do setor de


alimentao coletiva, tanto para o Brasil, quanto para outros pases, como ocorre
nos Estados Unidos.

A importncia do setor de alimentao coletiva, conforme relatada no captulo 1


deste estudo, reflete-se em benefcios para o trabalhador, para a empresa e para a
sociedade como um todo

No caso do Brasil, dados da Associao Brasileira das Empresas de Refeies para


Coletividades - ABERC (2002), evidenciam que a dimenso e a importncia do setor
na economia nacional podem ser medidas a partir dos nmeros gerados pelo
segmento tanto no ano 2000 quanto de 2001.

O mercado de refeies coletivas como um todo fornece 4,9 milhes de


refeies/dia, movimenta uma cifra superior a 4 bilhes de reais por ano, oferece
150 mil empregos diretos, consome diariamente um volume de 2,5 mil toneladas de
alimentos e representa para os governos uma receita de 1 bilho de reais anuais
entre impostos e contribuies, conforme se verifica na Tabela 5.1 dada a seguir.

Tabela 5.1 - Faturamento aproximado de refeies nos anos de 1998-2001.


1998

1999

2000

2001

Refeies Coletivas

R$ 2,8 Bilhes R$ 2,9 Bilhes R$ 3,4 Bilhes R$ 3,9 Bilhes

Autogesto

R$ 0,7 Bilhes R$ 0,7 Bilhes R$ 0,7 Bilhes R$ 0,5 Bilhes

Refeies Convnio

R$ 3,5 Bilhes R$ 3,2 Bilhes R$ 3,5 Bilhes R$ 3,7 Bilhes

Cestas Bsicas

R$ 1,3 Bilhes R$ 1, 4 Bilhes R$ 1,6 Bilhes R$ 1,8 Bilhes

Alimentao Convnio

R$ 1,9 Bilhes R$ 1,8 Bilhes R$ 2,0 Bilhes R$ 2,1 Bilhes

Fonte: ABERC (2002).

Das quase 5 milhes de refeies previstas para 2001 cerca de 4,5 milhes , so
fornecidas pela 112 empresas prestadoras de servio filiadas a ABERC, que juntas
responsabilizam-se por 90% (noventa por cento) do volume desse mercado e pelo
emprego de 145 mil pessoas, como pode-se verificar na Tabela 5.2.

156

Tabela 5.2 - Mercado real de refeies servidas para colaboradores de


empresas e entidades no Brasil.
1995

1996

1997

1998 1999 2000

2001

1,5

1,2

0,9

0,7

0,6

0,57

0,50

2,5

2,7

3,0

3,5

3,7

4,0

4,40

2,8

2,7

3,2

3,3

3,2

3,4

3,60

1,7

1,6

1,9

1,7

1,8

2,0

2,2

2,2

2,1

2,4

2,6

2,4

2,8

3,0

A - REFEIES
(em milhes de refeies/dia)
Autogesto
(Administrada Pela Prpria Empresa)
Refeies Coletivas
(Prestadoras De Servios)
Refeies Convnio
(Tquetes/Cupons P/Restaurantes.
Comerciais)
B- GNEROS ALIMENTCIOS
PARA REFEIES
(em milhes de unidades/ms)
Cestas
Bsicas
Vales/Cupons/Tquetes
p/Supermercados)
C- Mo-de-Obra Empregada no
Setor de Refeies Coletivas: 145
mil colaboradores.
Fonte: ABERC (2002).

Calcula-se que o potencial das refeies coletivas no Brasil superior a 40 milhes


de unidades diariamente, o que demonstra que este segmento ainda tem muito a
crescer. O setor conseguiu manter-se estvel nos ltimos anos graas, em parte, ao
processo da terceirizao e de desenvolvimento de novos nichos de mercado. Na
presente dcada prev-se crescimento de 10% ao ano, duplicando-se em 7 anos,
aumentando sua participao na merenda escolar e incorporando a alimentao em
coletividades eventuais.
A indstria de alimentao coletiva tem tambm uma grande importncia para os
cidados americanos. Estatsticas sobre o nmero de pessoas em servio militar, em
hospitais, em cadeias, e em outras instituies federais, estaduais ou municipais

157

mostram a grande esfera do setor. So milhes de estudantes nas universidades,


escolas e colgios que necessitam ser alimentados. Espera-se que o alimento
servido seja de mais alta qualidade, preparado para conservar seu valor nutritivo, e
servido nas melhores condies possveis (Wests e Woods, 1994).

Segundo McCool et al. (1994), a tecnologia tem tido e continuar a ter um forte
impacto na estrutura das UAN americanas. Fatores, tais como, condies
econmicas, nvel de competio e demandas mais sofisticadas e crescentes dos
clientes de UAN exigem que os administradores saibam exatamente o que est
acontecendo em sua organizao, e tambm mantenham controle rigoroso do
servio em todo o tempo. Isso tem sido conseguido pela integrao de sistemas
computadorizados.

Atualmente, a maioria das companhias tem suas operaes locais diretamente


ligadas a uma central de computao, o que tem significado uma sensvel melhoria
da comunicao e informao administrativa, bem como um aumento da eficincia
do trabalho.

Os computadores tm sido empregados, tambm, nos equipamentos de produo


para automatizar os controles de temperatura e tempo. Isso economiza tempo, reduz
erros de coco e torna possvel preparar o alimento fora dos perodos de pico, alm
de melhorar a qualidade dos produtos.

As novas tecnologias, conforme relatam McCool et al. (1994), Jones e Heulin (1990),
tm contribudo para mudanas nos sistemas de produo e melhoria da qualidade
dos alimentos prontos, ou pr-preparados, encontrados em larga escala nos servios
americanos, reduzindo os gastos com a mo de obra, racionalizando o trabalho, e
melhorando a produtividade.

Os investimentos em relao a especializao da mo de obra por meio de


programas de treinamento, buscam obter equipes de trabalho mais produtivas e
mais satisfeitas, o que contribui para reduo dos ndices de rotatividade e de
turnover na indstria de alimentao coletiva nos Estados Unidos, conforme relatado
por Austin (1991), no captulo 1 deste estudo.

158

CAPTULO 6
APLICABILIDADE DE UM SISTEMA DE MEDIDA E MELHORIA DA
PRODUTIVIDADE - UM ESTUDO DE CASO NO SETOR DE
ALIMENTAO COLETIVA

6.1

INTRODUO

Este captulo objetiva apresentar o desenvolvimento do Sistema de Medida e


Melhoria da Produtividade - ProMES retrabalhado, numa Unidade de Alimentao e
Nutrio (UAN), e tambm busca avaliar as contribuies da ergonomia na aplicao
deste sistema na situao de trabalho estudada.

A inteno neste estudo adaptar o mtodo utilizado por Pritchard (1990) e


Pritchard et al. (1998), para uma Unidade de Alimentao e Nutrio no Brasil, e
dessa forma desenvolver um sistema de medida e melhoria da produtividade que
seja mais apropriado realidade brasileira, considerando que, embora os autores
vem h mais de 15 anos pesquisando a melhoria da produtividade em diferentes
organizaes e em diferentes pases, o mtodo ainda no foi aplicado no Brasil ou
outro pas da Amrica Latina, e nenhum desses estudos foi feito, at agora, em uma
Unidade de Alimentao e Nutrio.

O setor de alimentao coletiva representado por todos os estabelecimentos,


envolvidos com a produo e distribuio de refeies para coletividades, atendendo
assim necessidade de alimentar as pessoas fora de seus domiclios. Estes
estabelecimentos so denominados de Unidades de Alimentao e Nutrio (UAN),
as quais apresentam caractersticas prprias ligadas sade e bem estar das
pessoas a que se destinam, alm de desempenhar um papel econmico e social
importante, conforme citado nos captulos 1 e 5 deste estudo.

159

A Unidade de Alimentao e Nutrio de que trata este estudo, situa-se no sul do


pas, e responsvel pela produo e distribuio de alimentao para outras
empresas e para ela prpria, tendo como principal sistema de distribuio das
refeies a denominada refeio transportada.

No sistema de distribuio adotado pela UAN, a alimentao preparada em uma


cozinha central e transportada em recipientes prprios para o refeitrio de uma outra
unidade. um sistema com um elevado grau de complexidade e difcil de ser
administrado, podendo apresentar custos e ndices de rejeio altos, pois o alimento
muito manipulado, alm de sofrer novo aquecimento no local de distribuio, o que
por vezes pode alterar suas caractersticas organolpticas.

De maneira geral, o sistema de refeies transportadas impe aos trabalhadores


uma carga de trabalho bastante pesada, com ritmo acelerado e presso temporal
entre o preparo e a distribuio das refeies, o que pode gerar fadiga e stress,
contribuindo para alterao dos ndices de produtividade.

Por esta razo, a metodologia proposta neste estudo de caso, conforme ser
relatada posteriormente, acrescenta ao mtodo ProMES a realizao de um estudo
ergonmico, baseado na Anlise Ergonmica do Trabalho (AET), por se tratar de
uma ferramenta importante para conhecimento do funcionamento da Unidade
estudada, e por possibilitar o acesso a dados capazes de contribuir para a melhoria
das condies de trabalho e consequentemente da produtividade.

6.2

METODOLOGIA

Para realizao deste estudo de caso, a metodologia proposta ser desdobrada em


duas etapas a saber: (i) realizao de um estudo ergonmico e (ii) desenvolvimento
do ProMES propriamente dito.

160

6.2.1 Etapa 1: Realizao de um Estudo Ergonmico

O estudo ergonmico foi realizado utilizando a metodologia da Anlise Ergonmica


do Trabalho - AET, por meio de visitas peridicas em todos os horrios de trabalho
da UAN para levantamento dos dados necessrios ao estudo, durante um perodo
de 02 meses, iniciando-se em Dezembro de 1998 a Fevereiro de 1999.

Objetivou se com este estudo, obter o mximo conhecimento do funcionamento da


Unidade de Alimentao citada, para implantao do sistema de melhoria e medida
da produtividade - ProMES, assim como atender as recomendaes de Pritchard
(1990, p. 72) quanto necessidade de interao do facilitador com a equipe de
projeto, conforme citado abaixo.

" It is desirable that the facilitators spend some informal time with the design
team by sharing lunch, spend some time working side by side with them to get a
first-hand picture of the unit's activities, etc. The facilitators should also have as
much knowledge as possible about the unit. A guided tour of the unit's work
area is essential. It is also desirable for the facilitators to read any available
written material about the functioning of the unit."

Desse modo, esta anlise baseou-se no trabalho real por meio de observaes
sistemticas das condies de execuo das tarefas e entrevistas com os envolvidos
no processo, de forma a permitir o levantamento dos dados necessrios
compreenso da situao trabalho e elaborao de um diagnstico que possibilite
fazer recomendaes ergonmicas referentes as condies reais de trabalho para
implantao do ProMES.

Os procedimentos metodolgicos referentes ao estudo ergonmico foram:

A. Acompanhamento direto e sistemtico das atividades dos trabalhadores da UAN,


principalmente do sistema de produo, incluindo os setores de preparo de
carnes, preparo de saladas, coco e expedio, e higienizao, visto serem
estes os setores crticos do funcionamento da UAN.

161

B. Entrevistas informais com os envolvidos no processo de forma a complementar e


validar as informaes levantadas.

C. Levantamento de dados junto aos departamentos de segurana e de recursos


humanos.

D. Levantamento fotogrfico para registro do trabalho e posterior anlise.

E. Aplicao de check-list ergonmico de forma a compreender melhor a


organizao do trabalho.

F. Avaliao dos dados, elaborao do diagnstico e recomendaes.

6.2.2 Etapa 2: Desenvolvimento do Sistema de Medida e Melhoria da


Produtividade - ProMES

Para aplicabilidade do sistema de melhoria e medida da produtividade - PoMES na


UAN estudada, foram feitos previamente, diversos contatos com a empresa, a fim de
apresentar os objetivos da metodologia, discorrer sobre os passos metodolgicos a
serem desenvolvidos, incluindo a Anlise Ergonmica do Trabalho, bem como
buscar o comprometimento da UAN e da empresa como um todo para efetiva
implantao do modelo.

Os

procedimentos

metodolgicos

adotados

nesta

etapa

seguiram

as

recomendaes de Pritchard (1990) j descritas no captulo 3 deste estudo, e


constaram dos seguintes passos:

A. Formao da equipe de projeto


B. Identificao dos objetivos
C. Identificao dos indicadores
D. Desenvolvimento das contingncias
E. Desenvolvimento do sistema de feedback
F. Resposta ao feedback

162

Estes procedimentos foram desenvolvidos no perodo de Maro de 1999 a incio de


Novembro de 1999, tendo sido interrompido em alguns momentos, por problemas
organizacionais da UAN.

6.3

O ESTUDO ERGONMICO

Com o propsito de conhecer mais intimamente a situao de trabalho da UAN


estudada, para aplicao do ProMES, conforme citado anteriormente, o estudo
ergonmico

realizado

foi

uma

ferramenta

importante

para

descrever

as

caractersticas da organizao maior e tambm da unidade na qual o ProMES foi


desenvolvido. Estas caractersticas so apresentadas a seguir.

6.3.1 A Instituio Estudada


O sistema de alimentao coletiva onde o estudo foi realizado faz parte de uma
grande instituio brasileira que possui ramificaes em diversas regies do pas.
uma entidade de direito privado, criada e administrada pela indstria, por meio de
um conselho de representantes.

A instituio foi criada na dcada de 40 por um grupo de empresrios preocupados


em suprir as principais necessidades sociais dos trabalhadores da Indstria,
Construo Civil, Pesca, Comunicao e seus familiares, sendo uma das primeiras
instituies privadas de prestao de servios assistenciais constituda com recursos
e com a direo do empresariado.

A instituio atua em todo o territrio nacional, com aproximadamente 35.000


funcionrios, distribudos em 27 departamentos regionais, um em cada estado do
Brasil. Sob um comando nacional, est presente em 1.435 municpios. Sua estrutura
fsica uma das maiores da Amrica Latina. Inclui 435 escolas, 194 creches, 5.387
salas de aula. H ainda 58 clubes de trabalhadores, 74 estdios, 485 quadras
poliesportivas e 339 piscinas. So aproximadamente 84 cozinhas industriais, das
quais 05 so unidades prprias com caractersticas de refeio transportada, e as
demais esto instaladas dentro das empresas-clientes, 139 supermercados e postos

163

de abastecimento e 136 farmcias. Alm disso, conta com mais de 2.089


consultrios mdicos e odontolgicos, 199 ambulatrios e 79 laboratrios de
anlises clnicas.

A instituio presta servios, principalmente nas reas social, sade e lazer,


desempenhando um importante papel econmico e social para o Brasil, justificando
assim a escolha desta entidade para fins do estudo aqui realizado.

Em Santa Catarina, a instituio conta com 2.500 colaboradores em todo o estado e


desenvolve aes nas reas de sade, educao, lazer, servio social, servios de
alimentao (refeies coletivas) e assistncia farmacutica. essa a estrutura que
a entidade coloca disposio de empresas que desejam investir no bem-estar e na
produtividade de sua equipe.

No campo da assistncia alimentar, a instituio em estudo oferece alimentao


centenas de empresas em Santa Catarina, por meio de cozinhas prprias e
terceirizadas nestas empresas, beneficiando milhares de trabalhadores. Tambm, a
instituio dedica ateno especial sua prpria equipe de colaboradores,
mantendo programas de treinamento e atualizao para os mesmos.

A diviso de alimentao da instituio estudada tem a maior rede de restaurantes


de refeies coletivas do Estado de Santa Catarina. No total so 66 U.A.N, sendo 64
esto instaladas no interior das empresas, alm de 02 unidades de apoio para
atender clientes com refeies transportadas. So 450 colaboradores preparando
diariamente cerca de 26753 refeies, num total mensal de aproximadamente
535.060 refeies para 250 clientes, cujo objetivo o de proporcionar um
atendimento de alta qualidade, com refeies equilibradas, em ambientes
agradveis, cumprindo um importante papel como prestador de servios na rea de
alimentao e de sade dos trabalhadores.

O fornecimento de alimentao outras empresas umas das atividades da


organizao em estudo, mas no a nica, nem a mais importante. Este fato
evidencia que a instituio no uma especialista no setor, haja visto que o seu

164

campo de ao atinge outras reas j citadas anteriormente. Isso tem implicaes


com a gesto desta rea, as quais sero melhor discutidas posteriormente.

6.3.2 A Unidade de Alimentao e Nutrio Estudada

Para melhor compreender o funcionamento da Unidade de Alimentao e Nutrio


(UAN) de que trata este estudo, a seguir sero apresentadas as caractersticas
gerais da mesma, bem como as caractersticas do seu do sistema de trabalho.

6.3.2.1 Caractersticas Gerais

A unidade na qual o ProMES foi desenvolvido faz parte de um grupo de 66 UAN que
compem a rea de servios de alimentao da instituio citada anteriormente, cujo
grupo est localizado no Estado de Santa Catarina, Brasil.

Esta UAN possui uma peculiaridade prpria, ou seja, alm de produzir refeies para
clientes que se deslocam at o seu refeitrio, situado juntamente com sua rea de
produo, tem como principal atividade o preparo e o transporte de refeies para
diferentes empresas-clientes, onde o tempo de transporte varia de 5 minutos at 25
minutos, totalizando aproximadamente 1200 refeies dirias distribudas entre
aproximadamente 1000 refeies no almoo e 200 no jantar.

Das 1200 refeies fornecidas diariamente, aproximadamente 300 so distribudas


no refeitrio local durante o perodo do almoo e 900 so transportadas para outras
empresa. Este volume de refeies preparado e distribudo s empresas clientes
por uma equipe de 30 funcionrios, dos quais 22 trabalham na cozinha central,
considerando o pessoal de produo, administrativo e de apoio, bem como os
funcionrios afastados para tratamento mdico. Estes so responsveis diretamente
pelo preparo e transporte da alimentao. Os outros funcionrios trabalham nos
refeitrios das empresas-clientes sendo responsveis pelo preparo de caf,
distribuio das refeies aos usurios e higienizao do setor.

165

Como pode-se perceber, o maior volume de produo da unidade de refeio


transportada. Como dito anteriormente, quando comparado com outros sistemas,
este um sistema de maior complexidade cujas caractersticas prprias tm
inferncias sobre a organizao do trabalho. Desse modo faz-se necessrio
caracterizar o sistema de trabalho encontrado.

6.3.2.2 Caractersticas do Sistema de Trabalho

O sistema de trabalho na UAN est relacionado ao seu processo produtivo, o qual


compreende um conjunto de meios de trabalho abrangendo equipamentos,
ferramentas, espao fsico e pessoas. Desse modo, a seguir passaremos a relatar
este sistema produtivo e os seus componentes bsicos - pessoas, equipamentos e
ambiente.

6.3.2.2.1 O Processo Produtivo

O sistema produtivo da UAN caracterizado pela produo de refeies (almoo e


jantar) de 2 a Sbado, num volume de aproximadamente 1200 refeies durante a
semana e aproximadamente 100 refeies aos sbados no horrio do almoo, visto
que neste dia no h atendimento para o jantar. Deste volume, conforme dito
anteriormente, aproximadamente 300 refeies so distribudas no refeitrio local
durante o perodo do almoo e 900 so transportadas para outras empresa-clientes.

Para produzir diariamente suas refeies a UAN organiza seu sistema produtivo em
setores de produo, os quais encontram se descritos abaixo e podem ser
visualizados no layout contido no Anexo 01 deste estudo.

A. Ptio - rea anterior plataforma de carga e descarga da matria prima e do


produto final. Esta rea destinada ao estacionamento dos carros utilizados pelo
servio, tanto para recepo da matria prima quanto para expedio do produto
final - a refeio pronta para consumo, e tambm para carros dos funcionrios da
UAN, fornecedores, clientes e visitantes.

166

O ptio funciona ainda como rea de lazer para os funcionrios (jogar bola, peteca,
etc.), alm de tambm ser utilizado como rea para higienizao dos monoblocos1
da UAN.

B. Plataforma de Recepo/Expedio - local destinado recepo da matria


prima utilizada no processo de produo, bem como expedio do produto final,
as refeies prontas (almoo, jantar e lanches).

B1. Plataforma para Expedio do Lixo - rea adjacente copa de higienizao,


destinada expedio do lixo.

C. Guarda de caixas - rea destinada guardas das caixas (limpas ou sujas)


utilizadas pelo servio

D. Lavanderia - setor destinado higienizao dos panos utilizados no servio tanto


para secagem de equipamentos e utenslios, quanto para limpeza de cho e
outros.

E. Material de Limpeza - setor destinado ao armazenamento de produtos de higiene


utilizados pelo servio.

F. Expedio - setor destinado guarda de utenslios tais como marmitas


isotrmicas, caixas isotrmicas e containers utilizados para transporte das
refeies.

G. Almoxarifado - rea destinada estocagem e conservao da matria prima,


considerada menos perecvel como enlatados, sacarias, caixas, etc.

H. Cmara Frigorfica para Carnes - setor com destinado armazenagem de


produtos congelados, principalmente de origem animal.
_______________________
1.

Monoblocos: recipientes feitos de material plstico resistente, precisamente de polietileno, utilizados

para transporte ou armazenagem de alimentos. Tambm denominados de containers ou contentores.

167

I.

Preparo de Carnes - Setor destinado ao pr-preparo de carnes, ou seja, as


etapas de limpeza, cortes e tempero.

J. Cmara Frigorfica para Produtos Diversos - rea destinada armazenagem de


produtos laticnios, sobremesas e sobras limpas (alimentos preparados prontos
para consumo).

K. Cmara Frigorfica para vegetais - rea destinada armazenagem de vegetais e


frutas.

L. Setor de Produo - reas destinadas ao preparo, coco, expedio das


refeies tanto para serem transportadas quanto para serem consumidas no
refeitrio local. Congrega ainda a rea de higienizao dos utenslios utilizados
na produo da alimentao, bem como dos utenslios utilizados pelos usurios
do refeitrio local.

M. Setor de Administrao - tambm denominados de sala dos nutricionistas,


compreende o controle da produo e as atividades administrativas envolvidas
no processo de fornecimento de refeies.

N. Vestirios - reas subdivididas em vestirio feminino e masculino, destina-se aos


funcionrios do servio sendo compostas de pia, vasos sanitrios, chuveiros e
armrios para guarda de material de uso pessoal.

O. Refeitrio - setor composto por mesas, cadeiras e balco trmico para


distribuio das refeies aos usurios.

No perodo de realizao da AET a UAN contava com 12 empresas-clientes que


utilizavam o refeitrio local da mesma, e 07 empresas que se utilizavam da refeio
transportada. No caso da refeio transportada, este nmero foi posteriormente
reduzido, visto que 02 empresas rescindiram o contrato com a UAN, no perodo
entre julho e novembro de 1999, fato que ser discutido na etapa de
desenvolvimento do ProMES.

168

O volume de refeies preparadas diariamente pela UAN encontra-se distribudo da


seguinte forma:

Refeitrio da UAN - nesta modalidade, os funcionrios das empresas-clientes se


deslocam at o refeitrio da UAN, e se servem vontade das preparaes,
exceto carnes e sobremesas, cuja poro controlada e o cliente escolhe uma
das opes.

Mdia de refeies/dia: 300 almoos

Horrio de atendimento:11:30 s 13:30 de 2 a 6 feira.

Cardpio: arroz, feijo, guarnio, 02 carnes (o comensal escolhe uma apenas),


04 saladas, farofa, vinagrete, sobremesa, po e suco.

Caractersticas dos clientes: sem n fixo de refeies, sendo que a compra dos
tickets e o faturamento so quinzenais. Eventualmente so fornecidas refeies
aos sbados para a empresa que solicita, e neste caso so servidas em
embalagem descartvel. Tambm, se solicitado pode ser servido coffee break
pela manh (caf, leite, suco de laranja, bolachas recheadas, sanduche de
presunto e queijo). O preo da refeio R$2,53, sendo que 03 empresas
pagam um pouco menos, R2$2,50. O preo do coffee break R$1,25.

Obs: as vendas para pessoas fsicas so pagas vista ao preo de R$3,00 e


para embalagem descartvel h um acrscimo de R$0,50.

Transportadas - nesta modalidade, as refeies so preparadas na cozinha


central, colocadas em recipientes do tipo marmitas de inox isotrmicas, ou em
caixas isotrmicas contendo recipientes do tipo gastronorm2, ou em embalagens
descartveis, conforme contrato previamente estabelecido com o cliente, sendo
ento transportadas at a empresa.

_______________________
2.

Gastronorm: termo utilizado para designar a padronizao de recipientes em relao a

determinados equipamentos , como por exemplo o balco de distribuio. Isso contribui para reduzir a
manipulao do alimento aps preparo e manter a qualidade final do produto.

169

As Figuras 6.1; 6.2; e 6.3, ilustram os recipientes para transporte de refeies


utilizados pela UAN, os quais so respectivamente marmitas de inox isotrmicas,
caixas isotrmicas contendo recipientes do tipo gastronorm e as embalagens
descartveis do tipo marmitex.

Figura 6.1 - Marmitas de inox isotrmicas.

Figura 6.2 - Caixas isotrmicas contendo recipientes do tipo gastronorm.

170

Figura 6.3 - Embalagens descartveis do tipo marmitex.

As empresas-clientes que utilizam a refeio transportada apresentam as seguintes


caractersticas:

1) Cliente 01 (MAS)

Mdia de refeies/dia: 120 almoos.

Horrio de sada da UAN: 10:30 horas.

Transporte: caminho da UAN.

Cardpio: arroz, feijo, 01 carne, acompanhamento, 03 saladas, vinagrete,


sobremesa, po e suco.

Funcionrios da UAN a servio do cliente: 02 colaboradores, sendo 01 em regime


de 08 horas dirias e o outro em regime de 04 horas dirias.

Preo da refeio - R$2,50.

Obs: todos os dias so enviadas 02 refeies a mais, sem cobrana para os


colaboradores. servido caf da manh e da tarde, sendo que tarde serve-se
tambm suco. O preo do caf R$0,91 e do suco , R$0,40.

171

2) Cliente 02 (OLS)

Mdia de refeies/dia: 66 almoos.

Horrio de sada da UAN: 10:50 horas.

Transporte: caminho da UAN.

Cardpio: arroz, feijo, 01 carne ( pedido do cliente), acompanhamento, 03


saladas, vinagrete, sobremesa, po e suco.

Funcionrios da UAN a servio do cliente: 01 colaborador no horrio de 11:00 s


16:48 horas.

Preo da refeio - R$2,75.

Obs: a gua mineral utilizada para preparar o suco cobrada no final do ms em


forma de refeio (01 refeio a mais por dia til).

3) Cliente 03 - SAI

Mdia de refeies/dia: 80 almoos.

Horrio de sada da UAN: 11:00 horas.

Transporte: veculo da prpria empresa.

Cardpio: arroz, feijo, 01 carne, acompanhamento, 02 saladas, sobremesa, po


e suco.

Funcionrios da UAN a servio do cliente: no h.

Preo da refeio - R$2,64.

4) Cliente 04 - AMS

Mdia de refeies/dia: 80 almoos.

Horrio de sada da UAN: 10:50 horas.

Transporte: terceirizado (custo mensal: R$300,00).

Cardpio: arroz, feijo, 01 carne, acompanhamento, 03 saladas, vinagrete,


farinha de mandioca.

Funcionrios da UAN a servio do cliente: no h.

Preo da refeio - R$2,36.

172

5) Cliente 05 - INT

Mdia de refeies/dia: 440 almoos e 60 jantares.

Horrio de sada: almoo - 10:30 horas; jantar - 17:30 horas.

Tipo de transporte: caminho da UAN.

Cardpio: arroz, feijo, 02 carnes (o comensal escolhe o tipo de carne na hora da


distribuio), acompanhamento, 04 saladas, vinagrete, sobremesa com opo de
laranja diariamente, po suco e refrigerante.

Funcionrios da UAN a servio do cliente: 05 auxiliares de copa e cozinha.

Preo da refeio - R$2,90.

Obs: So servidos aproximadamente 250 cafs (cobrados em litros) diariamente,


para distribuio no refeitrio e escritrios da empresa cliente.

6) Cliente 06 - ZIT

Mdia de refeies/dia: 130 almoos servidos em embalagem descartvel.

Horrio de sada: almoo - 10:40 horas.

Tipo de transporte: terceirizado (pagamento a R$0,53 o Km rodado.

Cardpio: arroz, feijo, 01 carne, acompanhamento, sobremesa (laranja ou


banana), suco.

Funcionrios da UAN a servio do cliente: no h.

Local de entrega: solicitado pelo cliente.

Preo da refeio - R$2,43.

Obs: a pedido do cliente servida uma massa todos os dias.

7) Cliente 07 - TXI

Mdia de refeies/dia: 23 almoos servidos em embalagem descartvel.

Horrio de sada: almoo - 10:40 horas.

Tipo de transporte: terceirizado (pagamento a R$0,53 o Km rodado).

Cardpio: arroz, feijo, 01 carne, acompanhamento, sobremesa (laranja ou


banana),suco.

Funcionrios da UAN a servio do cliente: no h.

Local de entrega: solicitado pelo cliente.

173

Preo da refeio - R$2,43.

Obs: a pedido do cliente servida uma massa todos os dias

Pelo exposto, pode-se observar que o processo produtivo da UAN bastante


complexo visto a necessidade de atender a 07 diferentes tipos de clientes com
refeio transportada, com caractersticas diferentes de cardpio e de atendimento,
alm do preparo e distribuio de refeies no refeitrio da UAN para outros clientes.
Essa situao impe aos trabalhadores da UAN uma considervel carga fsica e
cognitiva de trabalho.

importante salientar que posteriormente houve alterao no sistema produtivo da


UAN, havendo resciso de contrato por parte de 02 empresas-clientes, resultando
em perdas financeiras para a UAN, fato que ser melhor discutido na etapa de
desenvolvimento do ProMES.

6.3.2.2.2 O Subsistema Pessoal

A) Quadro de pessoal da UAN


Durante a realizao do estudo ergonmico a UAN contava com um quadro de
pessoal de 30 funcionrios, distribudos nas seguintes funes:

Produo:

01 Cozinheiro

01 Auxiliar de Cozinheiro

01 Aougueiro

22 Auxiliares de Copa e Cozinha

Administrativo e Apoio

03 Nutricionistas (02 em regime de 08 horas e 01 em regime de 04 horas)

01 Motorista

01 Almoxarife

174

importante salientar que do quadro de pessoal apresentado, 05 funcionrios


compunham o quadro administrativo e de apoio, no estando envolvidos diretamente
com as atividades de preparo das refeies; 08 funcionrios (auxiliares de copa e
cozinha) ficavam disposio das empresas-clientes trabalhando nas instalaes
das mesmas; 02 funcionrias encontravam-se em licena maternidade e 01 outra
afastada sem tempo determinado de retorno, visto que se encontrava sob percia
mdica por problemas de sade.

A situao acima indica que na realidade apenas 14 funcionrios encontravam-se


diretamente envolvidos com a produo das refeies na UAN, includas aqui as
funes de preparo, expedio das refeies transportadas, distribuio de refeies
no refeitrio local da UAN e higienizao das instalaes, equipamentos e utenslios
utilizados durante o processo produtivo. H de se considerar ainda que o ndice de
absentesmo da UAN, a ser relatado posteriormente, bastante elevado.

Se considerarmos o volume mdio de refeies da UAN da ordem de 1200 refeies


dirias, pode-se estabelecer a relao de aproximadamente 01 funcionrio para
cada 86 refeies produzidas diariamente pela UAN. Quando comparado com outras
Unidades de Alimentao no mercado, esta relao bastante alta, visto que de
maneira geral, pode-se encontrar relaes bem mais baixas, da ordem de 01
funcionrio para 40-50 refeies, guardadas as caractersticas peculiares de cada
servio.

A situao encontrada, evidencia mais uma vez a elevada exigncia de


produtividade a que os funcionrios desta UAN so submetidos diariamente,
considerando-se a carga fsica e cognitiva de trabalho alm da presso temporal de
produo e expedio das refeies em horrios previamente definidos, bem como o
elevado absentesmo.

Conforme relato das nutricionista da UAN, 30 funcionrios seria o nmero mnimo


para garantir a qualidade dos servios, sendo que na ausncia de um ou mais
colaboradores, esta qualidade poderia ser comprometida.

175

preciso ainda considerar que posteriormente o quadro de pessoal foi alterado com
a substituio de alguns funcionrios e mais duas admisses, fato que ser relatado
na etapa de desenvolvimento do ProMES.

Em relao situao hierrquica funcional vivenciada pelos funcionrios da UAN,


esta pode ser visualizada no organograma dado a seguir na Figura 6.4.

Figura 6.4 - Organograma da UAN em relao Instituio Estudada.


Superintendente

Diretor Tcnico

Gerente de Servio de Alimentao

Diretor Administrativo Financeiro

Coordenador Regional

Nutriconista de Produo
(UAN)

Motorista

Almoxarife

Auxiliar de
Cozinheiro

Chefe de Cozinha
(Cozinheiro)

Auxiliar de
Copa e Cozinha

Nutricionista-Refeio Transportada
(UAN)

Aougueiro

Auxiliar de Copa e Cozinha


Auxiliar de Copa e Cozinha
Auxiliar de Copa e Cozinha

Auxiliar de
Copa e Cozinha

Administrativamente a UAN est diretamente ligada ao coordenador regional da rea


de alimentao. Este coordenador desempenha atividades administrativas relativas
admisso e demisso de funcionrios para as UAN da regio sob sua
coordenao. Cuida tambm do PPRA - Programa de Preveno de Riscos
Ambientais, do PCMSO - Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional e de
outras atividades tais como controles administrativos, horas extras, afastamentos,
dados para a folha de pagamento, e relaes com o mercado.

O gerente de servio de alimentao atua como apoio tcnico operacional para as


Unidades de Alimentao da Instituio no Estado de Santa Catarina e cuida das
propostas e contratos de trabalho com as empresas-clientes.

176

B) Caractersticas da Populao
A UAN apresenta uma populao predominantemente feminina envolvida nas
atividades de produo (70%), sendo que 66,66 % do total de funcionrios encontrase na faixa etria superior a 30 anos, conforme pode-se ver na Tabela 6.1 dada a
seguir.

Tabela 6.1 - Dados relativos a sexo e idade dos funcionrios da UAN.


Idade
(anos)
18-30
31-45
46-55
Total

Homens
(nmero)
03
03
03
09

Mulheres
(nmero)
02
17
02
21

O tempo de servio da maior parte da populao varia entre um e dois anos


(43,33%), sendo que 30% tem menos de 01 ano de trabalho nesta UAN. O restante
(26,66 %) est h mais de 02 anos e faz parte do grupo que participou do incio de
funcionamento desta UAN (Tabela 6.2).

Tabela 6.2 - Dados relativos ao tempo de servio dos funcionrios da UAN.


Tempo
(anos)
- de 01 ano
01-02 anos
+ de 02 anos

Homens
(nmero)
02
01
04

Mulheres
(nmero)
07
12
04

A anlise dos dados apresentados nas Tabelas 6.3 e 6.4 nos permite constatar que
maioria da populao casada (80%), sendo que do total de funcionrios da UAN
26,66 tem pelo menos 01 dependente; 50% tem entre 02 e 03 dependentes e 33,33
% no possuem dependentes.

Tabela 6.3 - Dados relativos ao estado civil dos funcionrios da UAN.


Estado Civil
Solteiro
Casado ou concubinato
Separado

Homens
(nmero)
02
19
-

Mulheres
(nmero)
03
05
01

177

Tabela 6.4 - Dados relativos a sexo e idade dos funcionrios da UAN.


Funcionrios (nmero)
10
08
07
05

Filhos
Nenhum ou sem informao
01
02
03

Quanto ao nvel de escolaridade, os dados apresentados na Tabela 6.5 abaixo,


mostram que a maioria dos trabalhadores da UAN no completaram sequer o 1
grau, ou seja 76,66 % da populao. As nicas funcionrias com curso superior so
as nutricionistas da Unidade e apenas 01 funcionrio tem 2 grau completo.

Tabela 6.5 - Dados relativos ao nvel de escolaridade da populao da UAN.


Nvel
1 grau completo
1 grau incompleto
2 grau completo
2 grau incompleto
Superior

Homens
(nmero)
01
05
01
-

Mulheres
(nmero)
02
18
01
02

6.3.2.2.3 A Organizao do Trabalho

De maneira geral, a diviso do trabalho na UAN definida pelo chefe de cozinha em


funo do cardpio a ser executado, demanda de refeies e funcionrios
disponveis.

Alguns funcionrios como o aougueiro, o ajudante de cozinheiro e as funcionrias


do setor de preparo de saladas no fazem rodzio de funes, o posto de trabalho
fixo. Para os outros funcionrios o chefe de cozinha quem define a posio dos
mesmos, considerando a experincia na funo e as necessidades do servio.

A) Horrio de trabalho
Para desempenhar as atividades de produo da UAN os funcionrios cumprem
uma jornada de 44 horas semanais (de 2 a 6 feira), o equivalente a 08 horas e 48
minutos dirios, mas permanecem 09 horas e quarenta e oito minutos na UAN, em
funo da pausa de 01 hora para o almoo.

178

Um aspecto importante a respeito deste horrio de trabalho que o mesmo foi


programado para atendimento da UAN de 2 a 6 feira, sendo que aos sbados
tambm so preparadas e distribudas algumas refeies no almoo, mesmo que
num volume bem menor (120-130 refeies). Com isso, para cumprir com esta
atividade, alguns funcionrios, geralmente 01 cozinheiro e 03 auxiliares de copa e
cozinha, trabalham aos sbados em regime de hora-extra, visto que a carga horria
diria de 2 a 6 feira foi estabelecida sem considerar as atividades a serem
cumpridas aos sbados. Com freqncia estes funcionrios costumavam reclamar
de cansao nas 2 feiras.

A Tabela 6.6 apresenta a maneira como esta jornada encontra-se distribuda em


termos de horrios, nmero de trabalhadores e funes.

Tabela 6.6 - Relao entre horrio de trabalho, nmero de trabalhadores e


funo.
Horrio
05:30 s 15:18
06:00 s 15:48
07:00 s 16:48

08:00 s 17:48

09:00 s 18:48
09:30 s 19:18
11:00 s15:00
11:00 s 20:48
13:00 s 17:00
13:12 s 23:00

Trabalhadores (nmero)
01
04
01
01
10
02
01
02
01
02
01
02
01
01

Funo
Cozinheiro
Auxiliar de Copa e Cozinha
Aougueiro
Auxiliar de Cozinheiro
Auxiliar de Copa e Cozinha
Auxiliar de Copa e Cozinha
Almoxarife
Nutricionista
Motorista
Auxiliar de Copa e Cozinha
Auxiliar de Copa e Cozinha
Auxiliar de Copa e Cozinha
Nutricionista - 04 horas
Auxiliar de Copa e Cozinha

B) Pausas
Os funcionrios lotados na cozinha central, onde so preparadas as refeies, tm
pausa para o caf da manh e para o almoo. So 15 minutos pela manh (08:30 s
08:45 horas) e 01 hora no perodo do almoo (13:00 s 14:00 horas). Como os
funcionrios tomam o caf da manh na empresa, a pausa das 08:30 horas no tem
uma durao rgida de 15 minutos, geralmente este tempo pode ser at de meia
hora, dependendo da quantidade de servio a ser executada. .

179

importante observar que a pausa utilizada para o caf da manh, conforme relato
de vrios funcionrios poderia ocorrer um pouco mais cedo, visto que 01 funcionrio
inicia suas atividades s 05:00 horas da manh, 04 outros s 06:00 e 12
funcionrios s 07:00 horas. Alm disso, como s 08:30 vrias atividades esto em
andamento e dependendo do volume de trabalho a ser executado, nem sempre
possvel utilizar esta pausa. Com isso muitas vezes os funcionrios acabam se
alimentando na rea de produo enquanto preparam os alimentos. Embora haja
orientao por parte da administrao que este tipo de comportamento no deveria
ocorrer, nem sempre a conduta seguida pelos trabalhadores, ou seja, a
interrupo de suas atividades e o deslocamento at o refeitrio para se
alimentarem.

C) Remunerao
A remunerao dos trabalhadores dada pela funo ocupada, conforme pode se
verificar pela Tabela 6.7 dada a seguir.

Tabela 6.7 - Remunerao dos funcionrios da UAN.


Funo
Aougueiro
Aux. Copa Coz (A)
Aux. Copa Coz (B)
Aux. Copa Coz (C)
Aux. Copa Coz (D)
Aux. Copa Coz (E)
Aux. Cozinheiro
Almoxarife
Cozinheiro
Motorista
Nutricionista

N de
Funcionrios
01
01
01
02
18
01
01
01
01
01
02

Carga Horria
Mensal
220
220
220
220
220
120
220
220
220
220
220

Valor
(R$)
478,71
333,66
324,73
315,79
306,79
197,45
549,77
608,06
645,92
451,85
1.494,92

Salrios
Mnimos
3,51
2,45
2,38
2,32
2,25
1,45
4,04
4,47
4,74
3,32
10,99

Os dados apresentados na tabela acima mostram que a maioria dos trabalhadores


(76,66%) da UAN, recebia menos de 2,5 salrios mnimos ao ms., sendo que no
havia remunerao adicional por produtividade. Conforme foi possvel observar
durante o estudo ergonmico, os trabalhadores reclamavam muito do salrio,
mostrando se bastante insatisfeitos, especialmente no dia em que recebiam o
pagamento.

180

D) Rotatividade
Uma avaliao do nmero de funcionrio admitidos e demitidos no perodo de Maro
a Dezembro de 1999, mostra uma rotatividade de pessoal na UAN bastante
considervel, conforme pode-se ver na Tabela 6.8 abaixo.
Tabela 6.8 - ndice de rotatividade da UAN no perodo de Maro-Dezembro/99
Perodo

Efetivo

Admisses

Demisses

Admisses

Demisses

Rotao

Ms

Mdio

Ms

Acum.

Ms

Acum.

Ms

Acum.

Ms

Acum.

Ms

Acum.

Mar-Abr

36

36

6,1

3,4

1,5

4,5

Abr-Mai

39

37

10,3

13,5

16,7

18,2

10,3

12,2

Mai-Jun

35

34

8,6

17,6

2,9

14,7

5,7

16,2

Jun-Jul

35

34

2,9

11,8

2,9

1,4

7,4

Jul-Ago

34

33,5

2,9

1,5

Ago-Set

34

34,5

2,9

1,4

Set-Out

34

34

Out-Nov

34

34

Nov-Dez

37

34,5

5,6

5,9

14,3

15,4

9,5

10,1

Os dados apresentados na tabela acima mostram o elevado ndice de rotatividade


encontrado no UAN. Este ndice variou de 1,4% (Junho/Julho) a 10,3% (Abril/Maio),
sendo que nos meses de Maro/Abril e Julho/Agosto o ndice encontrado foi de
1,5%, mas atingiu 5,7% em Maio/Junho e 9,5% em Novembro/Dezembro.
Considerando apenas a relao de funcionrios admitidos e demitidos no perodo de
maro a dezembro de 1999, esta foi de 1 para 1, ou seja 11 funcionrios admitidos
para 11 demitidos.

E) Absentesmo
Conforme relato da administrao da UAN, o absentesmo tem sido um problema
crucial enfrentado pela mesma, visto que desde o ano de 1998 vinha sendo
observada a ausncia diria de um grande nmero de funcionrios ao trabalho. S
no ms de agosto de 1998 foi constatado um total de faltas equivalente a 51 dias de
trabalho, o que levou a administrao a propor um programa de incentivo para
reduzir as ausncias no trabalho e o custo com o pagamento de horas-extras. Este
programa teve como base o sorteio de duas cestas bsicas para os funcionrios que

181

no faltassem a nenhum dia de servio, no havendo qualquer participao dos


funcionrios na escolha do modelo.

Para concorrerem a este sorteio, os funcionrios deveriam cumprir alguns critrios a


serem avaliados pelas nutricionistas da UAN, tais como:

No possuir nenhuma falta, justificada ou no, no decorrer de cada perodo


compreendido entre o dia 16 do ms anterior e o dia 15 do ms corrente;

No ter atraso superior a 15 minutos;

Apresentar-se diariamente com uniforme completo, limpo e devidamente cuidado;

Manter cuidados com a higiene pessoal (unhas limpas e cortadas, cabelos


limpos, cortados e totalmente cobertos por touca ou bon, sem uso de barba ou
bigode, no utilizao de qualquer tipo de adorno, permitindo-se o uso de brincos
pequenos apenas para a equipe de atendimento ao cliente durante o horrio de
distribuio);

Disciplina; seguir as rotinas de trabalho conforme solicitao da chefia imediata


e/ou nutricionistas com presteza e flexibilidade (esprito de equipe);

O no cumprimento de qualquer um dos critrios, mesmo que por uma nica vez,
implica na perda do direito do funcionrio de concorrer cesta bsica.

Por ter sido um modelo baseado em um sorteio que premiava apenas dois
funcionrios, e por razes desconhecidas, os resultados deste programa acabaram
no atingindo o objetivo de reduo do absentesmo. Conforme relatado pela
nutricionista da UAN, apenas no segundo ms de implantao do programa que
houve um resultado positivo, o qual no se manteve nos outros meses, o que
acabou levando a administrao a desistir deste programa.

182

O alto ndice de absentesmo acabava levando a um crculo vicioso, ou seja, devido


s considerveis ausncias no trabalho, os funcionrios presentes ficavam
sobrecarregados, tendo que trabalhar num ritmo acelerado e sendo obrigados a
fazer hora-extra, o que com freqncia os levava a ficar fatigados e a faltar
posteriormente ao trabalho, ou quando no, apresentavam queixas de cansao, dor
de cabea e outras dores localizadas como dor nas costas, nos braos e nas pernas.

As faltas excessivas alm de onerar os custos com a folha de pagamento da UAN,


devido necessidade de se pagar horas-extras aos funcionrios no faltosos,
influenciam tambm a qualidade dos servios de atendimento aos clientes, visto que
com um nmero menor de funcionrios nem sempre possvel cumprir com os
padres de qualidade esperados.
F) Horas Extras
A Tabela 6.9 apresenta o total de horas-extras acumuladas mensalmente por cada
funcionrio da UAN no perodo de Janeiro-Dezembro de 1999. Como pode se
observar pelos dados apresentados, as horas-extras tornaram-se rotina na UAN,
havendo sempre algum funcionrio trabalhando alm da sua jornada normal. Em
mdia, a maioria dos funcionrios cumpria mais de 20 horas-extras ao ms, o que
segundo Couto, 1996, pode juntamente com outros fatores, indicar uma situao de
pouca definio da organizao do sistema de trabalho. Os dados apresentados
mostram uma situao onde a maioria dos funcionrios fazia mais de 40 horasextras em determinados perodos, sendo que em alguns casos houveram
funcionrios cumprindo mais de 100 horas-extras por ms. Alm disso, o que se
pode concluir que esta rotina de horas-extras contribua para onerar os custos da
UAN e tambm gerar fadiga nos funcionrios. Freqentemente os funcionrios se
queixavam de cansao e dores no corpo, principalmente dores de cabea e dores
nas pernas.

183
Tabela 6.9 - Total de horas-extras acumuladas por funcionrio no perodo de Janeiro-Dezembro /1999.
Funcionrios
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
01
15:00
--16:00
04:00
02
---01:00
24:00
03
01:00
08:00
16:30
20:00
05:30
04
39:00
54:00
63:00
26:00
11:22
05
-----06
--68:30
49:00
23:30
07
Lic. Mat. Lic. Mat. Lic. Mat.
Lic. Mat.
Frias
08
21:00
41:00
44:00
47:00
22:30
09
23:18
43:00
66:00
48:50
44:50
10
-----11
-----12
52:20
72:00
84:30
72:00
30:00
13
41:00
25:30
13:30
17:20
18:30
14
17:10
16:30
30:00
51:00
45:00
15
70:30
86:00
78:20
36:00
25:00
16
-----17
----17:36
18
06:40
-44:00
11:30
25:00
19
57:00
Lic. Mat. Lic. Mat.
Lic. Mat.
Lic. Mat
20
40:40
117:00
149:00
131:30
16:00
21
45:30
34:30
21:40
32:20
07:30
22
03:00
23:00
-29:40
-23
40:00
45:00
10:00
--24
17:15
-09:30
06:00
05:00
25
-----26l
43:00
80:30
100:30
60:30
47:00
27
Peric.
Peric.
Peric.
Peric.
Peric.
28
-----29
07:30
33:00
52:30
42:30
18:15
30
------31
16:30
09:30
32
18:00
04:00
Total Horas
540:53
679:00
799:00
732:40
404:03
Custo Total
1824,55
Lic.: Licena Sade; Lic. Mat.: Licena Maternidade; Peric.: Percia Mdica.

Jun
--05:00
17:30
-20:30
Peric.
19:30
27:00
11:00
11:00
38:30
20:00
11:00
52:00
-09:00
17:30
Frias
61:00
12:00
08:30
-Lic. Mat
-47:00
Peric.
09:00
17:00
02:00
01:30

Jul
02:30
-04:00
08:30
09:30
20:30
Peric.
13:30
40:30
17:30
27:40
50:00
13:00
04:00
116:30
-26:30
17:30
-14:40
09:30
10:30
03:30
Lic. Mat
24:00
57:15
04:30
35:00
16:00
05:00

414:00
1034,87

551:35
2061,88

Ago
-Lic.
16:00
14:00
18:30
15:00
Peric.
23:00
32:00
43:00
22:45
42:30
07:30
20:30
64:30
04:30
17:00
13:40
10:00
16:30
22:30
10:10
10:00
Lic. Mat.
18:30
70:40
03:00
22:30
15:15
04:30
-19:30
577:30
1927,98

Set
--07:15
07:15
---15:10
19:30
18:00
18:00
37:00
09:00
14:00
48:30
17:12
-15:30
-11:15
10:15
10:30
-Lic. Mat
17:30
19:50
--09:10
10:30

Out
08:00
-08:00
51:00
-43:30
-38:00
23:30
21:30
31:00
58:00
09:00
42:30
58:00
16:00
29:15
52:30
27:30
31:00
31:00
---66:00
55:30
-26:00
33:15
30:30

Nov
09:00
--54:30
26:30
09:30
-15:30
25:30
10:03
45:00
42:30
05:30
09:15
50:40
06:00
-28:00
40:20
13:00
31:00
-34:00
-29:30
32:30
-09:30
12:00
17:30

Dez
---82:00
-25:00
-35:00
40:00
26:30
-55:30
03:00
39:00
26:00
10:00
-09:00
43:00
22:00
11:00
---28:30
23:30
-09:30
-31:30

315:22
1171,64

790:30
1227,45

556:48
2000,01

520:00
2551,58

184

6.3.2.2.4 As Exigncias do Trabalho

O trabalho na UAN bastante rduo, haja visto o volume de trabalho em relao ao


nmero de funcionrios diretamente envolvidos com a produo das refeies, os
problemas com o elevado absentesmo e rotatividade de pessoal, as queixas de
fadiga e dores generalizadas, quer seja pela sobrecarga de trabalho e a
necessidade de horas extras, ou ainda pela conjugao destes fatores.

As atividades executadas na UAN tm uma componente predominantemente fsica.


A realizao do trabalho requer bastante esforo fsico, associado a um elevado
grau de ateno, dada a complexidade do servio e s exigncias de padres de
qualidade higinico-sanitrios e de atendimento, alm de movimentos repetitivos,
levantamento e transporte de cargas.

Observa-se, com freqncia, que os funcionrios usam inapropriadamente o corpo


como apoio durante o levantamento e transporte de cargas, principalmente na hora
de pico quando tm que expedir as refeies para serem transportadas e tambm
durante o horrio de atendimento do refeitrio local.

Em relao ao refeitrio importante ressaltar que h uma rampa de acesso para o


balco de distribuio (local onde as preparaes so colocadas para distribuio
aos usurios), e que esta rampa tem um piso bastante escorregadio, o que dificulta a
descida de carrinhos de apoio fazendo com que os funcionrios prefiram transportar
as cubas com alimentos usando o corpo como apoio ao invs dos carros
apropriados para esta funo.

Ressalta-se ainda que as tarefas do setor de coco expe os funcionrios


temperaturas desconfortveis advindas do vapores liberados durante o processo de
coco e do prprio funcionamento de equipamentos tais como: fritadeiras,
caldeires, fornos, fogo e chapas bifeteiras.

185

H de se registrar aqui a no utilizao de luvas tipo mangote nos processos de


fritura e grelhados, uma vez que este EPI (Equipamento de Proteo Individual) no
foi fornecido pela UAN.

6.3.2.2.5 O Subsistema Ambiente

Quando se examina o ambiente fsico de trabalho observa-se que no h problemas


em relao a iluminao, mas o mesmo no ocorre com o nvel de rudo,
considerado alto quando diversos equipamentos esto em funcionamento. Este nvel
de rudo interfere na comunicao e reflete se em queixa de dores de cabea pelos
funcionrios. Tambm em relao ao conforto trmico, como a UAN no possui um
sistema de ar condicionado, h queixas de temperatura muito fria no inverno e
quente no vero.

6.3.2.3 Descrio das Tarefas

A descrio das tarefas, dada a seguir, foi baseada no perfil de cargos estabelecido
pela Instituio para as suas Unidade de Alimentao e Nutrio, no sendo,
portanto, de exclusividade da UAN estudada.

Aougueiro - executar o corte, pesagem, moagem e embalagem de carnes e


frios. Controlar a qualidade e quantidade no recebimento de carnes e frios.
Acondicionar os produtos em cmaras frias e zelar pela limpeza e higiene das
mquinas, instrumentos e local de trabalho.

Auxiliar de Copa e Cozinha - executar as atividades de preparao dos


alimentos, equipamentos e utenslios. Lavar e higienizar alimentos, equipamentos
e utenslios. Servir as pores em quantidades pr-determinadas. Embalar as
refeies e auxiliar no carregamento aos veculos, alm de ajudar na limpeza e
higiene do local de trabalho.

Auxiliar de Cozinheiro - executar o pr-preparo dos alimentos observando as


instrues do cozinheiro. Auxiliar na coco, embalagem e distribuio dos

186

alimentos. Assegurar a guarda de amostras de refeies pelo prazo de 48 horas,


para eventuais anlises. Servir as pores em quantidades pr-determinadas.
Lavar e higienizar alimentos, equipamentos e utenslios, assegurando a limpeza
do local de trabalho.

Cozinheiro - preparar refeies de acordo com cardpios preestabelecidos,


assegurando a quantidade, o ponto de cozimento e a dosagem de condimentos.
Orientar, supervisionar ou executar a requisio de mercadorias, pr-preparo,
coco, embalagem, transporte, distribuio dos alimentos e higienizao das
instalaes, mquinas, equipamentos e utenslios.

Motorista - dirigir os veculos utilizados no transporte de passageiros e de cargas


leves, mantendo os veculos em perfeitas condies de uso e limpeza. Garantir
que os documentos, correspondncias e malotes, cheguem ao seu destino.
Efetuar compras, pagamentos e depsitos. Entregar ou retirar documentos,
materiais, produtos ou outros volumes.

Nutricionista - planejar, coordenar e supervisionar servios ou programas de


nutrio nas cozinhas industriais. Elaborar e supervisionar as atividades de
educao alimentar e nutrio. Levantar custos de fornecedores. Propiciar a
melhoria do padro tcnico dos processos e treinar os funcionrios da cozinha.

Almoxarife - coordenar e orientar o recebimento, estocagem e fornecimento de


materiais e produtos. Dar baixa nas requisies efetuadas e controlar a reposio
de estoques. Organizar o almoxarifado e mant-lo em perfeita ordem.

6.3.2.4 Descrio das Atividades

Com o propsito de melhor entender as atividades envolvidas no processo produtivo


da Unidade de Alimentao e Nutrio estudada, faz-se necessrio, neste momento,
uma descrio do funcionamento geral do processo, baseada nas observaes
sistemticas realizadas pela pesquisadora e nas informaes coletadas por meio de

187

entrevistas informais com os trabalhadores envolvidos com a produo das


refeies.

Cabe aqui, esclarecer que as atividades realizadas referem-se a um conjunto de


setores que foram divididos em sees, no por atividade individual, mas sim por um
elenco de atividades correspondente ao setor de produo, incluindo-se aqui os
setores de preparo de carnes, preparo de saladas, coco, expedio das refeies
e higienizao. Assim sendo, a seguir sero apresentadas as atividades
desenvolvidas nos setores citados.

6.3.2.4.1 Setor de Preparo de Carnes

O setor de preparo de carnes tem por misso receber, armazenar, descongelar,


fatiar (dependendo do tipo de carne e da preparao) e temperar os diversos tipos
de carnes adquiridas pela UAN, quer sejam bovinas, sunas, aves, peixes, vsceras
ou embutidos.

Estas atividades so executadas por um nico funcionrio que consegue cumprir


bem com o trabalho, tendo-se em vista que uma grande parte das carnes entregue
j pr-preparada na UAN, especialmente os bifes que so comprados j fatiados.
Apesar disso, o funcionrio deste setor est entre um dos que mais faz hora-extra.

Uma caracterstica importante deste setor o fato de que o funcionrio trabalha em


consonncia com a cmara de congelados (temperatura abaixo de -18 0C), tendo
que carregar e transportar cargas de considervel peso. Isso nem sempre feito
com a utilizao de capote de proteo, embora haja disponibilidade do mesmo na
UAN, e muitas vezes o funcionrio usa o prprio corpo como apoio para estes
carregamentos.

H no setor uma mquina do tipo serra fita eltrica, utilizada para o corte de carnes
com osso como costela bovina ou suna, que emite um nvel de rudo
excessivamente alto, tendo-se em vista que quando a mesma encontra-se em
funcionamento, h queixas do funcionrio quanto ao "barulho excessivo e irritante",

188

alm do risco de acidente pela exposio da lmina cortante da mquina e a no


utilizao de luva de proteo para realizao desta atividade.

6.3.2.4.2 Setor de Preparo de Saladas

Neste setor so preparadas e expedidas todas as saladas servidas pela UAN, quer
sejam aquelas distribudas no refeitrio local ou aquelas transportadas para as
empresas-clientes. Quatro funcionrias dividem as atividades de higienizao,
descasque, corte e coco, quando necessria, dos alimentos utilizados nas
saladas. Uma das funcionrias ocupa a funo de chefe do setor, chamando para si
a maior responsabilidade pelo desempenho das atividades, e trabalhando em ritmo
acelerado para coordenar o trabalho e cumprir com a presso temporal do servio.

Uma cmara fria para conservao de vegetais e frutas, com temperatura na faixa
de 6 a 8 0C, encontra-se localizada no setor, estando sob a responsabilidade das
funcionrias a manuteno desta cmara em perfeitas condies higinico-sanitrias
e a organizao dos alimentos dentro da mesma. Assim sendo, ocorre o
deslocamento das funcionrias vrias vezes ao dia para dentro e fora da cmara,
com o propsito de retirar e colocar alimentos, e tambm para manter o local limpo e
organizado.

As atividades no setor de preparo de saladas impem uma carga de trabalho com


considervel esforo fsico (levantamento e transporte de carga), com movimentos
de flexo e s vezes de toro do corpo, alm de que as funcionrias enfrentam
variaes de temperatura sem a utilizao de capotes de proteo.

As atividades de descasque e corte dos alimentos so executadas algumas vezes


de forma manual, e outras de forma mecnica por meio de equipamentos utilizando
controles e comandos dos membros superiores. Estas atividades exigem
movimentos repetitivos, alm da posio em p, muitas vezes esttica por longos
perodos.

189

Os funcionrios deste setor so responsveis tambm pela expedio das refeies


transportadas e do abastecimento do balco de distribuio do refeitrio. A
realizao da atividade de expedio das refeies transportadas, exige o
deslocamento dos funcionrios do setor de salada para o setor de expedio
localizado na rea externa, junto plataforma de recepo/expedio da UAN.
Ressalta-se que este deslocamento feito com o transporte das preparaes
colocadas em recipientes isotrmicos de peso considervel, alm de expor os
funcionrios variaes de temperatura e correntes de ar, especialmente
desconfortveis em dias frios e/ou chuvosos.

6.3.2.4.3 Setor de Coco

Este o setor onde trabalha o maior nmero de funcionrios conjuntamente (entre


05 e 06 funcionrios, ou at mais, dependendo da complexidade do cardpio), haja
visto as atividades referentes aos diversos, e distintos, processos de coco, quais
sejam, a coco mida realizada em caldeires e fogo e a coco seca executada
em fornos, fritadeiras e chapas bifeteiras.

De uma maneira geral, o setor de saladas e o setor de carnes enviam ao setor de


coco os alimentos j pr-preparados em termos de descasque, corte e tempero,
mas ainda assim a carga de trabalho neste setor pode ser considerada elevada,
tendo em vista a presso temporal a que so submetidos para atender aos perodos
de distribuio das refeies, tanto das transportadas quanto daquelas servidas no
refeitrio local. Alm disso h de se considerar a exposio dos trabalhadores a um
ambiente geralmente bastante quente.
Da mesma forma que no setor de saladas as atividades executadas no setor de
coco tambm exigem a postura em p e impem uma carga de trabalho com
considervel esforo fsico (levantamento e transporte de carga), com movimentos
de flexo e s vezes de toro do corpo, principalmente para retirada do alimento de
dentro de enormes caldeires e da prpria limpeza desses equipamentos.

Os esforos advindos da expedio neste setor, so basicamente os mesmos


encontrados no setor de preparo de saladas.

190

6.3.2.4.4 Setor de Higienizao

As atividades realizadas neste setor referem-se aos processos de higienizao,


tanto de utenslios e equipamentos utilizados no preparo e distribuies das
refeies, quanto das louas, bandejas, copos e talheres utilizados pelos usurios
do refeitrio.

Para a execuo das atividades citadas, h exigncias do trabalho na postura em p


por longos perodos, alm de movimentos repetitivos quando do processo manual de
higienizao, e levantamento e transporte de cargas. Soma-se a isso o trabalho
executado com a utilizao de gua, quente e fria, e produtos qumicos.

Ressalta-se que poca da realizao do estudo ergonmico havia uma mquina


de lavar loua que vinha sendo sub-utilizada pelo setor, considerando que a mesma
estava sendo usada apenas para o enxague das bandejas, copos e talheres. O
processo de retirada dos resduos e limpeza com detergente era feito manualmente,
expondo os funcionrios a movimentos repetitivos. Durante a observao das
atividades realizadas pelo setor, foram dadas orientaes pela pesquisadora, para
correo desta situao, o que foi prontamente acatado pelos funcionrios do setor.

O refeitrio no tem uma ligao direta com este setor, fazendo com que as
funcionrias tenham que buscar a loua suja no refeitrio, para posterior
higienizao.

6.3.2.5 - Diagnstico da Situao de Trabalho

A partir da anlise dos diversos fatores estudados durante as observaes do


sistema de trabalho na UAN, pde-se perceber a presena de determinados riscos
ergonmicos para os trabalhadores. Desse modo buscou-se, a partir desta anlise,
estabelecer um diagnstico da situao de trabalho com referncia aos seguintes
aspectos: (i) organizao do trabalho; (ii) ambiente fsico e (iii) exigncias do
trabalho.

191

6.3.2.5.1 Organizao do Trabalho

Com o objetivo de ter um diagnstico mais completo da organizao do trabalho na


UAN, foi aplicado um check-list para avaliao simplificada da organizao do
sistema de trabalho, baseado nos estudos de Couto (1996), cujo check-list encontrase explicitado no Anexo 02 deste estudo.

Os resultados da aplicao deste check-list aponta para a ocorrncia dos seguintes


fatos:

(i)

No h estudo da carga de trabalho por pessoa;

(ii)

No h estudo definindo cientificamente os tempos de trabalho e de pausas


para a existncia de trabalho fisicamente pesado;

(iii)

As cotas numricas cobradas na avaliao de desempenho no so


baseadas em possibilidades reais das pessoas;

(iv)

No h previso de adequao do efetivo para pocas de maior pico de


trabalho;

(v)

Percebe-se formas de presso muito fortes visando os resultados;

(vi)

O nmero de horas-extras em mdia maior que 08 horas por empregado


por ms;

(vii)

Existe funcionrios cumprindo mais de 20 horas-extras por ms;

(viii)

No h prmios por produtividade

(ix)

No h pessoal suficiente para cobrir poca de frias ou de sobrecarga e


tambm no h esquema alternativo de contratao de pessoal para estas
ocasies;

(x)

Apesar do nmero de pessoas ser aparentemente suficiente, h pessoas de


alguma maneira improdutivas sobrecarregando o trabalho das outras;

(xi)

A compatibilidade das tarefas com o nvel escolar no ocorre na sua


totalidade;

(xii)

A UAN ministra treinamento para os funcionrios;

(xiii)

Considera-se que a distribuio de tarefas adequada;

(xiv)

As normas e prticas exigidas nem sempre so claramente estabelecidas,


apesar da administrao considerar que h comunicao clara em tempo
hbil;

192

(xv)

A pausa de recuperao nas situaes em que esta se faz necessria no


claramente prescrita e tambm no seguida.

A anlise dos resultados do check-list, em conformidade com o critrio de


interpretao indicado pelo autor citado, demonstra que a pontuao alcanada pela
UAN foi de 10 pontos, num total mximo de 25 pontos a serem alcanados,
permitindo concluir que o sistema de trabalho encontrado ruim, com pouca
definio da organizao deste sistema.

6.3.2.5.2 Ambiente Fsico

Uma avaliao qualitativa das condies ambientais revelou queixas dos


trabalhadores em relao ao rudo excessivo provocado pelo funcionamento
simultneo de diversos equipamentos e pelas prprias caractersticas do processo
produtivo.

Tambm em relao ao ambiente trmico as queixas se manifestam em forma de


desconforto

tanto

(excessivamente

no

inverno

quente),

(excessivamente

considerando-se

que

frio)
no

quanto
h

um

no

vero.

sistema

de

condicionamento de ar para manuteno apropriada de temperaturas confortveis


tanto no que diz respeito sade e qualidade de vida dos trabalhadores, quanto da
segurana na manipulao dos alimentos.

Um fato interessante em relao ao ambiente trmico refere-se ao setor de preparo


de carnes, nico com sistema de condicionamento de ar. Embora haja necessidade
de se trabalhar em um ambiente com temperatura na faixa de 15 a 18 0C, para
garantir a sanidade do alimento preparado neste local, foram observadas
temperaturas superiores no setor durante o inverno, visto que o funcionrio
responsvel pelo setor alterava o comando de temperatura para a posio aquecer
por sentir frio e no contar com uniforme de manga longa e apropriado para as
temperaturas recomendadas em relao ao preparo de carnes.

193

6.3.2.5.3 Exigncias do trabalho

As exigncias do trabalho relatadas na seo 6.3.2.2.4 deste captulo, mostram que


os riscos para sade dos trabalhadores revelam-se como uma possibilidade para o
desenvolvimento de doenas ocupacionais, quer seja pela elevada carga fsica de
trabalho a que os funcionrios so submetidos diariamente, pela exigncia de
movimentos repetitivos na execuo das tarefas, pela presso temporal do trabalho,
pelo stress advindo da possibilidade de fechamento da Unidade de Alimentao e
Nutrio, com risco da perda de emprego. Soma-se esta situao a exposio dos
trabalhadores a um elevado nvel de rudo e ao desconforto trmico encontrado no
ambiente de trabalho.

Em relao ao rudo observado, h queixas de dores de cabea, irritabilidade e


fadiga por parte dos funcionrios. Embora o nvel de rudo tenha sido medido pelo
departamento de higiene e medicina do trabalho, a pesquisadora e os funcionrios
da UAN no tiveram acesso aos valores medidos, sendo apenas informados que
no era um nvel que comprometesse a sade. Apesar dessa afirmao o
departamento citado distribuiu protetores auriculares e exigiu a utilizao dos
mesmos por todos os funcionrios

A cmara de congelados apresentava problemas relativos construo fsica da


mesma, pois possua um degrau que dificultava a entrada e sada de mercadorias
em carrinhos apropriados, fazendo com que o funcionrio optasse pela utilizao do
prprio corpo como apoio para o transporte das cargas. Alm disso havia uma
cortina de plstico na entrada cmara que contribua para a formao de uma
camada de gelo nesta entrada, pondo em risco a segurana do funcionrio. De
acordo com informaes obtidas, esta camada de gelo formava-se rapidamente por
problemas na temperatura.

194

6.3.2.6 Recomendaes Ergonmicas Sugeridas

As recomendaes ergonmicas apresentadas a seguir, visam contribuir com a


correo das situaes apresentadas no diagnstico desse estudo. Desse modo,
sugere-se a seguintes recomendaes:

Manuteno preventiva dos equipamentos de forma a evitar o rudo excessivo e


os transtornos causados pelo seu mau funcionamento, ou mesmo sua
impossibilidade de utilizao.

Fornecimento de todos os EPIs necessrios, especialmente as luvas tipo


mangote e as de proteo para cortes de carnes.

Aquisio de mais capotes de proteo para a entrada nas cmaras.

Aquisio de um maior nmero de recipientes do tipo gastronorm, apropriados


para

refeio

transportada,

visando

manuteno

da

qualidade

das

preparaes, tanto no que se refere aos aspectos higinco-sanitrios,


temperatura, apresentao e reduo de manipulao.

Construo de toldo de proteo na rea destinada recepo e expedio de


mercadorias e refeies transportadas.

Aquisio de um carrinho com mais grelhas para os fornos, e um processador


eltrico de alimentos de forma a agilizar o processo produtivo, e tambm reduzir
os movimentos repetitivos causados durante o corte manual de alimentos.

Estudar a possibilidade de criao de um novo horrio de trabalho, de forma a


contemplar a execuo das atividades aos sbados, sem a necessidade de
utilizao de horas extras para cumprimento destas.

Aquisio de tesoura com caractersticas ergonmicas (desmontvel, de material


de fcil higienizao e com design apropriado mo) para cortes diversos,

195

especialmente de embalagens do tipo tetrapack usadas em grande volume pela


UAN, a fim de evitar movimentos repetitivos causados pela utilizao de facas
para execuo dessa atividade. Cabe lembrar aqui que a pesquisadora forneceu
UAN a tesoura ergonmica, a qual foi recebida com alegria pelos funcionrios.

Estmulo atividades de lazer no perodo de descanso dos funcionrios, como


forma de aliviar as tenses, diminuir o stress e fortalecer o esprito de grupo. A
pedido dos funcionrios, a pesquisadora doou aos mesmos, um kit de volley para
que pudessem exercer uma atividade de lazer. importante ressaltar que este foi
um momento muito especial na UAN, visto a alegria, motivao e fortalecimento
da unio dos funcionrios, a tal ponto que a administrao superior da instituio
resolveu doar mais um kit de volley em reconhecimento ao aspecto positivo que
esta atividade exercia sobre os funcionrios.

6.4

DESENVOLVENDO O ProMES

Conforme citado anteriormente, o Sistema de Medida e Melhoria da Produtividade ProMES, foi desenvolvido em uma Unidade de Alimentao e Nutrio (UAN)
situada no sul do pas, no perodo de Maro a Novembro de 1999, sendo que houve
interrupes do projeto neste perodo, devido a problemas organizacionais da UAN.

A UAN citada foi escolhida por ser uma Unidade com considervel volume de
produo e tambm pelo interesse da administrao superior em desenvolver nesta
Unidade um programa que pudesse contribuir para a melhoria do trabalho, tanto em
termos de produtividade quanto de motivao do pessoal.

6.4.1 Preparando a Unidade para Desenvolvimento do ProMES


A preparao da Unidade de Alimentao e Nutrio (UAN) para desenvolvimento
do ProMES se deu inicialmente, por meio de carta administrao superior da
Instituio da qual a UAN fazia parte. Neste documento buscou-se explanar de
forma geral a proposta de desenvolvimento do sistema de medida e melhoria da
produtividade. Posteriormente foram agendadas reunies com a chefia da rea de

196

alimentao e com o coordenador da rea de sade da Instituio a fim de explicar


em maiores detalhes o projeto a ser desenvolvido na Unidade escolhida.

A partir destas reunies, buscou-se esclarecer Instituio a necessidade de


comprometimento da UAN e da prpria Instituio para que o ProMES pudesse
atingir os objetivos de melhoria da produtividade e motivao da equipe de trabalho.

Alm das reunies com a administrao superior da Instituio uma outra reunio foi
realizada com as nutricionistas e com a gerente da UAN para explicao detalhada
do projeto. Nesta ocasio, alm da explanao oral a respeito do projeto, foi tambm
fornecido material escrito sobre o ProMES e discutiu-se a proposta a ser
desenvolvida na UAN.

J com tudo pronto para iniciar o projeto, fez-se necessria uma outra reunio com
as novas nutricionistas da UAN, tendo se em vista que por mudanas
organizacionais da Instituio, estava sendo extinta a gerncia da UAN e uma nova
equipe assumiria a chefia da UAN. Desse modo todo o trabalho definido
anteriormente teve que ser refeito. Na oportunidade, foi tambm agendada uma
reunio com os funcionrios da UAN para que os mesmos pudessem conhecer o
projeto e o papel deles no desenvolvimento do mesmo. Feitos estes ajustes, foi
ento definida com a chefia da UAN a equipe de projeto e agendados os prximos
encontros de trabalho.

6.4.2 Formao da Equipe de Projeto


A equipe de projeto foi inicialmente constituda por 08 pessoas, isto , a
pesquisadora, na condio de facilitadora do sistema, 05 funcionrios diretamente
envolvidos com o preparo, expedio e distribuio das refeies, alm de 02
nutricionistas da UAN, no papel de supervisoras, sendo uma a chefe de produo,
responsvel diretamente pela equipe de produo e expedio das refeies, e a
outra, a supervisora das refeies transportadas, trabalhando diretamente com as
empresas-clientes e com os funcionrios disposio dessas empresas.

197

Os encontros da pesquisadora com a equipe de projeto ocorriam uma vez por


semana durante 01 hora. Este tempo foi definido com a equipe de projeto que achou
por bem que as reunies ocorressem desta forma ao invs de uma vez a cada 02
semanas, conforme definido por Pritchard et al. (1998) e Pritchard (1990). Isso na
verdade, representa uma adaptao do sistema realidade brasileira, visto que era
um desejo dos membros da equipe de projeto, que consideravam importante poder
estar discutindo o trabalho na UAN semanalmente. Alm disso, por se tratar de um
estudo para concluso de um doutorado, havia restrio de tempo, o que levou
necessidade de agilizao do projeto.

Um aspecto importante a ser relatado o fato de que a equipe de projeto foi alterada
diversas vezes durante o desenvolvimento do sistema de medida e melhoria da
produtividade, o que causou dificuldades neste processo. Estas alteraes
ocorreram por problemas organizacionais e financeiros da UAN, tais como demisso
de determinados funcionrios e admisso de outros, extino do cargo de gerncia
da UAN e substituio da chefia por 03 vezes, entre outros.

6.4.3 Definio dos Objetivos


O desenvolvimento dos objetivos se iniciou com uma breve descrio, de
aproximadamente 15 minutos, a respeito do significado dos objetivos e como estes
poderiam ser desenvolvidos. Buscou-se neste momento explicar equipe de projeto
que os objetivos representavam os resultados que a UAN esperava alcanar. Feito
isso foi pedido equipe de projeto que ela desenvolvesse uma lista de objetivos
importantes para o bom funcionamento da UAN. Os funcionrios foram ento
instrudos a manter o foco da discusso sobre as atividades nas quais o grupo inteiro
era responsvel, mais do que a atividade individual. Para minha surpresa, neste
primeiro encontro, ao invs de tentar estabelecer uma lista de objetivos, a equipe
passou a discorrer sobre vrios problemas que os incomodava. Os funcionrios
pareciam encontrar nesta reunio uma oportunidade para resolver seus problemas
dirios dentro da organizao, e comearam a relatar estes problemas e a
apresentar sugestes para solucion-los.

198

Para se ter uma idia do quanto era importante para a equipe de projeto discutir as
dificuldades encontradas no cumprimento de suas atividades, seguem abaixo alguns
dos depoimentos dados.

1)

..." o atraso na produo s vezes ocorre por falta de um planejamento


adequado. Um exemplo so os grelhados que precisam estar prontos at as
08:30 horas ... hoje s ficou pronto porque pedi ajuda. Na hora de fazer o
cardpio precisa evitar colocar fritura e grelhado juntos, porque sobrecarrega a
gente."

2) ..." o problema o forno. S tem 01 carrinho e 18 grelhas. Precisa de mais 01


carrinho com um nmero maior de grelhas."
3) ..."precisa combinar as preparaes com os equipamentos. Por exemplo, quando
tem lasanha e legumes gratinados, isso sobrepe a capacidade do forno."
4) ..." a programao das compras no fecha com o estoque. O planejado no
fecha com o realizado ... o pessoal do transporte tem que controlar a quantidade
de viagens ... a quantidade enviada no fecha com o solicitado, por isso fica
fazendo viagens extras .
5) ..."o que acontece que na tentativa de fazer economia, a UAN envia um pouco
menos dos alimentos solicitados e fica aguardando para ver se vai ser preciso
enviar mais alimentos para as empresas ... a nica poro que controlada a
carne...precisa ter um receiturio formalizado com as reais necessidades dos
clientes em termos de pores ... outro problema que as empresas-clientes
informam o n de refeies muito em cima da hora, com pouca antecedncia ...
acho que preciso fazer estudos em relao ao cardpio, pores, aceitao,
etc."
6) ..."pois , como a previso do cliente nem sempre feita com a devida
antecedncia, isso causa atrasos na elaborao do mapa de pesagem que
feito

pela

nutricionista

responsvel

pelas

refeies

transportadas

consequentemente gera problemas na cozinha ... hoje por exemplo, o arroz j


estava pronto as 08:30 horas e o mapa de pesagem no estava pronto ... a gente
no sabia exatamente a quantidade a ser mandada para cada cliente."
7) ..." s vezes tem salada cozida e guarnio com legumes tambm cozidos. Isso
sobrecarrega o setor de saladas ........ precisa ter mais um robot (processador de
alimentos) com maior potncia ... tambm s vezes tanta batata para

199

descascar em um nico descascador, que a gente passa a tarde inteira fazendo


isso ... tem dia que so 08 sacos de batata para descascar e a a gente tem que
fazer hora extra, fica das 14 s 19 horas descascando...."
8) ..." uma dificuldade que tem atrapalhado muito o servio que a cozinha no tem
recebido a mercadoria do almoxarifado no tempo certo ... a gente tem que
interromper o trabalho para buscar material no almoxarifado."
9) ... "as vezes o almoxarifado no envia a mercadoria da cozinha porque o pedido
no foi feito ... por exemplo, esta semana faltou sal, farinha de trigo, farinha de
mandioca, porque no foi pedido ... amanh vai ter lingia calabresa no
cardpio e at agora a gente no recebeu o pedido."

Estes depoimentos indicavam o momento difcil porque passava a UAN e a


necessidade de uma srie de ajustes para que se mantivesse a velocidade de
produo. Cabe ressaltar aqui, que talvez alguns desses problemas estivessem
ocorrendo tambm em virtude de que a nutricionista da produo tivesse sido
substituda recentemente.

Aproximadamente 40 minutos foram gastos com estas discusses at que pela


anlise da pesquisadora com os funcionrios, concluiu-se que um dos objetivos
importantes neste momento era a manuteno da produo em nveis elevados, isto
, a UAN deveria ser capaz de produzir a quantidade de alimentos no tempo certo,
sem atropelos ou atrasos. Desse modo nesta primeira reunio s foi possvel definir
um nico objetivo para a organizao.

Terminada esta reunio com a equipe de projeto, e, havendo por parte da


nutricionista de produo, uma certa apreenso pelos problemas levantados, a
pesquisadora buscou ento mostrar mesma que esta uma caracterstica
importante do ProMES, o de trazer tona problemas s vezes no aparentes. Neste
sentido, houve por parte da nutricionista, a constatao de que apesar dos
problemas levantados, isso poderia ser muito bom para a empresa, pois os
funcionrios pareciam mais motivados por poder ter um frum de discusses.

200

Outros aspectos analisados pela nutricionista de produo juntamente com a


facilitadora, aps o trmino desta primeira reunio foram: (i) a necessidade de
estabelecer prioridades tais como a elaborao de um receiturio real, com a
gramatura de pores compatvel com a poro realmente consumida; (ii) realizar
estudos junto aos seus cliente em relao poro realmente consumida e o resto
ingesto, alm da pesquisa diria de satisfao e aceitao das preparaes; (iii)
buscar adequar o cardpio infra-estrutura da UAN, isto , verificar juntamente com
o chefe de cozinha os equipamentos e a mo de obra disponveis; (iv) negociar com
as empresas-clientes o fornecimento do nmero de refeies com a devida
antecedncia;.(v) antecipar o pr-preparo sempre que possvel, objetivando a
agilidade do processo de produo das refeies; (vi) tentar estabelecer a
programao de compras de forma a atender as necessidades reais do servio.

Uma segunda reunio foi agendada com a equipe de projeto para a semana
seguinte a fim de continuar o desenvolvimento dos objetivos. Nesta reunio foi feito
um resumo rpido das discusses anteriores e em seguida a nutricionista de
produo informou a todos que, com base nas sugestes dadas pela equipe de
projeto, e tambm ouvindo outros funcionrios da UAN, j estavam sendo tomadas
as providncias necessrias para a soluo dos problemas apresentados, de forma
a cumprir com o objetivo definido na reunio anterior, isto , a manuteno da
produo em nveis elevados, com a devida agilidade do processo, ou seja, a
produo dos alimentos no tempo certo, sem atropelos ou atrasos. Estas
informaes criaram um clima de bem estar na equipe que se mostrou com vontade
de prosseguir o trabalho e definir os outros objetivos.

Buscando fornecer equipe de projeto um melhor entendimento sobre os objetivos e


ao mesmo tempo manter o foco das discusses na identificao destes objetivos, a
facilitadora apresentou ao grupo algumas questes tais como:

a) Quais eram as mais importantes tarefas que a organizao esperava que eles
pudessem realizar?
b) Quais eram os produtos ou resultados que a organizao esperava que eles
alcanassem?

201

As questes colocadas contriburam para que o grupo mantivesse o foco das


discusses na identificao dos objetivos, e nesta reunio, com durao de 01:30
horas, foi possvel estabelecer mais 04 objetivos, finalizando a lista dos objetivos que
a equipe de projeto considerava fundamental para o bom funcionamento da UAN, e
consequentemente para a organizao como um todo. Ao todo foram identificados
05 objetivos, os quais so apresentados abaixo.

1. Manter a produo em nveis elevados (sem atrasos e outros transtornos).


2. Controlar os custos (manter o custo da mercadoria vendida - CMV em torno de
45% em relao ao faturamento e controlar os gastos com luz, gua, telefone,
transporte, sobras e horas extras).
3. Manter elevada qualidade das refeies e do prprio servio.
4. Manter elevada a assiduidade no trabalho.
5. Manter elevada satisfao do cliente.

Concluda esta lista de objetivos, percebia-se uma grande motivao por parte dos
membros da equipe de projeto que se mostravam ansiosos por informar ao restante
do pessoal da UAN como o projeto vinha se desenvolvendo e os avanos
alcanados. Desse modo foi ento agendada para a semana seguinte uma reunio
com todos os funcionrios da UAN, incluindo os funcionrios disposio das
empresas-clientes, a fim de dar a todos um feedback do projeto em desenvolvimento
e tambm conseguir a aprovao dos objetivos definidos at aquele momento.

A deciso de fazer esta reunio com todos os funcionrios da UAN motivou a


nutricionista chefe da produo a se reunir com as outras nutricionistas para
tomadas de decises que pudessem solucionar os problemas apontados pela
equipe de projeto, e ao mesmo tempo, ter melhores subsdios para a reunio a ser
realizada com todos na semana seguinte.

Neste ponto, a nutricionista chefe da produo, encontrava-se realmente


empenhada no desenvolvimento do sistema de medida e melhoria da produtividade,
pois acreditava que as reunies iniciais j apontavam resultados importantes para a
UAN, como a diminuio do absentesmo nas ltimas semanas, e tambm uma
melhora dos problemas relativos previso feita pelas empresas-clientes.

202

A reunio com todos os funcionrios para aprovao dos objetivos j definidos pela
equipe de projeto foi um momento marcante no desenvolvimento do ProMES, pois
os funcionrios se mostravam motivados e excitados com a possibilidade de poder
expor suas idias. Embora, neste estgio, surgisse uma tempestade de sugestes e
idias que eles gostariam de ver includas no sistema, no foi muito difcil chegar a
um consenso sobre a lista de objetivos.

Todos os funcionrios se mostravam realmente interessados em participar, e


solicitaram pesquisadora e nutricionista de produo que se buscasse uma
maneira do grupo todo de trabalhadores passar a integrar a equipe de projeto,
sugesto que foi prontamente acatada, mas restrita aos funcionrias da cozinha
sede, ou seja, aqueles diretamente envolvidos com a produo e expedio das
refeies totalizando ento uma equipe com 17 membros (dos quais 14 funcionrios
diretamente envolvidos no processo produtivo da UAN, 01 nutricionista chefe de
produo,

01

nutricionista

supervisora

das

refeies

transportadas,

pesquisadora, enquanto facilitadora do sistema de medida e melhoria da


produtividade).

Por se tratar de uma equipe grande, inicialmente foi sugerido que a mesma fosse
dividida em 02 grupos (grupo A e grupo B), de forma que as reunies pudessem
acontecer a cada semana, isto uma semana com o grupo A e outra com o grupo B
para tratar dos mesmos temas. Ao final de cada etapa todo o grupo se reuniria para
buscar o consenso. Esta proposta, embora bem aceita por todos os trabalhadores
da UAN acabou no acontecendo, pois houve substituio da nutricionista chefe da
produo, conforme relato abaixo, e esta achou por bem ter apenas uma equipe de
projeto que envolvesse todos os trabalhadores, com reunies uma vez por semana,
s sextas-feiras.

Como relatado acima, embora tudo parecesse correr bem at ento, fomos
surpreendidos com um comunicado da empresa que teramos que adiar a prxima
reunio que trataria do incio do desenvolvimento dos indicadores, visto que duas
das 03 nutricionistas da UAN seriam substitudas, entre elas a nutricionista chefe da
produo que vinha participando ativamente do projeto. Tal substituio era uma
exigncia do maior cliente da UAN que queria de volta a nutricionista anterior e a

203

Instituio decidiu por acatar. Iniciava-se assim uma srie de interrupes no


desenvolvimento do sistema de medida e melhoria da produtividade, o que
contribuiu para gerar dificuldades e perda de tempo.

Ao todo foram realizadas 04 reunies para o desenvolvimento dos objetivos, das


quais 02 com durao de 01 hora cada (a 1 e a 3 reunio), e 02 com durao de
1:30 horas cada (a 2 e a 4 reunio).

6.4.4 Definio dos Indicadores


Terminada a lista de objetivos e estando a equipe de projeto preparada para iniciar a
construo dos indicadores, houve neste momento uma interrupo de 02 semanas
no desenvolvimento do projeto, devido substituio da nutricionista chefe de
produo e sada de uma das nutricionistas que auxiliava no trabalho das
refeies transportadas junto s empresas-clientes.

Iniciava-se assim uma transformao na equipe de projeto, pois com a chegada


desta outra nutricionista chefe de produo, ficou definido que as reunies deveriam
ocorrer s sextas-feiras com todos os trabalhadores diretamente envolvidos com a
produo da UAN, no horrio de 14-15 horas, perodo em que o trabalho na UAN
seria ento interrompido.

Ressalta-se que nutricionista chefe de produo que assumia o trabalho na UAN


neste momento, exercia grande domnio e influncia sobre todos os trabalhadores,
visto que era a pessoa que tinha iniciado as atividades na UAN, e tinha, no passado,
no s desempenhado a funo de chefe da produo, como tambm de gerente da
UAN, cargo que foi extinto por mudanas organizacionais da Instituio.

Desse modo, na primeira reunio para definio dos indicadores, foi primeiramente
necessria uma nova reviso a respeito da lista de objetivos definida para a UAN e
os progressos alcanados at aquele momento pela equipe de projeto anterior.

204

Assim sendo, da mesma forma que no caso da construo dos objetivos, o


desenvolvimento dos indicadores se iniciou com a descrio a respeito do que
significavam os indicadores para a UAN.

Foi mostrado equipe de projeto que um indicador significava "uma medida de quo
bem a organizao gerava seus produtos ou objetivos". Em outras palavras, o
indicador ou indicadores eram medidas que deveriam ser feitas em relao cada
objetivo definido pela equipe de projeto para se saber se estes objetivos estavam ou
no sendo alcanados.

Embora fosse mostrado equipe de projeto como deveria se proceder para definir
os indicadores, as discusses para desenvolvimento das medidas em relao ao
cumprimento do objetivo 01 - Manter a produo em nveis elevados (sem atrasos e
outros transtornos), continuavam ainda girando em torno dos problemas enfrentados
pela UAN que vinham contribuindo para os atropelos e atrasos na produo, tais
como falta de pessoal, previso do cliente muito em cima da hora, baixa capacidade
do forno, necessidade de mais um processador de alimentos, etc.

Com o intuito de manter o foco das discusses no estabelecimento dos indicadores,


a facilitadora perguntou equipe de projeto quais medidas eles usariam para
comprovar na prtica que os objetivos definidos estavam sendo realmente
alcanados. Isso contribuiu para que a equipe de projeto envidasse esforos no
sentido de definir as mediadas necessrias ao cumprimento de cada objetivo.

Aps algumas reunies de discusso para definio de indicadores a equipe de


projeto definiu no criar nenhuma medida para cumprimento do objetivo 01, pois
considerava, neste momento, que com a substituio da nutricionista de produo e
com as aes decorrentes das discusses ocorridas durante as reunies do
ProMES, a produo na UAN ganhava agora o caminho da normalidade, sem
grandes atropelos ou atrasos. Desse modo a equipe iniciou o trabalho com a
definio dos indicadores para o objetivo de controle de custos, o qual passava
ento, a ser o primeiro objetivo da lista ento definida.

205

Ao todo foram 07 reunies de 01 hora para construo da lista de indicadores,


sendo que 02 reunies foram utilizadas pela UAN para treinamento dos
trabalhadores em relao ao objetivo de manuteno da qualidade das refeies e
do servio como um todo.

Os resultados iniciais destas reunies para definio dos indicadores podem ser
visualizados na Tabela 6.10 dada a seguir.

Tabela 6.10 - Objetivos e Indicadores Definidos na Aplicao do ProMES.


OBJETIVOS DEFINIDOS

INDICADORES ESTABELECIDOS

1. Controlar os Custos (CMV - 1. Percentagem do CMV em relao ao faturamento mensal.


custo da mercadoria vendida -

2. Consumo de Luz : % gasto em relao ao n de refeies.

luz, gua, telefone, sobras,

3. Consumo de gua : % gasta em relao ao n de refeies.

horas extras).

4. Despesa com Telefone: % em relao ao faturamento.


5. % sobras: quantidade de alimentos preparados e no
consumidos (resto-ingesto).
6. Total de horas extras: % de horas extras por funcionrio.

2. Manter Elevada Qualidade

1. % de mercadorias inspecionadas - N de violaes ocorridas.

das Refeies e do Prprio

2. % de alimentos preparados inspecionados - N de violaes

Servio

ocorridas.
3. Condies higinico-sanitrias gerais - % de violaes
ocorridas.

3. Manter Alta Assiduidade

1. ndice de absentesmo - % de faltas ocorridas no perodo.

de Pessoal no Trabalho
4. Manter Elevada Satisfao 1. % de satisfao obtida.
dos Clientes

2. % de resto-ingesto

Os dados apresentados na tabela anterior mostram os diversos objetivos com seus


respectivos indicadores definidos pela equipe de projeto visando a busca pela
eficcia da UAN.

O objetivo 1 - controlar os custos - era o mais premente tendo-se em vista que o no


alcance do mesmo colocava em risco a "vida" da UAN, podendo a mesma ser
desativada pela administrao superior. A ameaa de fechamento da UAN esteve
sempre presente durante o desenvolvimento do projeto. Essa situao gerava

206

angstia e inquietao nos funcionrios que temiam perder o emprego a qualquer


momento. Isso contribuiu para que o foco do projeto ficasse muito direcionado para
as discusses a respeito do alcance do objetivo n 1.

Os resultados das mensuraes realizadas para cumprimento do objetivo 1,


mostram que no incio do projeto a UAN vinha apresentando prejuzos da ordem de
14,5% em relao ao faturamento. Um ms aps o incio do projeto, com o
estabelecimento dos objetivos, houve uma reduo do prejuzo para 7,25% e j no
2 ms, aps o incio do projeto, e com alguns indicadores j sendo estabelecidos, a
UAN conseguiu um resultado positivo da ordem de 3,31%. Este resultado deu aos
funcionrios uma enorme alegria e eles se mostravam altamente motivados nesta
poca. Nos 03 meses subsequentes, a UAN conseguiu resultados ainda melhores,
como podem ser visualizados no Anexo 03, mas infelizmente estes resultados
positivos no se mantiveram nos meses subseqentes devido a uma srie de
dificuldades administrativas e mudanas organizacionais na UAN que levaram
substituio da gerncia, alm de outras alteraes no quadro de pessoal
impossibilitando a manuteno da equipe inicial de projeto.

Ressalta-se que estes resultados eram apresentados, mensalmente, a todos os


funcionrios, como parte do relatrio de feedback.

Em relao ao objetivo 02, embora a UAN o considerasse muito importante para o


manuteno do padro de qualidade, no foram feitas medies dos seus
indicadores. A UAN preferiu oferecer a todos os seus funcionrios um treinamento
de boas prticas de fabricao, enfocando aspectos de controle higinico-sanitrio,
bem como o adequado atendimento aos seus clientes. Esta medida teve resultados
positivos, visto que pde-se observar uma mudana no comportamento dos
funcionrios com condutas mais apropriadas para melhoria da qualidade do servio.
Foi tambm dado um treinamento para preveno de acidentes e riscos
ergonmicos, o qual teve grande aceitao pelos funcionrios.

Finalizados estes treinamentos foi consenso da equipe, que seria importante a


implantao de um check-list geral relativo s condies higinico-sanitrias e de
funcionamento dos equipamentos, e tambm da higiene do pessoal e do ambiente

207

de trabalho, para atender ao objetivo relativo questo da qualidade. A proposta era


que este check-list deveria ser aplicado uma vez por semana pela supervisora da
produo ou pela facilitadora com o acompanhamento de um funcionrio
diretamente envolvido com a produo das refeies, sendo que a cada semana
haveria rotao deste funcionrio de forma a possibilitar o envolvimento de todos.

Desse modo, um check-list, foi ento elaborado pela facilitadora e levado para a
equipe de projeto, a fim de se fazer as alteraes necessrias, conforme pode-se ver
no Apndice 01 deste estudo. Duas aplicaes deste check-list, realizadas na UAN,
indicaram que mesmo aps os treinamentos, alguns funcionrio ainda no atendiam
plenamente s boas prticas de fabricao em determinados aspectos do trabalho,
fato que foi apresentado como feedback para a equipe de projeto, e discutidas as
necessidades de melhoria contnua destas prticas.

Quanto ao objetivo 03 a medida do seu indicador mostrou que o alto ndice de


absentesmo da UAN, parecia ter origem em problemas de sade enfrentados por
alguns trabalhadores, tais como a fadiga e o stress decorrentes da prpria situao
de trabalho e tambm da ameaa de demisso devido ao risco de fechamento da
UAN. Por meio do treinamento para preveno de acidentes e riscos ergonmicos,
buscou-se mostrar aos funcionrios a preocupao da administrao com a sade e
bem estar deles e ao mesmo tempo conscientiz-los da importncia de se manter
uma equipe completa para minimizao dos problemas enfrentados na UAN. Estas
medidas contriburam de alguma forma para reduzir um pouco o elevado ndice de
absentesmo, mas no se alcanou o ideal almejado pela administrao da UAN que
era o de ter 100% da equipe presente diariamente.

Ressalta-se aqui que a expectativa da administrao da UAN em ter uma


assiduidade de 100 % diariamente no deixa de ser um tanto quanto utpica, e
embora isso tivesse sido discutido pela facilitadora com a administrao, no houve
o consenso. A administrao insistiu em manter o alvo neste nvel de 100%.

Para cumprir o objetivo 04 a UAN, utilizou como medida uma pesquisa a respeito da
satisfao dos clientes em relao alimentao preparada e distribuda pela UAN.
Esta pesquisa foi feita por meio de um questionrio que buscava avaliar a satisfao

208

dos clientes quanto variedade das preparaes, sabor das preparaes, higiene e
limpeza, e atendimento prestado.

O questionrio utilizado na pesquisa de satisfao pode ser visualizado no


Apndice 02 deste estudo, sendo que os resultado obtidos encontram-se
graficamente apresentados nas Figuras 6.5 a 6.8, dadas a seguir.

Figura 6.5 - Satisfao do cliente quanto variedade da refeio.


TODOS OS SETORES
VARIEDADE DA REFEIO

50
45
40
35
30

Regular
Bom
timo
NR

% 25
20
15
10
5
0
Carnes

Acomp.

Saladas

Sobremesas

Pela figura acima, pode-se perceber que os ndices encontrados em relao


variedade das refeies eram considerados bastante bons tanto para carnes, quanto
para a guarnio ou acompanhamento, saladas e sobremesas

Quanto satisfao dos clientes (Figura 6.6) o item relativo ao sabor do arroz foi
considerado o melhor de todos, visto que os ndices encontrados estavam na faixa
de 70 %. J em relao carne de porco, frango e peixe os resultados estiveram na
faixa de regular.

209

Figura 6.6 - Satisfao do cliente quanto ao sabor da refeio.


TODOS OS SETORES
SABOR DA REFEIO
80
70
60
50
Regular
Bom
timo
NR

% 40
30
20
10
0
Feijo

Arroz

Gado

Porco

Frango

Peixe

Acomp.

A Figura 6.7 indica que a higiene das bandejas e do refeitrio deveria ser melhorada,
considerando que a maioria dos entrevistados considerava este aspecto apenas
regular. No caso das bandejas em especial, a higiene era feita manualmente, visto
que o setor de distribuio da empresa cliente no apresentava mquina de lavar
bandejas, o que podia estar comprometendo o processo.

Figura 6.7 - Satisfao do cliente quanto higiene e limpeza.


TODOS OS SETORES
HIGIENE/LIMPEZA
70

60

50

40

Regular
Bom
timo
NR

%
30

20

10

0
Bandejas

Balco

Mesa/Cadeiras

Refeitrio

210

Os parmetros utilizados para avaliar se o cliente encontrava-se satisfeito com o


atendimento oferecido pela UAN (Figura 6.8) mostra que no havia problemas
relativos a estes aspectos.

Figura 6.8 - Satisfao do cliente quanto ao atendimento.


TODOS OS SETORES
ATENDIMENTO

50
45
40
35
30

Regular
Bom
timo
NR

% 25
20
15
10
5
0
Simpatia

Limpeza

Cordialidade

Ainda em relao ao objetivo 4, um indicador utilizado foi o ndice de resto-ingesto,


isto , a quantidade de alimentos que o cliente colocava em sua bandeja, mas no
consumia. Os ndices encontrados nesta pesquisa revelaram um elevado ndice de
resto-ingesto, da ordem de 14%, denotando um grande desperdcio de alimentos,
de aproximadamente 1000 kg por ms, representando uma perda financeira em
torno de R$1.200, 00 mensais e levando a riscos de perda de clientes.

Para melhorar esta situao a empresa passou a fazer reunies peridicas com os
seus clientes de forma a eliminar ou minimizar os problemas relativos baixa
aceitao das refeies. Tambm foi feita uma campanha anti-desperdcio com os
clientes de forma a conscientiz-los da importncia de se colocar na bandeja apenas
a quantidade que eles pudessem consumir. Esta campanha foi sugerida, tendo-se
em vista que uma outra UAN pertencente Instituio estudada, conseguiu reduzir o
ndice de resto-ingesto de 17% para 7% aps a realizao de reunies com os

211

clientes e da campanha anti-desperdcio. Esta reduo no ndice de resto-ingesto


representou um decrscimo importante de 2% no CMV (custo da mercadoria
vendida).

6.4.5 Construindo as Contingncias


O desenvolvimento das contingncias coincidiu com um momento organizacional
particularmente difcil na UAN, tendo-se em vista que a nutricionista chefe de
produo, elemento chave do processo, considerava estar muito estressada e pouco
motivada em relao Instituio, e solicitou seu afastamento temporrio, entrando
em frias. Como no foi indicada outra pessoa para substituio desta nutricionista
no perodo, a nutricionista responsvel pela refeio transportada teve que acumular
funes e no pde dedicar tempo suficiente ao projeto.

Posteriormente, quando do retorno da nutricionista de produo, uma nova mudana


organizacional, foi anunciada. Esta nutricionista ficaria na UAN, apenas por mais
algum tempo, pois a mesma estava se transferindo para outro e estava apenas
aguardando a tramitao do processo para se desligar da companhia.

Aps a sada da nutricionista chefe de produo, a UAN passou por um perodo de


indefinio em relao a nova chefia. Uma nutricionista em regime parcial de
trabalho (04 horas) passou a trabalhar com a nutricionista responsvel pelas
refeies transportadas, mas o cargo de chefia no ficou formalmente definido neste
momento, gerando dificuldades administrativas. Os funcionrios pareciam se sentir
um tanto quanto "desamparados" neste perodo, o que de alguma forma influenciou
na motivao dos mesmos.

A equipe de projeto teve dificuldades para construir as contingncias, passo 04 do


mtodo ProMES. Isso ocorreu em funo do baixo nvel de escolaridade dos
funcionrios que tinham dificuldades para entender esta etapa. Tambm, como a
UAN no tinha a prtica de apresentar seus resultados para os funcionrios, fato
que s passou a ocorrer aps o incio do ProMES, a equipe de projeto teve
dificuldades para definir os nveis mximo (o melhor que se poderia conseguir), o

212

mnimo (o que no era bom para a empresa) e o neutro (o que era esperado, no
necessariamente bom ou ruim para a empresa), levando a uma incerteza nestes
julgamentos. Alm disso, o momento organizacional um tanto quanto tumultuado
vivido na UAN neste perodo causou interrupes considerveis no projeto, quer seja
pelo cancelamento de algumas reunies, ou mesmo para utilizao do horrio
destinado s reunies do ProMES, para outras atividades com o grupo de
funcionrios, como por exemplo, treinamento do pessoal.

Apesar das dificuldades apresentadas anteriormente, depois de vrias reunies e


discusses, a equipe de projeto conseguiu, mesmo com alguma incerteza fazer os
julgamentos dos valores mximo, mnimo e neutro para os indicadores
estabelecidos. Mesmo assim, no foi possvel concluir com a equipe a construo
grfica desta contingncias, o que ocorreu num outro momento com uma pessoa da
administrao superior, e que foi destinada para ocupar o cargo de supervisora da
rea de alimentao coletiva, sendo responsvel no s pela UAN estudada, mas
tambm por outras pertencentes Instituio.

Os resultados destas contingncias, definidas com a administrao superior, e tendo


como base os julgamentos dos valores mximo, mnimo e neutro, realizados pela
equipe de projeto, encontram-se apresentados nas Figuras 6.9 a 6.11, dadas a
seguir.

A contingncia projetada para o controle do CMV (custo da mercadoria vendida),


como apresentada na Figura 6.9 indica que o valor esperado para CMV era da
ordem de 45 %, enquanto o mximo deveria ficar em torno de 48 % e os mnimos a
partir do valor de 52% representavam uma situao muito crtica para a UAN,
financeiramente falando.

213

Figura 6.9 - Contingncia para controle do CMV


CONTINGNCIA 01
CONTROLE DE CUSTO
100
80
60

Eficcia (Produtividade)

40
20
0

-20
-40
-60
-80

-100
60

59

58

57

56

55

54

53

52

51

50

49

48

47

46

45

44

43

42

41

40

% de CMV em Relao ao Faturamento

J a Figura 6.10 mostra que a UAN tinha uma expectativa bastante elevada em
relao aos resultados esperados para o ndice de resto-ingesto, da ordem de 5%
e com alvo mximo da ordem de 3%. Por outro lado, ndices acima de 6% j eram
vistos como crticos para a Unidade.

Embora, os resultados da medida do ndice de resto-ingesto indicassem


posteriormente, um valor da ordem de 14%, denotando um grande desperdcio de
alimentos e perdas financeiras para a UAN, h de se ressaltar aqui, que no
gerenciamento de Unidades de Alimentao e Nutrio, conforme relatado por
Maistro (2000), taxas at 10% so aceitveis em UAN consideradas bem
administradas sob este aspecto. Na prtica, a realidade existente tem se mostrado
diferente, uma vez que rotineiramente detecta-se taxas preestabelecidas pelas
UANs inferiores ao preconizado at o momento pela literatura pertinente ao assunto,
isto , taxas oscilando entre 4 a 7%.

Desse modo, parece evidente a necessidade da UAN em questo, bem como de


outras prestadoras de servios na rea de alimentao coletiva, levarem conta, ao

214

estipular o seu ndice de resto-ingesto, as prticas adotadas para a elaborao das


preparaes, a complexidade dos cardpios, os sistemas de distribuio existentes
para os mesmos, etc., e no estabelecer metas padronizadas sem considerar a
individualidade de cada UAN.
Figura 6.10 - Contingncia para controle do resto-ingesto.
CONTINGNCIA 02
RESTO-INGESTO
100
80
60

Eficcia

40
20
0

-20
-40
-60
-80
-100
14

12

10

% Resto - Ingesto

O estabelecimento da contingncia para assiduidade, conforme pode ser visualizado


na Figura 6.11 dada a seguir, mostrou um aspecto interessante da administrao da
UAN, que insistiu junto com a equipe de projeto em manter o valor mximo na ordem
de 100% de pessoas assduas ao trabalho diariamente. Na prtica este valor parece
um tanto quanto utpico, e ao mesmo tempo, valores um pouco abaixo, da ordem de
por exemplo 99 a 97% indicam pouqussima ou nenhuma alterao na eficcia deste
item para a UAN, indicando a no linearidade do sistema.

A figura ainda evidencia o ponto esperado ou neutro definido pela UAN no valor de
94%, e tambm indica que o valor mnimo da ordem de 87,5% era bastante crtico
para a UAN, mostrando que neste ponto a sobrecarga de trabalho e a necessidade
de horas-extras poderiam estar fortemente presentes, para compensar o trabalho
que seria realizado pelas pessoas ausentes.

215

Figura 6.11 - Contingncia para controle da assiduidade.


CONTINGNCIA 03
ASSIDUIDADE
100
80
60

Eficcia

40
20
0
-20
-40
-60
-80
-100
86

87

88

89

90

91

92

93

94

95

96

97

98

99

100

% de Assiduidade

6.4.6 Relatrio de Feedback


Os relatrios de feedback eram apresentados a cada ms, juntamente com os
ndices mensurados e discutia-se nesta etapa os problemas enfrentados pela UAN,
buscando traar estratgias para soluo dos mesmos.

Esta etapa dava aos funcionrios uma boa viso dos aspectos positivos e negativos
vivenciados pela UAN e tambm contribua para o fortalecimento da equipe de
projeto uma vez que este era um momento onde os funcionrios tinham
oportunidade de participar do processo de administrao da UAN e buscar juntos as
solues para os problemas encontrados. Um aspecto falho nesta etapa deve-se ao
fato de que nem sempre era dada aos funcionrios a autoridade real para as
tomadas de decises administrativas. Isso contribua para gerar algumas frustraes
e dificuldades na evoluo do projeto.

As caractersticas organizacionais e administrativas da Instituio exerciam


influncia sobre os resultados financeiros da UAN. Desse modo, e como forma de

216

ilustrar esta situao, a seguir passaremos a relatar um plano de viabilizao


econmica da UAN proposto pelas nutricionistas da UAN e discutido em reunio
com a equipe de projeto, quando da apresentao de alguns resultados na etapa de
desenvolvimento do feedback.

A) Plano de Ao para Viabilizao Econmica da UAN


O plano proposto foi formulado pelas supervisoras da UAN (nutricionista chefe de
produo e nutricionista responsvel pela refeio transportada) e discutido com os
funcionrios da UAN no ms de Outubro/99, de forma a possibilitar a participao
deles e fazer alteraes se necessrio, para ento ser encaminhado administrao
superior.

Primeiramente eram apresentadas as despesas que estavam sendo debitadas na


conta da UAN, que nem sempre a UAN tinha controle sobre elas visto que algumas
eram geradas fora da UAN, ou apenas parcialmente pela UAN, e depois
apresentava-se a proposta da UAN para solucionar estas questes. Desse modo, o
plano de ao foi elaborado da seguinte forma:

Primeiramente foram apresentadas as despesas extras contabilizadas na conta


"Servios de Terceiros / Mat. Consumo", para que a partir da pudessem ser feitas
as propostas para viabilizao econmica da UAN.

1 Apresentao da Despesas Extras Contabilizadas na Conta "Servios de


Terceiros / Mat. Consumo":
Valor Total da despesa..............................................................
Detalhamento de alguns valores:
Manuteno das mesas do restaurante da sede.......................
Seminrio (03 inscries)...........................................................
Evento realizado pela administrao superior..........................
Transporte Maq. Lavar Loua da sede de um dos clientes.......
Refeio dos jogadores de Voley..............................................
Material Processamento de dados no rateado........................
Total destes valores...................................................................
Valor da despesa normal...........................................................
Resultado considerado para despesas extras...........................
Resultado descontado para despesas extras............................

R$ 15.970,00
R$
500.00
R$
185,00
R$ 5.001,80
R$
520,00
R$ 1.000,00
R$
272,00
R$ 7.488,80
R$ 8.481,20
R$ 10.998,00
R$ 3.510,00

217

As despesas com transporte (Tabela 6.11), foram ento apresentadas, sendo feita a
proposta de viabilizao econmica para este item, conforme se segue.

Tabela 6.11 Gasto com Transporte.


ITENS

Manuteno
Combustveis
Seguro
Mo-de-Obra
Frete
Total

JULHO/99 AGOSTO/99 SETEMB/99


R$
R$
R$
551,00
883,00
180,00
882,53
1.004,00
3.500,53

368,00
573,00
185,00
827,00
1.125,00
3.078,00

745,00
658,00
179,00
876,00
1.125,00
3.583,00

MDIA
R$
554,00
704,66
181,00
861,84
1.084,00
3.385,50

% FATURAM.
MDIO
R$ 80.148,00
0.69
0.88
0.22
1.07
1.35
4.22

Proposta: Avaliar a terceirizao total, no sentido de se ter um nico centro de


cobrana, pois muitas vezes o motorista da UAN atende outros setores e o a
despesa debitada apenas na conta da UAN.
Posteriormente a esta avaliao dos gastos com transporte, foi ento avaliada a
despesa com a alimentao para os jogadores de Voley.
3 Alimentao para os Jogadores de Voley:
Esta despesa est sendo debitada juntamente com a alimentao dos colaboradores
da UAN, sendo que esta despesa refere- se a um patrocnio da Instituio e a
despesa no deveria desse modo ser debitada no centro de custos da UAN. Este
fato est acarretando em um aumento de R$ 1.000,00 / ms no item Servios de
Terceiros / Mat. Consumo. Alm disso, na realidade esta despesa maior que R$
1.000,00 mensais pelo fato dos jogadores se servirem vontade.
Proposta: Fornecimento de ticket de SESI, no valor de R$ 4,00 financiados pelas
Administrao estratgica ou outra rea, que no o servio de alimentao.

Em seguida avaliou-se o consumo de refrigerante de uma empresa-cliente X em


relao ao CMV. Foi tambm avaliado o padro de cardpio oferecido e
apresentada a proposta de viabilizao econmica relativa a estes dois itens.

218

4 Relao do Consumo de Refrigerante de uma Empresa-Cliente e o CMV


Conforme o relatrio de curva ABC da UAN, o refrigerante servido ao cliente X, o
segundo item da curva, representando 8,85% do CMV; 3,5% do faturamento.

CMV mdio com refrigerante: 52%


CMV mdio sem refrigerante: 45,15%

O padro de cardpio oferecido : Arroz; Feijo; 02 Carnes; 01 Acompanhamento


(guarnio); 04 Saladas; 01 Sobremesa c/ opo de laranja; Farofa; Vinagrete;
Refrigerante ou suco e Po.
Obs:

No existe previso correta do nmero de refeies pelo cliente, havendo


oscilao maior que os 3% acordado em contrato com o cliente.
Oscilao real: % dentro do ms varia de 2,7% a 10,3%.

O consumo de sobremesa, refrigerante/suco abusivo, visto que no temos


colaboradores em numero suficiente para fazer este controle, e em funo deste
fato o cliente serve-se vontade.

Proposta: Sugerimos renegociao junto ao cliente para que o mesmo passe a


absorver os gastos com o refrigerante, sem necessitar alteraes do preo da
refeio. Se no for aceito, sugere-se reajuste no preo da refeio em 10%. O Valor
mdio do consumo do refrigerante da ordem de R$ 12.800,00. Tambm deve-se
dar maior nfase junto ao cliente X, quanto conscientizao do ndice de
desperdcio, uma vez que, mesmo aps a campanha anti-desperdcio, o ndice
permaneceu o mesmo (14%).

Um outro item avaliado referiu-se ao quadro de pessoal, ou seja, a mo-de-obra da


UAN.

219

5 Mo-de-Obra

O quadro de pessoal da UAN no momento est constitudo por:

Nutricionistas: 03, sendo uma em tempo parcial (04 horas diria de trabalho).

Estagirio de Administrao: 01

Colaboradores trabalhando disposio de clientes: 09, sendo 01 em tempo


parcial (04 horas diria de trabalho).

Motorista: 01

Almoxarife/comprador: 01

Aougueiro: 01

Cozinheiro: 01

Aux. Cozinheiro:01

Aux. Cozinha: 12

Total: 29 funcionrios incluindo o motorista e o estagirio.

Obs:

Licena Maternidade: 02 funcionrias em licena maternidade.

Licena doena: 03 funcionrios afastados por motivo de doena.

Produtividade: 46 refeies/funcionrio (para efeito de clculo, excluiu-se o


motorista, o almoxarife e o estagirio)

Proposta:

Ratear o salrio do comprador entre as UANs pertencentes Instituio, visto


que este trabalha no apenas para a UAN estudada.

O aougueiro assumiria as responsabilidades do almoxarifado tambm.

Reduo de 01 nutricionista de 04 horas.

Se a opo do transporte for terceirizao, reduo de 01 motorista.

Um dos ltimos itens avaliados foi em relao ao rateio de despesas referente a


apoio administrativo, do qual a UAN participava, sendo ento proposto uma nova
forma de rateio destas despesas conforme se segue.

220

6 Rateio de Despesas de Apoio Administrativo:

Rateio Atual:

1. Salrio da secretria que atende tambm a outras UANs da Instituio:


R$1.392,79.
2. Telefone.
3. Material para processamento de dados.

Rateio Proposto:

1- Salrio da secretria: R$ 1.392,79.


2- Salrio do comprador R$ 1.179,54.
3- Material para processamento de dados.
4- Salrio do motorista e despesas de manuteno com os veculos, caso a
descentralizao no ocorra totalmente como havia sido proposta em Maro/99.

Considera-se que o atendimento, pela administrao superior, das medidas


propostas pela UAN podem resolver vrios problemas que fogem ao controle da
UAN e contribuir na viabilidade econmica da mesma, evitando o seu fechamento e
a perda de emprego de vrios colaboradores.

6.5

CONCLUSES A RESPEITO DO MODELO APLICADO NA UAN

As consideraes conclusivas a respeito da aplicabilidade do modelo retrabalhado


sob a tica da ergonomia, so apresentadas a seguir, dentro de um esboo que
relata primeiramente, as consideraes gerais, e posteriormente, alguma lies
aprendidas do mtodo.

6.5.1 Consideraes Gerais


A Anlise Ergonmica do Trabalho (AET), um mtodo descritivo, mostrou ser uma
ferramenta de grande ajuda na compreenso do funcionamento da UAN estudada,
possibilitando o acesso a dados capazes de contribuir para a melhoria das
condies de trabalho e consequentemente da produtividade.

221

Neste sentido, e conforme relatado por Gontijo e Souza (1993) no captulo 4 deste
estudo, a Anlise Ergonmica do Trabalho, quando conduzida de maneira ampla, e
procurando observar o contexto organizacional e de trabalho, permite identificar e
avaliar como as diversas condicionantes tecnolgicas, econmicas, organizacionais
e sociais afetam o trabalho dentro da empresa e conduz ao estabelecimento do
quadro geral de necessidades da organizao

O ProMES utiliza o processo participativo e o feedback como elementos chaves e


motivadores na construo de um sistema de melhoria da produtividade. J nas
decises preliminares do mtodo, o autor aponta para uma questo relacionada com
a ergonomia quando recomenda que os facilitadores passem algum tempo com os
trabalhadores, quer seja compartilhando das refeies ou trabalhando ao lado deles,
ou ainda, observando as atividades nas reas de trabalho, de forma a se conseguir
o maior conhecimento possvel sobre o funcionamento da unidade.

Embora no haja por parte de Pritchard e seus associados, nenhuma aluso


utilizao da Anlise Ergonmica do Trabalho como ferramenta para aquisio do
conhecimento a respeito do funcionamento da unidade, fica evidente a possibilidade
das contribuies da ergonomia nestes aspectos, e o enriquecimento do mtodo
ProMES por meio da AET.
Desse modo, pode-se perceber a possibilidade de interao da anlise ergonmica
com o ProMES, uma vez que o estudo ergonmico permite uma melhor
compreenso do sistema de trabalho tanto no que se refere aos problemas relatados
quanto das solues a serem encaminhadas. Isso, possibilita uma maior facilidade
na percepo das reais condies de execuo das atividades ajudando no trabalho
do facilitador, na medida em que contribui para tornar mais fcil a definio dos
objetivos e indicadores pela equipe de projeto.

Tambm na etapa de desenvolvimento do sistema de feedback, as discusses


encaminhadas em relao aos resultados alcanados apontam como as
caractersticas organizacionais da empresa e do prprio sistema de trabalho podem
influenciar na melhoria da produtividade. O desenvolvimento do sistema de medida
da produtividade e de feedback possibilita estimular as pessoas na tomada de

222

decises e no recebimento de informaes que as tornam mais capacitadas para


fazer o trabalho de forma mais eficiente, com maior satisfao no trabalho e menos
stress.

Desse modo, a metodologia proposta neste estudo possibilitou a obteno de um


modelo mais abrangente que o sistema tradicional, proposto por Pritchard (1990), e
ao mesmo tempo comprometido com as questes ergonmicas, produtivas, de
sade e segurana dos trabalhadores.

Ressalta-se que com o desenvolvimento da Anlise Ergonmica do Trabalho pdese perceber que as caractersticas organizacionais e do sistema de trabalho
exercem influncias nos resultados da UAN, e tambm na aplicabilidade do ProMES.

Neste sentido, cabe aqui relatar o fato de que a Instituio estudada, conforme
apresentado na seo 6.3.1 deste captulo, atuava em diversos campos, no s na
rea de alimentao coletiva. De alguma forma esta caracterstica da Instituio
contribuiu para gerar algumas dificuldades relativas ao comprometimento da
administrao superior em relao ao desenvolvimento do sistema de medida e
melhoria da produtividade, pois a alimentao era apenas uma entre vrias
atividades da Instituio, alm de que a UAN estudada no era nica. A instituio
tinha vrias outras UANs distribudas na regio sul do pais, sendo que vrias delas
tambm vinham contabilizando prejuzos financeiros com a possibilidade de
desativao das mesmas. Alis, o processo de desativao de Unidades no
lucrativas j havia comeado bem antes do incio do desenvolvimento do sistema de
medida e melhoria da produtividade na UAN estudada, visto que a Instituio j
havia fechado algumas de suas unidades.

Tambm cabe aqui explanar que durante o perodo em que o sistema de medida e
melhoria da produtividade foi desenvolvido, a UAN estudada perdeu 02 clientes que
solicitaram a resciso do contrato de fornecimento de refeies, implicando em uma
perda financeira para a UAN da ordem de R$ 8.146,00 ao ms.

223

A aplicabilidade do ProMES tal qual a proposta deste estudo, apresenta lies


importantes no desenvolvimento de um sistema de medida e melhoria da
produtividade, conforme apresentado a seguir.

6.5.2 Lies Aprendidas do ProMES


O desenvolvimento do ProMES com uma equipe formada por todos os membros
envolvidos na execuo das atividades, conforme ocorreu neste estudo, mostrou-se
inicialmente ser muito positivo, pois gerou motivao nos funcionrios que se
sentiram importantes e "iguais" (todos participavam do mesmo processo e na
mesma reunio), pela oportunidade de poder discutir a respeito do funcionamento da
UAN num mesmo frum, apesar de que foi preciso parar a produo no horrio das
reunies do ProMES.

Depois de alguns meses, foi possvel observar que o fato de ter que parar o
processo produtivo da UAN durante as reunies gerava em alguns funcionrios, uma
certa angstia e apreenso pela expectativa do trabalho ainda por realizar, o que
contribuiu para que algumas vezes as reunies fossem canceladas, interrompendo o
"caminhar" do projeto e tornando o processo um pouco mais lento.

Esta foi uma lio importante aprendida da aplicabilidade do ProMES, no sentido


que deve-se sempre evitar parar o processo produtivo durante a realizao das
reunies para aplicabilidade do ProMES, mesmo que apenas por 01 hora, como no
caso estudado. Alm disso, equipes com mais de 07 membros, conforme
recomendado pelo autor do ProMES, necessitam ser mesmo divididas em
subgrupos para evitar a morosidade do processo.

Uma outra lio importante refere-se maneira como os dados obtidos nas reunies
sero registrados. O estudo realizado mostrou que as reunies com a equipe de
projeto durante o desenvolvimento das etapas do ProMES, por envolver
trabalhadores e administradores, refletiram momentos de grande riqueza de e
detalhamento de informaes, sugestes para melhoria do sistema de trabalho e da
produtividade, e mesmo queixas relativas UAN e/ou Instituio.

224

O registro escrito deste momentos, por mais cuidado que se tome, nem sempre
abrange todos os aspectos, pois s vezes informaes que parecem pouco
importantes nestes momentos, podem ser perdidas e mais tarde constatar-se que
teria sido necessrio registr-las.

Por esta razo, o registro de dados, puramente escrito pode no ser completo em
determinadas situaes. Neste sentido uma lio aprendida do ProMES refere-se
necessidade de sempre que possvel utilizar alm do registro escrito, o registro oral,
o que pode ser conseguido com a gravao das reunies, tomando se o cuidado de
obter dos membros da equipe de projeto a concordncia em relao a este aspecto.

Uma outra lio aprendida do ProMES refere-se questo do nvel educacional da


equipe de projeto. O ProMES tem nas contingncias um dos fatores chaves e que o
difere de outras abordagens relacionadas com a medida da produtividade.

As contingncias so a parte mais complexa do sistema, conceptualmente falando.


Neste sentido uma grande preocupao em relao ao desenvolvimento do ProMES
saber se as pessoas envolvidas podero realmente executar os passos
necessrios ao desenvolvimento das contingncias. Embora Pritchard (1995), relate
que esta tarefa possvel de ser executada, indiferente do nvel educacional das
pessoas envolvidas, o estudo realizado nesta tese, indicou srias dificuldades de
alguns membros da equipe de projeto na execuo desta etapa do ProMES, e
mesmo na compreenso de alguns resultados. Relata-se o fato de que alguns
membros insistiam que no podiam entender por exemplo, como o valor 1,20
poderia ser igual a 1,2. Para estes membros o valor 1,20 era muito superior.

O exposto anteriormente nos remete necessidade de estarmos atentos quanto ao


nvel educacional da equipe de projeto, a fim de que se possa trabalhar num
caminho menos difcil e ao mesmo tempo mais eficaz.

225

CAPTULO 7
CONCLUSES

7.1

INTRODUO

Este captulo relata as consideraes conclusivas deste estudo e tambm procura


mostrar a validade e contribuies da tese desenvolvida.

Desse modo, as concluses aqui apresentadas buscam, num primeiro momento,


responder as questes de pesquisa colocadas neste estudo, bem como atender s
hipteses definidas no estudo.

Num segundo momento so apresentadas as contribuies cientficas do presente


trabalho, o desenvolvimento do estudo, as perspectivas de continuidade, e as
recomendaes para trabalhos futuros.

7.2

QUANTO S QUESTES DE PESQUISA

Durante

desenvolvimento

deste

estudo

foi

possvel

perceber,

que

enriquecimento do ProMES por meio da AET, possibilitava aos operadores,


discusses mais aprofundadas a respeito das estratgias de trabalho e modos
operacionais adotados pelos mesmos para alcanar os objetivos que eles prprio
definiam para a Unidade, e que deviam estar coerentes com os objetivos da
organizao maior.
Neste sentido pode-se afirmar que os aspectos relativos primeira questo de
pesquisa - "Como melhorar a produtividade de forma que se possa trabalhar mais
inteligentemente, e no apenas mais arduamente" - foram atendidos medida que o
modelo possibilitava aos trabalhadores analisar e reelaborar suas estratgias de
trabalho, bem como do prprio ambiente, buscando no s aliviar a carga fsica e

226

mental do trabalho, mas ao mesmo tempo avaliar as condies de trabalho sob um


amplo espectro, de forma a permitir que a melhoria das tcnicas de trabalho
pudesse contribuir para a preservao da capacidade inovativa desses operadores
no seu ambiente de trabalho, bem como para o desenvolvimento pessoal dos
mesmos.

Ressalta-se aqui, que a aplicabilidade do modelo de medida e melhoria da


produtividade, retrabalhado sob a tica da ergonomia, mostrou-se como um
processo de melhoria contnua proporcionado pelo fato de serem o ProMES e a AET
metodologias participativas, onde, de um lado, a forte influncia da AET no
conhecimento da Unidade estudada contribuiu na definio dos objetivos e
indicadores para a mesma, e do outro lado, o feedback (do ProMES) funcionando
como uma ferramenta motivacional, possibilitava s pessoas trabalharem mais
eficientemente, relacionando seus esforos mais diretamente com os objetivos da
organizao;

melhorando

suas

estratgias

de

trabalho

usando

mais

apropriadamente os esforos e tempo delas e dos outros, com menos desperdcio


de energia e tempo. Este foi um processo de idas e vindas, onde se reelaborava no
s as estratgias de trabalho, mas o prprio processo produtivo em si. Desse modo,
buscava-se assim trabalhar numa lgica funcional visando o equilbrio entre o
sistema tcnico e o sistema humano, isto , "trabalhar mais inteligentemente e no
mais arduamente"

Em relao segunda questo de pesquisa: "Que ferramentas so necessrias para


ajudar

pessoal

das

organizaes

melhorar

produtividade

destas

organizaes?" o prprio desenvolvimento do estudo aponta em diversos momentos


a necessidade de se medir a produtividade e usar estas medidas como feedback
para o pessoal da organizao de forma que este feedback possa funcionar como
uma ferramenta capaz de contribuir para a melhoria da produtividade.

Salienta-se que a metodologia utilizada neste estudo apresenta o ProMES integrado


com a Anlise Ergonmica do Trabalho como uma ferramenta importante e
necessria para ajudar o pessoal das organizaes a melhorar a produtividade das
mesmas.

227

Quanto terceira questo de pesquisa: "Como o administrador pode influenciar na


produtividade do trabalhador?" a resposta a esta indagao mostra que os
administradores tm um papel importante no processo de melhoria da produtividade
organizacional, e conforme tratado nos captulos 2 e 3 deste estudo, precisam estar
motivados e suficientemente comprometidos com o processo de medida e melhoria
da produtividade, de forma a contribuir para o desenvolvimento pessoal e
profissional dos trabalhadores, e desse modo influenciar positivamente na
produtividade deles. Esse desenvolvimento pessoal e profissional dos trabalhadores
tem implicaes com o entendimento que eles tm a respeito do trabalho a ser
realizado, o conhecimento dos riscos envolvidos em cada operao, a confiana e
motivao para participar do dia a dia da companhia, tanto quanto de autoridade
para realizar as mudanas necessrias para as melhorias almejadas.

Neste sentido, o estudo realizado mostrou que nem sempre era dada aos
funcionrios a autoridade real para as tomadas de decises administrativas. Isso
contribua para gerar algumas frustraes e dificuldades na evoluo do projeto, com
influncias sobre a produtividade dos trabalhadores.

Tambm, o fato da Instituio estudada atuar em diversos campos, no s na rea


de alimentao coletiva, contribuiu para gerar algumas dificuldades relativas ao
comprometimento da administrao superior em relao ao desenvolvimento do
sistema de medida e melhoria da produtividade, e consequentemente isso
influenciava nos resultados dos trabalhadores.

7.3

QUANTO AO ATENDIMENTO DAS HIPTESES

Em relao consolidao das hiptese definidas neste estudo destaca-se que os


aspectos relativos primeira hiptese - "a produtividade envolve aspectos que esto
diretamente relacionados com o trabalho, seu ambiente e contedo. Por isto a
Ergonomia pode contribuir para o enriquecimento de sistemas de avaliao da
produtividade" - foram contemplados, visto que o modelo estudado deixa evidente
as contribuies da ergonomia no enriquecimento do sistema de medida e melhoria
da produtividade. Esta evidncia, vem do fato de que a AET mostrou ser uma

228

ferramenta importante na compreenso do funcionamento da UAN estudada,


possibilitando o acesso e anlise de dados relativos ao trabalho, seu ambiente e
contedo, e portanto implicados com a melhoria da produtividade. Desse modo, foi
possvel identificar e avaliar como as diversas condicionantes tecnolgicas,
econmicas, organizacionais e sociais afetavam o trabalho da empresa e
consequentemente sua produtividade.

Alm disso, a aplicabilidade do modelo tal qual a proposta deste estudo, permitiu
no s uma melhor compreenso do sistema de trabalho, mas ajudou no
encaminhamento

das

solues

dos

problemas

relatados.

Isso,

contribuiu

significativamente para tornar mais fcil a definio dos objetivos e indicadores pela
equipe de projeto, possibilitando o enriquecimento do sistema de avaliao da
produtividade.

Em relao segunda hiptese: "o conhecimento, por parte dos trabalhadores, dos
nveis de produtividade alcanados, contribui no sentido de melhorar o estado moral
dos trabalhadores, proporcionando a mudana comportamental desejada para a
melhoria da produtividade," observa-se que esta foi tambm atendida, pois o estudo
realizado aponta como o estado moral dos trabalhadores melhorou na medida que
elas recebiam o feedback relativo aos nveis de produtividade alcanados e ao
trabalho por eles executado. Isso ficou evidente em vrios momentos do
desenvolvimento do modelo proposto, e que foram tratados no captulo 6 deste
estudo.

Cabe aqui citar que no 2 ms, aps o incio do projeto, e com alguns indicadores j
sendo estabelecidos, a UAN conseguiu um resultado positivo da ordem de 3,31%.
Ao tomarem conhecimento destes dados, os funcionrios ficaram to felizes e
emocionados que vrios deles choraram, por ver que seus esforos para melhoria
da produtividade estavam produzindo efeito positivos. Neste momento eles deram as
mos uns aos outros e disseram: "agora vai... com nossa unio e trabalho, e
conhecendo os objetivos que temos que alcanar nada vai nos segurar..."

Portanto, preciso ressaltar que se quisermos melhorar a produtividade de uma


determinada organizao, necessrio que esta seja medida e devolvida em forma

229

de feedback para os operadores, pois s ento, a organizao pode eficazmente


lidar com esse aspecto.

Quanto terceira hiptese: "algumas condies da situao de trabalho, tais como a


forma de organizao, nvel educacional e condies ergonmicas influenciam no
desempenho do mtodo", a mesma foi demonstrada durante o desenvolvimento
deste estudo, uma vez que ficou evidenciado que as caractersticas organizacionais
e do prprio sistema de trabalho da Instituio estudada exerciam influncia sobre
os resultados financeiros da UAN e sobre a produtividade da mesma.

Alm disso, o estudo realizado indicou que devido ao baixo nvel educacional,
alguns membros da equipe de projeto tiveram srias dificuldades na execuo da
etapa de construo das contingncias, e mesmo na compreenso de alguns
resultados, conforme relatado na seo 6.2 do captulo 6 desta tese. Isso nos
remete necessidade de estarmos atentos determinadas condicionantes da
situao de trabalho, quer sejam organizacionais, de nvel educacional ou
ergonmicas, pois as mesmas podem realmente influenciar no desempenho do
mtodo.

7.4

QUANTO S CONTRIBUIES CIENTFICAS

O estudo proposto permite vislumbrar algumas contribuies cientficas, quais


sejam, o enriquecimento do mtodo ProMES e a ampliao do conhecimento
cientfico, tanto no contexto da produtividade organizacional, quanto na rea de
Administrao de Unidades de Alimentao e Nutrio.

7.4.1 Enriquecimento da Metodologia ProMES


Um dos propsitos deste trabalho de tese foi a ampliao e enriquecimento do
sistema de medida e melhoria da produtividade (ProMES), por meio da Anlise
Ergonmica do Trabalho, de forma a se obter um sistema mais aprimorado,
implicado com a ergonomia e com a melhoria da qualidade de vida dos indivduos no
trabalho.

230

Nesse sentido, a anlise da situao de referncia evidenciou aspectos


organizacionais da empresa, e do prprio sistema de trabalho que, confrontados
com o trabalho real permitiram o melhor entendimento de questes ligadas
melhoria da produtividade na UAN estudada

Ressalta-se que o enriquecimento da metodologia ProMES por meio do estudo


ergonmico contribuiu no sentido de tornar mais fcil o trabalho da autora, enquanto
facilitadora do sistema de medida e melhoria da produtividade desenvolvido. Essa
ajuda revelou-se particularmente importante na definio dos objetivos e dos
indicadores pela equipe de projeto, uma vez que a AET possibilitou uma melhor
compreenso do sistema de trabalho tanto no que se refere aos problemas relatados
quanto das solues encaminhadas.

Tambm na etapa de desenvolvimento do sistema de feedback, as discusses


encaminhadas em relao aos resultados alcanados apontavam com freqncia
como as caractersticas organizacionais da empresa e do prprio sistema de
trabalho exerciam influncia sobre a melhoria da produtividade.

Se considerarmos que a premissa bsica da ergonomia a de que somente a


anlise do trabalho real pode proporcionar uma viso mais completa do
funcionamento de um sistema de trabalho, a busca do enriquecimento do mtodo
ProMES

pela

utilizao

da

ergonomia

vem

confirmar

validade

deste

enriquecimento contido na proposta metodolgica retrabalhada.

Destaca-se aqui o ineditismo da tese, uma vez que o modelo aplicado, tal qual a
proposta deste estudo, no havia at o momento sido desenvolvido em nenhuma
Unidade de Alimentao e Nutrio no Brasil ou mesmo no exterior.

7.4.2 Ampliao do Conhecimento Cientfico

Uma outra contribuio cientfica que se vislumbra com a realizao deste estudo
a de possibilitar a ampliao do conhecimento cientfico para rea de Administrao
de Unidades de Alimentao e Nutrio, tendo em vista a ausncia, no Brasil, de

231

publicao cientfica que introduza a discusso de um modelo de melhoria da


produtividade para as UANs.

Esta contribuio tambm diz respeito ao aprimoramento das discusses sobre os


pontos abordados neste trabalho, no sentido de apoiar estudos futuros ou em
desenvolvimento, principalmente no que tange relao entre a ergonomia e a
melhoria da produtividade organizacional,.

Cabe aqui ressaltar as contribuies cientficas relativas s publicaes j efetuadas,


apresentao de conferncias sobre produtividade organizacional e participao
em disciplina de ps-graduao, todas decorrentes do desenvolvimento deste
trabalho de tese.

7.4.2.1 Publicaes Cientficas Efetuadas


SANTANA, A. M. C. & GONTIJO, L. A. Productivity and ergonomics: a way of
improving effectiveness in organizations. In: HWWE 2001 International
Congress on Humanizing Work and Work Environment. Bombay, India, 2001.
GONTIJO, L. A. & SANTANA, A. M. C. Measuring and Enhancing Productivity. In:
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SANTANA, A. M. C. & GONTIJO, L. A. Metodologia para Melhoria da
Produtividade nas Organizaes: Uma Experincia no Setor de Alimentao
Coletiva. In: I Encontro frica-Brasil de Ergonomia. V Congresso Latino
Americano de Ergonomia. IX Congresso Brasileiro de Ergonomia, 1999, Salvador
- BA. ABERGO, 1999.

232

7.4.2.2 Conferncias Apresentadas


1) A Produtividade nas Unidades de Alimentao e Nutrio.
Evento: XVI Congresso Brasileiro de Nutrio, Salvador - BA; 2001.
2) Produtividade em Servios de Alimentao: Aspectos Comportamentais e
Motivacionais.
Evento: Curso de Especializao em Gerncia de Qualidade na Produo de
Refeies. Centro de Cincias da Sade - Departamento de Nutrio;
Florianpolis - SC, 1999.

7.4.2.3 Participao em Disciplina de Ps-Graduao


Durante o desenvolvimento deste trabalho de tese, a autora participou como
assistente da professora Leila A. Gontijo, sua orientadora, na disciplina
"Produtividade Organizacional" (com carga horria de 60 horas), oferecida pelo
Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal
de Santa Catarina, no terceiro trimestre de 1999.

7.5

QUANTO AO DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO

O desenvolvimento desta tese implicou na necessidade de uma busca de


conhecimentos relativos questo da produtividade, e em particular, o entendimento
do mtodo ProMES, no sentido de capacitar a autora a atuar como facilitadora na
aplicao do modelo proposto para uma Unidade de Alimentao e Nutrio no
Brasil.

Desse modo, relevante destacar a importncia do treinamento realizado na Texas


A& M University em College Station, Texas, USA, com o professor Robert Pritchard,
autor do mtodo ProMES.

Este treinamento possibilitou o estudo e discusso do mtodo, diretamente com o


professor Pritchard, no sentido de esclarecer as dvidas pertinentes, e tambm

233

capacitar a autora desta tese, como facilitadora na aplicao do mtodo em uma


Unidade de Alimentao e Nutrio no Brasil. Alm disso facilitou o acesso ao
material bibliogrfico relativo produtividade organizacional, bem como permitiu o
contato com outros pesquisadores que trabalham com o mtodo citado.

Aproximadamente um ano aps o treinamento nos Estados Unidos, a convite do


professor Pritchard, a autora deste estudo e sua orientadora, puderam, juntamente
com pesquisadores da Sucia e dos Estados Unidos, participar do workshop
entitulado "Using Motivational Principles to Make Organization More Effective",
realizado na Texas A& M University, College Station, Texas, USA, 2000.
Este workshop constituiu-se numa importante oportunidade para discusses a
respeito dos aspectos motivacionais implicados com a produtividade, alm de
possibilitar conhecer a experincia da aplicao do mtodo ProMES pela policia da
Sucia.

As experincias citadas anteriormente foram essenciais para a consecuo deste


estudo, alm de que os contatos com outros pesquisadores tm possibilitado no s
a troca de conhecimentos cientficos, como constituem boas perspectivas de
interao em atividades de ensino, pesquisa e extenso.

7.6

QUANTO S PERSPECTIVAS DE CONTINUIDADE E RECOMENDAES


PARA FUTUROS TRABALHOS.

Em relao s perspectivas de continuidade deste trabalho, estas colocam-se,


primeiramente no nvel pessoal, considerando a atuao da pesquisadora em
Instituio de ensino superior, e o interesse em dar continuidade a estudos
envolvendo questes ligadas ergonomia e produtividade organizacional,
especialmente do setor de alimentao coletiva.

234

A partir dos resultados deste estudo pode-se sugerir alguns temas como
recomendaes para futuros trabalhos, quais sejam:

Aplicar o modelo retrabalhado, sob a tica da ergonomia, para medida e melhoria


da produtividade em um nmero maior de unidades de alimentao e nutrio, de
forma a se obter parmetros comparativos e avaliar melhor como o mtodo se
comporta para este segmento e na nossa realidade.

Investigar melhor a relao entre a produtividade e a satisfao no trabalho,


considerando que as pesquisas quanto a estes aspectos indicam certas
controvrsias a esse respeito, no estando ainda claro como esta relao se
estabelece.

Buscar desenvolver o modelo para medida e melhoria da produtividade tambm


em outras organizaes diferentes daquelas pertencentes ao setor de
alimentao coletiva, de forma a contribuir para a valorizao da ergonomia e a
disseminao do mtodo no Brasil.

235

CAPTULO 8
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244

CAPTULO 9
ANEXOS E APNDICES

245

9.1 ANEXO 01 - LAYOUT DA UAN ESTUDADA

246

9.2 ANEXO 02 - CHECK-LIST PARA AVALIAO SIMPLIFICADA DA


ORGANIZAO DO SISTEMA DE TRABALHO
1- H estudo da carga de trabalho por pessoa?
No (0)
Sim (1)
2- Este estudo obedecido?
No (0)
Sim (1)
3- No caso de trabalho em alta temperatura, h definio clara do tempo de trabalho
e do tempo de repouso?
No (0)
Sim (1)
No se aplica (1)
4- Estes estudos so obedecidos?
No (0)
Sim (1)
No se aplica (1)
5- Quando houver algum critrio numrico de produo, isto foi baseado em estudo
estruturado em tecnologia conhecida?
No (0)
Sim (1)
No se aplica (1)
6- Na existncia de trabalho fisicamente pesado, houve algum estudo definindo
cientificamente os tempos de trabalho e de pausas?
No (0)
Sim (1)
No se aplica (1)
7- Este estudo obedecido?
No (0)
Sim (1)
No se aplica (1)
8- Quando h avaliao de desempenho as cotas numricas cobradas so
baseadas em possibilidades reais das pessoas?
No (0)
Sim (1)
No se aplica (1)
9- Para pocas de maior pico de trabalho h previso de adequao do efetivo?
No (0)
Sim (1)
10- Quando h algum documento de cota de produo ou de resultado de trabalho
sob assinatura do empregado ele tem a autoridade necessria?
No (0)
Sim (1)
No se aplica (1)
11- Percebe-se formas de presso muito fortes visando os resultados?
No (0)
Sim (1)
12- O nmero de horas-extras em mdia menor que 8 horas por empregado da
rea por ms?
No (0)
Sim (1)
13- Existe alguma pessoa cumprindo mais que 20 horas-extras por ms?
No (0)
Sim (1)

247

14- H prmios por produtividade em trabalho repetitivo?


No (0)
Sim (1)
15- H uso freqente de urgncias de ltima hora?
No (0)
Sim (1)
16- H pessoal suficiente para cobrir poca de frias ou de sobrecarga? (ou h
esquema alternativo de contratao de pessoal para estas ocasies?)
No (0)
Sim (1)
17- Apesar do nmero de pessoas ser aparentemente suficiente, h pessoas de
alguma maneira improdutivas sobrecarregando o trabalho das demais?
No (0)
Sim (1)
18- As tarefas so compatveis com o nvel de escolaridade?
No (0)
Sim (1)
19- ministrado treinamento para as funes?
No (0)
Sim (1)
20- A distribuio de tarefas adequada?
No (0)
Sim (1)
21- H normas e prticas estabelecidas?
No (0)
Sim (1)
22- Estas normas e prticas so exigidas?
No (0)
Sim (1)
23- H comunicao clara em tempo hbil?
No (0)
Sim (1)
24- Em situaes em que necessria a pausa de recuperao, ela claramente
prescrita?
No (0)
Sim (1)
No se aplica (1)
25- Esta pausa seguida?
No (0)
Sim (1)
No se aplica (1)
Critrio de Interpretao:
Acima de 22 pontos Organizao excelente do sistema de trabalho.
De 17 a 21 pontos Boa organizao do sistema de trabalho.
De 12 a 16 Organizao razovel do sistema de trabalho.
De 7 a 11 pontos Sistema de trabalho ruim.
Abaixo de 7 pontos Sistema de trabalho pssimo.

248

9.4 ANEXO 03 - DESEMPENHO DA UAN PERODO DE 01/99 A 12/99


Ms

Dias
teis

Faturamento

CMV

Lucro
Bruto

Total
Despesas

Salrios
e Enc.

Resci
-so

Rateio
So
Jos

Serv.
Terc.

Jan/99

20

70.746

34.888

49.31

35.858

50.69

27.571

38.97

15.276

21.59

0.00

4.418

6.24

4.131

5.84

Fev/99

18

66.084

32.164

48.67

33.920

51.33

40.756

61.67

27.917

42.24

0.00

4.332

6.56

4.983

Mar/99

23

80.263

44.331

55.23

35.932

44.77

48.163

60.01

31.863

39.70

278

0.35

500

0.62

Abr/99

20

77.282

40.343

52.20

36.939

47.80

43.168

55.86

30.190

39.06

0.00

512

Mai/99

21

79.977

39.004

48.77

40.973

51.23

39.241

49.07

24.449

30.57

4.795

6.00

Jun/99

20

89.011

39.680

44.58

49.331

55.42

43.412

48.77

28.302

31.80

385

Jul/99

21

93.244

41.289

44.28

51.955

55.72

46.848

50.24

31.361

33.63

Ago/99

21

78.091

40.161

51.43

37.930

48.57

53.392

68.37

24.081

Set/99

21

79.109

41.071

51.92

38.038

48.08

49.083

62.04

Out/99

20

75.271

43.348

57.59

31.923

42.41

43.185

57.37

Nov/99

82.154

43.064

Dez/99

74.323

36.284

CMV: Custo da Mercadoria Vendida

Rateio
DRH e
Grupo
Trab.

Rateio
Receitas

Resul
-tado

3.746

5.29

249

0.35

8.536

12.07

7.54

3.524

5.33

440

0.67

(6.396)

-9.68

11.566

14.41

3.956

4.93

571

0.71

(11.660)

14.53

0.66

8.539

11.05

3.927

5.08

663

0.86

(5.566)

-7.20

564

0.71

5.675

7.10

3.758

4.70

917

1.15

2.649

3.31

0.43

603

0.68

8.788

9.87

5.334

5.99

604

0.68

6.523

7.33

0.00

628

0.67

9.362

10.04

5.497

5.90

691

0.74

5.798

6.22

30.84

736

0.94

515

0.66

23.180

29.68

4.880

6.25

171

0.22

(15.291)

19.58

27.764

35.10

0.00

519

0.66

15.970

20.19

4.830

6.11

47

0.06

(10.998)

13.90

25.979

34.51

0.00

672

0.89

9.770

12.98

6.764

8.99

124

0.16

(11.138)

14.80

52.42

24.242

29.51

0.00

920

1.12

10.870

13.23

6.532

7.95

336

0.41

(3.315)

-4.04

48.82

18.567

24.98

5.548

7.47

912

1.23

7.571

10.19

5.288

7.11

207

0.28

338

0.45

249

9.5 APNDICE 01 - Check-List Geral (Controle de Qualidade)


Nos quadros abaixo marque a opo que corresponda ao nvel de avaliao
realizada.
TC= Totalmente Conforme; PC= Parcialmente Conforme; NC= No Conforme
Para a temperatura anote tambm o valor em graus.
Data:
TC
PISOS
Livre de gordura
Seco e bem limpo
PAREDES
Sem manchas
Sem p
Sem gordura
Janelas
Vidros limpos
.......Estruturas limpas
FORNO CONVENCIONAL
Limpo por fora
Limpo por dentro
Queimadores limpos
Funcionando bem
FORNO DE CONVECO
Limpo por fora
Limpo por dentro
Queimadores limpos
Funcionando bem
BATEDEIRA
Limpa por fora
Limpa por dentro
Peas e acessrios
limpos
Funcionando bem
BALCO DISTRIBUIO
(Setor de sobremesas)
Limpo por fora
Cubas limpas
Resistncias limpas
gua limpa
Temperatura da gua
Funcionando bem

PC

NC

OBSERVAES

250

(Continuao)
Data:
TC
CHAPA DE GRELHAR
Limpa por fora
Chapa limpa
Funcionando bem
FOGO
Limpo por fora
Queimadores limpos
Funcionando bem
PANELES
Limpos por fora
Limpos por dentro
Funcionando bem
FRITADEIRAS
Limpas por fora
Limpas por dentro
leo em bom estado
Funcionando bem
LIQUIDIFICADOR
Limpo por fora
Limpo por dentro
Lminas limpas
Funcionando bem
CORTADOR LEG. MANUAL
Limpo por fora
Lmina limpa
Funcionando bem
CORTADOR LEG. ELTRICO
Limpo por fora
Limpo por dentro
Peas e acessrios limpos
Funcionando bem
CMARA DE CONGELADOS
Limpa por fora
Limpa por dentro
Alimentos armazenados
em recipientes limpos
Odor neutro
Temperatura adequada
Funcionando bem

PC

NC

OBSERVAES

251

(Continuao)
Data:
TC
CMARA DE CARNES
Limpa por fora
Limpa por dentro
Alimentos armazenados
em recipientes limpos
Alimentos Cobertos
Odor neutro
Temperatura adequada
Funcionando bem
CMARA DE VEGETAIS E
FRUTAS
Limpa por fora
Limpa por dentro
Alimentos armazenados
em recipientes limpos
Alimentos Cobertos
Odor neutro
Temperatura adequada
Funcionando bem
AOUGUE
Equipamentos (moedor,
amaciador, serra-fita eltrica,
balanas) devidamente limpos
Setor limpo e organizado
MESAS E BANCADAS DE
TRABALHO
Superfcie limpa e em ordem
Utenslios armazenados em
ordem
HIGIENIZAO DE
BANDEJAS/OUTROS
Mquina de lavar:
Limpa por fora e por dentro
Funcionando bem
Tanque de lavao:
Limpo por fora e por dentro
Funcionando bem
Bandejas, louas e outros
utenslios:
Limpos e organizados

PC

NC

OBSERVAES

252

(Continuao)
Data:
TC
Refeitrio
Mesas limpas
Equipamentos limpos
Bancos limpos
Balco Distribuio:
Limpo por fora
Cubas limpas
Resistncias limpas
gua limpa
Temperatura da gua
Funcionando bem
Recepo de bandejas e
talheres:
Setor limpo e organizado
ALMOXARIFADO
Balanas limpas e zeradas
Produtos devidamente
armazenados
DEPSITO MATERIAL DE
LIMPEZA
Produtos devidamente
armazenados
Setor limpo e organizado
HIGIENIZAO DE PANOS,
BOTAS E OUTROS
Tanque limpo por fora e
por dentro
Vassouras e rodos limpos
e em ordem
Produtos de limpeza
Armazenados de forma
organizada
BANHEIROS
Pias limpas
Sanitrios limpos
Lixeiras limpas
Sem papel no cho
Sem odor desagradvel

PC

NC

OBSERVAES

253

(Continuao)
Data:
TC

PC

NC

OBSERVAES

DEPSITO DE MARMITAS,
CAIXAS E OUTROS
Estantes limpas e
organizadas
Marmitas, caixas e outros
limpos e devidamente
estocados nas prateleiras
ESCRITRIOS
Limpos e organizados
LIXO
Setor limpo e organizado
Lixo devidamente
acondicionado em sacos
prprios
DEPSITO CAIXAS SUJAS
Caixas em ordem
Setor limpo e organizado
RAMPA E REAS EXTERNAS
Limpas e sem obstruo
de outros materiais
PESSOAL
Aparncia boa
Cabelo protegido, rede,
touca, bon
Unhas curtas e limpas
Mos limpas
Uniformes limpos
Livre de resfriados e
infeces
Alimentos adequadamente
manipulados
Trabalho bem
organizado

COMENTRIOS:
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................

254

9.6 APNDICE 02 - PESQUISA DE SATISFAO ALIMENTAR


Introduo: Esta pesquisa tem como objetivo identificar o nvel de satisfao de
vocs, os nossos a sua participao, preenchendo de forma correta e sincera as
nossas clientes, para que possamos cada vez mais atender melhor. Por isso de
grande importncia perguntas. Muito obrigada.

EMPRESA:
DATA:

1. Assinale o seu setor


Produo

Comer

Adm.

rea Ind.

2. Quanto ao sabor da refeio servida


(tempero, sal, gordura, etc.)

Regular

2.1 Feijo
2.2 Arroz
2.3 Carnes: Gado
Porco
Frango
Peixe

2.4 Acompanhamento
(massa, batata, bolinho)

COMENTRIOS:

Bom

timo

255

3. Quanto a variedade da refeio servida

Regular

Bom

timo

Regular

Bom

timo

Regular

Bom

timo

3.1 Carnes
(frito, assado, grelhado, milanesa, ensopado)
3.2 Acompanhamentos
(frito, assado, grelhado, milanesa, ensopado)
3.3 Saladas
3.4 Sobremesas

COMENTRIOS:

4. Quanto a higiene (limpeza)


4.1 Das bandejas
4.2 Do balco de distribuio
4.3 Das mesas e cadeiras
4.4 Do refeitrio

COMENTRIOS:

5. Quanto ao atendimento do pessoal

5.1 Simpatia
5.2 Limpeza
5.3 Cordialidade

COMENTRIOS:

6. D suas sugestes