APOSTILA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO - 110 Corrigido Conforme Videoaula PDF

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789-00
APOSTILA DE PLANEJAMENTO
E CONTROLE DA PRODUO
(JUNHO/2012) APO.TE.04.01
Prof Mnica Roberta Silva, M.Sc.

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Ementa
Conceitos;
Planejamento e Controle da Produo;
Atividades de PCP e Carregamento;
Sequenciamento e Regras de Dispatching;
Programao;
Monitoramento e Controle da Produo;
Papel da Funo Produo.
Bibliografia
CORRA, Henrique L.; CORRA, Carlos A.

Administrao da Produo e Operaes:
manufatura e servios. 2 ed. So Paulo: Atlas,
2009.
GAITHER, Norman. Administrao da Produo

e Operaes. 8. ed. So Paulo: Pioneira, 2001.
KRAJEWSKI, Lee; RITZMAN, Larry; MALHOTRA,

Manoj. Administrao da Produo e
Operaes. 8 ed. So Paulo: Prenctice Hall,
2009.
MARTINS, Petrnio e LAUGENI, Fernando.

Administrao da Produo. 2 ed. So Paulo:
Saraiva, 2006.
SLACK, Nigel et al. Administrao da Produo.

3
3 ed. So Paulo: Atlas, 2009.
APO/PCP (JUNHO/2012)
Mdulo I: Conceitos

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Estratgia empresarial, competitividade

e a estratgia de produo Fonte: Slack et al (2002)
Administrao da Produo o termo usado pelas

atividades, decises e responsabilidades dos
gerentes de produo que administram a
produo e a entrega de produtos e servios 5
Slack et al (2002).
A Administrao da Produo (ou de

Operaes)
A funo produo representa a reunio de

recursos destinados produo de seus bens e
servios.
uma das funes centrais de qualquer

negcio, mas no chamada de administrao
da produo em todas as indstrias e, tampouco,
o gerente de produo:
Gerente de trfego (distribuidora);
Gerente administrativo (hospital);
Gerente de loja (supermercado).
o termo usado para as atividades, decises e

responsabilidades dos gerentes de produo. 6
*A Funo Produo na Organizao
central, mas no a nica

nem,necessariamente, a mais importante.
Faz parte das trs funes centrais de qualquer

organizao:
Funo marketing (+ vendas) gerar pedidos.
Funo desenvolvimento de produto/servio
criar produtos.
Funo produo produzir bens/servios.
*Funo contbil-financeira
informaes/recursos financeiros (SLACK,
2007:29).
Funes de apoio (suprem e a apiam a funo

produo)
Funo recursos humanos recrutamento, 7
desenvolvimento, bem-estar etc.
Funes Centrais e de Apoio

Fonte: Slack et al (2002)
Similaridade entre Operaes

Produtivas
i- Todas as operaes produtivas podem ser

modeladas como processos que transformam
recursos de entrada (input) em recursos de sada
(output);
ii- Todos os recursos de entrada possuem

recursos transformadores, que so, geralmente,
divididos entre instalaes e pessoal;
iii- Todas as operaes transformam recursos

de input em recursos de output ao agir em
algum aspecto de suas propriedades fsicas, de
informao, posse, localizao, estoque ou
acomodao ou psicolgico.
9
Similaridade entre Operaes

Produtivas cont.
iv- Todas as operaes produzem alguma

combinao de bens ou produtos fsicos
(tangveis) e servios menos tangveis. Poucas
operaes produzem somente produtos
fsicos ou somente servios.
v- Todas as operaes podem ser divididas em

microoperaes, que formam uma rede de
relacionamento de consumidores-fornecedores
internos dentro da operao.
vi- Todas as operaes podem ser vistas como

um conjunto de processos de negcios que
geralmente cruzam microoperaes baseadas
em funo.
10
4 Vs da Produo
As operaes so similares no processo de

transformar input (recursos) em output, mas
apresentam diferenas que influem no custo:
Volume de output:
Volume x $
Variedade de output:
Variedade x $
Variao da demanda do output:

Variao x $
Visibilidade (consumidor) na produo do output

(brick/click):
Visibilidade x $
11
Responsabilidades dos Gerentes de Produo
a) Traduzem a direo estratgica de uma

empresa em ao operacional;
b) Projetam a operao, no s os produtos e

servios, mas tambm os sistemas ou processos
que os produzem;
c) Planejam e controlam as atividades das

operaes ao decidir quando e onde as atividades
ocorrero e ao detectar e reagir a quaisquer
12
desvios dos planos;
Responsabilidades dos Gerentes de Produo

cont.
d) Melhoram o desempenho da operao com

referncia a seus objetivos estratgicos, por
meio da combinao de atividades maiores ou
menores de melhoria;
e) As responsabilidades indiretas incluem

trabalho conjunto com outras reas funcionais do
negcio (ex.: marketing);
f) As responsabilidades amplas incluem

compreenso do impacto sobre a operao, da
globalizao, da responsabilidade ambiental, da
responsabilidade social, de novas tecnologias e
da gesto do conhecimento.
13
Mdulo II: Planejamento e
Controle da Produo (PCP)

(21) 3902-1462 e (21) 9157-5825
14
Planejamento e Controle
Planejamento e Controle a conciliao do

potencial da operao de fornecer produtos e
servios com a demanda de seus
consumidores. o conjunto de atividades
dirias que garante que a operao ocorra de
uma forma contnua Slack (2002).
15
Conciliao de Suprimento e Demanda
A estratgia de produo visa a conciliao

entre os requisitos do mercado e os recursos
da produo.
Recursos da Organizao (Martins e Alt,
2006): MP chato
Recursos materiais, patrimoniais, de capital
ou financeiro, humanos e tecnolgicos.
As atividades de planejamento e controle

proporcionam os sistemas, procedimentos e
decises que conciliam suprimento e demanda.
16
Diferena entre Planejamento e Controle
(...) a diviso entre planejamento e controle no

clara, nem na teoria, nem na prtica Slack
(2002).
Plano a formalizao do que pretendido que

acontea em algum momento do futuro.
Controle o processo de lidar com mudanas no

plano e na operao a ele relacionada.
Apesar de planejamento e controle serem,

teoricamente separveis, eles so usualmente
tratados juntos Slack (2002).
O equilbrio entre planejamento e controle muda

ao longo do tempo.
17
Diferena entre Planejamento e Controle

cont.
Controle o processo de lidar com mudanas no

plano e na operao a ele relacionada.
Fases do controle:
A) Estabelecimento de padres e critrios
B) Observao de desempenho
C) Comparao do desempenho com o padro
estabelecido
D) Ao, corretiva (se problema) ou
manuteno/padro (se ok)
O equilbrio entre planejamento e controle muda

18
ao longo do tempo.
19
Planejamento e controle o processo de conciliar

demanda e suprimento, ento, a natureza das
decises tomadas dependem da natureza dos
suprimentos. So elas:
A- Incerteza nos suprimentos suprimento confivel

requer disponibilidade de todos os recursos
transformados e em transformao.
Fonte: Wikipdia (2012)
Natureza do Suprimento e da Demanda
20

cont.
B- Incerteza na demanda para algumas

operaes a demanda , razoavelmente, previsvel
(provas), mas em outras, imprevisvel (trfego).
B1- Demanda dependente relativamente
previsvel, pq depende de fatores conhecidos,
ex.: pneu x carro. O MRP uma abordagem
desse tipo de demanda (dependente). Slack et
al. (2002:318)
B2- Demanda independente difcil previso, pq

depende de diversos fatores aleatrios; previso
de demanda (analtica ou emprica). Ex.:
21
supermercado.
Natureza do Suprimento e da
Demanda cont.
C- Resposta demanda como reagir para

atender.
C1- Demanda dependente cada pedido
aciona as atividades de planejamento e
controle para organizar a produo.
C1.1- Planejamento e controle para obter
recursos contra pedido (resource-to-order).
Ex.: Alfaiate.
C1.2- Planejamento e controle do tipo fazercontra-pedido (make-to-order). Ex:
Restaurante la carte (Gero).
22
Demanda cont.
C- Resposta demanda como reagir para

atender.
C2- Demanda independente - risco de
encalhe ou ponto de ruptura.
C2.1- Planejamento e controle do tipo fazerpara-estoque (make to stock).Ex.: Po da
padaria.
23
Demanda cont.
D- Razo P:D outra forma de caracterizar a escala

gradual entre o planejamento e o controle recursoscontra-pedido e fazer-para-estoque fazer por
meio da comparao do tempo total de espera
dos consumidores, desde pedir o produto ou
servio e o receber (tempo de demanda D) e o
tempo total do processo P.
O tempo total P o tempo que a operao leva para

obter os recursos, produzir e entregar o produto ou
servio.
24
Demanda cont.
Resumo:
D tempo de demanda (cliente): pedir, esperar e

receber.
P tempo de processo (empresa):
comprar/obter, fazer e entregar.
25
P e D para
diferentes tipos
de planejamento
e controle
26
Os tempos P e D dependem da operao

exemplo de operaes hbridas
Velocidade de resposta demanda:

RTO/ETO (Resource To Order/Engineering To Order): P=D
MTO (Make To Order): D = 2/3P
MTS (Make To Stock): D = 1/3P
HIB/ATO (Hbrido/Assemble To Order): D = 1/2P
27
#Tempo x Especulao
Fonte: Elaborado pela autora (2010)
Glossrio: Planejamento Agregado

(21) 3902-1462 e (21) 9157-5825
29
30
*ATENO expresso
planejamento agregado cont.:
Slack et al (2002:343-345) dizem que:o

planejamento e controle da capacidade s vezes
tambm chamado de planejamento e controle
agregados porque no alto nvel de processo de
planejamento e controle, os clculos de demanda
e capacidade normalmente so realizados de
forma agregada. O PCC deve determinar a
capacidade efetiva da operao produtiva, de
forma que ela possa responder demanda, bem
como s flutuaes na demanda. Definida a
capacidade de longo prazo, a empresa deve
ajustar a capacidade para o mdio e curto prazos.
31
*ATENO expresso
planejamento agregado:
Segundo Martins e Laugeni (2006:329) o

planejamento agregado elaborado a partir da
demanda agregada (previso de demanda
principal + famlia de produtos ex.: pacientes +
macas, camas, mdicos etc.) e visa
compatibilizar os recursos produtivos da
empresa com a demanda agregada no mdio
prazo horizonte de tempo entre 5 e 18 meses;
isto caracteriza-se pelo planejamento de mdio
prazo de Slack et al (2002:316), no mdio
prazo, utiliza-se a demanda desagregada.
32
PETROBRAS/2004/ADP
(C/E) O planejamento agregado o processo

de planejamento das quantidades a produzir
em mdio prazo, por meio do ajuste da
velocidade de produo, da mo-de-obra
disponvel e dos estoques, por exemplo,
sendo seu objetivo atender s demandas
irregulares, mediante emprego dos recursos
disponveis na empresa.
33
PETROBRAS/2004/ADP Resp.
(*C/E) O planejamento agregado o

processo de planejamento das quantidades a
produzir em mdio prazo, por meio do ajuste
da velocidade de produo, da mo-de-obra
disponvel e dos estoques, por exemplo,
sendo seu objetivo atender s demandas
irregulares, mediante emprego dos recursos
disponveis na empresa.
Obs.: O autor, em questo, Martins e

Laugeni.
34
Glossrio: Purchase To Order

(21) 3902-1462 e (21) 9157-5825
35
Os tempos P e D dependem da operao

exemplo de operaes hbridas
Velocidade de resposta demanda:

RTO/ETO (Resource To Order/Engineering To Order): P=D
MTO (Make To Order): D = 2/3P
MTS (Make To Stock): D = 1/3P
HIB/ATO (Hbrido/Assemble To Order): D = 1/2P
36
Purchase To Order (PTO)
Fonte: Slack et al (2002:454)
Resource To Order/Engineering To Order (RTO/ETO)

Make To Order (MTO)
Make To Stock (MTS)
Hbrido/Assemble To Order (HIB/ATO)
Purchase To Order (PTO)
37
Glossrio: MRP, MRPI,
MRPII e ERP

(21) 3902-1462 e (21) 9157-5825
38

cont.
B- Incerteza na demanda para algumas

operaes a demanda , razoavelmente, previsvel
(provas), mas em outras, imprevisvel (trfego).
B1- Demanda dependente relativamente
previsvel, pq depende de fatores conhecidos,
ex.: pneu x carro. O MRP uma abordagem
desse tipo de demanda (dependente). Slack et
al. (2002:318)
B2- Demanda independente difcil previso, pq

depende de diversos fatores aleatrios; previso
de demanda (analtica ou emprica). Ex.:
39
supermercado.
MRP x MRP I x MRP II x ERP
MRP (Material Requirement Planning) ou

Planejamento das Necessidades de Materiais,
criado na dcada de 1960 e permite que as
empresas calculem quanto de material, de
determinado tipo necessrio e em que momento.
MRP I, para se diferenciar do termo Manufacturing

Resource Planning ou Planejamento dos Recursos
de Manufatura, o MRP mudou para MRP I.
40
MRP x MRP I x MRP II x ERP cont.
MRP II (Manufacturing Resource Planning) ou

Planejamento dos Recursos de Manufatura, criado
durante os anos de 1980 e 1990.
MRP II indica a expanso do conceito do MRP.
MRP II passou a funcionar como um sistema,
integrando-se a outras partes da empresa.
Ele permite que as empresas avaliem as
implicaes da futura demanda nas reas
financeira, engenharia e a necessidade de
materiais.
41
MRP x MRP I x MRP II x ERP cont.
ERP (Enterprise Resource Planning) ou

Planejamento de Recursos da Empresa, foi criado
em 1995.
Ele um modelo de gesto corporativo baseado

num Sistema de Informao (ex.: SAP).
Pode ser visto como uma evoluo do MRP e do
MRP II.
42
Mdulo III: Atividades de PCP e
Carregamento

(21) 3902-1462 e (21) 9157-5825
43
Atividades de Planejamento e Controle
O Planejamento e Controle requerem a conciliao do

suprimento e da demanda em termos de volume, tempo
e qualidade.
Para conciliar volume e o tempo, quatro atividades
justapostas so desempenhadas: carregamento;
sequenciamento; programao; controle.
44

1- Carregamento
a quantidade de trabalho alocado para um centro

de trabalho.
H duas abordagens principais para carregamento
de mquinas: carregamento finito e infinito.
No caso da
mquina, em tese,
disponvel
168horas por
semana (exemplo),
haver perdas.
Se houver dados
disponveis de
confiabilidade da
mquina, eles
45
devero ser
levados em conta.
Atividades de Planejamento e
Controle 1- Carregamento
A- Carregamento finito
uma abordagem
que somente aloca
trabalho a um centro de
trabalho (pessoa,
mquina ou grupo) at
um limite estabelecido.
Este limite a
capacidade de trabalho
estimado de um centro
(baseada nos tempos
disponveis de carga).
O trabalho acima dessa

capacidade no
aceito.
possvel limitar a carga

ex.: consultrio.
necessrio limitar a carga
ex.: avio.
O custo da limitao no
proibitivo ex.: Ferrari 46
Controle 1- Carregamento
B- Carregamento infinito
uma abordagem de
carregamento que no
limita a aceitao do
trabalho, mas, em vez
disso, tenta corresponder
a ele.
O carregamento infinito
relevante em operaes:
No possvel limitar. Ex.: Emergncia de hospital.
No necessrio limitar. Ex.: Quiosques de fastfood.
Custo de limitao proibitivo. Ex.: Fila de banco.
47
Mdulo IV: Sequenciamento e
Regras de Dispatching

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48
Controle 2- Sequenciamento
Alm da abordagem do carregamento (finita ou

infinita), deve-se estabelecer a ordem do
trabalho, isto , a ordem em que as tarefas
sero executadas.
As prioridades so definidas a partir de critrios,

regras predefinidas (simples ou complexas).
As mais comuns: restries fsicas, prioridade do

consumidor, data prometida, LIFO/UEPS,
FIFO/PEPS, operao mais longa...
49
Atividades de Planejamento e Controle 2- Sequenciamento
A- Restries fsicas natureza dos materiais,

equipamentos, combinaes de trabalho etc.
B- Prioridade do consumidor importncia de

cliente, porte do cliente, urgncia do cliente.
C- Data prometida trabalho priorizado de

acordo com a data prometida. Pode no
proporcionar uma produtividade tima.
D- LIFO/UEPS Last In First Out/ltimo a Entrar

Primeiro a Sair escolhido por razes prticas,
ex.: caminho-cegonha
50

2- Sequenciamento cont.
E- FIFO/PEPS First In First Out/Primeiro a Entrar

Primeiro a Sair operaes de alto contato
(consumidor), ex.: fila de cinema.
F- Operao mais longa/tempo total mais longo da

tarefa primeiro tarefa mais longa vem primeiro,
ex.: pintura do carro A x lavagem carro B.
G- Operao mas curta/tempo total mais curto da

tarefa primeiro a tarefa mais curta vem primeiro,
ex.: caixa rpido do supermercado (antimarketing?).
51
*Regra de Sequenciamento - FIFO/PEPS
Tempo Total de Processo (TTP) = [ (tempo de trmino processo)]

TTP = 5 + 8 + 14 + 16 + 17 = 60dias
Atraso total (AT) = [(trmino - data prometida)]
AT: [(5-6=-1) + (8-5) + (14-8) + (16-7) + (17-3)]
AT: = 0 + 3 + 6 + 9 + 14 = 32dias
Tempo mdio de processo (TMP) = tempo total de processo/qtde trabalho
Tempo mdio = 60dias/5trabalhos = 12dias
Atraso mdio = atraso total/qtde trab.
52
32dias/5trabalhos = 6,4dias
*Regra de Sequenciamento - Data Prometida
Tempo Total de Processo (TTP) = [ (tempo de trmino de processo)]

TTP = 1 +4 + 9 + 11 + 17 = 42dias
AT: [(1-3=-2) + (4-5=-1) + (9-6) + (11-7) + (17-8)]
AT: = 0 + 0 + 3 + 4 + 9 = 16dias
Tempo mdio de processo (TMP) = tempo total de processo/qtde trab.
Tempo mdio = 42dias/5trabalhos = 8,4dias
53
16dias/5trabalhos = 3,2dias
*Regra de Sequenciamento Operao mais

curta/tempo total mais curto da tarefa primeiro
Tempo Total de Processo (TTP) = [ (tempo de trmino de processo)]

TTP = 1 + 3 + 6 + 11 + 17 = 38dias
AT: [(1-3=-2) + (3-7=-4) + (6-5) + (11-6) + (17-8)]
AT: = 0 + 0 + 1 + 5 + 9 = 15dias (ERRO SLACK: 16 dias)
Tempo mdio de processo (TMP) = tempo total de processo/qtde trab.
Tempo mdio = 38dias/5trabalhos = 7,6dias
54
15dias/5trabalhos = 3,0dias (ERRO SLACK: 3,2 dias)

55
No sequenciamento, os objetivos de
desempenho usuais so...
Atender data prometida confiabilidade

(orientao para o mercado).
Minimizar o tempo em que o trabalho gasta

no processo (tempo de fluxo ) rapidez.
Minimizar o estoque do trabalho em processo

elemento de custo.
Minimizar o tempo ocioso dos centros de

trabalho elemento de custo.
56
*Comparao das Cinco Regras de

Sequenciamento
REGRA
Fifo
Tempo mdio de
processo (dias)
12
Atraso mdio
(dias)
6,4
Data prometida
8,4
3,2
Operao
mais curta
Lifo
Operao mais
longa
7,6
3,0 (ERRO
SLACK: 3,2)
3,8
7,4
8,4
12,8
Embora diferentes regras tenham diferentes desempenhos,

dependendo das circunstncias do problema de
sequenciamento, na prtica a regra da operao mais curta
57
geralmente possui melhor desempenho.
Regra de Johnson
aplicada ao
sequenciamento de
n trabalhos por meio
de dois centros de
trabalho (impresso
e encadernao).
Um impressor tem
que imprimir e
encadernar seis
trabalhos.
A figura mostra os
tempos para
processar cada
trabalho no primeiro
centro (impresso) e
no segundo centro
(encadernao).

58
Regra de Johnson cont.
Ver o menor tempo

(mesma unidade de
tempo) de
processamento.
Se esse tempo est

associado ao primeiro
CT, ento, programar
esse trabalho como
primeiro ou o mais
perto possvel do
primeiro lugar.
Mas, se est
Qdo. programado, eliminassociado segundo
lo da lista;
CT, programar o
trabalho por ltimo ou Continuar alocando
mais perto possvel
trabalhos at que a lista 59
do ltimo.
esteja completa.
Regra de Johnson cont.
No exemplo, menor
tempo 35 para
impresso do trabalho B.
Como est no primeiro

processo (impresso),
ento, B designado
para a primeira posio
na programao.
O seguinte menor tempo

de processamento 40
de encadernao do
Retira-se os trabalhos B e D
trabalho D.
da lista
Como est no segundo O seguinte menor tempo
depois de B e D, a
processo
(encadernao), ento, encadernao do trabalho A
com 46 (encadernao) 60
programado por ltimo.
que vai para perto do ltimo.
Aplicao da regra de Johnson para

programar trabalhos em centros de trabalho
Tempos iguais:
CTs diferentes:
Cada um para um lado (final/comeo, vice-versa)
CTs iguais:
Tanto faz.
61
Tomar cuidado porque a ordem muda.
Mdulo V: 3- Programao

(21) 3902-1462 e (21) 9157-5825
62
3- Programao
Ao determinar a seqncia em que o trabalho ser

desenvolvido, algumas operaes necessitam de um
cronograma detalhado (o momento de comear e de
terminar o trabalho).
Programas so declaraes de volume e horrio (ou

datas) familiares em muitos ambientes. Ex.: Rota de
nibus (volume x tempo).
Programas de trabalho so usados em operaes

quando algum planejamento requerido para
certificar-se que a demanda do consumidor seja
atendida.
Entretanto, operaes em que os consumidores

chegam de forma no planejada (ex.: entrega rpida)
63
no podem ser programadas a curto prazo, s
respondendo no momento da demanda.
Cronograma x Controlograma
Cronograma - Representao grfica da previso da

execuo de um trabalho, na qual se indicam os prazos em
que se devero executar as suas diversas fases.
Controlograma Representao grfica de
64
acompanhamento da execuo de um trabalho, dos prazos
e da execuo das suas diversas fases.
Complexidade da Atividade de
Programao
uma das complexas tarefas no gerenciamento de

produo.
Programadores tm que lidar com tipos diferentes de
recursos simultaneamente (mquinas, pessoas,
programas etc.).
O nmero de programas cresce medida que o nmero
de atividades e de processos aumenta.
Q.: Supondo-se que ua mquina tenha cinco diferentes
trabalhos a processar. Qualquer dos cinco pode ser
processado em primeiro lugar e pode ser seguido por
qualquer dos quatro remanescentes, quantas
programaes diferentes podem ser realizadas?
R.: Para n trabalhos, h n! (n fatorial), isto :
5 x 4 x 3 x 2 x 1 = 120 programaes diferentes 65
possveis.
Programao cont.
Q.: Considerando-se agora se houvesse mais de

um tipo de mquina, no caso duas, ento,
tentando minimizar o tempo o nmero de
preparao das duas mquinas, no haveria
razo para a mquina 1 ter a mesma
programao da mquina 2. Levando-se em conta
as duas tarefas de sequenciamento
independentes para as duas mquinas de cinco
trabalho haveria?
R.: (Mquina 1!) x (Mquina 2!) =
120 x 120 = 14.400 programaes possveis de
mquinas e cinco trabalhos.
66
Programao cont.
possvel montar uma frmula geral (SLACK et al,

2008:246) para calcular o nmero de possveis
programaes em dada situao.
Nmero de programaes possveis = (n!)m
N = nmero de trabalhos
M = nmero de mquinas
Ento, a partir da frmula geral, 5 trabalhos e duas

mquinas:
FG = (n!)m => (5trab!) x 2mq =
FG = 1202 = 14.400programaes possveis
*Nota: Acredita-se num erro de impresso na 2

edio (2002:331), porque:
Nmero de programaes possveis = (n!)m (ERRO?)67
Programao cont.
Entre um vasto nmero de programao h muitas

opes aceitveis, como h vrios roteiros e
seqncias para qq conjunto de trabalho.
Mesmo em trabalho repetitivo pode haver um

nmero de roteiros diferentes que o produto poderia
percorrer.
A maioria das programaes possveis em teoria no

ser factvel na prtica e pode ser rapidamente
eliminada.
A tarefa de programao tem que ser repetida

freqentemente para permitir resposta s variaes
do mercado e s mudanas no mix de produtos at
68
as mudanas menores podem originar gargalos.
Programao para Frente e para Trs
A- Programao para frente

Envolve iniciar o trabalho logo que chega
B- Programao para trs

Envolve iniciar o trabalho no ltimo possvel sem
que ele sofra atraso.
Ex.: Uma lavanderia leva 6 horas para lavar, secar e

passar um lote de macaces. Se o trabalho
coletado s 8h da manh, deve estar pronto at s
16h, porque h mais de 6 horas para fazer o
trabalho.
69
Efeitos da Programao para Frente e

para Trs
Tarefa
Durao
Momento
incio
(para trs)
Momento de
incio
(para frente)
(3o) Passar
1hora
15h
13h
Secar
2horas
13h
11h
(1o) Lavar
3horas
10h
8h
(2o)
Programao para Frente, trabalho pronto s 14h .

Programao para Trs, trabalho pronto s 16h.
70
As escolha entre programaes depende das
circunstncias.
Vantagens da Programao para

Frente e para Trs
Programao para Frente: alta utilizao do

pessoal, porque os trabalhadores sempre
comeam a trabalhar para manter-se ocupados;
flexvel devido s folgas no sistema que permitem
que o trabalho inesperado seja programado.
Programao para Trs: custos mais baixos com

materiais, porque os materiais no so usados at
que eles tenham que ser, retardando o agregar
valor at o ltimo momento; menos exposto a risco
no caso de mudana de programao pelo
consumidor; tende a focar a operao nas datas
71
prometidas ao consumidor.
Vantagens da Programao para

Frente e para Trs
Em teoria, tanto o MRP como o JIT usam programao

para trs.
Na prtica, os usurios do MRP tendem a alocar tempo

demais para cada tarefa ser completada, logo, a tarefa
no iniciada no ltimo momento possvel.
Em comparao o JIT comeado em cima da hora.
Obs.: (...) embora desenhado como um sistema

puxado (...), a maneira com a qual o MRP na verdade
utilizado, configura-o como um sistema empurrado
72
(SLACK et al, 2002:501).
Grfico de Gantt
o mtodo mais
comum de
programao.
uma ferramenta
simples que
representa o tempo
como uma barra num
grfico.
Ele indica quando cada

trabalho est
programado para
comear e terminar, bem
como, o grau de
73
acabamento do trabalho.
Leitura do Grfico de Gantt (p.332)
Leitura do Grfico de Gantt, tendo a quarta-feira

como referncia:
A mesa foi completada, apesar de trmino no
programado at o final do dia seguinte.
74
As prateleiras esto atrasadas.
Leitura do Grfico de Gantt (p.332)
As unidades de cozinha esto programadas para

comear na sexta.
A cama est como atrasada, Slack et al.
(2002:332), mas no grfico est completa, um
75
erro de impresso.
Grfico de Gantt para Centros de

Trabalho
Indica as atividades de cada centro de

trabalho.
76
Vantagens do Grfico de Gantt
Proporciona uma representao visual simples

do que deveria (planejamento) e o que est
realmente (controle) acontecendo na operao.
Pode ser usado para testar programas

alternativos.
claro que o grfico de Gantt no uma

ferramenta de otimizao. Ele simplesmente
facilita o desenvolvimento de programaes
alternativas por comunic-las eficazmente
Slack et al. (2002:333.).
77
Programando Padres de Trabalho
Em operaes cujo recurso dominante o

pessoal, a programao dos tempos de
trabalho efetivamente determina a
capacidade da operao em si.
A principal tarefa de programao garantir

o nmero suficientes de pessoas que est
trabalho em qualquer momento, para
proporcionar uma capacidade adequada para
o nvel de demanda esperado. Ex.:
atendentes de loja (consultores x demanda).
78
Horrio de turnos em servios de

informaes de home banking
Cabe tarefa de programao definir os tempos de

incio e fim para o pessoal de modo que: a
capacidade corresponda demanda; o tamanho de
cada turno no seja excessivamente longo/curto... 79
Mdulo VI: 4- Monitoramento e
Controle

(21) 3902-1462 e (21) 9157-5825
80
4- Monitoramento e Controle da
Produo
Ao criar um plano
para a operao
(carregamento,
sequenciamento e
programao) cada
parte precisa ser
monitorada a fim de
que se cumpra as
atividades planejadas.
Qualquer desvio deve
ser retificado e,
ocorrendo, significa
replanejamento.
81
Controle Empurrado e Puxado
82
A interveno peridica um elemento de controle e

preciso que se defina como a interveno ser
realizada.
Num sistema de planejamento e controle empurrado:
As atividades so programadas por meio de um
sistema central e completadas em linha com as
instrues centrais.
Cada CT empurra o trabalho sem levar em
considerao se o CT seguinte pode utiliz-lo.
Gera-se tempo ocioso, estoque e filas.
Num sistema de planejamento e controle puxado:

Consumidor puxa o trabalho da estao
antecedente (fornecedor).
Ele (consumidor) o gatilho da produo e da
movimentao.
Segundo Slack et al: JIT admite poucos estoques para

compensar as irregularidades no fluxo de trabalho
(2002:300).
83
Controle Empurrado e Puxado
Grau de Dificuldade em Controlar as

Operaes
84
Questes para Avaliar o Grau de

Dificuldade em Controlar as Operaes
Existe consenso sobre quais deveriam ser os

objetivos da operao?
Volume? Qualidade? Custo baixo?...
Quo bem pode ser mensurado o output de uma
operao?
Volume? Retrabalho?...
So previsveis os efeitos das intervenes em
operaes?
Produtividade? Fila? Gargalo?...
As atividades das operaes so muito
repetitivas?
Turn-over? Acidentes? Velocidade?...
85
Efeito Volume-Variedade no
Planejamento e Controle
86
Efeito Volume-Variedade no Planejamento e

Controle ex. arquiteto
Volume baixo (resource to order)
Variedade alta (sem padronizao)
Resposta ao consumidor lenta (mais tempo

para atender)
Horizonte do planejamento curto (no momento

em que o cliente pede)
Grandes decises de planejamento tempo

(quando comear x terminar foco)
87
Efeito Volume-Variedade no Planejamento e

Controle ex. arquiteto
Decises de controle detalhadas (pequenos

erros x grandes problemas)
Robustez alta (invulnerabilidade diversas

perturbaes, se uma parte da operao se
interrompe), se algo der errado, faz outra coisa.
Robustez alta o sistema no pra de todo,
ex.: atividades paralelas.
Robustez baixa o sistema pra, ex.:
atividades em srie.
88
Glossrio: Efeito Chicote...

(21) 3902-1462 e (21) 9157-5825
89
Slack...
A gesto da cadeia de suprimentos a gesto da

interconexo das empresas que se relacionam por meio
de ligaes montantes e jusante entre os diferentes
processos, que produzem valor na forma de produtos e
servios para o consumidor final.
Empresa Montante x Empresa Jusante
Empresa montante o fornecedor (etapa anterior)
Empresa jusante o consumidor/comprador
(etapa posterior).
Ex.: Para evitar flutuaes de pedido pode permitir
que um fornecedor montante gerencie os estoques
do consumidor jusante. (...) conhecido como
estoque gerenciado pelo vendedor (Vendor Managed
90
Inventory VMI). Ex.: Wal-Mart
Crescimento Integrado
Integrao para trs - empresa incorpora seus fornecedores

a fim de garantir a entrega, ou a qualidade, ou a
disponibilidade do produto etc.
Integrao para frente empresa incorpora os
intermedirios (atacadista/distribuidores e/ou varejistas), a fim
de que seu produto alcance o PDV ou consumidor.
Integrao horizontal (concorrentes) empresa incorpora
seus concorrentes para garantir mercado.
91
*Int. vertical (Kotler: fuses e aquisies; Slack: operaes).
Efeito Forrester ou Telefone Sem Fio

ou Chicote ou Whiplash Effect
A cadeia logstica integrada (fornecedores + cadeia de

valor da empresa + clientes) e com atividades
desenhadas visando atender a cadeia interna (a
integrao ttica, o foco em processos eficientes, os
sistemas internos integrados em suas interfaces, o
planejamento de mdio prazo e as decises baseadas
no histrico passado) a empresa passa a enxergar
todo o processo de gerao de produtos e servios
da entrada de matria-prima at a entrega ao cliente
e a monitorar esse processo de forma integrada.
Esse monitoramento permite que seja eliminado o

efeito chicote que faz com que pequenas oscilaes
na demanda final terminem produzir grandes
oscilaes nos primeiros estgios das empresas que
92
formam o supply chain.
Fonte: Martins e Laugeni (2006:173)
Uma pequena oscilao da demanda (P1) gera, em P2, uma

grande oscilao nos fornecedores mas, com o decorrer do tempo
93
(Ps), se no houver mais oscilaes, a situao se normalizar.
Mdulo VII: Papel da
Funo Produo

(21) 3902-1462 e (21) 9157-5825
94
Papel da Funo Produo
Funo Marketing: posiciona os produtos ou

servios da empresa no mercado.
Funo Finanas: monitora e controla os recursos

financeiros da empresa.
Funo produo:
Produz os servios e bens demandados pelos
consumidores.
um apoio para a estratgia empresarial.
uma implementadora da estratgia empresarial
(fazer acontecer).
uma impulsionadora da estratgia empresarial
(fornecer os meios para a obteno de vantagem
95
competitiva).
Cinco objetivos de desempenho
Segundo Slack et al. (2007:57), para a empresa ter

sucesso no longo prazo, a funo produo vital.
A funo produo d empresa uma vantagem

baseada na produo.
Essa vantagem possvel atravs de cinco objetivos

de desempenho:
1- Objetivo custo de se produzir os bens e
servios. Fazer as coisas mais baratas.
2- Objetivo confiabilidade da entrega dos bens e
servios. Fazer as coisas em tempo.
3- Objetivo flexibilidade da capacidade de mudar.
Mudar o que voc faz.
96
Cinco objetivos de desempenho

cont.
Essa vantagem possvel atravs de cinco objetivos

de desempenho:
4- Objetivo rapidez - da entrega dos bens e
servios. Fazer as coisas com rapidez.
5- Objetivo qualidade dos bens e servios
fornecidos pela operao. Fazer certo as
coisas.
H efeitos internos e externos. Os efeitos internos

de alta qualidade, rapidez, confiabilidade e
flexibilidade tm, geralmente, como objetivo reduzir
os custos da produo.
97
Representao Polar
uma forma til de

representar a importncia
relativa dos objetivos de
desempenho.
chamada de
representao polar
porque as escalas que
representam a
importncia de cada
objetivo de desempenho
possuem a mesma
origem.
Uma linha descreve a

importncia relativa de
cada objetivo de
desempenho.
Conf
Flex
Qlde
Rap
nibus
Txi
98
Representao Polar cont.
Fonte: Slack et al
(2002)
Quanto mais perto

estiver a linha de seu
ponto de origem
comum, menos
importante ser o
objetivo de
desempenho para a
operao.
Exemplo de servio de
nibus e de txi: cada
um oferece o mesmo
servio bsico, mas
com objetivos
diferentes.
Conf
Flex
Qlde
Rap
nibus
Txi
99
Resumo
(A) rapidez => quanto tempo os consumidores

precisam esperar para receber o produto; tempo de
atendimento; disponibilidade imediata ou no do
produto.
(B) qualidade => transcendental, baseada no

produto, no usurio, produo e no valor.
(C) flexibilidade => capacidade de mudar a operao

(produto, mix, volume e entrega).
(D) custos => custo de produo, quanto custa fazer.
(E) confiabilidade => fazer dentro do prazo; ter

certeza do funcionamento (robustez);
100
Rede e Gesto de Processos Produtivos
Gesto da Produo & Operao:

entrada (MP) + processamento + sada (produto)
Gesto da Cadeia de
Suprimentos:
fornecedor + fbrica +
intermedirio + cliente
101
Mais que a partida, a chegada

Mnica Roberta
102

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Planejamento e Controle da Produo;

Atividades de PCP e Carregamento;

Sequenciamento e Regras de Dispatching;

Monitoramento e Controle da Produo;

Papel da Funo Produo.

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CORRA, Henrique L.; CORRA, Carlos A.

GAITHER, Norman. Administrao da Produo

KRAJEWSKI, Lee; RITZMAN, Larry; MALHOTRA,

MARTINS, Petrnio e LAUGENI, Fernando.

SLACK, Nigel et al. Administrao da Produo.

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Prof Mnica Roberta Silva, M.Sc.

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Estratgia empresarial, competitividade

Administrao da Produo o termo usado pelas

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A Administrao da Produo (ou de

A funo produo representa a reunio de

uma das funes centrais de qualquer

o termo usado para as atividades, decises e

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*A Funo Produo na Organizao

central, mas no a nica

Faz parte das trs funes centrais de qualquer

Funes de apoio (suprem e a apiam a funo

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Funes Centrais e de Apoio

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Similaridade entre Operaes

i- Todas as operaes produtivas podem ser

ii- Todos os recursos de entrada possuem

iii- Todas as operaes transformam recursos

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Similaridade entre Operaes

iv- Todas as operaes produzem alguma

v- Todas as operaes podem ser divididas em

vi- Todas as operaes podem ser vistas como

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As operaes so similares no processo de

Variao da demanda do output:

Visibilidade (consumidor) na produo do output

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Responsabilidades dos Gerentes de Produo

a) Traduzem a direo estratgica de uma

b) Projetam a operao, no s os produtos e

c) Planejam e controlam as atividades das

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Responsabilidades dos Gerentes de Produo

d) Melhoram o desempenho da operao com

e) As responsabilidades indiretas incluem

f) As responsabilidades amplas incluem

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Fonte: Slack et al (2002)

Planejamento e Controle a conciliao do

Conciliao de Suprimento e Demanda

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A estratgia de produo visa a conciliao