UNIVERSIDADE GAMA FILHO

Planejamento Estratgico

Autores:
JORGE FERNANDO DE FIGUEIREDO PAULINO
KLEYSON DE CARVALHO TEIXEIRA
ANA PAULA

JORGE PAULINO

SUMRIO

Introduo_______________________________________________________3

A Planejamento Estratgico do Negcio________________________________4

Viso da Empresa _________________________________________________6

Misso__________________________________________________________7

Anlise do ambiente externo e interno - Oportunidades e Ameaas___________9

Anlise da situao atual___________________________________________12

6.1 Anlise Swot_____________________________________________________13

7

Metas e objetivos_________________________________________________14

Formulao da Estratgia__________________________________________18

Concluso______________________________________________________20

10 Bibliografia_____________________________________________________20

1- Introduo

Muito se fala em Planejamento Estratgico (PE), e nas organizaes de maneira

geral ainda se pode encontrar uma srie de interpretaes em relao a esta
ferramenta da administrao.
O Planejamento Estratgico tornou-se o foco de ateno da alta administrao
das empresas, volta-se para as medidas positivas que uma empresa poder tomar
para enfrentar ameaas e aproveitar as oportunidades encontradas em seu
ambiente.
Empresas de todos os tipos esto chegando concluso de que essa ateno
sistemtica estratgia uma atividade muito proveitosa.
Empresas pequenas, mdias e grandes, distribuidores e fabricantes, bancos e
instituies sem finalidade de lucro, todos os tipos de organizaes devem decidir os
rumos que sejam mais adequados aos seus interesses dando ateno estratgia
empresarial.
As causas mais importantes do crescimento do Planejamento Estratgico a
necessidade das empresas se adaptarem com rapidez aos ambientes econmico,
social, tecnolgico e poltico.
A empresa somente poder crescer e progredir se conseguir ajustar-se
conjuntura, e o Planejamento Estratgico uma tcnica comprovada para que tais
ajustes sejam feitos com inteligncia.
Trata-se de um instrumento mais flexvel que o conhecido Planejamento Longo
Prazo. Um elemento chave da estratgia a seleo de apenas algumas
caractersticas e medidas a serem consideradas tomadas.
um instrumento que fora, ou pelo menos estimula os administradores a pensar
em termos do que importante ou relativamente importante, e tambm a se
concentrar sobre assuntos de relevncia.
O mais importante na utilizao do Planejamento Estratgico o seu estreito vnculo
com a administrao estratgica nas organizaes. No se pode tratar isoladamente
o planejamento estratgico sem entrar no processo estratgico, contribuindo assim
de forma mais eficaz com a gesto dos administradores na obteno dos seus
resultados.
2. Planejamento Estratgico
O que planejamento estratgico?
- Como todos sabem o conceito de estratgia oriundo de um cenrio de guerra,
as constantes lutas e batalhas ao longo dos sculos fizeram com que os militares
comeassem a pensar antes de agir, a conduo das guerras passou a ser
planejada com antecipao.
Este conceito sofreu uma srie de refinamentos e hoje sem planejamento uma
empresa no sobrevive. A elaborao de um Planejamento Estratgico aumenta a
probabilidade de que, no futuro, a organizao esteja no local certo, na hora certa.

Planejamento Organizacional
A arte de planejar e se organizar so algo natural do ser humano. A nossa sociedade
regrada como um todo e procura ser organizada, por mais que possamos

questionar a sua organizao. O planejamento organizacional busca encontrar

mtodos de estabelecer a ordem dentro de uma companhia.
O
planejamento organizacional um setor do planejamento estratgico empresarial.
Quando uma empresa dirigida de maneira catica, muito fcil perder o foco e
no ter mais objetivos definidos. Desta maneira, as pessoas que formam esta
companhia j no tm mais algo concreto para buscar no seu dia a dia profissional.
Quando isso acontece, a empresa perde em produtividade e no consegue alcanar
os seus objetivos.
O objetivo de planejar a organizao de uma empresa buscar a eficincia, evitar o
desperdcio de tempo, recursos humanos, entre outras coisas. Por isso importante
que o planejamento organizacional seja algo simples, que todos dentro da empresa
entendam e possam seguir.
importante
termos uma organizao e uma eficincia de processos dentro da companhia. Por
mais que isso possa ser trabalhoso, trar benefcios para a empresa. Com um bom
planejamento organizacional teremos uma empresa mais eficiente, com menos
desperdcio de recursos, e uma maior competitividade de mercado.

Como fazer o Planejamento Estratgico do Negcio do seu Plano de

Negcios

O planejamento estratgico do Negcio pode ser dividido em etapas, conforme mostra a figura
1 abaixo.

A partir da viso e misso da empresa podem-se estabelecer aes que sero implementadas,
analisadas e acompanhadas visando atingir os objetivos e metas estipuladas. Para isso,
elabora-se uma estratgia corporativa. O plano de negcios de uma empresa deve contemplar

de forma objetiva essa formulao estratgica da empresa. A seguir, ser mostrado como se
elabora um plano estratgico completo da empresa, de acordo com os conceitos aqui
mencionados e de que forma cada etapa deve ser explicitada no plano de negcios.
3. Viso da Empresa
A declarao de viso a declarao da direo em que a empresa pretende seguir, ou ainda,
um quadro do que a empresa deseja ser. Trata-se ainda da personalidade e carter da
empresa. Assim, a declarao de viso de uma empresa deveria refletir as aspiraes da
empresa e suas crenas. Os leitores da declarao de viso de uma empresa podero
interpretar seu negcio como uma pessoa: como algum que eles gostam, confiam e
acreditam.
A declarao de viso da empresa ajudar esses leitores a visualizarem sua empresa como
voc a v, no como uma forma impessoal ou apenas algumas palavras em um pedao de
papel. A declarao de viso no estabelece ou expressa fins quantitativos, mas prov
motivao, uma direo geral, uma imagem e uma filosofia que guia a empresa. Alm de
apontar um caminho para o futuro, faz com que voc queira chegar l. Deve representar as
maiores esperanas e sonhos da sua empresa.
Podem-se seguir os passos abaixo com o intuito de criar a declarao de viso de uma
empresa:

Selecione um pequeno grupo de funcionrios dedicados de vrios nveis de sua

empresa;

Pea ao grupo que identifique os valores da empresa, ou seja, o conjunto de crenas e

princpios que orienta as atividades e operaes da empresa, independente de seu
porte;

Abra um espao para que as pessoas manifestem livremente suas idias;

Quando a equipe estiver satisfeita com seu trabalho, acrescente detalhes finais e envie a
alta gerncia.

Para que a declarao de viso cumpra seu papel fundamental que seja adotada e
promovida pela alta gerncia da empresa. Dessa forma, o processo de declarao de viso
feito de maneira que todos os nveis da empresa possam colaborar, o que garante uma maior
credibilidade sua declarao.
Certifique-se ainda de que a declarao de viso de sua empresa corresponde realidade da
empresa. Nada pior do que criar uma viso que tem mais a ver com a fantasia do que com o
futuro. Vises fantasiosas geram apenas confuso e alienao entre todos os envolvidos. O
quadro abaixo mostra alguns exemplos de empresas que tm viso.
"Ser a Melhor... nos servios aos nossos clientes, garantindo sua paz de esprito e
enriquecendo sua qualidade de vida atravs de nossa parceria na gesto dos riscos que eles
enfrentam." The All state Corporation (Empresa de Seguros)
Nosso negcio preservar e melhorar a vida humana. Todas as nossas aes devem ser

avaliadas com base em nosso sucesso em lograr esse objetivo." Merck, Inc. (Indstria
Farmacutica)
Garantir que nossos clientes sempre voltem em busca de boa comida, servio atencioso e
clima agradvel." The Applewood (Caf Pequeno Restaurante).
"Mudar o mundo atravs da tecnologia." Apple Computer, Inc. (Indstria de Computadores).
4. Misso da Empresa
A declarao de misso da empresa deve refletir a razo de ser da empresa, qual o seu
propsito e o que a empresa faz. Geralmente a declarao da misso curta, com no mximo
duas sentenas ou um pequeno pargrafo. Para que a declarao de misso da sua empresa
seja efetiva, ela deve:

Destacar as atividades de sua empresa, incluindo os mercados que ela serve as reas
geogrficas em que atua e os produtos e servios que oferece;

Enfatizar as atividades que sua empresa desempenha e que a diferenciam de todas as

outras empresas do mercado;

Incluir as principais conquistas que voc prev para os prximos anos, e.

Transmitir o que voc quer dizer de forma clara, concisa e interessante.

Antes de partir para a difcil, mas importante, tarefa de declarao da misso de sua empresa,
procure responder s seguintes perguntas:

Que clientes ou grupo de clientes sua empresa atende ou pretende atender?

Que produtos ou servios sua empresa oferece ou pretende oferecer?

Que necessidades de mercado sua empresa atende? Qual o mercado em que sua
empresa compete?

Qual o diferencial tecnolgico dos produtos e servios da sua empresa em relao

concorrncia?

Que valor ou benefcios adicionais seus clientes obtm quando escolhem sua empresa
em lugar da concorrncia?

Qual o comprometimento da sua empresa em relao aos seus objetivos econmicos

de sobrevivncia, crescimento e lucratividade?

Qual a imagem que sua empresa tem ou pretende ter perante seus clientes e a
comunidade em geral?

Qual a atitude da sua empresa em relao aos seus funcionrios?

Com que velocidade as respostas s questes anteriores mudam?

Em resumo a declarao da misso de sua empresa deve responder a sempre a pergunta:

O que a sua empresa?
Abaixo, os itens que voc deve seguir para criar a declarao de misso de sua empresa.
1. Rena um pequeno grupo de indivduos cujas responsabilidades abrangem as principais
funes e atividades nas qual sua empresa est envolvida;
2. Pea aos membros que se preparem antecipadamente, respondendo isoladamente s
questes apresentadas anteriormente;
3. Antes de qualquer outra coisa, analise as razes para elaborar uma declarao de misso e
converse sobre o que esta declarao deve incluir;
4. Programe vrias reunies informais nas quais os membros do grupo possam expressar suas
prprias opinies e faa um brainstorming, visando estabelecer um consenso;
5. Crie, analise e revise a misso da empresa em tantas reunies formais quantas forem
necessrias para que todos fiquem satisfeitos com a declarao da misso final.
Verifique se a declarao de misso da sua empresa est captando o propsito da empresa e
se est traando um quadro atraente da mesma. A idia que a misso da empresa transmita
uma imagem tangvel e concreta da empresa. Um exemplo inicial de declarao de misso de
uma empresa:
"Nossos produtos oferecem valor especial s pessoas, independentemente de quem
sejam.
Note que esta declarao contm algo sobre a posio geogrfica e o diferencial da empresa.
Mas est muito distante de uma declarao completa. Para comunicar as atividades,
realizaes e recursos da empresa com mais clareza e impacto, vamos ampliar essa
declarao:
"Oferecemos os produtos da mais alta qualidade, de valor incomparvel, a todo o setor,
permitindo que nossos clientes sejam lderes em seus prprios setores.
Esta declarao mostra-se mais completa e diz o que a empresa faz (oferecemos os produtos
da mais alta qualidade), a quem ela serve (a todo o setor) e qual o seu diferencial em relao
aos concorrentes (valor incomparvel, permitindo que nossos clientes sejam lderes em seus
prprios setores).
5. Anlise do Ambiente Externo e Interno (Oportunidades e Ameaas)
Uma vez declarada a misso da empresa, seus executivos devem conhecer as partes do
ambiente que precisam monitorar para atingir suas metas. Por exemplo, a empresa de
iluminao de estdios de televiso precisa observar a taxa de crescimento dos estdios de
televiso, sua situao financeira, os concorrentes atuais e os novos desenvolvimentos
tecnolgicos, a legislao que pode afetar o design ou marketing e os canais de distribuio

para a venda de equipamentos de iluminao.

Em geral a empresa precisa monitorar as foras macro ambientai (demogrficas, econmicas,
tecnolgicas, polticas, legais, sociais e culturais) e o ator micro ambienta importantes
(consumidores, concorrentes, canais de distribuio, fornecedores) que afetam sua habilidade
de obter lucro. A empresa deve estar preparada para rastrear tendncias e desenvolvimentos
importantes. Para cada tendncia ou desenvolvimento, a administrao precisa identificar as
oportunidades e ameaas associadas.
Oportunidades: Um importante propsito da anlise ambiental identificar novas
oportunidades de marketing e mercado.
Oportunidade de Marketing: uma rea de necessidade do comprador em que a empresa
pode atuar com rentabilidade.
As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a probabilidade de
sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa no depende apenas da fora de seu
negcio, das exigncias bsicas para ser bem-sucedida em seu mercado alvo, mas tambm
das suas competncias para superar seus concorrentes. A mera competncia no constitui
uma vantagem competitiva. A empresa de melhor desempenho ser aquela que pode gerar o
maior valor para o consumidor e sustent-lo ao longo do tempo.
Na matriz de oportunidades mostrada na figura 2(a), as melhores oportunidades de marketing
enfrentadas pela empresas de iluminao de estdios de televiso esto listadas na clula
superior esquerda; a administrao deve ir atrs dessas oportunidades. As oportunidades na
clula inferior direita so de menor importncia. As oportunidades da clula superior direita e
inferior esquerda devem ser monitoradas com ateno porque podem melhorar a atratividade
ou probabilidade de sucesso.
Ameaas: Alguns desenvolvimentos do ambiente externo representam ameaas.
Ameaa Ambiental: um desafio decorrente de uma tendncia ou desenvolvimento
desfavorvel que levaria, na ausncia de ao defensiva de marketing, a deteriorao das
vendas ou lucro. As ameaas devem ser classificadas conforme seu grau de relevncia ou
probabilidade de ocorrncia. A figura 2(b) ilustra a matriz de ameaas enfrentadas pela
empresa de iluminao de estdios de televiso. As ameaas da clula superior esquerda so
de maior importncia porque podem prejudicar seriamente a empresa e tm alta probabilidade
de ocorrncia. Para lidar com essas ameaas, a empresa precisa preparar planos de
contingncia para enfrent-las antes ou durante suas ocorrncias. As ameaas da clula
inferior direita so menores e podem ser ignoradas. As ameaas das clulas superior direita e
inferior esquerda no exigem planos de contingncia, mas precisam ser cuidadosamente
monitoradas, porque, se aumentarem, pode tornar-se mais srio.

Uma vez a administrao ter identificado as principais oportunidades e ameaas enfrentadas

pela empresa, possvel caracterizar sua atratividade global. Quatro resultados so possveis:

Um negcio ideal alto em termos de oportunidades e baixo em termos de ameaas;

Um negcio especulativo alto tanto em termos de oportunidades como de ameaas;

Um negcio maduro baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaas;

Um negcio arriscado baixo em termos de oportunidades e alto em ameaas.

Uma coisa discernir as oportunidades atraentes do ambiente; outra possuir as

competncias necessrias para aproveitar bem essas oportunidades. Assim, necessria a
avaliao peridica das foras e fraquezas de cada negcio. Isto pode ser feito usando-se um
formulrio similar (checklist para anlise de desempenho de foras e fraquezas.
Anlise do Ambiente Interno (Foras e Fraquezas)
A grande questo se o negcio deve ficar limitado a essas oportunidades em que possui as
foras exigidas ou se devem adquirir foras para explorar outras oportunidades melhores.
Deve-se atentar para o seguinte ponto: muitas vezes um negcio vai mal no porque faltam a
seus departamentos as foras necessrias, mas porque no trabalham em equipe. Portanto,
muito importante avaliar os relacionamentos interdepartamentais como parte da auditoria
ambiental interna. Deve-se ter em mente tambm que os pontos fortes s podem ser
considerados fortes se suas capacidades e recursos estiverem alinhados aos Fatores Crticos
de Sucesso (FCS) da empresa. Os FCS so as habilidades e os recursos que a empresa
precisa necessariamente ter para vencer. Os FCS devem incluir a mais nova tecnologia, o
servio mais simptico, o marketing mais brilhante ou a localizao etc. Limite sua lista de FCS
a no mais do que 4 ou 5.

6. Anlise da Situao Atual

Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as oportunidades e
ameaas, pode-se obter a matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportunities e threats pontos
fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas). A matriz SWOT traa uma anlise da situao
atual do negcio e deve ser refeita regularmente, dependendo da velocidade com que seu
ambiente, seu setor e sua prpria empresa mudam. A seguir, encontram-se os passos que
devem ser seguidos para obter-se a matriz SWOT:
1. Divida todos os pontos fortes que identificaram em dois grupos, os que esto e os que no
esto associados a oportunidades potenciais ou ameaas latentes em seu setor;
2. Divida todos os pontos fracos da mesma forma um grupo associado a oportunidades, o outro
a ameaas;
3. Construa uma matriz com quatro quadrantes;
4. Inclua os pontos fortes e fracos de sua empresa, juntamente com as oportunidades e
ameaas do setor, em cada uma das quatro caixas (ver figura 4).
6.1. Anlise SWOT
A anlise SWOT fornece uma orientao estratgica til, grande parte dela bom senso.
Primeiro corrija o que est errado. Em seguida, aproveite ao mximo as oportunidades que
voc identificou no mercado.
Certifique-se de abordar cada uma das seguintes etapas em sua anlise:
1. Elimine possveis pontos fracos da empresa identificados em reas nas quais voc enfrenta
ameaas graves de seus concorrentes e tendncias desfavorveis em um ambiente de
negcios dinmico;
2. Capitalize as oportunidades descobertas onde sua empresa tem pontos fortes significativos;
3. Corrija possveis pontos fracos identificados em reas que contm oportunidades potenciais;
4. Monitore as reas nas quais voc identificou pontos fortes para no ser surpreendido no
futuro por possveis riscos latentes.
A mudana a nica constante em qualquer negcio, setor, mercado... Mudana constante
significa que a anlise SWOT no pode ser feita uma nica vez; preciso rever a matriz
regularmente medida que seus concorrentes crescem e a ambiente sua volta muda. A
anlise SWOT uma ferramenta extremamente til e deve ser utilizada continuamente com o
objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito. A estratgia SWOT resumese em eliminar os pontos fracos em reas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em
reas onde se identificam oportunidades.
SWOT Analysis
Pontos Fortes

Pontos Fracos

EFICCIA EM PREO
EFICCIA DE VENDAS
PARTICIPAO DE MERCADO
CUSTO/OFERTA DE CAPITAL
QUALIDADE DOS PRODUTOS E SERVIOS

ECONOMIAS DE ESCALA
FLEXIBILIDADE DOS ADMINISTRADORES
EFICCIA EM INOVAO
EFICCIA EM PROMOO

Oportunidades

Ameaas

RPIDO CRESCIMENTO DOS MERCADOS

ACESSO A PESSOAS ALTAMENTE QUALIFICADAS
NOVOS MODELOS ORGANIZACIONAIS
MUDANAS DE TENDNCIAS

CONCORRENTES MAIS AGRESSIVOS

ESCASSEZ DE MATRIA-PRIMA
DESACELERAO DOS MERCADOS
ACOMODAO E COMPLACNCIA

7. Metas e Objetivos
Muito se confunde a respeito destes dois conceitos quando se faz um planejamento estratgico
do negcio. A diferena entre Meta e Objetivo, no entanto, bastante claro como ser
apresentada a seguir.
Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas?
Poderamos responder a estas perguntas apenas com uma frase clssica: se no sei onde
quero chegar, qualquer caminho um caminho vlido. Quando no se tem uma definio clara
das metas de um negcio tanto a longo como em curto prazo, de nada adianta fazer-se um
planejamento estratgico, por mais completo que seja, pois qualquer caminho idntico.
Ento, a principal razo de se escrever as metas e objetivos do negcio procurar adequar e
orientar o caminho a ser seguido para que a empresa esteja cumprindo sua misso em direo
sua viso.
A principal diferena entre metas e objetivos que a meta indica intenes gerais da empresa
e o caminho bsico para chegar ao destino que voc deseja. J os objetivos so as aes
especficas mensurveis que constituem os passos para se atingir a meta.

Quando todas as suas metas so alcanadas a misso da empresa est atendida. Ento se
uma meta de uma empresa de brinquedos ter brinquedos prontos para o natal, seus objetivos
so uma lista de tarefas que devem ser realizadas em primeiro lugar, tais como: embalagem,
design, propaganda, distribuio, e a manufatura. E esses objetivos devem ser definidos de
forma quantitativa, ou seja, devem ser objetivos especficos, mensurveis, alcanveis,
relevantes, e com horizonte de tempo bem definidos.
Enquanto a misso da empresa descreve o que ela , as suas metas so a formas de conduzila em direo sua viso. A seguir, algumas caractersticas ou atributos que podem estar
presentes nas metas de algumas empresas:

Objetivos financeiros;

Contribuio para o lucro ou produtividade e prov retorno sobre o investimento;

So mensurveis e especficas;

Esto atreladas misso e viso da empresa;

Focam resultados;

So desafiantes, porm realistas;

So controlveis;

Tem tempo limitado;

So estratgicas;

Foca no crescimento do negcio.

Metas so resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso

definitivo. Para atingir suas metas, a empresa deve estar disposta a comprometer os recursos
dinheiro e pessoas necessrias para alcanar os resultados almejados. As metas definidas
para a empresa devem ditar as opes de negcio, orientando o processo decisrio em toda a
organizao. As metas devem criar um elo indissolvel entre as aes da empresa e sua
misso. A simples definio de uma meta genrica para a empresa no tudo. preciso que
cada meta seja acompanhada de uma srie de objetivos; declaraes operacionais que
especificam exatamente o que deve ser feito para se alcanar a meta. Objetivas so
declaraes especficas que se relacionam diretamente a uma determinada meta; fornecem
detalhes do que deve ser feito e quando. Geralmente so associados a nmeros e datas.
Dessa forma, fcil de determinar se um objetivo foi alcanado. No existem objetivos
isolados. Fora do contexto de suas metas mais amplas, eles tm significado restrito, sendo at
bastante confusos.
Os objetivos devem ser SMART, ou seja:

Uma maneira fcil de diferenciar meta de objetivo relacionar meta com palavras (esboando
o quadro geral) e objetivo com nmeros (complementando-o com os detalhes especficos)!
Resumindo, tem-se que:

Metas so resultados mais abrangentes que a empresa assume o compromisso de

alcanar;

Objetivos so as etapas necessrias para se alcanar s metas;

A seguir, encontram-se algumas diretrizes que podem ser seguidas para a definio de metas:

Determine quem participar da definio de metas de sua empresa, deve ser formado
pelos responsveis de todas as suas principais atividades.

Desenvolva um procedimento para monitorar as metas de sua empresa regularmente,

revisando e reformulando medida que as circunstncias do negcio se modificar;

Crie metas individuais que esclaream as atividades de sua empresa sem restringir a
flexibilidade e a criatividade;

Certifique-se de que as metas de sua empresa, em conjunto, constituem um projeto

eficaz para alcanar suas abrangentes intenes;

As metas declaradas por sua empresa devem ter estreita ligao com a misso da
empresa;

Use as metas para comunicar as intenes a todos, dentro e fora da empresa.

Diretrizes para a definio de objetivos:

Determine quem definir os objetivos de negcio de sua empresa. Os objetivos indicam

o que deve ser feito e quando e devem contar com a participao de todos os
funcionrios;

Desenvolva um sistema para definio, reviso e administrao dos objetivos em toda a

empresa;

Certifique-se de que os objetivos podem ser alcanados e verificados incluindo valores e

datas quando conveniente;

Crie objetivos de negcios claramente associados s metas mais abrangentes da

empresa;

Garanta que os objetivos de sua empresa, em conjunto, propiciem o uso eficiente de

recursos dinheiro e pessoas em busca de intenes mais abrangentes;

Considere o uso de um mtodo formal, como o gerenciamento por objetivos, para

envolver todos os funcionrios de sua empresa no processo contnuo de definio,
reviso e cumprimento dos objetivos de negcios.

A seguir, encontram-se alguns exemplos de metas de negcios e seus objetivos especficos.

Penetrao de Mercado: a meta associada a esse exemplo ocorre quando se deseja

aumentar o market-share da empresa, ou seja, a participao de mercado.

Manuteno de Mercado: a meta associada a esse caso ocorre quando a empresa est
satisfeita com sua situao atual e a desempenho da companhia. Note que manter
mercado no significa no crescer. Pelo contrrio, dependendo do mercado onde a
empresa atua a manuteno do market-share pode pedir um crescimento expressivo do
negcio.

Expanso de Mercado: a meta associada a este exemplo parecida com o caso de

penetrao de mercado, s que aqui se foca um mercado novo para o produto.

Diversificao: ocorre quando a empresa move-se para um novo e diferente mercado

com novos produtos, devido estagnao de seu mercado atual ou ainda pelo fato de
no haver mais possibilidades de crescimento no mesmo.

Utilizao de capacidade: quando existe capacidade ociosa e se deseja aumentar a

fora de vendas total em relao fora de vendas parcial.

Percentagem especfica de lucros: quando existe a considerao de sucesso do

produto. Muitas firmas usam essa meta para o seu programa de marketing. Quando um
produto no atinge essa meta, ele passa a deixar de ser rentvel.

Maximizao do lucro: o foco da maximizao o valor da moeda ao invs do valor

representado pela porcentagem sobre vendas.

Estabelecer produtividade e retorno sobre patrimnio: outro tipo de meta financeira e

inclui a produtividade dos ativos e o retorno sobre o patrimnio. Taxas elevadas sobre
ativos, altos retornos sobre ativos maximizam a produtividade dos ativos usados para
gerar vendas e retorno. Quanto mais altas as taxas, melhor o desempenho. O retorno
sobre o patrimnio o fator-chave que os investidores consideram ao analisar um
investimento.

6. Formulao da Estratgia
necessrio definir-se um plano para se atingir as metas estabelecidas, ou seja, a empresa
precisa de uma formulao de estratgias para serem implantadas.

Embora muitos tipos de estratgias estejam disponveis, Michael Porter resumiu-as em trs
tipos genricos que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratgico:
liderana total em custos, diferenciao e foco, vejam cada uma delas.

Liderana total em custos: Aqui, a empresa faz grande esforo para reduzir ao mximo
seus custos de produo e distribuio, podendo, assim, oferecer preos menores que
seus concorrentes e obter maior participao de mercado.

Diferenciao: Neste caso, a empresa concentra esforos para alcanar desempenho

superior em uma determinada rea de benefcio para o consumidor, valorizada por
grande parte do mercado. Pode esforar-se para ser lder em servios, em qualidade,
em estilo, em tecnologia etc., mas no possvel liderar em todas as reas.

Foco: A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, em vez de ir

atrs de um grande mercado. Ela deve conhecer as necessidades desses segmentos e
obter lideranas em custos ou encontrar uma forma de diferenciao dentro desse
segmento-alvo.

Conforme Porter, as empresas que adotam a mesma estratgia dirigida ao mesmo

mercado ou segmento de mercado-alvo formam um grupo estratgico, as que aplicam
melhor essa estratgia, obtm os maiores lucros.

Aps o desenvolvimento das principais estratgias da empresa, devem-se adotar programas de

apoio detalhados com responsveis, reas envolvidas, recursos e prazos definidos.
Implementao
Uma estratgia clara e programas de apoio bem delineados podem ser inteis se a empresa
falhar em sua implementao cuidadosa. De fato, a estratgia apenas um entre sete
elementos, conforme a consultoria McKinsey, que trabalha para as empresas mais bem
administradas. O modelo 7-S da McKinsey para o sucesso empresarial composto por
estratgia, estrutura, sistemas, e ainda, estilo, pessoal, habilidades e valores compartilhados.
O estilo significa que os funcionrios da empresa compartilham uma forma comum de
pensamento e comportamento. O pessoal significa que a empresa contrata funcionrios
capacitados, bem treinados e que executam bem suas tarefas. Habilidades significam que os
funcionrios esto preparados para seguir as estratgias da empresa. Valores compartilhados
significam que os funcionrios dividem os melhores valores e misses. Quando esses
elementos esto presentes, as empresas so, geralmente, mais bem sucedidas na
implementao da estratgia.
Feedback e Controle
medida que implementa sua estratgia, a empresa precisa rastrear os resultados e monitorar
os novos desenvolvimentos nos ambiente interno e externo. Alguns ambientes mantm-se
estveis de um ano para outro. Outros se desenvolvem lentamente, de maneira previsvel.
Ainda outros mudam rapidamente de maneira imprevisvel. No obstante, a empresa pode
esperar por uma coisa: o ambiente certamente mudar e, quando isso ocorrer, ser necessrio
rever sua implementao, programas, estratgias ou at objetivos.

9- CONCLUSO:
O planejamento estratgico deve comportar decises sobre o futuro da
organizao, como:

Objetivos organizacionais em longo prazo e seu desdobramento em objetivos

departamentais detalhados.

As atividades escolhidas, isto , os produtos (bens ou servios) que a

organizao pretende produzir.

O mercado visado pela organizao, ou seja, os consumidores ou clientes

que ela pretende abranger com seus produtos.

Os lucros esperados para cada uma de suas atividades.

Alternativas estratgicas quanto s suas atividades (manter o produto atual,

maior penetrao no mercado atual, desenvolver novos mercados).

Interao vertical em direo aos fornecedores de recursos ou integrao

horizontal em direo aos consumidores ou clientes.

Novos investimentos em recursos (materiais, financeiros, mquinas e

equipamentos, recursos humanos, tecnologia etc.) para inovao (mudanas) ou
para crescimento (expanso).

10- Bibliografia

http://www.planodenegocios.com.br/dinamica_artigo.asp?
tipo_tabela=artigo&id=27
http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v3_n2/o_planejamento_
estrategico.pdf
http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v3_n2/o_planejamento_
estrategico.pdf
http://www.planejamentoestrategico.info/planejamento-organizacional