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CONCURSO PÚBLICO POLÍCIA MILITAR DO CEARÁ

2022
Soldado
CURSO BÁSICO DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA.
TEORIA E QUESTÕES.

Prof: Adm. Máriton Dias

‘’Triunfam aqueles que sabem quando lutar e quando esperar’’

Sun Tzu
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SUMÁRIO
TÓPICO DO EDITAL PÁGINA
1 Características básicas das organizações 04
formais modernas: tipos de estrutura
organizacional, natureza, finalidades e
critérios de departamentalização.
2 Processo organizacional: planejamento, 24
direção, comunicação, controle e avaliação
4Planejamento estratégico.
3 Gestão de processos 45

4 Organização administrativa: centralização, 56

descentralização, concentração e
desconcentração;
5 Organização administrativa da União; 61
administração direta e indireta; agências
executivas e reguladoras.
Agências executivas; serviços
essencialmente públicos e serviços de
utilidade pública; delegação de serviços
públicos a terceiros; agências reguladoras;
6 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 71

OBSERVAÇÃO IMPORTANTE:

Neste curso estão presentes apenas os conteúdos referentes à matéria Teoria Geral da
Administração (TGA) cobrados no Edital 2022 da PM CE e alguns temas de
administração pública que eu trouxe como um extra para você guerreiro(a) que almeja
ingressar nas fileiras da exímia corporação. Os conteúdos de TGA são vistos nas
Faculdades de Administração de Empresas e cursos afins, entretanto, no EDITAL DA
PM CE 2022, eles aparecem descritos como’’ NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA /
ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO’’.
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APRESENTAÇÃO/ BOAS VINDAS.

Olá, guerreiro(a).
Sou o Máriton Dias, um simples concurseiro que quer ajudar você a ingressar na Polícia
Militar do Estado do Ceará. Sou Bacharel em Administração de Empresas, fui aprovado
em 2 concursos militares e um processo seletivo temporário do IBGE no cargo de Agente
de Pesquisas e Mapeamento. Nos certames militares logrei êxito em 2018 no Maranhão
sendo aprovado em todas as etapas porém, por circunstancias do edital, fiquei na situação
de cadastro de reserva. Persisti e consegui ser aprovado no concurso da Polícia Militar do
Piauí em 2022. O material está bem resumido, bizurado e traz os principais tópicos da
matéria. Vale destacar também que teremos 08 Questões na sua prova e ;portanto, largue
na frente!! Feche as 08!

Vamos juntos!!

Instagram pessoal e profissional: @mariton.dias

Amo ao SENHOR, porque ele ouviu a minha voz e a minha súplica.

Porque inclinou a mim os seus ouvidos; portanto, o invocarei enquanto viver.
Salmos 116:1,2
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Tópico 1 do Edital:
*Características básicas das organizações formais modernas: tipos de estrutura organizacional,
natureza, finalidades e critérios de departamentalização.

ORGANIZAÇÃO
Afinal, o que é organização?
Segundo Maximiano (1992) uma organização é uma combinação de esforços
individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos.[3] Por meio de uma
organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para
uma única pessoa.
BREVE HISTÓRICO:
Administração Científica.
Teve como preocupação básica o aumento da produtividade por meio do aumento da
eficiência no nível operacional, ou seja, dos operários. O foco era na tarefa, de baixo para
cima, utilizando mecanismos com a divisão e especialização do trabalho.
Administração Clássica
Desenvolvida pelos Anatomistas e Fisiologistas da organização, teve como preocupação
básica o aumento da eficiência da empresa por meio da forma e disposição dos órgãos
componentes da organização (departamentos) e de suas inter-relações estruturais) .
• Administração Científica » Taylor » ênfase nas tarefas; e
• Teoria Clássica » Fayol ( PAI DA AMINISTRAÇÃO) » ênfase na estrutura

Idalberto Chiavenato(2005) elencou alguns conceitos de organização. Os

destaques para a sua prova são basicamente:
• Organização como Entidade Social
• Organização como função administrativa.

Conceito de organização como ‘’Entidade Social’’:

CONCEITO: Uma organização é formada por duas ou mais pessoas que trabalham de
forma coordenada em determinado ambiente externo visando um objetivo coletivo. Envolve a
divisão de tarefas e atribuição de responsabilidades.
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A organização como ent. social subdivide-se em

ORGANIZAÇÃO FORMAL X ORGANIZAÇÃO INFORMAL

ORGANIZAÇÃO FORMAL: Organização baseada em uma divisão racional do

trabalho, integração e diferenciação estabelecidas de acordo com critérios definidos pelos
gestores da organização. Estrutura e funções definidas em manuais e regulamentos.
Exemplos: empresas, órgãos públicos, associações.
A POLICIA MILITAR DO CEARÁ, POR EXEMPLO, É UMA ORGANIZAÇÃO
FORMAL, um ORGÃO PÚBLICO INTEGRANTE DA ADMINISTRAÇÃO DIRETA DO
ESTADO !!!
_____________________________________________________________________________
BIZU DO DIAS!!
Obs: EM 2021 FOI COBRADO O TEMA ´´ ORGANIZAÇÃO ADMINISTRATIVA DO
ESTADO’’ E EM UMA QUESTÃO FOI PERGUNTADO O QUE ERA A POLICIA
MILITAR DO CEARÁ NO CONTEXTO DE ORGANIZAÇÃO ADMINISTRATIVA ( A
saber; a PM CE é uma Organização Formal, um Órgão público). Em 2021 a banca foi a FGV
e, neste ano, a IDECAN, banca de didática semelhante, poderá abordar uma questão nessa
dinâmica.
_____________________________________________________________________________
ORGANIZAÇÃO INFORMAL: organização constituída de forma espontânea entre as
pessoas a partir dos relacionamentos interpessoais de fora do ambiente profissional. Exemplos:
Grupos de whatsap .
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EM SÍNTESE....
A organização formal é aquela baseada em uma divisão racional do trabalho e na
diferenciação e integração de seus órgãos, representada por meio do organograma.
Trata-se da organização formalizada oficialmente.
Por outro lado, a organização informal é o resultado da interação espontânea dos
membros da organização, ela surge das interações e relacionamentos sociais entre as
pessoas, formando grupos informais que não aparecem no organograma ou em qualquer
outro documento da organização formal.A estrutura informal pode ocorrer em qualquer
lugar, enquanto a estrutura formal se limita ao local de trabalho enquanto a estrutura
formal se limita aos assuntos de negócios da organização, a estrutura informal amplia-se
a todos os interesses comuns das pessoas envolvidas.
É importante destacar que, em uma organização, a estrutura INFORMAL ‘’nasce’’ da
ESTRUTURA FORMAL.

Exemplo de um Organograma

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CARACTERISTICAS DAS ORGANIZAÇÕES FORMAIS MODERNAS
Conforme Chiavenato (2006), a teoria neoclássica da administração assume que a
organização formal consiste em camadas hierárquicas ou níveis funcionais estabelecidos
pelo organograma e com ênfase nas funções e nas tarefas.

De acordo com Max Weber, as organizações formais modernas baseiam-se em leis, que
as pessoas aceitam por acreditarem que são racionais. Com o advento da Teoria Geral dos
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Sistemas(TGS),as ORGANIZAÇÕES MODERNAS passaram a ser sistema abertos e

dinâmicos, em constante interação com o ambiente externo. Nada é estático. O
ambiente moderno exige que as empresas e órgãos evoluam e estejam em constante
modificação. Entretanto, ainda persistem algumas características clássicas . As principais
são:

Divisão do Trabalho: dividir um processo complexo em uma série de pequenas tarefas

Especialização: A especialização do trabalho é uma maneira de aumentar a eficiência e
diminuir os custos de produção

Hierarquia: Em toda estrutura organizacional existe uma hierarquia que divide a

empresa em níveis de autoridade e responsabilidade, onde o superior hierárquico
autoridade sobre os inferiores.

Distribuição da autoridade e da responsabilidade: A autoridade legitima o direito do

superior hierárquico de dirigir seus subordinados para alcançar os objetivos da
organização.

Racionalismo é tornar padrão para a organização os procedimentos mais importantes

para atingir os objetivos da empresa de forma a minimizar os esforços (menor custo) e a
maximizar os rendimentos (maior lucro) mantendo um certo padrão de qualidade.

RESUMINDO...

As organizações modernas, apesar de ainda terem essas 4 características clássicas, elas

são DINAMICAS e estão em CONSTANTE EVOLUÇÃO, principalmente, por causa
do advento da tecnologia.

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BIZU: Podemos nos deparar com questões que poderão afirmar que as organizações
formais modernas são estáticas que seguem um mesmo padrão, ou são resistentes a
mudanças. Todas essas afirmações estarão erradas.

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CULTURA ORGANIZACIONAL

Outro aspecto importante que devemos destacar sore o tema características das
organizações formais modernas é a Cultura Organizacional. Segundo Chiavenato
(2010) cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por normas,
valores, atitudes e expectativas, compartilhadas por todos os membros da organização.
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Ela se refere ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que

distingue uma organização das demais.

Pode-se dizer a princípio que cultura organizacional é formada por seus valores éticos e
morais, princípios, crenças, políticas internas e externas, sistemas, e clima organizacional.
São regras que todos os membros dessa organização seguem e adotam como diretrizes e
premissas para orientar o trabalho e comportamento.

Em uma empresa acultura organizacional é um conjunto de crenças ou hábitos

desenvolvidos pelos seus gestores, são os valores e ensinamentos que vão sendo
construídos ao longo da gestão da organização. Cultura organizacional é o conjunto de
normas informais, pelo qual os colaboradores se orientam no dia-a-dia e assim atingem
os objetivos organizacionais.

BIZU: QUANDO SE FALAR EM CULTURA ORGANIZACIONAL LEMBRE-SE

QUE ELA ESTÁ MAIS ATRELADA A ESTRUTURAS INFORMAIS DA
EMPRESA(ORGANIZAÇÃO). OU SEJA, ESTÁ MAIS RELACIONADA AOS
COSTUMES DOS COLABORADORES, SERVIDORES DA EMPRESA OU
ORGÃO.PORÉM ISSO NÃO IMPEDE DE EXISTIR TAMBÉM CULTURA EM
UMA ESTRUTURA FORMAL,POR EXEMPLO: UM REGIMENTO INTERNO DE
UMA ‘’EMPRESA A’’ COSTUMA EXIGIR ROUPAS SOCIAIS , NA ‘’EMPRESA B
ISSO NÃO É TÃO EXIGIDO....

CAIU EM PROVA!

(CESPE - Administrador/UNIPAMPA/2013) Com relação a processos Administrativos, julgue o

próximo item.

A estrutura formal das organizações é oficialmente reconhecida; a estrutura informal deve ser
desconsiderada devido à ilegalidade da sua constituição.

C( ) E ( )

GABARITO: ERRADO. Em uma empresa(organização) existem 2 tipos de estruturas! É claro que

a estrutura predominante é a FORMAL porém é impossível existir apenas ela. A informalidade
nas relações interpessoais em uma organização não vai deixar de existir e acaba sendo ate
mesmo saudável para o clima organizacional. BIZU: Qualquer questão que exclua
absolutamente a estrutura informal em uma empresa certamente ela estará errada.

(CESPE – Analista/SEAD-SE/2009) Com relação à administração ou ao gerenciamento , julgue os

itens que se seguem.

A estrutura formal emerge espontânea e naturalmente da estrutura informal

C( ) E ( )

GABARITO

ERRADO. Como vimos, essa relação está invertida. A estrutura informal nasce da formal.

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Organização como função administrativa:

Chiavenato (2015) identifica quatro componentes básicos da função administrativa de
organização:

 Tarefas: As tarefas são constituídas a partir da divisão do trabalho. Correspondem à

fragmentação das atividades e funções organizacionais ao menor nível de unidade de trabalho
de modo a gerar especialização de setores e dos indivíduos.

 Pessoas: São os indivíduos que irão executar as tarefas. Cada pessoa é designada para ocupar
um cargo, que é uma parte específica do trabalho global.

 Órgãos: Os órgãos são agrupamentos de tarefas e pessoas. Esses agrupamentos podem ser
denominados de divisões, departamentos ou unidades da organização. Os órgãos podem ser
criados seguindo critérios de similaridades das atividades, em razão dos níveis hierárquicos ou
das áreas de atividades.

 Relações: As relações são as conexões/relacionamentos que existem entre pessoas e órgãos.

Os primeiros estudos de Administração enfatizaram as relações entre os órgãos componentes
da organização e entre as pessoas com relação ao seu trabalho

PRA FIXAR!! Resumão!!

ORGANIZAÇÃO: A priori, é uma Combinação de esforços individuais
que tem por finalidade realizar propósitos coletivos.

Subdivide-se em 2 CONCEITOS:
|ENTIDADE SOCIAL X FUNÇÃO ADMINISTRATIVA|
• ENTIDADE SOCIAL: FORMAL X INFORMAL
• FUNÇÃO ADMINISTRATIVA: TAREFAS,PESSOAS, ORGÃOS,
RELAÇÕES. BIZU: TA PE O R
• Tarefas| Pessoas| Órgãos| Relacionamentos|
__________________________________________________________

PRINCIPAIS CARACTERISTICAS DAS ORGANIZAÇOES FORMAIS

MODERNAS:
Passaram a ser sistema abertos e dinâmicos, em constante interação com o
ambiente externo. A atualidade exige que as empresas e órgãos evoluam e
estejam em constante modificação. Porém ainda persistem 4 CARACTERISTICAS
CLÁSSICAS :
• Divisão do Trabalho;
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• Especialização;
• Hierarquia;
• Distribuição da autoridade e da responsabilidade;
• Racionalismo.

Tipos básicos de estruturas organizacionais.

Os principais autores de Administração elencaram em suas obras

vários tipos de estruturas organizacionais. Entretanto, para a sua
prova, leve apenas os potenciais pontos de prova que são esses tipos
de estrutura:

• ESTRUTURA LINEAR Bizu: LI 2 F

• ESTRUTURA FUNCIONAL Linear, Linha Staf, Funcional
• ESTRUTURA LINHA STAF

________________________________________________

ESTRUTURA LINEAR

É a forma estrutural mais simples e antiga. Tem sua origem

em antigos exércitos. Possui formato piramidal, pois possui
linhas diretas e únicas de responsabilidade entre superior
e subordinados. Demonstra visivelmente os princípios da
unidade de comando, ou seja, cada empregado deve receber
orientações de apenas um superior, que seguem, por via
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hierárquica, do escalão mais alto para o escalão mais baixo.

Algumas características:
Autoridade linear ou única;
o Linhas formais de comunicação;
o Centralização das decisões;
o Aspecto piramidal

A hierarquia militar baseada em comando, subordinação e

disciplina é um exemplo de estrutura Linear. Para sua prova é
so você lembra que a PM CE, dividida em graduações e postos,
é um xemplo de ESTRUTURA LINEAR. Se não vejamos:
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ESTRUTURA FUNCIONAL

Aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das funções:

separa, distingue e especializa. O modelo desenvolve o princípio da
especialização diante da necessidade de decompor as funções para torná-
las mais fáceis.

Na estrutura funcional, cada subordinado reporta-se a diversos

superiores simultaneamente, porém, cada superior responde apenas pelas
suas especialidades, não interferindo nas especialidades dos demais. Não é a
hierarquia, mas a especialidade que promove as decisões. Algumas
características:

o Autoridade funcional ou dividida;

o Linhas diretas de comunicação;
o Descentralização das decisões;
o Ênfase na especialização

BIZU: Na estrutura funcional, cada subordinado reporta-se a diversos

superiores simultaneamente. Já na linear o subordinado reporta-se
apenas ao superior imediato.

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Estrutura linha-staff

É o resultado da combinação dos tipos de organização linear e

funcional, com o predomínio da estrutura linear, a fim de reunir as
vantagens destes dois tipos e reduzir as desvantagens. Apesar de
seguir as características básicas da estrutura linear, diferencia-se dela
no que diz respeito à presença de órgãos de apoio junto aos gerentes
de linha (staff).

As atividades de linha estão diretamente ligadas aos objetivos básicos

da organização, enquanto as atividades de staff estão ligadas
indiretamente. Os órgãos que executam as atividades-fins da
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organização são consideradas de linha e o restante das atividades são

consideradas staff.

A autoridade nos órgãos de linha é linear, ou seja, os órgãos são

decidem e executam as atividades principais. Já a autoridade nos
órgãos de staff é de assessoria, de planejamento e controle, de
consultoria e recomendação, isto é, autoridade funcional.

Autoridade de linha: linear; absoluta, total; cadeia escalar, relação

hierárquica entre chefe e subordinado;
Autoridade de staff: funcional; relativa, parcial; especialização,
relação de consultoria, de assessoria;

BIZU: É so você gravar que a LINHA STAF é a combinação das

estruturas linear e funcional.

Aqui estão as 3 estruturas:

Existem ainda estruturas mais modernas como a Estrutura Matricial,

por projetos, por comissão ou colegiado, estrutura divisional.
Dessas mais modernas estudaremos a Estrutura Matricial. Uma estrutura
bastante citada entre os autores de Administração e Logística.
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Estrutura matricial
É a de estágio mais desenvolvido dentre as estruturas organizacionais
contemporâneas, pois combina as estruturas funcional e por produtos. A
matriz apresenta duas dimensões: i) gerentes funcionais e ii) gerentes de
produtos ou projetos.

A proposta da estrutura matricial é de satisfazer as necessidades

organizacionais de especialização e de coordenação. Dessa forma, a
coordenação lateral é melhorada, enquanto a cadeia de comando e a
coordenação vertical é enfraquecida.

O princípio da unidade de comando deixa de existir, uma vez que cada

departamento passa a possuir dupla subordinação. Neste sentido, a matriz
enfatiza a interdependência entre os departamentos e exige uma necessidade
de lidar com um ambiente complexo.

Estrutura Multidivisional (M-Form)

A "estrutura multidivisional" é caracterizada de divisões independentes, cada
uma representando um centro ou um negócio separado. Cada divisão é como
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uma "sub-unidade" da empresa toda, é um departamento que sobrevive

independente dos outros. Essa estrutura é comumente usada em empresas
grandes, que têm grandes quantidades de informações estratégicas, ou adota
a focalização geográfica (divisão da América Latina, da Europa e da Ásia),
por exemplo.

Algumas vantagens dessa estrutura

Direitos de tomada de decisão são delegados a funcionários em níveis mais
baixos na hierarquia, que costumam ter conhecimento específico sobre sua
área de atuação e podem implementar com maior eficácia soluções e novos
procedimentos.
A descentralização das decisões permite que a gerência da organização foque
em decisões estratégicas e globais.
Algumas desvantagens dessa estrutura
Os diretores de cada unidade tendem a focar em seus próprios objetivos, e
isso maximiza valor para a organização desde que não exista dependência
entre as unidades da empresa.
Conflitos de interesse entre as unidades podem também se desenvolver

PRINCIAPAIS VANTAGENS E DESVANTAGENS DE CADA

ESTRUTURA.
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____________________________________________________________
LINEAR
VANTAGENS
Essa é uma estrutura simples, de
fácil entendimento e econômica.
Todos conseguem entender a quem
devem responder.
É também bastante comum e aceita
na maioria das empresas, inclusive
por indicar claramente qual o
caminho possível de crescimento
que um colaborador pode traçar.
Importante ressaltar que esse tipo de
estrutura tende a funcionar melhor
em empresas de menor porte.
Facilidade de implantação
DESVANTAGENS
É uma estrutura mais engessada que
tende a aumentar o nível de
burocracia dos processos.
Pode frear avanços de inovação e
fazer com que haja uma distância
maior entre os departamentos.
Falha na comunicação
Não favorece a especialização, pois
o chefe torna-se um generalista,
devendo ter conhecimento de tudo
que ocorre na organização
4. sobrecarrega a direção à
medida que a empresa cresce;

FUNCIONAL
Vantagens Desvantagens
Esse tipo de estrutura Esse tipo de estrutura pode dificultar
organizacional acaba sendo um a comunicação entre um departamento e
incentivo à especialização porque só outro, inclusive pela possibilidade de
atuam em um departamento e, mais algum conflito ou sobreposição de
importante, só crescem nesse lideranças.
departamento os que aprofundam em sua
área de conhecimento.
Contribui para um maior nível de Por se basear em uma forma de divisão
cooperação entre os membros da equipe mais complexa, essa estrutura
e funciona bem para empresas de maior organizacional não funciona bem em
porte. empresas de menor porte.
Permite a melhor supervisão técnica Separa as funções de planejamento à
coordenação; organização o seu ponto de vista, e
possível; controle das funções de execução. com
perda da visão conjunta da organização;
como consequência do a organização
passa a ter uma tendência à tensão e aos
conflitos;
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LINHA STAF
Vantagens Desvantagens
Assegura assessoria especializada e os O staff tende a usurpar a autoridade
órgãos de execução reagem de forma dos chefes de linha;
inovadora mantendo o princípio da
contra as sugestões do staff;
Facilita a participação de especialistas em As sugestões podem se confundir com as
qualquer ponto da linha hierárquica; ordens ou entrar em conflitos com estas.

Possibilita melhor controle da

quantidade e da qualidade; torna a
organização facilmente adaptável a suas
necessidades; e promove maior eficiência.

Departamentalização
Para Oliveira (p. 101), departamentalização é o agrupamento, de acordo
comum critério específico de homogeneidade especialização horizontal
das atividades e correspondentes recursos humanos, financeiros,
tecnológicos e materiais e equipamentos em unidades organizacionais.
Através da departamentalização, as organizações obtêm maior
homogeneidade de tarefas em cada órgão.
BIZU DO DIAS: Já foi tema de prova, inclusive da IDECAN, relacionar a
especialização horizontal com o tema departamentalização( veja essa
questão na parte final deste capítulo). Pode deixar que eu te explico o que é
essa ‘’especialização horizontal’’: ocorre quando a empresa precisa
aumentar a eficiência e a qualidade do trabalho, para isso, aumenta-se o
número de órgãos especializados ,no mesmo nível hierárquico, em uma
crescente horizontal e NÃO vertical. Para ficar mais fácil vejamos no
exemplo abaixo
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Observe na imagem acima que as gerencias vão crescendo em um mesmo

ritmo, um ritmo HORIZONTAL. Essas 3 gerencias estão em um mesmo
nível.
BIZU DO DIAS: Portanto, leve para sua prova que quando se falar em
departamentalização horizontal NÃO vai existir hierarquia. Todos os
departamentos estão em um mesmo nível.
. Para Gulick, essa homogeneidade é possível quando se reúne na mesma
unidade, todos aqueles que estão executando
"o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo
lugar{... )".

Principais tipos de departamentalização

1. Por funções;
2. Por produtos ou serviços;
3. Por localização geográfica;
4. Por clientes;
5. Por fases do processo (ou processamento);
6. Por projetos;
7. Matricial; e Mista.
19

produtos

BIZU DO DIAS: Grave a frase para saber quais são os tipos de

departamentalização‘’ A FUNÇÃO DA MATRIZ É SER PRÓ
CLIENTES NA LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA DO PROCESSO E
DOS PROJETOS ’’

O bizu anterior serve para você gravar os 7 mais importantes tipos de

departamentalização. Entretanto, não basta so saber quais são. Precisamos
saber as principais características. Vamos la!
POR FUNÇOES:
É o critério mais utilizado pelas empresas. Aqui, as atividades são agrupadas de acordo
com as funções principais desenvolvidas dentro da organização. É indicada em
circunstâncias estáveis e de pouca mudança que requeiram desempenho continuado de
tarefas rotineiras. Com efeito, é aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de
produtos ou serviços, os quais permaneçam inalterados por longo tempo.
• Permite agrupar vários especialistas sob uma única chefia comum;
• Permite a maior concentração e uso de recursos especializados, pois estes serão
alocados em unidades organizacionais específicas;

POR PRODUTOS OU SERVIÇOS: Neste tipo de departamentalização,

ocorre o agrupamento das atividades e tarefas de acordo com os produtos ou
serviços oferecidos pela empresa. Imagine uma empresa de bebidas, ela pode
criar departamentos de refrigerantes, de bebidas alcoólicas e de sucos.
É o tipo de departamentalização recomendada para circunstâncias
ambientais instáveis e mutáveis.
Neste caso, as principais vantagens são:
• É possível fixar a responsabilidade dos departamentos para um
produto ou serviço;
• Propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade;

Departamentalização por localização geográfica ou territorial

Neste modelo, ocorre a diferenciação e agrupamento das atividades de

acordo com a localização onde o trabalho é desempenhado ou uma
área de mercado a ser servida pela empresa. Então, o agrupamento
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ocorrerá com base nos interesses geográficos. Geralmente é utilizada

em empresas territorialmente dispersas.
Aqui, temos como vantagens:
• Permite fixar responsabilidade de lucro e desempenho para cada
departamento;
• Favorece a obtenção de vantagens econômicas de determinadas
operações locais;
• Possibilita ações mais adequadas e rápidas em determinada região;

Departamentalização por clientela

Neste caso, as atividades são agrupadas de acordo com as

necessidades variadas e especiais dos clientes ou fregueses da
organização, ou seja, o agrupamento ocorre de acordo com o tipo de
pessoa ou pessoas para quem o trabalho é executado. Nessa linha, uma
empresa de roupas pode criar um departamento masculino, um
feminino e um infantil. A ênfase é no cliente. Sendo assim, a
organização apresenta uma orientação extroversiva (para fora) mais
voltada para o cliente do que para si mesma.
Dessa forma, apresenta as seguintes vantagens:
• Propicia, para a empresa, situação favorável para tirar proveito das
condições de grupos de clientes bem definidos; e
• Assegura o reconhecimento e o atendimento contínuo e rápido aos
diferentes tipos e classes de clientes; e
• Permite à organização concentrar seus conhecimentos sobre as
distintas necessidades e exigências dos canais mercadológicos

Departamentalização por processo

Também chamada de departamentalização por fases do processo, por

processamento ou ainda por equipamento, representa o agrupamento
das atividades de acordo com as etapas de um processo, considerando
a maneira pela qual são executados os trabalhos ou processos para a
consecução de uma meta ou objetivo específico. Caracteriza-se pela
ênfase na tecnologia de produção, sendo empregada, normalmente,
nas áreas produtivas ou de operação.

As principais vantagens da departamentalização por processo são:

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‚ maior especialização dos recursos alocados;

‚ permite o melhor arranjo físico e disposição racional dos recursos;
‚ permite uma utilização mais econômica dos recursos tecnológicos; ‚
possibilidade de comunicações de informações técnicas mais rápidas;
e ‚ melhor coordenação e avaliação de cada parte ou etapa do processo.

Departamentalização por projetos

Normalmente é utilizado em grandes empresas que desenvolvem

projetos com grande concentração de recursos e prolongado tempo de
produção, a exemplo da construção de edifícios. A principal diferença
para a departamentalização por produtos é que aqui os produtos
assumem enormes proporções, demandando investimentos e recursos
elevados, tecnologia específica e períodos prolongados de tempo para
planejamento e execução.
Na mesma linha dos tópicos anteriores, destacamos as vantagens desse
modelo:
‚ permite alto grau de responsabilidade da equipe de execução do
projeto;
‚ possibilita que os funcionários envolvidos tenham elevado grau de
conhecimento de todos os trabalhos inerentes ao projeto;
‚ tem alto grau de versatilidade e adaptabilidade, aceitando novas
ideias e técnicas durante o desenvolvimento dos trabalhos; ‚ possibilita
melhor atendimento aos clientes dos projetos; e ‚ permite melhor
cumprimento de prazos e orçamentos.

Departamentalização matricial

Na Departamentalização Matricial, uma equipe de trabalho é

estabelecida e cruza as fronteiras organizacionais. Um gerente de
projeto é definido para cada projeto, e estes são geridos como
atividades distintas, focadas em seus objetivos. Os problemas de
coordenação que atormentam outras estruturas de projetos, são
minimizados pela Departamentalização Matricial, pois as pessoas
mais importantes para a consecução de um objetivo, trabalham
em grupo com hierarquia definida na matriz de projetos. Nesta
estrutura, as pessoas permanecem vinculadas as suas respectivas
unidades funcionais e movimentam-se na organização apenas para
desenvolver um determinado projeto.
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A estrutura matricial é uma estrutura híbrida (mista)com a

finalidade de obter o máximo de rendimento da organização. A
organização mantém a estrutura funcional para as funções internas e
agrega a estrutura divisional aos produtos ou serviços a serem
realizados.

Por ser constituída de dois tipos de departamentalização, cria-se a

duplicidade de comando onde os funcionários passam a subordinar-se
a dois chefes, indo de encontro ao princípio da unidade de comando.

Devido à duplicidade de comando, os funcionários precisam saber

resolver os conflitos que podem ocorrer, com isso existe a necessidade
de um treinamento em relações humanas, para ele saber lidar com
esses problemas.

É a forma mais utilizada, principalmente nas grandes organizações,

pois em cada parte da organização tem a estrutura que melhor se
adapta ás tarefas executadas em cada departamento.

A grande vantagem que existe nesta abordagem, é que são

otimizados recursos e especialistas, pois finalizada a fase de projeto
— enquanto o produto final segue para a produção — estes
profissionais retornam aos seus respectivos órgãos funcionais, ou são
remanejados para novos projetos.

BIZUUU DO DIAS: GRAVE ISSO: A

DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL É O TIPO MAIS
UTILIZADO ATUALMENTE . É UMA ‘’MISTURA’’ DE
TÁTICAS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇOES E
PRODUTOS/ PROJETOS. PODE APARECER EM PROVA
SENDO CARACTERIZADA COMO UMA ESTRUTURA
HÍBRIDA!

CAIU EM PROVA!! IDECAN!!

Ano: 2017 Banca: IDECAN Órgão: SEJUC-RN Prova: IDECAN

– 2017 – SEJUC-RN – Agente Penitenciário
1. Dentre os diversos critérios de departamentalização das
organizações, aquele que se apresenta como um tipo híbrido e
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utilizado comumente em caso de combinações especiais de

habilidades e especializações diferentes na organização é o
denominado
Alternativas

A)matricial.
B)funcional.
C)territorial.
D)hierárquico.

Gab: A.
Como vimos anteriormente, ABORDAGEM MATRICIAL

É a combinação simultânea de dois tipos de departamentalização, a

funcional e a divisional, na mesma estrutura organizacional.

Ano: 2014 Banca: IDECAN Órgão: CNEN Prova: IDECAN - 2014

- CNEN - Assistente Administrativo
“A tarefa básica da organização é estabelecer a estrutura
organizacional. A especialização ou estruturação horizontal conduz
aos níveis de hierarquia e a especialização vertical conduz a áreas de
departamentalização ou divisionalização.” Baseado em Chiavenato, a
afirmativa anterior é

A) verdadeira.
B)falsa, pois a estrutura vertical conduz, apenas, à divisionalização.
C)falsa, pois a estrutura vertical conduz, apenas, à
departamentalização.
D)falsa, pois a especialização horizontal não produz os níveis de
hierarquia.
24

E)falsa, pois definir a estrutura organizacional é tarefa da função de

planejamento.

GABARITO D: FALSA. Como vimos, a especialização

(departamentalização ) horizontal não tem hierarquia predefinida.
Todos os departamentos estão em um mesmo nível.

Finalizamos aqui o tópico 1 do Edital. A seguir, estudaremos:

Tópico 2
Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle
e avaliação.
25

PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL.
Henry Fayol, pai da administração, definiu, há muito tempo, os papéis
fundamentais de um administrador. Um desses papéis é o ato de
PLANEJAR. Antes de estuda-lo, vamos aprender em um BIZU quais são as
funções essenciais a um administrador:
Planejar
Organizar PODC
Dirigir
Controlar
Isso foi objeto de questão de prova da FGV em 2021 no ultimo concurso da
PM CE. Vejamos:
39
Embora cada empresa tenha sua peculiaridade, existem
atividades que são indispensáveis para os gestores, sendo
conhecidas como funções administrativas.
Assinale a opção que apresenta corretamente as funções
administrativas.
(A) Planejamento, organização, coordenação e coerção.
(B) Planejamento, organização, direção e controle.
(C) Organização, coordenação, controle e inovação.
(D) Coordenação, decisão, motivação e planejamento.
(E) Direção, premeditação, coerção e coordenação.

Planejamento
Planejar significa estabelecer os objetivos da empresa e por quais caminhos
se chegará a eles. Afinal, nenhum projeto é feito no improviso. Ele é antes
pensado e discutido, ou seja, planejado, e depois comunicado aos demais
funcionários envolvidos.
26

Perceba que o planejamento tem sua base no presente, mas considerando

uma capacidade de resposta em relação ao futuro. Em outras palavras, tudo
o que não se planeja ocorre de modo improvisado, ou seja, as decisões são
tomadas conforme as necessidades exigem.
Como traçar objetivos em um planejamento?
Observe que os objetivos mantêm uma importância na função de planejar.
Nesse sentido, existe, naturalmente, uma hierarquia de objetivos, pois alguns
deles são mais importantes e predominam sobre outros.
• Os objetivos estratégicos são globais e costumam ficar no topo da
hierarquia, condicionando todos os demais objetivos;
• Os objetivos táticos são objetivos departamentais ou divisionais e
condicionam os objetivos ligados às operações;
• Os objetivos operacionais envolvem simples instruções para a rotina
cotidiana.
Desde já, será preciso que você GRAVE OS NÍVEIS DE EXECUÇÃO
DO PLANEJAMENTO. Isso foi objeto de QUESTÃO NA PROVA DE
SOLDADO DA PM CE EM 2021. Na época a banca era a FGV.

NÍVEIS DE EXECUÇÃO DO PLANEJAMENTO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO TÁTICO
PLANEJAMENTO OPERACIONAL BIZU: T O E
27

• O planejamento estratégico é global, de longo prazo, considerando a

organização como um todo; logo, orienta o planejamento tático
• O planejamento tático é mais setorial e de médio prazo; logo,
considera as prescrições gerais do planejamento estratégico e detalha isso
mais especificamente para o departamento, área ou setor.
• O planejamento operacional trabalha em cima das tarefas, operações,
atividades, sendo de curto prazo; logo, considera, de forma mais específica,
o planejamento tático e, por consequência, as prescrições gerais do
planejamento estratégico.
3.2. Planejamento tático
O planejamento tático representa as primeiras especificações daquilo que foi
planejado em nível estratégico, sendo a “ponte” entre o planejamento
estratégico e o planejamento operacional do dia a dia da organização.
O planejamento tático abrange cada departamento ou unidade da
organização, trabalhando com decomposições dos objetivos, estratégias e
políticas estabelecidos no planejamento estratégico. Por isso, também é
chamado de planejamento administrativo.
3.3. Planejamento Operacional
O planejamento operacional é o planejamento que abrange cada tarefa ou
atividade específica. Ou seja, é o planejamento que trata dos pormenores,
desdobrando os assuntos do planejamento tático em ação.
28

O planejamento operacional constitui-se de uma infinidade de planos

operacionais que se proliferam nas diversas áreas e funções dentro da
empresa: produção ou operações, finanças, mercadologia, recursos humanos
etc.
Os planos operacionais estão voltados para a eficiência (ênfase nos meios),
pois a eficácia (ênfase nos fins) é verificada nos níveis institucional e
intermediário da organização (planejamentos estratégico e tático).

BIZU DO DIAS: FIXE PARA A SUA PROVA O SEGUINTE:

P. ESTRATÉGICO: Investimento A LONGO PRAZO.
P. TÁTICO: Investimento A MÉDIO PRAZO
P. OPERACIONAL: Investimento A CURTO PRAZO

Isso foi objeto de questão de prova da FGV em 2021 no ultimo concurso da

PM CE. Vejamos:

40.
Ao analisar a estrutura de uma organização típica, é possível
identificar a existência de três níveis hierárquicos: o tático, o
operacional e o estratégico.
Sabendo que cada um desses níveis é responsável por funções
específicas na estrutura organizacional, o nível operacional tem
foco, essencialmente, no
(A) longo prazo e em unidades específicas.
(B) longo prazo e nas diretrizes departamentais.
(C) médio prazo no ambiente interno.
(D) curto prazo e no ambiente externo.
(E) curto prazo e em tarefas.
29

Planejamento estratégico
Características
O planejamento estratégico é aquele planejamento determinante para o
futuro da organização como um todo, já que orienta todo o sistema
organizacional.
As principais características do planejamento estratégico são as seguintes:
• É projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequências
estendidos a vários anos pela frente.
• Envolve a organização como uma totalidade, todos os recursos e áreas
de atividade e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.
• É definido pela cúpula da organização (nível institucional) e
corresponde ao plano maior ao qual todos os demais estão subordinados.

PROCESSO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (4 ETAPAS)

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

DEFINIÇÃO DE OBJTIVOS E METAS

30

Escolher a melhor alternativa: definir qual é o melhor caminho a ser

seguido.

Implementação do plano escolhido e avaliação dos resultados: seguir o que

foi planejado e tomar as ações corretivas se necessário.
Muito simples as etapas. Primeiro você faz uma análise do ambiente externo
e interno e elenca as principais forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
É o que vamos estudar brevemente na ANÁLISE SWOT. Resumindo,
diagnostico estratégico é isso; É você identificar como está sua empresa
atualmente. O próprio nome já é sugestivo. É como se fosse um
diagnostico médico a uma pessoa só que neste caso nos referimos a uma
empresa. Depois você define objetivos e metas, a próxima etapa é
escolher a melhor alternativa e implementar. ( VEJA A QUESTÃO DA
IDECAN SOBRE ISSO NO BLOCO DE QUESTOES DESSE
CAPÍTULO!!!)

ANALISE SWOT. ( FOFA – Forças, oportunidades, Fraquezas, Ameaças)

Bem trabalhada nas faculdades de Administração e cursos afins, a analise
SWOT busca considerar a organização como um todo e o seu ambiente
interno e externo.
Ou seja, a Matriz SWOT permite montar, de forma esquemática, uma tabela
de quatro quadrantes, onde devemos listar as forças, as fraquezas, as
oportunidades e as ameaças que podem se abater sobre uma organização.
Anote aí:
SWOT ou FOFA: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Oportunities
(Oportunidades) e Threats (Ameaças)
• As variáveis Strengths (Forças) e Weaknesses (Fraquezas) se
relacionam com ambiente interno, que é o ambiente que a organização
consegue controlar.
31

• As variáveis Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças)

refletem o ambiente externo, que é o ambiente que a organização não possui
controle.

Negócio, Missão e Visão

Quando falamos em negócio, visão e missão, estamos tratando de algum
referencial da organização. Por isso, todo esse conjunto de referencial é
chamado de intenção estratégica, desenvolvimento institucional ou
referencial estratégico.
A missão é o que a organização realizará no seu negócio ou a definição do
próprio negócio; enfim, é a razão de ser da organização.
A declaração de missão deve responder à seguinte questão: “Por que ou para
que existimos?”. Alguns exemplos de missão:
Petrobras: ‘’Atuar na indústria de petróleo e gás de forma ética, segura e
rentável, com responsabilidade social e ambiental, fornecendo produtos
adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o
desenvolvimento do Brasil e dos países onde atuamos’’.
A visão é um modelo mental claro de um estado ou situação altamente
desejável pela organização, ou seja, uma realidade futura e possível.
32

Deve responder à seguinte questão: “Aonde queremos chegar?”. Vejamos

alguns exemplos de visão:
Petrobras: Ser uma das cinco maiores empresas integradas de energia do
mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ALIADO À GESTÃO DE

PESSOAS.
Quando se fala em motivação, uma das questões que vem à tona é a
administração da motivação dos colaboradores em um ambiente de trabalho.
Neste sentido, estudaremos agora uma das teorias mais famosas, se não a
mais famosa, sobre motivação nas faculdades de Administração e cursos
afins e que foi objeto de QUESTÃO DE PROVA do concurso da PM CE em
2021 organizado pela FGV:
A Teoria dos dois fatores de Herzberg
Também conhecida como Teoria de Herzberg, trata-se da ideia de que dois
fatores — referentes às condições de trabalho e às relações interpessoais —
são responsáveis pela satisfação e motivação dos colaboradores de uma
empresa. Essa conclusão é resultado de uma pesquisa realizada com diversos
trabalhadores industriais de Pitsburgo, na Pensilvânia.
Herzberg conseguiu identificar os principais aspectos que causam a
satisfação e a insatisfação dos colaboradores. Assim, classificou-os em dois
fatores: higiênicos e motivacionais.
Fatores higiênicos
Os fatores higiênicos são circunstâncias externas ao colaborador, que
possuem relação com o ambiente e as condições de trabalho. Logo, são
elementos definidos pelas empresas. Para ficar mais claro, de acordo com a
Teoria dos Dois Fatores os principais fatores higiênicos são os seguintes:
• clima e cultura organizacional;
• salário;
• supervisão;
• políticas administrativas;
• condições do ambiente de trabalho;
O ponto-chave é que Herzberg identificou que a ausência desses aspectos
pode causar a insatisfação dos funcionários.
33

Fatores motivacionais
Como a própria nomenclatura dada por Herzberg indica, esses fatores são
capazes de promover a satisfação e a motivação. Portanto, negócios que
desejam ter profissionais engajados devem valorizar esses aspectos
organizacionais.
De certa forma, esses aspectos estão sob controle do colaborador, pois
possuem relação a objetivos profissionais e aos sentimentos diante certos
cenários. Os principais fatores motivacionais são estes:

• Reconhecimento;
• Responsabilidades;
• Sentimento de crescimento profissional e pessoal;
• Funções desempenhadas.
BIZU DO DIAS: Você quer um resumo dessa teoria pra ganhar qualquer
questão de prova? Vamos lá. Os fatores higiênicos tem como objetivo evitar
a INSATISFAÇÃO dos funcionários. Os fatores motivacionais servem para
promover a SATISFAÇÃO dos funcionários. Pronto, é só gravar isso e ter
uma noção de alguns exemplos de cada fator. Exemplo fator higiênico:
Salário, comissão. Exemplo fator motivacional: Reconhecimento. Pronto.
Corra pra o abraço!

Agora vamos ver como essa questão foi cobrada no concurso da PM CE 2021
FGV. Não custa nada considerar isso como potencial questão de prova
também para IDECAN em 2022:

33 PM CE 2021 FGV
Promover a motivação das pessoas que atuam nas organizações
nem sempre é uma atividade trivial, tendo sido, por isso, objeto
de diversos estudos por especialistas.
Assinale a opção que se relaciona corretamente com a teoria
motivacional dos dois fatores, de Frederick Herzberg.
(A) A satisfação das necessidades dos empregados deve ser
34

realizada respeitando a hierarquia.

(B) Os comportamentos desejáveis devem ser incentivados por
meio de reforços positivos.
(C) O grau de atividade da valência é responsável por propiciar
ou não a expectativa.
(D) Os elementos higiênicos são responsáveis por evitar a
insatisfação.
(E) A comparação com os pares é a base para a análise de
compatibilidade entre os esforços e as retribuições.

Agora vamos abordar as 4 ultimas teorias sobre planejamento estratégico que

são indispensáveis para a sua prova:
Ferramenta 5W2H
A Matriz ou Plano de Ação 5W2H constitui uma espécie de catálogo que
enumera todas as atividades que devem ser realizadas, assegurando uma
execução precisa e regular dos objetivos traçados. É elaborada em resposta
às seguintes questões:
• O QUE: (What) Qual ação vai ser desenvolvida?
• QUANDO: (When) Quando a ação será realizada?
• POR QUE: (Why) Por que foi definida esta solução (resultado
esperado)?
• ONDE: (Where) Onde a ação será desenvolvida (abrangência)?
• COMO: (How) Como a ação vai ser implementada (passos da ação)?
• QUEM: (Who) Quem será o responsável pela sua implantação?
• QUANTO: (How Much) Quanto será gasto?
Matriz GUT
35

A Matriz GUT nada mais é que uma técnica de priorização de problemas. A

sigla GUT refere-se, respectivamente, à gravidade, urgência e tendência.
• Gravidade: representa o impacto do problema analisado sobre a
organização caso ele venha a acontecer. É analisado sobre alguns aspectos,
como: tarefas, pessoas, resultados, processos, organizações etc. A avaliação
da gravidade deve ser feita tendo como base o prejuízo que pode advir da
situação.
• Urgência: representa o prazo disponível ou necessário para resolver
um determinado problema analisado. Quanto maior a urgência, menor será
o tempo disponível para resolver esse problema.
• Tendência: representa o potencial de crescimento do problema, a
probabilidade do problema se tornar maior com o passar do tempo. É a
avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do
problema.
Balanced Scorecard (BSC)
O BSC (Indicadores Balanceados de Desempenho) é um conjunto de
objetivos que proporciona a todos os colaboradores uma visão rápida e
abrangente da estratégia da organização, avaliando tanto perspectivas
financeiras como perspectivas não financeiras.
Trouxe uma analogia para você entender superficialmente o que é o BSC:
Um checklist de um voo de avião. Ali antes de decolar o piloto faz um
balanço situacional do voo para ver se estar tudo certo
De forma geral, o Balanced Scorecard possui quatro perspectivas amplas,
que focam naquilo que realmente cria valor para a organização.
• Perspectiva financeira: avalia a lucratividade da estratégia sob a ótica
do acionista. Essa perspectiva responde à seguinte pergunta: “Para satisfazer
nossos acionistas, que objetivos financeiros devem ser atingidos?”.
• Perspectiva dos clientes: avalia os segmentos de mercado atendidos e,
em especial, a satisfação dos clientes. Essa perspectiva responde à seguinte
pergunta: “Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades dos
clientes devemos atender?”.
• Perspectiva dos processos internos: avalia o negócio do ponto de vista
interno da organização. Essa perspectiva responde à seguinte pergunta: “Para
satisfazer nossos clientes e acionistas, em quais processos internos devemos
ser excelentes?”.
36

• Perspectiva da aprendizagem, inovação ou crescimento

organizacional: oferece a base para a obtenção dos objetivos das outras
perspectivas. Essa perspectiva responde à seguinte pergunta: “Para atingir
nossas metas, como nossa organização deve aprender e inovar?”.
Aqui temos um exemplo bem simples de um BSC:
PERSPECTIVA FINANCEIRA
2 Gerenciar os riscos de negócios.
3 Aprimorar governança corporativa e transparência.
4 Aprimorar orientação para clientes e serviços.
5 Oferecer produtos e serviços competitivos.
6 Estabelecer a continuidade e disponibilidade de serviços.
7 Criar agilidade em responder a requerimentos de negócios que mudam
continuamente.
PERSPECTIVA DO
CLIENTE
8 Atingir otimização dos custos para entrega de serviços.
9 Obter informações confiáveis e úteis para o processo de decisões
estratégicas.
10 Aprimorar e manter a funcionalidade dos processos de
negócios.
11 Reduzir custos de processos.
PERSPECTIVA
12 Conformidade com leis externas, regulamentos e contratos.
INTERNA
13 Conformidade com políticas internas.
14 Gerenciar mudanças de negócios.
15 Aprimorar e manter a operação e produtividade do pessoal.

Administração por Objetivos (APO)

37

A APO surgiu na década de 1950, através da publicação do livro de Peter F.

Drucker. A administração por objetivos ou por resultados é uma técnica
fundamentada no princípio de que, para atingir resultados, a organização
precisa antes definir em que negócio está atuando e aonde pretende chegar.
E, o detalhe mais interessante, é que a APO é essencialmente pragmática e
democrática! Todos os objetivos são consensuais, ou seja, foram definidos
em conjunto pela Administração e seus funcionários ou, de forma mais
individualizada, pelo gerente e seu subordinado.

Análise de processos organizacionais

A análise de processos organizacionais é um método de avaliação com o
objetivo de entender os processos e melhorar a eficiência das operações de
um negócio. Para isso descreve:A análise de processos organizacionais se
concentra em estudar, analisar e medir apenas os processos da empresa. A
análise de negócios analisa outras questões como posicionamento da
empresa no mercado, controle de fluxo de caixa e redução de custos.
Como fazer uma análise de processos organizacionais de negócios: 4
fases
• Identifique o processo
• Colete informações
• Analise o estado atual
• Crie seu plano de ação
38

BLOCO DE QUESTOES DA IDECAN SOBRE O CAPÍTULO:

01. (CS UFG/APARECIDAPREV/ANALISTA – FINANCEIRO/2018) O
Balanced Scorecard é uma ferramenta de gestão voltada para
a) gestão de pessoas e desenvolvimento de competências.
b) planejamento estratégico e avaliação de desempenho organizacional.
c) administração da cadeia de suprimentos e gestão dos recursos
materiais.
d) gestão do conhecimento e aprendizagem nas organizações.
02Ano: 2017 Banca: IDECAN Órgão: MS Prova: IDECAN - 2017 - MS
- Administrador
O planejamento é a função administrativa de maior importância para o
sucesso da organização. Uma empresa sem planejamento não consegue
definir corretamente as suas metas e nem reunir esforços ou recursos para
conquistar seus objetivos. Por outro lado, uma organização que consegue
elaborar corretamente o seu planejamento, minimiza os riscos e maximiza o
alcance de seus resultados.
Sobre o processo de planejamento no nível institucional ou estratégico,
marque V para as afirmativas verdadeiras e F para as falsas.
( ) É projetada a longo prazo, focalizando o futuro e o destino da organização.
( ) Envolve cada departamento ou setor, em separado. ( ) Resulta em ações
específicas, pois focaliza o imediato/presente. ( ) Envolve a organização
como um todo e propõe ações globais. A sequência está correta em
Alternativas
A)F, F, F, V.
BV, F, F, V.
C)V, V, V, F.
D)F, F, V, V.
E)V, F, F, F.
39

03 Administração - O comportamento organizacional - Intituto de

Desenvolvimento Educacional, Cultural e Assistencial Nacional
(IDECAN) - 2017 - Ministério da Saúde - Administrador

Conhecer uma organização é conhecer a sua cultura. A missão, os valores

sociais, a filosofia, o comportamento das pessoas, entre outros, são aspectos
que fazem parte da cultura de uma organização. Cada organização possui
características únicas que moldam suas interações sociais e profissionais, ou
seja, cada uma tem a sua própria cultura. São considerados aspectos formais
da cultura organizacional, EXCETO:
A.Objetivos e estratégias.
B.Estrutura organizacional.
C.Métodos e procedimentos.
D.Políticas e diretrizes de pessoal.
E.Percepções e atitudes das pessoas.
04 Intituto de Desenvolvimento Educacional, Cultural e Assistencial
Nacional (IDECAN) - 2017 - Ministério da Saúde - Analista Técnico de
Políticas Sociais

Em um mercado cada vez mais competitivo e inovador, é essencial para a

sobrevivência das organizações a existência de uma gestão estratégica. No
âmbito empresarial, agir de forma estratégica significa planejar as ações de
curto, médio e longo prazo. É saber até onde se quer chegar e quais são os
recursos necessários para atingir os objetivos organizacionais. São
consideradas os cinco pilares básicos que sustentam a administração
estratégica nas organizações:
A.Estratégia; Competências; Recursos; Cultura; e, Estrutura.
B.Estratégico; Institucional; Gerencial; Tático; e, Operacional.
C.Ambiente Interno; Ambiente Externo; Missão; Visão; e, Mercado.
D.Governo; Mercado; Regulamentações; Clima; e, Comércio Exterior.
E.Consumidores; Colaboradores; Fornecedores; Clientes; e, Parceiros.
40

05 Administração - Geral - Intituto de Desenvolvimento Educacional,

Cultural e Assistencial Nacional (IDECAN) - 2017 - SEJUC/RN - Agente
Penintenciário

“Os órgãos da Administração Pública podem apresentar diversos tipos de

estrutura organizacional. As organizações lineares são caracterizadas pela
formação piramidal ou verticalizada, na qual é evidenciada a clara
hierarquização entre as linhas estruturais. São também marcadas pela
centralização das tomadas de decisões.” A afirmativa anterior é:
A.Verdadeira, sendo clássicos exemplos desta estruturação organizacional
as antigas entidades religiosas medievais.
B.Verdadeira, podendo dar-se como exemplo deste modelo a estruturação
departamentalizada em razão da função.
C.Falsa, tendo em vista que as organizações lineares são caracterizadas pela
consideração da especialização funcional, de acordo com a área de atuação.
D.Falsa, uma vez que no modelo linear há posição de assessoria para atender
aos departamentos de linha básicos, primando por uma forma mais eficaz de
se alcançar os objetivos da organização.
06 Administração - Planejamento - Intituto de Desenvolvimento
Educacional, Cultural e Assistencial Nacional (IDECAN) - 2017 -
Ministério da Saúde - Administrador

O planejamento é a função administrativa de maior importância para o

sucesso da organização. Uma empresa sem planejamento não consegue
definir corretamente as suas metas e nem reunir esforços ou recursos para
conquistar seus objetivos. Por outro lado, uma organização que consegue
elaborar corretamente o seu planejamento, minimiza os riscos e maximiza o
alcance de seus resultados. Sobre o processo de planejamento no nível
institucional ou estratégico, marque V para as afirmativas verdadeiras e F
para as falsas.

( ) É projetada a longo prazo, focalizando o futuro e o destino da organização.

41

( ) Envolve cada departamento ou setor, em separado.

( ) Resulta em ações específicas, pois focaliza o imediato/presente.

( ) Envolve a organização como um todo e propõe ações globais.

A sequência está correta em

A.F, F, F, V.
B.V, F, F, V.
C.V, V, V, F.
D.F, F, V, V.
E.V, F, F, F.
07 Administração - Abordagem Estruturalista da Administração - Intituto de
Desenvolvimento Educacional, Cultural e Assistencial Nacional (IDECAN)
- 2016 - UFPB/PB - Assistente Administrativo

As organizações, em geral, possuem uma estrutura muito bem definida, cada

nível hierárquico possui um grau de autoridade e de responsabilidade
necessários para o desempenho de suas funções administrativas. Para que as
metas e os objetivos organizacionais sejam alcançados, conforme o
planejamento estratégico, é muito importante que a estrutura organizacional
seja eficiente. Com relação aos níveis hierárquicos que compõem a estrutura
organizacional, relacione adequadamente as colunas a seguir.

1. Nível institucional.

2. Nível intermediário.

3. Nível operacional.
42

( ) Este nível é composto pelos gestores ou gerentes de vários departamentos.

Concentrar no desdobramento da estratégia, ou seja, na sua implementação
junto aos seus clientes, fornecedores, parceiros, colaboradores etc.

( ) Este nível é composto pelos colaboradores, pelo corpo técnico e por

supervisores. São responsáveis pela execução das ações ou tarefas que foram
planejadas e que são necessárias para o funcionamento da organização,
propondo correções ou melhorias para o melhor funcionamento dos
processos.

( ) Este nível é composto pela presidência e pelos diretores. Concentram-se

na interação da organização com o ambiente externo, principalmente nas
questões estratégicas, como oportunidades de atuação em novos mercados,
lançamento de novos produtos, mas também, na identificação de possíveis
ameaças.

A sequência está correta em

A.1, 2, 3.
B.2, 3, 1.
C.3, 1, 2.
D.3, 2, 1.
08 Intituto de Desenvolvimento Educacional, Cultural e Assistencial
Nacional (IDECAN) - 2016 - UFPB/PB - Assistente Administrativo

As organizações não funcionam e muito menos alcançam os seus objetivos

ao acaso. Na realidade, para que isso aconteça é necessário que as empresas
coloquem em prática o primeiro componente do processo administrativo – o
planejamento. Sem o planejamento, a empresa funciona às cegas, sem rumo,
com um ciclo de vida que poderá ter uma curta duração. Sobre as seis
principais etapas que compõem o processo de planejamento, marque V para
as verdadeiras e F para as falsas.
43

( ) Definição dos objetivos: estabelecer quais são os caminhos possíveis.

( ) Situação atual: definição de onde estamos agora e o que precisa ser feito.

( ) Alternativas de ação: definição para onde queremos ir.

( ) Premissas em relação ao futuro: o que temos pela frente, definição de

cenários.

( ) Escolher a melhor alternativa: definir qual é o melhor caminho a ser

seguido.

( ) Implementação do plano escolhido e avaliação dos resultados: seguir o

que foi planejado e tomar as ações corretivas se necessário.

A sequência está correta em

A.F, F, V, F, V, V.
B.V, F, V, F, V, F.
C.V, V, F, F, V, V.
D.F, V, F, V, V, V.
09 Intituto de Desenvolvimento Educacional, Cultural e Assistencial
Nacional (IDECAN) - 2015 - INMETRO - Analista Executivo em
Metrologia e Qualidade

Estratégia e estrutura têm uma relação de reciprocidade que evidencia a

interligação entre a formulação da estratégia e sua implementação. Na
implementação de estratégias, são utilizados três tipos principais de
estruturas organizacionais. Assinale‐os.
44

A.Por produto, por cliente e simples.

B.Multivisional, matricial e funcional.
C.Matricial, por produto e geográfica.
D.Simples, funcional e multidivisional.
E.Geográfica, funcional e por produto.
10 Ano: 2017 Banca: IDECAN Órgão: SEJUC-RN Prova: IDECAN –
2017 – SEJUC-RN – Agente Penitenciário
Dentre os diversos critérios de departamentalização das organizações, aquele
que se apresenta como um tipo híbrido e utilizado comumente em caso de
combinações especiais de habilidades e especializações diferentes na
organização é o denominado
Alternativas

A)matricial.
B)funcional.
C)territorial.
D)hierárquico.

Gabarito: 1 b , 2 b, 3 e, 4 b, 5b, 6b, 7 a, 8 c, 9 d, 10 a.

45

Agora, estudaremos o próximo tópico do edital: Gestão de Processos

Gestão de Processos: Conceitos Iniciais

Todo trabalho realizado nas organizações faz parte de algum processo. Da
mesma forma, toda rotina de trabalho dentro de uma organização faz parte
de algum processo. Não existe produto ou serviço oferecido por uma
organização, sem que um processo de trabalho esteja envolvido na sua
execução.
O termo BPM, traduzido do inglês “Business Process Management”, quer
dizer Gerenciamento de Processos de Negócio, que representa uma nova
forma de visualizar as operações de negócio, indo além das estruturas
funcionais tradicionais.
Destaca-se que a gestão de processos considera a contribuição de múltiplas
funções nas atividades e procedimentos, e não a responsabilização de forma
independente em cada etapa do processo. O BPM CBOK chama isso de
orquestração das atividades ao longo das funções de negócio. Em suma, quer
dizer que é natural que produtos e serviços mais complexos demandem
contribuições de múltiplas funções de negócio. Daí a ideia de visão
interfuncional
Outras características contemporâneas da gestão de processos são:
• Ações de melhoria contínua – O conceito de melhoria contínua implica
um processo
sem fim, analisando-se criticamente os trabalhos e resultados de uma
operação. A for ma mais usual de realizar a melhoria contínua é por meio do
ciclo de planejar, fazer,
checar e agir (ciclo PDCA), sequência na qual os estágios da solução de
problemas são
vistos como operacionalizando um ciclo.
• Integração com segmentos extraorganizacionais (fornecedores, clientes,
parceiros
etc.) – As parcerias entre organizações e seus segmentos externos (clientes,
fornecedores e parceiros) são cada vez mais frequentes na gestão
contemporânea de processos.
46

Fatores essenciais para esse sucesso de interação envolvem comunicação,

confiança e
comprometimento.
• Aplicação maciça de tecnologia da informação – As organizações
enfrentam uma variedade de situações decorrentes da rápida evolução da
tecnologia e do descompasso
causado pelo atraso na introdução dessa evolução nos modelos de gestão de
processos. Logo, a combinação de componentes de TI com a gestão por
processos tende
revolucionar a maneira como as organizações se estruturam para criar um
ambiente
operacional capaz de agilizar a tomada de decisão e aproveitar melhor as
oportunidades
de negócio.
• Descentralização da entrada de dados e informações – O sistema
administrativo tradicional caracteriza-se por um excesso de limites e
controles centralizados. Sabe-se,
porém, que a padronização das decisões, que tanto sucesso fez no passado,
hoje representa mais um problema do que uma qualidade. Ao Administrador
cabe definir um
sistema informacional que, ao tempo que cumpra seu papel de integrador de
esforços,
não venha a inibir a criatividade e a iniciativa e tornar os processos
administrativos e
operacionais lentos, dispendiosos e inadequados às necessidades dos clientes
externos e internos.
• Acompanhamento online baseado em indicadores de desempenho
preestabelecidos –
Tão importante quanto que ter um sistema de indicadores de desempenho
implantado é
analisá-los e verificar se o desempenho alcançado está dentro dos padrões
pré-estabelecidos. A forma online reduz as barreiras impostas pelas
distâncias entre organizações
47

descentralizadas ou departamentalizadas geograficamente, funcionando

como mecanismo de geração de dados para a análise de desempenho global
de uma organização.
Tipologia ou Categorias dos Processos
O BPM CBOK classifica os processos de negócio em três tipos:
• Processo primário
• Processo de suporte
• Processo de gerenciamento
3.1. Processo Primário (Chave, Central, Finalístico ou Principal)
O processo primário, chave, central, finalístico ou principal é um processo
tipicamente interfuncional ponta a ponta (e até interorganizacional ponta a
ponta) que agrega valor diretamente para o cliente. Os processos primários
são frequentemente referenciados como processos essenciais ou finalísticos,
pois representam as atividades essenciais que uma organização executa
paracumprir sua missão. Esses processos constroem a percepção de valor
pelo cliente por estarem diretamente relacionados à experiência de consumo
do produto ou serviço.
Os processos primários possuem como características principais:
• Visão ponta a ponta e interfuncional;
• Entregam valor ao cliente (algum bem ou serviço);
• Representam as atividades essenciais de uma organização;
• Realizam a cadeia de valor;
• Podem percorrer organizações funcionais, departamentos, e até mesmo
outras organizações; e
• Permitem uma visão completa da criação de valor.

Processo de Suporte (de Apoio, Meio, Periférico ou Secundário)

O processo de suporte, apoio, meio, periférico ou secundário existe para
prover suporte aos processos primários, mas também pode prover suporte a
outros processos de suporte (processos de suporte de segundo nível, terceiro
nível e sucessivos) ou processos de gerenciamento.
48

A diferença principal entre os processos primários e os de suporte é que

processos de suporte entregam valor para outros processos e não
diretamente para os clientes.
O fato de processos de suporte não gerarem diretamente valor para os
clientes não significa que não sejam importantes para a organização. Os
processos de suporte podem ser fundamentais e estratégicos para a
organização na medida em que aumentam sua capacidade de efetivamente
realizar os processos primários.
Os processos de apoio possuem como características básicas:
• Visão especializada e funcional;
• Grande impacto nos processos primários;
• Não entregam valor diretamente ao cliente; e
• Sustentam a realização dos processos primários, ou seja, são processos
internos.
No caso de uma montadora de veículos, a montagem do veículo poderia não
ser um processo primário, mas um processo de suporte na perspectiva do
cliente (consumidor). Nesse caso, se ocorresse uma interrupção na
montagem de veículos, os clientes levariam muito tempo para perceber, pois
os estoques nas fábricas e nas concessionárias abasteceriam o mercado por
um período de tempo razoável. Ou até mesmo nem perceber, caso a
montadora nesse ínterim trouxesse veículos de outros locais para abastecer
o mercado.
Processo de Gerenciamento (ou Gerencial)
O processo de gerenciamento (ou gerencial) tem o propósito de desenhar,
implementar,medir, monitorar, controlar atividades e administrar o presente
e o futuro do negócio. Processos de gerenciamento, assim como os processos
de suporte, não agregam valor diretamente para os clientes, mas são
necessários para assegurar que a organização opere de acordo com seus
objetivos e metas de desempenho.

RESUMINDO...
PRIMÁRIO OU CHAVE: Atendimento a clientes e a relação da organização
com o meio externo
49

SUPORTE OU APOIO: Administração de recursos

GERENCIAMENTO OU GERENCIAL: Gerentes e suas relações de

medição e ajustes.

Agora estudaremos talvez um dos temas mais cobrados pelas as bancas de

concurso quando o assunto é gestão de processos. É um tema recorrente em
provas da IDECAN: O CICLO PDCA

Ciclo PDCA
Independentemente do número de fases em um ciclo de vida de processos e
dos rótulos usados para descrever essas fases, a maioria dos ciclos de vida
pode ser mapeada como um ciclo básico: PDCA –
• Plan (Planejar),
• Do (Fazer, Executar),
• Check (Verificar) e
• Act (Agir, Corrigir).

Ciclo PDCA, também chamado de Ciclo de Shewhart, Ciclo de

Deming ou Ciclo da Melhoria Contínua é uma importante ferramenta
de mapeamento de processos e da gestão da qualidade. Ou seja, o ciclo
PDCA é aplicado, de uma forma mais ampla, como ferramenta da
gestão da qualidade. No entanto, de uma forma mais específica e
focalizada, envolve a gestão de processos.

O ciclo PDCA é um método bastante simples que pode ser utilizado

para a gerência da organização como um todo, para cada um dos
processos ou, ainda, em outras áreas da administração. O
GESPÚBLICA conceitua o Ciclo PDCA como uma ferramenta que
busca a lógica para fazer certo desde a primeira vez.

Essa ferramenta foi introduzida no Japão após a Segunda Guerra,

idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, esse foi quem
efetivamente o aplicou. A nomenclatura de ciclo se dá pelo fato de que
a ferramenta não tem um fim, mas se repete constantemente. O PDCA
tem
50

por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na

execução de uma gestão.
A letra P significa planejar e consiste em estabelecer metas sobre os
itens de controle e estabelecer a maneira para se atingir as metas
propostas.
O processo de planejar estrutura-se da seguinte maneira:
• Identificação do problema: definir claramente o problema e
reconhecer sua importância;
• Observação: investigar as características específicas do problema
com uma visão ampla e sob vários pontos de vista;
• Análise: descobrir a causa fundamental;
• Plano de Ação: conceber um plano para bloquear a causa
fundamental.
A letra D significa fazer e consiste em executar as tarefas exatamente
como prescritas no plano e coletar dados para verificação do processo.
No processo de fazer, verificam-se quais ações necessitam da ativa
cooperação de todos e focaliza-se especial atenção a elas por meio
da divulgação do plano de ação para todos, registrando-se todas as
ações e resultados com a data que foram tomadas.
A letra C significa verificar a partir dos dados coletados no fazer
(letra D) e comparar os resultados alcançados com a meta planejada.
Assim, no processo de verificação utiliza-se os
dados coletados antes e após a ação para verificar a efetividade desta
e o grau de redução dos resultados indesejáveis. Essa etapa de
verificação é composta por algumas fases:
• Estabelecimento de padrões de desempenho (ou referenciais de
desempenho): padrões representam o desempenho desejado. Podem
ser tangíveis ou intangíveis, mas
sempre relacionados com o resultado que se deseja alcançar.
• Avaliação do desempenho: um sistema de controle depende da
informação imediata a
respeito do desempenho. A unidade de mensuração deverá estar de
acordo com a unidade utilizada para o padrão predeterminado.
• Comparação do desempenho com o padrão: essa comparação não
busca apenas localizar os erros ou desvios, mas também permitir a
predição de outros resultados futuros.
Um bom sistema de controle, além de proporcionar rápidas
comparações, permite localizar possíveis dificuldades ou mostrar
tendências significativas para o futuro.
51

A letra A significa agir com uma atuação corretiva, detectando-se o

desvio e atuando-se no
sentido de fazer correções definitivas. O processo da ação corretiva
ocorre pela padronização
(elaboração ou alteração do padrão e estabelecimento de um novo
procedimento) e conclusão
(análise dos resultados e demonstrações, recapitulando-se todo
processo)

40– INSTITUTO NACIONAL DE

METROLOGIA, QUALIDADE E TECNOLOGIA (INMETRO)
2014 IDECAN

Sobre o ciclo PDCA, analise.

I. Talvez seja uma das mais famosas ferramentas da qualidade total
para controle de processos. Foi levado ao Japão
por Deming e amplamente empregado naquele país.
II. Propõe a análise dos processos com vistas à sua melhoria.
III. O “A” de Agir (Action) significa analisar os dados gerados pelo
processo, a fim de verificar se esse está adequado ao
resultado pretendido. Caso não esteja, deve‐se verificar os desvios e
propor mudanças.
IV. Permite integrar as etapas de modo relativamente simples. Para
aplicá‐lo, não são necessários malabarismos
intelectuais ou administrativos, tampouco elevado dispêndio de
tempo.
V. Uma vantagem do ciclo PDCA é que pode ser utilizado em
qualquer instância da empresa, produzindo melhorias
consistentes nos processos e atividades em geral.
VI. Altera a visão usual que se tem de controle, tirando‐o do domínio
exclusivo dos supervisores ou gerentes e
passando‐o ao domínio de todos os trabalhadores envolvidos em dado
processo.
Estão corretas apenas as afirmativas
A) II, IV e V. B) IV, V e VI. C) II, III, IV e VI. D) I, II, III, IV e
VI. E) I, II, IV, V e VI.
52

35 INSTITUTO NACIONAL DE
METROLOGIA, QUALIDADE E TECNOLOGIA (INMETRO)
2014 IDECAN

De acordo com o conceito do método PDCA, é correto afirmar que

A) é usado para evidenciar a ordem de importância dos problemas,

causas e temas em geral.
B) é utilizado para planejar a coleta de dados a partir das necessidades
de análise de dados futuras.
C) representa as relações existentes entre um problema ou o efeito
indesejável do resultado de um processo e todas as
possíveis causas desse problema.
D) estabelece, na etapa do planejamento (plan), as metas da
organização, enquanto que os métodos utilizados para
atingir as metas são definidos na etapa da ação (do).
E) dispõe as informações de modo que seja possível a visualização da
forma da distribuição de um conjunto de dados em
torno do valor central. É a comparação de dados resultantes de um
processo, para uma característica de qualidade de
interesse

Melhoria Contínua (Kaizen)

Melhoria contínua (kaizen) é uma evolução incremental de um

processo, utilizando uma abordagem disciplinada para assegurar que
o processo continue atingindo seus objetivos.
Um detalhe importante é saber que a melhoria de um processo, apesar
de ser gradual, pode ser pontual e não se relacionar com nenhum
evento que dispare ações de análise do processo. Isso porque a
melhoria tem como ponto de partida um processo já existente, e nem
sempre a análise de todo o processo será requerida.
Obs.: Assim, um simples ajuste numa máquina, ou uma atualização de
software, tidos como algo pontual, são intervenções de melhorias que
não disparam ações de análise de todo o processo.

Just In Time

Com o significado de “tempo certo” por se basear na ideia de que tudo

possui um momento exato para ser feito, o Just In Time surgiu na linha
53

de produção da Toyota, no Japão, com o objetivo de reduzir o

desperdício dos materiais, especialmente os recursos naturais em
escassez. O momento era de reorganização, uma vez que a crise de
1929 afetou toda a credibilidade do fordismo, ou seja, não era mais
possível manter um estoque lotado de veículos.

Anos mais tarde, no período da segunda guerra, a Toyota passou a

produzir poucos veículos com flexibilidade para a fabricação de
pequenos lotes, mas com a mesma qualidade das empresas
americanas. Sendo assim, a produção só passou a existir quando o
mercado demandava, algo que foi adotado por diversos outros
fabricantes.

Diante desse cenário, os carros japoneses, em 1970, passaram a ser um

dos mais competitivos do mundo, o que fez com que a filosofia fosse
colocada em prática em todos os setores da indústria, como controle
de materiais, qualidade, organização, produtos, recursos humanos e
etc, deixando de ser algo exclusivo da linha de produção e estoque.

Manter um estoque por longos períodos pode significar altos custos

para a empresa. Um produto não utilizado ocupa espaço, precisa de
manutenção, é desvalorizado e pode ocasionar até mesmo no seu
desperdício, já que em alguns casos pode passar da data de validade.

Outro ponto importante em sua implantação é que todos os processos

são mais assertivos. No entanto, para isso ocorrer, é necessário um
planejamento estratégico e padronização de processos, o que exige dos
gestores ainda mais participação, já que eles irão monitorar cada vez
mais a linha de produção. A boa notícia é que para esses casos já
existem diversas tecnologias que fornecem dados em tempo real para
o seu acompanhamento.

Por fim, também é possível destacar que utilizar o Just In Time no

chão de fábrica promove o aumento da produtividade por conta da
criação de dinâmicas mais focadas devido a otimização de toda a
produção. Isso ocorre pois os esforços serão centralizados mais
rapidamente a depender da etapa que será executada.

Benefícios do Just In Time

54

• Aumento da produtividade;
• Diminuição de estoques;
• Maior eficiência nos processos;
• Gestão de qualidade;
• Aumento da flexibilidade;
• Redução de custos;
• Diminuição de retrabalhos.

REENGENHARIA DE PROCESSOS

A Reengenharia de Processos pode ser entendida como um plano de

reestruturação que visa a melhoria dos processos para ampliar a
eficiência da empresa. Com novas ideias e métodos que ajudam a
diminuir custos e aumentar os rendimentos. Para você entender
melhor, veja o exemplo a seguir:

Em 1987, a Kodak viu a Fuji, sua principal concorrente, anunciar o

lançamento de uma máquina fotográfica descartável. O prazo para
desenvolver e colocar no mercado um produto semelhante era de 70
semanas.

Pensando em uma forma de solucionar esse problema, a Kodak

remodelou seu processo de desenvolvimento de produtos. Ela reduziu
quase à metade o tempo que levaria para criar a sua própria máquina
descartável.

Esse “novo” produto da Kodak é citado como exemplo de

Reengenharia no livro mais importante sobre o assunto,
“Reengineering the Corporation”, dos consultores norte-americanos
Michael Hammer e James Champy. Os autores cunharam esse
conceito para definir ideias referentes a um novo modelo
organizacional.

Outro caso é o da Ford, indústria automobilista americana. Com o

intuito de rentabilizar o seu departamento de contabilidade, a empresa
fez um estudo de todo o processo desde a compra de material até ao
seu pagamento. Só na América do Norte existiam mais de 500
empregados neste departamento. Ao racionalizar alguns processos e
55

instalar um novo sistema de computadores, a empresa conseguiria

corte nos custos de cerca de 20%.

Esse era o plano, até ver a concorrente japonesa Mazda. Enquanto a

Ford aspirava 400 pessoas na contabilidade, na Mazda trabalhavam
apenas cinco empregados na área. Apesar da Mazda ser bem menor,
proporcionalmente, a Ford tinha cinco vezes mais empregados do que
o necessário.

Dessa forma, foi feita uma análise e reengenharia do sistema existente

dentro do departamento de contabilidade. Os gestores se desfizeram
dos processos ultrapassados criando processos completamente novos.
Abordando de forma mais profunda, a Reengenharia de Processos é
um estudo dos processos da empresa como um todo, removendo
aqueles que não adicionam valor ao cliente e impedem o crescimento
da organização, e redesenhando os processos-chave do negócio,
buscando alcançar melhorias significativas de desempenho. Seu
principal objetivo é garantir que as organizações empresariais tenham
resultados com maior agilidade e eficiência.

As quatro etapas da Reengenharia de Processos:

– Preparação: coleta de informações e dados essenciais sobre as
necessidades dos clientes, atuação dos concorrentes e identificação
das alterações a efetuar.

– Planejamento: selecionar os projetos a redefinir, mobilizar recursos,

estruturar equipe e definir as funções dos profissionais envolvidos
nesta tarefa.

– Implementação: reinvenção do processo em si e otimização do

mesmo, através da análise de valor de cada processo e eventual
eliminação de atividades que não adicionem valor para a organização
e para o cliente.

– Avaliação: avaliar os resultados conquistados pela reengenharia de

processos e se é necessário fazer alguns ajustes.
56

Encerramos aqui o conteúdo ‘’ Gestão de processos’’. Iniciaremos

agora mais um tópico do edital: 4 Organização administrativa:
centralização, descentralização, concentração e desconcentração;

Centralização Conceito: É quando se tem

órgãos e agentes trabalhando DIRETAMENTE para a Adm. DIRETA
Vejamos um exemplo de centralização:
ADMINISTRAÇÃO DIRETA

UNIÃO DISTRITO MUNICÍPIOS

ESTADOS FEDERAL

DEPARTAME
GUARDA
NTO PM PM DF CIVIL
DE POLICIA CEARA MUNICIPA
FEDERAL L

DELEGACIAS

Aqui temos um exemplo de centralização. Grave esse bizu: A

centralização ocorre quando órgãos e agentes da própria
administração direta trabalham e executam suas funções sem precisar
delegar essas tarefas a ninguém, ou seja, é a própria Administração
direta agindo através dos seus órgãos e agentes. Veja que no exemplo
temos a União que dispõe de um Departamento de Policia Federal que
coordena as delegacias. No âmbito do Estado do Ceara por exemplo
temos a Policia Militar do Ceará que é diretamente vinculada e
subordinada ao Governo do Estado do Ceará. A PM CE é um exemplo
57

claro de centralização. No Âmbito do Distrito Federal seguimos a

mesma dinâmica. A PM DF é vinculada e subordinada ao Governo do
Distrito Federal. Nos municípios, temos as guardas municipais que são
criadas pelos os próprios municípios. Todos esses exemplos acima
citados são exemplos de CENTRALIZAÇÃO.

Talvez você nunca estudou a matéria de Direito Administrativo e deve

estar se perguntando o que é Administração Direta. Bom, esse é um
tema que iremos estudar no próximo capitulo mas pra que você
entenda o tema centralização aqui eu resumo o que seria:
ADMNISTRAÇÃO DIRETA: São essas 4 pessoas políticas União,
Estados, Distrito Federal e municípios.

Para a sua prova é importante ter uma noção do que é a teoria do

órgão administrativo pois ela é a explicação doutrinária mais perfeita
que existe para estudar o tema centralização. Essa teoria diz que os
órgãos da administração direta são apenas feixes despersonalizados,
ou seja, eles não tem personalidade jurídica. Aponta Hely Lopes
Meirelles que os órgãos públicos são centros de competências
instituídos por lei para o desempenho de atividades administrativas.
Eles representam e executam a vontade da Administração, o que
ocorre por intermédio de seus agentes, que devem se limitar a
expressar a vontade do Estado. Assim, todas as manifestações de
vontade dos agentes, são entendidas como vontades da Administração.
Desta forma, os órgãos seriam uma espécie de “instrumento”,
instrumento de atuação de que se vale o Estado para que a sua vontade
seja manifestada.

Na visão de Celso Antônio Bandeira de Mello “os órgãos nada mais

significam que círculos de atribuições, os feixes individuais de
poderes funcionais repartidos no interior da personalidade estatal e
expressados através dos agentes neles providos”.

Quer uma analogia pra ficar mais fácil de entender? Vamos lá.
Imagine um braço de uma pessoa. Esse braço faz parte do corpo e ele
não tem independência de movimentos pois tudo é controlado pelo
sistema nervoso da pessoa. Com os órgãos administrativos é a mesma
coisa. O ministério da educação é controlado pela a União. O
departamento de polícia federal a mesma coisa. A PM CEARÁ com
vimos, é vinculada e subordinada ao estado do Ceara. As guardas
58

municipais aos municípios. Todos os atos dos órgãos administrativos

são como se fossem a própria União, estados DF e municípios agindo.
Quando a PM prende uma pessoa, ali pela teoria do órgão, é como se
fosse o próprio estado do ceara agindo através do poder de polícia.
Acho que com essa analogia você entendeu perfeitamente o que é a
teoria do órgão e o que é Centralização.

Nesse sentido, a FGV corou uma questão em 2021 na PM CE para o

cargo de soldado. Questão que não da para você errar!!

35- PM CE 2021 Soldado. FGV

No contexto da organização administrativa do Estado, e a
responsabilidade pela instrumentalização das diretrizes estatais,
a Polícia Militar do Ceará é um exemplo de
(A) órgão público.
(B) entidade administrativa.
(C) fundação concedente.
(D) entidade política.
(E) associação pública.

Estudaremos agora DESCONCENTRAÇÃO.

Desconcentração nada mais é do que uma divisão de Órgãos. É

quando um Órgão se subdivide em órgãos menores. Vamos ao
exemplo pra você entender de vez:

UNIÃO

Essa subdivisão do departamento de polícia federal em órgãos menores

DEP. DE POLICIA é o que chamamos de DESCONCENTRAÇÃO. Na imagem temos o
FEDERAL
Departamento Federal subdividindo-se em Departamentos PF em

São Paulo, Rio de Janeiro, Piauí

PF-SP PF- PF-PI

RJ
59

Desconcentração é a criação de órgãos dentro da estrutura de uma mesma

pessoa jurídica, ou seja, é a distribuição interna de atividades ou de
atribuições administrativas. Por que a desconcentração ocorre no âmbito de
uma mesma pessoa jurídica, surge relação de hierarquia, de subordinação
entre os órgãos dela resultantes
Vamos abordar agora o tema DESCENTRALIZAÇÃO
Pra que fique mais fácil começaremos com um resumo e depois darei o
conceito pra você.
Existem 2 tipos de descentralização: POR OUTORGA LEGAL , POR
DELEGAÇÃO POR COLABORAÇÃO.

ADM. DIRETA ADM.INDIRETA

Aqui temos a adm. Direta
OUTORGA Transferindo a
LEGAL
EXECUÇÃO e
TITULARIDADE das tarefas
Para a adm. Indireta.
Ou seja: A ADM. DIRETA CRIA A ADM. INDIRETA. AUTARQUIAS
FUNDAÇOES PUBLICAS
SOCIEDADE DE ECONOMIA MISTA E
EMPRESAS PUBLICAS

A adm. Direta
DELEGAÇÃO
transfere apenas a
POR
COLABORAÇÃO EXECUÇÃO
DESCENTRALIZAÇÃO
Das tarefas. Para:
PERMISSIONÁRIOS

CONCESSIONÁRIOS

AUTORIZATÁRIOS
60

Neste resumo vimos que na descentralização por outorga legal temos a

Administração direta ( Uniao, estados, DF, Municipios) transferindo tarefas
que era pra ela mesmo fazer. Ela transfere pra pessoas administrativas. E
quem são essas pessoas? AUTARQUIAS, FUNDAÇOES PÚBLICAS,
SOCIEDADE DE ECONOMIA MISTA E EMPRESAS PÚBLICAS. Além
de transferir as tarefas( execução) a administração direta transfere a
TITULARIDADE dessas tarefas para as pessoas administrativas. Assim,
essas pessoas passam a ter autonomia financeira e orçamentária.
Retomando, destarte, a descentralização por outorga, verificamos se tratar da
atribuição de um serviço público, obrigatoriamente por meio da edição de
uma lei, a uma entidade, cuja titularidade e o exercício por prazo
indeterminado, também ocorreu pela edição de um ato normativo.
Descentralização funcional segundo DI PIETRO ou outorga segundo
HELY LOPES MEIRELLES): ocorre quando o Poder Público cria uma
pessoa jurídica de direito público ou privado e a ela atribui tanto a
execução, quanto a titularidade de determinado serviço público (DI
PIETRO, 2019, p. 521).[1] Isso se dá com a criação, por lei, de autarquias,
fundações governamentais, sociedades de economia mista e empresas
públicas.
Na descentralização por colaboração a Administração Direta transfere
apenas execução da atividade. Os permissionários, concessionários e
autorizatários estão apenas realizando uma tarefa que seria de competência
da Adm. Direta. Não há aqui autonomia. EXEMPLO: O GOVERNO DO
ESTADO DE SÃO PAULO TRANSFERE A RESPONSABILIDADE
PARA COBRANÇA DE PEDÁGIO PARA UMA CONCESSIONÁRIA.
Já a descentralização por delegação, trata da hipótese em que o Estado
transfere a um terceiro por meio de um contrato ou ato unilateral, por prazo
determinado e sob a fiscalização do Estado, a execução de um serviço a ser
prestado à população. Ressalte-se que, a titularidade do serviço continua com
o Poder Público, ao contrário do que ocorre com a outorga, na qual a
titularidade e a execução são delegadas.

Consequentemente, a delegação tem como característica o exercício muito

mais limitado do que a outorga, haja vista que para que esta seja desfeita não
basta somente um ato unilateral como se verifica na delegação, mas sim a
realização de uma nova lei que retire os poderes concedidos àquela entidade
criada pelo Poder Público.
61

A descentralização para particulares é sempre por delegação, pois a

titularidade jamais sai das mãos da Administração.
CAIU EM PROVA!! FGV PM CE 2021
38
As agências reguladoras são importantes inovações do Estado
brasileiro, idealizadas, no contexto da reforma gerencial de 1995,
com o intuito de regular atividades de determinados setores da
economia.
Acerca das agências reguladoras, é correto afirmar que elas
foram criadas por meio do processo conhecido por
(A) desconcentração.
(B) concentração.
(C) descentralização.
(D) centralização.
(E) privatização.
Por fim grave esse bizu: Na descentralização a pessoa que vai receber essa
tarefa(EXECUÇÃO) pode ser tanto uma Pessoa Jurídica (Autarquias,
Fundações, Empresas Publicas, Sociedade de Economia Mista,
Concessionários) e pessoas físicas( autoritários, permissionários)

Aqui encerramos mais um tema do Edital. Agora, estudaremos mais um tema

desse curso Básico: 5’’ Organização administrativa da União;
administração direta e indireta; agências executivas e reguladoras.
Agências executivas; serviços essencialmente públicos e serviços de
utilidade pública; delegação de serviços públicos a terceiros; agências
reguladoras;

Administração Pública Direta e Indireta

A Administração Pública é dividida em administração direta e indireta. A
administração direta é composta pelos órgãos diretamente ligados aos entes
62

da federação: União, estados, Distrito Federal e municípios. A administração

indireta é feita por órgãos descentralizados e autônomos, mas sujeitos ao
controle do Estado.
Administração Pública Direta
A Administração Pública direta é o conjunto de órgãos ligados diretamente
ao Poder Executivo, em nível federal, estadual e municipal. Esses órgãos são
subordinados ao chefe do poder a que pertencem, isto é, existe uma
hierarquia entre eles. Uniao, Estado, DF, Municipios.

Os órgãos da administração direta são pessoas jurídicas de direito público e

têm autonomia. Nesse caso, os serviços públicos são prestados por seus
próprios meios, ou seja, sem a criação de nova personalidade jurídica.

Exemplos de órgãos da administração direta

Nível federal: Presidência da República e seus ministérios, Congresso
Nacional e Supremo Tribunal Federal.
Nível estadual: Governo estadual e suas secretarias, Assembleia legislativa,
Ministério Público Estadual e Tribunal de Justiça.
Nível municipal: Prefeitura e suas secretarias, Câmara dos Vereadores e o
procurador do município.
Administração Pública Indireta
A administração indireta é o conjunto de órgãos que prestam serviços
públicos e estão vinculados a uma entidade da administração direta, mas
possuem personalidade jurídica própria, isto é, têm CNPJ próprio.

A criação de organizações vinculadas ao Estado, mas autônomas e

descentralizadas dos entes federativos é resultado da complexificação das
funções estatais e da necessidade de fornecer flexibilidade na prestação dos
serviços públicos.

Essa descentralização tem como objetivo aumentar a eficiência e a eficácia

das atividades administrativas e serviços de interesse coletivo.
63

No caso dos órgãos da administração indireta, embora não haja hierarquia

ou controle hierárquico, as entidades estão sujeitas ao controle e fiscalização
do Estado.

As entidades da administração indireta são:

Autarquias: instituídas por lei, têm autonomia administrativa e financeira,

mas estão sujeitas ao controle do Estado. São entidades de direito público e
sua atividade fim é de interesse público. Exemplos: Agência Nacional de
Energia Elétrica (ANEEL), Instituto Nacional do Seguro Social (INSS) e o
Banco Central do Brasil (BACEN).
Dentro das autarquia existem aquelas chamadas de autarquia em Regime
Especial que são as agencia executivas e reguladoras. Esse tema
trabalharemos no final deste capítulo.
Fundações públicas: são criadas por lei e podem ser entidade de direito
público ou privado. Sua atividade fim deve ser de interesse público e essas
organizações não podem ter fins lucrativos. Exemplos: Fundação Nacional
do Índio (FUNAI).
Empresas públicas: são pessoas jurídicas de direito privado, criadas por
autorização legal e administradas pelo poder público. O capital das empresas
públicas é exclusivamente público. Essas empresas prestam serviço de
interesse coletivo e exercem atividades econômicas. Exemplos: Correios e
Caixa Econômica Federal.
Sociedades de economia mista: pessoas jurídicas de direito privado, criadas
sob a forma de sociedade anônima e compostas por capital público e privado.
A maior parte das ações dessas empresas são do Estado. Assim como as
empresas públicas, prestam serviços públicos e exercem atividades
econômicas. Exemplos: Banco do Brasil e Petrobras.
Princípios da Administração Pública
A Constituição de 1988, em seu artigo 37, determina os princípios que devem
ser seguidos pela Administração Pública para a garantia do bom desempenho
das atividades de interesse público. Conheça:

Legalidade: fazer somente o que a lei autoriza.

64

Impessoalidade: sempre agir em prol do interesse coletivo.

Moralidade: respeito aos padrões éticos da Administração Pública.
Publicidade: divulgação de todos os atos administrativos.
Eficiência: serviços satisfatórios e em tempo razoável. (Foi o ultimo
principio a ser inserido na Constituição Federal).

Autarquias em Regime Especial, as Agências Executivas e as Agências

Reguladoras
A administração pública indireta é composta pelas chamadas pessoas
administrativas, que são fruto da técnica administrativa da descentralização.
Também chamadas de entidades administrativas, possuem personalidade
jurídica própria, são criadas ou autorizadas por lei para prestar serviços
públicos ou explorar atividade econômica.

As pessoas administrativas são: Autarquias; Fundações Públicas (de direito

e de direito privado); Empresas Públicas e Sociedades de Economia Mista, e
dadas as especificidades de cada um desses entes, são objeto constante de
avaliação em concursos públicos.
As Autarquias e Fundações Públicas de direito público, dentre outras
classificações, podem ser classificadas quanto ao regime, em comum ou
especial:

- Autarquias em regime comum são as Autarquias em geral, ou seja, as

autarquias que não possuem nenhuma particularidade que as diferencie das
demais autarquias.

-Autarquias em regime especial são aquelas que possuem uma ou algumas

características próprias, que as tornam "especiais", se comparadas com as
Autarquias comuns, como por exemplo, maior autonomia administrativa,
técnica ou financeira.

Tais prerrogativas têm que estar previstas na lei de criação da Autarquia. Um

exemplo de Autarquia Especial é o Banco Central, que possui ampla
65

autonomia para conduzir assuntos monetários no Brasil; outro exemplo são

as agências reguladoras, que possuem ampla autonomia técnica em suas
respectivas áreas temáticas.

Agência Executiva

Já o termo Agência Executiva se refere a uma qualificação recebida por uma

Autarquia ou por uma Fundação Pública (de direito público ou privado) que
celebre contrato de gestão com a entidade, geralmente um ministério, a qual
está vinculada, visando ampliar sua autonomia, nos termos do art. 37 § 8º da
CF/88. Tanto faz se a Autarquia ou Fundação Autárquica é comum ou
especial, ao celebrar um contrato de gestão com o ministério supervisor,
recebe a qualificação de Agência Executiva.

O Contrato de Gestão ou a "contratualização" de resultados é um

instrumento voltado para a consolidação do modelo de administração pública
gerencial, previsto na CF/88, no qual a entidade administrativa se
compromete e entregar certos resultados de desempenho em trocar de maior
autonomia gerencial, orçamentária e financeira.
BIZU DO DIAS: É comum algumas bancas cobrarem qual o nome de
instrumento utilizado pela administração pública que oficializa a agencia
executiva. GRAVE!! NÃO Esqueça. O nome desse instrumento:
CONTRATO DE GESTÃO

No Contrato de Getão são estipuladas metas e criados critérios objetivos para

julgamento de seu cumprimento por parte da Autarquia ou Fundação
Pública. Eem contrapartida a entidade política amplia a autonomia gerencial,
orçamentária e financeira da Agência Executiva.

É importante ressalvar que o Contrato de Gestão pode ser celebrado por

órgãos e entidades da administração pública direta ou indireta, e até mesmo
com entidades privadas, para criação de uma O.S., mas somente as
Autarquias e Fundações Públicas recebem a denominação de Agência
Executiva, conforme previsto no art. 51 da Lei 9.649/98.
66

Agências Reguladoras

Finalmente, as Agências Reguladoras são uma espécie do gênero Autarquia

em Regime Especial, pois possuem várias características próprias, sendo a
principal delas sua relativa autonomia e independência na sua área de
atuação.

As Agências Reguladoras no Brasil foram criadas na década de 90 segundo

o modelo norte americano, com o objetivo principal de regular e fiscalizar as
atividades exercidas por concessionários e permissionários, surgiram da
necessidade criada pelas privatizações, uma vez que os serviços públicos
anteriormente prestados exclusivamente pelo Estado passaram a ser
executados por particulares.

São exemplos de agências reguladoras: ANATEL (agência nacional de

telecomunicações), ANAC ( agencia nacional de aviação civil), ANP
(agência nacional do petróleo).
Uma característica essencial das Autarquias Especiais é a estabilidade no
mandato de seus dirigentes, que possuem prazo fixo e não podem ser
destituídos "ad nutum", cabendo a lei de criação de cada agência estabelecer
o prazo do mandato.
67

BIZU DO DIAS: Aqui temos um quadro resumo da estrutura da

Administração Publica Indireta e suas principais características.
AUTARQU FUNDAÇ EMPRESA SOCIEDA
IA ÃO PÚBLICA DE DE
PÚBLICA ECONOMI
A MISTA
CRIAÇÃO Criada por Lei cria se Autorizada Autorizada
Lei for pública. por lei por lei
Lei
autoriza se
for privada
PERSONALID Direito Direito Direito Direito
ADE JURIDICA Publico Publico ou Privado Privado
Direito
Privado
OBJETO Serviços Atividades Serviço Serviço
públicos de de publico publico
atividades Natureza lucrativo ou
lucrativo ou
típicas do Social atividadeatividade
estado economicaeconomica
CAPITAL publico publico publico Publico +
privado. A
Adm.
Publica tem
um maior
controle
EXEMPLOS UFC, UFPI, FUNAI, INFRAERO BANCO
INSS IBGE , CAIXA DO
ECONOMI BRASIL.
CA PETROBR
FEDERAL , AS
CORREIOS
Competência para julgamento de crimes em Empresas Publicas:
Competência Estadual, mas se for em Âmbito Federal a competência é da
Justiça Federal.
Competência para julgamento de crimes nas sociedade de economia
mista:
Estadual. Ate mesmo em âmbito federal segundo a sumula 556 do STF.
68

CAIU EM PROVA!!!
FGV PM CE 2021
36
Considere uma situação na qual o Governo do Ceará tenha a
intenção de criar uma empresa pública de fomento, visando a
auxiliar o desenvolvimento do Estado.
Acerca dessa empresa pública, assinale a afirmativa correta.
(A) Será uma pessoa jurídica de direito privado, devendo sua
criação ser autorizada por lei.
(B) Será uma pessoa jurídica de direito público, devendo ser
criada por lei específica.
(C) Será um consórcio interno, devendo ser criado por decreto.
(D) Será uma delegatária, devendo ser instituída por convênio.
(E) Não possuirá personalidade jurídica, devendo ter a criação
autorizada por portaria.

37
Acerca da organização administrativa, analise as afirmativas a
seguir.
I. As autarquias devem ser criadas com o objetivo precípuo de
explorar atividade econômica de utilidade pública.
II. As fundações públicas possuem natureza jurídica de
organização social.
III. As sociedades de economia mista podem ser responsáveis
pela prestação de serviços públicos.
Está correto o que se afirma em
(A) I, apenas.
(B) II, apenas.
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(C) III, apenas.

(D) I e II, apenas.
(E) I e III, apenas.

Terminamos aqui mais um tópico do edital da PM CE 22. Agora estudaremos

o ultimo tópico deste curo básico: serviços essencialmente públicos e
serviços de utilidade pública;
Genericamente os serviços públicos podem ser classificados em:

Serviços próprios do Estado - são aqueles que se relacionam intimamente

com as atribuições do Poder Público (Ex.: segurança, polícia, higiene e saúde
públicas etc.) e para a execução dos quais a Administração usa da sua
supremacia sobre os administrados. Não podem ser delegados a particulares.
Tais serviços, por sua essencialidade, geralmente são gratuitos ou de baixa
remuneração.

Serviços impróprios do Estado - são os que não afetam substancialmente as

necessidades da comunidade, mas satisfazem interesses comuns de seus
membros, e, por isso, a Administração os presta remuneradamente, por seus
órgãos ou entidades descentralizadas (Ex.: autarquias, empresas públicas,
sociedades de economia mista, fundações governamentais), ou delega sua
prestação.

Para Hely Lopes Meirelles os serviços públicos podem ser classificados em:

Serviço público propriamente dito: são os serviços públicos entendidos

essenciais, indispensáveis à própria sobrevivência do homem, sendo que, por
isto mesmo, não admitem delegação ou outorga. A doutrina também os
denomina de serviços pró-comunidade (ex.: polícia, saúde);

Serviço de utilidade pública: são úteis, mas não apresentam a

essencialidade dos denominados "essenciais". Podem ser prestados
70

diretamente pelo Estado ou por terceiros. São também chamados de serviços

pró-cidadão (ex.: transporte, telefonia, energia elétrica);

Serviço industrial: produz renda para aquele que o presta, nos termos do
que estabelecido no artigo 173 da Constituição Federal de 1988. Referida
remuneração decorre de tarifa ou preço público. O Estado presta o serviço
industrial de forma subsidiária e estratégica;

Serviço de fruição geral (uti universi): é o serviço remunerado por tributos,

não possuindo, portanto, usuários definidos. A doutrina entende que esta
espécie de serviço não é passível de corte, suspensão, má-prestação ou
interrupção;

Serviço individual (uti singuli): diferentemente do serviço de fruição geral,

o serviço individual, na dicção de parte da doutrina, pode ser suspenso ou
cortado se o usuário, por exemplo, não realizar o pagamento da tarifa
correspondente, na medida em que seus usuários são individualizados
(conhecidos e predeterminados).
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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
CHIAVENATO, I. Teoria Geral da Administração. v. I. Rio de Janeiro:
Campus, 2001
Livro
AutorDi Pietro, Maria Sylvia Zanella
TítuloDireito administrativo
Data2022, 2021, ..., 1997, 1990
Introdução à administração: edição compacta (2006)
Autor:
Maximiano, Antonio Cesar Amaru
Autor USP: MAXIMIANO, ANTONIO CESAR AMARU – FEA
Livro
AutorMeirelles, Hely Lopes, 1917
TítuloDireito administrativo brasileiro
Data2020, 2018, ..., 1975, 1966