E-book

Estratégia
Empresarial
 E-book
Estratégia Empresarial

Professor Wanderson Chaves

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 Dados Internacionais deCatalogaçãonaPublicação(CIP)
(Câmara Brasileira doLivro, SP, Brasil)

Índices para catálogo sistemático:

1. Estratégia empresarial : Administração de empresas 658.4012

Aline Graziele Benitez - Bibliotecária - CRB-1/3129

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de qualquer forma ou por qualquer meio. A violação dos direitos de autor (Lei nº
9.610/98) é crime estabelecido pelo artigo 184 do Código Penal.

Depósito legal na Biblioteca Nacional conforme Decreto nº 1.825, de 20 de

dezembro de 1907.

3
 SUMÁRIO

1 - Perfil atual do profissional de Gestores empresariais ------------------------------------ 05

2 - Planejamento 17

3 – Estratégia 22

4 – As escolas do pensamento estratégico----------------------------------------------------- 25

5 – Etapas do Planejamento Estratégico ---------------------------------------------------------27

6 – Razões para competir e elaborar estratégias ---------------------------------------------- 44

7 – Três dimensões para implementação estratégica ---------------------------------------- 47

8 – Estratégia competitiva genérica 47

9 – Tipos de estratégias internas 48

10 – Visão Baseada em Recursos 50

11 – Matriz BCG 51

12 – Balanced Scorecard 52

Referências Bibliográficas-------------------------------------------------------------------------------------62

4
Perfil atual do profissional de Gestores empresariais

Durante muito tempo, o que prevaleceu no Brasil, relacionado a profissionais de

gestão empresarial, foi um ser preocupado, única e exclusivamente, com
habilidades técnicas bem-sucedidas na profissão e pouco foco nos aspectos
direcionados ao desenvolvimento dos conhecimentos de gestão de pessoas nas
empresas.

As universidades que ministravam o curso de Administração tratavam de

apresentar aos seus alunos temas de caráter extremamente tecnicistas. Este
comportamento frente à comunidade tem por motivo maior o golpe militar
ocorrido nos anos de 1964 a 1986, onde tudo que era dito e escrito era fiscalizado
e qualquer assunto que pudesse ser considerado subversivo era punido
severamente. Outro problema existente na comunidade acadêmica era a falta de
experiência em se tratar de relações humanas dentro das empresas. Esta falha,
presente nas organizações empresariais, faz com que surja uma relação estreita
entre educação e trabalho, na qual o administrador atual se depara, como
informa Cattani

[...] educação e trabalho conjugam-se num poderoso sistema de

dominação elitista, não mais baseado na violência ou na força, mas em
mecanismos ao mesmo tempo seletivo, excludente e condicionante
[...]. (CATTANI, 2000, p. 144)

Preocupados com estes estigmas carregados pelos profissionais da época, o

Senador Almir Gabriel e representantes de conselhos profissionalizantes
reuniram-se no dia 26 de junho de 1991 para promover o seminário sobre
Qualificação Profissional e o Futuro das Profissões Regulamentadas, onde,
entre vários assuntos de relevância, as profissões foram discutidas. O que foi
salientado, em especial, neste seminário de Administração (1991, p. 39), foi que

[...] as formações profissionais tenham como parâmetro o futuro das

profissões e dos profissionais em razão das profundas mudanças
sociais, em termos de ciência e tecnologia da irreversível integração
regional e internacional a que o país certamente tenderá nos próximos
anos e décadas [...]. (SEMINÁRIO NACIONAL SOBRE REFORMULAÇÃO
CURRICULAR DOS CURSOS DE ADMINISTRAÇÃO, 1991)

5
De acordo com o pressuposto anterior, podemos pensar que surgia, ali, um
estudo voltado às habilidades e técnicas para preparar profissionais,
principalmente administradores, que estivessem comprometidos com as
questões sociais. Este fato se deve à perspectiva de excelentes encontros que
discutiriam interesses de cunho social, quer seja regional ou até mesmo
internacional. A integração das comunidades acadêmicas, fator que diminui as
barreiras entre as realidades vividas a grandes distâncias, caracteriza a
interferência na vida e no planejamento dos futuros profissionais que irão
produzir nestas situações atuais. A partir deste seminário, muitos temas no
ramo da Administração de Empresas, como a terceirização, inovação,
motivação, cooperativismo, empreendedorismo e outros começaram a ser
repensados por estudiosos do setor.

Conceitos de Chester Barnard e Elton Mayo, citados por Chiavenatto (2002),

precursores da escola comportamental, sobressaem nas escolas de
Administração a partir da década de 80. As fronteiras entre os países e as
organizações diminuem, e o behaviorismo passa a ser estudado por todas as
escolas de formação em Administração de Empresas.

Segundo Cury (2002), o ser humano passa a ser a parte mais interessada no
processo de produção. Temas como satisfação, fadiga, ergonomia e outros,
surgiram como forma de estudo para uma possível alta na qualidade nas
empresas de produção e empresas de prestação de serviços. O enfoque nas
questões humanísticas passa a ter mais evidência no cenário empresarial, e
estudos relacionados às pessoas frente à revolução tecnológica começam a ter
relevância nos ambientes organizacionais. Cury (2002, p. 23) define o perfil do
administrador baseado na escola de administração científica, linha tradicional,
e o administrador baseado nas teorias comportamentais de acordo com o
quadro que segue, intitulado “Confronto dos principais conceitos das escolas
tradicionalistas e Behavioristas”:

6
 TRADICIONALISTA BEHAVIORISTA

AUTORIDADE De cima parabaixo Aceita e nãoimposta

LIDERANÇA Exercida por meio de Influência do grupo e do

autoridade meio ambiente intimamente
relacionado

INCENTIVOS Sociais e financeiros Sociais e financeiros

simultaneamente

TRABALHO Meio de subsistência Não só satisfação das

necessidades, mas também
afirmação social.

CONTROLE Por meio do comando; Com base na comunicação;

vertical e sobre as atividade de caráter
pessoas. permanente; circular;
controle de fatos e não de
pessoas.

PLANEJAMENTO Esporádico; usado em Mutável em função do

situações de crise. controle permanente. É
institucionalizado

ORGANIZAÇÃO Como estrutura Como instituição social

burocrática

AMBIENTE DE Autocrático Democrático

TRABALHO

DECISÃO Como ato individual, Como ato coletivo, com

profundamente base na situação
centralizado

MUDANÇA Por ordem Por consulta

TECNOLÓGICA

7
 LUCRO De qualquer maneira Como responsabilidade
social

INFORMAÇÕES Incompletas e imprecisas Completas e precisas

Fonte: Cury (2002, p. 77)

Conforme as características expostas no quadro acima, podemos reconhecer

como o perfil do gestor na atual sociedade brasileira sofreu grandes
transformações no que diz respeito à essência e posturas profissionais. Novas
linhas de pensamento foram definidas e os objetivos traçados passaram a
enfocar os aspectos comportamentais de cada empresa.

Disciplinas como Comportamento Humano nas Organizações, Administração de

Recursos Humanos e outras de mesmo caráter vieram a ser sugeridas como
incursão no currículo pelo Conselho Federal de Administração em seminário
proposto no Rio de Janeiro de 28 a 31 de outubro de 1991.

Conforme estudo feito pelo mesmo Conselho, no que concerne ao público a ser
atingido pelos profissionais (empresas de âmbito industrial, comerciais e
serviços), os cargos mais prováveis são os de nível técnico, supervisão,
gerência e direção. A proposta feita neste seminário indica as escolas de
Administração a uma adaptação do currículo mínimo que supra estas
necessidades de estudos sobre o comportamento humano dentro das
organizações.

Conforme Almeida (1991, p. 03), em documento elaborado juntamente com

Conselho Federal de Administração, escreve: “as pessoas terão que estar mais
preparadas a re-aprender do que laborar conhecimentos como se fossem
permanentes e dogmáticos“, indicando aos administradores atuais que deverão
estar preparados para a constante atualização da gestão do conhecimento. Este
fato se deve, antes de qualquer coisa, a uma grande revolução de informações,
onde o administrador deverá se posicionar como um profissional que está
reaprendendo constantemente, ministrando conhecimentos.

Com o advento da Internet, a informação se tornou de mais fácil acesso e isto

influi no modo de administrar. Novas linhas de gestão vão surgindo, tendo como

8
base o comportamento humano e as informações que o permeiam. As
exigências mercadológicas vão se tornando cada vez mais intensas devido a
este grande fluxo de informações, e o administrador de empresas deverá estar
apto a conviver com as adversidades que surgirão frente as grandes mudanças
na humanidade.

Magnoli, Arbex e Olic (1996, p. 31) mostram qual a situação e o que deverá ser
enfrentado pelo futuro profissional da gestão frente à revolução do
conhecimento:

a informação globalizada é fruto de um conjunto de inovações

tecnológicas: a capacidade crescente de armazenagem de dados dos
chips miniaturizados, a integração da informática e das
telecomunicações por satélite, a substituição dos cabos telefônicos
de cobre pelos feixes de fibras óticas, o desenvolvimento do software
de multimídia vislumbra um horizonte da sociedade da informação
parecer ilimitado. (MAGNOLI; ARBEX; OLIC, 1996, p. 31)

Almeida (1991, p. 05), em seu documento, expôs o que o Conselho Federal de

Administração julga ser necessário na formação dos administradores:
“desenvolver, ao longo do curso, o potencial dos alunos no que se refere à
capacidade de decisão face as variáveis que poderão ser reunidas, a cada
situação que possa se apresentar”. Conforme todas as mudanças ocorridas na
forma de administrar uma empresa, a capacidade de decisão é um fato
extremamente presente nos dias de hoje. Quando se fala em tomada de decisão,
tal ideia nos conduz à confiabilidade e autonomia no que tange à delegação de
responsabilidades e resoluções de problemas. Decisões só são bem sucedidas
se houver uma sinergia entre os participantes da organização, e é papel
fundamental do administrador incentivar a formação deste ambiente.

A organização que conduz suas atividades sem interação entre os participantes

está fadada ao descrédito perante a sociedade e aos próprios participantes.

Tal proposta, feita pelo Conselho Federal de Administração e baseada em um

Seminário Nacional de Reformulação Curricular do Curso de Administração, foi
aprovada pelo Conselho Federal de Educação no parecer 433/93, de 05 de
agosto de 1993. Esta aprovação significou não só a luta do conselho de classe,
mas também o destaque maior por parte dos órgãos competentes, de interesse

9
por uma profissão que, por muito tempo, ficou arraigada de preceitos
tradicionais de administrar por ser considerada generalista por abranger
muitos ramos de estudos das ciências econômicas, humanas e sociais. Todavia,
o Parecer 433/93, que determina a reestruturação curricular do curso de
Administração de Empresas, surge com o caráter de flexibilidade no que se
refere à incorporação de disciplinas complementares, corroborando com a
realidade de cada região e auxiliando na determinação dos objetivos a serem
alcançados por cada curso. Além disso, a formação do Gestor fica na baliza da
variabilidade conforme o ramo de atuação, e seu currículo de disciplinas não
tem encerramento em si, levantando um caráter de constante manutenção, de
acordo com a realidade temporal e histórica.

Na atualidade, o currículo deve dar brechas a algumas características

essenciais à formação do Gestor, tais como o citado por Vieira (1993, p. 86) em
seu parecer 433/93, “[...] comunicação interpessoal, ética profissional,
capacidade de adaptação, motivação para atualização contínua, competência e
outros”. No entanto, julgaram que a melhor forma de se desenvolver estas
habilidades nos futuros profissionais era estruturar o curso em pelo menos
quatro grupos nucleares, seguindo da seguinte forma: “matérias de formação
básica e instrumental, matérias de formação profissional, disciplinas
complementares (a cargo da escola) e estágio supervisionado” (VIEIRA, 1993, p.
88).

Umaspecto relevante quefoidevidamente exposto noparecer 433/93, de agosto

de 1993, e reiterado no parecer 0146/2002 (autores: Jose Carlos de Almeida da
Silva e Lauro Ribas Zimmer), respectivamente, refere-se à preocupação com a
rigidez estabelecida ao se determinar um currículo mínimo que atenda um
caráter de uniformidade entre as escolas de Gestores. Tal pressuposto tenderia
ao engessamento do projeto pedagógico e dificultaria a formação dos Gestores,
pois as aulas independeriam de contextualizações. Problema este que julgam
ter solucionado com a incorporação das disciplinas complementares,
redirecionando o início de todo ato pedagógico à realidade de cada região. Esta
realidade deve surgir, acima de tudo, dos alunos que, ao trazer suas

10
experiências de vida para sala de aula, estarão contribuindo para o
enriquecimento dos conhecimentos nas universidades.

Freire (2001, p. 13) cita esta passagem ao evidenciar a necessidade de se buscar

o mundo no qual o aluno vive para o ambiente acadêmico “o método Paulo Freire
[...] simplesmente coloca o alfabetizando em condições de poder re-existenciar
criticamente as palavras do seu mundo”; e mais: ao definir a auto-realização do
aluno ao conseguir fazer parte de sua própria aprendizagem “com a palavra, o
homem se faz homem”. Evidenciamos isto porque um aluno, ao ingressar no
curso de Administração de Empresas, está se alfabetizando de conhecimentos
referentes à profissão, e nada mais será do que um agente coparticipante de
suas atribuições desenvolvidas no meio acadêmico.

Outro aspecto que está sendo exaltado, não só pelos planos de reestruturação
curriculares atuais, como a própria Lei de Diretrizes e Bases da Educação, Lei
9394/96, é a necessidade de se desenvolver nos futuros profissionais de
Administração de Empresas o interesse pela pesquisa e extensão. Tido como
objetivo maior do ensino superior, a Lei 9394/96 deixa bem claro em seu artigo
43 que é responsabilidade das instituições de ensino superior despertar em
seus futuros profissionais a vontade de estar sempre aprimorando seus
conhecimentos para que estejam preparados a enfrentar diversidades na
sociedade. Esta necessidade de pesquisa contínua se torna cada vez mais
constante nas novas configurações de perfil dos administradores modernos, na
medida em que as organizações dificilmente absorvem qualquer espécie de
alteração em seus processos de gestão. O administrador moderno tem por
obrigação acompanhar estas novas tendências, e a pesquisa e extensão é um
dos melhores caminhos para se conseguir este objetivo.

É preciso ter consciência que existem três áreas de abrangência relacionadas

à continuidade da formação, devendo ser analisadas pelas Faculdades de
Administração de Empresas e, em especial, pelos docentes. A primeira é a
educação formal, onde o professor tem papel fundamental na formação do
profissional. A segunda é a experiência adquirida nos ambientes de trabalho nos
quais o aluno se insere; e a terceira vem como um elo de ligação, que é a

11
educação continuada, promovida pelas universidades de acordo com as
necessidades do mercadoprofissional.

As universidades têm papel importante na significação destas três áreas de

abrangência, como cita Lopes (2000, p. 43): “as organizações seriam os locais
dos acontecimentos, e as universidades, os locais apropriados para que esses
acontecimentos ocorram e sejam transformados em conhecimentos“. Eis um
dos maiores desafios encontrados pelos professores de Administração de
Empresas: a interação entre a universidade e a sociedade. O ambiente
acadêmico deve ser um reflexo dos anseios da sociedade como um todo, desde
o bem-estar social, passando pela saúde, política e educação. As universidades
que contêm o curso de Administração de Empresas e, principalmente, os
professores, devem estar em uma constante reconstrução do conhecimento.
Para se ter esta habilidade, é importante levar os acontecimentos pertinentes à
profissão para a sala de aula para que, juntos, alunos e professores possam
transformar tais situações em conhecimentos.

Partindo do pressuposto de que os acontecimentos na sociedade podem gerar

conhecimentos nas salas de aula, é comum afirmar que as universidades devem
ser, constantemente, uma grande fábrica de conhecimentos relacionados às
diversas profissões que ali se encontram. Dentro deste âmbito, Freire (1992, p.
81) afirma em seu livro que “ensinar é um ato criador, um ato crítico e não
mecânico“. Julgamos que a universidade e, principalmente, a sala de aula, são
os espaços em que podem ser debatidos todas as problemáticas existentes na
sociedade, bem como os conhecimentos. Escrevemos isto porque defendemos
a ideia de que as relações humanas são mais intensas na sala de aula, e ao se
levar estas problemáticas, a Administração poderá ter uma abordagem mais
social e humanística.

O papel de inclusão social da instituição de ensino superior fica perdido na

medida em que estiver sendo desenvolvido na sala de aula e não for retirado da
sociedade para ser produzido para a sociedade. É como se a matéria-prima
(fatos eacontecimentos) fosse obtido numambiente de grande abundância para
poder retornar como produto (conhecimento) ao meio social, podendo gerar

12
novas matérias-primas para que se gerem novos produtos e assim por diante.
Esse fenômeno é um ciclo produtivo do conhecimento.

Este ciclo dá um caráter histórico ao curso de Administração de Empresas na

medida que o que se produz em sala de aula proverá de acontecimentos
inerentes a situações vividas na sociedade e, principalmente, o caráter de
continuidade quando as teorias e práticas não se encerram em si mesmas.

Esta situação faz com que apareçam lacunas para serem preenchidas. Preparar
profissionais de Administração para conviverem com diversas questões que
poderão ou não gerar conflito é função das instituições de ensino superior.
Conforme uma pesquisa qualitativa feita por Tachizawa e Andrade (2001, p. 25-
26), escreve:

[...] deficiências encontradas no curso de Administração de Empresas

por alguns empresários, como: carente de formação prática;
conhecimentos genéricos e superficiais; dissociados das
necessidades de mercado; ensino desatualizado e não-criativo; não
integração dos conhecimentos das várias atividades de uma
organização empresarial [...]. (TACHIZAWA; ANDRADE, 2001, p. 25-26)

Estes referenciais são importantes na formação dos profissionais de

Administração de Empresas, em virtude das técnicas e habilidades que devem
ser repensadas nas universidades para se construir, de forma coerente, os
conhecimentos em sala de aula, seja vivido pelos próprios alunos ou pelos
professores.

Lopes (2000, p. 44) determina muito bem a importância da ligação entre a

universidade e a sociedade: “a maneira como a universidade irá se aproximar
da sociedade determinará o tipo de formação profissional”. Podemos, também,
observar uma consequência natural, que seria o profissional de Administração
de Empresas tendo a possibilidade de libertar-se de sua posição menos
favorecida, no que diz respeito aos conhecimentos, para o caminho da
criatividade einovação, podendo mudar para melhor o ambiente detrabalho que
será inserido e criando novas demandas e tendências para a sociedade. Tal
pressuposto foi elaborado por Freire (2000, p. 31), no que se refere à contradição
opressores-oprimidos, “a libertação a que o oprimido não chegará por acaso,

13
mas pela práxis de sua busca; pelo conhecimento e reconhecimento da
necessidade de luta por ela”.

Quando o futuro profissional de Administração de Empresas busca trabalhar

conhecimentos referentes à sociedade, liberta-se dos paradigmas criados pelo
senso comum e repensa novas posturas que poderão ser adotadas como forma
de sanar problemas adversos na vida cotidiana, gerando, assim, novos
conhecimentos.

A formação da experiência passa a ser o ponto alto da profissionalização. Lopes

(2000, p. 49) reflete que “a eficiência do administrador é consideravelmente
influenciada por sua compreensão do próprio trabalho”. Através do
conhecimento prático das atividades empresariais, o aluno se identifica com a
profissão e sua contribuição na elaboração de novas abordagens
administrativas se torna frequente. O mesmo autor sugere ainda que “os cursos
de formação destinem uma mesma carga próxima do conhecimento cognitivo
ao conhecimento prático“ (LOPES, 2000, p. 49), ou seja, fazer com que as aulas
teóricas, as leituras apuradas, aproximem-se da prática desenvolvida nas
organizações empresariais.

Quanto à formação continuada, é um caminho oferecido pelas universidades

onde os já profissionais de Administração de Empresas vão se especializar em
algo que lhes é interessante. Isto não significa que este tipo de educação
aconteça somente dentro das instituições de ensino superior. Cursos de
reciclagem empresarial e intraorganizacional são alguns exemplos de estudos
continuados. Contudo, queremos nos ater à realidade da educação institucional,
devido à preocupação maior dada ao papel do professor, mediatizando estes
processos.

Conforme já exposto nesse capítulo, o que se pode traçar como perfil de

profissional de Administração de Empresa da época e que vigorou por muito
tempo é uma pessoa com capacidade de gerir adequadamente instituições
públicas (Administração Pública) e instituições privadas (capital Estrangeiro).
Como existia a necessidade de formar profissionais em uma velocidade muito
grande, as Escolas de Administração de Empresas se viram frente a um desafio

14
que era preparar pessoas para administrar instituições que já o faziam, mas
sem nenhuma regulamentação ou preparo. Estas pessoas eram profissionais
de outras áreas, como médicos e advogados, que tiveram que acrescentar em
seu currículo teorias que iriam auxiliar no seu trabalho de gestores.

O futuro administrador, além de ser um excelente especialista em algum

conteúdo específico da profissão, deve se preocupar com questões econômico-
financeiras, imbuindo-se de notícias de cunho monetário; e se relacionar com
muita assiduidade no setor social, representado na profissão pelas relações
humanas, ou seja, o ser humano como foco do sistema administrativo. Indo ao
encontro desta linha, as universidades têm, por objetivo, “formar seus alunos
no rigor da técnica, na compreensão da cidadania e no compromisso com a
qualidade de vida da população“, como descreve Ferreira (1999, p. 17-18).

Devemos salientar, também, que o perfil do administrador atual perpassa,

acima de tudo, pelo capital intelectual que nada mais é que a administração do
conhecimento. Os administradores deverão estar preparados para gerir
pessoas para se comportar conforme seus planejamentos. O trabalho com
gerência participativa é um ato importantíssimo na atual formação de
administradores, e a sala de aula é o local para análise destes e vários outros
temas presentes na formação dos futuros profissionais.

As exigências que surgem da sociedade vão se tornando cada vez mais intensas
devido a este grande fluxo de informações, e o administrador de empresas
deverá estar apto para conviver com as adversidades que surgirão frente às
grandes mudanças nahumanidade.

Dando um caráter de visão horizontal ao curso, Almeida (1991, p. 05) afirmou que
“o administrador terá uma visão multidisciplinar, transdisciplinar e interdisciplinar
dos fenômenos administrativos”. A Administração de Empresas é vista com
amplitude maior do que era tida em propostas anteriores. Os profissionais devem
articular os instrumentos inerentes à profissão e técnicas necessárias para
atuação nas empresas regionais ou até mesmo internacionais. O que deve ser
levado em consideração é que esta perspectiva tecnicista não os conduza à
seguinte situação: “o que interessa não é a satisfação que possa

15
proporcionar ao homem, mas a eficácia dos procedimentos utilizados“, como foi
escrito por Silva (2001, p. 135).

A partir destas análises, o perfil do administrador de empresas na sociedade

brasileira contemporânea começa a simbolizar um multidimensionalismo, onde,
para se lançar na sociedade, o profissional deve estar preparado para atender
às realidades multifacetadas, como é citado no Parecer 0146/2002:

[...] o bacharel em Administração esteja capacitado a compreender as

questões científicas, técnicas, sociais e econômicas da produção e de
seu gerenciamento no seu conjunto, observados os níveis graduais do
processo de tomada de decisão, bem como a desenvolver o alto
gerenciamento e a assimilação de novas informações apresentando
flexibilidade intelectual e adaptabilidade contextualizada no trato das
situações diversas.

Por fim, observando todas estas tendências, devemos reforçar o que

defendemos como linha de pensamento nos cursos de Administração de
Empresas:

Autoridade: exercida através de células, onde cada célula é o conjunto de

pessoas envolvidas em uma função estas têm o mesmo grau de
responsabilidade.

Liderança: exercida em função do bem-estar social. Em outras palavras: que

seja desenvolvida a habilidade de liderar em cada participante da função.

Planejamento e controle: conforme uma ética social. Sob forma de informação,

para que todos possam raciocinar o seu papel na sociedade e, assim, evitar ou
prever adversidade.

Mudança tecnológica: de forma que não crie uma dependência, e sim um vínculo
de auxílio das funções.

Tomada de decisões: com responsabilidade social e ambiental.

Sociabilizar o curso de Administração de Empresas é, na verdade, buscar o

sentido inicial que foi dado ao curso que foi a profissionalização do indivíduo
para a gestão pública. No entanto, podemos escrever que o que defendemos é
uma preparação do indivíduo para uma gestão social.

16
Planejamento

O Planejamento e suas aplicações

As atividades que envolvem planejamento nas empresas conduzem, com

naturalidade, ao processo de tomada de decisão. No processo de tomada de
decisão, é preciso constar elementos individuais e organizacionais, bem como
as ações nestes dois níveis, de forma à orientá-los para que garantam a
convergência de interesses no ambiente da empresa.

Segundo Oliveira (2006, p. 35) o planejamento não pode ser confundido com:

Previsão: corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos

que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de
probabilidade;

Projeção: corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao

passado, em sua estrutura básica;

Predição: corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente do

passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre seu processo e
desenvolvimento;

Resolução de problemas: corresponde a aspectos imediatos que

procuram tão somente a correção de certas descontinuidades e
desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam
potencialmente relevantes;

Plano: corresponde a um documento formal que se constitui na

consolidação das informações e atividades desenvolvidas no processo do
planejamento; é o limite da formalização do planejamento, uma decisão
em que a relação custos versus benefícios deve ser observada.

Como se pode observar, o planejamento é algo complexo que envolve muitos

conceitos que têm como base sempre pensar o futuro, e ele é sempre contínuo.
Isto se dá no fato de a administração sempre proporcionar melhorias contínuas

17
no ambiente organizacional. Conforme Arckoff (1974, p. 15), “o futuro pode ser
melhorado por uma intervenção ativa no presente”.

Ainda segundo Oliveira (2006), o planejamento tem alguns princípios gerais que
norteiam sua utilização. O princípio da contribuição aos objetivos tem como base
a hierarquização dos objetivos estabelecidos para alcançá-los em sua
integralidade. Outro princípio é o da precedência do planejamento, que organiza
as funções da administração a fim de se alcançar os objetivos (organização,
direção e controle); o princípio da maior penetração e abrangência, podendo
provocar mudanças nas empresas como treinamento, substituição,
transferência entre outros; e o princípio da maior eficiência, eficácia e
efetividade, que procura maximizar os resultados e minimizar as deficiências.

Estes princípios mostram como o planejamento é voltado para o alcance dos

resultados, e como o envolvimento de todos no processo de elaboração e
implantação é importante para o sucesso do mesmo.

Ackoff (1974, p. 28) já apresenta quatro princípios específicos sobre o

planejamento:

Planejamento participativo: o principal benefício do planejamento não é seu

resultado final, ou seja, o plano, mas o processo envolvido. O papel do
responsável pelo planejamento não é, simplesmente, elaborá-lo, mas facilitar o
processo de sua elaboração pela própria empresa, e deve ser realizada pelas
áreas pertinentes aoprocesso.

Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser projetados

de forma que se relacionem, pois nenhuma parte ou aspecto de uma empresa
pode ser planejada eficientemente de maneira independente de qualquer outra
parte ou aspecto.

Planejamento integrado: os vários escalões de uma empresa – de porte médio

ou grande – devem ter seus planejamentos integrados. Nas empresas voltadas
para o mercado, onde objetivos empresariais dominam os seus membros,
geralmente estes são escolhidos de “cima para baixo”, e os meios para atingi-

18
los, “de baixo para cima”, sendo o último fluxo usualmente invertido em uma
empresa cuja função primária é servir a seus membros.

Planejamento permanente: essa condição é exigida pela própria turbulência do

ambiente empresarial, pois nenhum plano mantém seu valor com o tempo.

Ao analisar os quatro princípios acima, é possível definir o caráter de

contingencialidade do planejamento. Por mais que se tenha vontade de se
desenvolver um planejamento, é necessário observar o contingente disponível
na organização empresarial. Outro aspecto relevante é o fator humano no
planejamento, que é essencial para o sucesso deste. O fator participativo,
coordenado e integrado mostra as pessoas como foco de interesse no
envolvimento da elaboração e implantação do planejamento empresarial.

Quanto aos tipos de planejamento, autores como Tavares (1991) e Oliveira (2006)
abordam este diferencial de forma bem genérica, classificando-os em:

Planejamento estratégico, que é desenvolvido de forma mais ampla quanto a

organização, proporcionando sustentação aos outros planejamentos para
indicar a melhor direção a ser seguida, otimizando o grau de interação com o
ambiente de forma inovadora e diferenciada.

Planejamento tático, com o propósito de otimizar determinadas áreas de

resultados decompondo só objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no
planejamento estratégico.

Planejamento operacional, que se mostra como uma formalização das

metodologias de desenvolvimento e implantação determinadas. Ou seja, se
expõe através do plano de ação.

19
 Quadro 1: Tipos e níveis de planejamento nas empresas

Tipo Nível
Estratégico
Planejamento Estratégico
Planeja- Planeja- Planeja- Planeja- Planeja- Tático
mento mento mento da mento de mento
Mercadoló- Financeiro Produção Recursos Organi-
gico Humanos zacional
Plano de Plano de Plano de Plano de Plano Operacional
preço e despesas capacidade recruta- diretor
produto de produção mento e de
seleção sistemas
Plano de Plano de Plano de Plano de Plano de
promoção investimento controle de treinamen estrutura
qualidade -to organi-
zacional
Plano de Plano de Plano de Plano de Plano de
vendas compras estoque cargos e rotinas
salários adminis-
trativas
Plano de Plano de Plano de Plano de Plano de
distribuiçã fluxo de utilização de promo- informa-
o caixa mão de obra ções ções
gerenci-
ais
Plano de Plano Plano de Plano de Plano de
pesquisa Orçamentá- expedição de capacita- comuni-
de rio produtos ção cações
mercado interna
Fonte: Oliveira (2006,p. 46)

O quadro acima mostra como o planejamento é necessário em todos os níveis

hierárquicos das empresas, e como cada nível pode contribuir para a execução
de planos menores para a busca de resultados do planejamento estratégico da
empresa como um todo.

Tavares (2005, p. 41) acrescenta que os níveis de planejamento em uma empresa

administrada estrategicamente seguem o diagrama abaixo:

20
 Figura 1 – Divisão do planejamento empresarial

Planejamento no nível
empresarial

Planejamento de interesses
comuns

Planejamento de recursos
em comum

Planejamento de
unidade empresarial

Planejamento
produto/ mercado

Fonte: Gluck et al. (1981)

Cada nível pode ser descrito da seguinte forma:

Produto/mercado: é o nível básico no qual o planejamento de produto, preço,

venda e serviço ocorre em sua relação com o mercado, segundo suas várias
alternativas, mostradas numa matriz de análise de mercado chamada matriz BCG.

Unidade empresarial: é aplicado em um nível no qual setores de atividades

amplamente independentes controlam sua própria posição de mercado e sua
estrutura de custo.

Recursos em comum: são recursos que podem ser utilizados em todas as

unidades para se obterem economias de escala.

Interesses em comum: são estratégias concebidas em comum para serem

utilizadas por várias unidades empresariais, relacionando-se à dimensão
operacional que o planejamento deve abranger.

21
Nível corporativo: são tendências detectadas no nível superior ao dos
planejadores das unidades empresariais; aí se dá a fixação dos objetivos e a
mobilização de recursos humanos e financeiros de toda a empresa.

O planejamento, aliado aos conceitos de estratégia e de administração

estratégica, pode auxiliar no desenvolvimento eficiente de uma organização
empresarial. Saber qual rumo deve se tomar numa empresa de forma orientada
é tudo que um administrador necessita para realizar suas atividades de forma
eficaz. Os níveis do planejamento mostram como este está envolvido no
trabalho de todos na empresa. É necessário que todos desenvolvam suas
atividades de forma orientada para que sejam eficazes nas suas ações.

Estratégia: conceitos e aplicações

Os conceitos de estratégia são os mais variados e, possivelmente, os autores

que os fizeram procuraram criar um caráter de abrangência para se adequar
ao máximo à realidade de cada organização empresarial.

Para Ansoff (1993, p. 40), estratégia é um conjunto de regras de tomada de

decisão para orientação do comportamento de uma organização. O mesmo
define quatro tipos diferentes de regras, como os padrões pelos quais o
desempenho presente e futuro da empresa são medidos. Para se ter estratégias
é necessário que seja feito de forma a ser mensurado. Outra regra é quanto ao
desenvolvimento da relação que a empresa tem com os fatores externos e
internos que interferem diretamente no seu funcionamento. A relação da
empresa com os chamados stakeholders (membros que interferem diretamente
ou indiretamente na organização) é importante para todas as partes envolvidas
no desenvolvimento da empresa no que diz respeito aos resultados. A última
regra está direcionada às políticas operacionais da empresa. As ações
estratégicas não podem atrapalhar o desenvolvimento das operações do dia a
dia da instituição empresarial.

22
Para o autor citado, a estratégia está muito ligada ao desempenho da empresa
e como este desempenho é mensurado. Este fator é relevante para o sucesso
de qualquer ação tomada dentro das empresas.

Já para Zacarelli,

estratégia é um guia para decisões sobre interações com oponentes,

de reações imprevisíveis que compreendem duas partes: ações e
reações envolvendo aspectos do negócio, preparação para obter
vantagens nas interações. (ZACARELLI, 2000, p. 73)

O autor aponta outro fator importante sobre a estratégia, que é o processo de

tomada de decisão. Atribuição inerente ao administrador. Por ser um processo,
precisa ser repensado com mais acuidade por quem o toma. Neste aspecto, ser
um guia auxilia na eficácia deste processo, podendo proporcionar clareza,
objetividade e rapidez na decisão.

Para Porter (1999, p. 38) a “estratégia é a criação de uma posição única,

inimitável e geradora de valor”. Neste aspecto, a estratégia se mostra como uma
ferramenta essencial para criação de um diferencial competitivo no mercado.
Contudo, o administrador deve tomar cuidado para que estas estratégias não
sejam direcionadas para a realidade da empresa. Segundo este autor, uma
estratégia sensata é abalada por uma visão distorcida da competição, por
deficiências organizacionais e, sobretudo, pelo anseio por crescimento.

O processo de elaboração de estratégias de atuação no mercado é algo que

merece atenção redobrada e monitoramento constante. No momento da
elaboração, a estratégia deve atentar-se, de forma sensata, às realidades de
mercado, a fim de se produzir resultados visíveis a todos.

Em outra linha de pensamento, Mintzberg (2000) determina que a estratégia

pode ser conceituada levando-se em conta que a mesma é um plano a ser
seguido por toda a organização, mostrando caminhos a serem percorridos e, ao
mesmo tempo, um padrão que orienta comportamentos a longo prazo na
organização empresarial.

23
Nesta visão, o caráter racional é perene e mostra como a estratégia é algo
planejado, repensado e com foco na orientação, corroborando com Zacarelli
(2000); e a noção de estratégia como guia, além de Ansoff (1993), e a orientação
para o comportamento na organização.

Outro olhar relevante é o de Prahalad (2005) com a ideia de “arquitetura

estratégica”. Nesta ótica as ações, sistemas operacionais, as políticas e
diretrizes organizacionais devem ser construídos; não se deve esperar que
aconteçam espontaneamente, como muitos administradores esperam.

A arquitetura estratégica é uma planta de alto nível de novas

funcionalidades, a aquisição de novas competências existentes e a
reconfiguração da interface com os clientes. A arquitetura estratégica
não é um plano detalhado, identifica as principais capacidades a serem
construídas, mas não especifica exatamente como elas devem ser
construídas. (PRAHALAD, 2005, p. 49)

O conceito de arquitetura remonta à ideia de que a estratégia é algo que deve

ser reestruturado constantemente, de acordo com as necessidades da empresa
e mudanças no ambiente externo à organização. Acompanhar mudanças é
manter-se atento às demandas de mercado, novas tendências e competitividade
em suas diversas formas e proporções de intensidade.

Tavares (2005) faz uma análise da elaboração e implementação de estratégia

envolvendo os conceitos de estratégia desde os gregos até os contextos de
negócios, mostrando-se necessário para a elaboração de um escopo
competitivo juntamente com uma análise interna e uma externa à organização
empresarial. Este escopo, por sua vez, é comparado com o que se chama de
Estratégias genéricas (custos, diferenciação e enfoque) e estratégias internas
(sobrevivência, crescimento, manutenção e desenvolvimento) para a evolução
das estratégias incrementais, inovadoras e desinvestimento se for necessário
para a implementação das ações mais adequadas.

Sabe-se, então, que estratégia é todo um processo que requer conhecimento,

habilidade e atitude, visando um futuro almejado pela alta administração a partir
do reconhecimento e das necessidades das organizações empresariais nas
quais atuam e precisam se perpetuar.

24
Zacarelli (2000) aponta outros conceitos sobre estratégia com o intuito de
modelar mais conceitos além dos que já foram apontados anteriormente:

A estratégia pode ser definida como a determinação das metas e dos

objetivos básicos a longo prazo de uma empresa, bem como a adoção
de cursos de ação e alocação dos recursos necessários à consecução
dessas metas. (Alfred Chandler Jr.)
A estratégia corporativa é, em duas palavras, a vantagem competitiva.
O único objetivo do planejamento estratégico é capacitar a empresa a
ganhar, de maneira mais eficiente possível, uma margem sustentável
sobre seus concorrentes. A estratégia corporativa, desse modo,
significa uma tentativa de alterar o poder de uma empresa em relação
ao dos seus concorrentes, da maneira mais eficaz. (Kenichi Ohmare)
Padrão de objetivos e principais políticas para alcançá-los, expressos
de maneira a definir em que negócios a empresa está ou deverá estar
e o tipo de empresa que é ou deverá ser. (Kenneth Andrews)

É o padrão ou plano que integra as principais metas políticas e

sequências de ações de uma organização em um todo coerente.
(James Brian Quinn)
A estratégia de uma corporação é o plano-mestre abrangente que
estabelece como a organização alcançará a sua missão e os seus
objetivos. (J. David Hunger e Tomas L. Wheelen)

Sendo assim, Zacarelli cria seu próprio conceito:

Estratégia empresarial é o conjunto de meios que uma organização

utiliza para alcançar seus objetivos. Tal processo envolve decisões
que definem os produtos e os serviços para determinados clientes e
mercados e a posição da empresa em relação aos seus concorrentes.
(ZACARELLI, 2000, p. 05)

Este conceito continua corroborando com os tópicos abordados até o momento

que são: foco, caminhos, padrão e metas determinadas pela administração.

As escolas de pensamento estratégico

Para compreensão da estratégia, Mintzberg (2000) mostra que o pensamento

estratégico possui várias vertentes que precisam ser analisadas para o
aprofundamento do tema. Estes pensamentos estão divididos em escolas, a
saber:

A escola de design tem como foco um processo de concepção reunindo várias

teorias de caráter conceitual da estratégia empresarial. Ou seja, o foco é

25
epistemológico, buscando a essência da estratégia e como contribui para o
funcionamento das organizações empresariais.

A segunda escola é a de planejamento, que mostra a necessidade de

formalização das estratégias estabelecendo cenários, objetivos e hierarquia a
ser seguida na elaboração e implantação destas.

A próxima escola é a de posicionamento, que determina como um processo

analítico de posicionamento competitivo relacionando com diferentes
produtos/negócios para ganho de espaço no mercado.

Já para a escola empreendedora, a estratégia conduz ao processo visionário onde

a participação do líder é fundamental, de forma a atuar em nichos emergentes e
oportunidades de mercado.

Na escola cognitiva, a estratégia é concebida como um processo de

entendimento para se ter uma boa elaboração e implementação. Neste aspecto,
a interação com o meio ambiente é notória para se buscar as necessidades do
mercado que determinam regras de comércio, e o entendimento desta relação
precisa acontecer com quem está elaborando as estratégias.

A escola de estratégia baseada em aprendizado mostra a relação que ela

precisa ter com o passado e com o futuro. Para isto, é relevante analisar os
métodos de tentativa e erro como forma de aprendizagem para eficiência.

Tem-se a escola do pensamento estratégico do poder, que mostra um processo

de negociação desvendando os interesses e redes de alianças e influências na
aplicação das estratégias.

A escola cultural mostra a formação da estratégia como um processo coletivo,

expondo a inserção humana e social das organizações e das suas formas de
estratégias. Essa estratégia é feita por pessoas, direcionada a pessoas e precisa
ser seguida e cumprida por pessoas.

A escola ambiental foca o poder determinante do ambiente na formação das

estratégias das empresas. Pontua o caráter reativo da estratégia de mudar
aquilo que é necessário na empresa.

26
Por último, a escola de configuração, que expõe a mesma como um processo de
transformação, enfatizando o caráter transitório das concepções e incentivando
a revitalização donegócio.

O caráter de adaptabilidade para mudanças rápidas e competitividade de

mercado é presente nas diversas escolas do pensamento estratégico. Seja na
forma de posicionamento, no ambiente, nas redes e alianças ou até mesmo no
caráter transitório.

Conforme Porter (1999) os caminhos que serão estabelecidos numa estratégia

dependem de uma análise interna com pontos fortes e pontos fracos, além de
uma análise externa com ameaças e oportunidades.

Estas análises, mais uma vez, mostram a preocupação com o fator adaptação
para a competitividade no mercado, seja para sobrevivência, crescimento ou
perpetuidade.

O Planejamento Estratégico

O planejamento é um tema discutido por diversas literaturas, de forma ampla,

gerando algumas distorções. É sabido que o entendimento sobre planejamento
passa pelos acontecimentos da sociedade da época em que se vive.

Mintzberg (2000, p. 26) define-o como “[...] um processo formal para produzir
um resultado articulado, na forma de um sistema integrado de decisões”.
Através do planejamento, poderá se determinar um rumo para a instituição,
citando todas as intenções da alta administração e principalmente onde querem
chegar com aorganização.

O desenvolvimento do planejamento estratégico foi definido da seguinte forma:

27
 Quadro 2: Evolução do pensamento estratégico

Tema Foco Principais Implicações

dominante conceitos e para a
Década
técnicas organização

Década de Planejamento Controle Orçamento Administração

50 orçamentário financeiro financeiro. financeira
e controle através de como chave
Planejamento
orçamentos para as
de investimento
funções
e avaliação de
corporativas
projetos

Década de Planejamento Crescimento Previsão de Desenvolvi-

60 corporativo planejado mercado. mento dos
departamentos
Diversificação e
de
análise de
planejamento
sinergia
corporativo.
Crescimento
dos
conglomerados
Difusão de
conglomerados
de negócios
múltiplos

Década de Estratégia Planejamen- Unidade Integração dos

70 corporativa to do Estratégica de controles
portfólio Negócio (UEN) financeiros e
como unidade de estratégicos.
análise.
Planejamento
Matrizes de estratégico
planejamento de como diálogo
portfólio. Curva entre adireção
de experiência. geral e as
divisões.

Década de Análise da Posiciona- Análise da Desinvestimen-

80 indústria e mento estrutura da to de unidades
competição dentro de indústria e de negócio não
indústria, competitiva. atrativas.
mercados,

28
 segmentos Análise PIMS Administração
escolhidos (Profit Impact of ativa de ativos
Market Strategy)
Década de Busca pela Fontes de Análise de Reestruturação
90 vantagem vantagem recursos. corporativa e
competitiva competitiva reengenharia.
Análise de
dentro da
competências e Construção de
empresa.
capacidades capacidades
Aspectos organizacionais. através de
dinâmicos da sistemas de
Análise
estratégia informações
dinâmica:
gerenciais,
análise da
alianças
velocidade,
estratégicas e
capacidade de
novas formas
resposta e
organizacionais
vantagens de
.
first mover
Fonte: (Grant, 1995, p. 17)

Já o planejamento estratégico é trabalhado por Senge (1999, p. 601) como

um processo de tradução das escolhas estratégicas em ações, capaz

de promover uma conversação e troca de pontos de vista, gerando
conhecimento eenvolvendo aspessoasdaorganização. (SENGE, 1999,
p. 601)

Ou seja, o planejamento estratégico vai além dos objetivos e metas traçadas.

Mostra um caminho e as ações estratégicas para realizar este percurso.

Outro aspecto importante para Senge (1999, p. 40-41) é o planejamento como

uma organização que aprende constantemente através de cinco disciplinas.

Hoje há cinco novas tecnologias componentes que estão gradualmente

convergindo para inovar as organizações que aprendem. Cada uma
proporciona uma dimensão vital na construção de organizações que
realmente são capazes de aprender, de ampliar continuamente sua
capacidade de realizar suas mais altas aspirações:

Pensamento sistêmico: As empresas e os outros feitos humanos são

sistemas. Estão conectados por fios invisíveis de ações inter-
relacionadas, que muitas vezes levam anos para manifestar seus
feitos umas sobre as outras. O pensamento sistêmico é um quadro de
referência conceitual, um conjunto de conhecimentos e ferramentas

29
 desenvolvido ao longo dos anos para esclarecer os padrões como um
todo e ajuda-nos a ver como modificá-los efetivamente.

Domínio Pessoal: é a disciplina de continuamente esclarecer e

aprofundar nossa visão pessoal, de concentrar nossas energias, de
desenvolver a paciência e de ver a realidade objetivamente. São
pessoas que conseguem concretizar os resultados mais importantes
como um artista numa obra de arte. Pessoas dispostas em aprender.

Modelos Mentais: São pressupostos profundamente arraigados,

generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de
ver o mundo e de agir. Interferem diretamente na implantação de
novas ideias nas empresas.

Visão compartilhada: Muitas vezes a visão compartilhada de uma

empresa gira em torno do carisma de um líder ou de uma crise que
estimula temporariamente a todos. Envolve as habilidades de
descobrir “imagens do futuro” compartilhadas que estimulem o
compromisso genuíno e o envolvimento, em lugar de mera aceitação.

Aprendizagem em equipe: Começa pelo diálogo, a capacidade dos

membros de deixarem de lado as ideias preconcebidas e participarem
de um verdadeiro “pensar em conjunto”. Se as equipes não tiverem a
capacidade de aprender, aorganização não oterá. (SENGE, 1999, p. 40-
41)

Aprender nas organizações passou a ter um papel fundamental para o

desenvolvimento empresarial e evolução humana. Como analisar objetivos e
metas estabelecidas em um planejamento e medi-los de forma eficiente se não
se pode aprender com os pontos positivos e negativos deste processo para
melhoria contínua na organização? O pensamento sistêmico é uma visão do todo
necessário para se ter noção dos setores que podem estabelecer um nível de
integração satisfatório a ponto de se saber a forma com que estes objetivos e
metas estabelecidas podem ser adequados a cada área de trabalho nas
organizações empresariais.

Quanto ao domínio pessoal, pode-se relatar a visão que cada funcionário tem
sobre os processos de elaboração e implantação de um planejamento e como
cada um vai atuar para alcançar os objetivos propostos.

Os modelos mentais são os conceitos preestabelecidos de cada um para o

processo de elaboração e implantação do planejamento, influenciando a
interpretação de cada membro sobre cada item utilizado, desde a fixação das
metas até o instrumento de avaliação do planejamento estratégico.

30
A visão compartilhada leva as pessoas que conduzem este processo a mostrar
a intenção da administração sobre a elaboração e implantação do planejamento
e uma forma de divulgação do planejamento a todos, a fim de propor um
momento de aprendizagem analisando os itens necessários para que a sua
execução seja eficiente.

Na combinação das quatro disciplinas surge a quinta, que é a aprendizagem em

equipe. Ponto-chave para o sucesso de muitas empresas que necessitam do
desenvolvimento do capital intelectual e do compartilhamento deste para as
diversas áreas, para que cada um faça suas tarefas de forma padronizada e
conforme aos objetivos estratégicos estabelecidos. Tais conceitos completam a
visão ampla de planejamento estratégico abordados por vários autores, como
os seguintes:

Para Rocha (2000, p. 32), planejamento estratégico é um instrumento para se

estabelecer estratégias competitivas. Cada vez mais, os administradores o
utilizam como ferramenta para auxiliar no desenvolvimento das organizações.
O planejamento estratégico ajuda a formular um conceito claro e definido das
organizações, permitindo a elaboração de planos e a determinação das
atividades que farão com que as organizações se aproximem de seus objetivos.

Para Giegold (1980, p. 35), o "planejamento é o processo pelo qual tentamos

aumentar a probabilidade dos resultados futuros desejados, além e acima da
probabilidade de que isso aconteça por acaso." É o processo de prospectar um
determinado conjunto de ações mediante a capacidade de definir tendências de
comportamento do mercado, possibilitando às organizações se antecipar e
aproveitar as oportunidades que poderão surgir, neutralizando possíveis
ameaças.

Gracioso (1996, p. 41) afirma que o “objetivo do planejamento estratégico

consiste em encontrar formas diferentes de conduzir os negócios para melhorar
a performance futura da empresa”, definindo planejamento estratégico “como a
alocação de recursos calculados para atingir determinados objetivos, num
ambiente competitivo e dinâmico”.

31
Segundo Fischmann e Almeida (1990, p. 25), o planejamento estratégico

é uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente de

uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e
ameaças dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua
missão e, através desta consciência, estabelece o propósito de direção
que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e
evitar riscos.

Já Kotler (1997, p. 152) entende que “o planejamento estratégico é uma

metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela
organização, visando a um maior grau de interação com o ambiente”.

Ainda segundo Kotler (1993, p. 168), o planejamento estratégico faz

as empresas pensarem sistematicamente no futuro e melhoram as

interações entre os executivos da empresa; obriga a empresa a definir
melhor seus objetivos e políticas; proporcionando uma melhor
coordenação dos esforços da empresa e proporciona padrões de
desenvolvimento mais fáceis de controlar.

No entanto, para Ackoff (1974, p. 04), o planejamento estratégico é um processo

contínuo que envolve um conjunto complexo de decisões inter-relacionadas que
podem ser separadas deforma diferente.

Segundo Oliveira (1991, p. 62), planejamento estratégico é um processo gerencial

que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com
vistas a obter um nível de otimização na relação com o seu ambiente.

O planejamento estratégico norteia o caminho dos administradores propondo

objetivos e metas a se alcançar conforme o desejo da alta administração. Para
que se saiba se estes objetivos e metas estão sendo realmente alcançados,
utiliza-se ferramentas gerenciais para aferir o desempenho das ações
executadas e das pessoas que executam estas ações com finalidade
determinada.

A análise do planejamento das instituições de ensino superior pode auxiliar na

promoção da qualidade da educação, uma vez que monitorando a sua
implementação poderá acompanhar as tendências de mercado e as

32
necessidades de uma sociedade que está em constante mudança. Pesquisas
desta natureza possibilitam o aprendizado deste modelo de gestão baseado na
utilização de ferramentas da administração para o trabalho acadêmico eficiente.

A educação precisa de ações que auxiliem no desenvolvimento do país. Neste

aspecto, o acompanhamento do planejamento pode auxiliar neste
desenvolvimento, acompanhando as tendências de mercado e orientando a
gestão educacional das instituições de ensino superior a tomar as decisões
mais corretas sobre as ações eficazes no processo administrativo.

Outro fator importante no acompanhamento do planejamento em IES está

relacionado à concorrência. Atualmente, existem mais de 1.200 Instituições de
Ensino Superior, entre faculdades e universidades em todo o Brasil, segundo
dados do INEP. Isso caracteriza uma quantidade razoável de oferta, porém a
questão da qualidade é ainda questionada.

Conforme Rocha (2000), essa competitividade e o foco na qualidade do ensino

superior deve ser a tônica de qualquer Instituição de Ensino Superior que queira
se destacar no mercado e, para isso, é necessário desenvolver mecanismos de
controle e adotar uma filosofia de gestão que permita o desempenho desejado.

Etapas do planejamento estratégico

Na elaboração do planejamento estratégico é relevante que dois itens estejam

claros:

Como estamos atualmente?

Onde queremos chegar?

O planejamento estratégico parte da premissa de que algo deve ser mudado e

para melhor. Caso contrário, não há necessidade de sua existência. Daí surge a
crença de um notório estudo da organização empresarial interessada no
processo de planejamento.

33
Apesar da estruturação do planejamento estratégico ser conduzido conforme
as necessidades e condições da empresa, far-se-á uma exposição do que
Oliveira (2006) chama de fases da elaboração e implantação do planejamento
estratégico.

Fase I – Diagnóstico Estratégico

Nesta fase inicia-se um estudo para saber qual posição a empresa ocupa
perante o mercado e sociedade. Neste ponto são analisados os stakeholders,
que são agentes que interferem diretamente e indiretamente no funcionamento
da empresa, como clientes, funcionários, fornecedores, sindicato, governo,
acionistas, concorrentes entre outros.

Esta fase é dividida em cinco etapas menores:

A – Identificação da visão: limite que os principais responsáveis pela empresa

conseguem enxergar dentro de um período maislongoeumaabordagem ampla.

B – Identificação dos valores: conjunto de princípios e crenças fundamentais de

uma empresa, bem como fornecer sustentação a todas as suas principais
decisões.

C – Análise externa: verifica-se as ameaças e as oportunidades que estão no

ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas
situações.

Áreas relevantes de observação nesta fase: Mercado nacional e regional; Mercado

internacional; evolução tecnológica; fornecedores; aspectos econômicos e
financeiros; aspectos socioeconômicos e culturais; aspectos políticos; entidades
de classe; órgãos governamentais; mercado de mão de obra; e concorrentes.

Alguns fatores ou variáveis ambientais e seus componentes:

Econômicos: taxa de inflação; taxa de juros; mercado de capitais; Produto

Nacional bruto; balanço de pagamento; nível de reservas cambiais; níveis de
distribuição de renda.

34
Sociais: situação socioeconômica de cada segmento da população; situação
sindical; situação político-partidária; responsabilidade social das pessoas e das
empresas.

Política: monetária; tributária; distribuição de renda; relações internacionais;

legislativa (municipal, estadual ou nacional); estatização ou privatização.

Demográfica: densidade, mobilidade, taxa de crescimento, composição e

distribuição da população, processos migratórios.

Culturais: níveis de alfabetização; níveis de escolaridade; estrutura educacional;

veículos de comunicação em massa.

Legais: área tributária; área trabalhista; área criminalista; área comercial.

Tecnológicas: aquisição tecnológica pelo país; desenvolvimento tecnológico no

país; proteção de marca e patentes; velocidade das mudanças tecnológicas;
nível de orçamento de pesquisa e desenvolvimento do país; nível de incentivo
governamental.

Ecológicas: nível de desenvolvimento ecológico; índice de poluição; legislação

existente.

D – Análise interna: neste momento verifica-se os pontos fortes, pontos fracos

e pontos neutros da empresa. Alguns fatores considerados na análise interna:
produtos e serviços atuais; novos produtos; promoção; imagem institucional;
comercialização; sistema de informações; estrutura organizacional; tecnologia;
suprimentos; parque industrial; recursos humanos; estilo de administração;
resultados empresariais; recursos financeiros e controle e avaliação.

E – Análise dos concorrentes: é o momento que se identifica as vantagens

competitivas da própria empresa e dos concorrentes. Sendo assim, as decisões
a serem tomadas pelos executivos ficam orientadas no sentido de aproveitar o
que se tem de positivo na empresa e minimizar o que se tem de negativo.

Esta análise interna e externa também pode receber o nome de análise de

SOWT, que expressa a necessidade do diagnóstico interno e externo para saber
em quais condições a organização se encontra, entendendo que esta é um

35
sistema aberto e dinâmico. Ou seja, recebe influência do meio externo a todo
momento e precisa acompanhar estas mutações, principalmente do mercado.

São fatores que interferem na análise de SOWT e apontado por Tavares (1991)
como parte da organização, setor em que opera, mercado ou segmentos em que
atua. É necessário que se identifique estes três itens na empresa para que a
análise seja feita de forma isenta e imparcial proporcionando resultados
satisfatórios no planejamento estratégico. A seguir, encontram-se os passos
que devem ser seguidos para obter-se a matriz SWOT:

1. Divido a todos os pontos fortes que identificou em dois grupos, os que estão e
os que não estão associados a oportunidades potenciais ou ameaças latentes
em seu setor;

2. Divida todos os pontos fracos da mesma forma: um grupo associado a

oportunidades, outro a ameaças;

3. Construa uma matriz com quatro quadrantes;

4. Inclua os pontos fortes e fracos de sua organização, juntamente com as

oportunidades e ameaças do setor, em cada uma das quatro caixas.

Modelo de Matriz SOWT

Forças Fraquezas
Strenght Weakenesses
Proteção de patente Novos mercados
Instalações modernas Alianças estratégicas
Vantagens de custo Acessoa novas tecnologias
Recursos financeiros Novos produtos eserviços
Oportunidades Ameaças
Opportunities Threats
Distribuição falha Regulação governamental
Altos custos de produção Novos concorrentes
Gerenciamento inadequado Mudanças no gosto dos
Limitações financeiras consumidores
Fonte: Tavares (1991, p. 120)

36
Certifique-se de abordar cada uma das seguintes etapas em sua análise:

Elimine possíveis pontos fracos da organização identificados em áreas

nas quais você enfrenta ameaças graves de seus concorrentes e
tendências desfavoráveis em um ambiente de negócios dinâmico;

Capitalize as oportunidades descobertas onde sua organização tem

pontos fortes significativos;

Corrija possíveis pontos fracos identificados em áreas que contêm

oportunidades potenciais;

Monitore as áreas nas quais você identificou pontos fortes para não ser
surpreendido no futuro por possíveis riscos latentes.

Fase II – Missão da Empresa

Para Tavares (1991, p. 81), a atividade de se elaborar a missão “se baseia no

reconhecimento de que a organização é um agrupamento de pessoas e recursos
existentes para desempenhar uma razão de ser da empresa”.

Já para Peter (2005, p. 49), a missão “em geral apresenta informações como os
tipos de produto ou serviço que a empresa oferece, quem são seus clientes e
que valores importantes possui”.

A missão é a razão de ser da empresa sendo subdividido em:

A – Estabelecimento da missão da empresa: deve ser definida em termos de

satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo, e não em termos de
oferecer algum produto ou serviço ao mercado conforme (Kotler, 1980, p. 83).

B – Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais: explicitação dos setores

de atuação da missão que a empresa já atua ou está analisando a possibilidade
de entrada no setor, ainda que esteja numa situação de possibilidade reduzida.

C – Cenários: deve ser montado com base nos dados e informações fornecidos
pelo sistema de informações estratégicas.

37
D – Estabelecimento da postura estratégica: corresponde à maneira ou à
postura mais adequada para a empresa alcançar seus propósitos dentro da
missão, respeitando sua situação interna e externa atual, estabelecida no
diagnóstico estratégico.

E – Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas.

Macroestratégias correspondem às grandes ações ou caminhos que a empresa

deverá adotar para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens competitivas
no ambiente.

Macropolíticas correspondem às grandes orientações que servirão como base

de sustentação para as decisões, de caráter geral, que a empresa deverá tomar
para melhor interagir com o ambiente.

Fase III – Instrumentos Prescritivos e Quantitativos

Neste ponto, a relação necessária é onde se quer chegar e como chegar até lá.
Para isto, as etapas prescritas e quantitativas precisam estar coesas para que
não comprometam o sucesso do planejamento.

Nos instrumentos prescritivos são determinados:

A – Objetivos, desafios e metas

Objetivo: o ponto que se pretende alcançar.

Desafio: realização que deve ser perseguida, quantificável e com prazo

estabelecido.

Meta: passos ou etapas, quantificados com prazo para alcançar os desafios e

objetivos.

Em Tavares (1991), as fontes para definição dos objetivos são buscadas na

análise ambiental, análise da organização, análise do estilo de gestão. O mesmo
ainda mostra que as funções dos objetivos são:

Orientar a ação;

38
 Definir o ritmo dos negócios;

Motivar pessoas;

Facilitar a avaliação de desempenho.

B – Estabelecimento de estratégias e políticas funcionais

Estratégia: Ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar os

desafios, objetivos e metas.

Política: definição dos níveis de delegação, faixas de valores e/ou quantidades

limites e de abrangência das estratégias e ações para consecução dos objetivos.

C – Estabelecimento dos projetos e plano de ação

Projetos: são trabalhos para serem realizados com responsabilidades de

execução, resultados esperados com quantificação de benefícios e prazos para
execução preestabelecidos considerando recursos humanos, financeiros,
materiais e de equipamentos, bem como as áreas envolvidas necessárias em
seu desenvolvimento.

Programas: são conjuntos de projetos homogêneos quanto ao seu objetivo ou

finalidade maior.

Plano de ação: são conjuntos de partes comuns dos diversos projetos quanto ao
assunto que está sendo tratado.

Nos instrumentos quantitativos estão ligados os fatores básicos de finanças

como o planejamento orçamentário, devidamente associados à estrutura
organizacional da empresa, necessárias ao desenvolvimento do plano de ação,
projetos e atividades previstas.

39
Fase IV – Controle e Avaliação

Neste âmbito do processo deve-se medir cada etapa do planejamento a fim de

se saber como os resultados estão sendo alcançados e o que foi previsto no
final. Envolve os seguintes processos:

Estabelecimento e análise de indicadores de desempenho (quedevem

ser estruturados na fase de diagnóstico empresarial);

Comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e

projetos estabelecidos;

Análise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos

estabelecidos;

Tomada de ação corretiva provocada pelas análises efetuadas;

Acompanhamento para avaliar a eficiência e eficácia da ação de natureza

corretiva; e

Adição de informações ao processo de planejamento para desenvolver

os ciclos futuros da atividade administrativa.
Conforme Oliveira (2006, p. 81), o processo de planejamento estratégico, em
suma, é resumido da seguinte forma:

Estabelecimento de missão, visão e valores que, algumas vezes, se mostram

irrealistas quanto ao destino da empresa. Submetidos a uma avaliação
criteriosa e racional das ameaças e oportunidades em termos de mercado a
explorar e recursos a aproveitar que não prejudicarão a empresa em suas
oportunidades identificadas. Neste aspecto, deve-se considerar a realidade da
empresa e de seus concorrentes com seus pontos fortes, pontos fracos e
pontos neutros. Tudo isso, dentro do horizonte estabelecido para a missão e que
deve conduzir às escolhas de propósitos, a partir de detalhes de cenários e
respeitando a postura estratégica.

Isto fará com que a empresa estabeleça as macroestratégias e macropolíticas,

formalizando os objetivos gerais e objetivos funcionais. Mais realistas que as
expectativas e os desejos, com base para a formulação de desafios e metas que

40
 quantificados permitirão o estabelecimento em nível funcional de estratégias e
políticas.

Estas estratégias e políticas serão capazes de tirar proveitos dos pontos fortes
e oportunidades de evitar ou eliminar pontos fracos e ameaças da empresa que
devem ser traduzidos em projetos e planos de ação, destinados à orientar a
operacionalização do plano estratégico através do orçamento econômico-
financeiro.

Vamos praticar? Pense em um projeto de vida (um novo empreendimento).

Defina as características a seguir:

ESCOLHA DA ORGANIZAÇÃO
Caracterização

Nome da organização:

Ramo de Atividade:

Nome, qualificação e cargo dos participantes do grupo da organização:

1a ATIVIDADE
Negócio, visão, missão e competências distintivas

INSTRUÇÕES:
Baseado nas conceituações e reflexões apresentadas, descreva:

Negócio;
Visão;
Missão; e
Competências distintivas para a organização escolhida.

2a ATIVIDADE

ANÁLISE MACROAMBIENTAL

41
INSTRUÇÕES:
Retomando a organização selecionada, proceda da seguinte maneira:
1. Selecione as forças ambientais a serem abordadas, tais como a econômica,
política econômica, demografia e assim por diante;
2. A seguir, comece a eleger os indicadores face a cada uma dessas variáveis,
questionando-os da seguinte maneira: O aumento da esperança de vida
(indicador da variável demográfica) é importante para minha organização?
Desenvolva o mesmo procedimento em relação às demais variáveis e
indicadores;
3. Em seguida, descreva a natureza de sua importância, isto é, as oportunidades
e ameaças que estes representam.
4. Finalmente, descreva as ações que você desenvolveria para aproveitar as
oportunidades e neutralizar as ameaças identificadas.

3a ATIVIDADE

PRINCIPAIS PÚBLICOS DE UMA ORGANIZAÇÃO

INSTRUÇÕES:
Liste os principais públicos da organização. Essa listagem deverá, inicialmente,
ser desenvolvida utilizando um procedimento semelhante ao brainstorming. A
seguir, escolha aqueles de maior importância. Por exemplo, se todos os
fornecedores possuírem uma importância semelhante que não demande sua
identificação individual, anote apenas “fornecedores”. Caso tenha uma
importância em particular, nomeie-o.
Descreva o nível de interesse existente entre a organização e o público: mútuo,
almejado ou indesejado.
Em seguida, descreva o nível de relacionamento que se pretende: institucional,
funcional, competitivo ou uma combinação desses.
Estabeleça o tipo de relacionamento pretendido, utilizando-se de expressões
como parcerias, redes, alianças ou outra que julgar mais conveniente.
Questione o relacionamento da instituição com o público e do público com a
instituição, utilizando-se a seguinte pergunta: o que o público espera da
organização? Em seguida, inverta-a, isto é, o que a organização espera do
público?

4a ATIVIDADE

ANÁLISE DAS FORÇAS COMPETITIVAS – CLIENTES ATUAIS E POTENCIAIS

41
INSTRUÇÕES:

Descreva quem são e como são os clientes atuais e potenciais de sua

organização.
A seguir, descreva suas características, tais como poder de negociação, porte,
dispersão geográfica, pontualidade no pagamento, volume e regularidade de
compras, lealdade a fornecedores e outros aspectos que você considera
importantes para caracterizá-los.

5a ATIVIDADE
ANÁLISE DAS FORÇAS COMPETITIVAS – CONCORRENTES, AMEAÇAS DE
SUBSTITUTOS

INSTRUÇÕES:

Descreva as características dos seus concorrentes situando-os, por exemplo,

de acordo com sua origem, tipo de produto comercializado, acesso a
fornecedores e mercados, grau de integração e eventuais existências de
barreiras de entrada e saída para novos concorrentes. Descreva, também, a
constatação de ameaças, reais ou potenciais, exercidas pelos produtos
substitutos.

6a ATIVIDADE

ANÁLISE DAS FORÇAS COMPETITIVAS – PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS

FORNECEDORES

INSTRUÇÕES:

Descreva as características dos diversos fornecedores existentes no mercado,

tais como localização, capacidade produtiva, demanda de seus produtos,
estratégia de atuação e outros aspectos que você julgar interessante.

43
 Razões para competir e elaborar estratégias

Teorias e filosofia da competição

Competir – esta é de natureza ontológica do homem. É atávico ao homem competir

para sobreviver? Ver o cunho ideológico, ético e moral, religioso, educacional,
regulação legal burocrática (Weber), natureza ontológica. Competir por territórios
de caça, pelo acúmulo de recursos com vistas a se assenhorar de poderes, pela
posse de objetos do desejo, pelos esportes, jogos, na guerra.

A frase “ganharás o pão com o suor do rosto” faz alusão à competição. Após a
expulsão do paraíso, ocorre o ponto de mutação – para retornar ao paraíso, há
muito que se obrar. Para se competir é necessário: conflitos de interesses;
energia (recursos) e motivação em planos pessoais e coletivos; capacidade de
assumir riscos; inevitabilidade – inviabilidade de outras escolhas. Atores da
competição: Organização(ões) versus pessoa(s); natureza versus natureza;
natureza versus pessoa(s); Organização(ões) versus natureza.

Motivação para competir

A necessidade de competir compele as organizações para que se produza
estratégias. Se não houver necessidade de competir, o ser humano se acomoda
e não elabora estratégias.

Os mercados
Economia Clássica (Adam Smith, David Ricardo). Tipos de concorrência em
mercados. Regulação. Economia shumpeteriana, inovar é a regra constante
(“criatividade destruidora”), através de melhorias contínuas os
produtos/serviços podem ser entendidos em constante mudanças ou
singularidades. A Riqueza das Nações – modelo diamante.

44
 Quando faz sentido competir
Se se sabe que o ponto a atingir é inalcançável por barreiras de oponentes de
pessoas e organizações e por razões de desejar usar ou não os recursos que

já possui, quando contrariar interesses não significa perdas futuras

significativas?

Visão pragmática de competir nas organizações pelo modelo de Cinco

Forças (PORTER, 1995) na análise do ambiente externo.

Nas organizações – Competitividade e competir para quê?

Lógica dos mercados: Como funciona e se regula mercados –

macroeconomia

Lógica dos fornecedores

Na ótica dos fornecedores, deve-se obter vantagens de margem e rentabilidade
para se remunerarem o capital e reter recursos para competirem. Isso se
consegue com negociação, barganha.

Lógica dos clientes

Os clientes, nos mercados de livre escolha, exibem um tipo de escolha planejada
por produtos e serviços, selecionando empresas que lhes oferecem mais
vantagens econômicas, sociais, estéticas, segurança, etc. Aqui se faz presente,
também, a negociação. Exceção se faz às demandas não planejadas e ofertas
por oligopólios públicos e privados para bens e serviços não evitáveis.

Lógica dos novosentrantes

Se os negócios são rentáveis para alguém, outros também desejam participar.
Entrando em outros mercados, ganhando mais participação, pode-se ter mais
estabilidade de negócios, podendo, no futuro, ter mais recursos para competir.

45
 Lógica dos produtosalternativos
Está lógica também pertence aos clientes. Esses, sentindo diferenciação de
oportunidades, podem optar por adquirir produtos alternativos que produzem
os mesmos efeitos ou resultados.

Lógica da competição entre empresas

No geral, as empresas de um dado setor podem competir por duas maneiras.
Uma através da oferta de produtos diferentes, de tal forma que essas diferenças
sejam percebidas pelos clientes, podendo induzi-los a optarem por um produto
ou outro; e através de preços mais baixos, atraindo, assim, os clientes. Resta
saber qual das duas, ou ambas, serão adotadas pela empresa e se esta sustenta
a política adotada.

Competir para quê – Outras lógicas permeantes

Lógica humana
O homem está sempre fugindo do sofrimento e buscando o prazer. Excetuando-
se as patologias como os sádicos masoquistas.

Lógica dos governos

Os governos, através de políticas muitas vezes contingenciais, sem análise de
efeitos sistêmicos, podem produzir queda na confiança das relações entre
investidores e empresários, o que afeta a dimensão estratégica da empresa.

Lógica espúria da competição

Muitas vezes a falta de ética, conchavos por privilégios políticos, interferem na
lógica mais funcionalista do mercado de livre competição.

Lógica do poder
Competir para se ter mais poder, segurança de territorialidade, vaidade, por

46
insegurança, desejo de status, de designar recursos, por entender ser capaz (o
único) de engendrar mudanças.

Lógica de ideologias
Princípios ideológicos de relações com a distribuição de recursos para o coletivo;
o mundo do trabalho; religião; entendimento de maior competência para ofertar
vantagens e coisas cada vez mais (in)úteis para a sociedade.

Estratégias são caras para as empresas pois, no geral, interferem com os

recursos, exigem vigilância, desdobramentos, análises e controles, mudanças
de comportamento humano, investimentos em tecnologias, alterações de
territorialidade, poder; no ambiente de trabalho, pode aguçar interesses,
despertar algum elemento do sistema de stakeholders, dentre outros.

O foco da implementação da estratégia está no CORPO DIRETIVO e nas

DECISÕES que serão tomadas.

Três dimensões para implementação da estratégia:

1. Coordenação e integração dos esforços entre as áreas;

2. Comprometimento dos indivíduos;

3. Competência técnica e gerencial.

Estratégia competitiva genérica:

A posição relativa de uma empresa dentro de sua indústria é questão central

em uma estratégia competitiva.

47
 BAIXO CUSTO DIFERENCIAÇÃO

ÂMBITO
COMPETITIVO
Liderança no custototal Diferenciação

Enfoque em custos Diferenciação focalizada

DIFERENCIAL
COMPETITIVO

Tipos de estratégias internas:

Sobrevivência – Combina fatores internos com externos para evitar a extinção.

Foco na reconstrução ou institucionalização.

Crescimento – Varia com o porte da organização. Recomenda-se a

diversificação ou maior escala. Ênfase nos recursos físicos ou financeiros.

Manutenção – Ocorre quando a expansão representa um custo maior queos

benefícios a serem obtidos, ou desperta a concorrência. Foco no mercado atual.

Desenvolvimento – Foco no capital intelectual e recursos tecnológicos. Ênfase

na inovação dos processos e produtos.

Vantagens competitivas:

Estratégias:
- Diferenciação dos concorrentes atuais e futuros;
- Compreensão do valor pelo cliente.

Decisões:
- Mercado;

48
 - Parcerias;
- Competência interna.

Algumas questões sobre vantagens competitivas:

1. O que deve ser feito para atingir a visão e missão?

2. Os clientes precisam dos produtos e serviços da empresa?

3. Quais são os concorrentes diretos e indiretos?

4. Quais recursos a empresa tem e quais não tem?

5. Qual o composto de marketing que a empresa possui?

6. Podem ser copiadas?

7. Podem ser substituídas?

8. E o custo das mudanças?

Os 5 P’s da estratégia significam diferentes conceitos do tema:

1. Estratégia como um PLANO (curso de ação planejado e consciente) –

Estratégias gerais e específicas;

2. Estratégia como um PADRÃO;

3. Estratégia como POSIÇÃO (posição relativa ao ambiente

interno/externo);

4. Estratégia como PERSPECTIVA (caráter e comprometimento da

organização);

5. Inter-relação dos P’s (mix)

49
As cinco forças de Porter é o modelo mais destacado na análise de estratégia:

Entrantes
Potenciais

Concorrentes na
indústria
Poder de Poder
barganha do barganha do
fornecedor Rivalidade entre comprador

Ameaça de
produtos

Visão Baseada em Recursos

A Visão Baseada em Recursos (VBR) é uma perspectiva que explica o

comportamento estratégico da firma, baseada na ideia de que a seleção, a
obtenção e a disposição de recursos, bem como o desenvolvimento de
competências únicas ou de difícil imitação resultam numa vantagem competitiva
e diferenciação sobre os seus concorrentes.

Segundo a teoria dos recursos, o desempenho superior é sustentável quando

uma firma tem recursos capazes de lhe render resultados extraordinários, e
estes recursos são raros (não disponíveis com facilidade para outras firmas),
difíceis ou custosos de serem imitados, e a firma possui condições
organizacionais para explorar as rendas geradas por tais recursos.

Essas condições são conhecidas como o modelo VRIO, sigla para os testes:

DE VALOR (VALUE);

RARIDADE(RARITY);

IMITABILIDADE (IMITABILITY); e

50
 ORGANIZAÇÃO (ORGANIZATION ).

Testes sucessivos pelos quais um recurso deve passar para ser considerado
fonte de vantagem competitiva (Barney, 2002).

A RBV apresenta uma visão voltada não apenas para os recursos da empresa,
mas também para a importância da influência do ambiente competitivo no
sucesso da empresa, ou seja, da somatória da análise interna, análise externa
da indústria eanálisedoambiente competitivo (COLLIS; MONTGOMERY, 1995).

A abordagem da RBV tem suas raízes em Penrose (1959), e seu desenvolvimento

a partir de diversos trabalhos acadêmicos de Wernerfelt (1984). A incorporação
do vocabulário à área da administração somente ocorreu em 1990, com a
publicação do artigo de Hamel e Prahalad (1990) na Harvard Business Review e
do livro Competindo pelo futuro, no ano de 1995.

Matriz BCG

A Matriz BCG é uma metodologia desenvolvida nos anos 70. O autor é Bruce
Henderson, que permite verificar graficamente os produtos de uma marca em
relação ao seu desempenho no mercado.

O nome BCG vem da empresa de consultoria onde Bruce trabalhava quando

desenvolveu esse conceito, a Boston Consulting Group.

O método é aplicado com base no portfólio de produtos da empresa, analisando

o ciclo de vida de cada um, seu desempenho no mercado e o potencial de
crescimento desse mercado no qual está inserido. Seu objetivo é ajudar na
tomada de decisões importantes.

A ferramenta permite identificar, através da análise gráfica, quais produtos

tiveram bom desempenho e devem ser mantidos e quais estão requerendo
muito esforço, mas não estão gerando os resultados esperados.

51
 ATIVIDADE 1

Conforme a matriz de estratégia competitiva genérica, escolha um produto de

quatro grandes empresas, escreva a estratégia competitiva no mercado
(Liderança no custo total, Enfoque no custo, Diferenciação ou diferenciação
focalizada) de cada uma delas e determine por que a empresa optou por esta
estratégia.

ATIVIDADE 2

Pense no produto ou no serviço que da empresa que você trabalha e responda

as seguintes questões sobre vantagens competitivas:

1. O que deve ser feito para atingir a visão e missão?

2. Os clientes precisam dos produtos e serviços da empresa?

3. Quais são os concorrentes diretos e indiretos?

4. Quais recursos a empresa tem e quais não tem?

5. Qual o composto de marketing que a empresa possui?

6. Podem ser copiadas?

7. Podem ser substituídas?

52
 8. E o custo das mudanças?

ATIVIDADE 3

Ainda sobre o produto ou serviço da empresa que você trabalha, monte uma
matriz das 5 forças competitivas de Michael Porter sobre vantagens competitivas.
Transcreva quais são as forças em cada área e, através da Matriz BCG, posicione
este produto no mercado justificando a posição:

Novos entrantes

Fornecedores

Clientes

Matriz BCG (Estrela, Em questionamento, Vaca Leiteira ou Abacaxi)

Balanced Scorecard

Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 11-15), o objetivo do BSC está relacionado ao

ajustamento das estratégias das ações operacionais através das seguintes ações:

Esclarecer e traduzir a visão estratégica com vistas aos objetivos

específicos de cada unidade de negócios, demonstrado através de um
diagrama de causa e efeito nas perspectivas financeiras, clientes,
processos internos, aprendizado e crescimento. Para cada objetivo
específico estipulado, será desenvolvido um indicador de desempenho;

Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas: Divulgação

ampla para todos da empresa a fim de envolver todos no processo de
mensuração;

Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas: As metas

de alcance de resultado aparecem neste momento. Mostra uma maneira
de retirar as pessoas da zona de conforto e propor algo novo que mude
a situação da empresa para a melhor;

53
 Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico: Quando se procura algo
melhor para a empresa, nada mais justo que se faça constantemente e
que seja em forma de aprendizado. As respostas às ações estratégicas
são feitas para que todos possam aprender.

Por conseguinte, o objetivo real do Balanced Scorecard é melhorar, a cada dia,

a implantação das estratégias por meio de resultados quantificáveis em quatro
perspectivas: financeiro, clientes, processos internos e aprendizagem e
desenvolvimento. Estes resultados podem ser apurados de tempos em tempos,
auxiliando a administração a acompanhar as mudanças rápidas no mercado.

A contribuição da ferramenta BSC no resultado desta pesquisa se deu de forma

a traduzir a visão estratégica para os diretores que precisavam estar em
comunhão com os objetivos do PDI, esclarecendo, para eles, as perspectivas
financeiras, cliente, aprendizado e crescimento e processos internos.

Outra contribuição é a análise do alinhamento estratégico com a análise de

sowt, possibilitando o desenvolvimento de um novo olhar sobre a ótica de um
pesquisador que pode observar no dia a dia da instituição os pontos não
abordados no instrumento desenvolvido pela Comissão Permanente de
Avaliação.

O Balanced Scorecard pode auxiliar na maximização dos pontos fortes,

oportunidade e na minimização dos pontos fracos e ameaças.

As etapas da elaboração do Balanced Scorecard utilizadas neste texto são:

Kaplan e Norton (2004, p. 314-323) sugerem algumas tarefas para elaboração e

implantação do Balanced Scorecard. Determina-se que cada tarefa dependerá
da organização e que estas não necessitam ser seguidas em sua totalidade.
Contudo, deverá ser feita uma análise para adequar à realidade. O profissional
responsável por conduzir todo o processo é chamado de arquiteto das
estratégias.

54
 TAREFA 1

Selecionar a unidade organizacional adequada: Nesta etapa, o arquiteto deverá

selecionar uma unidade de negócios que contenha as atividades de uma cadeia
de valores completa: inovação, operações, marketing, vendas e serviços.

TAREFA 2

Identificar as relações entre a unidade de negócios e a corporação: Neste

momento, o arquiteto realizará entrevistas com os principais executivos, nos
níveis divisional e corporativo, para conhecer os objetivos financeiros de cada
unidade, os temas corporativos mais utilizados e as relações com outras
unidades como clientes em comum, fornecedores em comum e outros.

TAREFA 3

Realização da primeira série de entrevista para estabelecer um consenso sobre

os objetivos estratégicos: O objetivo destas entrevistas são comunicar o
conceito do Balanced Scorecard aos executivos, responder dúvidas que tenham
sobre o conceito, obter informações iniciais sobre a estratégia organizacional e
saber como isso se traduz em objetivos e medidas para o scorecard.

TAREFA 4

Sessão de síntese: Nesta etapa o arquiteto fará uma lista com a classificação
de objetivos conforme as quatro perspectivas. Cada perspectiva e objetivo
dentro da perspectiva será acompanhado por citações anônimas dos executivos
que explicam e respaldam os objetivos e identificam questões que a equipe
executiva deverá responder.

TAREFA 5

Workshop executivo (Primeira etapa): O arquiteto facilitará o debate de grupo

sobre as declarações de missão e estratégia, até que seja alcançado um
consenso. Cada objetivo exposto deve ser discutido individualmente, sem
compará-lo a outros objetivos potenciais, para que sua relevância específica, seus
pontos fortes e suas deficiências possam ser totalmente explorados. A

55
equipe executiva deve ser dividida em quatro subgrupos, cada um responsável
por uma perspectiva. Até o final do workshop, a equipe terá identificado de três
a quatro objetivos estratégicos para cada perspectiva, uma descrição detalhada
para cada objetivo e uma lista de indicadores potenciais para cada objetivo.

TAREFA 6

Escolha e elaboração de indicadores: Nesta etapa acontece a seleção dos

indicadores específicos para o scorecard quemelhor comuniquem osignificado
da estratégia. Segue sugestões de síntese dos indicadores.

PERSPECTIVAS FINANCEIRAS

Nº INDICADOR FÓRMULA UNIDADE

Lucro Operacional – Taxa –

01 EBITDA R$
Depreciação – Amortização

02 Margem Operacional Lucro Operacional/Vendas %

03 Índice de Lucratividade Lucro Líquido/Vendas %

ROE – Retorno sobre Lucro Líquido/Patrimônio

04 %
Capital Próprio Líquido

Total de faturamento/Nº de
05 Receita porempregado R$
total empregados

06 Lucro por empregado Lucro/Nº total de empregados R$

Índice de lucro por novos Receita de novos

07 %
negócios clientes/Receita bruta x 100

(Ativ. Circ + Real. L.P) /PAS.

08 Liquidez Geral R$
Circ. + Exig. LP)

Ativo circulante/Passivo
09 Liquidez Corrente R$
Circulante

56
 Disponibilidade/Passivo
10 Liquidez Imediata R$
Circulante

PERSPECTIVA CLIENTES

Nº INDICADOR FÓRMULA UNIDADE

Nº Respostas Positivas x 100

01 Satisfação do Cliente %
Nº Respostas Totais

Volume Vendas Empresa x

02 Participação doMercado 100 %

Volume Vendas Setor

Nº Reclamações x 100
03 Reclamação de Clientes %
Nº Clientes Atendidos

Cumprimento do Prazo Prazo de entrega x 100

04 %
estabelecido em contrato Prazo previsto

Lucro x 100
05 Lucratividade porCliente R$/Cliente
Nº Total Clientes

Nº respostas positivas x 100

06 Imagem e Reputação %
Nº respostas totais

Qualidade Percebida pelo Nº respostas positivas x 100

07 %
Cliente Nº respostas totais

57
 PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS

Nº INDICADOR FÓRMULA UNIDADE

Unidades residenciais

01 Obras vendidas vendidas x 100 %

Unidades construídas

Índice de Perda de Material defeituoso x 100

02 %
Mercadoria por defeito Material Total

Índice de Perda de Material danificado x 100

03 %
Mercadoria por Dano Materiais Disponíveis

Despesas administrativas Despesa adm. total

04 R$
por funcionário Nº de empregado

Despesas totais em
Despesas com tecnologia
05 tecnologia R$/empregado
por empregado
Nº de empregados

Nº de contratos incorretos x
Nº de contratos
06 100 Unid.
incorretos
Nº de contratos redigidos

Nº de licitações vencidas x

07 Sucesso em licitações 100 %

Nº de licitações participadas

Índice de disponibilidade Nº de equip. utilizados x 100

08 %
de equipamentos Nº de equip. solicitados

58
 PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Nº INDICADOR FÓRMULA UNIDADE

Reais vendidos nos últimos

01 Produtividade de Pessoal Reais
meses/Efetivo de Pessoal

(Custo Total de Pessoal nos

últimos 12 meses) /Reais
02 Custo de Pessoal Reais
Vendidos nos últimos 12
meses

(Número de Posições
Posições Preenchidas preenchidas por candidatos
03 %
por Candidatos Internos internos) / (Total de posições
preenchidas) x 100

(Número de pessoas
contratadas nos últimos 12
04 Taxa de Retenção %
meses que continuam no
Grupo) x 100

(Número de treinamentos
realizados da Matriz de
Atendimento à Matriz de Capacitação para Funções) /
05 Capacitação para (Número total de %
Funções treinamentos requeridos na
Matriz de Capacitação para
Funções) x 100

Homem/Hora/ (Total de horas de Horas de

06
treinamento) /(QL) Treinamento/
Treinamento

59
 Homem

(Investimento total em
Investimento em
07 treinamento)/(Faturamento %
Treinamento
líquido) x 100

(Salário base)/(Mediana de
Salário Base Versus
08 mercado do salário base para %
Mediana do Mercado
a função) x 100

Gastos totais com (Gastos totais com

09 Benefícios pelo Total da benefícios)/(Total da Folha de %
Folha de Pagamento Pagamento) x 100

Reclamações Número de reclamações Número de

10
Trabalhistas trabalhistas iniciadas no ano. Reclamações

(Número de desligamentos
11 Rotatividade de Pessoal nos últimos 12 meses) /(QL) %
x 100

Número de Acidentes Número de acidentes com

Número de
12 Com Perda de Tempo perda de tempo.
CPT
(CPT)

((Dias perdidos) + (Dias Dias

Debitados)) x Perdidos/1.000.
13 Taxa de Frequência
1.000.000/(Horas-homem 000/Horas-
trabalhadas no período) Homem

((Número de acidentes CPT) Acidentes

14 Taxa de Gravidade x 1.000.000/(Horas-homem CPT/1.000.000/
trabalhadas no período) Horas-Homem

Favorabilidade Geral na Índice de favorabilidade geral

15 %
Pesquisa Opinião na Pesquisa Opinião

60
 TAREFA 7

Workshop executivo (segunda etapa): Os resultados obtidos nas reuniões sobre

os indicadores traçados devem ser apresentados à alta administração. Nesta
fase, começa a ser planejado o próximo passo que é a implementação. É muito
importante que todos participem deste workshop como forma de incentivo à
fase de implementação.

TAREFA 8

Desenvolver o plano de implementação: Uma nova equipe, composta por líderes

de cada subgrupo, formalizará as metas de superação e desenvolverá um plano
de implementação para o scorecard.

TAREFA 9

Workshop executivo (terceira etapa): a equipe executiva se reunirá mais uma

vez para chegar à decisão final sobre a visão, aos objetivos e aos indicadores
desenvolvidos nos dois primeiros workshops, e para validar as metas de
superação propostas pela equipe de implementação.

TAREFA 10

Finalizar o plano de implementação: Para criar valor, o Balanced Scorecard

deve ser integrado ao sistema gerencial da organização.

PARA PRATICAR

Baseado nos objetivos estratégicos de uma grande empresa, proponha

indicadores de BSC no perfil: Financeiro, Por Cliente, Processos Internos e
Aprendizado e Crescimento, conforme os exemplos anteriores. Preencher o
indicador, fórmula eunidade.

61
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