UNIDADE CURRICULAR: PROJETO EMPRESARIAL

CÓDIGO: 61044

A20 - NAVIA Solutions

Projeto Intra-organizacional de Internacionalização

para o mercado Angolano

Turma: 2

Grupo J:

Beatriz Silva nº 2002116 (turma 2)

Frederico Peres nº 2001089 (turma 2)

Joana Tomé nº 2002552 (turma 2)

Tiago Silva nº 2002685 (turma 2)

Xuejuan Zhou nº 2002435 (turma 2)

DOCENTES: António Eduardo Martins | Manuel Mouta Lopes

CURSO: Licenciatura em Gestão

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ÍNDICE GERAL

Índice de quadros, figuras e tabelas.....................................................................3

Resumo.................................................................................................................4

Lista de abreviaturas e acrónimos........................................................................5

1. Memória descritiva do projeto........................................................................6

2. Análise Externa..............................................................................................8

2.1. Análise PESTLE de Angola.....................................................................8

2.2. Análise do mercado angolano...............................................................11

3. Análise das 5 de forças de Porter................................................................13

3.1. Ameaça de novos concorrentes é baixa - fortes barreiras à entrada:..14

3.2. Rivalidade entre os concorrentes atuais é baixa:.................................15

3.3. Poder negocial dos fornecedores é baixo:............................................16

3.4. Poder negocial dos clientes é moderado:.............................................16

3.5. Ameaça de produtos substitutos é baixa:.............................................17

4. Modelo de negócio.......................................................................................17

4.1. Plano de Marketing...............................................................................19

4.2. Plano de Recursos Humanos................................................................21

Referências Bibliográficas..................................................................................22

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ÍNDICE DE QUADROS, FIGURAS E TABELAS

Figura n.º 1 - Objetivos de Desenvolvimento Sustentável

Figura n.º 2 - Dados dos principais parceiros internacionais de Portugal
Figura n.º 3 - As cinco forças de Portter
Figura n.º 4 - Business Model Canva aplicado ao Navia

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RESUMO

O presente trabalho insere-se na unidade curricular de Projeto

Empresarial da Licenciatura em Gestão, da Universidade Aberta. Para a
elaboração do mesmo, foi escolhida a segunda temática proposta para a
realização do trabalho, onde se realizará um Projeto Intra-organizacional que
visa a internacionalização da empresa A2O, detentora do software Navia
Solutions, para o mercado Angolano, com quem Portugal tem já um longo
histórico de relações bilaterais e acordos comerciais. Para tal, foi realizado um
enquadramento do projeto e foram elaboradas análises externas (PESTLE e de
mercado), 5 forças de Porter e modelo de negócio (Business Model Canvas,
planos de marketing e recursos humanos).

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LISTA DE ABREVIATURAS E ACRÓNIMOS

A2O = A2O - Água, Ambiente e Organização, Lda

BCSD = BCSD Portugal
BMC = Business Model Canvas
FSE’s = Fornecimento de Serviços externos
GRH = Gestão de Recursos Humanos
IDPE = Investimento Direto de Portugal no Estrangeiro
MinEA = Ministério da Energia e Águas
MPLA = Movimento Popular para a Libertação de Angola
NAVIA = Software Navia Solutions
ODS = Objetivos de Desenvolvimento Sustentável
RH = Recursos Humanos
TIC = Tecnologias de Informação e Comunicação
UNITA = União para a Independência Total de Angola

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1. MEMÓRIA DESCRITIVA DO PROJETO

A A2O - Água, Ambiente e Organização, Lda, é uma empresa

portuguesa fundada em 1993, que atua no setor de consultoria no sector da
gestão da água e ambiente, fornecendo serviços especializados na gestão dos
recursos hídricos, proteção do meio ambiente e sustentabilidade (Navia, 2023).
Em 2000, a A2O lançou o software NAVIA com o objetivo de facilitar a
gestão operacional em tempo real através de uma plataforma única e
integradora dos vários departamentos organizacionais: equipas no terreno,
equipas de backoffice, processo, etc. O objetivo deste software é que seja um
organismo vivo, alimentado por todos os operacionais independentemente do
seu lugar na hierarquia organizacional.
O Software Navia é projetado para ajudar empresas e organizações a
otimizar o uso de recursos hídricos, melhorar a eficiência operacional,
monitorizar a qualidade da água, gerir ativos de infraestrutura e tomar decisões
informadas com base em dados em tempo real. Através de uma abordagem
integrada, o software Navia permite a gestão holística de todo o ciclo da água,
desde a captação até o tratamento, distribuição, consumo e tratamento de
efluentes. Permite, assim, agregar informação, gerir equipas e tarefas, em
tempo real, tornando todo o processo documentado e facilmente rastreável
(Navia, 2023).
Atualmente, o software NAVIA está aplicado em grande parte ao sector
de gestão de águas, mas é adaptável o suficiente para se conseguir aplicá-lo a
outros setores industriais. É, também, graças a essa adaptabilidade que pode
ser ajustado às necessidades dos clientes para que efetivamente atue como
um facilitador das tarefas do quotidiano e permita otimizar os custos e
maximizar a eficiência de toda a operação (Navia, 2023).
Desde a sua criação, pode afirmar-se que a atividade da A2O está
intimamente ligada ao software por si comercializado, tornando-se no seu
produto-core, ao qual associa serviços de manutenção de software e
consultoria. Atualmente, a A2O atua essencialmente em Portugal e em
Espanha, com uma carteira de clientes constituída por entidades públicas e
privadas tais como: Águas do Algarve (cujo case-study é público e pode ser
consultado no website da empresa), Águas e Energia do Porto, Águas do

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Centro Litoral, entre outras. Nestas empresas, a introdução do software NAVIA
permitiu redução de fugas e desperdício de água, permitiu uma ação mais
célere em caso de anomalia e uma otimização de equipas, recursos e custos
(NAVIA, 2023).
Estes resultados colocam a empresa A2O, através do software NAVIA,
alinhado com os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (BCSD, 2022).
Segundo o BCSD Portugal (2022), os ODS representam um conjunto de 17
metas estabelecidas pelas Nações Unidas, como parte da Agenda 2030 na
qual se pretende um objetivo global de resolução de problemas identificados,
que permitam uma sociedade menos desigual. Os ODS incluem a erradicação
da pobreza, a proteção do meio ambiente e o combate à desigualdade, de
forma integrada e sustentável (Figura 1).

Figura n.º 1 - Objetivos de Desenvolvimento Sustentável

Fonte: BCSD Portugal, 2022.

A PwC (2023), juntamente com parte do tecido empresarial angolano

referem que o ODS 8 - Trabalho Decente e Crescimento Económico é o ODS
mais importante em Angola. Com a entrada do Software Navia em Angola, e
considerando todas as vantagens deste software no auxílio às empresas, será
possível contribuir não só para o ODS 8 mas também para os ODS: 6 - Água
Potável e Saneamento, 9 - Indústria, Inovação e Infraestruturas, 10 - Reduzir
as Desigualdades, 11 - Cidades e Comunidades Sustentáveis, 12 - Produção e
Consumo Sustentáveis, 13 - Ação Climática e 17 - Parcerias para a
implementação dos objetivos.

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 As relações comerciais entre Portugal e Angola no setor da água têm-se
fortalecido, com a colaboração em projetos conjuntos de gestão sustentável
dos recursos hídricos, visando o desenvolvimento socioeconómico e a
promoção da segurança hídrica em ambos os países (Parceria Portuguesa
Para a Água, 2020).

2. ANÁLISE EXTERNA

2.1. Análise PESTLE de Angola

Angola é um país com um vasto território, ao longo da linha costeira.

Atravessa o interior do continente africano e faz fronteira com a Namíbia,
Botswana, Zâmbia, República do Congo e a República Democrática do Congo.
Com capital em Luanda, tem uma população com mais de 33,08 milhões de
habitantes (dados apurados em 2022).
No que diz respeito ao contexto político, a 24 de Agosto de 2022
realizaram-se as quartas eleições angolanas no período pós-guerra. O partido
governamental MPLA (Movimento Popular para a Libertação de Angola)
venceu com 51% dos votos. A UNITA (União para a Independência Total de
Angola), o principal partido da oposição, obteve 44% dos votos, os seus
melhores resultados de sempre. Estes resultados confirmaram um segundo e
último mandato para o Presidente João Lourenço.
A nível internacional, Angola tem vindo a trabalhar num compromisso
firme com a paz e a estabilidade em África, particularmente na República
Democrática do Congo, onde tem liderado os esforços regionais para pôr fim à
instabilidade que ameaça toda a Região dos Grandes Lagos.
A transformação do modelo económico, que iniciou há cinco anos,
liderado pelo Estado e financiado pelo petróleo num modelo de crescimento
sustentável, inclusivo e liderado pelo sector privado, requer um compromisso
político de alto nível, forte capacidade de coordenação e comunicação, e
instituições sólidas.
No contexto económico, a conjuntura de Angola tem estado ligada à
procura global de petróleo, o que trouxe um crescimento volátil e deixou o país
com elevados níveis de pobreza e desigualdade. As reformas realizadas ao
longo dos últimos cinco anos melhoraram a gestão macroeconómica e a

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governação do sector público. A estabilidade macroeconómica foi reforçada
através de um regime cambial mais flexível, autonomia do banco central,
política monetária sólida, e consolidação fiscal. Foram introduzidas leis para
permitir uma maior participação do sector privado na economia, aumentando a
estabilidade do sector financeiro e reduzindo o impacto da volatilidade das
receitas petrolíferas nas finanças públicas.
O alto índice de pobreza está relacionado com a falta de emprego
qualificado. 80% dos empregos são informais e metade são no sector primário
(muitas vezes trabalho de subsistência). O desemprego urbano e juvenil
permanece elevado, excedendo 38% e 50%, respetivamente.
Nos últimos anos, Angola tem realizado uma forte aposta na produção
petrolífera, em 2022 registou-se assim uma aceleração do crescimento
económico na ordem dos 3.5% (de 1,1% em 2021). Os preços mais elevados
do petróleo permitiram a expansão fiscal, especialmente nos investimentos
públicos, e a valorização da moeda nacional, sustentando o fortalecimento da
procura interna e gerando um crescimento no consumo privado estimado em
cerca de 5%. O sector petrolífero contribuiu para esta recuperação com um
crescimento de 1,4%, a primeira expansão desde 2015.
Embora ainda exista muito a fazer para alcançar a transformação
proposta nos últimos cinco anos, as reformas introduzidas têm melhorado a
gestão macroeconómica e a governação do sector público. Angola, mantém-se
um país com uma política económica que não permite, de forma fácil, a saída e
repatriação de fundos do país, por parte das empresas.
Relativamente ao contexto social, Angola, que conta com uma
população com mais de 33,08 milhões de habitantes (dados apurados em
2022). Com um forte desafio no que diz respeito ao emprego, a elevada
pobreza, e uma população em rápido crescimento, investir no capital humano e
na redução da pobreza é uma prioridade máxima.
Angola conta com uma cobertura insuficiente no que diz respeito ao
serviço de saúde e educação, o que reduz o potencial de produção do país.
Recentemente, Angola investiu na educação e saúde, criando
complementos com a implementação de um registo social e do programa de
transferência de dinheiro do Kwenda em 2020, com cerca de um milhão de
agregados familiares em zonas rurais registados. Uma rede de segurança

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social mais ampla com apoio ao rendimento adaptável poderia reduzir
substancialmente a pobreza extrema, mitigar o impacto dos choques nas
famílias, e apoiar investimentos em capital humano. Os investimentos em
capital humano exigirão um aumento sustentável das despesas e uma melhor
gestão e responsabilização para garantir resultados.
No contexto tecnológico, o serviço das Tecnologias de Informação e
Comunicação - TIC é um sector emergente em Angola, como em todo o
mundo. Neste país, o seu desenvolvimento está condicionado por diversos
fatores, nomeadamente: a carência de infraestruturas, a ineficiente rede de
distribuição elétrica e a forte dependência das importações. Apesar destes
obstáculos, este setor cresceu de forma notável nos últimos 15 anos, resultado
de alguns investimentos em infraestruturas.
A partir de 2002 Angola dá início a uma nova era de recuperação e de
fomento das políticas viradas a promoção das Tecnologias de Informação e
Comunicação com a criação da Comissão Nacional de Tecnologias de
Informação. Neste período é estabelecido o marco de ligação ao mundo, com
capacidades e performances bastante elevadas, que permitirão o
estabelecimento de serviços de telecomunicações para múltiplos fins, incluindo
o transporte de sinais de televisão e de radiodifusão sonora de alta qualidade e
os acessos de alta velocidade aos provedores internacionais de Internet.
No que diz respeito às políticas legais, Angola é um país com um
sistema jurídico muito fraco e frágil no que diz respeito aos direitos humanos,
Angola conta com um sistema propício à fuga aos impostos, subornos, roubos
ou outros crimes económicos ou sociais.
Por fim, num contexto ambiental, Angola é um país com um vasto
território e com um vasto potencial no que diz respeito a recursos naturais, que
contudo, estão até ao momento mal explorados em função das várias políticas
sociais e económicas do país. A história recente de Angola provocou um forte
atraso em matéria de desenvolvimento sustentável.
Há um desafio de sustentabilidade ambiental que vem agudizando e que
merece por isso a melhor atenção e reflexão. A sucessão de casos de seca no
sul de Angola, com epicentro no Cunene, são já um sinal do quanto as crises
climáticas começam a ter reflexos em Angola, sobretudo em matéria de
nutrição alimentar. A seca naquela região está a agudizar os cenários de fome

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no seio da população e do próprio gado, ante um papel menos acutilante das
associações, igrejas e até da própria comunicação social que poderia contribuir
de modo mais significativo na consciencialização e educação cívica da
população para as boas práticas.

2.2. Análise do mercado angolano

A seleção de mercados internacionais é um passo crucial da estratégia

de internacionalização dado que o mundo é um espaço demasiado grande e,
por isso, para a maioria das empresas, não faz sentido olhar para ele como um
todo, importando decidir por onde começar ou por onde continuar a estratégia
de internacionalização, sendo que alguns mercados têm uma dimensão
substancialmente grande, havendo outros que estão em grande crescimento
(Cardeal, 2018).
A seguinte tabela mostra-nos alguns dados sobre dimensão e criação de
riqueza de alguns países com Portugal, nomeadamente em termos de destino
de exportações nacionais e de IDPE – Investimento Direto de Portugal no
Estrangeiro.

Figura n.º 2 - Dados dos principais parceiros internacionais de Portugal (Cardeal, 2018)

Fonte: Cardeal, 2018.

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 A relação entre Portugal e Angola justifica-se pelo elevado crescimento
económico que este último tem vindo a sofrer ao longo dos últimos anos
associado a laços históricos existentes entre os dois países. Estas relações
históricas entre Portugal e Angola têm vindo a permitir não apenas o
investimento direto de inúmeras empresas portuguesas em Angola, mas
também a exportação de inúmeros produtos de Portugal para Angola, como por
exemplo a Água do Luso ou a cerveja Sagres que são bens que se encontram
com bastante regularidade em supermercados ou restaurantes em Luanda
(Cardeal, 2018).
Angola caracteriza-se por ser um país rico em recursos hídricos, com 77
bacias hidrográficas, 43 bacias hidrológicas e importantes posições a montante
em várias bacias internacionais, mas a sua capacidade de gestão continua
baixa e o país continua a ser bastante vulnerável a cheias e secas
(especialmente no Sul) (Singh, 2019).
Embora Angola seja rica em recursos hídricos, estes encontram-se
desigualmente distribuídos no país, uma vez que o sul e o litoral são regiões
onde os fluxos de água são geralmente baixos, enquanto nas regiões norte e
centro os fluxos de água são significativamente maiores. A curto prazo, a
disponibilidade de água não deve ser um problema, porém com o
desenvolvimento do país, pode ocorrer escassez de água em algumas regiões
(International Finance Corporation, 2019).
O Governo angolano está a trabalhar para melhorar as infraestruturas de
água e saneamento que são, atualmente, insuficientes, destruídas e/ou
degradadas (principalmente bacias hidrográficas, redes de distribuição,
estações de tratamento e sistemas de esgotos). Tanto as infraestruturas de
gestão da água (por exemplo, estações hidrométricas) como os sistemas de
monitorização e gestão são escassos, degradados ou ineficientes (Deloitte,
2014).
O sector da água angolano ainda não está altamente regulamentado,
em particular no que diz respeito ao controlo da qualidade da água, não
existindo sistemas e processos de monitorização da qualidade da água nem
infraestruturas ou ferramentas de monitorização (Deloitte, 2014).

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 A investigação apresentada ao Ministério da Energia e Águas (MinEA
22) mostrou que, em muitas comunidades, o programa “Água para Todos”
falhou em implementar sistemas sustentáveis de água que garantam um
verdadeiro acesso à água a longo prazo. Dos sistemas de bombeamento e
tratamento de água instalados, apenas 48% estavam funcionais. Demonstrou-
se ainda que a capacidade local para operação e manutenção dos sistemas de
água é muito fraca, quase não há cobrança de taxas de uso e as
administrações e comunidades locais têm pouca sensibilidade quanto à
importância dos sistemas de água e, portanto, não sentem responsabilidade
por mantê-los (Cain, 2017).
Posto isto, Angola precisa de instituições que apoiem um crescimento
mais sustentável e menos volátil e é aqui que o software NAVIA, se demonstra
particularmente adequado ao contexto geográfico e político do país, podendo
desta forma fazer a diferença.

3. ANÁLISE DAS 5 DE FORÇAS DE PORTER

Michael Porter é um dos mais renomados teóricos da estratégia

empresarial, e as suas contribuições para o campo são amplamente
conhecidas e estudadas. Porter defende a ideia de que a competição é um
processo saudável e necessário para as empresas, e que a concorrência é a
principal força que estimula as empresas a inovar, melhorar os seus produtos e
serviços, e a se tornarem mais eficientes.
Segundo Porter, a estratégia empresarial deve levar em conta não
apenas os concorrentes, mas também os fornecedores, os clientes, os
substitutos e as ameaças de novas entradas. Ele desenvolveu a análise das
cinco forças de Porter, uma ferramenta de análise de mercado que ajuda as
empresas a avaliar o ambiente competitivo em que atuam e a tomar decisões
estratégicas.
Ao analisar as cinco forças de Porter, as empresas podem identificar
ameaças e oportunidades e ajustar as suas estratégias de acordo. Por
exemplo, se uma empresa identificar uma alta ameaça de novos concorrentes,
pode tomar medidas para dificultar a entrada de novas empresas, como investir

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em tecnologia, adquirir patentes ou estabelecer relacionamentos com
fornecedores exclusivos.
Da mesma forma, se uma empresa identificar uma alta intensidade da
rivalidade entre os concorrentes, ela pode ajustar os seus preços, melhorar a
qualidade dos seus produtos ou serviços, ou investir em marketing para se
destacar no mercado.
Além disso, a análise das cinco forças de Porter pode ajudar as
empresas a identificar oportunidades para a inovação e o desenvolvimento de
novos produtos ou serviços. Se uma empresa identificar uma alta ameaça de
substitutos, por exemplo, ela pode investir em pesquisa e desenvolvimento
para criar produtos ou serviços que ofereçam benefícios exclusivos aos clientes
e que não possam ser facilmente substituídos.
O modelo das cinco forças de Porter é importante porque fornece uma
estrutura para a análise do ambiente competitivo de uma empresa ou setor.
Este modelo ajuda as empresas a entender melhor as forças que afetam a
concorrência num mercado, o que pode ser útil para a definição de estratégias
competitivas mais eficazes.

Figura n.º 3 - As cinco forças de Porter

Fonte: Carvalho, J., & Filipe, J. (2014).

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 3.1. Ameaça de novos concorrentes é baixa - fortes barreiras à
entrada:

O mercado angolano apresenta barreiras de entrada relativamente altas

para empresas estrangeiras, devido à complexidade do ambiente regulatório,
cultural e político do país. Não obstante, existem vários acordos entre Portugal
e Angola, assim como um grande histórico de relações diplomáticas. Além
disso, não existem empresas locais que ofereçam soluções semelhantes de
gestão de água.
As economias de escala podem não ser significativas no mercado de
software de gestão de água angolano, o que pode tornar mais fácil para novas
empresas entrarem no mercado. A diferenciação dos produtos e serviços
oferecidos pelos concorrentes é baixa, o que torna mais difícil para as
empresas estabelecidas manterem as suas posições de mercado contra novas
entradas. O NAVIA é um produto diferenciado e sem concorrentes no mercado
angolano. Tratando-se de um software, é intangível, com elevada
especificidade e exigência tecnológica.
As necessidades de capital para entrar no mercado de software de
gestão de água são elevadas. Conjuntamente, o conhecimento necessário para
desenvolver um software é alto, sendo essencial investir em recursos humanos
altamente especializados. Patentes e propriedades intelectuais proporcionam
uma vantagem competitiva e a curva da experiência é de extrema importância
neste mercado.
Os custos que incorrem da mudança de fornecedor podem ser elevados,
pois uma mudança de software implica compatibilidade com os sistemas pré-
existentes. Os canais de distribuição podem ser de fácil acesso para novos
competidores, o que pode tornar mais fácil para eles alcançarem o mercado.

3.2. Rivalidade entre os concorrentes atuais é baixa:

Como mencionado anteriormente, o mercado angolano apresenta um

baixo número de concorrentes. Existem poucos softwares de gestão de água e
apenas um está presente em Angola. De ressaltar que nenhum dos softwares
existentes oferece as mesmas funcionalidades que o NAVIA. A diferenciação

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do produto é alta e o NAVIA destaca-se pela sua tecnologia e aplicabilidade, o
que pode permitir que a empresa ganhe uma posição no mercado.
Em geral, os custos fixos podem incluir despesas com salários dos
desenvolvedores e equipa de suporte, despesas de escritório e infraestruturas
como servidores e software de desenvolvimento. Já os custos de
armazenagem podem estar relacionados com o armazenamento de dados dos
clientes e podem incluir despesas com servidores, software de gerenciamento
de banco de dados e custos de backup de dados. Em suma, os custos fixos e
de armazenagem podem ser elevados, o que pode aumentar a pressão
competitiva entre as empresas.
Tratando-se de um software, não deverá existir sobre capacidade de
produção que possa provocar um desequilíbrio entre a oferta e a procura. A
empresa também deve estar ciente da possibilidade de que os seus
concorrentes possam sacrificar a rentabilidade de curto prazo em função do
interesse estratégico do negócio e ajustar sua estratégia de acordo.

3.3. Poder negocial dos fornecedores é baixo:

O poder dos fornecedores é exercido com o aumento dos preços ou a

redução da qualidade dos produtos e serviços.
Visto que o software é um produto intangível, não existe a necessidade
de integrar matérias-primas. Logo, os fornecedores possuem um baixo poder
neste mercado. Os recursos humanos da empresa acabam por ter o papel
mais fundamental, o que lhes proporciona um poder de negociação mais
elevado.
Os colaboradores possuem conhecimentos diferenciados e um know-
how que é adquirido com a experiência profissional. Além disso, cada elemento
possui características e competências próprias. Tudo isto torna os custos de
troca mais elevados.
No entanto, existe uma grande concentração de recursos humanos
altamente qualificados no mercado e a entidade empregadora tem uma grande
importância para os colaboradores.

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 3.4. Poder negocial dos clientes é moderado:

O mercado angolano é altamente competitivo e existe um número

elevado de potenciais clientes. No entanto, as várias empresas que trabalham
com recursos hídricos têm processos já estabelecidos. O NAVIA pode
diferenciar a sua oferta com base na sua tecnologia e funcionalidades, o que
reduz o poder de negociação dos clientes. Visto a concorrência ser
praticamente nula, os clientes terão pouca margem de manobra no que toca a
exercer pressão para obter preços mais baixos.
O peso do software de gestão de água nos custos dos clientes pode ser
alto, especialmente para empresas que dependem de recursos hídricos nos
seus processos produtivos. As despesas associadas à mudança de fornecedor
de software de gestão de água podem ser elevadas, especialmente se for
necessário efetuar mudanças acrescidas para permitir a compatibilidade do
software com as estruturas atuais. Estes fatores podem aumentar o poder de
negociação dos clientes.

3.5. Ameaça de produtos substitutos é baixa:

Em geral, a ameaça de produtos substitutos ao NAVIA é baixa, pois a

empresa oferece uma solução de gestão de água abrangente e altamente
especializada. A criação de um produto semelhante é pouco viável e
dificilmente terá rendibilidade económica. No entanto, é possível que existam
soluções alternativas de baixo custo que possam representar uma ameaça
para a empresa.
Para lidar com esses substitutos, pode ser necessário adotar estratégias
de marketing, como publicidade e promoções, para aumentar a perceção de
valor do produto junto aos consumidores e reduzir a atratividade das
alternativas.
Em resumo, a análise das 5 forças de Porter sugere que o NAVIA
enfrentará um ambiente competitivo desafiador ao expandir para o mercado
angolano, mas com poucas barreiras. A empresa diferencia-se com base na
sua tecnologia e funcionalidades, a concorrência é praticamente inexistente e
dificilmente surgirão produtos com capacidade para substituir o software
NAVIA.

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4. MODELO DE NEGÓCIO

O modelo de negócio é um dos documentos mais importantes a nível

organizacional de uma empresa, onde consta a ideia de criação de uma
empresa ou de um projeto explicando a visão integrada do processo de
identificação e utilização de recursos, competências e parcerias, para criar e
entregar valor aos seus clientes e acionistas.
Existem diversos modelos de negócios, sendo os mais comuns o
modelo B2C, o modelo B2B, o modelo D2C, entre outros.
Como já foi referido anteriormente, a empresa A20, vende o software
NAVIA para outras empresas do setor da gestão da água e ambiente, com
isso, pode-se concluir que a mesma utiliza o modelo “Business to Business”.
Este modelo vende produtos e serviços diretamente para outras empresas e
por norma, exigem processos comerciais mais complexos e desenvolvidos.
O Business Model Canvas (BMC) é uma ferramenta utilizada para
descrever e analisar os elementos fundamentais de um modelo de negócio,
pretende ser conciso e abrangente de como uma empresa cria, entrega e cria
valor. O BMC é composto por nove blocos, cada um descrevendo um aspeto-
chave do modelo de negócio. Vamos dar uma olhada em cada um deles (O
Analista de Modelos de Negócios, 2016):
1. Segmento de Clientes: identifica e descreve os diferentes potenciais
clientes da empresa, com base em características demográficas,
necessidades, preferências ou comportamentos de compra.
2. Proposta de Valor: definição dos produtos/serviços que a empresa oferece
aos clientes e como é que essa oferta cria valor para esses clientes. É a
identificação do que torna a oferta única face à concorrência.
3. Canais de Distribuição: canais (online e offline) através dos quais se
pretende alcançar os clientes e apresentar a proposta de valor.
4. Relações com os Clientes: como a empresa se relaciona com seus clientes
(atendimento ao cliente, pós-venda, entre outras).
5. Receitas: Como é que a empresa vai gerar receita (vendas diretas,
assinaturas, licenças, manutenção, etc).

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6. Recursos-Chave: identificação de todos os recursos necessários à
operação (instalações, equipamentos, tecnologia, pessoal, etc).
7. Atividades-Chave: descreve as principais atividades que a empresa precisa
de realizar para alcançar o sucesso (desenvolvimento, produção,
marketing, vendas, atendimento ao cliente, entre outros).
8. Parceiros-Chave: identificação das parcerias estratégicas necessárias para
o funcionamento do modelo de negócio, incluindo parcerias com
fornecedores, distribuidores, fabricantes, parceiros de marketing, entre
outros.
9. Estrutura de Custos: descrição dos custos associados à operação,
incluindo custos fixos e variáveis, custos de produção, custos de marketing,
custos com pessoal, custos de infraestrutura e outros custos relacionados
com as atividades-chave do seu negócio.
Para a internacionalização do NAVIA em Angola, recorreu-se ao BMC,
através da plataforma Miro, que permitiu uma sessão de brainstorming entre os
elementos do grupo, conforme se pode verificar na imagem abaixo (Figura n.º
4).

Figura n.º 4 - Business Model Canva aplicado ao Navia.

Fonte: elaboração própria.

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 4.1. Plano de Marketing

O plano de marketing é um documento que sintetiza o planeamento das

estratégias de marketing, incluindo objetivos a alcançar, análises e outras
informações importantes do mercado para orientar a empresa num
determinado período.
O plano de marketing tem várias etapas sendo elas o diagnóstico da
empresa, a análise do SWOT, a fixação de objetivos, a escolha de opções de
estratégias, marketing mix e os planos de ação.
O diagnóstico da empresa visa fazer uma análise do mercado,
estudando os fatores externos, uma análise interna da empresa e uma análise
da concorrência identificando os pontos fortes e fracos dos principais
concorrentes.
Após a análise-diagnóstico, as informações ficam sintetizadas através
da análise SWOT, identificando as forças, as fraquezas, as oportunidades e as
ameaças da empresa.
As forças do NAVIA são:
● A eficiência do software.
● Facilidade de integrar com outros softwares especializados e é de
fácil implementação.
● Posição consolidada no mercado português e espanhol.
● Resultados financeiros sólidos.
● Parcerias públicas e privadas, em Portugal e com relações com
os países de língua portuguesa.
As suas fraquezas são:
● O elevado custo do software.
● Desconhecimento do mercado onde a empresa se propõe a
entrar.
As oportunidades são:
● A rivalidade entre os concorrentes é baixa, ou nula.
● Angola é um país com recursos hídricos.
● Angola conta com um posicionamento estratégico no continente
africano.

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 ● A diferença do câmbio de moeda reduz os custos de entrada no
mercado.
As ameaças:
● O mercado angolano apresenta barreiras de entrada
relativamente altas para empresas estrangeiras.
● Regime fiscal pouco definido.
● Instabilidade política.
● Baixa qualificação de recursos humanos.
● Dificuldades no repatriamento de fundos.
Definir objetivos também é uma etapa muito importante para orientar
aquilo que é realmente importante para fazer, e de modo atingi-los. Os
objetivos SMART são específicos, mensuráveis, atingíveis, realistas e com
prazo definido, que tentam acelerar os processos da empresa de modo a obter
resultados mais satisfatórios.
Após os objetivos da empresa estarem devidamente definidos, a etapa
seguinte consiste na escolha das opções estratégicas, como definir quais os
alvos, as fontes de mercado, definir o marketing mix, produto, preço,
distribuição e comunicação.
As empresas utilizam canais diferentes para conseguir chegar aos
clientes, como venda direta, marketing digital e desenvolver parcerias
estratégicas.

4.2. Plano de Recursos Humanos

O Plano de Recursos Humanos (RH) serve para gerir os processos de

RH, planear como atingir as metas estipuladas e orientar os colaboradores na
tomada de decisão. O Plano de RH diferencia-se umas das outras tendo em
conta a política das empresas e outras questões relacionadas com os
funcionários.
O plano deve ter em consideração:
● Estrutura da equipa;
● Tamanho do quadro de funcionários;
● Competências de cada colaborador;
● Funções que cada funcionário pode exercer;

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 ● Recrutamento e seleção de pessoal;
● Formação contínua de trabalhadores;
● Protocolo de resolução de conflitos.
As diferenças culturais como o coletivismo, aceitação de diferenças
sociais, feminilidade, traz implicações na GRH.
As motivações mistas envolvem motivações reativas e pró-ativas, pode
estar relacionada com a proximidade geográfica, as semelhanças culturais, a
redução do risco, a atratividade do mercado, a mão de obra e matérias-primas
mais baratas.
A empresa A20 pretende entrar no mercado Angolano, umas das
motivações que os leva a fazer, é o facto, de falarem a mesma língua e a
atratividade do mercado ser elevado pois a concorrência é escassa. A criação
de um grupo de trabalhadores misto com profissionais nativos e portugueses
ajuda a integrar a empresa no novo mercado.

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