Captulo

Estratgia de Distribuio
Sergio Roberto Dias

Este captulo introduzir conceitos da gesto de distribuio nas empresas,

fornecendo

um embasamento

terico

para uma discusso

aprofundada de alguns tpicos especficos que sero discutidos nos prximos captulos. Abordaremos

os conflitos nos sistemas de canais, os

critrios para seleo de seus elementos integrantes e a classificao bsica dos tipos de intermedirio.
alternativas

de distribuio

em determinadas

Apresentaremos

tambm as estruturas

que podem ser adotadas por uma empresa

situaes, ressaltando suas vantagens e desvantagens.

Por fim, mostraremos

como as mudanas nos ambientes internos e ex-

ternos empresa podem afetar a estratgia de distribuio.

OBJETIVOS DO CAPITULO
Depois de concluir este captulo, voc ser capaz de:
1. definir o que distribuio e ressaltar seus objetivos visando a maximizao da utilidade de tempo, lugar e posse;
2. discutir a escolha de um sistema de distribuio direta ou indireta;
3. identificar as situaes adequadas para o uso de distribuio intensiva, seletiva e exclusiva;
4. descrever os aspectos geradores de conflitos em um sistema de distribuio e discutir
os nveis de equilbrio de integrao e cooperao no sistema;
5. identificar os critrios para seleo dos componentes do sistema de distribuio;
6. definir os tipos e a classificao de intermedirios de um sistema de distribuio;
7. avaliar as estruturas alternativas de distribuio, ressaltando as condies em que elas se
justificam e as vantagens e desvantagens de cada uma;
8. discutir as mudanas ambientais e empresariais que influenciam um sistema de distribuio.

GESTO DE MARKETING

5.1 GESTO DE DISTRIBUIO

Distribuio o fluxo de bens e/ou servios de um produtor
a um consumidor ou
usurio final.

126

A definio mais conhecida do termo distribuio a seguinte: o fluxo

de bens e/ou servios de um produtor a um consumidor ou usurio final.
O objetivo da distribuio fazer o produto chegar ao ciclo da venda
(que abrange desde a sada do vendedor para a abordagem inicial do cliente at o eventual ps-venda) de maneira rpida, segura, pontual e lucrativa
para a empresa vendedora e de maneira acessvel, confivel, pontual e segura
para o cliente.
Tanto a abrangncia como a importncia do estudo da distribuio vm
aumentando. De um lado, porque os clientes tendem a ser cada vez mais
exigentes; de outro, porque um sistema de distribuio bem organizado
gera sinergias e resultados que podem se transformar em excelente vantagem competitiva. Contribuem ainda para o aumento da importncia desse
estudo as recentes e variadas maneiras de realizar a comercializao de
bens e servios, que cresceram por fora do uso intensivo de variadas formas de comunicao e da tecnologia da informao, como veremos em
outros captulos.
O processo de distribuir visa essencialmente maximizar trs utilidades:
Utilidade de tempo: como sabemos, para o fabricante (ou para a empresa que distribui, no atacado ou no varejo), o tempo muito importante, uma
vez que, quanto maior o nmero de vezes que ele gira seus estoques, melhores so seus resultados (admitindo, bvio, que ele esteja vendendo com
lucro). Para o consumidor tambm, porque sua deciso de compra tem de ser
atendida no momento em que sua necessidade se manifesta.
Situaes como previses de venda, ciclo de venda, logstica (estoques,
transportes, armazenagem), ciclo de vida do produto, sazonalidade, comunicaes (principalmente determinao dos prazos de propaganda e/ou promoes de venda) e administrao interna (fluxo do pedido: sua anlise, anlise e concesso de crdito e faturamento) so essencialmente vinculadas
utilidade de tempo. Economia de tempo e pontualidade, via de regra, melhoram os resultados em geral.
Utilidade de lugar: o produto (ou servio) precisa estar acessvel, disponvel, e deve ser facilmente adquirido pelo cliente no momento em que ele
decide compr-Io. Para que isso acontea, fundamental que a empresa tenha feito antes um mapeamento da distribuio e decidido sobre nveis desejveis de penetrao e ocupao de mercado. Dever tambm ter decidido
sobre o tipo de varejo que quer utilizar, se for o caso.
No mapeamento esto includas as tarefas de quantificar os pontos de
venda disponveis nos diferentes segmentos geogrficos mapeados.
Penetrao e ocupao definem a "intensidade de presena" e a participao de mercado pretendidas. Quanto maior o nvel de ocupao de mercado pretendido, maior ser a "fora" mercadoIgica que a empresa ter
nesse segmento.
O tipo de intermedirio importante, j que necessria uma
compatibilizao entre a imagem do produto e a imagem da loja que o estiver
comercializando. Produtos de luxo em lojas de imagem popular no tero
sucesso, e o contrrio tampouco.

Utilidade de posse: esta utilidade ser bem explorada se a empresa conseguir tomar o produto o mais acessvel possvel. Em outras palavras, se ela
precific-lo de maneira que o maior nmero possvel de pessoas possa compr10. importante lembrar que no basta o cliente querer comprar, preciso que
ele possa comprar, que tenha recursos para tal. Assim, a poltica de preos,
descontos, financiamentos etc. tem de atender da melhor forma possvel equao desejo de comprar versus possibilidade de comprar igual a compra efetiva.

5.2 DEFINIE?APRlORl
A poltica e o sistema de distribuio visam sempre o longo prazo. O sistema
em si tem de ser visto como um compromisso de longo prazo. Nenhuma
empresa muda periodicamente a maneira de distribuir seus produtos e/ou
servios. Como a longevidade do sistema uma praxe, antes de
operacionaliz-lo h que se analisar e decidir sobre os seguintes pontos:
Quais so os objetivos de penetrao e ocupao de mercado pretendidos?
J foram priorizados e selecionados os segmentos de mercado desejados?
Qual o nvel de risco que se tem em mente? Ser prefervel ter poucos
clientes que representem parcela importante do nosso faturamento ou, ao
contrrio, ser dada preferncia atomizao dos riscos, trabalhando com o
maior nmero de clientes possvel, no permitindo que nenhum deles venha
a significar mais do que uma percentagem definida do faturamento previsto
(em um ms, por exemplo)?
Qual o posicionamento desejado para nossa marca/produtos?
Como compatibilizar posicionamento com os canais de distribuio?
Qual o nosso objetivo de prestao de servios aos nossos clientes? E de
relacionamento com nossos fornecedores? Como e quanto queremos praticar de cooperao, reciprocidade e trade marketing"l
Quais os critrios que utilizaremos para selecionar nossos clientes (intermedirios), no caso de optarmos por uma distribuio indireta? E mais,
optaremos por distribuio direta ou indireta?

5.3 DISTRIBUIO DIRETA OU INDIRETA?

Como mostrado, a distribuio pode ser direta ou indireta. Assim, antes de
mais nada, vamos definir da maneira mais simples possvel os dois termos.
A distribuio direta o processo de comercializao que ocorre sem a
participao de outra pessoa jurdica (para comprar e revender). Pode ser realizada por meio da venda pessoal (por exemplo: um fabricante de bens industriais vende seus produtos diretamente aos seus clientes, valendo-se de

Trade marketing o esforo, o investimento em marketing, efetuado por uma empresa para o seu
cliente imediato e os seguintes. o marketing feito, por exemplo, por uma empresa produtora de
um bem de consumo para (e com) seus atacadistas e/ou varejistas. Historicamente, empresas fabricantes de bens distribudos indiretamente (usando, portanto, atacado ou varejo) tm se preocupado
fundamentalmente com o cliente final, o consumidor, esquecendo-se de seu cliente imediato, que
o atacadista ou varejista. Recentemente, essa falha, ainda que aos poucos, vem sendo solucionada
com o trade marketing.

Distribuio

direta

processo de comercializao que ocorre sem

a participao de outra pessoajurdica, podendo ser realizada
por meio de venda
pessoal ou marketing
direto.

127

GESTO DE MARKETING

Distribuio indireta
aquela que utiliza atacado e varejo no fluxo
de distribuio
de
bens.

seus vendedores)ou por meio do marketing direto, de telefonemas (telemarketing),

de reembolso postal, de catlogos ou da Internet. O leitor encontrar neste livro
informaes mais detalhadas sobre essas formas de distribuio.
A distribuio indireta caracteriza-se por utilizar, no fluxo dos produtos, as figuras do atacado e/ou varejo. Exemplos de fluxo indireto:
Fabricante

--..

Fabricante

--

Atacado --..
Varejo --

Varejo --

Cliente final

Cliente final

A distribuio indireta pode ser de trs tipos: intensiva, seletiva e exclusiva.

Ela intensiva quando o objetivo principal da empresa colocar seus
produtos em todo e qualquer ponto de venda que possa comercializ-los
(respeitados os critrios de concesso de crdito e de custo da logstica necessria). Esse tipo de distribuio indireta comumente empregado na distribuio de bens de convenincia.
A distribuio seletiva quando se leva em conta a imagem do produto.
A imagem do ponto de venda deve ser compatvel com a que se pretende
fixar para o produto. Tambm quando preciso que o revende dor oferea
alguns servios e/ou facilidades, como crdito, assistncia tcnica, qualidade
dos vendedores, layout racionalizado, estacionamento etc. recomendvel
que a empresa que opte por esse sistema respeite a rea geogrfica de atuao do revendedor selecionado. Um mnimo de reserva de mercado sempre conveniente nesse tipo de distribuio, pois assim se evita que a concorrncia se intensifique, que as vendas mdias por loja sejam menores e que a
guerra de preos se instale, prejudicando todos os componentes do sistema
(fabricantes e revendedores). Esse tipo de distribuio recomendado principalmente para os bens de compra comparada de mdio e/ou alto valor unitrio e para alguns bens de especialidade de baixo valor unitrio.
A distribuio exclusiva, por sua vez, a empregada quando se quer
preservar ao mximo a imagem do produto. Nesse caso, o revendedor selecionado tem de ter caractersticas compatveis com o que se espera de um
atendimento condizente com o perfil do cliente final. Costuma ser usada na
comercializao de bens de especialidade e de alguns bens de compra comparada de alto valor unitrio.
A distribuio indireta de qualquer um dos tipos (intensiva, seletiva e exclusiva) costuma ser aplicvel aos bens de consumo. As raras ocasies em
que bens industriais so distribudos indiretamente ocorrem quando esses bens,
em termos relativos, tm maior giro e menor valor unitrio.
A seguir esto listados alguns fatores que, sem serem mutuamente exclusivos, podem, genericamente, nos orientar com relao escolha do melhor
sistema (direto ou indireto) de distribuio:
Classificao dos bens. No caso de bens industriais, a distribuio
direta mais indicada. J no caso de bens de consumo, a distribuio
indireta aconselhvel.
Disponibilidade
de recursos. Em tese, quanto maior for essa disponibilidade, maior a possibilidade de fazer uso da distribuio direta (em
princpio a mais agressiva e rentvel).

128

CAPfTULO.5 . ~ST~TG~A pE DI~TR~B~IS:~O

Potencial do mercado. Quanto maior esse potencial, mais indicada

a distribuio direta (o faturamento elevado gerar recursos para cobrir
os custos dessa distribuio).
Concentrao geogrfica dos clientes. Neste caso a distribuio direta indicada pelos mesmos motivos apresentados quanto ao potencial
de mercado.
Necessidade de estoque. Quanto maior for a necessidade de estocagem,
mais recomendvel ser a distribuio indireta. Dessa maneira, transferimos
para os intermedirios parte do custo desse estoque e melhoramos a qualidade da logstica envolvida (maior rapidez no escoamento dos estoques).
Complexidade do bem. Quanto mais complexo o produto, mais recomendvel ser a distribuio direta. o caso dos bens industriais, por exemplo.
Grau de mudana tecnolgica ou mudana de estilo. Em geral, h
diferentes segmentos de mercado que, por disporem de recursos limitados ou
por usarem determinado produto com pouca freqncia ou pouca intensidade, adquirem bens que j no so os mais modernos. Segmentos pouco exigentes com relao moda faro o mesmo. Por isso, as categorias de produtos com essas caractersticas (freqentes mudanas tecnolgicas e/ou de esti10) costumam merecer uma distribuio indireta. Para o fabricante, ser mais
fcil administrar sua produo e seus estoques, explorando simultaneamente
diferentes segmentos de mercado.
Perecibilidade.
Muitos podem imaginar que os bens perecveis devem ser distribudos diretamente. No bem assim. Uma vez que precisam ser distribudos rapidamente, necessria a utilizao de todos os
intermedirios possveis. Portanto, os bens perecveis so, via de regra,
distribudos indiretamente.

5.4 INTEGRAO, COOPERAO E CONFLITOS

NO SISTEMA DE DISTRIBUIO
freqente nos depararmos com sistemas de distribuio em que cada entidade jurdica (fabricante e/ou atacadista e/ou varejista) se preocupa apenas
em planejar sua produo, suas vendas e seus lucros. Assim que um vendeu
para o outro, acredita que sua obrigao esteja concluda. Poderamos dizer
que esse sistema se caracteriza por adotar a filosofia do "cada um para si e
Deus para todos". um sistema em que h pouca ou nenhuma integrao
entre os componentes. tambm chamado de sistema individualista.
Nesse sistema, no se leva em considerao o fato de que todos os seus
componentes (fabricante e/ou atacadista e/ou varejista) esto tendo lucro ou
prejuzo comercializando o mesmo produto. importante que todos trabalhem para maximizar seus lucros, explorando todas as sinergias administrativas e mercadolgicas que puderem e investindo cada vez mais no compromisso de produto-mercado. Isso possvel, na prtica, investindo na troca de
informaes de mercado, em previses de vendas discutidas e planejadas,
assessoria administrativa (custos, estoques, treinamento, entre outros), atividades promocionais cooperadas etc.
Quanto mais se investe em cooperao, maiores so as sinergias geradas

Sistema individualista
aquele em que se verifica uma situao de
pouca ou nenhuma
integrao
entre os
componentes do sistema de distribuio.

129

..............................

Sistema vertical integrado aquele em que

se verifica uma forte
interligao administrativa e mercadolgica entre os componentes do canal de
distribuio.

130

G~S.T~q I?E.~~~TIN

no sistema, uma vez que dessa forma cresce o nvel de confiana mtua e
lealdade entre os parceiros envolvidos no processo de distribuio, quaisquer que sejam os bens ou servios comercializados.
No extremo oposto ao sistema individualista de distribuio, temos o chamado sistema vertical integrado, que se caracteriza pela forte interligao
administrativa e mercadolgica entre os componentes do canal. Pode ocorrer
quando um dos componentes do sistema (o fabricante, o atacadista ou o varejista), sendo significativamente maior do que os demais, usa seu poder
para liderar o processo de organizao do sistema da maneira mais integrada
possvel. Esse sistema pode ocorrer ainda quando um componente do sistema possui os demais, o que pode se dar por meio da integrao vertical para a
frente ou para trs.
Finalmente, temos o modelo mais moderno, que nas ltimas duas dcadas
vem crescendo significativamente no Brasil, que o sistema defranquia. Nele,
franqueador e franqueado, por fora de um contrato, definem como operar e,
embora se trate de vnculo entre duas entidades jurdicas distintas, esse vnculo tal que o plano de marketing do franqueador reflete a soma dos vrios
planos de marketing dos franqueados. Nesse modelo, as sinergias so exploradas da melhor maneira possvel, desde a matria-prima, passando pelo equipamento e processo de produo, pelas vendas, at chegar ao ps-venda (em
certos casos de bens tangveis, dos quais um dos melhores exemplos o
McDonald's). Mesmo que a franquia seja de processos ou de servios, prevalece a mesma caracterstica: a forte integrao entre os componentes do
sistema. O leitor poder obter mais dados sobre franquias em captulo especfico sobre o tema.
Na prtica, as principais causas dos conflitos que costumam ocorrer no sistema de distribuio e que devem ser evitadas so:
Poltica de preos desigual. Quando so oferecidos descontos especiais
ou promocionais a apenas parte dos componentes do sistema. So "transaes especiais" firmadas para completar cotas de venda rapidamente. Se a
empresa tiver a inteno de atomizar seus riscos de distribuio, a oferta de
grandes descontos para grandes pedidos (ou grandes clientes) ter efeito contrrio, provocando, a mdio prazo, a concentrao de riscos e, por conta do
conflito gerado com os mdios e pequenos revendedores - que, sem poder
de barganha, se desestimularo por no conseguirem preos competitivos-,
a reduo da presena do produto no mercado em que esses revendedores
atuam. Alm disso, se o consumidor final encontra preos muito diferentes,
passa a desconfiar. Sendo assim, a poltica de preos deve refletir os objetivos estratgicos que a empresa definiu. Dessa forma, se a empresa pretende
minimizar conflitos e riscos, deve seguir rigorosamente uma nica tabela de
preos e reduzir ao mnimo os descontos concedidos (quaisquer que sejam).
Desrespeito aos compromissos assumidos, como prazos de entrega
(freqentemente, em momentos de pico de faturamento e entregas, os grandes clientes/pedidos so priorizados, em detrimento dos demais), condies
de preos e de negociao, de substituio de produtos com defeito ou avariados no transporte, indenizaes etc.
Investimentos em propaganda e/ou promoo de vendas desigual.
H conflitos quando se d preferncia a investimentos em alguns distribuido-

res, em detrimento de outros (em razo da localizao do distribuidor, por

preferncia do cliente, involuntariamente etc.). Isso acontece tambm quando efetuam investimentos cooperados, que costumam ser feitos com os grandes clientes.

5.5 CRITRIOS PARA SELEO DOS

COMPONENTES DO SISTEMA
Quando seleciona seus intermedirios, o fabricante (ou produtor de servios) dever, na medida do possvel, analisar os aspectos: a) financeiro: por
meio da anlise dos ltimos trs ou cinco balanos do intermedirio, da verificao em dois ou trs bancos com os quais trabalha, em alguns fornecedores
desse intermedirio, no sentido de avaliar sua pontualidade; basicamente,
sero coletadas informaes sobre a sade financeira do possvel parceiro; b)
administrativo: tamanho e qualidade de sua mo-de-obra (sua fora de trabalho), sua tradio (tempo em que atua no setor), seus investimentos em
treinamento de pessoal, suas instalaes; c) mercadolgico: cujos dados mais
relevantes so: cobertura de mercado, fora de vendas, esforo (investimento) promocional, composto de produtos, servios que oferece e posicionamento
em sua rea de influncia.

5.6 TIPOS E CLASSIFICAO DE

INTERMEDIRIOS
No sentido mais comum, o intermedirio sempre aquele que compra
para revender. Por isso, desde logo, fica implcito que aquela figura conhecida como representante
no um intermedirio, e sim, mais
comumente, um preposto do fabricante, cuja funo apenas promover
e vender (desde que o crdito seja aprovado pelo fabricante) produtos de
uma empresa. J os intermedirios so pessoas jurdicas que atuam como
atacadistas e/ou varejistas"
Sobre o atacado, genericamente falando, vale mencionar que ele se caracteriza como forte investidor em estoques, os quais revende, de diferentes
maneiras, ao varejo em geral. um sensato explorador de oportunidades de
mercado no que concerne especulao com o mercado futuro. Historicamente, concentra-se mais nas regies Sudeste e Sul do Brasil. Minas Gerais,
tradicionalmente, possui grandes atacadistas. Pode ser classificado, ainda,
como um excelente fornecedor do pequeno varejista e, mais ainda, daquele
localizado em pequenas cidades do Brasil (aonde o fabricante em geral no
chega, por fora dos custos elevados de venda e distribuio). Os tipos de
atacado mais comumente encontrados no Brasil so:
Atacado de balco. Em geral, oferece grande sortimento (profundidade de itens) e pequena variedade (amplitude de linhas) de bens. Nas grandes
cidades, encontram-se, freqentemente, em agregado de oferta (prximos

o assunto

Representante

o
preposto do fabricante e tem como funo
apenas promover e
vender produtos de
uma determinada empresa.

varejo ser abordado, deralhadamenre, no Captulo 6.

131

GESTO DE MARKETING

uns dos outros), facilitando aos clientes o trabalho de pesquisa de produtos e

preos. Suas vendas so apenas internas, no balco de vendas.
Atacado distribuidor. Caracteriza-se por possuir vendas externas, ou
seja, vendedores que percorrem suas zonas de atuao efetuando in loco as
vendas do atacadista, e tambm por oferecer uma linha de produtos bastante
abrangente, com menor profundidade. Enfatiza muito mais a variedade do
que o sortimento. Hoje, o grande exemplo desse tipo de atacado, no Brasil,
o do Grupo Martins, de Uberlndia, Minas Gerais.
Atacado de auto-servio (ou cash and carry). Um dos principais exemplos desse tipo de atacado o Makro Atacadista. Por vender pelo sistema de
auto-servio e efetuar suas vendas somente vista, o Makro revolucionou a
poltica de embalagens e de movimentao de vendas.

5.7 ESTRUTURAS ALTERNATIVAS

Apresentamos, a seguir, algumas estruturas possveis, suas vantagens e
desvantagens - o que pode facilitar a escolha mais adequada para cada tipo
de negcio - e situaes em que cada uma delas mais indicada.
a) Produtor --.~

Varejista

Esta alternativa costuma ser vivel para a comercializao de bens perecveis, de especialidade, industriais (principalmente os de menor valor unitrio;
comparativamente com os outros tipos de bens, os bens industriais utilizam
menos essa alternativa). Usada tambm com bens de compra comparada.
As vantagens dessa alternativa so:
o caminho menor e gera vantagens de maior agressividade, maiores margens para negociao e proximidade maior do mercado e do consumidor final;
pulverizao dos riscos de uma eventual queda de demanda, da perda
de um ou outro intermedirio, crdito e cobrana;
desconcentrao: menor risco de dependncia ou presso de grandes
intermedirios, maior poder de barganha e melhores condies para aplicar nveis mais agressivos de penetrao e, principalmente, ocupao dos
mercados-alvo.
As desvantagens so as seguintes:
custos envolvidos na abordagem do varejo e na manuteno de uma
estrutura administrativa para tal finalidade;
problemas logsticos decorrentes da necessidade de entregas muito pulverizadas, que dificultam os trabalhos de planejamento e controle da produo e de problemas com estoques;
necessidade de manuteno de um setor de crdito e cobrana s vezes
amplo, em funo da quantidade de intermedirios.
Quanto aos varejistas, podem ser muitos e de pequeno porte, ou poucos e
de grande porte, ou, ainda, podem operar com um esquema misto. Cada caso
requer uma poltica comercial especfica, adequada aos objetivos da empresa
e dos componentes do sistema. Para concluir, essa alternativa ser vlida
quando houver procura grande e generalizada pelo produto, e/ou quando for
elevado o nmero de consumidores reais e potenciais em relao ao territrio

132

abrangido, e/ou quando se tratar de produtos relativamente perecveis, para

cuja distribuio indispensvel rapidez, e/ou quando, para satisfazer aos
consumidores, houver necessidade de manuteno de amplo sortimento de
estilos, tamanhos e cores, e tambm quando houver necessidade de especializao da oferta e da venda por fora de especializao ou complexidade do
produto em questo.
O mercado pode ser caracterizado, ainda, por grande disperso geogrfica de consumidores (bens de convenincia, perecveis) ou concentraes em
aglomerados (cidades, cidades-plo ou capitais).
Ele tambm pode ser caracterizado, por exemplo, por um reduzido nmero de grandes compradores (cadeias), ou por uma relativa concentrao de
poucos consumidores finais ou usurios (o caso mais tpico so os bens de
especialidade). Exemplos:
automveis: vo diretamente das fbricas para o varejo (lojas autorizadas);
produtos perecveis: leite e hortifrutigranjeiros no usam o atacado ou
representantes devido ao pouco tempo de que dispem para seu escoamento
e consumo.
b) Produtor

--.~

Atacadista

Essa alternativa pouco comum, na prtica, visto que, por mais que um
produtor concentre sua distribuio no atacado, ele quase sempre elege ao
menos um segmento de mercado (que seja mais interessante e vivel para
ele) para operar tambm no varejo.
Entretanto, essa prtica apresenta as seguintes vantagens:
possibilidade de o produtor colocar seus produtos no mercado com baixo custo de distribuio (em todos os seus aspectos: venda pessoal, propaganda, estoques, promoo, estrutura administrativa etc.);
possibilidade de continuar investindo e especializando-se na produo;
simplificao da estrutura da empresa;
gerao de recursos que, a mdio e longo prazos, possibilitem e
viabilizem a expanso e a diversificao de funes (inclusive de distribuio) e de negcios.
As desvantagens que esse tipo de estrutura costuma apresentar so
as seguintes:
pouco ou nenhum controle sobre o mercado, que, a rigor, exercido
pelos atacadistas;
concentrao da distribuio, com as desvantagens inerentes concentrao de riscos de toda ordem;
distanciamento do mercado consumidor e das informaes que esse mercado pode prestar;
vulnerabilidade perante as presses dos intermedirios (atacadistas), com
possveis achatamentos de margens, e perante o interesse especulativo do
atacadista e suas conseqncias (fluxo de pedidos, imprevisibilidade de novas vendas, administrao de planejamento e controle de produo, aviltamento de preos, acirramento da concorrncia intracanal, comprometimento
da imagem do produto); e
muito freqentemente, essa estrutura envolve concesso de uso da marca prpria por terceiros.

133

GESTO DE MARKETING

Essa alternativa usada, sobretudo, na distribuio de bens de convenincia, de emergncia e alguns bens de compra comparada. Produtos muito
sazonais (no perecveis) tambm podem valer-se dessa estrutura, que costuma ser utilizada por pequenos produtores ou produtores marginais que no
dispem de recursos para desenvolver um esquema de marketing ambicioso
e, eventualmente, complexo. Isso, porm, no exclui o fato de grandes empresas usarem essa estrutura para todos os seus produtos ou um produto ou
uma linha de produtos em particular.
No Brasil, h algumas grandes produtoras de bens de convenincia ou
mesmo de componentes (pilhas eltricas, por exemplo) que distribuem seus
produtos (ou algumas de suas linhas) apenas pelo atacado.
bvio que, para que isso ocorra, a estrutura do atacado disponvel deve
ser suficientemente ampla, o que, no Brasil, j uma realidade para bens de
convenincia (e mesmo para alguns de compra comparada). So exemplos
de produtos assim distribudos pilhas em geral e alguns materiais de construo (pisos, azulejos, areia, telhas), os quais, por ocuparem muito espao, so
difceis para o varejista comercializar.
c)

Produtor
1

--

Atacadista --

Varejista

+. Varejista

o produtor pode optar por este esquema mais complexo, chamado por
alguns de distribuio dualista, ou seja, distribuio por canais paralelos.
Essa alternativa apresenta as seguintes vantagens:
abordagem direta do varejo nos segmentos de mercado mais interessantes e transferncia ao atacado das funes de distribuio em mercados marginais menos interessantes (por razes de custos, potencial de mercado e/ou
nvel e estrutura da concorrncia);
ganhos de margens (na abordagem ao varejo), pela absoro das margens do atacado, eventualmente aumentando seu poder de barganha (o que
pode gerar conflitos na cadeia de suprimentos);
ganhos de volume (por meio do atacado como adio);
ganhos de participao de mercado (com a explorao de mais segmentos de mercado), o que gera ganhos de maior giro.
Desvantagens:
necessidade de operar com maior volume de estoque;
necessidade de investimento maior em venda pessoal;
possvel conflito com o varejo, visto que o atacado pode fazer ofertas
melhores que as do produtor (ou oferecer composto de produtos maior e
melhor, frete pago, pronta entrega, preos etc.);
maiores riscos com crditos e cobranas;
maiores riscos de comportamento de imagem da marca, em virtude de
os objetivos de caixa e de imagem do produto (responsabilidade sobre o
produto) serem (ou poderem ser) diferentes entre os atacadistas e o produtor;
possvel conflito horizontal entre atacadistas, por problemas de rea de
atuao, preos, condies de venda, prazos de entrega, entre outros.
Esse tipo de estrutura deve sempre pressupor cuidados com: poltica de
preos em cada canal; poltica de entrega (e seus prazos); zoneamento (reser134

va de mercado); atrao/repulso;
imagem da marca e objetivos de
posicionamento do produto; definies corretas de potenciais; poltica de compras dos canais e especulao; remunerao e estrutura da fora de vendas.
Essa alternativa usada para distribuio de bens de convenincia, de
compra comparada, um ou outro bem de especialidade e algumas categorias
de bens industriais (tintas, ferragens, autopeas, por exemplo).
preciso ainda levar em conta o tipo de atacado utilizado para que se
possam antever os cuidados necessrios ao formular uma poltica comercial,
uma vez que, por exemplo, o atacado de balco possui caractersticas de
operao distintas das do distribuidor.
H muitas empresas que usam os dois tipos concomitantemente, o que
leva concluso de que elas atuam com atacadistas com diferentes polticas
de compra, diferentes nveis de estoque, diferentes formas de vender (um
"espera" o varejista e o outro vai procur-lo por meio de equipe externa de
vendas), diferentes composies de composto e categorias de produtos, o
que lhes confere diferentes nveis de poder de barganha e de competitividade.
Em geral, o atacado de balco consegue bons preos com sua poltica
agressiva de compras e nveis interessantes de estoque de uma ou poucas
categorias de produto. Seu giro alto se deve aos grandes volumes de algumas categorias de produto (especializao ou semi-especializao). J
o atacado distribuidor faz uso da varivel preo por meio de margens
bastante interessantes, passveis de serem aplicadas por fora da grande
variedade de itens com os quais trabalha, bem como do volume, o que
lhes confere uma srie de economias nas reas de venda pessoal, transportes, cobranas etc.
Simplificadamente, o sucesso desse intermedirio se d por vrios fatores,
dentre os quais destacamos:
Em seu roteiro, o vendedor pode abordar vrios tipos diferentes de
varejistas, pois tem uma linha bastante diversificada de oferta (milhares de
itens, s vezes). Assim, seu custo de operao e captao de clientes revela-se extremamente baixo. Alm disso, a venda pessoal externa acaba se
convertendo em uma facilidade, um servio ao varejista, ao mesmo tempo
que passa a agir como forte concorrente do vendedor do produtor, quando
ambos trabalham com o mesmo varejo. Essa situao deve ser evitada (com
a reserva de mercado, por exemplo) ou ser muito bem organizada no que
se refere s polticas comerciais de um e outro (produtor e atacadista), para
no gerar conflitos srios.
muito comum (por ser bastante fcil e barato) o atacadista distribuidor
oferecer o frete ao varejista, o que lhe confere uma vantagem competitiva ainda
maior, uma vez que, dessa forma, ele conseguir formar cargas muito rapidamente e otirnizar os roteiros de entregas com muita facilidade.
Por operar com uma gama muito variada de oferta, o nvel de dependncia e, portanto, de compromisso produto-mercado com o produtor individual
menor. Para o produtor, isso um risco, mas, para o atacadista distribuidor,
significa desconcentrao de riscos: de demanda, de crdito, de cobrana,
alm de aumento de sua rede de varejo, economias de vrios custos e maior
poder de barganha.
Recomend-se ainda ateno aos diferentes tipos de caracterstica dos
atacadistas com os quais se vai operar e dos produtos por ele comercializados

135

GESTO DE MARKETING

(exemplos: alimentos, enlatados, vesturio, produtos de limpeza no perecveis, material escolar e de escritrio, tintas e vernizes etc.). Essas diferenas
devem ser incorporadas poltica comercial, a fim de evitar conflitos no sistema.
d) Produtor --.~

Representante

o fabricante que opta exclusivamente pela distribuio por meio do representante, transferindo a responsabilidade de abordar o varejo e/ou atacado, quase sempre faz isso por no possuir recursos para assumir uma distribuio
mais agressiva. Essa altemati va costuma ser empregada por pequenas empresas
fabricantes. No Brasil, essa a estrutura mais comumente utilizada, por exemplo,
pelo setor de confeces. As vantagens dessa utilizao so:
possibilidade de abordar vrios mercados e, portanto, por via indireta, o
maior nmero possvel de varejistas/atacadistas, ampliando as alternativas de
colocao dos estoques e pulverizando os riscos;
custos de vendas bastante baixos;
estrutura administrativa leve, devido simplicidade do sistema. muito comum o uso do contrato com o representante, para que as maneiras de
abordar o mercado sejam claras e explcitas, o que facilita o relacionamento das partes.
Por outro lado, as desvantagens so, entre outras:
contato limitado com o mercado;
alto custo de estoques;
necessidade de manter, para toda a carteira de clientes atendida pelo
representante, uma equipe de profissionais responsvel pela anlise e concesso de crdito e pela cobrana (quando a cobrana responsabilidade do
representante, necessrio estabelecer e definir os riscos correspondentes);
concentrao de riscos: caso um representante decida se desligar do sistema, o fabricante ter, a curto e mdio prazos, srios problemas de mercado,
cobranas etc. Exemplos: algumas marcas de roupas, alimentos e outros bens
de consumo produzidos por pequenas empresas que no podem (por escassez de
recursos) ou no pretendem investir em uma organizao prpria de vendas.
e) Produtor --.~

I
---------------.-

Representante
~ Atacadista

--.~

Varejista/Atacadista
: Varejista
Varejista

Esta estrutura tem a seguinte validao:

Produtor/representante/varejista.
Em mercados pouco significativos
em termos de consumo, ou pelo fato de o mercado ser muito disperso e o
varejo pequeno (e tambm disperso), ou, ainda, por falta de recursos do produtor.
Produtor/atacadista/varejista.
Quase como nas situaes anteriores,
desde que exista atacado. Pode tambm ser o caso de mercados grandes
(demanda elevada), usando a estrutura e a disponibilidade do atacado
existente para a abordagem de mercados mais dispersos, varejistas de
menor porte e/ou regies de menor potencial.
Produtor/varejista. Alternativa vlida quando a empresa dispe de
recursos ou quando adota a estratgia de concentrao (eleio de mercados prioritrios), abordando o varejo nos mercados mais interessantes
136

e potencialmente mais viveis.

Essa estrutura complexa deve pressupor uma poltica comercial que
vise maximizar os resultados no que concerne ao compromisso produtomercado a ser mantido com representantes, atacadistas e varejistas, bem
como evitar os possveis conflitos que possam surgir entre eles, entre si e
com o produtor, o que no fcil.
Com relao s estruturas j propostas at aqui, cabem alguns
comentrios:
Podemos citar, como vantagens do atacadista sobre o representante, o
fato de ele assumir estoques e riscos de crdito sobre as vendas que fez ao
varejo e possibilitar uma melhor estrutura administrativa para a gesto de
pedidos, volumes, entregas etc. J as vantagens do representante sobre o
atacadista so: maior possibilidade de respeito s polticas de preo, condies de venda, imagem de marca, maior possibilidade de aplicao de uma
poltica de cotas de vendas ou de produtos e menor risco de crdito em face
da pulverizao da venda.
Tanto com o representante como com o atacadista distribuidor, h a
oportunidade de se trabalhar com vnculo de exclusividade. No uso da exclusividade, ocorre, em geral, respeito e definio da rea de atuao do
intermedirio. H tambm interesse da parte daqueles para preservar a imagem do produto, um nvel melhor de compromisso produto-mercado e a certeza de que a vinculao dos componentes do sistema se far a longo prazo.
medida que novos intermedirios forem incorporados ao sistema,
modificando a estrutura anterior, interessante que sejam revistos alguns
aspectos da poltica comercial, tais como: cobertura geogrfica (respeito ao
zoneamento, estmulo concorrncia negativa - aquela que gera conflitos
e, assim, desestimula os componentes do sistema), preos, poltica de entrega, de prioridade, de vendas etc.
O uso alternativo de diferentes tipos de instituies intermedirias pode
gerar um sistema que, em sua administrao, seja simples ou complexo. Os
vrios arranjos ocorrem em funo:
a) do tipo de produto: de convenincia, de compra comparada, de especialidade, industriais (componentes, matrias-primas, conjuntos acabados
etc.). So importantes tambm o estgio no ciclo de vida, a perecibilidade, o
preo, a embalagem, a sazonalidade etc.;
b) do tipo de mercado: tamanho, perfil do consumidor, tendncias de
crescimento, hbitos de compra, concorrncia etc.;
c) dos recursos da empresa: capacidade de produo, recursos para
investimentos em marketing, estrutura existente, objetivos a curto e longo
prazos etc. Muito comum em empresas de alimentos e produtos de limpeza
domstica, que, priorizando seus mercados, definem nveis distintos de investimento em sua forma/estrutura de distribuio.

5.7.1 BENS INDUSTRIAIS

A definio e a operacionalizao da estrutura da distribuio dos bens
industriais no fogem s regras j propostas. Assim:
bens de alta complexidade tecnolgica e de alto valor unitrio (e,

137

GESTO DE MARKETING

portanto, de baixa demanda) podem ser distribudos diretamente, pelo

fluxo produtor ---+ usurio;
bens de mdia complexidade e de valor unitrio tambm mdio podem
vincular intermedirios, como representantes ou atacadistas, ou ser vendidos diretamente por filiais, por exemplo. Aqui passam a ser relevantes os aspectos de
dimensionamento da oferta (na situao anterior, venda sob encomenda poderia funcionar, o que, neste caso, talvez no seja totalmente possvel), segmentao
do mercado, anlise da concorrncia e sua distribuio etc.;
bens de baixa complexidade e baixo valor unitrio (giro alto, comparativamente) podem ser distribudos de maneira complexa, por exemplo: diretamente, nos mercados concentrados e relevantes em termos de potencial;
via atacado e/ou varejo em outros mercados, dependendo de seu tamanho e
da concorrncia. Os arranjos aqui podem ser vrios, respeitando-se os critrios e
as situaes listados anteriormente. Alguns produtores de matrias-primas vo
apenas ao atacado; produtores de componentes (autopeas, por exemplo) vo ao
atacado e ao varejo (selecionado por convenincia de investimento-retomo). Outros, menores, operam apenas com representantes, e possvel que um mesmo
produtor opere diretamente (em alguns segmentos de mercado), via atacado e
via representante, dependendo do tamanho relativo de cada segmento de mercado, seu potencial, da concorrncia e do custo de abordagem.
Com esses princpios, pode-se montar uma estrutura de distribuio (definio dos tipos de instituio que devem participar do sistema) que melhor
se ajuste a uma empresa (ou produto).

5.8 MUDANAS NO SISTEMA DE DISTRIBUIO

O sistema de distribuio sempre deve ser planejado para operar por longo prazo. Entretanto, mudanas podem ou devem ser consideradas em algumas situaes, por exemplo:
mudanas no mercado;
mudanas na economia;
mudanas na legislao;
mudanas no composto de produtos da empresa e/ou mercado (novos
lanamentos, por exemplo);
mudanas no nvel de servios oferecidos ao mercado;
novas tecnologias: com destaque aqui para o desenvolvimento das transaes business-to-business (B2C), com o auxlio da tecnologia da informao. Bens industriais e bens de alto valor (ou pedidos de alto valor) que
podem absorver os custos da distribuio fsica tm agora na tecnologia da
informao a ferramenta ideal para ampliarem suas vendas de forma direta;
no caso das operaes business-to-consumer (B2C), em que pese o fato
de a tecnologia permitir a realizao do ciclo completo da venda, como o
valor dos bens e/ou pedidos costuma ser baixo e a clientela, dispersa geograficamente, o custo da distribuio fsica , em geral, um elemento fortemente
inibidor dessa operao.

138

RESUMO
Distribuio o fluxo de bens e/ou servios de um produtor a um consumidor. O sistema de
distribuio faz parte de uma estratgia de longo prazo da empresa que visa maximizar a utilidade de
tempo, de lugar e de posse.
.
O processo de distribuio pode ser direto, sem a participao de terceiros, ou indireto, com a
utilizao do atacado e/ou do varejo. Vrios fatores podem orientar a escolha do melhor sistema de
distribuio, como: classificao dos bens, disponibilidade de recursos, potencial de mercado, concentrao geogrfica dos clientes, necessidade de estocagem, complexidade do bem, grau de mudana
tecnolgica ou mudana de estilo e perecibilidade.
A distribuio indireta pode ser intensiva, colocando os produtos em todos os pontos de vendas;
seletiva, selecionando os pontos de venda mais adequados aos produtos, oferecendo alguns tipos de
facilidades e servios; e exclusiva, preservando ao mximo a imagem do produto. Nesse caso, a empresa interage com revendedores cujas caractersticas sejam compatveis com a imagem que se quer
transmitir ao mercado.
comum haver conflitos nos sistemas de distribuio, devido inadequada integrao e cooperao
entre os envolvidos. Os principais geradores de conflitos so: desentendimentos na poltica de preos, em
investimentos em propaganda e em promoo de vendas e desrespeito aos compromissos assumidos.
As empresas devem levar em considerao os aspectos financeiros, administrativos e mercadolgicos
dos intermedirios (varejistas e atacadistas) que iro constituir seu processo de distribuio.
As empresas podem adotar vrios tipos de estruturas alternativas de distribuio, como: distribuio direta de produtor para varejista; de produtor para atacadista; de produtor para atacadista e
para varejista; de produtor para representantes; de produtor para atacadista, varejista e representantes, e de bens industriais.
Apesar de o sistema de distribuio ser planejado para operar a longo prazo, a empresa deve levar
em considerao algumas mudanas que podem influenciar esse sistema, como: mudanas no mercado, na economia, na legislao, no composto de produtos da empresa e do mercado e o surgimento de
novas tecnologias.

Termos e Conceitos
Distribuio
Distribuio direta

Importantes

Sistema vertical integrado

Representante

Distribuio indireta
Sistema individualista

QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO

1. Quais so os objetivos de um sistema de distribuio?
2. Que fatores influenciam
direta ou indireta?

e orientam a escolha empresarial de um sistema de distribuio

3. Explique os trs tipos de distribuio indireta: intensiva, seletiva e exclusiva.

4. Diferencie sistema de distribuio individualista
S. Quais so as principais

causas geradoras

e sistema vertical integrado.

de conflitos

em um sistema de distribuio?

139

GESTO

DE MARKETING

Como os conflitos podem ser evitados nesses casos?

6. Cite e explique os critrios para seleo dos componentes
7. Diferencie

atacado de balco, atacado distribuidor

8. Comente as vantagens e desvantagens

do sistema de distribuio.

e atacado de auto-servio.

de uma estrutura de distribuio

produtor/varejista.

9. Em que situaes adequado empregar a estrutura produtor/atacadista?

10. De que forma as mudanas ambientais e empresariais podem afetar o sistema de distribuio?

RESOLVENDO UM CASO
DISTRIBUIO DE AGNCIAS BANCRIAS NA ERA DA INTERNET
O advento da Internet trouxe grandes impactos aos sistemas de distribuio das empresas, alterando polticas tradicionais de distribuio e de transao comercial, bem como o papel dos canais
dentro desse sistema.
Em muitos setores da economia, os pontos de venda convencionais cederam espao para o
comrcio na rede.
A era da Internet trouxe mais comodidade e mais opes ao consumidor, ao mesmo tempo que
enfatizou a necessidade de melhorias nos sistemas de distribuio para entrega de bens tangveis.
Porm, mesmo diante de tamanha revoluo tecnolgica, verifica-se a expanso de instalaes
fsicas em determinados tipos de negcios. No setor bancrio, por exemplo, o nmero de agncias e
de caixas eletrnicos ainda continua a crescer. Apesar dos altos nveis de automao desse mercado
e das vantagens proporcionadas pelo Web banking, os principais bancos tm expandido suas filiais
pelas cidades.
Em cinco anos, registrou-se um aumento de 11% no nmero de pontos de servios bancrios na
cidade de So Paulo. A ampliao da rede bancria nessa cidade est relacionada a fatores da
realidade econmica e a aspectos da geografia do municpio.
O crescimento do mercado, a entrada de bancos estrangeiros e o aumento da parcela
da populao em condies de acessar esse tipo de produto explicam, em parte, a expanso das agncias na cidade.
Outros motivos referem-se expanso geogrfica do municpio e necessidade de os
bancos reafirmarem seu status perante os clientes reais e potenciais.
A rede bancria paulistana desenvolveu-se, ao longo da histria, em pontos da cidade de
concentrao de servios e comrcio. Assim, os bancos, acompanhando os plos de desenvolvimento do municpio, marcaram presena no centro, na avenida Paulista e, na ltima
dcada, na Zona Sul, devido mudana do eixo dos negcios para essa regio.
A imagem de solidez e seriedade de um banco pode ser traduzida ao mercado por meio de
instalaes imponentes, em localizao privilegiada. preciso compreender que as agncias
no so apenas lugares onde se processam transaes; atuam tambm como smbolos que
representam o poder econmico da instituio.
A expanso dos negcios por meio de instalaes fsicas depende das condies econmicas e ambientais, da geografia da cidade e das estratgias empresariais relacionadas imagem
que se quer transmitir ao mercado.
Com a disseminao do uso de tecnologia, possvel que, no futuro, os bancos passem a
operar, sobretudo, com a Web. Mas, por enquanto, verifica-se ainda uma necessidade de
complementar a distribuio de produtos e servios via rede com a distribuio convencional.
Fonte: MASANO, Tadeu. A onipresena dos bancos. Exame So Paulo,
Parte integrante da edio 736 da revista Exame, ano 35, n. 6, 21 mar. 2001.

140

PERGUNTAS
1. De que forma o avano da Internet interferiu nos sistemas de distribuio
das empresas?
2. Por que as agncias bancrias e os caixas eletrnicos tm proliferado pelas
cidades, apesar do avano do Web banking?
3. Na sua opinio, como ser a distribuio dos produtos bancrios no futuro?

ELABORANDO UM PROJETO
DISTRIBUIO

E INTERNET

Um dos grandes desafios do comrcio eletrnico a distribuio de bens comprados pela Internet.
A deciso dos consumidores de efetuar suas compras por meio da rede muito influenciada pela percepo de segurana e pela garantia na entrega dos produtos. Diante disso, as empresas ponto. com esto
procurando aprimorar seus processos de distribuio.
Para o seu projeto, voc dever pesquisar sites de empresas que vendem produtos pela Internet. Dever
escolher trs empresas diferentes e comparar, com base nas informaes obtidas no site, as condies de
entrega que elas oferecem aos consumidores. A distribuio est restrita a regies ou bairros especficos?
H informaes sobre os meios de transporte utilizados? Quais so o prazo mnimo e o mximo para a
entrega do produto?

BIBLIOGRAFIA
MARTINS, Petrnio Garcia; ALT, Paulo Renato
Campos. Administrao de materiais e recursos
patrimoniais. So Paulo: Saraiva, 2000.
CHURCHILL IR., GilbertA.; PETER, J. Paul.
Marketing: criando valor para os clientes. So Paulo:

Saraiva, 2000.
DIAS, Srgio Roberto. Estratgia e canais de
distribuio. So Paulo: Atlas, 1993.
KOTLER, Philip. Administrao de marketing.
So Paulo: Prentice Hall, 2000.

141