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EMPRESAS
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desenvolvimento,
estagnao
ou
recesso
inflao
ou
deflao
- poltica fiscal ou tributria
Variveis legais: So relativas s leis, regulamentos que regulam,
controlam, incentivam ou restringem as atividades das empresas.
Variveis sociais: Constituem as variveis sociais:
- tradies culturais do pas e do local onde est situada a
empresa;
nvel
scio-econmico
da
populao
local;
- comportamento da populao quanto ao dinheiro e poupana;
- tipos raciais e lingsticos.
Variveis demogrficas: Referem-se s caractersticas da
populao, seu crescimento, raa, religio, distribuio
geogrfica, distribuio por sexo e idade, etc.
Variveis ecolgicas: Referem-se s relaes entre os seres
vivos e seus ambientes, bem como s condies fsicas e
geogrficas, tais como tipo de terreno, condies climticas,
vegetao, etc.
Ambiente de Tarefa
Conceito de Sistema:
1. Um conjunto de elementos (que so partes ou rgos
componentes do sistema), isto , sub-sistemas;
2. dinamicamente inter-relacionados (isto , em interao e
interdependncia), formando uma rede de comunicaes e
relaes em funo de dependncia recproca entre eles;
3. desenvolvendo uma atividade ou funo (que a operao,
atividade ou processo do sistema);
4. visando atingir um ou mais objetivos ou propsitos (que
constituem a prpria finalidade para a qual o sistema foi criado).
Em funo dessas quatro caractersticas, o sistema funciona
como um todo logicamente organizado. Este aspecto de
totalidade e de integridade o fundamento de um sistema.
Todo sistema apresenta os seguintes parmetros para possibilitar
seu funcionamento:
Entradas ou Insumos (inputs): todo sistema recebe do ambiente
externo os insumos que precisa para poder operar (sejam eles
recursos, energia, informao, etc.).
Operao ou Processamento: todo sistema processa ou converte
suas entradas atravs dos seus subsistemas. Cada tipo de
entrada (recursos materiais; como mquinas e equipamentos ou
ESTUDANDO: ADMINISTRAO DE
EMPRESAS
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mquinas,
equipamentos
e
ferramentas
processo produtivo, a tecnologia, os mtodos e procedimentos
de
trabalho
matrias-primas
capital
fluxo
de
caixa
emprstimos
financiamentos
crditos
receitas
3. Recursos Humanos: so as pessoas que participam da
empresa, qualquer que seja o seu nvel hierrquico ou sua tarefa.
Os recursos humanos so classificados ou distribudos em trs
nveis:
Nvel
institucional
(direo)
Presidente
Diretores
- Superintendentes
Nvel
Intermedirio
Gerente
de
Diviso
Gerente
de
Departamento
- Chefe
Nvel
Operacional
Funcionrios
Operrios
- Tcnicos
4. Recursos Mercadolgicos: constituem os meios pelos quais a
empresa influencia os seus clientes ou usurios. Incluem:
mercado
de
clientes
clientes dos produtos ou servios oferecidos pela empresa
pesquisa
de
mercado
organizao
de
vendas
propaganda
e
promoo
desenvolvimento
de
novos
produtos
SAC (Servio de Atendimento ao Consumidor)
5. Recursos Administrativos: constituem os meios atravs dos
quais as atividades empresariais so planejadas, organizadas,
dirigidas
e
controladas.
planejamento
organizao
direo
e
controle
constitudo
de
rgos
e
pessoas
que:
a)
definem
os
objetivos
empresariais;
b) verificam e analisam alternativas estratgicas para atingir os
objetivos
empresariais
de
forma
adequada;
c)
tomam
decises
globais;
d) elaboram o planejamento estratgico e polticas.
Nvel Intermedirio ou Gerencial
Tambm chamado nvel mediador; est colocado entre o nvel
institucional (topo) e o nvel operacional (base).
responsvel
por:
cuidar da articulao interna entre os dois nveis, fazendo o
trabalho
de
meio-de-campo;
escolher
e
captar
recursos;
distribuir e colocar o que foi produzido pela empresa nos
diversos
segmentos
do
mercado;
adequar as decises tomadas ao nvel institucional com as
operaes
realizadas
ao
nvel
operacional;
transformar as estratgias elaboradas para atingir os objetivos
empresariais
em
programas
de
ao;
administrar
o
nvel
operacional;
cuidar das decises aos nveis departamentais relacionadas
ESTUDANDO: ADMINISTRAO DE
EMPRESAS
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Introduo Administrao
1. INTRODUO ADMINISTRAO
alta
administrao
ou
cpula
diretiva
mdia
administrao
b) nvel operacional: preocupa-se com a produo, superviso,
motivao dos empregados e execuo, a fim de atingir os
objetivos.
1.3. Funes desempenhadas pelos Administradores
a) Planejar: a funo do administrador de escolher ou
estabelecer a misso da organizao, seu propsito e objetivos, e
determinar as diretrizes, projetos, programas e estratgias
necessrias
para
atingi-los.
b) Organizar: definir os recursos (humanos, equipamentos e
materiais), estabelecer procedimentos, mtodos, sistemas e
padres para a realizao dos objetivos da organizao.
c) Dirigir: a funo do administrador, atravs de sua liderana,
de influenciar os empregados para alcanar os objetivos, o que
requer: qualidade, estilo e poder de comunicao, motivao e
disciplina.
d) Controlar: definir meios para se ter a certeza de que o
desempenho planejado est sendo efetivamente atingido.
2. EVOLUO DA ADMINISTRAO
A Administrao, seus conceitos e tcnicas sempre foram
utilizados, seja consciente ou inconscientemente, nas civilizaes
antigas da Babilnia, do Egito, da Assria e da Prsia, na Grcia,
Roma, na China.
A Revoluo Industrial ocorrida na Europa no sculo XVIII-XIX,
por volta de 1700 a 1850, substituiu a produo manual pela
produo mecnica e das fbricas.
Os antigos empreendedores e administradores americanos no
tinham dificuldade em supervisionar pequenos grupos e obter
resultados desejados com o uso do sistema essencialmente
emprico, ou seja, de tentativa e erro.
No fim do sculo XIX, porm, com a expanso do transporte
(estrada de ferro) e das comunicaes (telgrafo, telefone e
correios), com o desenvolvimento das fbricas mecanizadas, as
organizaes se tornaram maiores e ficou evidente a
necessidade de se ter uma administrao mais sistematizada,
mais estruturada.
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
Abordagem da administrao que deu nfase ao tratamento
favorvel aos empregados, em vez de s focalizar seu
desempenho ou produtividade.
A abordagem comportamental tambm denominada orgnica
ou humanstica.
Os principais defensores desse tipo de abordagem foram:
- Robert Owen: escocs proprietrio de uma fbrica, socialista,
pai
da
administrao
de
pessoal
Hugo
Munsterberg:
pai
da
psicologia
industrial
- Max Weber: socilogo, mostrou que a burocracia era a maneira
ideal de se fazer a transio da administrao de pequenas
empresas para a administrao profissional de empresas de
grande porte.
ABORDAGEM CONTEMPORNEA
uma abordagem hbrida ou sntese das abordagens cientfica e
comportamental.
ABORDAGEM
QUANTITATIVA
(ou
MTODOS
QUANTITATIVOS)
Tcnicas de tomadas de decises que se utilizam de modelos
matemticos (pesquisa operacional) e comumente exige o uso de
computador.
Podem ser usadas para ajudar os administradores a solucionar
problemas numa grande variedade de situaes administrativas,
incluindo tomada de decises e administrao de operaes.
ABORDAGEM SISTMICA
Integra todas as funes da administrao, constituindo um
complexo organizado de ambientes, recursos e atividades.
Um sistema composto de:
entrada
operaes
produtos (outputs)
de
insumos
ou
(inputs)
processos
I - CONCEITUAO
1. Tecnologia:
componente ambiental: na medida em que a empresa adquire,
incorpora e absorve em seus sistemas as tecnologias criadas e
desenvolvidas
pelas
outras
empresas;
componente empresarial: na medida em que j faz parte do
sistema interno da empresa; j est incorporada organizao
da empresa e, portanto, j influi no seu prprio ambiente de
tarefa.
2. Tecnologia: virtude (desafio) ou problema (sano)?
3. Tecnologia conjunto ordenado de tcnicas e conhecimentos
(cientficos ou empricos) empregados na produo e
comercializao de bens e de servios.
4. Tecnologia Abrangncia:
conhecimentos
tcnicos
(patenteados
ou
no)
frmulas
manuais
planos
projetos
marcas
mtodos
de
direo
e
de
administrao
- procedimentos tcnicos, mtodos e processos de operao
- estudos de anlise econmico-financeira, mercadolgica, etc.
5. Tecnologia envolve:
a)
aspectos
fsicos
e
concretos
(hardware)
mquinas
e
equipamentos
instalaes
- objetos
b)
aspectos
conceituais
e
abstratos
(?)
(software)
polticas
diretrizes
processos
procedimentos
regras
e
regulamentos
rotinas
planos
- programas e mtodos de trabalho
6. Tecnologia (segundo alguns autores):
dificultava
a
superviso,
o
controle;
dificultava a padronizao de mquinas, equipamentos e
ferramentas de trabalho.
Taylor tirou o direito de escolher a sua maneira pessoal de
executar a tarefa, impondo-lhe um mtodo planejado e estudado
por um profissional especializado. A esse tipo de organizao,
denominou-se Organizao Racional do Trabalho, na qual se
procurava encontrar o mtodo mais racional ( the best way) para
tornar o operrio mais eficiente.
A Administrao Cientfica do Taylor baseava-se em quatro
princpios:
Princpio de Planejamento: substituir no trabalho o critrio
individual do operrio, a improvisao e a atuao emprica,
pelos mtodos baseados em procedimentos cientficos.
Princpio do Preparo: selecionar cientificamente os
trabalhadores de acordo com suas aptides, prepar-los e treinlos para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo
planejado.
Alm do preparo da mo-de-obra, preparar tambm o layout das
mquinas e equipamentos de produo, bem como das
ferramentas e dos materiais.
Princpio do Controle: controlar o trabalho para certificar-se de
que o mesmo est sendo executado de acordo com as normas
estabelecidas e segundo o plano previsto.
execuo
de
determinadas
tarefas;
a
Teoria
a
Teoria
da
a Teoria Estruturalista.
relacionadas
Clssica
Burocracia
com
de
de
estrutura
Fayol;
Weber;
Comandar:
dirigir
e
orientar
o
pessoal.
Coordenar: harmonizar todos os atos e esforos coletivos.
Controlar: verificar que tudo ocorre de acordo com as regras
estabelecidas e as ordens dadas.
da
Burocracia:
TEORIA ESTRUTURALISTA
TEORIA COMPORTAMENTAL
das
caractersticas
Conceitos:
1. Estratgias Cooperativas
1.1. Ajuste ou Negociao => a estratgia pela qual a empresa
busca um acordo ou um compromisso com outras empresas
quanto troca de bens ou de servios (parceria). Ex.: Parmalat X
Palmeiras
1.2. Cooptao ou Coopo => a estratgia de incorporao de
empresas concorrentes, visando inibir ou evitar ameaas aos
interesses e/ou desenvolvimento da empresa. Ex.: Po-deAcar
X
Barateiro
1.3. Coalizo => a estratgia de combinao de duas ou mais
empresas que se juntam para alcanar um objetivo comum. Ex.:
TAM X Transbrasil
2. Estratgias Competitivas
2.1. Competio => a forma de rivalidade entre duas ou mais
empresas, mediadas por um terceiro grupo. Ex.: EMBRATEL X
(Telefnica X Vsper)
a)
defensiva;
b)
ofensiva;
c)
analtica;
e
d) reativa.
a) Estratgia Competitiva Defensiva => adotada por empresas
estabilizadas e que pretendem apenas manter o atual status
quo ou defenderem-se das aes dos concorrentes. Os donos
das empresas ou a diretoria se preocupa em buscar novas
oportunidades ou experimentar mudanas, mas timidamente.
Raramente se preocupam com grandes modificaes em
tecnologia, estrutura organizacional ou mtodos de operao.
Nvel institucional => Problemas empresariais:
- defender e garantir a atual fatia do mercado
- concentrar exclusivamente no seu mercado, nos seus produtos
e
servios
j
existentes,
ignorando
o
restante
- procura sentir-se seguro naquilo que ele faz, para impedir que
os concorrentes lhe passem a perna.
Nvel intermedirio => Problemas administrativos:
planejar
todas
as
aes
administrativas
- manter a eficincia do controle operacional e financeiro
- as reas de produo e finanas tornam-se as mais importantes
da
empresa
- a estrutura organizacional tende a ser funcional
(enxuta/racionalizada)
- controle centralizado e a informao veiculada verticalmente
atravs das cadeias hierrquicas.
Nvel operacional => Problema de adequao tecnolgica:
- saber como produzir e distribuir bens e servios da maneira
mais
eficiente
possvel
- racionalizar cada vez mais as atividades e operaes.
b) Estratgia Competitiva Ofensiva => Adotada por empresas que
buscam freqentemente novas oportunidades de mercado e
reagem com agressividade s ofensivas das concorrncias. So
os agentes de mudanas e de incertezas no mercado.
Nvel institucional => Problemas empresariais:
- descobrir e explorar novas oportunidades relativas a produtos e
mercados
EFICCIA
nfase nos resultados
Fazer as coisas corretas
Atingir objetivos
Otimizar o uso de recursos
Obter resultados
Proporcionar retorno p/
subordinados
Mquinas disponveis
coisa
imvel,
parada,
esttica
- mvel, dinmica e contnua.
Cada elemento do processo influi sobre o outro => interrelacionamento => interdependncia
PROCESSO ADMINISTRATIVO = SISTEMA
NVEIS
Determinao de
Institucional
objetivos e
planeja-mento
estratgico
Intermedirio Planejamento
Polticas e
CONTROLE
Controles
Desenho da
Diretrizes de globais e
estrutura
direo e
avaliao do
organizacional conduo
desempenho
do pessoal empresarial
Estrutura de
Gerncia e Controles
ttico e
rgos e de
aplicao de departamentais
colocao de
e avaliao do
recursos
desempenho
visando
Procedimentos ao
empresarial
departamental
e liderana
Operacional
Mtodos e
Chefia,
Planos
processos de
superviso e
operacionais
trabalho e de
motivao
operao
de pessoal
Controles
individuais e
avaliao de
desempenho
individual
CONCEITOS:
FORMA DE DELEGAO
CONCEITOS
Auxiliar de Contabilidade
Auxiliar de Rec. Humanos
Tcnico de Laboratrio
FUNO
Conferente, Classificao de
Contas e Registros Contbeis
Apontamento de Horas
Coletor de Amostras
Laboratoriais
RESULTADOS ESPERADOS
RESULTADOS ALCANADOS
1. As economias no custo do
elevado turnover.
habilitadas.
treinamento, os operrios so
facilmente substitudos.
4. Devido mecanizao, os
pessoas permanecerem.
fisicamente.
5. A padronizao facilita o
controle de qualidade,
frustrao.
6. A mecanizao torna a
de comprometimento e colaborao
produo previsvel e
dos operrios.
programvel.
varia.
amplitude de comando.
Abordagem Humanstica
DESENHO CLSSICO
DESENHO HUMANSTICO
Sistema fechado
Sistema aberto
Centralizao
Descentralizao
Autoridade
Consenso
Hierarquia rgida
nfase tcnica
nfase humana
Procedimentos rgidos
Procedimentos flexveis
Comando
Consultoria
Comunicao vertical
Comunicao multidirecional
Ambiente negativo
Ambiente positivo
Abordagem autocrtica
Abordagem democrtica
Abordagem Contingencial
MAIOR EFICINCIA/EFICCIA
MENOR
EFICINCIA/EFICCIA
Monotonia, uniformidade e
Operaes
desafio.
repetitividade.
Liberdade, auto-suficincia e
Restrio, rigidez e
independncia.
dependncia
Identificao, afinidade e
Alienao, desmotivao e
Autonomia
Identidade
Retroao
Retro-informao e
comprometimento.
Desinformao e ignorncia.
2. Dilemas da Organizao
SINTETIZANDO:
CONCEITO
de
informao
Controle:
antecipada;
concorrente;
Estabelecimento de Padres:
CONCEITO
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO
a)
Departamentalizao
funcional
ou
por
funo;
b)
Departamentalizao
por
produtos
ou
servios;
c) Departamentalizao por base territorial ou localizao
geogrfica;
d)
Departamentalizao
por
clientela;
e)
Departamentalizao
por
processo;
f) Departamentalizao por projeto.
Departamentalizao Funcional ou por Funo
=> a estruturao ou organizao feita na base das funes
existentes na empresa.
=> o agrupamento das atividades homogneas/semelhantes
em reas especficas e especializadas.
=> indicada para ambientes estveis e de pouca mudana, e
para empresas com poucas linhas de produtos ou de servios;
caso contrrio, tende a ser extremamente burocratizada e
onerosa.
Departamentalizao por Funo
o
produto;
pela flexibilidade da estrutura, permite a inovao, o
crescimento
e
a
diversificao
de
produtos/servios;
o enfoque predominantemente sobre os produtos/servios
realizados e no sobre a estrutura organizacional interna da
empresa;
menor custo de coordenao, porque a organizao autocontida ou auto-suficiente, isto , no depende das demais
unidades da empresa.
=>
Desvantagens
da
Departamentalizao
por
Produtos/Servios:
ao contrrio da departamentalizao funcional que concentra
especialistas em um s grupo e com uma s chefia, a
departamentalizao por produtos/servios dispersa-os para
determinados produtos ou servios, dificultando a interao (troca
de experincias e informaes) entre eles e, conseqentemente,
o
desenvolvimento
dos
mesmos
;
contra-indicada para empresas com poucos produtos ou linhas
de produtos, em razo do alto custo operacional;
gera maior insegurana aos empregados quanto possibilidade
de desemprego ou dificuldade de ascenso na carreira
profissional.
Departamentalizao por Base Territorial ou Localizao Geogrfica
facilidade
de
acesso
proximidade
dos
fornecedores
proximidade dos mercados consumidores dos seus produtos /
clientes.
Departamentalizao
Geogrfica:
por
Base
Territorial
ou
Localizao
=>
Vantagens
da
Departamentalizao
por
Projeto:
possibilita maior concentrao de recursos em atividades
previsveis;
resultados concretos.
FUNES
ADMINISTRATIVAS:
Planejamento
Organizao
Direo
Controle
=> O nvel institucional corresponde ao nvel organizacional mais
elevado da empresa. o nvel que tem a responsabilidade de
manter o relacionamento entre a empresa e o ambiente externo e
traar a estratgia empresarial mais adequada para atingir os
objetivos da empresa.
=> O nvel institucional:
a) representa a empresa diante dos acionistas, do governo e
rgos regulamentadores, dos fornecedores, dos clientes e do
pblico
em
geral;
b) o responsvel pela conduo dos negcios da empresa;
c) o responsvel pela integrao e sintonia das polticas
internas
em
relao
estratgia
empresarial;
d) o nvel que dirige a ao empresarial como um todo.
=> nesse sentido que torna a funo administrativa de direo
da ao empresarial, uma funo importante e de destaque na
empresa. Fazer com que as atividades empresariais, as tarefas
departamentais e operacionais sejam cumpridas de acordo com o
que foi planejado e organizado.
=> Funo de direo => voltada para dirigir pessoas, para o
desempenho das pessoas.
=> Existem estilos diferentes de administrar pessoas dentro de
uma empresa.
ESTILOS DE DIREO
PREMISSAS DA TEORIA Y
natureza.
controladas e dirigidas.
motivadas e auto-dirigidas.
As pessoas so criativas e
iniciativa.
competentes.
TEORIA Z
ORGANIZAES
AMERICANAS
- Os empregos so a curto
- Os empregos so vitalcios.
prazo.
- A avaliao e a promoo so
- Avaliao e promoo
lentas.
rpidas.
- As carreiras no so
- Rumos da carreira
especializadas.
especializados.
explcitas.
- Responsabilidade coletiva.
- Responsabilidade
individual.
organizao.
Sistema
Sistema
Sistema
Sistema Participativo.
Autoritrio-Coercitivo;
Autoritrio-Benevolente;
Consultivo;
1. SISTEMA AUTORITRIO-COERCITIVO
2. SISTEMA AUTORITRIO-BENEVOLENTE
caractersticas
do
sistema
autoritrio-
2. SISTEMA CONSULTIVO
3. SISTEMA PARTICIPATIVO
profissionais
complexa.
desenvolvem
uma
atividade
extremamente
Estrutura Organizacional
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
1. Quanto diferenciao
=> Refere-se diviso do trabalho organizacional (estruturao)
mais adequada para se atingir os objetivos empresariais.
=> A estruturao de uma empresa pode ser realizada de trs
maneiras distintas:
a) pela diferenciao horizontal: atravs da departamentalizao;
b) pela diferenciao vertical: atravs dos nveis hierrquicos ou
escalas
de
autoridade;
c) pela diferenciao em tarefas especializadas: atravs de
rgos
de
staff
ou
assessoria.
=> Quanto maior a diferenciao, maior a heterogeneidade
dentro da organizao da empresa, pois ela gera maior nmero
de unidades diferentes, maior nmero de nveis hierrquicos e
maior nmero de rgos especializados ou de staff.
2. Quanto formalizao
=> a tcnica de definir como, quando e por quem as atribuies
devero ser executadas.
=> Refere-se ao grau em que as atribuies das reas funcionais,
as polticas, diretrizes, normas, regras, regulamentos e
procedimentos so definidos e divulgados, disciplinando e
orientando os administradores e funcionrios da empresa, na
execuo de suas respectivas tarefas.
=> Quanto maior a formalizao, mais a empresa se torna
burocrtica, fechada, formalizada, rotinizada, bem-definida e
programada.
=>
A
formalizao
pode
ser
feita
atravs
de:
a) atribuies: descrio das atribuies das unidades
administrativas que compem a estrutura organizacional da
empresa;
b) cargo: descrio das tarefas a serem executadas pelo
ocupante
do
posto
de
trabalho;
c) rotina de trabalho: normas e procedimentos (fluxograma);
d) regras e regulamentos: leis, regimento interno, regulamentos,
normas de conduta e comportamento, etc.
3. Quanto centralizao/descentralizao
=> a estruturao caracterizada pelo nvel de poder de deciso.
=> Caracteriza-se pela maior ou menor concentrao ou
disperso do poder decisrio dentro da empresa, ou seja, a
distribuio em maior ou menor escala da autoridade e do
processo de deciso.
=> Autoridade o direito organizacional de exigir que a tarefa
seja executada. o poder de decidir sobre os atos
administrativos.
=> Quanto maior a centralizao, mais a autoridade
concentrada nos nveis mais elevados da hierarquia da empresa.
Delegao
de
autoridade
responsabilidade.
VANTAGENS DA DESCENTRALIZAO
treinados e preparados.
Quanto integrao
=> Quanto maior a diferenciao, mais heterognea a estrutura
da empresa e mais separados os departamentos ou subsistemas
quanto ao seu funcionamento e, portanto maior a necessidade de
integrao e de coordenao de suas atividades, para que a
empresa atue como um todo consistente para atingir seus
objetivos.
=> As formas mais comumente utilizadas para essa integrao
so:
hierarquia
administrativa
departamentalizao
assessoria
comisses
e
foras-tarefa
regras
e
procedimentos
objetivos
e
planos
- layout
a) Hierarquia Administrativa: a utilizao da cadeia escalar ou de
comando a soluo mais comum para os problemas de
integrao entre duas ou mais unidades de uma empresa.
=>
1.
2.
3.
So
trs
os
tipos de
estrutura
estrutura
estrutura
estrutura
organizacional:
linear;
funcional;
linha-staff.
Estrutura Linear
=> a estrutura que demonstra claramente a relao chefesubordinado. Entre o superior e os subordinados existem linhas
diretas e nicas de autoridade e de responsabilidade.
=> Principais caractersticas da estrutura linear:
a) autoridade linear ou nica: autoridade decorrente da aplicao
do princpio da unidade de comando, pelo qual o superior tem
autoridade nica e exclusiva sobre seus subordinados. A
autoridade
linear
uma
autoridade
de
comando;
b) linhas formais de comunicao: as comunicaes entre as
unidades ou pessoas so feitas unicamente por meio de linhas
existentes no organograma, de cima para baixo e de baixo para
cima;
c) centralizao das decises: a autoridade linear que comanda a
empresa centraliza-se no topo do organograma, enquanto que os
canais de responsabilidade so conduzidos, atravs dos nveis
hierrquicos,
at
a
base
da
organizao;
d) aspecto piramidal: em decorrncia da centralizao da
autoridade no topo da organizao, da cadeia escalar e unidade
de comando, a organizao linear apresenta uma conformao
tipicamente piramidal. medida que se sobe na escala
hierrquica, diminui o nmero de unidades em cada nvel.
Vantagens
da
Estrutura
estrutura
simples
e
proporciona uma ntida
responsabilidades das unidades;
Desvantagens
da
Linear:
de
fcil
compreenso;
e clara delimitao das
Estrutura
Linear:
ESTRUTURA LINEAR
Estrutura Funcional
um
tipo
hbrido
de
organizao;
b) as unidades de linha esto diretamente relacionadas com os
objetivos vitais da empresa (atividades fins), os rgos de staff
esto relacionadas com os objetivos secundrios ou marginais da
empresa (atividades meio) e detm autoridade funcional sobre as
unidades de linha.
=> Principais funes de Staff:
execuo de servios: atividades especializadas, como
contabilidade, compras, pessoal, pesquisa e desenvolvimento,
processamento
de
dados,
propaganda,
etc.
consultoria ou assessoria: atividades especializadas, como
assistncia jurdica, O&M, consultoria trabalhista etc.,
desenvolvidas
como
orientao
e
recomendao.
planejamento e controle: geralmente, as atividades de
planejamento e controle (financeiro ou oramentrio, pcp, pc de
manuteno de mquinas e equipamentos, controle de qualidade
etc.),
so
desenvolvidas
pelos
rgos
de
staff.
ESTRUTURA LINHA-STAFF
Vantagens
da
estrutura
Linha-Staff:
CONCEITO
NECESSIDADES
Fisiolgicas (sobrevivncia)
Segurana (estabilidade)
ITENS
Auto-realizao
fatores
higinicos
ou
fatores
extrnsecos;
fatores motivacionais ou fatores intrnsecos.
TIPOS DE INFLUNCIA
ESTILO DE LIDERANA
ESTILOS DE LIDERANA
AUTOCRTICA
DEMOCRTICA
LIBERAL
O lder fixa as
As diretrizes so
H liberdade
diretrizes sem
qualquer
participao do
grupo.
decises grupais ou
pelo grupo, estimulado individuais, com
e assistido pelo lder.
participao mnima
do lder.
O grupo esboa as
O lder determina as
providncias e as
tcnicas para a
execuo das
tarefas, cada uma
por vez, medida
que se tornam
necessrias e de
modo imprevisvel
para o grupo.
providncias e as
tcnicas para atingir o
alvo, solicitando
aconselha-mento
tcnico ao lder
quando necessrio,
passando este a
sugerir alternativas
A participao do
lder nos debates e
nas decises
limitada.
companheiros de
trabalho.
O lder dominador
e pessoal nos
elogios e nas crticas
ao trabalho de cada
membro.
avaliar ou regular o
curso dos
acontecimentos. O
lder somente
comenta sobre as
atividades dos
membros quando
perguntado.
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
http://administradoronline.blogspot.com/
http://www.ufms.br/dea/oficial/HTM/artigos/administra%E7%E3o/Pol%EDtica
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