AINTERFACENA GESTODEESCOPO,PRAZO,

CUSTOEQUALIDADEEMPROJ ETOS
FernandaMariaP.F.RamosFerreira1,JosAntonioPaganotti2, MariaAlicePius1
1
Profa.Me.docursodeEdifciosdaFATECSP
2
Prof.dePsgraduaoem GerenciamentodeProjetosAvanadodaFATECSPeCPLAN,PMPProject
ManagementProfessional, Extensionin BusinessAdministration byESANandMassachussetsSalenStateCollege
femapfrf@fatecsp.br,paganotti@cplan.com.br, malice@fatecsp.br

Resumo
Este artigo propese discutir as interfaces e as
principaisrestriesderealizaodeprojetos.
Neste caso, projetos so elementos fundamentais
paraqualqueraodemudanaou geraodeprodutos
eservios.
Asprincipaisrestriesdeumprojetosooprazo,o
custo e a qualidade, alcanados pelo cumprimento de
um escopo definido, projetado, especificado e que o
anseiodocliente.
As restries de um projeto sofrem influncias
recprocasque,seanalisadasseparadamente,induzema
errosdeinterpretaosobreoandamentodomesmo.

1.Introduo
AsrestriesbsicasdoGerenciamentodeProjetos,
o Escopo, Prazo, Custo e Qualidade, esto sempre
juntos, os primeiros concorrem para o sucesso do
projeto e, tambm, seguem o famoso lema Um por
todos e todos por um, ou seja, qualquer modificao
em um provoca algum impacto a ser avaliado nos
demais(figura1).

Figura1 Restriesderealizaodeumprojeto.

2.OEscopodo Projeto
porJosAntonioPaganotti
Oconceitodeescopodeprojetostalvezsejaumdos
mais amplos em todas as reas de conhecimentos do
gerenciamentode projetos. Falase emalcance,esboo,
intenes, objetivos, limites, entre outros tpicos.
Escopo,naverdade,refereseaotrabalhoaserrealizado
nombitodoprojeto,nesseaspecto,oescopopodeestar
ligadoaoprodutoouaoprojeto.[1]
Sucintamente definese escopo como a soma dos
produtos, servios e resultados a serem fornecidos na
formadeprojeto,lembrando,ainda,queprecisoterem
mente, sempre, dois pilares importantes para a
sustentao de um bom escopo: o escopo do produto

(caractersticas e funes que descrevem um produto,

servio ouresultado) e o escopodo projeto (otrabalho
que deve ser realizado para entregar um produto,
servio ou resultado com as caractersticas e funes
especificadas).[2]
A disciplina gerenciamento de projetos temse
preocupado com o gerenciamento do escopo, uma vez
que os processos do gerenciamento do produto variam
conformeasreasdeaplicao.[1]
O gerenciamento do projeto inclui os processos
requeridos para garantir que sejam executadas as
atividadesnecessriaseapenasasatividadesnecessrias
paraqueoprojetosejaencerradocomsucesso.[2]
Os processos considerados no gerenciamento de
escopodeprojetosso:[2]
Planejamento do escopo criao de um plano de
gerenciamento de escopo do projeto que documenta
comotalescoposerdefinido,verificadoecontroladoe
como a estrutura analtica do projeto (EAP) ser
definida
Definio do escopo desenvolvimento de uma
declarao detalhada do escopo do projeto como base
parafuturasdecises
Cr iaoaEAPsubdivisodasprincipaisentregase
do trabalho do projeto em componentes menores e
facilmentegerenciveis.
Ver ificao do escopo formalizao da aceitao
dasentregasdoprojetoterminadas
Contr ole do escopo controle das mudanas no
escopodoprojeto.
O processo de definio do escopo gera a
declaraodeescopo,queodocumentodoprojetoem
que estar registrada a justificativa de negcio do
projeto, ou seja, por que foi aprovado, por que est
sendodesenvolvido,por queaempresaresolveuiniciar
este empreendimento. Dever registrar, tambm, os
objetivos do projeto, suas metas, inclusive de prazo,
custo e qualidade, incluindo os critrios de aceitao
parcial e final, que so, tambm, os requisitos de
aprovao daquele. No se pode esquecer o produto
e/ouo serviofinaldoprojeto,aorganizaoinicialeos
requisitos degerenciamentodaquele, os entregveis, os
marcos principais e desenhos, estudos, ensaios, planos,
especificaes e documentos que criaram a idia do
produto/servio, suas restries, riscos e premissas
iniciais.Taldocumentoservirderoteiroparaajornada
do empreendimento e durante todo o desenvolvimento
doprojeto,permitir verificarseestnorumo,ouseja,
dentroou foradoescopopara,senecessrio,corrigir a
rotaeatingirosobjetivospropostos.

BoletimTcnicodaFATECSP BT/24 pg.10a15 Maio/2008

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Paracomplementarestesdescritivos,precisouma
representao grfica hierrquica e logicamente
organizadaquemostredeformasucinta,mascompleta,
os objetivos, as entregas e a ordem lgica destas
entregas EAP, que ser a planta baixa da
construo, do empreendimento e para associar
responsabilidades,recursoseoramentoiniciais,criase
o dicionrio da EAP, complementando os entregveis
com suas respectivas atividades e caractersticas
necessriasparadesenvolvlas.
Planejase, ento, como obter o aceite formal do
Clienteeourecebedordoprojeto,comeandoporsaber
quemdoClientedaresseaceiteequaisoscritriosque
esse interessado nos resultados do projeto empregar
para aceitar o produto e/ou servio do projeto.
Normalmente os projetos tm vrios entregveis, e no
raro, tm tambm vrios aprovadores de resultados.
Identificandoosdesdeoinciodoprojetoetrabalhando
em conjunto, o gerente do projeto, a equipe e estes
aprovadores, evitarse a surpresa da descoberta da
aprovaooureprovao doprojeto,apenasnofinal.
O controle das alteraes do escopo um processo
totalmenteintegradoatodososprocessosjcitadospara
o gerenciamento do escopo e, tambm, para a Gesto
Integrada (especialmente a gesto do prazo, custo e
qualidade), qualquer modificao no escopo deve ser
cuidadosamente analisada quanto a possveis impactos
noprazo,nocustoenaqualidade.

3.A gestodePrazo
porFernandaM.P.F.RamosFerreira
A gesto de prazo em projetos muitas vezes
identificada como o processo de planejamento ou
programaodasatividadesdoprojeto,comautilizao
de cronogramas PERTCPM (Tcnica de Avaliao e
Controle de Projetos ou Mtodo do Caminho Crtico),
geralmente desenvolvidos em softwares de
Gerenciamento de Projetos, por exemplo o Primavera,
ouMSProject.
Naverdade,oprocessodeplanejamentocomplexo
devido a fatores condicionantes organizacionais,
implicando um processo decisrio permanente,
acionado dentro de um contexto ambiental
interdependente e mutvel tratase de um processo
contnuo de pensamento sobre o futuro, desenvolvido
medianteadeterminaodeestadosfuturosdesejados,e
a avaliao de cursos de ao alternativos a serem
seguidosparaquetaisestadossejamalcanados.[3]
O planejamento de projetos inclui a fixao de
objetivos, a previso de recursos, a preveno de
dificuldades e o esboo de solues. Dessa maneira, o
panoramado projeto podeseravistado e planos podem
ser traados para nortear a execuo das atividades
inerentessuaimplantao.Oplanejamento,portanto,
achavedosucessoemadministraodeprojetos.[4]
Esse processo envolve um modo de pensar,
indagaes e questionamentos do que feito, como,
quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde
serexecutado,devendoresultaremdecisespresentes,
tomadasapartirdoexamedeseuimpacto,nofuturo.

Pelos conceitos apresentados, possvel perceber a

importnciadefazerplanejamentoparaocrescimentoe
a manuteno de uma empresa no mercado. Este o
propsitodo planejamentoque,por meiode processos,
tcnicas e atitudes permite avaliar as implicaes
futuras de decises tomadas, em funo dos objetivos,
da forma mais rpida, coerente e eficaz possvel,
reduzindoincertezasebuscandoalcanarobjetivospr
estabelecidos.
Oprocessodeplanejamentoecontrolenodeveser
confundido com a aplicao de tcnicas de
planejamento. O processo de planejamento e controle
tem um mbito muito mais amplo, muito mais
organizacional do que tcnico, envolvendo diversas
etapas: coleta de dados gerao do plano (na qual so
aplicadas as tcnicas) controle avaliao e
replanejamento.[5]
Todasasempresastmcontroles,quepodemincluir,
dependendo do porte e do grau de importncia dado a
eles, desde a existncia do projeto na obra, do
oramento detalhado com composies, relao de
materiais, tabela ABC e os cronogramas, at controles
de consumo de materiais e mo de obra, de qualidade
dos servios, programao peridica de compra de
materiais, controle de estoques e de execuo de
servios de subempreiteiras, concluindose o que
talvez ainda no foi percebido pela maioria das
empresas: o Controle deve ser a conseqncia de um
planejamentobemrealizadoenoumfimemsimesmo.
Disso muito bem nos fala o ciclo PDCA. Esse ciclo
mostra a seqncia a seguir em qualquer processo de
produo industrial. Inicialmente planejar (Plan). Em
seguida fazer, executar (Do). S ento checar,
controlar(Check).Efinalmenteprocederalgumaao
corretivanecessriaaoprocesso(Action).[6]
Infelizmente, o cronograma CPM definido
encaminhado para a obra, muitas vezes, com falhas
devidas s indefinies do projeto e do oramento de
custos outras vezes, as falhas ocorrem por causa de
fatores externos, no analisados no momento de sua
elaborao. Enfim, tudo depende da qualidade da
informao.
Essesdesviosprecisamseranalisadosemedidose,a
partir disso, novo planejamento dever ser estudado.
Somente o controle sobre o planejado pode fornecer
essasanlises.
Concluindo, o controle ganha em importncia a
partir do instante emque fruto de uma programao
levase em conta a viso sistmica do conjunto de
interferncias entre os diversos tipos de insumos, e
desses com o resultado da obra visa coleta de
informaes e aumento de conhecimentos, num
processodeaprendizadocontnuo.
Naverdade,indoalmdaidiadocontrole emsi,o
maisimportantesaberqueasocorrnciassoumarica
fonte de informaes e autoconhecimento, para as
prximas
decises
que
envolvem
novos
empreendimentos.
As decises tomadas nesse nvel tm por objetivo
produzir planos passveis de serem atingidos pelo
cumprimento de seus requisitos de qualidade e pela
anlisedasrazesporqueastarefasplanejadasnoso

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cumpridas.Osrequisitosdequalidadedoplanodecurto
prazo podem ser assim caracterizados (Ballard &
Howell, 1.997): definio dos pacotes de trabalho
disponibilidade dos recursos necessrios quando forem
solicitados o seqenciamento dos pacotes de trabalho
tamanho dos pacotes designados compatvel com a
capacidade produtiva de cada grupo de trabalho
aprendizagem por meio da anlise dos dados e das
decisestomadas,estabelecendoumprocessoconstante
deaprendizagememelhoria.[7]
Elucidam os mesmos autores que o aumento da
previsibilidade do planejamento obtido com os
seguintes mecanismos: comprometimento das equipes
com as metas a serem cumpridas negociao entre
intervenientes verificao da disponibilidade de
recursos retroalimentao do processo, desencadeando
umconjuntodeaescorretivas.
Sempre preciso um projeto detalhado (o mais
detalhadopossvel).Oescopodeumprojetobemfeito
aquele que viabilizao planejamentodesuaexecuo,e
diantedeseu estudoeanlise, possvelter o domnio
sobretrsfatores:arelao,aordemderelacionamento
eaduraodasatividades.
Acontece muitas vezes, a partir do cronograma de
desembolso financeiro, que a empresa percebe no
possuir recursos em determinados momentos da
execuo. Quando isso ocorre, conhecer as atividades
crticase as atividades comfolgase suasdependncias
podeapresentarpossibilidadesdiferentesdedesembolso
paraumamesmaobra,inclusivedeterminandoumnovo
prazo.Issospossvelcomodesenvolvimentodeum
cronogramacoerentecomoescopodoprojeto.
Seaopoforumamodeobramaisespecializada,
matriaprima de qualidade e equipamentos melhores,
podese, eventualmente, aumentar o custo de execuo
deumaatividade,diminuindoassimasuadurao.
Essa influncia entre prazo e custo chamada de
problema de balanceamento entre durao e custo
(TimeCost Tradeoff Problem) BDC [8]. Esse
problemasurgiudaobservaodequepossvelreduzir
a durao de uma atividade de projeto, desde que se
paguemaispelasuaexecuo,ouseja,contratarpessoas
mais preparadas, equipamentos mais sofisticados e
materiais de mais alto padro enfim, depende da
qualidade.
O custo normal (CN) o mnimo custo direto da
atividade.Otemponormal(TN)omnimotempopara
se realizar a atividade pelo seu custo normal,
significando que qualquer acrscimo na durao da
atividade, alm de TN, no resulta em economia
relevantenoseucustodireto.Otempoacelerado(TA)
amenorduraopossveldaatividade,significando,em
termos prticos, que tecnicamente impossvel ou
economicamente proibitivo reduzir a durao da
atividade aqum dele. O custo acelerado (CA) da
atividade o mnimocustopararealizar aatividadeno
seutempoacelerado.[8]
Entretanto, o grfico de custos diretos pode
apresentar mais um ponto, o ponto timo de execuo
(custotimodeexecuo xtempotimodeexecuo)
,portanto,o menorcustopossvelparaarealizaoda

mesma, todavia, aumenta a durao da respectiva

atividade[9],conformeafigura2.
Custos(R$)
CaA

Cn
Cot

N
O

Ta

TnTot
Tempo (dias)

Figura2:CurvadeCustosDiretos[9].
Estaaplicaodo conceito decustos marginais visa
diminuio de custos de um programa, visto que, a
utilizao do custo timo, diminuir o custo de
determinadas atividades, aumentando sua durao,
utilizando a folga livre disponvel, e portanto, no
ocasionandoigualatrasonoprazodoprograma.
Lembrando a visita de um grupo de brasileiros,
profissionaisdareadeconstruocivil,aumaobrana
Inglaterra: tratavase de um shopping em construo
que no apresentava nada de diferente dos
empreendimentos realizados no Brasil porm, entre as
observaes que marcaram a visita, havia o sistema de
execuo e gesto da construo, em fast track1 ,
proporcionando agilidade de execuo, enquanto os
arquitetos detalham etapas seguintes da obra. No pelo
sistema em si, comum no Brasil, mas por uma
observao feita no canteiro, quando o grupo percebeu
um nico trabalhador executando um contrapiso com
rguas comuns, um ajudante e uma girica. Um sistema
toprimriodeexecuoemumcanteiromarcadopelo
uso de equipamentos isso possvel? A resposta
explica tudo e mais um pouco sobre a capacidade de
programao das aes no canteiro esse trabalho no
est no caminho crtico da obra, e, como executado
porempreiteiro terceirizado,este opta pelosistemaque
quiser,maiseconmico,desdequegarantaqualidadede
execuo.Pontoparaaracionalidade,contraatendncia
deencarar quemodernosomecanizado.[10]
Comdizoclich,tempodinheiro.Melhordizer
que, tempo custo, mas tambm qualidade, e para
racionalizaro tempo,somenteumbomescopo.

4.AGestodeCustos
1

Fast track ou fast tracking: Abordagem de gerenciamento de

obras surgida nos anos 80, que promove a reduo do prazo da obra
por meio de superposio de atividades no canteiro e nos escritrios
deprojeto.Emoutraspalavras,aexecuodaobraeaelaboraodos
projetos so simultneas. (Fonte: Revista Construo So Paulo,
no.2744,p.28)

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porMariaAlicePius
A gesto de custos de um projeto abrange os
aspectosdeestimativaderecursos,sejamelesmateriais,
humanos, de equipamentos, bem como financeiros
oramentriosedecontroleefetivodessescustos.
Assim, tornase essencial conhecer os fatores que
tero influncia direta na determinao de custos,
mesmo porque, o oramento definido dever ser o
responsvelpelarealizaocompletadoprojeto.
Analisandose a previso de realizao de um
empreendimento, constatase que, qualquer variao,
seja na qualidade, seja no prazo final ter reflexos no
preo. Como as alteraes de equipe acarretam
alteraes no prazo de forma sistemtica j que os
processos de produo das atividades possuem
especificidades que necessitam ser respeitadas quando
daanlisedeinterdependncias entreessas atividades
os preos tambm devero sofrer variaes oriundas
dessasalteraes.
Almdeconsiderarosdiversosinsumosnecessrios
para a execuo do empreendimento, maximizando a
qualidadeeminimizandoprazose custos(uma vezque
so as atuais exigncias do mercado), o executor
objetivareceberumretornoque possibilitegarantir sua
estabilidadeepermanncianomercado:
A meta que a administrao deseja atingir clara:
minimizar os custos tot ais e maximizar os lucr os,
atendendoouexcedendosexignciasdocliente.
De fato, para atingir esse objetivo, a administrao
deve saber lidar bem com trs peas desse quebra
cabea,ouseja,custo,desper dcio elucr o2.[11]
A existncia do lucro fundamentada na prpria
existnciadaempresa sua exignciajustificaaprpria
viabilidadedaexecuo.
Chegase, portanto, a mais uma incgnita: o
desperdcio. Porm, tal desperdcio j deve ter sido
avaliado, e condies de melhoria implementadas no
gerenciamento da qualidade. Sua repercusso
influencia,inclusive,o prazo de execuouma vezque
odesperdciotambmpodeserverificadonamode
obra (como horas improdutivas, retrabalhos) e
constantemente avaliado pelos indicadores de
produtividade.
Atualmente, as empresas tm procurado maneiras
de medir e controlar sua produtividade, de modo a
reduzir desperdcios, racionalizar seus processos e
otimizarcustos.[12]
Fundamentados
nas
necessidades
do
empreendimento e na sua quantidade de fatores
intervenientes, alguns descritos acima, possvel
afirmar que a margem de erro esperada a mnima
possvelentretanto,paraconseguila,necessrioquea
quantidade e a qualidade das informaes tambm
espelhemesseempreendimentodeformaglobal.
A seguir est expressa a relao entre a classe de
estimativax%deerro[13],oqueexpressadiretamente
a relao entre as informaes disponveis e a margem
deerro (tabelaI).
2

TabelaI:Estimativaporordemdegrandezaea
estimativadefinitiva[13]
Nvel
Classede
Tipode
% de
da
Estimativa
Estimativa Er r o
WBS
1
Ordemde
Paramtrica 25%
Grandeza
a+
75%
2,3
Estimativa
Analogia
10%
Oramentria
a+
25%
4,5,6
Definitiva,
Composio 5%a
Detalhada
bottomup +10%
Obs.: A estimativa oramentria engloba o projeto esquemtico
(termonodifundidonoBrasil),anteprojeto(preliminar)eprojeto
bsico.

Aorelacionaraclassedeestimativaeaporcentagem
de erro[13], fica ntida a necessidade e a preocupao
com a quantidade e a qualidade das informaes nas
fasesdedeterminaodecustosepreos.
Para Goldman [14], programar fsica e
financeiramente o empreendimento no representa que
se est perdendo tempo, como assumido por muitos
construtores, mas, sim, que o tempo despendido na
elaborao desse planejamento ser, em grande
maioria, minorado do prazo necessrio para a
elaborao do empreendimento alm do qu, um
controle efetivo ajuda a detectar falhas e a implantar
procedimentosquevisemasuacorreo.
Aanlisedessasdependnciaspodeviraauxiliarna
determinao de parmetros que visem a conjugar a
relao escopopreoprazoqualidade para garantir, ao
empreendedor (ou ao prprio consumidor) o
investimento, tornando favorvel a relao custo
benefcio.
Somenteapsadeterminaodoscustosenvolvidos
nesse projetoe oseuincio, quesepassapara afase
decontroledecustoscomaanlisedovaloragregado.
Valor Agregado pode ser definido como a avaliao
entre o que foi obtido em relao ao que foi realmente
gastoeaoqueseplanejavagastar,ondesepropequeo
valoraseragregadoinicialmente porumaatividade o
valororadoporela.Namedidaemquecada atividade
ou tarefa de um projeto realizada, aquele valor
inicialmente orado para a atividade passa, agora, a
constituiroValorAgregadodoprojeto.[15]
Portanto,nafasedecontrolede custos evidenciase,
novamente, o relacionamento entre todas as
competnciascitadas.

5.AGestodaQualidade
porJosAntonioPaganotti
Para Carvalho e Paladini [16] Os conceitos de
qualidadesofrerammudanasconsiderveisaolongodo
tempo. De simples aes operacionais, centradas e
localizadas em pequenas melhorias do processo
produtivo, aqualidade passouaser vista comoumdos
elementos fundamentais do gerenciamento no s dos
projetos, mas tambm das organizaes, tornandose

grifodoautor
BoletimTcnicodaFATECSP BT/24 pg.10a15 Maio/2008

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fator crtico para a sobrevivncia das empresas e,

tambm,deprodutos,processosepessoas.
Associando a evoluo dos conceitos perspectiva
da grande concorrncia que envolve os ambientes em
que atuam as pessoas e organizaes, Carvalho e
Paladini [16] levam a considerar que a perspectiva
estratgica da qualidade vai muito alm de criar uma
viso mais ampla da questo: sobretudo, atribuise
estratgiadaqualidadeum papeldeextremarelevncia
noprocessogerencialdasorganizaes.
Kerzner [17] ressalta que As empresas que
obtiveram maior sucesso com a gesto de projetos
chegaram a esse resultado mediante um planejamento
estratgico e aponta, tambm, a importncia da
integrao da gesto de projetos com outros processos
administrativos, integrao essa que alavancou
significativamente o Gerenciamento deProjetos, como
Gesto da Qualidade Total (TQM), Reengenharia,
Gesto de Riscos, Escritrio ou Departamento de
Projetos,etc.
Para Deming, 85% dos resultados da qualidade dos
produtos e/ou servios so devidos ao resultado da
aplicaodasestratgiasdasempresas.
O Guia do PMBOK [1] mostra, no captulo 3, a
contribuio e a influncia que o ciclo do PDCA de
Deming exerce na estruturao e no contedo dos
processosdo gerenciamentode projetos complementa
comaestruturaodo GereciamentodaQualidadecom
forte orientao ao Zero Defeito, de Crosby, e com a
Adequaoao Usoe TrilogiadeJuran(Planejamento
da Qualidade, Melhoria/Garantia da Qualidade e
Controle da Qualidade), que formam os trs
subprocessos da Gesto da Qualidade do PMBOK
recomenda, ainda, as melhores prticas, processos e
mtodosdeoutrosgurusdaqualidade,comooTQCde
Faigenbaum, complementado por Ishikawa e as suas
Sete Ferramentas da Qualidade, sem esquecer de Ohno
easbasesdoLeanProduction.
A figura 3 ilustra as similaridades entre o Ciclodo
PDCA de Deming, a integrao dos Grupos de
ProcessosdoGuiadoPMBOKeosSistemasdeGesto
daQualidadeISO9001.
Auniodetodosesses pontosimportantes ilustra o
caminho que vem sendo apontado pelo PMI (Project
Masnangment Institute) e firmemente perseguido pelos
gerentes de projetos, qual seja, unir um robusto
planejamento da qualidade com base nas polticas,
processos e estratgias do planejamento estratgico da
empresa com a poltica de qualidade de cada projeto
refletida no Planejamento da Qualidade do Projeto,
Execuo da Garantia da Qualidade do Projeto e
ControledaQualidadedoProjeto.
O Planejamento da Qualidade do Projeto iniciase
com a Poltica de Qualidade do Projeto, refletindo a
Poltica de Qualidade da Empresa, seus Objetivos e
Princpios adiciona de forma clara e antecipada a
definiodosfatorescrticosparaosucessodoprojetoe
os critriosde aceite,parcial e finaldecada entregvel
doprojeto.

AC
T
ACT
(A
ja
a)
)
(Aj

PL
AN
N
PLA
(P
la
an
ne
ej
je
e)
)
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P ro ces so sde
m o n ito ra men to e

Medio,Anlisee
Melhoria

Pro ces so sde

p lan eja m en to

Proce ssos
d e
in ic ia o

Ce A

Requisitos
ISO
ISO9001:
2000
2000

P ro ces so s
d e

Responsabilidade
daDireo

P
Gestode
Recursos

D
D

Realizaodo
ProdutoouServio

Pro ces so sde

e xecu o

SistemadeGestodaQualidade(Documentao)

Figura3:SimilaridadesDeming,GuiadoPMBOKe
osSistemasdeGestodaQualidade.
Paraassegurarqueoplanejamentovenhaaatingiros
objetivos esperados, durante a execuo do projeto, a
Garantia da Qualidade executada com o reforo de
auditorias de qualidade planejadas na fase anterior
(Planejamentodoprojeto),quevomuitoalmdasNo
Conformidades e que alinham as estratgias, polticas,
procedimentos, mtodos da empresa ao projeto,
auxiliandooGerentedeProjetosaaprimoraroPlanode
melhoria contnua do projeto e do gerenciamento de
projetosnaempresa.
Dessa forma, o Monitoramento e Controle do
Projetoutilizaas mtricas e verificaes(inspees)da
qualidade de forma mais reduzida, focada e econmica
pois a preveno foi garantida e aprimorada durante a
execuodoprojeto.
O planejamento do projeto, ligado s estratgias da
empresae s auditorias planejadas,e ocontrolefocado
auxiliam o Planejamento, a Execuo e o Controle da
Qualidade do Projeto a atingiremde forma mais eficaz
os objetivos de Escopo, Prazo e Custo, contribuindo,
ainda, para a integrao com todas as outras reas de
conhecimento do gerenciamento de projetos, tais como
Recursos Humanos, Comunicaes, Riscos e
Aquisies,econcorrendo significativamenteparaquea
QualidademantenhaolemadosmosqueteirosUmpor
todosetodosporum.

6.Concluses
Comoosmosqueteiros,nemtodososprojetostm
um final feliz. Eles no conseguiram evitar a morte da
rainha Ana Dustria. Nesse projeto, eles no
conseguiramchegaratempo,amortenotempreo,ea
tecnologia no teve a qualidade suficiente para ajud
los.
O gerenciamento de projetos, hoje, estuda outras
competncias que se bem administradas, auxiliam o
prazo, o custo e a qualidade. So elas: comunicao,
recursoshumanos,riscos,aquisiesegestointegrada.
Obomgerenciamentodessascompetnciasnoprazo,no

BoletimTcnicodaFATECSP BT/24 pg.10a15 Maio/2008

14

custo e na qualidade poderiam ter salvo a rainha. Mas

issojumaoutrahistria.

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Paulo,Atlas,1987.335p.
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BoletimTcnicodaFATECSP BT/24 pg.10a15 Maio/2008

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