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DOI: http://dx.doi.org/10.5007/1983-4535.
2014v7n2p108
GESTO DO CONHECIMENTO PARA TOMADA DE

DECISO: UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA
JNIOR
KNOWLEDGE MANAGEMENT AND DECISION-MAKING: A CASE STUDY IN THE
JUNIOR ENTERPRISE
Thiago Gonalves Magalhes, Mestrando

Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC
magalhaesgthiago@gmail.com
Marcos Baptista Lopez Dalmau, Doutor
Dalmau@cse.ufsc.br
Irineu Manoel de Souza, Doutor
irineu.manoel@ufsc.br
Recebido em 26/setembro/2013
Aprovado em 11/janeiro/2014
Sistema de Avaliao: Double Blind Review
Esta obra est sob uma Licena Creative Commons Atribuio-Uso.
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Revista GUAL, Florianpolis, v. 7, n. 2, p. 108-129, mai. 2014
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GESTO DO CONHECIMENTO PARA TOMADA DE DECISO: UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA

JNIOR
DOI: http://dx.doi.org/10.5007/1983-4535.2014v7n2p108
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RESUMO
O conhecimento o recurso primordial para as organizaes no processo de tomada de
deciso nos dias atuais, dessa forma, a gesto do conhecimento uma ferramenta de grande
importncia para a criao e a reteno do conhecimento nas organizaes, essencial para
subsidiar o processo decisrio. Entretanto a grande maioria das empresas, especialmente as
pequenas e mdias, ainda no possuem um processo de gesto do conhecimento formalizado,
mas possuem algumas prticas que tambm apoiam de forma positiva o processo decisrio. A
Ao Jnior Consultoria Socioeconmicas, empresa Jnior do Centro Scio Econmico da
UFSC no possui um processo de gesto do conhecimento estruturado, mas possui diversas
prticas nas quais a diretoria executiva se subsidia para a tomada de deciso na empresa,
dessa maneira o objetivo do trabalho foi averiguar como as praticas de gesto de
conhecimento na empresa do suporte para o processo decisrio. A pesquisa se caracteriza
como qualitativa, descritiva e aplicada. Foram realizadas entrevistas com os membros da
diretoria executiva com o intuito de levantar as prticas de gesto do conhecimento e
posteriormente entender como subsidiam o processo de tomada de deciso. Como resultado
pode-se perceber que a empresa possui diversas prticas de gesto do conhecimento e que so
de grande importncia para no processo decisrio, no entanto se faz necessrio uma melhor
estruturao, formalizao e acompanhamento dessas prticas e no tratamento dos
conhecimentos gerados pelas mesmas.
Palavras Chaves: Gesto do Conhecimento. Processo Decisrio. Empresa Jnior.
ABSTRACT
Knowledge is the primary resource for organizations in the process of decision making today,
in this way, knowledge management is an important tool for the creation and retention of
knowledge in organizations, essential to support the decision making process. However the
vast majority of companies, especially small and medium still do not have a management
process knowledge formalized, but have some practices that also support a positive decisionmaking. The Ao Jnior Consultorias Socioeconmicas, Junior Enterprise in the CSE- UFSC
doesnt have a structured process of knowledge management, but has several practices in
which it subsidizes the executive directors for decision making in the company, thus the aim
of the study was ascertain how the practices of knowledge management in the company
supports the decision making process. The research is characterized as qualitative, descriptive
and applied. Interviews were conducted with members of the executive board in order to raise
the practices of knowledge management and further understand how subsidize the process of
decision making. As a result one can see that the company has several knowledge
management practices, which are of great importance to the decision-making process,
however it needs a better structure, formalization and monitoring of such practices and the
treatment of the knowledge generated by them.
Key Words: Knowledge Management. Decision Making. Junior Enterprise.
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1 INTRODUO
Atualmente vivemos em constantes mudanas e incertezas, e as organizaes
confrontam-se com a necessidade de tomar decises importantes com alta frequncia, e o
conhecimento tornou-se uma das principais armas para garantir a vantagem competitiva,
dessa forma Kaufmann (1975) afirma que a criao contnua do conhecimento deve ser muito
bem gerenciada dentro das organizaes, e que os esforos devem ser empreendidos no
sentido de estabelecer metas de conhecimentos a serem adquiridos.
O que agrava ainda mais a situao atual a velocidade com que as mudanas
ocorrem abrindo uma grande margem de incertezas, e dentro dessa perspectiva, a Gesto das
informaes e o Processo Decisrio so a preparao para o direcionamento das empresas s
Organizaes do Conhecimento. Salienta-se que o conhecimento o recurso primordial para
as organizaes no processo de tomada de deciso. (ANGELONI, 2002). Complementando
essa linha de raciocnio Ribeiro (2003) afirma que os tomadores de decises possuem o
desafio de pensar globalmente e usar, em larga escala, os instrumentos de informao e
comunicao que venham colaborar com o processo de tomada de deciso.
O processo de Gesto do Conhecimento exige dedicao, conhecimento, e muitas
vezes as empresas e os gestores carecem de estrutura e conhecimentos para isso,
principalmente nas micro e pequenas empresas. Porm, mesmo no tendo um processo de
gesto do conhecimento estruturado, possuem prticas de CG que podem dar suporte para
tomada de decises e que podem ser aprimoradas, como acontece na Empresa escolhida como
objeto de estudo deste trabalho.
Com o intuito de verificar como as micro e pequenas empresas utilizam-se das prticas
de CG para dar suporte ao processo decisrio, escolheu-se como objeto de estudo deste
trabalho uma empresa Jnior, na qual possui uma srie de prticas de gesto do
conhecimento.
A Ao Jnior Consultorias Socioeconmicas a empresa jnior do Centro Scio
Econmico da UFSC, uma das suas principais caractersticas a alta rotatividade dos
membros, que permanecem na empresa em mdia dois semestres, e dessa forma h a
necessidade de gerir o conhecimento principalmente para dar suporte para a tomada de
deciso tanto pela diretoria executiva da empresa, quanto pelos novos membros que assumem
a gerencia dos processos todos os semestres, dessa maneira ao longo dos ltimos anos a
empresa implementou uma srie de prticas de GC, logo esse estudo possui como objetivo
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central averiguar como as prticas de gesto do conhecimento adotadas pela empresa jnior
da suporte para o processo de tomada de deciso na empresa.
2 REFERENCIAL TERICO
Nesta etapa sero apresentadas referncias sobre: processo decisrio, gesto do
conhecimento e a gesto do conhecimento para a tomada de deciso. De forma a criar um
raciocnio para a realizao do estudo de caso a fim de alcanar os objetivos anteriormente
propostos.
2.1 PROCESSO DECISRIO
O ser humano a todo momento est tomando decises, muitas vezes elas so fceis,
tornando-se at automticas, como algumas complexas e muitas vezes difceis de serem
tomadas.
Assim como na nossa vida, nas organizaes funciona da mesma forma, decises so
tomadas a todo o momento. E preciso sempre tomar a deciso mais acertada, e nesse
contexto que entra o processo decisrio que o processo onde os gestores tomam suas
decises.
Lacombe e Heilborn (2003) afirmam que para se chegar a deciso adequada em uma
organizao preciso fazer uma anlise do sistema considerando todas as variveis de todos
os elementos e as inter-relaes entre eles e as relaes do sistema como o meio ambiente.
Tanto para a organizao quanto para os indivduos, toda a deciso envolve riscos e
incertezas.
Para Stoner e Freeman (1999, p. 182) a tomada de deciso o processo de identificar
um problema especfico e selecionar uma linha de ao para resolv-lo.
A tomada de deciso organizacional formalmente definida como o processo de
identificao e soluo de problemas. O processo contm dois estgios principais.
No estgio de identificao do problema, a informao sobre as condies
ambientais e organizacionais monitorada para determinar se o desempenho
satisfatrio e para diagnosticas a causa das falhas. O estgio de soluo do problema
se d quando os caminhos alternativos de ao so considerados e uma alternativa
selecionada e implementada. (DAFT, 2006, P.372).
Dessa maneira de extrema importncia que se possua as informaes necessrias no

primeiro estgio, e assim salienta-se a importncia da gesto do conhecimento, com o intuto
de subsidiar o segundo estgio, que consiste na soluo do problema. de grande importncia
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para o administrador buscar informaes precisas que demonstrem a real situao da empresa,
para que assim o processo decisrio seja feito de maneira eficaz. E a gesto de conhecimento
uma ferramenta que auxilia neste processo.
2.2 GESTO DO CONHECIMENTO
Para Souza (2009), o objetivo da Gesto do Conhecimento fazer do conhecimento
um dos mais importantes recursos da organizao, e para tal, deve-se estimular ideias prticas
que possam ser implementadas.
Para Moresi (2001 apud Souza, 2009), a gesto do conhecimento se trata de um
conjunto de atividades que tem por fim desenvolver e controlar todo tipo de conhecimento
existente em uma organizao, visando a utilizao na consecuo de seus objetivos.
Em geral, o conhecimento divido em dois tipos, conhecimento tcito e conhecimento
explcito. Segundo Choo (1998), o conhecimento tcito aquele conhecimento implcito
utilizado pelos membros da organizao para fazerem seu trabalho e construrem sentido dos
seus mundos. O mesmo autor afirma que o conhecimento tcito um conhecimento no
codificvel e de difcil difuso e ainda que esse conhecimento vital para as organizaes,
visto que as organizaes s podem aprender e inovar atravs da alavancagem do
conhecimento implcito dos seus membros.
Para Nonaka & Takeuchi (1997) o conhecimento explcito ou codificado aquele
que se refere ao conhecimento transmissvel atravs da linguagem sistemtica e formal. o
conhecimento que se parte do individual e utiliza meios para que possa ser transmitido. Desse
modo, corroborando com a idia Alvarenga Neto (2005) afirma que conhecimento reside sim
no indivduo, mas que a sua construo acontece quando da sua insero em uma dada
coletividade.
Para Probst, Raub & Romhardt (2002) existem elementos construtivos da gesto do
conhecimento, que necessitam, no entanto, de uma estrutura integrada pela administrao para
orientao e coordenao. Ele delineia ento os processos da gesto do conhecimento, como
descritos mais detalhadamente anteriormente nas etapas do processo de gesto do
conhecimento:
identificao
do
conhecimento,
aquisio,
desenvolvimento,
compartilhamento, utilizao e reteno do conhecimento.

Conforme Probst, Raub & Romhardt (2002) esses processos do um quadro geral dos
problemas operacionais que podem surgir ao tratar o conhecimento como um recurso. No
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entanto tambm podem surgir problemas do ponto de vista estratgico global, em um contexto
mais amplo, por isso necessrio que as aes operacionais da gesto do conhecimento
estejam orientadas a partir de uma orientao estratgica. Com essa base Probst, Raub &
Romhardt (2002) inserem dois elementos a seu modelo: as metas de conhecimento e a
avaliao do conhecimento:
As metas do conhecimento envolvem a utilizao de metas que tm como objetivo dar
a orientao estratgica da gesto do conhecimento e os objetivos concretos de intervenes
especficas. A avaliao do conhecimento est diretamente relacionada as metas do
conhecimento, pois o modo como as metas so formuladas determina as maneiras que podem
ser avaliadas (PROBST, RAUB & ROMHARDT, 2002, p. 36). A avaliao do
conhecimento envolve as maneiras e mtodos utilizados para medir os conhecimentos
normativos, estratgicos e racionais.
2.3 AS PRTICAS DE GESTO DO CONHECIMENTO
A Gesto do Conhecimento no se limita a aplicaes em tecnologia ou gerenciamento
da inovao, abrange aspectos e processos mais relevantes. Segundo Terra (2008), a gesto do
conhecimento nas organizaes passa, necessariamente, pela compreenso das caractersticas
e demandas do ambiente competitivo e, tambm, pelo entendimento das necessidades
individuais e coletivas associadas aos processos de criao e aprendizado.
Para auxiliar no processo de criao do conhecimento, existem ferramentas de gesto
do conhecimento, que agem de forma a realizar o processo de gerao de conhecimento por
meio da externalizao, socializao e combinao, criando crculos virtuosos. O quadro 1
apresenta diversas ferramentas de gesto do conhecimento que so aplicadas para gerar o
ciclo virtuoso de gerao de conhecimento.
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PRTICAS DE GESTO DO CONHECIMENTO
Aprendizagem Organizacional
Benchmarking
Coaching
Comunicao Organizacional
COMUNIDADES DE PRTICA (CDP)
Educao Corporativa
Gesto por Competncia
Gesto do Relacionamento do
Cliente
Inteligncia Competitiva
Lies Aprendidas
Mapeamento de Processos
Melhores Prticas
Memria organizacional
Mentoring
Normalizao e Padronizao
o processo que integra a vida dos indivduos e organizaes que, de alguma

maneira, convertem os conhecimentos e os incorporam s suas aes
cotidianas.
um processo continuo e sistemtico de comparaes entre processos
semelhantes. A partir das concluses, promovem-se melhorias que permitam
que uma determinada atividade tenha desempenho superior quando
comparada com outras equivalentes em empresas do mesmo setor ou de
outros setores da economia.
um processo que contribui para que as pessoas e os grupos se
transformem, reflitam a respeito de sua viso de mundo, de seus valores e
crenas, aprofundem sua aprendizagem, incorporem novas habilidades e
capacidades, expandam sua prontido para agir de forma de provocao
construtiva, de desafio e estmulo para o desenvolvimento e a aprendizagem
contnuos.
Para as organizaes em geral, muito importante a integrao de suas
atividades de comunicao, em funo do fortalecimento do conceito
institucional , mercadolgico e corporativo junto a toda a sociedade.
preciso incorporar a idia de uma comunicao globalizante, que nos ajude
a compreender e acompanhar o ritmo acelerado das mudanas no Brasil e no
mundo. Uma combinao parcial e fragmentada nunca conseguir isso
consistem em pessoas que esto ligadas informalmente, assim como

contextualmente por um interesse comum no aprendizado e na aplicao
prtica e se baseiam em relaes fortes de confiana e na contribuio que
cada um traz para a comunidade.
um mecanismo de parceria utilizada pelas empresas com o intuito de
utilizar a esfera educativa para atender as necessidades especficas da
organizao.
o modo como a organizao planeja, organiza, desenvolve, acompanha e
avalia as competncias necessrias ao seu negcio
Trata-se de uma estratgia cujo propsito transformar os processos de
negcios para manter e conseguir mais clientes, apoiadas nas ferramentas
tecnolgicas
Conjunto de procedimentos para coleta e anlise de informaes do macro
ambiente, possibilitando organizao um aprendizado contnuo voltado
para as decises estratgicas e para o planejamento.
Lies aprendidas so um processo, um meio de explicitar experincias, ou
seja, conhecimento. Desenvolv-las se da por intermdio do
compartilhamento destas experincias no projeto e entre projetos. O intuito
aumentar assim a satisfao com o trabalho, melhorando a inter-relao
entre os participantes do processo, contribuindo para o aprendizado destes e
para o aprendizado organizacional.
uma ferramenta gerencial analtica e de comunicao que tem como objetivo a
melhoria dos processos existentes ou a implantao de um modelo estrutural na
organizao voltado processos.
so aquelas prticas que produziram resultados excelentes em outra situao e
que poderiam ser adaptadas para a nossa situao.
A memria organizacional na empresa capaz de esquivar-se da perda de
inteligncia corporativa (ou capital intelectual) quando um colaborador deixa a
empresa ou o cargo, explorar e reutilizar a experincia adquirida nos projetos
passados para evitar a repetio de erros, fomentar a circulao e comunicao
da informao dentro da mesma e desenvolver a aprendizagem individual e
organizacional.
Refere-se a uma relao entre duas pessoas, voltada ao desenvolvimento de
uma delas. Esta relao constituda ento por um padrinho, que um
funcionrio competente e experiente, o qual vai se dedicar ao crescimento
funcional de um colega que precisa de sua ajuda.
a atividade destinada a estabelecer, face a problemas reais ou potenciais,
disposies para utilizao comum e repetida, tendo em vista a obteno do
grau timo de ordem, num determinado contexto
Quadro 1 Prtica de Gesto do Conhecimento.

Fonte: Adaptado de Silva (2002) e Nonaka e Takeuchi (1997)
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Todas as ferramentas aplicadas gesto do conhecimento possuem de formas
diversificadas a explicitao do conhecimento individual para torn-lo um bem coletivo,
possibilitando dessa maneira que o conhecimento esteja a disposio das pessoas quando
necessrio, subsidiando de forma positiva o processo de tomada de deciso.
2.4 GESTO DO CONHECIMENTO PARA TOMADA DE DECISO
Para que os gestores tomem decises mais acertadas e competitivas necessrio que
eles estejam cercados de meios para que qualquer fluxo de dados e informaes seja objetivo
na tomada de deciso, ao passo que no se deve menosprezar e descartar informaes
aparentemente secundrias. Isso porque, segundo Alvarenga Neto (2005), hoje, informao e
o conhecimento constituem-se como fatores singulares capazes de fortalecer as competncias
essenciais das organizaes e contribuir para a concretizao de vantagens competitivas
sustentveis, fazendo que da correta manipulao dos dados venha a gerar informaes que ao
longo do tempo se transformam em conhecimento, o que leva a um grau de competitividade
alto.
No adianta apenas que se tenha a informao, necessrio que ela chegue aos
gestores, para que com elas possam tomar suas decises. Compondo essa ideia, Bazzotti &
Garcia (2006) acreditam que a informao deve ser disposta de forma a reduzir as incertezas
presentes no processo decisrio, com o intuito de gerar um ganho na qualidade da deciso.
Segundo Oliveira (1992 apud BAZZOTTI;GARCIA, 2006), a informao auxilia no
processo decisrio, pois quando devidamente estruturada de crucial importncia para a
empresa, associa os diversos subsistemas e capacita a empresa a impetrar seus objetivos.
O conhecimento insumo bsico do processo decisrio, constante nas organizaes,
sendo indispensvel aos decisores dispor de informaes confiveis, adequadas, em tempo
certo, para que possam tomar decises eficazes e eficientes. Cassarro (1995) ressalta que
uma deciso nada mais do que uma escolha entre alternativas, obedecendo a critrios
previamente estabelecidos. Estas alternativas podero ser os objetivos, os programas ou as
polticas em uma atividade de planejamento ou os recursos, estrutura e procedimentos
em uma atividade organizacional.
As empresas esto compreendendo que informaes relevantes e oportunas sobre
concorrentes, so necessrias para tomar boas decises estratgicas de negcios. Os mercados
esto se adequando ao crescimento global, e a revoluo da informao est reduzindo o
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tempo disponvel para a tomada de decises efetivas (SOUZA, 2009). Destaca-se tambm que
os clientes, colaboradores e parceiros desempenham um papel fundamental nesse processo de
definio estratgica.
3 METODOLOGIA
O estudo caracterizou-se como sendo qualitativo, pois no se fez uso de mtodos
quantitativos para proceder com a anlise do material apresentado na fundamentao terica,
tampouco para a realizao da anlise do discurso das entrevistas, as quais permitiram que o
instrumento de coleta aplicado com a diretoria executiva da empresa fosse construdo.
Conforme Vergara (2007) um estudo qualitativo tem como intuito de mensurar opinies,
reaes, sensaes, hbitos e atitudes, atravs de uma amostra ou populao.
Sobre a pesquisa qualitativa percebe-se que esta tem como caracterstica o emprego de
diferentes alegaes de conhecimento, estratgias de investigao e mtodos de coleta e
anlise de dados (CRESWELL, 2007).
A pesquisa enquadra-se como descritiva, uma vez que buscou-se descrever as
principais caractersticas da empresa jnior em relao as prticas de gesto do conhecimento
adotadas pelas empresa e sua utilizao no processo decisrio.. Conforme Gil (2002, p.42),
as pesquisas descritivas tm como objetivo primordial a descrio das caractersticas de
determinada populao ou fenmeno ou, ento, o estabelecimento de relao entre as
variveis.
Classifica-se como pesquisa documental, pois, na viso de Vergara (2007), aquela
realizada em documentos conservados no interior de rgos pblicos ou privados de qualquer
natureza.
A pesquisa um estudo de caso, uma vez que buscou-se um maior aprofundamento na
coleta de dados em relao as prticas de gesto do conhecimento, logo tambm tratou-se de
uma pesquisa de campo que de acordo com Vergara (2007), a pesquisa de campo corresponde
ao levantamento de dados no prprio local onde os fenmenos ocorrem ou que dispe de
elementos para explic-lo, por isso da classificao deste estudo como pesquisa de campo,
uma vez que os dados foram coletados dentro da Ao Junior.
No que tange aos sujeitos da pesquisa, foram entrevistados os membros da diretoria
executiva: presidente, vice-presidente, e os diretores das reas de: financeiro, recursos
humanos, consultoria, planejamento e gesto e marketing. Foram escolhidos os membros da
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diretoria executiva por estarem mais tempo na empresa e por conhecer todos os processos de
cada rea mencionada.
Com relao coleta de dados, foi baseada em pesquisas bibliogrficas, seguida de
metodologia e anlise do estudo de caso. A pesquisa bibliogrfica sustentou-se em livros de
acervo pessoal, arquivos e dados disponveis na Internet e ainda outras obras do acervo da
Biblioteca Central da Universidade Federal de Santa Catarina.
J na empresa a coleta de dados foi realizada atravs da anlise documental, bem
como atravs de entrevistas com a diretoria executiva, com o intuito de levanta as principais
prticas relacionadas com a gesto do conhecimento e como elas do suporte para o processo
de tomada de deciso.
A anlise de dados serve para relatar os pontos principais que os dados apresentam. Na
viso de Creswell (2007) o processo de anlise de dados consiste em extrair sentido dos
dados, envolve prepar-los para anlise, conduzir diferentes anlises, aprofundar-se cada vez
mais no entendimento dos dados.
Nesta etapa de acordo com Patton (1990) no existem regras absolutas, mas guias,
direcionamentos, sugestes de procedimentos. Esses procedimentos devem ser registrados e
apresentados, pois desta forma busca-se a preservao da confiabilidade e validade das
anlises e garantia da cientificidade dos resultados da pesquisa.
Desta forma, a anlise de dados foi realizada por meio do estabelecimento de relaes,
da anlise qualitativa das informaes obtidas nas entrevistas e anlise documental dos
materiais coletados, correlacionando estas com a teoria.
A anlise qualitativa a aplicao de mtodos cientficos a uma evidncia
documentria. Pela sua natureza cientfica, deve ser eficaz, rigorosa e precisa, pois se trata de
compreender melhor um discurso, de aprofundar suas caractersticas e extrair os momentos
importantes (RICHARDSON, 2008).
Por fim o estudo limita-se em mapear as prticas de gesto do conhecimento adotadas
pela empresa e averiguar como subsidiam o processo decisrio, buscando apontar os pontos
de melhorias, sem, no entanto aplic-los na empresa.
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4 AO JNIOR CONSULTORIAS SOCIOECONMICAS
A Ao Jnior, empresa jnior do Centro Socioeconmico da Universidade Federal de
Santa Catarina, atua no mercado de consultorias h mais de 20 anos, oferecendo solues
diferenciadas aos pequenos e mdios empresrios da Grande Florianpolis.
formada e gerida por acadmicos de graduao dos cursos de Cincias da
Administrao, Cincias Econmicas, Cincias Contbeis e Relaes Internacionais da
UFSC. Os projetos so realizados por consultores capacitados pela empresa e orientados por
professores com vasta experincia na rea.
A empresa no visa lucro, o que reduz o preo final de suas consultorias. Tem fins
exclusivamente de capacitao dos alunos do Centro Socioeconmico e de fomento ao
empresariado catarinense. Proporciona assim um servio de qualidade, em tempo hbil, a
custos reduzidos e de forma socialmente responsvel.
Hoje a empresa formada por vinte e quatro membros e constituda por trs diretorias:
Financeiro, Recursos Humanos e Marketing e duas coordenadorias que so Consultoria e
Planejamento e Gesto.
A identidade organizacional da empresa sempre idealizada por todos e muito bem
difundida. A empresa tem como misso Proporcionar um diferencial no desenvolvimento
pessoal e profissional dos graduandos da UFSC atravs de consultorias de qualidade e de
forma socialmente responsvel. E como viso Ser reconhecida no mercado de pesquisas
na Grande Florianpolis atravs de uma gesto empreendedora. Sendo os seguintes valores
os delimitadores de suas aes: Profissionalismo, Comprometimento, Melhoria Continua,
Alinhamento aos ideais do MEJ, Responsabilidade Scio-Ambiental, Preocupao com os
clientes e com os colaboradores.
Uma de suas caracterstica e apresentada como fator direcionador deste trabalho que
a empresa possui uma alta rotatividade de membros, todo semestre ocorre o incio de um novo
perodo ttico, com a entrada de novos membros Trainnes, ocorre tambm a troca de cargos
internamente, e a sada de outros membros. Um de seus desafios ento manter o
conhecimento dentro da organizao, tornar os conhecimentos individuais
(tcitos) em
explcito.
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4.1 PRTICAS DE GESTO DO CONHECIMENTO
Com base nas prticas de gesto do conhecimento apresentada na fundamentao
terica a seguir segue a descrio das principais aes na empresa em relao a cada prtica.
a)
Aprendizagem Organizacional: Em relao a aprendizagem organizacional que
conforme os autores define-se pela capacidade da organizao de criar, modificar, disseminar

e reter conhecimentos atravs de suas experincias e de terceiros, criando ento uma direo
com base nesses conhecimentos. Diante disso Pode-se perceber na Ao junto que
primeiramente h na empresa um cultura bem definida em relao a busca, desenvolvimento,
disseminao e reteno do conhecimento, isso se d por diversos motivos, primeiramente
pela empresa ter uma alta rotatividade dos seus membros o que necessidade de um tratamento
diferenciado em relao aos conhecimentos, fazendo com que o conhecimento seja passado a
todos na empresa e que seja retido na organizao para ser usado futuramente.
Pode-se perceber na empresa tambm alguns aspectos citados pelos autores como
sendo essencial para a empresa que aprende que so: a criao de modelos mentais, em busca
de desenvolver a excelncia nos seus processos e projetos, a viso compartilhada, em que na
empresa h um forte incentivo atravs de reunies semanais dentre outras prticas para que
cada membro possa explanar suas ideias e como seus processos esto sendo desenvolvidos.
Outro aspecto o aprendizado em grupo, que na empresa ocorre principalmente nas diretorias
e tambm nos projetos de consultorias, que juntam membros de todas as reas.
b)
Benchmarking: Definido pelos autores como a busca de melhores prticas e o
aprendizado que surge das diferenas entre o desempenho observado das melhores mtodos
em funo dos processos internos. Diante disso pode-se perceber na empresa que a cultura de
benchmarking bem consolidada, os membros so responsveis pela busca de melhores
prticas para os processos internos da empresa. Os membros devem fazer o benchmarking
com outras empresas jnior, em eventos do movimento empresa jnior, e esses
benchmarkings devem ser anotados e repassados para toda organizao.
Conforme a vice-presidente da empresa a prtica bem difundida na empresa e que
diversas melhorias e prticas j foram adotadas com base nessas informaes, entretanto ela
acredita que precisa ser internalizada a cultura de alm de buscar as melhores prticas,
internaliz-las na empresa, pois muitas vezes informaes provindas desses benchmarkings
no so aplicadas, tropicalizadas para a realidade da empresa.
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c)
Coaching: Conforme Krausz (2007) o coaching um processo que contribui para que
as pessoas e grupos se transformem, refletirem sua viso de mundo, dos seus valores e
crenas, aprofundem seus conhecimentos e desenvolvam suas habilidades e capacidades. Com
base nisso na Ao Jnior conforme salientado pela presidncia ocorre um processo de
coaching mais informal: quem realizar esse processo so principalmente a presidncia e a
diretoria dcada rea, e tambm pela rea de psicologia da empresa, em que buscam sempre
conversar com os membros para ter um acompanhamento deste dentro da empresa. Esse
processo ocorre principalmente no final de cada perodo ttico em que troca-se de cargo ou os
membros saem da empresa. Neste momento a presidncia e diretores buscam conversar com
os membros para buscar um direo dentro da empresa ou at mesmo fora da empresa, um
conversa que busca orientar o membro.
Caso o membro saia da empresa, ocorre tambm uma entrevista de desligamento que
realizada pelos assessores de psicologia, que alm de levantar os motivos de desligamento,
busca orientar o membro para sua vida futura. Alm disso a presidncia destaca a necessidade
de mais orientaes, principalmente em relao a orientaes para os trabalhos desenvolvidos
pelos membros na organizao.
d)
Comunicao Organizacional: A comunicao organizacional destacada pelos
autores em trs nveis: comunicao institucional, comunicao interna e comunicao

mercadolgica. Em relao a comunicao institucional pode-se perceber na empresa que se
d principalmente pelos membros que buscam representar a empresa perante o movimento
empresa jnior.
J em relao a comunicao interna pode-se destacar diversas tcnicas utilizadas das
mais simples como quadro de recados, emails de reas, at as reunies semanais da empresa,
reunies semanais das diretorias. A comunicao interna vista pela presidncia como um
processo que ocorre de forma eficaz dentro da organizao, pois h um cultura bem
internalizada em deixar as informaes flurem dentro da empresa.
Em funo da comunicao mercadolgica, d-se principalmente atravs do site, da
prospeco de clientes, dos processos de feedback dos clientes, que so o QUAC: que o
questionrio de aplicao com o cliente, que busca a opinio do cliente em relao ao trabalho
ofertado pela empresa. Tem-se tambm o QUAP, que o questionrio aplicados com os
professores, que busca a opinio dos professores em relao ao processo de orientao nas
consultorias.
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e)
Comunidade de Prticas: De forma bem sucinta definida pelos autores como grupos
de pessoas que compartilham conhecimento em busca de melhores mtodos de realizar algo,

na Ao Jnior, essa cultura no bem definida conforme salientado pela presidncia. O que
pode-se destacar diante desta idia, que as diretorias sempre buscam desenvolver melhores
seus projetos, e contam com a participao dos membros de cada diretoria para que isso
acontea. Conforme ainda destacado pela presidncia essa idia ainda deve ser melhor
definida e difundida na organizao em busca de melhores mtodos para realizar os processos
e projetos.
f)
Educao Corporativa: A educao corporativa definida pelos autores como algo
mais amplo e voltado para o desenvolvimento da pessoa dentro da empresa, o que se

diferencia das prticas de treinamento. Entretanto alguns autores definem que treinamentos
tambm fazem parte da educao corporativa. Diante disso pode-se observar na empresa que
as aes em funo da educao corporativa d-se em aes mais pontuais como os
treinamentos. Quando o membro entra na organizao passa por uma srio de traimentos por
um perodo de dois a trs meses, a fim de tornar o trainne apto a desenvolver os projetos e
processos na empresa. Alm disso treinamentos so levantados pela rea de Recursos
Humanos para os membros j efetivados, entretanto esses treinamentos ocorrem com menos
frequncia.
Os treinamentos ofertados para os trainees so mais especficos em relao a todos os
projetos e processos da empresa, esses treinamentos so ministrados por ex-membros ou
membros com mais tempo na empresa. J em relao ao treinamentos para os membros, tratase de treinamentos de aprimoramento e que so ministrados por profissionais de fora da
empresa, como os professores.
Conforme salientado pela presidncia, o processo de educao corporativa dentro da
empresa considerado bom, e que est diretamente relacionado com a prtica de gesto do
conhecimento.
g)
Gesto por Competncias: Conforme os autores termo gesto de competncias est
ligado ao modo como a organizao planeja, organiza, desenvolve, acompanha e avalia as

competncias necessrias ao seu negcio. Na Ao Jnior conforme salientado pela
presidncia, ainda no se tem uma cultura definida e implementada em relao a gesto por
competncias. Apesar da avaliao de desempenho ser fundamentadas e competncias
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essenciais para o desenvolvimento das atividades, ainda no tem-se uma viso integrada e
mais sistmica em relao a gesto por competncias.
h)
Inteligncia Competitiva e Gesto de Relacionamento com o Cliente: Uma das
formas mais utilizadas para manuteno da competitividade organizacional a gesto do

conhecimento aliada inteligncia competitiva. As informaes coletadas podem ser
utilizadas como embasamento para definio de diversos processos organizacionais,
principalmente os relacionados rea de marketing, diante dessa definio mais pontual com
base nas idia propostas pelos autores, pode-se perceber que na Ao Jnior h uma constante
gesto do relacionamento com o Cliente, que geram informaes para que a empresa possa
cada vez mais se adequar e atender de forma mais eficaz os seus clientes.
Primeiramente sempre acontece um processo de prospeco que realizado pela
diretoria de marketing da empresa,que busca trazer mais clientes para a empresa, tambm no
final de cada consultoria realizada acontece um processo de acompanhamento com o cliente
em relao ao servio ofertado, aplicado com o cliente um questionrio de opinio,
denominado QUAC, este questionrio aplicado logo aps que o servio entregue,
aplicado depois de 1 ms, e depois de trs meses, as informaes provindas destes
questionrios servem para melhoramentos no processo de desenvolvimento das consultorias.
Outro aspecto que pode ser destacado tambm aqui que serve para obter informaes
para melhoramentos na empresa, o questionrio aplicado com os professores que orientam
as consultorias na Ao Jnior, as informaes dos professores so importantes para melhorar
tambm o processo de desenvolvimento das consultorias, uma vez que os professores mantm
contato com os gerentes de consultorias e com os consultores.
Por fim outra estratgia da empresa em funo de receber informaes para futuros
melhoramentos nas suas prticas, so os questionrios de satisfao aplicados com os
graduandos do centro scio econmico, a fim de saber a opinio dos alunos em relao a
empresa, essas informaes so essenciais para melhorar a viso da empresa perante o centro
scio econmico e a universidade.
i)
Lies Aprendidas: Conforme os autores o registro do que foi aprendido em
determinado projeto ou procedimento importantssimo para garantir que decises futuras

tenham embasamento no que deu certo, ou errado no passado, na ao jnior h uma cultura
de disseminao dos conhecimentos e das melhores prticas, uma vez que como j foi
comentado anteriormente, a empresa sempre busca de melhores maneiras de desenvolver seus
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processos e projetos. As melhores prticas ou melhores maneiras de se fazer algo sempre
levado para as reunies semanais de cada diretoria, alm disso tais informaes so
documentadas nas planilhas de gerenciamento dos processos e projetos a fim de passar para
os seguintes gerentes dos processos as lies da gesto anterior.
j)
Mapeamento dos Processos: Siqueira (apud LEUCH, 2006) diz que esperado com o
mapeamento dos processos um aumento na competividade do negcio, maior entendimento

das atividades internas organizao, maior rapidez, eficincia e um aumento nos resultados
organizacionais. Na Ao Jnior todos os processos da organizaes so mapeados, e os
membros so responsveis por mudanas no decorrer do gerenciamento de tal processo. O
mapeamento de processos foi implementado na empresa principalmente pela alta rotatividade
dos membros e a necessidade de deixar documentado como ocorre a realizao de cada
processo ou projeto dentro da empresa, a fim de facilitar o entendimento das gesto
posteriores, de ter uma padronizao e qualidade nos processos.
k)
Melhores Prticas: Melhores prticas so aquelas prticas que produziram resultados
excelentes em outra situao e que poderiam ser adaptadas para a nossa situao conforme os
autores. Na Ao Jnior a busca por melhores prticas uma idia bem difundida na
organizao, que se d pela realizao de benchmarking com outras empresas juniores a fim
de buscar prticas que possam ser internalizadas pela empresa, tambm h um grande
incentivo para que ocorra melhorias internas desenvolvidas pelos prprios membros da
empresa. Conforme j foi salientado anteriormente todos esses dados so sempre
armazenados a fim de se utilizar futuramente, o que considerado pelos autores essencial.
l)
Memria
Organizacional:
Existe
um
cuidado
especial
nas
organizaes
contemporneas em reter o conhecimento produzido, isso porque o know-how dos

acontecimentos ao longo da histria da organizao faz com que sejam implementadas
estratgias de sucesso j conhecidas, tomar decises com maior agilidade e ter conscincia de
quais alternativas no escolher, diante disso pode-se perceber na Ao Jnior que as
principais prticas em funo da reteno do conhecimento dentro da organizao, pode-se
destacar o mapeamento dos processos, documentao de melhores prticas, O processo de
Cogesto no final de cada perodo ttico.
Conforme a presidncia a grande preocupao da empresa reter os conhecimentos
para que se possa utilizar futuramente por novos membros, e j os indicadores desenvolvidos
na gesto do conhecimento do mapa estratgico da empresa voltam-se para esse processo de
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reteno do conhecimento que so: mapeamento dos processos e das consultorias e o processo
de Cogesto.
m)
Mentoring: Mentoring refere-se a uma relao entre duas pessoas, voltada ao
desenvolvimento de uma delas. Esta relao constituda ento por um padrinho, que um
funcionrio competente e experimentado, o qual vai se dedicar ao crescimento funcional de
um colega que precisa de sua ajuda. Na empresa ocorre muito o processo de Mentoring, em
diversos estgios, primeiramente quando os Trainnes entram na empresas esses so orientados
pelos gerentes de processos, e cada trainne se direciona a uma rea de interesse a aos
processos de interesse de tal rea, a partir de ento acontece um processo de mentoring pelos
gerentes de cada processo. Outro processo de mentoring que pode ser destacado na empresa
no processo de Cogesto em que os membros que iro assumir os cargos passam um ms com
os atuais gerentes de cada processo ou cargo, para que esses possam ser orientados para a sua
funo futura.
n)
Normalizao e Padronizao: A integrao normalizao/padronizao traz
funcionalidade empresa e facilita seus relacionamentos, pois sob diversos aspectos,

estabelece uma forma de comunicao com seu pblico interno e externo de forma resumida
conforme os autores. Na Ao Jnior ocorre a definio de algumas padronizaes em funo
do desenvolvimento dos processos internos. Tem-se tambm a padronizao dos processo de
consultorias para garantir a uniformidade e qualidade do trabalho, claro considerando as
necessidades de cada cliente.
4.2 SUPORTE PARA TOMADA DE DECISO
Como pode-se perceber a Ao Jnior desenvolve uma srie de prticas de gesto do
conhecimento, mesmo no possuindo um processo estruturado de gesto do conhecimento, os
colaboradores e principalmente a diretoria executiva da empresa possuem conscincia da
importncia desse processo e das prticas que possuem. Conforme apresentado pela diretoria
executiva DIREX, essas prticas auxiliam de forma significativa para a tomada de deciso
na organizao.
Primeiramente cabe destacar que todas essas prticas apresentadas anteriormente
fazem parte das aes rotineiras, e consequentemente todos os colaboradores esto envolvidos
buscando o melhoramento. Ainda importante ressaltar que atravs da anlise desses
processos, prticas durante o ano que resultam as informaes para a empresa projetar o seu
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planejamento estratgico, definir as suas aes, ou seja, tomar as decises estratgicas, que
so desdobradas posteriormente nos nveis tticos e operacionais no decorrer do ano.
Outro aspecto importante o fato de que na empresa o processo de tomada de deciso
na Ao Jnior participativo, pois so feitas diversas reunies com a empresa como um
todo, por reas, o que permite os colaboradores a exporem suas opinies, sendo assim levado
para a reunio da DIREX, onde so decididos os principais aspectos da organizao.
Um fator importante a ser destacado que em geral as prticas de gesto do
conhecimento possibilitam que os conhecimentos gerados sejam retidos e compartilhados e
distribudos na empresa. Esse processo importante principalmente pela alta rotatividade de
membros na empresa, possibilitando que o conhecimento seja armazenado e repassado para
que os novos membros tenham base para tomar decises nos seus processos, bem como serem
utilizados pela diretoria executiva da empresa para as decises estratgicas.
A seguir apresenta-se um quadro resumo, em que elenca-se as prticas de gesto do
conhecimento e como elas do suporte para o processo de tomada de deciso:
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Prticas
Aprendizagem Organizacional
Benchmarking
Coaching
Comunicao Organizacional
Comunidade de Prticas
Educao Corporativa
Gesto por Competncias
Inteligncia Competitiva e
Gesto de Relacionamento com
o Cliente
Lies Aprendidas
Mapeamento dos Processos
Melhores Prticas
Memria Organizacional
Mentoring
Normalizao e Padronizao
Soporte para tomada de Deciso

O conheccimento providos por terceiros ajuda na tomada de
decises sobre os aspectos que so desconhecidos ou que a
empresa possiu conhecimento parcial. O aprendizado em
grupo permite ter diferentes pontos de vista facilitando o
processo de tomada de deciso.
A busca por mehores prtica ajuda a empresa na tomada de
deciso sobre os seus processos e projetos.
O coaching contribui para que o conhecimento repassado
dos nveis estratgicos para o operacional ajude na tomada
de decises deste ltimo nvel, atrvs de uma orientao
mesmo sendo mais informal.
Acomunicao indipenssvel para o processo de tomada de
deciso uma vez que necessrio a contribuio dos
colaboradores,que necessitam expor seus pontos de vista.
Como as diretorias sempre buscam desenvolver as melhores
prticas para os seus processos e projetos, o conhecimento
advindo dessa prtica auxilia no processo de tomada de
deciso noq eu tange ao aprimoramento desses processos e
projetos.
O conhecimento provido pelos treinamentos so de
fundamental importncia para que os colaboradores possam
ter base para tomar as decises sobre os processos e
projetos os quais so responsveis.
No possui uma estrutura formulada de gesto por
competncia.
As informaes provenientes dos processos que captam a
opinio dos clientes permite a empresa a tomar as decises
em relao aos produtos que so oferecidos com o intuto de
aumentar a sua vantagem competitiva.
As lies aprendidas so sempre anotadas nas planilhas de
gerenciamento do projeto para que facilite as pessoas que
sero os gerentes dos processos nas gestes seguintes na
tomada de deciso em relao ao mesmo.
O mapeamento de processos possibilita que as pessoas
novas na empresa possam tomar decises com maior
embasamento.
As melhores prticas so sempre documentadas para que as
pessoas que entram na organizao possam ter
conhecimentos das mesmas e dessa forma poder auxiliar no
processo decisrio.
Pode-se destacar o mapeamento dos processos,
documentao de melhores prticas, O processo de Cogesto
no final de cada perodo ttico auxiliando assim no
embasamento para o processo decisrio.
O processo possibilita que pessoas com maior conheciento
possam ajudar no processo decisrio em que pessoas novas
na organizao so responsveis.
A pratica possibilita que todos possam estar em unidade e
coerncia de traballho em busca da excelncia, logo
buscando tambm descises eficazes.
Quadro 2 Suporte para tomada de Deciso

Fonte: Desenvolvido pelos autores, 2013.
Percebe-se que todas as prticas de gesto do conhecimento mapeadas subsidiam no

processo de tomada de deciso tanto nos processos das atividades rotineiras, bem como nos
processos da diretoria executiva. Ressalta-se que influenciam positivamente principalmente
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no que tange os processos dos nveis operacionais, uma vez que com a alta rotatividade esses
processos so gerenciados todos os semestres por novos membros da organizao.
5 CONCLUSES
Aps a anlise percebe-se que a empresa utiliza-se de vrias prticas de gesto do
conhecimento abordadas na reviso da literatura, e que so importantes para o processo de
tomada de deciso tanto no nvel operacional quanto no nvel estratgico na empresa. Alm
disso, um fator a ser destacado que os membros da empresa possuem conscincia da
importncia da gesto do conhecimento, e buscam sempre otimizar as prticas na
organizao.
Pode-se observar que algumas prticas destacam-se bastante e consequentemente
subsidiam de maneira eficaz o processo decisrio na empresa, so elas; a comunicao
organizacional, em que busca-se clareza e disseminao dos conhecimentos para todos na
organizao atravs principalmente das reunies semanais. Outra prtica o processo de
capacitao focado principalmente para os novos membros, que so fundamentais para que os
mesmos possuam base para tomada de deciso quanto aos processos os quais so
responsveis.
Outra prtica que se destaca inteligncia competitiva e o relacionamento com os
clientes, principalmente por se relacionar com a atividade fim da empresa: as consultorias,
pois as informaes provenientes dos clientes e do mercado permitem que a empresa agregue
valor aos seus servios oferecidos.
O mapeamento de processo, a normalizao e a padronizao so importantes
principalmente na reteno do conhecimento para suporte aos novos membros devido a alta
rotatividade. E por ltimo cabe-se destacar as melhores prticas, no qual a empresa possui
uma cultura muito forte para que as mesmas sejam disseminadas na organizao para a
melhorias dos processos e servios.
Entretanto outras prticas necessitam de uma melhor estruturao para que se possa
melhorar o processo de gesto do conhecimento na organizao, principalmente no que tange
ao processo de reteno do conhecimento e a aquisio dos mesmos, com o intuito de
minimizar os impactos da alta rotatividade de membros na empresa. Cabe aqui esclarecer que
a alta rotatividade de membros uma caracterstica comum nas empresas juniores e no
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vista aqui como uma deficincia na empresa, apesar de impactar de forma negativa
principalmente no que tange ao processo de gesto do conhecimento.
Notou-se tambm a facilidade da empresa em reconhecer os pontos em que precisa e
pode melhorar. Acredita-se que esse o primeiro passo para qualquer mudana. E dessa
forma acredita-se que as atuais prticas de gesto de conhecimento da empresa subsidiam de
forma eficiente o processo de tomada de deciso, isso pode ser constatado uma vez a empresa
possui um dos melhores desempenhos em seus processos comparados com as demais
empresas juniores brasileiras, conforme as informaes da Confederao das empresas
juniores.
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Thiago Gonalves Magalhes, Mestrando

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Dessa maneira de extrema importncia que se possua as informaes necessrias no

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compartilhamento, utilizao e reteno do conhecimento.

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COMUNIDADES DE PRTICA (CDP)

o processo que integra a vida dos indivduos e organizaes que, de alguma

consistem em pessoas que esto ligadas informalmente, assim como

Quadro 1 Prtica de Gesto do Conhecimento.

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Aprendizagem Organizacional: Em relao a aprendizagem organizacional que

conforme os autores define-se pela capacidade da organizao de criar, modificar, disseminar

Benchmarking: Definido pelos autores como a busca de melhores prticas e o

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Comunicao Organizacional: A comunicao organizacional destacada pelos

autores em trs nveis: comunicao institucional, comunicao interna e comunicao

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Mapeamento dos Processos

Soporte para tomada de Deciso

Quadro 2 Suporte para tomada de Deciso

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