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Cristina Costa Barros Schlesinger

Dlcio Roberto dos Reis


Helena de Ftima Nunes Silva
Hlio Gomes de Carvalho
Jane Alves Lopes de Sus
Joo Vicente Ferrari
Luiz Claudio Skrobot
Suzete Arend de Paula Xavier

GESTO DO
CONHECIMENTO NA
ADMINISTRAO
PBLICA

GESTO DO CONHECIMENTO NA
ADMINISTRAO PBLICA

CURITIBA 2008

GESTO DO CONHECIMENTO NA
ADMINISTRAO PBLICA

AUTORES

CRISTINA COSTA BARROS SCHLESINGER


DLCIO ROBERTO DOS REIS
HELENA DE FTIMA NUNES SILVA
HLIO GOMES DE CARVALHO
JANE ALVES LOPES DE SUS
JOO VICENTE FERRARI
LUIZ CLAUDIO SKROBOT
SUZETE AREND DE PAULA XAVIER

I EDIO
INSTITUTO MUNICIPAL DE ADMINISTRAO PBLICA - IMAP
CURITIBA 2008

Ficha Catalogrfica
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao
Bibliotecria responsvel: Mara Rejane Vicente Teixeira - CRB9 - 775

Gesto do Conhecimento na Administrao Pblica / Cristina Costa Barros


Schlesinger ... [et al.]. Curitiba, Instituto Municipal de Administrao
Pblica - IMAP, 2008
120p.:VI; 21cm

ISBN 978-85-61786-00-7
Inclui bibliografia

1. Gesto do Conhecimento. 2. Administrao Pblica. I. Schlesinger,


Cristina Costa Barros. II. Instituto Municipal de Administrao Pblica.

CDD: 658.4038

Expediente
Gesto do Conhecimento na Administrao Pblica
rgos envolvidos na realizao deste trabalho
Universidades
Universidade Federal do Paran - UFPR
Universidade Tecnolgica Federal do Paran - UTFP
rgos da Prefeitura Municipal de Curitiba
Secretaria Municipal Recursos Humanos - SMRH
Instituto Municipal de Administrao Pblica - IMAP

Projeto Grfico e Arte Final


Luiz Carlos de Andrade Filho

Gesto do
Conhecimento na
Administrao
Pblica

SUMRIO

PREFCIO .................................................................................................................................................. 1
INTRODUO .......................................................................................................................................... 5
1. CONHECIMENTO E SETOR PBLICO ........................................................................................... 9
1.1 A SOCIEDADE DA INFORMAO E DO CONHECIMENTO .............................................. 9
1.2 GESTO DO CONHECIMENTO ............................................................................................. 1 2
1.3 PRTICAS VOLTADAS CRIAO DO CONHECIMENTO ........................................... 1 7
1.4 SISTEMA DE GESTO DO CONHECIMENTO .................................................................... 3 1
1.5 O SETOR PBLICO NA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO .......................................... 3 5
2. O SETOR PBLICO E A GESTO DO CONHECIMENTO ......................................................... 3 9
2.1 PANORAMA ................................................................................................................................ 3 9
2.2 A GESTO DA ADMINISTRAO PBLICA ....................................................................... 4 1
2.3 AS DIFERENAS DO SETOR PBLICO ................................................................................ 4 2
2.4 A GESTO DO CONHECIMENTO NA ADMINISTRAO PBLICA ............................. 4 8
2.5 A PREFEITURA MUNICIPAL DE CURITIBA NA SOCIEDADE DO .....................................
CONHECIMENTO ...................................................................................................................... 5 4
3 ASPECTOS METODOLGICOS DA CONSTRUO DO MODELO .......................................... 6 5
3.1 HISTRICO ................................................................................................................................. 6 5
3.2 COOPERAO UNIVERSIDADE PREFEITURA .............................................................. 6 8
3.3 WORKSHOPS .............................................................................................................................. 6 9
3.4 MODELO ...................................................................................................................................... 6 9
4 IMPLEMENTAO DO MODELO .................................................................................................. 9 3
4.1 DIAGNSTICO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL ....................................................... 9 3
4.2 PLANEJAMENTO E CRIAO DO AMBIENTE ................................................................. 9 5
4.3 AES PARA A IMPLEMENTAO DA PROPOSTA ......................................................... 9 8
4.4 ACOMPANHAMENTO DA METODOLOGIA PROPOSTA .............................................. 104
5 CONSIDERAES FINAIS .............................................................................................................. 107
6 REFERNCIAS .................................................................................................................................. 111

Gesto do
Conhecimento na
Administrao
Pblica

PREFCIO

Poucas coisas poderiam dar a um gestor pblico tanto orgulho quanto


prefaciar uma obra como esta que tenho em mos. E o prefcio talvez devesse ser to
somente uma declarao das razes deste orgulho. Porm, como sabem os autores
desse trabalho, em gesto do conhecimento estamos s comeando e necessrio
sempre retomar o esforo de reflexo.
Neste contexto, produtos concretos foram desenvolvidos e utilizados,
servidores pblicos dedicaram-se a estudar o problema, gestores cuidaram com
dedicao do assunto e estruturaram projetos para fazer as coisas acontecerem, a
administrao pblica aproximou-se da academia para desenvolver a musculatura das
idias, estabeleceu-se um processo slido de gesto do conhecimento que envolveu
a Prefeitura de Curitiba, a Universidade Federal do Paran e a Universidade Tecnolgica
Federal do Paran.
Em nossos tempos, atitudes e instituies forjadas ao longo dos sculos
esto em crise. Submetidas a duros testes. Por um lado inevitveis e, por outro,
necessrios para o desenvolvimento da sociedade. As crises se evidenciam nos campos
social, econmico, moral e educacional, ecolgico e espiritual. Constituem,
simultaneamente, ameaas e oportunidades. Prenunciam um novo jogo, que emerge
no cenrio mundial.
Toda organizao que queira participar do jogo emergente do
desenvolvimento para todos com solidariedade e da democracia universal com
participao, dever, necessariamente, cultivar determinadas atitudes e desenvolver
determinadas competncias. Em primeiro lugar, a adoo dos valores intrnsecos ao
novo paradigma: justia, incluso, democracia, solidariedade, respeito pela diferena,
viso csmica. Em segundo lugar, uma decisiva determinao para fazer acontecer,
para dar concretude ao novo.
Os novos objetivos tero que ser alcanados num contexto de recursos
sempre mais escassos e de complexidade crescente, num mundo globalizado. As
organizaes que no tiverem capacidade para seguir ou prosseguir nesta direo
tero que ceder espao para as que surgem no contexto do novo... e perecero. Empresas
iro falncia, governos perdero legitimidade pela incapacidade de articular respostas
s demandas da cidadania e, a seu modo, faliro tambm. Para desenvolver tais
competncias que escolhas tero que fazer as empresas e os governos?

A humanidade, no passado, transformou-se, substantivamente, primeiro


com a agricultura que deu ensejo s grandes civilizaes e permitiu a multiplicao de
vidas humanas. Depois com a Revoluo Industrial que, aprisionando em mquinas
distintas formas de energia, possibilitou a expanso da mo humana. Agora, como
integrante decisiva do contexto do NOVO, temos a Sociedade do Conhecimento, que
coloca a substncia da transformao na direo da expanso da mente humana.
Assim, as pessoas e o seu desenvolvimento em plenitude, so confirmados
como o recurso crtico para a transformao, em qualquer setor. O capital intelectual,
como substrato para a criao rpida, profusa e permanente, decisivo para o sucesso
de qualquer empresa pblica ou privada.
Nesta direo, organizaes atentas tm buscado ampliar sua ao e reflexo.
Para adquirir novas capacidades necessrias sua sobrevivncia, j sabem, ou comeam
a constatar, que precisam do diferencial positivo s encontrvel nos seus trabalhadores.
Tal potencialidade, porm, no est simplesmente dada, mas precisa ser
realizada, libertada, desenvolvida. O ncleo vital das pessoas encontra-se, em grande
medida, aprisionado. Condicionado pela formao tradicional, pela inflexibilidade que
submete a papis fixos, pelas prticas gerenciais que cerceiam a criatividade, pelo
trabalho alienado que pem a perder a oportunidade valiosa de permitir a cada um ser,
simultaneamente, operacional, ttico e estratgico, ou seja, produtivo. De uma
produtividade necessria aos novos tempos e que significa criar as solues para
quaisquer que sejam os problemas e projetar novos sonhos sempre, sem que para isso
seja necessria qualquer espcie de comando, instruo ou controle, mas apenas a
Viso (de organizao e de sociedade) que se sonha realizar.
O que est em jogo a idia de que existem caminhos para que os
trabalhadores cresam na conscincia de seu papel e sejam pessoas sempre mais
criativas, aptas a produzirem conhecimento e a utiliz-lo, para resolver problemas e
concretizar sonhos. A novidade que a revoluo das tecnologias de informao e
comunicao trouxe ao mundo possibilidades nunca antes vislumbradas no campo da
produo e compartilhamento do conhecimento. Convivencialidade, conectividade,
explicitao, acesso... No mundo em rede, do virtual que exponencializa a demanda
pela presena, estas so as grandes novidades, cuja construo coletiva o mais
recente desafio da sociedades justas.
Dos acontecimentos da Sociedade do Conhecimento certo que devemos
reter, minimamente, a noo de que o capital intelectual ser o recurso decisivo para o
sucesso de qualquer organizao, cada vez mais. Criar as condies para o
desenvolvimento e a reteno do capital intelectual na organizao deve constituir
todo um leque de aes numa poltica sistmica de desenvolvimento e gesto
estratgica do conhecimento.

O ponto alto desta obra , justamente, o de ser uma ampla reflexo conceitual
e prtica a respeito de caminhos possveis para desenvolvimento de capital intelectual
em organizaes pblicas. O motivo do orgulho, inicialmente declarado, a presena
de Curitiba entre as experincias relatadas. O fato da cidade ter, h quinze anos, uma
Secretaria de Recursos Humanos, prenncio de que, em algum momento,
desabrocharia o conceito de que a histria e o futuro da cidade esteve e estar ligado,
cada vez mais, s pessoas e seus conhecimentos, habilidades e atitudes.
A emergncia das idias da Sociedade do Conhecimento apontou, h alguns
anos para a necessidade de nuclear na administrao pblica local o sonho da gesto
do conhecimento como caminho de acumulao de capital intelectual pblico. O passar
do tempo revelou que foi possvel ir alm da nucleao de um sonho. Produtos concretos
foram desenvolvidos e utilizados, servidores pblicos dedicaram-se a estudar o
problema, gestores cuidaram com dedicao do assunto e estruturaram projetos para
fazer as coisas acontecerem, a administrao pblica aproximou-se da academia para
desenvolver a musculatura das idias, enfim, foi fundado um processo slido de gesto
de conhecimento na Prefeitura de Curitiba.
Este processo extrapolou a dimenso interna da mquina administrativa,
desdobrando-se num projeto para a cidade, o chamado Projeto Aprender, que lanou,
pela primeira vez em Curitiba, o desafio da construo dos ativos de conhecimento
coletivos como meio de agregao de valor vida de seus cidados, numa dinmica
que no mais cessou.
No obstante as lacunas que possa apresentar, este um trabalho indito
do ponto de vista de sua qualidade e da aplicao que certamente ter no campo da
gesto pblica. equipe que o concretizou presto a minha particular homenagem.
Abriram mais um caminho. Vai transformar-se numa larga avenida e influenciar a vida
desta cidade, pioneira em tantas iniciativas, e quem sabe inspirar experincias
semelhantes.
Atualmente, Curitiba sonha em ser a Cidade do Conhecimento e pretende
concretizar tal idia atravs da hiper-oferta de internet por banda larga, do portal da
cidade e da implantao da tecnpolis policntrica. A gente de Curitiba aprender
sempre mais a construir esta sociedade nova, a Sociedade do Conhecimento, de alto
valor agregado, em sentido amplo, de novas solues e de novo bem-estar. Se nem
tudo for possvel sempre poderemos repetir com Leonardo Da Vinci:
Aprender a nica coisa de que a mente no se cansa, no se
arrepende e no tem medo.

Carlos Homero Giacomini


Presidente do Instituto Municipal de Administrao Pblica (2005 - 2008)
Secretrio de Recursos Humanos de Curitiba (1999 - 2002)

Gesto do
Conhecimento na
Administrao
Pblica

INTRODUO

O maior desafio das organizaes, na atualidade, est em aprender a


converter o conhecimento dos seus colaboradores em conhecimento organizacional.
As inquietaes e a complexidade dessa nova era comeam pelas prprias tentativas
de possibilitar a verbalizao ou explicitao do recurso conhecimento. Um recurso
que, ao contrrio dos outros, como os recursos financeiros, naturais ou a mo-deobra, dificilmente compreendido, classificado, medido ou transmitido. um recurso
invisvel, intangvel, de difcil imitao e que teve, ao longo da histria, diferentes
significados e funes.
Durante a Antigidade clssica, o conhecimento era usado para o
crescimento pessoal e para aumentar a sabedoria e satisfao individual (DRUCKER,
2001). Em meados do sculo XVIII, essa concepo foi modificada, em parte pelo
advento da Revoluo Industrial. A partir da, o conhecimento passou a voltar-se para
a aplicao na sociedade, deixando de servir exclusivamente satisfao pessoal. Com
a Revoluo Industrial, a posse dos meios de produo e a explorao do trabalho
passam a ser as foras motrizes do desenvolvimento econmico.
No final do sculo XIX e incio do sculo XX, era evidente a crescente
alienao do homem em relao ao seu trabalho. Charles Chaplin, por exemplo, no filme
Tempos Modernos, registra com ironia essa condio do trabalhador dependente
do ritmo da mquina. O trabalhador poderia esquecer seu crebro em casa, pois seu
trabalho dispensava criatividade e inteligncia.
O deslocamento da Sociedade Industrial para uma sociedade baseada em
informao e conhecimento motivado especialmente pelo novo fator de produo
que, de fato, o conhecimento. Este passa a ser o motor da economia e se transforma
na principal forma de produo.
O conhecimento , portanto, um marco fundamental em termos de
organizao do trabalho e de processos de gesto, pois relativiza a dicotomia entre a
concepo e a execuo da tarefa. O trabalhador do conhecimento, por sua vez, passa
de mero executor de tarefas para estabelecer a sua prpria lgica de trabalho. Ele deixa
de ser especialista numa rea do conhecimento, tornando-se mais flexvel e
multidisciplinar, apto para a realizao de trabalhos em equipe, com objetivo comum de
solucionar os problemas da organizao.

O compartilhamento ou a troca de conhecimentos passa a ser, ento, o


elemento vital para a criao de novos produtos, servios ou processos. Essa troca de
conhecimentos ocorre, na maioria das vezes, a partir da realizao prtica do prprio
trabalho e tem sido conduzida de diferentes modos, entre estes, as comunidades formais
e informais que buscam praticar essa troca.
Embora o conhecimento no se configure como propriedade das
organizaes, o surgimento de novos produtos e servios est diretamente atrelado
ao desempenho criativo das pessoas que nelas atuam, ao conhecimento de cada
indivduo, assim como interao deste com o grupo. Nesse sentido, as organizaes
atualmente necessitam criar um ambiente no qual as pessoas compartilhem o
conhecimento, internalizem-no e apliquem-no para criao de novos conhecimentos
materializados em produtos, processos e servios.
As organizaes tm procurado constantemente alternativas para se
transformarem em instituies que valorizem o aprendizado, criando espaos que
fomentem a criao e o compartilhamento de conhecimentos e adequando-se ao
ambiente cada vez mais turbulento, no qual vantagens competitivas precisam ser
permanentemente reinventadas. No contexto da esfera privada, o desafio de produzir
mais e melhor vai sendo suplantado pela necessidade permanente, de criar novos
produtos, servios, processos e sistemas gerenciais.
No caso das organizaes da esfera pblica, o processo de mudanas
caminha em um ritmo mais lento. A grande maioria dessas organizaes ainda preserva
caractersticas da administrao burocrtica e no consegue responder com agilidade
e qualidade s demandas da comunidade. Esse tipo de administrao foi desenvolvido
em uma outra poca, quando a sociedade funcionava em outro ritmo e as transformaes
ocorriam com menor rapidez. Assim, pode-se afirmar que, atualmente, existe um choque
entre os valores da administrao pblica e os da nova economia. O resultado disso
a imagem to difundida na sociedade, a da ineficincia e da m qualidade da
administrao pblica.
No entanto, a administrao pblica, em qualquer sociedade, importante e
complexa. Ela afeta vrios aspectos da vida social, influenciando a cultura, a qualidade
de vida, a educao e a sade. Quando competente, pode contribuir na construo de
uma grande sociedade. Por outro lado, um servio pblico incompetente pode levar a
sociedade runa social. Isso revela, portanto, a sua grande importncia nos dias de
hoje (WIIG, 2000).
Nesse sentido, medidas de modernidade fazem-se necessrias. importante
que se introduza a discusso dos conceitos da sociedade contempornea dentro do
contexto da administrao pblica rompendo, definitivamente, com a dicotomia
encontrada na literatura: organizao privada e organizao pblica. Surge, assim, o
papel da gesto do conhecimento dentro da administrao pblica, que transcende a

finalidade de melhoria de desempenho das organizaes. Com as mudanas internas


no modo de gesto organizacional, a sociedade tambm ganha, visto que ir colher os
benefcios de servios de melhor qualidade.
Este livro tem o objetivo de contribuir com uma proposta de gesto do
conhecimento adequada s necessidades da esfera pblica. Alm da literatura especfica
da rea, apresenta uma proposta metodolgica para a criao do ambiente para a
gesto do conhecimento em uma organizao da administrao pblica direta.
O diferencial desta obra est nos elementos trabalhados para a construo
do modelo, desenvolvidos por alguns funcionrios da Secretaria Municipal de Recursos
Humanos da Prefeitura de Curitiba (SMRH), em parceria com pesquisadores da
Universidade Tecnolgica Federal do Paran (UTFPR) e da Universidade Federal do
Paran (UFPR). Alm disso, foram includos os resultados de duas pesquisas (tese e
dissertao), cuja aplicao prtica foi realizada na SMRH.
A proposta integra a gesto do conhecimento e a administrao pblica,
inserindo prticas distintas e interligadas dentro de um modelo de gesto cujo objetivo
melhorar o desempenho organizacional por meio da criao, reteno,
compartilhamento e disseminao de novos conhecimentos pela organizao.

Gesto do
Conhecimento na
Administrao
Pblica

CONHECIMENTO E
SETOR PBLICO

Este captulo trata das caractersticas peculiares da sociedade da informao


e do conhecimento, dos conceitos correlacionados com a gesto do conhecimento,
bem como das principais prticas e condies para a implantao de sistemas voltados
criao, reteno, compartilhamento e disseminao do conhecimento nas
organizaes.
1.1 A SOCIEDADE DA INFORMAO E DO CONHECIMENTO
A sociedade contempornea tem acompanhado nos ltimos anos o
desenvolvimento e a expanso acelerada da capacidade de processamento dos
computadores e das comunicaes. Essas transformaes impactam a sociedade, na
economia, na poltica, nos processos produtivos, nas relaes de trabalho, no meio
acadmico, na cultura e na forma como a administrao pblica vista pela populao
em geral.
O recente desenvolvimento, sem precedentes, das telecomunicaes e da
informtica tem provocado reflexos em todos os tipos de organizaes e na forma de
produo de bens e servios. Isso ocorre na medida em que o mercado passa a ser
cada vez mais globalizado, as preferncias do consumidor, mais exigentes, o ciclo de
vida dos produtos, mais curto e os limites de tempo e distncia inexistem. Nesse
contexto, a inovao torna-se uma atividade permanente dentro das organizaes,
desenvolvida, preferencialmente, por todos os seus funcionrios. A inovao de
produto/processo/servio pretendida est intimamente ligada informao e ao
conhecimento.
A revoluo digital, da mesma forma que cria novas oportunidades de
inovao e crescimento, gera instabilidades ao provocar fenmenos e mudanas em
diversos aspectos da organizao social. Entre as oportunidades, podem ser destacadas:
a disseminao instantnea de informaes, as possibilidades do ensino a distncia, o
comrcio eletrnico, as comunidades virtuais, as novas modalidades de emprego (de
especializado para multidisciplinar) e outras, principalmente via Internet. Entre os
fenmenos, destacam-se: a economia digital, a globalizao da economia, as crises
financeiras interdependentes, o aumento da excluso dos pases em desenvolvimento,
a tendncia falta de empregos em setores j estabilizados, a migrao de fbricas, a
intensiva cobrana de qualidade dos servios pblicos pela sociedade, entre outras.

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Especificamente quanto aos empregos, a tendncia est na criao de postos de


trabalho com exigncia de maior nvel de competncia, de capacidade de pensar
criticamente, de planejar estrategicamente e de contnua adaptao.
At meados dos anos 80, as reas de informao, informtica e
telecomunicaes desenvolviam-se de forma estanque, distinta e independente.
Entretanto, o desenvolvimento tecnolgico e a evoluo dos mercados provocaram
uma convergncia de atividades, interesses e potencialidades, originando o que se
convencionou chamar de Setor de Informao. Esse setor passou a ser extremamente
valorizado diante da alta demanda por informao e conhecimento, elementos de
vantagem competitiva de empresas, indstrias e pases. Compem esse setor:
as redes de contedo, que disponibilizam informao e viabilizam a aproximao
entre pessoas, instituies e organizaes envolvidas com gerao, produo,
organizao e compartilhamento de conhecimento (bibliotecas, museus digitais,
arquivos, rede mundial de computadores, listas de discusso);
as redes de transao, voltadas facilitao e segurana dos registros e de
operaes econmicas e financeiras;
as redes de telecomunicaes, voltadas ao oferecimento de servios de
comunicao, informao, educao e entretenimento pblico;
os acordos poltico-econmicos, que orientam o desenvolvimento de novos
produtos digitais e a disponibilizao de produtos e servios profissionais no
ciberespao.
Na medida em que surge uma indstria local de informao (equipamentos,
servios, contedo) e conseqente aumento da oferta de seus produtos e servios
especializados em nvel interno e externo, em uma determinada sociedade, pode-se
caracteriz-la como sociedade da informao.
A perspectiva dessa nova sociedade tem feito com que diversos pases
(Estados Unidos, Canad, Frana, Inglaterra, Japo, entre outros) e organismos
internacionais (Unesco, G7, World Bank) elaborem programas e iniciativas voltadas a
dominar e/ou democratizar o processo da informao. No Brasil, h um projeto nacional,
coordenado pelo Instituto Brasileiro de Informao em Cincia e Tecnologia (IBICT),
que originou o Programa Sociedade da Informao, lanado pelo Governo Federal
no ano 2000. Um dos focos deste programa est no e-gov.
A sociedade da informao est focada no objeto informao como um
produto ou insumo em si, a sociedade do conhecimento deve estar focada na utilizao
da informao pelo indivduo como processo. Nesse caso, portanto, a informao
estar funcionando como agente mediador da produo do conhecimento.
Nessa sociedade, as pessoas passam a desempenhar um papel-chave na
medida em que os produtos e os insumos mais importantes deixam de ser meramente
tangveis, passando a ser intangveis e extremamente dependentes da atuao do ser

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humano. Isso fica evidente quando se observa um rpido deslocamento da indstria


para os servios para o conhecimento.
Em uma organizao moderna, o conhecimento deve estar voltado a fazer
algo, ou seja, comprometido com uma atividade-fim. Essas organizaes tm como
principal funo tornar os conhecimentos produtivos, aumentando a sua capacidade
de gerar resultados.
Existem diversos elementos que caracterizam as organizaes predispostas
a implementar uma administrao intensiva do conhecimento: a disperso geogrfica;
o rpido crescimento e alto nvel de turbulncia na fora de trabalho; cultura de
autonomia, responsabilidade, excelncia; mentalidade estratgica; indstria altamente
competitiva; conscincia de que o produto composto, em grande parte, por
conhecimento (GAERTNER GROUP, 1998, p. 86). Em maior ou menor intensidade,
esses elementos esto hoje presentes na maioria dos ambientes das organizaes, o
que aponta para a necessidade de novos modelos de gesto de pessoas, bens e
servios.
As organizaes do conhecimento ou empresas do conhecimento
melhor caracterizadas esto no setor de servios e vendem conhecimento, informao
e outros servios. Entre elas esto as agncias de propaganda, escritrios de advocacia,
consultorias especializadas e organizaes congneres que tm algumas caractersticas
em comum:
os funcionrios so profissionais altamente qualificados e com elevado nvel de
escolaridade;
apresentam poucos ativos tangveis;
utilizam-se de grupos locais de clientes e fornecedores para aumentar suas bases
de conhecimento.
Essas caractersticas indicam a importncia crucial da educao e das
relaes sociais na nova sociedade, considerando-se que os ambientes de criao do
conhecimento exigem muito mais do que tecnologia, pessoas em permanente dilogo.
Entretanto, a sociedade do conhecimento no e no ser composta nica
e exclusivamente de organizaes com as caractersticas anteriormente citadas. Muitas
iro visualizar a informao e o conhecimento com diferentes graus de interesse e
possibilidades de utilizao frente s suas peculiaridades. Haver empresas atuantes
em reas de conhecimento intensivo, de alta tecnologia - mercados de no commodities
- e que necessitam de informaes e de conhecimentos a respeito do seu ambiente
interno e externo. Da mesma forma, a criao do conhecimento no ambiente
organizacional depender cada vez mais de um processo gerencial diferente daqueles
utilizados at o presente.

12

As diversas organizaes (empresas, universidades, hospitais, associaes,


rgos pblicos e outras), por sua vez, esto em diferentes nveis de evoluo dentro
da transio para uma sociedade do conhecimento. O nvel de utilizao, pelas
organizaes, da informao e do conhecimento encontra-se em diferentes estgios
de aplicao. Uma parcela significativa ainda se encontra totalmente no paradigma da
sociedade industrial e ter de incorporar paulatinamente conceitos, posturas, produtos,
processos e atividades que lhes permitam gerenciar, desenvolver, aumentar e utilizar o
seu estoque de conhecimentos, mesmo continuando a produzir bens tangveis.
As mudanas nas demandas apresentadas pelos mercados tm provocado
reflexos diretos na forma com que as organizaes se preparam para atender os novos
desafios. Na sociedade do conhecimento, a inovao contnua ser a principal
caracterstica das organizaes de sucesso.
Para que o conjunto das informaes e do conhecimento seja o mais efetivo
possvel, importante a preocupao, cada vez maior, com a sistematizao e
implantao da gesto do conhecimento da organizao (do que ela possui) e na
organizao (processos desde a implantao at a manuteno).
1.2 GESTO DO CONHECIMENTO
A gesto do conhecimento (GC) pode ser entendida, basicamente, como a
arte de gerar valor a partir de bens intangveis da organizao (SVEIBY, 1998, p. 1). Ou
seja, sua funo gerar riqueza e valor a partir do gerenciamento de elementos que
esto fora do contexto habitual de terra, capital e mo-de-obra, viso esta compartilhada
por Drucker (1993).
A GC uma estratgia que transforma bens intelectuais da organizao informaes registradas e o talento dos seus membros - em maior produtividade, novos
valores e aumento de competitividade (MURRAY, 1996, p. 4). Nesse enfoque, a GC
tem a funo de apoiar e orientar, a partir de um planejamento estratgico que inclui a
informao e o conhecimento, a melhor forma de capitaliz-lo. Ainda com relao ao
tema, Gaertner Group (1998, p. 86), por sua vez, define o seguinte: A administrao do
conhecimento colhe e partilha bens intelectuais visando obter resultados timos em
termos da produtividade e capacidade de inovao das empresas. um processo que
envolve gerar, coletar, assimilar e aproveitar o conhecimento, de modo a gerar uma
empresa mais inteligente e competitiva. Esse enfoque valoriza o compartilhamento,
fundamental para a informao ser assimilada como conhecimento.
Yogesh Malhotra tambm prope a sua definio para gesto do
conhecimento: Uma viso, baseada no conhecimento dos processos de negcio da
organizao, para alavancar a capacidade de processamento de informaes avanadas
e tecnologias de comunicao, via translao da informao em ao por meio da
criatividade e inovao dos seres humanos, para afetar a competncia da organizao
e sua sobrevivncia em um crescente de imprevisibilidade (1998b, p.1). O autor rene

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os elementos bsicos para o processo: a informao, o processamento da informao


(via tecnologia da informao), a comunicao e a presena imprescindvel do ser
humano. Frisa, ainda, a ao agregadora de valor informao para uso na elaborao
de estratgias, na tomada de deciso, na aprendizagem e na adaptao (1998a, p. 2).
As principais funes da GC nas organizaes consistem em:
identificar de forma adequada os conhecimentos relevantes para o bom
funcionamento do negcio;
evitar que conhecimentos estranhos, no desejados, sejam introduzidos no
desempenho das funes do negcio.
O ponto principal destacado pelo autor est em se colocar o conhecimento
sob o enfoque de gerenciamento, ou seja, a identificao dos conhecimentos utilizveis
(importantes) e dos no-utilizveis (desprezveis) pela organizao.
Para Davenport e Prusak (1998), a gesto do conhecimento nas organizaes
deve atender os seguintes objetivos, mantendo o foco no conhecimento e no no
dado ou na informao:
1. criar um repositrio de conhecimento constitudo de:
conhecimento externo, utilizando, por exemplo, os conceitos e ferramentas de
Inteligncia Competitiva;
conhecimento interno estruturado;
conhecimento interno informal;
2. melhorar o acesso ao conhecimento atravs de:
identificao dos pginas amarelas;
estabelecimento de rede de contato com especialistas;
criao de gatekeepers, elementos de ligao entre grupos na organizao;
3. desenvolver um ambiente e uma cultura organizacional que estimulem a criao, a
transferncia e o uso do conhecimento;
4. gerenciar o conhecimento como um recurso mensurvel1:
por meio de auditorias internas, buscando o conhecimento - capital intelectual disperso pela organizao.
Os autores, ao apresentarem esses objetivos, do ao processo de GC um
contexto de atuao bastante abrangente, na medida em que explicitam a necessidade

1. O tema da mensurao do Capital Intelectual tratado em Edvinsson e Malone (1998).

14

de se trabalhar tanto o ambiente interno como o externo. Em relao ao ambiente


externo, em particular, destacam a importncia da Inteligncia Competitiva e da rede de
contato com especialistas. Em relao ao ambiente interno, destacam um aspecto,
ainda no comentado nas definies de outros autores (SVEIBY, MURRAY, GAERTNER
GROUP e MALHOTRA), que a questo cultural, tradicionalmente considerada
geradora de obstculos quando da implantao de novos processos ou de mudana
organizacional.
Os pginas amarelas de Davenport e Prusak (1998) tm o mesmo enfoque
dado por McGee e Prusak (1994, p.122), como sendo os funcionrios que identificam
indivduos por especialidade, conhecimento funcional ou at mesmo hobbies
importantes. Esse tipo de funcionrio, muitas vezes, mais consultado do que os
prprios guias escritos ou bancos de dados estticos que no possuem uma memria
organizacional dinmica.
Skyrme (1997b, p.4) identificou, em vrias empresas do mundo todo, diversas
atividades que so comuns em gesto do conhecimento:
criao de equipes de conhecimento, voltadas a desenvolver mtodos de GC;
compartilhamento de melhores prticas, via utilizao intensa de bases de dados,
interao e eventos;
desenvolvimento de bases de dados e de conhecimento, via registro adequado
das melhores prticas e de diretrios de especialistas;
criao de Centros de Conhecimento, para o desenvolvimento de habilidades na
rea de GC;
utilizao de tecnologias colaborativas, como intranets e groupwares;
equipes de capital intelectual, voltadas a identificar e auditar bens intangveis, tais
como o conhecimento.
O que fica evidente nessas atividades so as questes relativas equipe,
compartilhamento e colaborao que configuram a importncia das questes
comportamentais no contexto da gesto do conhecimento.
As definies, as funes, os objetivos e as atividades so claros. Entretanto,
algumas questes levantadas por Davenport (1996) devem ser respondidas:
Como o conhecimento criado ou extrado dos funcionrios?
Como ele distribudo e/ou acessado?
Como ele transferido ou depositado em novos crebros e aplicado aos problemas
e decises em negcios?
Malhotra (1998a, p. 2) oferece algumas sugestes como resposta a essas questes:
Compartilhamento de informao, permitindo que surjam vrias vises dos dados
em vrios contextos pr-definidos, viabilizando, assim, o fornecimento de solues

15

pr-definidas para problemas pr-definidos. O enfoque est no forte papel das


tecnologias de informao (TI) para permitir um arquivamento adequado e uma
ligao adequada entre os vrios indivduos, grupos e nveis da organizao.
Compartilhamento do conhecimento, desenvolvendo o potencial organizacional
para futuras aes, a partir da experincia passada (base de conhecimentos)2, nas
diversas vises dos problemas, nas solues e aes correspondentes.
Compartilhamento da sabedoria, desenvolvendo uma capacidade coletiva e autoadaptativa da organizao, de forma a antecipar surpresas e idealizar novas aes,
conhecimento e artefatos de informao baseada nos dados/informaes existentes.
Estmulo e valorizao da imaginao, inovao e criatividade, ou seja, o lado
humano.
Da primeira para a terceira sugesto, o nvel de abstrao e envolvimento
vai aumentando significativamente. O ponto-chave est no compartilhamento,
fundamental para a criao e transferncia do conhecimento, que tem, por sua vez,
algumas limitaes quanto operacionalizao. Uma dessas limitaes, a sndrome do
conhecimento poder, destacada por Skyrme (1997b, p. 10) ao discutir o porqu e
como convencer o funcionrio a compartilhar o seu conhecimento com a organizao,
enfatizando que o conhecimento isolado tambm no tem valor.
O compartilhamento de informaes uma das condies capacitadoras,
apontadas por Nonaka e Takeuchi (1997), para o processo de criao de conhecimento
organizacional. Nesse sentido, a criao do conhecimento implica na adoo de prticas
gerenciais compatveis. Sob o prisma da teoria da criao e gesto do conhecimento,
possvel encontrar na literatura prticas distintas. Cada uma dessas tem caractersticas
diferentes dentro de um modelo voltado a otimizar o conhecimento no contexto
organizacional. Alm disso, desempenham diferentes funes, entre elas: identificao;
captura; seleo e validao; organizao e armazenagem; compartilhamento; aplicao
e criao do conhecimento (BECKMAN3 apud PEREIRA, 2002, p. 7), conforme a
Figura 1.

2. Segundo Ruggles (1997), as Bases de Conhecimentos diferem das Bases de Dados e das
Bases de Informaes por serem mais complexas na medida em que, alm das idias, contm
outros elementos, como as suas interpretaes, sua histria e seus usos anteriores.
3. BECKMAN, T. The Current State of Knowledge Management. In: LIEBOWITZ, J., ed. Knowledge
Management Handbook. New York: CRC Press, 1999.

16

Figura 1 - Processo de Gesto do Conhecimento


(Viso Sistmica de Funes X Prticas)

Fonte: Adaptado de Pereira (2002).

Observa-se, por meio da Figura 1, que a compreenso das prticas voltadas


criao e gesto do conhecimento passa, obrigatoriamente, pela viso e coordenao
sistmica de todas elas. So partes de um mesmo processo. Segundo Harrington (apud
PEREIRA, 2002, p. 7), um processo empresarial consiste num grupo de tarefas
interligadas logicamente, que fazem uso dos recursos da organizao para gerar
resultados definidos em apoio aos objetivos dessa organizao.

17

Em um modelo voltado criao e gesto do conhecimento, tornam-se


particularmente interessantes, segundo Terra (1999, p. 1),
as prticas gerenciais voltadas para a experimentao, para a inovao
e de busca de grandes desafios; trabalhos em equipes
multidisciplinares; criao de diferentes oportunidades para o
estabelecimento de contatos pessoais como forma de desenvolver,
difundir e assimilar o conhecimento tcito dos funcionrios; acesso
generalizado informao e ao conhecimento organizacional;
estmulo diversidade e ao desenvolvimento pessoal e profissional;
e, finalmente, ampla insero individual e organizacional no ambiente
externo organizao.
Assim sendo, a partir da definio de um modelo de criao e gesto do
conhecimento, o passo seguinte determinar as prticas. Essas permeiam uma ou mais
funes no processo de criao do conhecimento organizacional (PEREIRA, 2002).
1.3 PRTICAS VOLTADAS CRIAO DO CONHECIMENTO
Embora o conhecimento no se configure como propriedade das
organizaes, o surgimento de novos produtos, servios e processos est diretamente
atrelado ao desempenho criativo das pessoas que nelas atuam, ao conhecimento de
cada indivduo, assim como a interao deste com o grupo. Nesse sentido, as prticas
descritas a seguir refletem as iniciativas organizacionais que podem facilitar o
compartilhamento e a criao de conhecimentos.
1.3.1 Educao Corporativa
Em um contexto no qual o maior paradigma o conhecimento, a educao
corporativa surge como resposta ao desafio estratgico das organizaes em
implementar iniciativas que sirvam de base para a gerao desse recurso. Essa tendncia
aponta para um novo e importante comprometimento das organizaes com a educao
e o desenvolvimento de seus funcionrios.
O objetivo de qualquer programa de educao corporativa, para Macedo
(2002, p. 4) deve ser o de aumentar o Capital Intelectual (CI), aquele ativo que no
aparece nos balanos financeiros das empresas. Pode ser mensurado pela diferena
entre o Valor de Mercado (VM) e o Valor Patrimonial (VP) (CI = VM VP) de cada
empresa.
Vislumbrando esse princpio, uma anlise do processo de educao
continuada, dentro das empresas, segundo Ferreira e Ferreira (2003, p. 6), tem por
base a seguinte premissa: educar no transmitir conhecimento e sim constru-lo.
Desta forma, a educao oferecida para o cliente interno, nas organizaes, dever
torn-lo, alm de um produtor de conhecimento, um gerenciador do mesmo.

18

Dentro desse contexto, depara-se com um novo conceito de educao


empresarial: as universidades corporativas. Segundo Bonf et al. (2002), a necessidade
de criar conhecimento para manter a competitividade nos negcios fez gerar esse novo
conceito, visando desenvolver suas competncias no sentido de criar conhecimento
para gerar inovao de produtos/processos e, assim, vantagem competitiva.
Meister (1999, p. 29) define a universidade corporativa como um guardachuva estratgico para desenvolver e educar funcionrios, clientes, fornecedores e
comunidade, a fim de cumprir as estratgias empresariais da organizao. Ainda
segundo essa autora, o objetivo das universidades corporativas sustentar a vantagem
competitiva, tendo como princpio o aprendizado permanente.
Na concepo de Senge (1998), organizaes voltadas aprendizagem
implicam a formao de pessoas que aprendam a ver a realidade pela perspectiva
sistmica, que desenvolvam suas atividades e que passem a expor e reestruturar modelos
mentais de maneira colaborativa. Esse conceito est diretamente relacionado com o
processo de externalizao, internalizao e socializao do conhecimento.
Dessa forma, fica evidenciada a associao direta entre os princpios da
educao corporativa e a criao de novos conhecimentos. Isso corroborado por
Silva (2002). Segundo o autor, o processo de criao de conhecimento, por meio de
seus modos de converso, facilitado pelo fato de a organizao estar voltada ao
processo de aprendizagem tanto individual quanto organizacional.
O processo de aprendizagem organizacional realizado no decorrer da
gerao do conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). A forma pela qual isso
ocorre explicada por Garvin (apud SILVA, 2002, p. 50), uma organizao de
aprendizagem aquela em que as pessoas envolvidas esto capacitadas ou tm
habilidades para criar (externalizar), adquirir (internalizar) e disseminar (socializar)
conhecimentos e modificar comportamentos a partir da reflexo sobre esses
conhecimentos.
No contexto de rpida obsolescncia do conhecimento, contar com
funcionrios qualificados e preparados para enfrentar os desafios torna-se, sem dvida,
uma importante vantagem competitiva. No entanto, de importncia fundamental para
uma empresa, ao adotar uma prtica voltada educao de seus funcionrios, o fato de
que o conhecimento seja um valor disseminado em todo o contexto organizacional em
que os membros compartilhem dessa viso. O sucesso pretendido est fortemente
vinculado a essa condio.
1.3.2 Portais Corporativos de Conhecimento
Os portais corporativos cada vez mais vm sendo apontados como uma
soluo adequada para facilitar o fluxo de informaes e conhecimentos, gerando nas
organizaes um interesse crescente sobre o tema. A diferenciao entre portais comuns

19

e portais do conhecimento, segundo Dias (2001), est em que aqueles ainda esto
atrelados a fatores como segurana, velocidade e facilidade de navegao, enquanto
os portais do conhecimento no se limitam a estes aspectos: eles provm acesso s
informaes, suporte a decises, fornecem ferramentas de trabalhos cooperativos e
conectam pessoas com base em suas experincias e interesses.
Por meio dos portais corporativos de conhecimento possvel uma profunda
integrao, em tempo-real, de muitas distintas aplicaes de tecnologia de informao,
facilitando a busca e compartilhamento para criao de novos conhecimentos (TERRA;
GORDON, 2002).
Os portais corporativos representam um avano importante como contexto
que possibilita a interao e a colaborao entre pessoas. Para Terra e Gordon (2002, p.
38), eles esto mudando fundamentalmente a forma como a informao e a
responsabilidade de colaborao so compartilhadas em uma organizao: de um foco
estreito e funcional, para uma abordagem ampla e de colaborao.
Essa nova gerao de portais integra uma gama de aplicaes e ferramentas,
por meio das quais possvel integrar e equilibrar o fluxo estruturado de informao e
conhecimento (explcito e tcito) no interior das organizaes (TERRA; GORDON,
2002).
A justificativa para o fato compreensvel, na medida em que se busca uma
apreenso mais detalhada dos recursos disponveis em um portal corporativo tendo
como sustentao a Internet. Para Scott (apud SILVA, 2002, p. 57), essa tecnologia
adotada para o desenvolvimento de um portal possui caractersticas favorveis
criao do conhecimento, que so a autonomia, redundncia, caos criativo e variedade,
em consonncia com a abordagem da mudana constante dos conhecimentos tcitos
entre o formato tcito e explcito.
Alm disso, argumenta Silva (2002), as listas de discusso, os chats, facilitam
o dilogo e a interao (externalizao e socializao do conhecimento) e os grficos
aumentam o uso das metforas, analogias e prottipos para clarear o que estava
originalmente confuso e obscuro (externalizao do conhecimento), enquanto os
hyperlinks relacionam conceitos e organizam os repositrios de conhecimentos para
um melhor acesso e trabalho cognitivo (combinao do conhecimento).
Esses so apenas alguns dos recursos disponveis nos portais do
conhecimento. Porm, servem de exemplo de como essa prtica permeia os modos de
converso do conhecimento. Alm disso, corroboram a viso de Carvalho e Ferreira
(2001), segundo a qual, os portais corporativos so uma prtica organizacional que
acelera a espiral do conhecimento e seus atributos contribuem para a socializao,
externalizao e combinao do conhecimento.
1.3.3 Memria Organizacional
Um dos grandes problemas enfrentados pelas organizaes na atualidade
manter o fluxo de informaes e conhecimentos, bem como ret-lo. A memria

20

organizacional um conceito que vem ao encontro dessa necessidade, capacitando a


organizao para enfrentar essa problemtica.
Na literatura possvel encontrar vrias definies para o tema. Segundo
Conklin (1996), a memria organizacional est voltada para estender e amplificar o
conhecimento por meio de sua captura, organizao, disseminao, compartilhamento
e reso por colaboradores de uma determinada organizao.
De acordo com Euzenat (1996), a memria organizacional um repositrio
de conhecimentos e do know-how do conjunto de indivduos que trabalham em uma
organizao, tendo por finalidade preservar o conhecimento, a fim de permitir a
socializao, o uso, o reuso, a inovao e a transformao do mesmo.
Para Balasubramanian (apud SILVA, 2002, p.51), a memria possui fundamentos
e princpios que so transmitidos principalmente por meio de conhecimentos tcitos,
podendo ser parcialmente registrados e, portanto, convertidos em procedimentos explcitos,
em regras e em recomendaes resultantes dessa memria.
A parte da memria organizacional composta pelo conhecimento explcito lessons learned significa objetivamente registrar as vivncias, os erros levantados e
as solues encontradas facilitando, a externalizao do conhecimento. Porm algumas
recomendaes devem ser seguidas, j que no se trata de um simples relato sobre
determinado caso (SILVA, 2002).
Kleiner e Roth (apud SILVA, 2002), destacam a nfase na sntese, a redao
impessoal, com os comentrios dos fatos relatados e os critrios de aprovao e
acesso s lessons learned para os diferentes nveis e setores da empresa. Segundo
Silva (2002, p. 52), estas recomendaes anteriores esto mais preocupadas com a
otimizao da externalizao (redao) e internalizao (facilidade de leitura do que foi
redigido). Um outro facilitador importante para o trabalho com o formato explcito a
preocupao com as formas de melhor agrupar ou organizar estes conhecimentos
(combinao).
Por meio das palavras do autor, fica evidente que os processos de
externalizao, internalizao e combinao do conhecimento so otimizados pela
memria organizacional, sendo possvel obter melhores resultados, caso sejam seguidas
as recomendaes citadas.
Outro cuidado na utilizao desta estratgia relatado por Lapa (2003, p. 1):
no adotar a viso da metfora do container que a princpio pode ser considerada a
mais fcil, porm limitada para os objetivos organizacionais. Essa preocupao tambm
apontada por Teece (apud SILVA, 2002). Segundo esse autor, necessrio que a
memria organizacional no seja pensada como um repositrio de solues prontas ao
invs de um conjunto de idias a serem adaptadas para criar solues e oportunidades
novas para problemas futuros.
Pelos conceitos apresentados, pode-se destacar a importncia da construo
de uma memria organizacional para o processo de criao do conhecimento,
especialmente pelas muitas vantagens e benefcios que ela apresenta para qualquer

21

organizao. Sensibilizar as organizaes quanto a esse aspecto, envolvendo todos


em um esforo conjunto e sistemtico para a construo, manuteno e reutilizao
desse conhecimento certamente far a diferena entre o sucesso e o fracasso.
1.3.4 Mapa de Conhecimento
Grande parte do conhecimento de uma organizao encontra-se dispersa
em arquivos individuais, pastas ou at mesmo na mente de seus colaboradores, gerando
dificuldade para seu acesso e uso quando desejado. Uma das formas que vm sendo
utilizadas para sanar essa dificuldade o mapa de conhecimento.
Davenport e Prusak (1998, p. 88) afirmam que o mapa de conhecimento
envolve localizar conhecimentos importantes dentro da organizao e depois publicar
um tipo de lista que mostre onde encontr-los. Pode ter o formato de um mapa real,
pginas amarelas do conhecimento, ou um banco de dados sofisticado.
Para Grey (1999, p. 1), os mapas de conhecimento ajudam a descobrir a
localizao, a posse, o valor e o uso de artefatos de conhecimento. Alm disso,
possibilitam conhecer a especialidade de cada pessoa, identificam as barreiras para o
fluxo do conhecimento, bem como tm como foco as oportunidades como forma de
alavancar o conhecimento organizacional.
Para Davenport e Prusak (1998, p. 90),
as informaes necessrias para se criar um mapa do conhecimento
normalmente j existem nas organizaes, porm em forma
fragmentada e no documentada. Cada funcionrio tem um pedacinho
do mapa na cabea, sabe qual o seu prprio conhecimento e aonde
ir para obter respostas para as suas perguntas. Criar um mapa
organizacional uma questo de se combinar esses mini-mapas
individuais.
Dentro desse enfoque, o mapa do conhecimento est intimamente ligado ao
processo de combinao, isto , sistematiza o conhecimento disperso na organizao
e disponibiliza para a organizao a informao de onde encontr-lo.
De acordo com Davenport e Prusak (1998), o mapa aponta aonde se encontra
o conhecimento, incentivando a interao entre o interessado por ele e a pessoa que o
possui. Da mesma forma, aponta para a localizao do conhecimento explcito
(documentos, relatrios, dilogos), ao invs de manter os seus contedos integralmente
disponveis em repositrios.
Estabelecendo-se um paralelo entre o que este autor coloca e a teoria da
criao do conhecimento, o conceito de mapa de conhecimento traz em sua essncia
os processos de socializao e externalizao do conhecimento.

22

Conforme Davenport e Prusak (1998), o conhecimento organizacional


pertence empresa e no a um grupo restrito de pessoas. Levando-se em considerao
esse pressuposto terico, um bom mapa do conhecimento deve servir de base para o
processo de converso do conhecimento: do individual ao coletivo. Porm, cabe
ressaltar que no se trata de uma estratgia isolada, mas sim de uma parte importante
no esforo da criao e gesto do conhecimento, exigindo que a cultura organizacional
esteja conectada com esses valores e princpios. S assim, por meio da harmonia com
a cultura organizacional, que o mapa de conhecimento trar resultados desejados e
eficazes.
1.3.5 E-Business
Tendncias atuais esto apontando claramente para uma nova forma das
organizaes realizarem seus negcios. Trata-se do e-business. As novas tecnologias
tm um papel fundamental nesse cenrio, em que se enfatiza a Internet como uma das
ferramentas viabilizadoras da mudana.
Segundo Zilber (2002), a Internet possui uma estrutura aberta, criando um
mercado de acesso espontneo e de baixo custo. Ela conecta as pessoas promovendo
as relaes de negcios on-line e permitindo que o consumidor interaja diretamente
com um sistema de informaes de empresas por meio de uma infra-estrutura pblica.
Por se tratar de um conceito ainda novo, o e-business muito discutido na
atualidade. Para Teixeira Filho (2000), esse conceito abrange todas as operaes de
marketing e comercializao em meios digitais, tais como Internet, Extranets e meios de
pagamentos eletrnicos.
Um conceito muito semelhante apresentado por Zilber (2002). Segundo
esse autor, o conceito do e-business tem uma dimenso ampla, sendo que no se refere
apenas a compra e venda de produtos pela Internet. Inclui servios ao consumidor,
colaborao com parceiros de negcios e conduo de transaes eletrnicas dentro
da organizao.
Segundo Terra e Gordon (2002, p. 33), estas alianas so impulsionadas
pelo conhecimento promovendo o desenvolvimento de produtos de forma
colaborativa. Na viso destes autores, conhecimento e colaborao esto atrelados.
Em uma economia em que o conhecimento o recurso de maior importncia para as
organizaes, a colaborao torna-se uma poderosa ferramenta como forma de alavancar
esse recurso.
Essa viso de colaborao se tornou um importante fator para as organizaes
nos tempos atuais. Segundo Terra e Gordon (2002, p. 36), refere-se a
capacidades da empresa de utilizar a infra-estrutura da Internet para
aumentar as receitas, alcanando, em larga escala, nveis previamente
inalcanveis de colaborao e coordenao, independente da

23

localizao geogrfica. Nesse modelo emergente, tudo comea com


a necessidade final do cliente, e h um forte sentido de codependncia. Atividades e resultados emergem em razo de uma
colaborao intensa, para otimizar processos combinados de
diferentes partes e para estimular a troca de informao, conhecimento,
recursos e pessoas.
A troca de informao, de acordo com a viso dos autores, ocorre por meio
da conexo entre as pessoas em toda a cadeia de valor. Partindo dos princpios da
teoria da criao do conhecimento, pode-se afirmar que esse tipo de interao torna o
contexto adequado para que as pessoas explicitem os seus conhecimentos, por meio
de dilogos (mesmo que de forma virtual) e de reflexo coletiva acerca de determinado
tema ou produto. Alm disso, a proximidade e a colaborao com diferentes elementos
da cadeia de valor, sejam eles fornecedores, clientes ou empresas, permitem a troca de
experincias e know-how, agregando valor ao conhecimento gerado (conhecimento
tcito socializao do conhecimento).
Por fim, a Internet possibilita a sistematizao e a disponibilizao de todo
esse conhecimento gerado (combinao). Para Teixeira Filho (2000), existe a tendncia
das pessoas utilizarem-se desta rede como uma fonte de consulta por consumidores
interessados em saber sobre preos, servios e disponibilidade de produtos. Ainda
segundo o autor, as informaes a respeito do ciclo de realizao do produto e demais
assuntos estariam disponveis para serem consultadas por toda a cadeia a qualquer
momento.
Na medida em que o conceito de e-business se expande, novas formas
relacionadas necessidade de otimizao do conhecimento surgem, como caso do eknowledge. Segundo Brian, apud Terra e Gordon (2002, p. 40),
mercados do e-knowledge so fruns on-line, em que os vendedores
de capital intelectual e propriedade intelectual podem encontrar os
compradores potenciais de tais bens. Sob o ttulo de mercados de eknowledge ele inclui os seguintes conceitos ou mercados: mercados
de conhecimento digital, redes de conhecimento, mercados de elearning, comrcio de conhecimento, mercados de especialistas,
mercados de capital intelectual de e-lance, mercados de propriedades
intelectual, lojas de conhecimento, leiles de conhecimento, trocas
de idias, mercados de talentos etc.
Esse novo ponto de oportunidade para as organizaes revela que ainda h
muito a se esperar dessa forma de negcio, cuja importncia deve ser salientada como
um meio promissor de alavancagem da competitividade em relao s demais
organizaes.

24

1.3.6 Benchmarking
O benchmarking uma poderosa estratgia adotada pelas organizaes na
sociedade contempornea. Spendolini (1992) o entende como um processo contnuo e
sistemtico para avaliar produtos e processos de trabalho de organizaes que so
reconhecidos como melhores prticas. Para Watson (1994), o benchmarking um
mtodo estruturado de aprendizagem por meio da observao e adaptao das melhores
prticas desenvolvidas por outras organizaes e da aplicao desse novo
conhecimento na melhoria dos processos de trabalho.
Segundo Ruppel e Hatakeyama (2003, p.2), o benchmarking surgiu a partir
da dcada de 50 do sculo XX, empresas japonesas se empenharam na aquisio do
Know-How ocidental, notadamente os americanos, devolvendo ao mercado os mesmos
produtos, porm com melhor qualidade e preos competitivos.
Ao adotar essa estratgia, as organizaes se voltam forma de atuao de
outras organizaes, visando identificar novas prticas e formas de atuao que podem
ser teis para o desenvolvimento de suas atividades. Nesse sentido, o benchmarking
fornece um canal de transferncia do conhecimento entre quem observa e quem possui
a prtica.
A observao de prticas tambm destacada por Nonaka e Takeuchi (1997),
como uma importante fase do processo de criao do conhecimento. Essa proximidade
terica entre ambas as teorias revela um ponto em comum: buscar na prtica a
experincia e o know-how que no esto disponveis de maneira explcita.
1.3.7 Comunidades de Prtica
O conceito de comunidades de prtica (CoPs) foi cunhado por Etienne
Wenger (1998, p. 7) e se refere a grupos informais de pessoas que se formam
espontaneamente. Segundo o autor, comunidades de prtica so partes integrantes
de nossas vidas. Elas so to informais que raramente se tornam explcitas, porm por
esta razo elas so to familiares. Esto distribudas nas diversas situaes do dia-adia das pessoas, seja na escola, seja no trabalho, ou no lazer (WENGER et al., 2002).
No contexto das organizaes, as CoPs so um fenmeno recente, segundo
Terra (2003). Entretanto, o autor considera esse conceito essencial na era do
conhecimento. Sem o contexto das comunidades, o conhecimento humano no faz
sentido.
As CoPs vo alm das estruturas formais da organizao, bem como diferem
de grupos ou equipes de trabalho. Os membros de uma comunidade podem fazer parte
de um mesmo departamento ou ser de reas diversas ou de diferentes instituies. A
participao de cada membro pode variar de intensidade, indo desde pessoas que
participam de vez em quando para saber o que est acontecendo, at lderes (WENGER,
1998).

25

Dentro das comunidades de prtica, as pessoas trocam experincias.


Segundo Wenger et al. (2002, p. 4), durante o tempo que passam juntas, as pessoas
compartilham informao, insight, e conselhos. Discutem sobre determinadas situaes,
suas aspiraes e suas necessidades. (....) Elas podem criar instrumentos, designs,
manuais e outros documentos ou simplesmente o conhecimento tcito compartilhado.
De acordo com Terra (2003, p. 2), um fato conhecido que as conexes
significativas levam os indivduos a nveis de criatividade bem alm daqueles que eles
alcanariam isolados. O aprendizado um ato social.
Para melhor compreenso do tema necessrio considerar a mobilizao
das pessoas em torno de uma prtica. Segundo Wenger, o conceito de prtica se refere
ao fazer dentro de um contexto histrico e social que fornece estrutura e significado
para o que feito. O conceito de prtica inclui o explcito e o tcito. A comunidade de
prtica inclui o tcito e o explcito; o que dito, e o que deixado de dizer; o que
representado, e o que assumido. Inclui a linguagem, ferramentas, documentos,
imagens, smbolos, regras bem-definidas, critrios especficos, procedimentos
codificados, regras e contratos que as vrias prticas tornam explcitos para uma
variedade das finalidades (1998, p. 47).
Dessa forma, pelas consideraes desse autor, fica evidenciada a
contribuio das comunidades de prtica na socializao e externalizao do
conhecimento. Enquanto as pessoas utilizam-se de smbolos, da linguagem, de imagens,
e outros meios, elas esto externalizando seus conhecimentos. Em contrapartida,
enquanto as pessoas esto compartilhando o que no dito, ou seja, o conhecimento
tcito, ocorre a socializao do conhecimento.
Alm da prtica, so necessrios mais dois elementos para que exista uma
comunidade de prtica: o domnio do conhecimento que fornece aos membros um
senso de identidade e a comunidade, ou seja, o contexto no qual as pessoas participam
das atividades conjuntas (WENGER, 1998).
Ao se considerarem os princpios referentes comunidade de prtica,
possvel identific-la como uma importante estratgia para qualquer organizao,
principalmente para aquelas que esto sensibilizadas quanto importncia do
conhecimento. Esse reconhecimento tem contribudo para que, cada vez mais, no
contexto atual da sociedade, as comunidades de prtica venham sendo apontadas
como impulsionadoras do conhecimento.
1.3.8 Sistemas de Informao
Muito se tem escrito sobre a importncia dos recentes avanos da tecnologia
de informao para a gesto do conhecimento. Dentro desse tema, possvel encontrar
autores que do nfase tecnologia. Porm, segundo Davenport e Prusak (1998), essa
abordagem limitada e no funciona. Esses autores propem uma ecologia da
informao, enfatizando-se o ambiente da informao em sua totalidade, levando em
conta a cultura, os valores, as pessoas, o comportamento, os processos de trabalho,

26

bem como a tecnologia. A tecnologia, sozinha, no gera conhecimento. Partindo-se


desse entendimento, necessrio ento, conhecer as potencialidades que contribuem
significativamente nesse processo.
Davenport e Prusak (1998) afirmam que os recursos da TI facilitam o trabalho
em rede, podendo manter os conhecimentos descentralizados junto aos locais em que
so gerados e/ou utilizados, melhorando o grau de interatividade do usurio com os
registros do conhecimento.
Para Teixeira Filho (2000), o papel a ser desempenhado pela TI estratgico,
colaborando na construo do conhecimento coletivo e do aprendizado contnuo,
tornando mais fcil para as pessoas na organizao compartilharem problemas,
perspectivas, idias e solues.
Segundo Carvalho e Ferreira (2001, p. 4), um dos principais papis da
Tecnologia da Informao em projetos de gesto do conhecimento acelerar a
transferncia e a criao do conhecimento. Silva (2002, p. 54) tambm se refere ao
papel da tecnologia na criao do conhecimento, explicando o processo da seguinte
maneira:
a TI fundamental para a combinao (agrupamento) dos
conhecimentos explcitos, mas no contribui significativamente com
o formato tcito do conhecimento. Basicamente, o mximo que pode
fazer para a troca de conhecimentos tcitos tcito facilitar que as
pessoas sejam encontradas (contatadas) (e a partir da podendo
ocorrer a socializao). No entanto a TI pode facilitar as outras duas
converses do conhecimento, quando o formato tcito est em
equilbrio com o formato explcito. Assim sendo, pode facilitar a
Externalizao (auxilia no registro do conhecimento) e a Internalizao
(agiliza o acesso ao conhecimento explcito).
No sentido de compreender como ocorre a influncia da tecnologia no
processo de criao do conhecimento, Carvalho e Ferreira (2001, p. 11) fizeram uma
pesquisa na qual selecionaram as tecnologias disponveis no mercado e analisaram a
sua contribuio para a espiral do conhecimento, cujas principais concluses so a
seguir elencadas.
A intranet um ambiente que pode facilitar o compartilhamento de informao. A
estrutura de hipertexto das intranets facilita a navegao entre os pedaos de
informao. uma estrutura adequada que sistematiza o conhecimento explcito
disperso na organizao (combinao).
Electronic document management (EDM) so repositrios de documentos
importantes na organizao. Fornecem uma recuperao de dados eficiente,
segurana e controle de documentos. Tratam apenas da dimenso explcita do
conhecimento.

27

Groupware A necessidade de cooperao entre grupos de trabalho


geograficamente dispersos um fator crtico para as organizaes globais. Os
sistemas de groupware do suporte s comunidades de prtica, no sentido de que
especialistas de determinado conhecimento possam, mesmo distantes dos demais
membros da equipe, trocar suas experincias a fim de encontrarem solues
especficas. Eles contribuem para a socializao do conhecimento.
Workflow esse sistema regula o fluxo de informao de pessoa para pessoa, de
lugar para lugar, de tarefa para tarefa, nos processos que requerem informao
ordenada e estruturada. Contribui com o processo de externalizao e combinao
do conhecimento.
Sistemas baseados na inteligncia artificial trata-se do campo da informtica que
produziu os primeiros estudos que relacionam a informao ao conhecimento. Os
sistemas especialistas so capazes de simular o conhecimento de especialistas em
determinadas reas de negcios. So ferramentas que contribuem com a converso
do conhecimento tcito para o explcito.
Business Intelligence (BI) o foco do BI a tomada de deciso. Por meio de seus
atributos possvel dar suporte ao processo de combinao, porque dissemina o
conhecimento explcito por toda a organizao.
Innovation support tools os instrumentos de apoio inovao so softwares
que contribuem para a gerao do conhecimento ao longo do processo de
desenvolvimento de projeto. Essas ferramentas pretendem incluir bibliotecas
especializadas digitais - caractersticas que podem facilitar a internalizao do
conhecimento.
Sintetizando todas as consideraes apresentadas por Carvalho e Ferreira
(2001), fica clara a maneira como a TI permeia todos os modos de converso. Observase, porm, que esse impacto varia de acordo com as especificidades de cada artefato
tecnolgico.
A introduo da TI nas operaes de negcios tem possibilitado s empresas
maior velocidade de resposta a mudanas, maior flexibilidade de operaes, bem como
as novas oportunidades para as organizaes que tm o seu foco voltado aos recursos
intangveis. Suas funes estendem o alcance e aumentam a velocidade de transferncia
do conhecimento.
1.3.9 Gesto de Pessoas Alinhadas Criao do Conhecimento
A principal vantagem competitiva das organizaes est nas pessoas. Isso
obriga as organizaes a se conectarem com novas prticas de gesto de pessoas, sem
as quais difcil imaginar que conseguiro estar preparadas para enfrentar os desafios
impostos pela competio do mercado.

28

Para Sousa et al. (2001, p. 39), a gesto de pessoas deve estar alinhada com
os princpios da gesto do conhecimento. Na viso desses autores, a Gesto do
Conhecimento se relaciona com a Gesto de Pessoas e [que] tal relao gera
caractersticas especficas nesta ltima, sem as quais, as empresas no conseguem
ambiente e condies propcias para o desenvolvimento continuado, para a criatividade,
para a inovao e aprendizado organizacional.
Em 1997, Nonaka e Takeuchi j destacavam a importncia de um ambiente
propcio criao de novos conhecimentos. Se essas condies no existirem, o fluxo
e a criao de novos conhecimentos tornam-se difceis, criando barreiras para que
ocorra a espiral do conhecimento, dificultando a socializao, a externalizao e a
internalizao do conhecimento - modos de converso diretamente ligados dimenso
humana dentro das organizaes.
Nessa direo, Terra (1999) aponta que essas novas tendncias na rea de
gesto de pessoas devem promover a reflexo e a mudana de paradigmas acerca do
recrutamento e seleo, treinamento, carreira e sistemas de recompensa. Por meio de
uma gesto de pessoas adaptada a esses valores possvel, segundo Sousa et al.
(2001, p. 40), melhorar a capacidade de as organizaes atrarem e manterem pessoas
com habilidades, comportamentos e competncias que elas mesmas adicionam aos
seus estoques e fluxos de conhecimento (de valor); isso ocorre a partir do momento em
que as empresas adotam processos seletivos altamente rigorosos e buscam aumentar
a diversidade de backgrounds nas contrataes.
Ainda conforme esses autores, necessrio enfatizar os planos de carreiras
e treinamentos. Quanto remunerao, ela est cada vez mais ligada competncia
individual do trabalhador, ao desempenho da equipe e da empresa.
A ttulo de exemplo, tem-se o caso do Servio Federal de Processamento de
Dados (SERPRO), que desenvolve prticas no segmento Gesto de Competncias,
Gesto de Talentos e Desenvolvimento de Pessoas.
A poltica de Gesto de Competncias proposta pelo SERPRO busca um
equilbrio entre princpios dessa poltica de recursos humanos e a importncia do
conhecimento para as organizaes, permitindo que se desenvolvam diretrizes para a
administrao do conhecimento tcnico, de habilidades e de atitudes, atuais e futuras,
a fim de se fazer a identificao e o tratamento das necessidades de conhecimento e de
capacitao de pessoas (SOUSA et al., 2001).
No que se refere Gesto de Talentos, o SERPRO prope uma poltica por
meio da qual a alocao das pessoas aos times seja adequada s atividades a serem
executadas e alcanadas. Quanto ao desenvolvimento de pessoas, tem a finalidade de
definir diretrizes e orientaes para aplicao de programas de educao e treinamento
para o desenvolvimento de seus empregados (SOUSA et al., 2001).
Todas essas polticas esto baseadas em uma nova viso dos profissionais
nos tempos atuais. As qualificaes ideais para os profissionais, segundo Nonaka e
Takeuchi (1997, p.178),

29

(1) precisam ter elevados padres intelectuais; (2) precisam ter uma
forte noo de comprometimento para recriar o mundo segundo sua
prpria perspectiva; (3) precisam ter uma ampla variedade de
experincias, tanto dentro quanto fora da empresa, (4) precisam ser
qualificados na conduo de um dilogo com os clientes e com os
colegas dentro da empresa e (5) precisam ser abertos para conduzir
discusses francas e debates com outras pessoas.
Para Nonaka e Takeuchi (1997, p. 176) os profissionais com esse novo perfil,
acumulam, geram e atualizam tanto o conhecimento tcito como o explcito, agindo
quase como arquivos vivos no dia-a-dia, influenciando em todos os modos de
converso.
Essas consideraes revelam uma associao direta entre gesto de pessoas
e criao de novos conhecimentos. Se, por um lado, as organizaes necessitam contar
com profissionais com o perfil descrito anteriormente, por outro lado, para que as
organizaes tornem-se atrativas para essa mo-de-obra qualificada, necessrio
possuir polticas de RH que as atraiam. Nesse sentido, essa interdependncia explcita
entre essas duas dimenses revela a importncia para as organizaes em adotar
novas diretrizes de RH, facilitando a passagem de uma abordagem clssica de gesto
de pessoas para uma nova, alinhada aos tempos atuais.
1.3.10 Gesto de Conversas
Nos tempos atuais, a organizao tem direcionado ateno para a mais
natural das atividades humanas: a conversa. Este foco vem contrariar os mais
entusiastas, que insistem em fazer dispendiosos investimentos em sistemas de
informao como forma de fomentar o fluxo de informaes e conhecimentos dentro da
organizao (KROGH et al., 2001).
Para Krogh et al. (2001, p. 156), as conversas so a base do conhecimento
social dentro da organizao. Por meio de discusses ampliadas, que abrangem desde
fantasiosas divagaes pessoais at apuradas exposies formais, o conhecimento
pessoal se converte em temas disponveis para outros .
As conversas desempenham papel importante em todas as cinco fases da
criao do conhecimento. Por meio das conversas, cria-se um campo fecundo para a
troca de conhecimentos, em que as pessoas que delas participam trocam suas idias e
at mesmo sua linguagem corporal (KROGH et al., 2001).
Para Krogh et al. (2001, p. 161), a conversa permite tambm que os indivduos
exponham suas prprias idias e insights por meio de vrios mtodos de raciocnio,
como induo, deduo e abduo. Esta ltima forma se refere ao uso de metforas,
analogias e jogos de linguagem que fornecem aos indivduos significados para os
conceitos que esto em construo conjunta.

30

Dentro da organizao, esses novos conceitos criados por meio das


conversas devem ser justificados de acordo com os valores organizacionais, sendo
possvel confirmar os conceitos desejveis e eliminar os indesejveis (justificao de
conceitos). Alm disso, por meio das conversas possvel propor e analisar solues
tcnicas (construo de prottipos). Por fim, ocorre o nivelamento e o compartilhamento
de conhecimentos e de conceitos por toda a organizao (nivelao do conhecimento)
(KROGH et al., 2001).
As consideraes realizadas at aqui destacam a importncia das conversas
para a criao de novos conhecimentos, multiplicando-os e aplicando-os em todo a
organizao. Liga-se intimamente socializao e externalizao de conhecimentos.
Assim, os aspectos cruciais para a criao do conhecimento so compatveis
com as atividades humanas, entre elas, as conversas. Evidentemente, para muitos
gestores, preocupados prioritariamente com aspectos racionais, essa vertente humana
relegada a um segundo plano e enfatizam-se aspectos mais lgicos. Essa postura
gera prejuzos imensurveis para a organizao. Dentro desse contexto, a questo que
se coloca inovar profundamente os seus valores. No contexto da nova economia,
gerenciar conversas uma prtica que conduz as organizaes a resultados
desejveis.
Quadro 1 Sntese das contribuies das Prticas na Criao do Conhecimento

FONTE: Elaborado por Ferreira (2004)

31

As prticas de gesto conhecimento descritas anteriormente orientam as


organizaes para construo de seus sistemas de gesto do conhecimento.
1.4 SISTEMA DE GESTO DO CONHECIMENTO
Os sistemas de gesto do conhecimento, especialmente as condies para
implantao, mtodos, tcnicas e ferramentas so os temas discutidos nesta seo,
cujo objetivo fornecer uma sntese das atividades a serem desenvolvidas pelas
organizaes no planejamento de seus sistemas.
1.4.1 Condies para Implantao de um Sistema de Gesto do Conhecimento
Um Sistema de Gesto do Conhecimento (SGC), definido pelo Gaertner Group
(1998, p. 88) um processo e uma infra-estrutura que visam apoiar a gerao, coleta,
assimilao e utilizao tima do conhecimento. Nessa definio, supe-se o processo
composto de transformao e criao, a infra-estrutura composta de Tecnologia de
Informao e de Comunicao que, por sua vez, exige e engloba a participao intensiva
de pessoas capacitadas para tal.
A implantao de um SGC busca formalizar e sistematizar o conhecimento
enquanto vantagem competitiva. Nesse processo, entretanto, encontra dificuldades
na organizao como: pouco conhecimento dos processos bsicos de gerenciamento
da informao e, por conseqncia, do conhecimento; falta de recursos humanos e
financeiros para a prpria implantao; falta de uma cultura voltada ao uso adequado
da informao e do conhecimento dentro da estratgia organizacional e a diferena de
linguagens entre os diversos setores da organizao, devido utilizao de jarges ou
termos utilizados especificamente pelos especialistas.
Assim, para a implantao de um SGC no suficiente identificar um modelo
e tentar transferi-lo, sendo necessria a identificao prvia das vantagens e
deficincias para o estabelecimento e a perenizao dos fluxos de informao e, da
mesma forma, que se compreenda por que outros contextos sociais e econmicos
produziram sistemas de transferncia de conhecimentos mais eficazes (SANTOS,
1995, p. 13). importante, portanto, evitar-se o transporte puro e simples de modelos.
Ao contrrio, deve-se buscar uma viso e um entendimento mais amplos (contextual)
de sistemas implantados com sucesso em outras empresas e/ou pases.
Para atuar frente de um SGC, algumas caractersticas de comportamento
so essenciais: liderana a servio do grupo, criao e comunicao de uma viso,
promoo de mudanas, construo de parcerias, valorizao da diversidade,
administrao de informaes, tecnologia e pessoas, manuteno do equilbrio.
A existncia de um responsvel individual pela iniciativa de implantao de
um Projeto de Gesto do Conhecimento fundamental para o seu sucesso. Uma
caracterstica comum em todos os gestores a de estarem constantemente tentando
adicionar mais valor a um contedo que eles fornecem (DE LONG et al. 1997, p. 2), ou
seja, elevando-o da condio de informao para a de conhecimento.

32

A Gesto do Conhecimento, assim como a Gesto da Informao, tambm


utiliza mtodos, tcnicas e ferramentas, algumas baseadas nas tecnologias de
informao. Algumas ferramentas (tecnologias, tcnicas e disciplinas) em gesto do
conhecimento destacam-se conforme a sntese a seguir.
Filtragem Colaborativa, voltada a facilitar o intercmbio de informaes entre pessoas
com interesses semelhantes.
Modelagem Semntica, voltada a mapear a relao entre os diversos conceitos e a
capacitar os usurios a acessar uma gama de informaes utilizando palavraschave de busca.
Memria Passiva de Grupo, voltada a facilitar o processo de colocar informaes
produzidas por um funcionrio num lugar de onde elas possam ser acessadas por
toda a empresa.
Extrao de Contedo, voltada a analisar textos e reduzi-los ao seu significado
bsico para posterior utilizao em resumos ou em respostas s perguntas.
Trabalho Colaborativo Suportado por Computador (Computer-Supported
Collaborative Work - CSCW), muitas vezes chamado de groupware, que tem o
propsito de disponibilizar um documento elaborado de forma colaborativa por
muitas pessoas. Entre os softwares normalmente utilizados esto o Lotus Notes
e o Netscape Collabra Share.
Sistemas Distribudos e de Hipertexto Aberto, dedicados gerao e alavancagem
do conhecimento organizacional.
Gesto de Documentos (Document Management), para viabilizar o acesso on line
a documentos armazenados como imagens bit-map.
Sistemas de Informaes Geogrficas (Geographic information Systems - GIS),
envolve mapas digitalizados, computadores e softwares que permitem a
sobreposio e manipulao de vrios tipos de dados demogrficos e corporativos.
Intranets (redes intra-corporativas que usam padro de protocolo Internet -IP),
para permitir o compartilhamento de informaes e visualizar toda a informao
organizacional, incluindo bases de dados relacionais e textos no estruturados,
atravs de Web browsers.
Balco de Ajuda (Help Desk Technology), primeiramente voltado a atender
solicitaes de ajuda de informao (interna ou externa organizao) e que so
direcionadas para pessoas que propem a resoluo tcnica.
Representao do Conhecimento, especificao explcita de objetos de
conhecimento e das relaes entre esses objetos, permitindo a reconfigurao e
re-uso da informao armazenada por caminhos e formas no previstos
antecipadamente. Outras tcnicas correlatas so: Mapeamento de Conceitos, Redes
Semnticas, Hipertexto, Modelamento de Informao e Indexao Conceitual.
(GAERTNER GROUP, 1998, p. 88).

33

As ferramentas de GC visam facilitar os processos de conhecimento da


organizao, capacitar melhor, gerar conhecimento mais rpido, codificar e transferir.
Elas podem incrementar os benefcios da GC por meio do acrscimo e da automao.
Essas ferramentas baseadas em computador so, desde a sua concepo, diferentes
das ferramentas utilizadas na Gesto de Dados ou Gesto de Informao.
As ferramentas de gesto do conhecimento, por sua vez, podem manipular
dados e informaes. O inverso no ocorre pelo fato das mesmas no terem capacidade
de captar a complexidade do contexto e a riqueza do conhecimento em si.
A melhor ferramenta para criao, transferncia e disseminao de
conhecimentos ainda a interao entre as pessoas. Entretanto, essa interao depende
de fatores humanos e organizacionais que nem sempre lhe so favorveis. O processo
inicia com o estabelecimento de conexes; em seguida estabelece-se um protocolo de
comunicao (linguagem comum), para ento iniciar as conversaes (normalmente
em torno de um ponto de interesse comum) e para, finalmente, estabelecer-se a
colaborao entre pessoas.
Esse processo de aproximao entre os indivduos de uma organizao
pode ser acelerado e otimizado por meio da utilizao de intranets e groupwares.
Aparentam ser solues universais para as necessidades primrias de compartilhamento
do conhecimento, fazendo com que o melhor conhecimento, ou expertise, possa fluir
para o ponto de ao, a partir daqueles que o tm para aqueles que dele precisam
(SKYRME, 1997b, p. 8). As comunicaes por computador freqentemente tm auxiliado
a conexo inicial entre pessoas que, na seqncia, podem optar por mtodos de
comunicao mais ricos em crescimento e aprendizagem, tais como a videoconferncia,
ou mesmo, face a face.
Ferramentas mais avanadas, como o Data Mining, podem vir a ser utilizadas
numa fase posterior, quando da extrao de novos conhecimentos a partir dos dados
e informaes j existentes, j codificados e j armazenados.
1.4.2 Implantando Prticas de Gesto do Conhecimento
A implantao de um processo adequado exigir mudanas nos
procedimentos da empresa (o que coletar? como utilizar?), nos papis e
responsabilidades (quem capta? quem conserva?) e nos incentivos (como fazer todos
compartilharem?). O problema, portanto, no est na tecnologia, mas sim na falta de
pessoas habilitadas e estruturas organizacionais adequadas para tratar dados e
informaes a fim de transform-los em conhecimento.
Considerando a hiptese de se iniciar um projeto de gesto do conhecimento
de forma localizada (em um departamento, funo, setor) na organizao, h a
necessidade de se fazer um planejamento adequado, a partir dos moldes propostos por
Santos Jnior (1996) para os Servios de Informao Cientfica e Tecnolgica (ICT) e
Ramos (1996) para as Unidades de Informao. Os pontos comuns das propostas
passam por duas dimenses: a estratgica e a operacional.

34

Na dimenso estratgica, o gestor buscar inserir de forma adequada a


iniciativa (Projeto de GC) no contexto social e econmico da organizao a partir de
uma viso de futuro e da definio de negcio, misso, portflio de produtos e
servios, clientela, estratgias de tecnologia, de terceirizao e de crescimento, cultura
cooperativa e de suas vantagens competitivas (GARCA-TORRES, apud SANTOS
JNIOR, 1996, p. 48). A preocupao ser com a dinmica das mudanas e das relaes
de troca e reciprocidade entre o Projeto e a organizao. As linhas de ao, nesta
dimenso, so o planejamento, a articulao e o marketing.
Na dimenso operacional, o gestor buscar acompanhar a execuo e o
desenrolar das atividades desenvolvidas pelo seu grupo. Sua preocupao estar
voltada para o funcionamento interno do projeto e questes como: disponibilizao,
alocao e consumo de recursos, perdas, desperdcios, capacitao e motivao da
equipe, harmonizao, e outros (RAMOS, 1996, p. 16), bem como aquisio e criao
do conhecimento. Existem diversos fatores, considerados recorrentes, para implementar
um projeto com sucesso, destacando-se:
um lder - campeo- do conhecimento;
apoio da administrao superior (patrocinador);
uma proposio clara de valores;
uma viso e arquitetura que venham a compelir frente;
processos efetivos de gesto da informao e do conhecimento.
Dentro de uma viso de criao do conhecimento, considerando-se que a
disseminao de informaes uma questo chave, Thomas Davenport (1999) defende
que o cliente quem deve definir as caractersticas da informao de que precisa,
evitando que um sistema lhe envie um elevado e desnecessrio nmero de eventos.
Durante o processo de implantao, corre-se o risco da sndrome do conhecimento
poder que , por si, um grande inibidor do compartilhamento do conhecimento, na
medida em que gera um comportamento inapropriado e produz uma cultura
organizacional equivocada. o caso dos gerentes de projetos de gesto do
conhecimento que acreditam, depois de algum tempo, conhecer mais sobre a rea que
est sob sua gesto naquele momento do que qualquer outro pessoal tcnico
especializado.
Outro debate importante tem ocorrido em torno do papel da tecnologia, que
deve ser vista como suporte rede de conhecimento (um meio para o processo) e no
um fim em si mesma. O gerenciamento do capital intelectual deve estar mais baseado
em redes de conhecimento do que em redes de informao, reforando o papel das
relaes entre as pessoas que pode ser facilitado pelas tecnologias de informao e de
comunicao.

35

Frente a todas as vantagens, desvantagens, limitaes e preocupaes, a


seguir so apresentados dez princpios relativos Gesto do conhecimento que servem
tanto como orientao como alerta:
1.
Gesto do conhecimento cara.
2.
A Gesto eficaz do Conhecimento requer solues hbridas de
pessoas e tecnologia.
3.
Gesto do conhecimento altamente poltica.
4.
Gesto do conhecimento requer gestores do conhecimento.
5.
Os benefcios da Gesto do conhecimento esto mais nos mapas do
que nos modelos, mais nos mercados do que nas hierarquias.
6.
Compartilhar e usar conhecimento, freqentemente, so atos no
naturais.
7.
Gesto do conhecimento significa melhorar os processos de trabalho
do conhecimento.
8.
O acesso ao conhecimento somente o comeo.
9.
Gesto do conhecimento nunca termina.
10.
Gesto do conhecimento requer um contrato de conhecimento
(DAVENPORT, 1998).
Entre as principais formas de prticas de GC esto:
reso de conhecimento estruturado relevante;
captura e sesses de compartilhamento de lies aprendidas;
identificao de fontes e redes de experts;
estruturao e mapeamento do conhecimento para aumentar o desempenho;
medio e gerenciamento do valor econmico do conhecimento;
agregao de conhecimento em produtos e processos;
proteo e segurana de informaes e do conhecimento organizacional;
Sistema de Inteligncia Competitiva, para a sintetizao e compartilhamento do
conhecimento de fontes externas.
1.5 O SETOR PBLICO NA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO
A sociedade est passando por transformaes sociais e econmicas que
atingem a todos os setores, inclusive a administrao pblica, a qual dever adaptarse a essa nova realidade. Esse cenrio exige um novo perfil de servio pblico, voltado
satisfao de seus usurios e busca de resultados eficazes.
Porm, essas transformaes atingem no s a administrao pblica, mas
tambm seus usurios. Estes esto, cada vez mais, conscientes de seus direitos exigindo

36

servios de qualidade, seja na rea da sade, da educao, da segurana, seja em


outros setores organizados.
A administrao pblica deve estar apta para responder com agilidade e
qualidade a esse novo usurio. Para consegui-lo, precisa estar comprometida com
modernas prticas de gesto, distanciando-se, cada vez mais, do antigo modelo
burocrtico. Tendo cumprido o seu papel no passado, o modelo burocrtico tornou-se
obsoleto por seu carter excessivamente formalista e rgido, hierarquizado e pouco
comprometido com resultados.
Sob essa viso, e fundamentando-se nos valores da nova economia na qual
se reconhece o conhecimento como o recurso de maior valor estratgico, a administrao
pblica deve se conscientizar da importncia de aderir a um novo desafio: orientar
suas aes estratgicas de forma a potencializar o conhecimento organizacional. Esse
tema tem sido pouco discutido dentro das organizaes pblicas, com exceo de
algumas experincias pioneiras que vm sendo realizadas. Alm disso, so raras as
pesquisas cientficas na rea, tornando-se necessrio um trabalho especfico
administrao pblica.
So necessrias mudanas em relao postura dos servidores pblicos. O
novo servidor deve estar comprometido com a administrao pblica e buscar sempre
melhores resultados em seu trabalho. Para isso, preciso um contnuo aperfeioamento.
Alm disso, ele no pode estar preso estrutura organizacional. Ao contrrio,
dispondo-se a participar de novas equipes dentro do ambiente de trabalho, ele ter
no s a oportunidade de novos aprendizados, como tambm de compartilhar seu
conhecimento. Em contrapartida, a administrao pblica precisa de uma poltica de
incentivo ao estudo e de valorizao de seus funcionrios.
O processo de mudanas na administrao pblica tem como barreira todos
aqueles princpios e formas de trabalho que se perpetuaram sem levar em conta o
ambiente de mudanas pelo qual passa a sociedade. Essas mudanas levam a
organizao a repensar, predominantemente, as atitudes e estratgias do passado que
cegaram as pessoas para as novas oportunidades. A diferena entre as organizaes
que trilharo com sucesso este processo e aquelas que no obtero xito o
conhecimento, por meio do qual se pode encontrar a ferramenta estratgica para enfrentar
esse ambiente de grande turbulncia.
O fenmeno da globalizao e do relacionamento entre pases e entre as
empresas traz consigo novas posturas quanto competitividade das organizaes. O
desafio das administraes, tanto pblicas quanto privadas, passa a ser o aumento da
competitividade. Verdadeiras presses so exercidas sobre estas empresas que devem
passar a utilizar-se do conhecimento como uma ferramenta imprescindvel.
O resultado final que se espera do setor pblico, relacionado com a melhoria
do seu aparato administrativo, extrapola as teorias e os procedimentos metodolgicos
para assumir as caractersticas de relaes de negcio. A nova postura do setor pblico
deve distanciar-se de um relacionamento clientelista que pode levar a uma forma de

37

morosidade e corrupo, para aproximar-se de uma postura com caractersticas de


imparcialidade, transparncia, flexibilidade, valorizao dos seus colaboradores e
funcionamento adequado do seu sistema de informaes. Os procedimentos adotados
para o planejamento no setor pblico devem dar maior nfase ao aprendizado
organizacional e ao aperfeioamento das capacidades de gerenciamento governamental.
A eficcia e a eficincia no setor pblico devem ser traduzidas como melhorias
no atendimento populao. Devem ser repensados os modelos gerenciais do setor
pblico, inserindo-se a temtica da agregao de valor aos servios ofertados aos
cidados. Nesse sentido, o perfil do profissional capaz de assumir as responsabilidades
das mudanas no setor pblico deve espelhar em suas competncias a habilidade de
gerenciar de forma transparente, orgnica e sistmica.
Nesse contexto, o setor pblico sofre crise de eficcia e legitimidade, que
est ligada sua incapacidade de atender s demandas dos cidados. Incapacidade
esta causada pelo descompasso entre o Estado e a sociedade, pelo qual o modus
operandi do setor pblico volta-se para si mesmo, agindo de forma fria e impessoal,
descompromissada e com elevada resistncia a mudanas1 . Um aspecto bastante
evidenciado o de que s permitido fazer aquilo que est previsto na Lei, servindo
esse argumento como escudo para a no promoo de mudanas no mais amplo sentido.

Gesto do
Conhecimento na
Administrao
Pblica

O SETOR PBLICO E A
GESTO DO CONHECIMENTO

A finalidade da gesto do conhecimento melhorar o desempenho das


empresas, sejam elas organizaes no-governamentais, segmentos do setor privado,
pases e indivduos. Para as empresas privadas, por exemplo, isso significa melhorar a
qualidade de produtos e servios, aumentar a satisfao dos clientes, inovar, elevar a
produtividade e, conseqentemente, ampliar a rentabilidade e o desempenho em relao
concorrncia. No entanto, na sociedade democrtica, a gesto do conhecimento tem
uma finalidade bem mais ampla na administrao pblica.
As organizaes pblicas alm de aumentar a efetividade de suas aes
perante a sociedade, com o mnimo de recursos, devem gerir o conhecimento para:
encontrar a maneira mais adequada para responder aos desafios;
possibilitar que atores sociais (cidados, organizaes no-governamentais e
outros) atuem como parceiros do Estado na elaborao e implementao de polticas
pblicas;
contribuir para que a populao seja inserida socialmente, reduzindo as
desigualdades e melhorando a qualidade de vida por meio de construo,
manuteno e ampliao do capital social e do capital intelectual das organizaes;
possibilitar a educao dos cidados para que eles se tornem trabalhadores
competentes do conhecimento, mediante o desenvolvimento das organizaes em
todas as reas do conhecimento.
2.1 PANORAMA
Nas organizaes modernas, o conhecimento passou a ser o recurso de
maior importncia. O ambiente contemporneo exige organizaes altamente flexveis
e adaptveis que estejam aptas a responder aos desafios do dia-a-dia. Requer
organizaes que ofeream servios de qualidade, caso contrrio, essas correm o risco
de fracassar.
O avano no interesse em torno do assunto nos meios empresariais sinaliza
a progressiva convico de que entender o conhecimento fundamental para o sucesso
e sobrevivncia das organizaes.

40

Terra (1999, p. 10) afirma que vivemos num momento importante de transio
do ambiente econmico, onde a gesto pr-ativa do conhecimento adquire um papel
central para a competitividade tanto das empresas, como dos pases. O mesmo ocorre
na administrao pblica que tambm sofre o impacto e os efeitos desta nova realidade.
Para Teixeira Filho (2000, p. 37), toda vez que acontece uma mudana radical, torna-se
crucial repensar as prticas, os processos, a forma de resolver os problemas, pelos
quais as pessoas agem, tanto na esfera privada como na pblica.
As organizaes da esfera privada, motivadas pelo desejo de sucesso em
seus negcios, despertaram inicialmente para o tema. Desta forma, enfrentam o desafio
de implementar e desenvolver estratgias organizacionais luz da compreenso desses
novos valores.
Para reverter essa situao, necessrio que se introduza a discusso desses
novos conceitos dentro do contexto da administrao pblica, rompendo
definitivamente com a dicotomia encontrada na literatura: a organizao privada e a
organizao pblica. Porm, o que se observa que a grande maioria dos trabalhos
cientficos, artigos e livros relacionados com o tema so destinados realidade
empresarial. No que se refere Administrao Pblica poucos trabalhos foram
publicados.
Alm disso, so raros os casos prticos de implantao e desenvolvimento
de um modelo de gesto voltado ao conhecimento na esfera pblica. Batista (2004)
aborda este tema afirmando que os casos existentes nesta esfera so referentes a
empresas pblicas, entre elas, pode-se citar o SERPRO, o Banco Central do Brasil, o
Banco do Brasil, a Caixa Econmica Federal, a EMBRAPA e a PETROBRAS. Com
relao Administrao Pblica Direta, o mesmo autor afirma que no existe referncia
Gesto do Conhecimento, sendo necessria uma pesquisa dentro deste cenrio para
investigar com maior preciso em que estgio essas organizaes esto.
Nessa viso integrada entre o conhecimento e a administrao pblica,
inserem-se prticas distintas e interligadas dentro de um modelo de gesto, cujo objetivo
melhorar o desempenho organizacional, por meio da reteno, disseminao,
compartilhamento e criao de novos conhecimentos. A falta de um modelo provoca a
perda do conhecimento na administrao pblica, que um dos principais problemas
que vm sendo enfrentados no seu dia-a-dia. Se for considerado que o conhecimento,
na atual economia, o recurso de maior valor estratgico, a perda de informaes e
conhecimento gera prejuzos imensurveis.
Para minimizar essa perda, algumas tentativas isoladas foram realizadas.
Porm, os resultados obtidos apontam que tais tentativas no foram suficientes,
limitando-se apenas ao investimento em TI. Segundo Teixeira Filho (2002, p. 1), ainda
no se tem mudana profunda, nem de processos de trabalho, nem de gerenciamento,
nem na cultura organizacional. Esses so pontos que precisaro ser atacados para
implantao de Gesto do Conhecimento no espao pblico de forma mais concreta,
consistente e duradoura.

41

Na viso desse autor, buscar resolver a falta de fluxo de informaes e


conhecimentos na administrao pblica, investindo apenas em Tecnologia de
Informao, reduzir o problema a um dos seus fatores. Para uma melhor compreenso
do contexto, necessrio ter uma viso mais ampla, abrangendo as peculiaridades e
caractersticas desse tipo de organizao.
Azevedo (2002) destaca os seguintes problemas na administrao pblica:
linhas rgidas de demarcao entre departamentos, funes e nveis de gesto, que
acabam gerando conhecimento compartimentado;
dificuldade de compartilhamento voluntrio entre funcionrios e departamentos;
utilizao do conhecimento como fonte de poder, como proteo do cargo e como
alavanca para obter promoes;
falta de reconhecimento daqueles que disseminam o conhecimento;
falta de formas pecunirias de recompensas e de incentivos.
Todos esses problemas apresentados pem em risco a qualidade dos servios
prestados na administrao pblica degradando sistematicamente a sua imagem na
sociedade. Para que isso no ocorra necessrio que a administrao pblica
acompanhe as transformaes tecnolgicas que vem ocorrendo, bem como adote
estratgias gerenciais mais adequadas com os novos valores.
O desafio repensar a organizao pblica orientando-a para o
conhecimento, adotando novos modelos de gesto e reformulando-a como um todo.
Segundo Giacomini (2001), faz-se necessria a existncia, na estrutura funcional ou
informal, de um grupo de trabalho dedicado incorporao e disseminao de novas
tecnologias na organizao e sua transformao em conhecimento aplicado.
2.2 A GESTO DAADMINISTRAO PBLICA
As organizaes pblicas apresentam caractersticas particulares que as
diferem das organizaes do setor privado. Segundo Osborne e Gaebler (1998, p. 22),
a misso fundamental do governo fazer o bem, no fazer dinheiro. Por isso, em
vez do clculo absoluto, usado pelas empresas, os governos trabalham com valores
morais absolutos. Realizam servios que iro beneficiar a comunidade, fornecendolhes segurana, proteo ambiental, estradas, represas, suprimento de gua potvel
etc. a forma de resolver o problema coletivo da sociedade.
Para Osborne e Gaebler (1998, p. 21), os empresrios so motivados pela
busca do lucro; as autoridades governamentais se orientam pelo desejo de serem
reeleitas. As empresas recebem dos clientes a maior parte de seus recursos; os governos
so custeados pelos contribuintes. As empresas normalmente trabalham em regime de
competio; os governos usam habitualmente o sistema de monoplio.

42

Em razo dessas diferenas, os autores comentam que no se pode governar


como quem administra uma empresa. Em contrapartida, certamente existem muitas
semelhanas entre as duas atividades. A partir dessa viso, e com base no que afirmam
Medeiros e Guimares (2003), essa dicotomia, pblico e privado, abre horizontes para
a aplicabilidade na esfera pblica de conceitos at ento considerados somente pelas
organizaes privadas.
2.3 AS DIFERENAS DO SETOR PBLICO
O campo de estudo da Gesto Pblica pode ser dividido em duas reas, a
Gesto Governamental e a Gesto Organizacional. A primeira volta-se anlise da
gesto de programas de governo, definidos para executar um conjunto de polticas
pblicas demandadas pela sociedade em determinado momento. A Gesto
Organizacional, por sua vez, contribui para o gerenciamento dos recursos disponveis,
apoiando os sucessivos governos na execuo de suas polticas pblicas.
As diferenas da administrao pblica apresentadas nesta seo
evidenciam a importncia do papel da gesto do conhecimento. Este transcende,
portanto a finalidade de melhorar o desempenho organizacional, contribuindo para
que o pas seja inserido na economia mundial.
2.3.1 A Estrutura Organizacional Formal
Uma organizao formal aquela que segue um conjunto de regras e
regulamentos que lhe proporcionam um sistema capaz de obter a consecuo dos seus
objetivos. Ou seja, todas as organizaes formais modernas, desde as pequenas
empresas at as grandes corporaes, so burocracias, que se fundamentam na
autoridade legal-racional (MAXIMIANO, 2004, p. 60). Assim, na aluso similaridade
da estrutura formal com a burocracia, Paiva (2004) afirma serem uma coisa s, quando
focadas no seu aspecto legal e regimental de funcionamento. Ainda de acordo com
Paiva (2004, p. 13), no existe organizao sem a estrutura formal, uma vez que esta
o foco central para que se possa fazer uma leitura da empresa.
A burocracia tem sua influncia na administrao pblica quando lhe traz a
mesma maneira de pensar das indstrias que privilegiam os modelos de Taylor e Fayol.
A partir da as organizaes pblicas se moldaram como sistemas fechados, voltados
para si, com nfase no controle, nas regras, nas esferas especficas de competncia e
na hierarquia (GOTTEMS; GIACOMINI; SKROBOT, 2001, p. 216).
Histricamente, as organizaes pblicas so orientadas por normas, regras
e regulamentos, caractersticas marcantes da administrao pblica burocrtica. Esse
tipo de governo foi criado como uma forma de exercer controle sobre os funcionrios
cercando-os por todos os lados para que no pudessem cometer qualquer ato ilcito na
administrao pblica (OSBORNE; GAEBLER, 1998).

43

No entanto, o preo que se paga por essa postura da administrao pblica


altssimo. Um governo orientado por normas, regras a serem cumpridas, tem como
resultado um sistema pouco flexvel e no adaptvel s novas regras do dia-a-dia
(OSBORNE; GAEBLER, 1998).
Para Osborne e Gaebler (1998, p. 350) as regras tornaram-se uma camisade-fora em uma poca de funcionrios preparados e instrudos. A burocracia, ao
evitar sinistros e dissabores, evita tambm muitas coisas boas. Evita, por exemplo,
eficincia, rapidez de deciso, criatividade, autonomia, entre outras.
A administrao pblica burocrtica desconfia do funcionrio, desconfia
de todos, enquanto a administrao moderna proposta pela reforma gerencial, segundo
Pereira (1995), parte do pressuposto de que o administrador pblico e o funcionrio
pblico tm competncia para se autogerir.
Azevedo (2002) afirma que em funo das linhas rgidas de demarcao na
organizao burocrtica, estas acabam gerando silos do conhecimento, dificultando
o compartilhamento deste entre funcionrios e departamentos. Por ser to hierarquizada
a estrutura, o conhecimento tende a ficar concentrado em uma ou poucas pessoas que
se consideram especialistas e o utilizam como forma de poder.
Se forem considerados as idias e os conceitos que surgem com a reforma
gerencial, certamente essa postura dos rgos pblicos anda na contramo de qualquer
prtica gerencial moderna. Uma nova administrao pblica traz o controle de volta s
mos daqueles que se encontram na ponta mais baixa da hierarquia, pois l que
acontecem as coisas. As decises so empurradas para os escales inferiores,
horizontalizando a hierarquia e dando maior autonomia aos seus servidores (PEREIRA,
1998).
No entanto, o que se observa nos tempos atuais uma tendncia da
administrao pblica em buscar solues para o lento fluxo de informaes apenas
investindo em novas tecnologias. Segundo Teixeira Filho (2002, p. 1),
existe uma tendncia, j h alguns anos, de uso de tecnologia da
Internet para facilitar a comunicao, criar sistemas de informaes
mais abertos e interoperveis, reduzir o ciclo de desenvolvimento e
criar interfaces mais amigveis para os usurios finais. Mas hoje, na
maioria dos casos de organizaes pblicas brasileiras, ainda se est
no nvel da mudana tecnolgica. Ainda no se tem mudana
profunda, nem de processos de trabalho, nem de gerenciamento,
nem na cultura organizacional.
Dessa forma, faz-se necessria uma sensibilizao para a importncia da
cultura da preservao do conhecimento dentro do ambiente pblico. Para que isso
ocorra, no basta investir apenas em tecnologias, pois a maior barreira a ser vencida
diz respeito aos valores e s crenas que fazem parte da administrao pblica. Esse
processo, segundo Teixeira Filho (2002, p. 1), passa por diretrizes gerenciais coerentes,
processos de trabalho adequados, equipes preparadas e diversos outros aspectos
no relacionados diretamente tecnologia.

44

A abordagem de novas tecnologias na administrao pblica trouxe um


novo conceito de governo eletrnico para o ambiente pblico. Segundo Cunha e
Cruz (2003, p. 2), esse novo conceito tornou-se popular no Brasil no final dos anos 90,
sendo associado, no pas e no restante do mundo, a movimentos de reforma do Estado
e expanso da oferta de servios pblicos ao cidado pela Internet.
Para Cunha e Cruz (2003), o termo pode ser entendido atravs de trs vieses:
o fornecimento de servios eletrnicos, democracia eletrnica (e-democracy) e
governana eletrnica (e-governance). O primeiro deles, ou seja, o fornecimento de
servios eletrnicos, onde esto concentrados os maiores esforos voltados a
oferecer servios de utilidade pblica para o contribuinte, assim como o relacionamento
governo e empresas, usando a tecnologia da informao. Como exemplo da democracia
eletrnica (e-democracy) no Brasil, utiliza-se a votao eletrnica (e-voting). A
governana eletrnica (e-governance) incluiria, entre outras atividades, todo o suporte
digital para elaborao de polticas pblicas; tomada de decises e trabalho em grupo
entre os vrios gestores pblicos de diferentes escales (CUNHA; CRUZ, 2003).
Certamente esses novos tipos de servios ofertados por meio da tecnologia
trazem inmeros benefcios para a administrao pblica, porm constituem apenas
um dos focos que compem uma discusso mais ampla em torno da sua modernizao.
A cultura e a complexidade da administrao pblica tende a exacerbar outros
problemas, caractersticos das organizaes burocrticas. O que se percebe que, na
transio de governo no existe a preocupao dos novos dirigentes com informaes
e conhecimentos deixados pelos seus antecessores, gerando re-trabalhos, perda de
tempo, de dinheiro pblico e de conhecimento (CARVALHO; BARROS, 2003). Esse
tipo de comportamento revela uma falta de preocupao dos dirigentes pblicos com
a preservao da memria organizacional.
Os governos burocrticos perdem o foco no cliente, a quem devem servir.
Pouca gente no governo usa o termo cliente; muitos ainda no descobriram quem so
seus clientes. A maioria dos governos absolutamente cega aos clientes, ao passo
que empresas da iniciativa privada esto totalmente voltadas para eles. Para as
organizaes pblicas a maioria dos clientes cativa e tem pouca alternativa para os
servios oferecidos por seus governos. Assim, os administradores pblicos passam a
ignor-los, atendendo a outros interesses (OSBORNE; GAEBLER, 1998).
Segundo Osborne e Gaebler (1998, p. 183),
temos uma gerao de cidados que alimenta expectativas diferentes
das quais animaram seus pais e mes na era industrial. Nossos pais
ficavam na fila por horas para licenciar um veculo e no reclamavam
por isto. Ns, hoje, ficamos furiosos se tivermos de enfrentar a mesma
fila. Nossos pais aceitavam a escola pblica como algo que lhes era
dado e que no era passvel de mudanas. Ns, hoje, organizamos
comits, exigimos novos programas, conseguimos recursos e, at,

45

nos apresentamos como voluntrios para lecionar em unidades


educacionais experimentais. E, se tudo isso no trouxer resultados,
mandamos nossos filhos para uma escola particular.
E, mesmo assim, embora tenha mudado consideravelmente o perfil dos
clientes na Administrao Pblica, os governos insistem em oferecer servios em
srie, padronizados para servir a todos. Para Osborne e Gaebler (1998, p. 183) os
sistemas tradicionais de educao continuam oferecendo uma educao do tipo X.
Os rgos tradicionalmente encarregados da habitao continuam oferecendo
apartamentos idnticos, em conjuntos de prdios padronizados.
esse tipo de comportamento que altamente criticado pela reforma
gerencial. Segundo esse enfoque, as organizaes pblicas devem ser to dirigidas ao
cliente quanto as empresas da iniciativa privada. De acordo com Pereira (1998), uma
nova lei dever disciplinar a forma de participao popular na administrao pblica.
Dessa forma, o controle social, que essencial na reforma gerencial, ganhar um novo
impulso. Dever tambm estabelecer medidas de defesa do usurio de servios pblicos.
O cliente do sistema pblico no deveria ser confrontado com engenhosos
programas fragmentados, critrios conflitantes de elegibilidade, e uma infinidade de
formulrios, contudo deveria se deparar com um sistema simples. (OSBORNE;
GAEBLER, 1998). Em conseqncia disso, a Administrao Pblica teria um cliente
mais satisfeito.
2.3.2 Gesto de Pessoas na Administrao Pblica
Com relao poltica de recursos humanos para os servidores pblicos, a
situao tambm marcada por uma srie de problemas e distores. Existe uma
constante preocupao com as questes formais e morais, sendo que a prtica
administrativa tem sido marcada pela expedincia, pelo clientelismo e pelo favoritismo.
Em meados de 1937, Maurcio Nabuco deu origem ao primeiro plano de
classificao de pessoal da Unio e introduziu no Brasil o sistema de meritocracia. Foi uma
iniciativa que representou um grande avano sobre o governo patrimonialista, o nepotismo
e o favoritismo dominantes. Por outro lado, instituiu o cargo comissionado e os
extranumerrios, figuras que andam na contramo de uma poltica baseada em mritos. Os
cargos comissionados possibilitam a uma pessoa ingressar na administrao pblica, para
ocupar determinada funo gerencial, sem prestar concurso. O extranumerrio significava
estar fora dos nmeros, pois alm dos funcionrios includos nos planos, havia um
grupo que no era contado (CASTOR, 2001).
Com esse exemplo, fica marcada a existncia de critrios antagnicos dentro
de uma nica poltica de recursos humanos. Por um lado, normas a serem cumpridas;
por outro lado, dispositivos para burlar essas Leis. Essas mesmas Leis acabaram por
se transformar em regulamentaes paralisantes, por meio das quais tornou-se difcil
gerenciar os servidores pblicos, existindo normas para contratar, para promover e
para demitir os funcionrios (CASTOR, 2001).

46

Alm disso, os cargos no servio pblico so classificados segundo um


plano de carreiras, que segue uma poltica remuneratria com graves problemas. No
Brasil, em geral, o que existe um sistema de remunerao amplamente distorcido, no
qual, segundo Pereira (1998), algumas carreiras, especialmente as jurdicas e, em
segundo plano, as econmicas, so bem remuneradas, enquanto os demais cargos,
especialmente os de nvel superior, so mal pagos.
Para Pereira (1998, p. 187) existe no Pas uma crena generalizada de que a
remunerao dos funcionrios pblicos baixa. No entanto, a verdade no essa. Elas
so baixas para alguns setores, altas para outros. Enquanto os profissionais de nvel
superior recebem salrios mais elevados no setor privado, os funcionrios com menor
qualificao do setor pblico tm remunerao maior que a que eles receberiam no
setor privado.
A escolaridade do servidor pblico , na mdia, de nvel superior. Segundo
Pereira (1998, p. 190), enquanto a maioria dos empregados na regio metropolitana de
So Paulo no concluiu o segundo grau, os servidores pblicos federais possuem,
predominantemente, curso superior completo. Afirma, tambm, que somente 34% dos
servidores ocupam cargos cujas atribuies exigem formao superior.
Quanto demisso dos funcionrios pblicos, Osborne e Gaebler (1998,
p. 136) citam um provrbio que sintetiza a poltica demissionria na administrao
pblica. Conforme esses autores os funcionrios do governo so como pregos sem
cabea; fcil bot-los para dentro, mas impossvel sac-los para fora.
Para Pereira (1998), a poltica de recursos humanos na administrao pblica
tem, como uma de suas caractersticas, a estabilidade. Segundo o autor, ela foi criada
para proteger os servidores pblicos em situaes como mudanas de governo, que,
alm de destiturem os portadores dos cargos de direo, demitiam funcionrios comuns.
No entanto, essa estabilidade gera custos. Segundo Pereira (1998 p. 86), ela impede a
adequao dos quadros de funcionrios s reais necessidades de servio, ao mesmo
tempo em que inviabiliza a implantao de um sistema de administrao pblica eficiente,
baseado em um sistema de incentivos e punies.
Contribui, ainda, para o quadro atual da poltica de recursos humanos no
servio pblico, segundo Osborne e Gaebler (1998), o fato de que poucos governos
investem em programas de treinamento. Qualquer anlise sobre a questo comprova
que o governo gasta bem menos com treinamento do que ocorre com a iniciativa
privada.
O resultado de todos esses fatos um sistema de recursos humanos no
qual os administradores no podem administrar, mas apenas seguir as regras. Dessa
maneira, o peso morto das regras mantido, enquanto o moral dos funcionrios desce
aos nveis mais baixos (PEREIRA, 1998).
Como se no bastassem todos esses problemas na poltica de recursos
humanos, existe ainda uma desmoralizao muito grande do funcionalismo pblico
(CASTOR, 2001). Constantemente os noticirios trazem reportagens de funcionrios

47

que no procederam de maneira honesta na administrao pblica, o que influencia na


imagem que a sociedade faz dos servidores pblicos. Porm, esses servidores so uma
parcela mnima dos funcionrios, existindo uma outra parcela, bem maior, de bons
funcionrios, que essas reportagens esquecem de mencionar.
Os principais pontos da reforma gerencial para reverter esse quadro da
poltica de recursos humanos no servio pblico so: os mecanismos de flexibilizao
da estabilidade, com a possibilidade de perda do cargo por insuficincia do desempenho
ou por excesso de quadros; o fim da obrigatoriedade do Regime Jurdico nico; a
proibio de aumento em cascata; a eliminao da expresso isonomia salarial do
texto constitucional; o reforo do teto e do sub-teto da remunerao dos servidores; a
exigncia de avaliao para alcanar estabilidade no final do estgio probatrio; bem
como, a introduo do debate acerca da avaliao de desempenho para todos os
servidores da administrao pblica (PEREIRA, 1998).
2.3.3 Programas e Resultados
A prtica de avaliao de programas no caracterstica dos governos
burocrticos. Segundo Osborne e Gaebler (1998, p. 150), presta-se muito pouca ateno
em resultados, pouco importa como as crianas se saem na escola, ou quantas pessoas
finalmente conseguem se empregar e deixar de receber o seguro-desemprego, ou em
quanto tenham baixado os ndices de criminalidade. Na realidade, escolas, instituies
de assistncia social e departamentos de polcia ganham mais dinheiro medida que
fracassam, ou seja, quando as crianas vo mal, o desemprego aumenta e a taxa de
criminalidade aumenta.
Por no avaliarem os seus resultados, os governos burocratizados raramente
logram grandes conquistas. Gastam cada vez mais em seus programas na rea de
educao, sendo que a mdia de desempenho escolar no acompanha
proporcionalmente o investimento. medida que se investe cada vez mais em programas
de treinamento de desempregados, o resultado obtido , via de regra, mais
desempregados. O mesmo ocorre com programas de criminalidade (OSBORNE;
GAEBLER, 1998).
Os governos que seguem essa orientao buscam definir programas, no
importando os resultados nem a opinio da populao. Infelizmente, os programas de
governo apresentam uma srie de problemas, quando comparados aos programas da
iniciativa privada (OSBORNE; GAEBLER, 1998). Segundo esses autores, os programas
que so desenvolvidos pelos governos burocrticos so orientados pelo eleitorado e
no pelos clientes. Em funo dessa viso, os programas oferecem servios a indivduos
que podem no os querer ou que no esto preparados para utiliz-los. Por esse
motivo, programas governamentais fracassam, deixando de atender s necessidades
reais daqueles que precisam de ajuda.

48

Outro motivo que leva ao fracasso de programas governamentais o fato


de que por meio deles criam-se feudos, que as organizaes defendem a qualquer
preo. Segundo Osborne e Gaebler (1998 p. 165),
as organizaes governamentais presumem que, se no forem as
nicas responsveis pela prestao de um servio populao,
tendero a perder o financiamento do seu programa; e se perderem
esses recursos, perdero funcionrios; e se isto acontecer, no tero
status; e se no dispuserem desse perfil, perdero novos
financiamentos, no futuro. Por isso, as burocracias tendem,
naturalmente, a gastar seu tempo e sua ateno construindo e
defendendo posies, ao contrrio de administrar bem os programas
sob sua responsabilidade.
Por no considerarem o valor da avaliao de resultados, os programas
raramente so corrigidos. Alm disso, eles raramente morrem, a no ser em casos de
crises fiscais extremas. A maioria dos programas continua a se arrastar ano aps ano.
(OSBORNE; GAEBLER, 1998).
Assim, os sistemas de controle de resultados, que no paradigma burocrtico
so relegados, passam, aps uma reforma gerencial, a traduzir com maior confiana a
transparncia na prestao de contas dos gestores pblicos. Com o estabelecimento
desse novo paradigma gerencial, o controle governamental muda o senso de
oportunidade da anlise dos gastos pblicos e comea, ento, a dar maior nfase nos
resultados, alm de procurar criar, na perspectiva da transparncia das aes
governamentais, mecanismos que viabilizem a fiscalizao dos atos dos gestores
pblicos, configurando a o controle social (PEREIRA, 1998).
Em sntese, at aqui, foram destacadas as principais caractersticas da
administrao pblica no Pas. O que se pode perceber, por meio das consideraes
aqui apresentadas, que as organizaes pblicas encontram-se entre, de um lado as
crticas ao modelo burocrtico; de outro lado, a proposta de uma nova forma gerencial.
esse tipo de situao que continua impulsionando o debate acerca da modernizao
da administrao pblica no Pas. Porm, segundo Carvalho e Barros (2003), mais
importante do que discutir a esse respeito, necessrio que essa inteno se reflita em
aes, garantindo no s a efetividade desse processo, como tambm a sua
irreversibilidade. Sem dvida, essa garantia o grande desafio para as organizaes
pblicas na atualidade.
2.4 A GESTO DO CONHECIMENTO NAADMINISTRAO PBLICA
Nesta seo sero apresentadas algumas prticas que demonstram como as
organizaes pblicas gerenciam de maneira pr-ativa o conhecimento. As organizaes
escolhidas foram aquelas que apresentaram, em congressos ou outra literatura da rea
de gesto do conhecimento, suas prticas ou iniciativas. Dessa forma, a maioria das
organizaes pblica (SERPRO, Caixa Econmica Federal, EMBRAPA, PETROBRAS,

49

Banco do Brasil), sendo que o Banco do Brasil sociedade annima de economia


mista.
As atribuies dessas organizaes so bastante variadas. O SERPRO prov
e integra solues em tecnologia de informao. A EMBRAPA viabiliza solues para
o desenvolvimento sustentado do agro-negcio brasileiro, por meio de gerao,
adaptao e transferncia de conhecimentos e tecnologias. A Caixa Econmica Federal
e o Banco do Brasil so instituies financeiras. A Caixa busca promover e melhorar de
maneira contnua a qualidade de vida da sociedade por meio da intermediao de
recursos e negcios financeiros com prioridade para o fomento ao desenvolvimento
urbano e aos segmentos de habitao, saneamento e infra-estrutura e administrao
de fundos, programas e servios de carter social. O Banco do Brasil procura ser a
soluo em servios e intermediao financeira, atendendo s expectativas de clientes
e acionistas. A PETROBRAS desenvolve atividades de explorao, produo, refino,
comercializao e transporte de petrleo no Brasil e exterior.
2.4.1 Banco do Brasil
O Banco do Brasil vem desenvolvendo diversas iniciativas com relao
gesto do conhecimento desde 1960, estruturando programas de treinamento e
desenvolvimento em grande escala, presenciais e a distncia, construindo uma cultura
forte de gerao e transferncia de conhecimentos na organizao. No Banco do Brasil
as prticas de gesto do conhecimento so: o Farol Gerencial e o Banco de Talentos e
Oportunidades (TAO), Trilhas de Aprendizagem e Programa Gesto pela Excelncia
(PGE): melhores prticas no Banco do Brasil.
No evento de treinamento denominado de Oficinas Gerenciais so coletadas
as prticas dos gestores. O Farol Gerencial consiste em disseminar as idias
desenvolvidas pelos funcionrios em suas atividades profissionais e que resultaram
em aes de sucesso no atendimento e melhoria de processos.
A ferramenta foi construda a fim de permitir a insero, a anlise, a
disponibilidade e o acesso a idias que resultaram em iniciativa de sucesso nas unidades
gerenciais, propiciando oportunidade de contato com o material para aprimoramento
pessoal, contedo para discusso em grupo e adaptao ao novo contexto.
O acesso s prticas ocorre por meio de ferramenta especfica localizada no
site da Universidade Corporativa. O conhecimento que era disponibilizado na hora
do caf, durante os eventos de capacitao, agora est disponvel para toda a empresa.
Com essa prtica, atividades que deram certo em uma determinada agncia podem ser
utilizadas com o mesmo sucesso em outra agncia.
O Banco de Talentos e Oportunidades (TAO) um grande sistema que
abriga um conjunto amplo de informaes funcionais sobre a base de conhecimento
dos funcionrios, que permite o acesso s competncias profissionais (pessoais) dos

50

funcionrios, otimizando o benefcio do investimento em capacitao, aumentando a


satisfao e melhorando os resultados com a alocao mais adequada das pessoas.
A necessidade de tornar disponvel um processo de visibilidade dos talentos
para toda a organizao, alm de estabelecer ferramenta de gesto, amplia os benefcios
indiretos aos funcionrios por permitir a isonomia na participao de processos
seletivos. Desse modo, o funcionrio concorre a vrias oportunidades disponibilizadas
pela empresa via sistema eletrnico on-line. O processo de implementao foi definido
a partir da parceria entre as diretorias de Gesto de Pessoas e de Tecnologia. As
competncias foram mapeadas sob trs perspectivas: conhecimento, experincias e
habilidades negociadas e processuais.
O Programa Trilhas de Aprendizagem tem como objetivo apoiar os
funcionrios do Banco em seus percursos de profissionalizao. Trata-se de um
mapeamento de possibilidades de desenvolvimento profissional, pelo qual deve ser
reconhecida a diversidade das situaes e das modalidades de aprendizagem no
contexto do trabalho, para desenvolver o profissionalismo.
O Programa Gesto pela Excelncia (PGE): melhores prticas no Banco do
Brasil vem sendo desenvolvido e implementado desde o ms de julho de 2000. A idia
surgiu a partir das trocas de experincias profissionais que ocorrem nos intervalos de
cafezinho nos cursos de treinamento do Banco. Seu objetivo identificar e compartilhar
as melhores prticas de gesto da empresa por meio de oficinas de debate face a face
e por meio do portal corporativo (meio web) da Universidade Corporativa do Banco do
Brasil.
Foram utilizadas oficinas que tinham como ponto de partida as experincias
concretas de trabalho de cada gerente, para ento, aprofundar o conhecimento terico
por meio da discusso e reflexo, buscando reconstruir, em sala de aula, o mesmo
ambiente espontneo e informal dos momentos de cafezinho. Durante a realizao das
atividades, so formados grupos para o compartilhamento de experincias de trabalho
e detalhamento de solues para diversos tipos de problemas decorrentes das situaes
de trabalho. Foram selecionadas quinhentas melhores prticas e, a partir da, foi
construdo um banco de dados no qual cada prtica est registrada.
De forma geral, o PGE tem sido aceito positivamente pelos funcionrios e os
resultados indicam uma estratgia promissora. Essa prtica representa a explicitao
de conhecimento tcito para posterior disseminao e uso pela empresa, considerando
que a fonte de vantagem competitiva reside na aplicao do conhecimento pela
organizao.
2.4.2 SERPRO
Em 2000 foi instituda a Poltica de Gesto do Conhecimento e Aprendizagem
Organizacional (GCO) do Servio Federal de Processamento de Dados (SERPRO). A
poltica desdobra-se em trs sub-processos: Gesto dos Conhecimentos

51

Organizacionais, Gesto das competncias Institucionais e Individuais e Gesto dos


Talentos Humanos. O SERPRO concretiza suas atividades de Gesto do Conhecimento
de duas formas: pela Comunidade SERPRO de conhecimentos e pelo Mapeamento dos
Conhecimentos Organizacionais.
A preocupao com a perda de talentos profissionais de alto nvel de
qualificao fez com que o SERPRO criasse fruns (presenciais e virtuais) nos quais
os funcionrios podem discutir e trocar conhecimentos sobre temas de interesse comum.
Como resultado existem atualmente na empresa diversas comunidades consideradas
como oportunidades para o compartilhamento de informaes, idias e experincias
que podem contribuir para a soluo de problemas e o aperfeioamento de processos
e atividades. A Gesto dos Conhecimentos Organizacionais utiliza como suporte a
Base SERPRO de Conhecimentos. Por meio de ferramentas virtuais da Base, parte
integrante do portal Corporativo SERPRO, os conhecimentos so armazenados,
disponibilizados e compartilhados, apoiando as comunidades virtuais e de prtica do
SERPRO a maior empresa pblica de prestao de servios em tecnologia da informao
do Brasil.
A Gesto das Competncias Institucionais e Individuais utiliza o
Mapeamento dos Conhecimentos Organizacionais que registra os processos, produtos
e servios organizacionais e o relacionamento com clientes. Para documentar tais
conhecimentos, a empresa utiliza a rvore SERPRO de Conhecimentos. A rvore conta
com ramos de conhecimentos e assuntos vinculados com informaes, idias e
experincias documentadas na Base SERPRO de Conhecimentos.
2.4.3 EMBRAPA
A Agncia de Informao da EMBRAPA um espao virtual de interao
na web no qual as pessoas podem compartilhar informaes e conhecimentos
relacionados a problemas e temas em discusso, a projetos e pesquisas e a redes de
pesquisa.
As Comunidades de Prtica (COPs) da EMBRAPA so um instrumento de
suporte s equipes, lideres e gerentes de projetos e s redes de pesquisa. Elas permitem
o armazenamento, a disponibilizao e o fomento ao compartilhamento de informaes
e conhecimentos relativos s atividades no-estruturadas e s semi-estruturadas dos
projetos de pesquisa.
As comunidades servem para apoiar os demais meios de interao entre
pesquisadores e tcnicos utilizados na execuo dos projetos de pesquisa (reunies,
video-conferncias, contatos telefnicos). uma maneira de tratar todas as interaes
virtuais, pela Internet, em espao organizado, de integrao virtual, no qual todo o
histrico das interaes preservado e todas as ferramentas tpicas de Internet (chat,
fruns, e-mails, download, catlogo de sites favoritos, eventos) esto integradas em
um nico ambiente de software.

52

Na implementao das comunidades de prtica foram priorizadas as


atividades-fim e estratgicas da empresa. Os trabalhos foram iniciados por meio de
projetos piloto com grupos incentivados pela empresa e pelos lderes das redes de
pesquisa de instrumentos de apoio coordenao e gesto. O interesse pelas
comunidades de prtica na EMBRAPA demonstra que as lideranas das reas de
pesquisa e desenvolvimento perceberam o seu potencial como ferramenta de apoio
aos processos da empresa.
O site que hospeda as comunidades opera em vrios nveis de acesso e
atende tanto ao pblico tcnico-cientfico em geral, quanto aos participantes dos
projetos das redes de pesquisa associadas EMBRAPA.
Toda a comunidade interessada tem acesso ao primeiro nvel, em que so
disponibilizadas informaes sobre iniciativas de pesquisa e desenvolvimento da
empresa, informaes institucionais, notcias outras formas de comunicao. O acesso
ao segundo nvel restrito aos pesquisadores e tcnicos da EMBRAPA e aos seus
parceiros. Esse nvel composto por redes de pesquisa.
As comunidades ligadas s redes de pesquisa do nvel dois e aquelas sobre
grandes temas de pesquisa como carne de qualidade, genoma e plantio direto fazem
parte do nvel trs. Esse nvel o ponto de encontro de todos os participantes das
redes de pesquisa para discusso e troca de idias de temas da rede e, principalmente,
de integrao e coordenao dos trabalhos executados nos diversos projetos de
pesquisa. No quarto nvel esto as comunidades virtuais que operam em projetos de
pesquisa. As informaes so armazenadas em uma nica base de dados. No h
limites de nveis e tambm de nmero de comunidades.
2.4.4 PETROBRAS
A PETROBRAS trabalha com trs tipos de prticas de gesto do
conhecimento. O Banco de Conhecimentos, o Mentoring e o Grupo de Reviso de
Projetos.
O Banco de Conhecimentos uma base na qual so arquivadas as lies
aprendidas, as melhores prticas e os alertas de determinada unidade gerencial.
As lies aprendidas so narrativas de experincias nas quais se registra o
que aconteceu, o que se esperava que acontecesse, a anlise das causas das diferenas
entre ambas e o que foi aprendido durante o processo.
As melhores prticas so aquelas j avaliadas e comparadas com outras
prticas e consideradas quase um padro a ser seguido. Podem ser definidas como
procedimento de validade para a realizao de uma tarefa ou soluo de um problema.
Os alertas so utilizados pela empresa para comunicar procedimentos que
originam resultados indesejveis ou que exijam ateno dos colaboradores. A finalidade
do Banco de Conhecimentos permitir que os grupos geograficamente afastados

53

possam compartilhar conhecimentos, experincias, know-how, solues criativas e


insights.
No caso das lies aprendidas e dos alertas, o Banco de Conhecimentos
permite que os funcionrios aprendam com os erros e os acertos ocorridos na execuo
das atividades e dos processos internos da organizao. O Banco serve tambm para
conscientizar as equipes e os colaboradores sobre a importncia da reflexo sobre tais
acertos e erros em cada etapa do processo.
O Mentoring uma prtica que a PETROBRAS utiliza para assegurar a
transferncia de habilidades, conhecimentos e competncias de profissionais com
larga experincia na empresa para colaboradores.
O objetivo do Mentoring o desenvolvimento humano. O mentor investe
tempo, energia e esforo para compartilhar conhecimento e contribuir para o
desenvolvimento das habilidades de outra pessoa. Nessa relao, o mentor procura
apoiar e direcionar a atuao pessoal por meio de atitudes positivas como integridade,
compromisso, experincia e perseverana. A PETROBRAS, ainda em fase de
planejamento, trabalha com quatro tipos de mentores: o conselheiro, o intelectual, o
formador e o consultor organizacional. Futuramente deve instituir o mentoring nas
reas tcnica e gerencial.
O Grupo de Reviso de Projetos uma fora-tarefa temporria com
competncias no gerenciamento de Projetos. Os membros do grupo compartilham
conhecimentos, experincias, lies aprendidas e melhores prticas.
2.4.5 Caixa Econmica Federal
A Caixa Econmica Federal est implantando o projeto de Gesto do
conhecimento com o programa e-learning atravs da Universidade Corporativa Caixa
(UCC). Porm o emprego da tecnologia educacional da Educao a Distncia (EAD)
por meio de material impresso tem sido feito h vrios anos. A partir de 1996, foi
apresentado o projeto Onda Azul, o precursor da Universidade Corporativa.
Em 1999, foi implementada a Intranet Caixa, uma das maiores redes
corporativas do Brasil, com o objetivo de viabilizar treinamentos e desenvolvimentos
via web (Internet/Intranet) com tecnologia de ensino e de capacitao.
Os produtos da aprendizagem so compartilhados por meio da Universidade
Corporativa. Os trabalhos so feitos em equipes, nas quais os conhecimentos
compartilhados geram produtos e solues inovadoras para os negcios da empresa.
As comunidades de prtica se assentam sobre os programas de educao e so
potencializadas pelas ferramentas de colaborao disponibilizadas nos programas de
e-learning. A gesto do conhecimento passa pela utilizao do e-learning que
ferramenta e produto do conhecimento da empresa. As salas de Chat, por sua vez,
abrigam reunies virtuais para discusso de estratgias, diretrizes da empresa e sua
aplicabilidade em cada rea.

54

2.5 APREFEITURA MUNICIPAL DE CURITIBA NASOCIEDADE DO


CONHECIMENTO
A cidade de Curitiba nas ltimas dcadas tem se caracterizado pela adoo
de solues inovadoras e criativas pela sua Prefeitura Municipal. Apesar de no terem
sido construdas somente no perodo da recm chamada sociedade do conhecimento,
essas solues apresentam em sua constituio todos os seus elementos. O modelo
de gesto adotado pela Prefeitura de Curitiba prioriza sua atuao intersetorial,
descentralizada e compartilhada visando melhoria de vida de seus moradores.
Deve-se lembrar que as realizaes de todas as melhorias contnuas na
cidade de Curitiba tiveram como atores principais seus servidores, os quais exercem
duplo papel servidor e cidado. Esta condio os coloca no s como os responsveis
pelas inovaes implementadas, mas tambm como seus usurios e conseqentemente
sensveis a suas melhorias e aperfeioamentos ao longo do tempo. Assim, a Secretaria
Municipal de Recursos Humanos (SMRH) da Prefeitura de Curitiba, consciente deste
duplo papel exercido pelos seus funcionrios, considera que, sem a prtica dos
conceitos, da criao e utilizao de produtos/processos que compem a atual
sociedade do conhecimento suas aes seriam frgeis ou mesmo incuas. Para tal foi
criado um clima organizacional que levou os seus colaboradores a transformar
informaes em conhecimentos, disponibilizando-os e assim contribuindo na
construo de uma capital em sintonia com os valores da sociedade contempornea.
Nessa direo, os servidores so envolvidos enquanto cidados por
projetos destinados comunidade da cidade de Curitiba (Faris do Saber, Digitando o
Futuro, Inter Clique e Banco de Sucessos). Em contrapartida, enquanto servidores
tm disponibilizado para si o portal RH 24 Horas e demais produtos e processos
internos da administrao.
O Banco de Idias, Enciclopdia de Talentos, Quem Sabe Ensina e Biblioteca
Virtual, ainda em fase piloto, esto restritos ao acesso dos servidores da SMRH, tendo
sido elaborados como verdadeiros projetos guarda-chuva que no futuro, passaro a
envolver os mais diferentes setores, possibilitando um aprendizado corporativo nas
diversas reas do conhecimento.
2.5.1 Faris do Saber
Os Faris do Saber so bibliotecas comunitrias que funcionam articuladas
s escolas municipais ou em logradouros pblicos. Constituem-se em pontos de
referncia cultural e lazer para a comunidade, disseminando o conceito de que o
conhecimento um bem que pertence a todos. Tem como objetivo diversificar
oportunidades de acesso ao saber promovendo igualdade social, conscincia crtica e
avano intelectual. Alm disso, expande o espao do ensino formal, tornando-se um
importante instrumento para a formao e o exerccio da cidadania.
NOTA: O tem 2.5 reflete a realidade da Prefeitura Municipal de Curitiba no perodo de 2004 a 2006.

55

Essas bibliotecas foram denominadas Faris do Saber, evocando a clebre


Biblioteca de Alexandria, cidade que representando um importante centro cultural e
econmico, aproximou os povos e iluminou a Antigidade com a luz do conhecimento.
No modelo original so construes modulares de 88 m com uma torre de dez metros
de altura, pintadas em vermelho, amarelo e azul, destinadas ao atendimento do pblico
em geral. Conta com um acervo de aproximadamente 5000 livros, sendo que a primeira
foi inaugurada h mais de dez anos, em 19 de novembro de 1994, com o nome de
Machado de Assis.
Coordenados pela Secretaria Municipal da Educao, os faris tm acervo
de livros tcnico-didticos e de literatura, da clssica universal aos grandes autores
infanto-juvenis, nacionais e estrangeiros. A escolha do acervo baseou-se no programa
educacional da Prefeitura e no interesse de jovens e adultos. Os livros ficam em estantes
de fcil acesso, no trreo, onde uma funcionria orienta os usurios - estudantes ou
pessoas da comunidade.
No andar trreo h uma bancada de consulta, com capacidade para seis
pessoas. O mezanino abriga a sala de leitura, com trs bancadas capazes de acolher at
dezoito pessoas.
Nos Faris do Saber, a populao tem acesso consulta de livros no local
e/ou emprstimo. Alm disso, tem a sua disposio Internet, computadores, impressora
e scanner. Para cidados que tiverem dificuldade no domnio na informtica, o Farol do
Saber por meio de uma parceria com instituies de ensino, coloca disposio
estagirios para ministrar aulas prticas de noes bsicas de informtica.
Para utilizar os equipamentos, navegar pela Internet, pelo perodo de uma
hora diria e ter direito a imprimir trs folhas necessrio realizar o agendamento
prvio no farol, pessoalmente ou por telefone e estar cadastrado atravs de uma conta
de e-mail do stio Projeto Digitando o Futuro (www.digitandoofuturo.org.br).
Para garantir o acesso aos portadores de necessidades especiais, o Farol
do Saber mais central da cidade foi especialmente adaptado e recebeu equipamentos
especiais de informtica, os quais possibilitam o fcil manuseio por parte dos portadores
de necessidades especiais (visuais, auditivas e motoras).
Essa prtica revela a importncia dada ao aprendizado individual e coletivo
dos cidados, criando espaos e oportunidades que fomentem a criao e o
compartilhamento de conhecimentos conforme preconizado na literatura.
Trata-se de um ambiente que propicia oportunidade de aprendizado para as
necessidades especficas de cada pessoa, revelando uma proximidade terica com os
conceitos da Criao do Conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997).
A interface entre as pessoas dentro desse espao pode favorecer a troca de
conhecimentos tcitos. Essa interface pode ser identificada entre os diferentes usurios
formando-se uma rede de conhecimento, ou ento, entre usurios e funcionrios do

56

Farol do Saber. A troca de informaes entre funcionrios e usurios constitui-se em


importante oportunidade de compartilhamento de conhecimentos tcitos, uma vez
que, esse envolvimento valoriza os fluxos de informaes e busca atender s
necessidades que os usurios tm. No que se refere ao conhecimento explcito, esse
se encontra expresso nos diferentes canais de informaes disponveis nos faris
como livros, revistas, bases de dados dentre outros
Uma das vantagens obtidas por meio do Farol do Saber, oportunizar aos
menos favorecidos o acesso informao e conhecimento. Com uma disseminao do
conhecimento de forma mais igualitria, potencializase o desenvolvimento humano e
social.
2.5.2 Digitando o Futuro
O Projeto Digitando o Futuro foi lanado pela Prefeitura Municipal de Curitiba,
e tem como objetivo levar s comunidades menos favorecidas, acesso informtica e a
tecnologia. Tornou-se a primeira rede pblica de Internet do Brasil. O projeto conta com a
participao de empresas e de organizaes sociais e fruto de parceria entre a Secretaria
Municipal de Educao e o Instituto Curitiba de Informtica (ICI).
A rede Digitando o Futuro atendida por um provedor exclusivo que garante
conexo permanente por ADSL. Criou-se uma rede de informtica com acesso de alta
velocidade para que o funcionamento dos computadores no fique comprometido.
Com esse sistema, os computadores esto sempre conectados Internet e o usurio
acessa a rede com mais facilidade. Essa a grande diferena em relao a uma instalao
domstica e a principal vantagem a alta velocidade: o acesso Internet quatro
vezes mais rpido do que o feito atravs de uma linha telefnica residencial. Alm do
sistema de conexo, outro fator que determina a qualidade da informao o tipo de
equipamento usado.
Atualmente proporciona contas de e-mail e acesso gratuito para milhares
de usurios. Os computadores podem ser utilizados durante o horrio de funcionamento
das unidades dos Faris do Saber (bibliotecas municipais).
Essa iniciativa vem ao encontro dos princpios norteadores da Gesto do
Conhecimento. Isso possvel afirmar, trazendo algumas consideraes tericas
apresentadas no Captulo 1, no qual destaca-se a importncia da tecnologia para a
disseminao do conhecimento, aumentando a capacidade de aprendizagem das
pessoas.
As vantagens alcanadas por meio da Internet, so inmeras: os indivduos
tornam-se mais autnomos, pesquisam alm de suas necessidades imediatas e tm
idias, conforme preconizam Nonaka e Takeuchi (1997) sobre princpios bsicos para
acelerar a espiral do conhecimento. Nesse sentido, pode-se afirmar que o projeto
Digitando o Futuro uma rede de Internet que est contribuindo para a criao de
novos conhecimentos.

57

2.5.3 Inter Clique


O Inter Clique uma plataforma mvel de acesso Internet, por meio de um
nibus itinerante que atende bairros e pontos tursticos da cidade. Esse Projeto
resultado da parceria entre o Instituto Curitiba de Informtica, Volkswagen, Brasil
Telecom e ConectBus, e visa atender as necessidades da Prefeitura Municipal de
Curitiba para a incluso digital.
Para esse fim, o nibus foi adaptado com recursos tecnolgicos para a
conexo Internet. A plataforma composta por nove estaes conectadas em rede,
sendo oito destinadas para a utilizao de seus usurios e uma para o tcnico
responsvel.
O nibus conta com pontos de conexo rede, impressoras jato-de-tinta
para padro fotogrfico, scanner, leitor/gravador de CD-ROM, cmeras ligadas rede,
painel eletrnico de mensagens para visualizao externa, conexo Internet via satlite,
equipamentos de udio e multimdia para som ambiente e equipamentos de projeo de
vdeo e apresentaes.
O atendimento ao pblico feito por funcionrios capacitados para
montagem, operao do nibus e dos equipamentos. Para ter acesso ao servio, os
interessados fazem o cadastramento junto ao projeto ou apresentam o carto Smart
Card, utilizado em outros servios da prefeitura. No nibus, as pessoas tm a
oportunidade de realizar pesquisas e acessar seus respectivos e-mails em pontos
variados da cidade
O nibus circula por toda a cidade. Durante a semana, pode ser encontrado
nas Ruas da Cidadania e nas regies mais carentes da cidade. Nos finais de semana,
ele fica estacionado nos parques, praas e pontos tursticos. Est disposio da
populao, das 9 s 17 horas. Os locais de atendimento so divulgados, com
antecedncia, pela imprensa local.
As caractersticas desse projeto se assemelham com as do Digitando o Futuro,
ou seja, ambos possuem a plataforma da Internet como base. Nesse sentido, as contribuies
apontadas no projeto anterior, envolvendo principalmente a comunidade das escolas, se
expandem neste para um universo maior, a sociedade como um todo.
2.5.4 Banco de Sucessos
O Banco de Sucessos da Prefeitura Municipal de Curitiba um programa
que estimula o registro das melhores prticas de trabalho dos seus servidores nos
diferentes setores de atuao. Trata-se de um importante canal de disseminao de
experincias, cujos resultados foram considerados positivos.
Por meio dessa prtica, possvel identificar e analisar lies aprendidas,
para que sirvam de apoio tcnico para os agentes municipais interessados na sua
implantao. medida em que essas novas prticas so trabalhadas, podem ocorrer

58

mudanas, melhorando o desempenho organizacional. As melhores prticas esto


correlacionadas com anlise, criatividade e inovao.
Para cadastrar uma prtica, o servidor dever encaminhar uma proposta em
meio eletrnico para a coordenao do projeto com as seguintes informaes: rgo,
incio da experincia, pblico-alvo, descrio sucinta da experincia, rgos e outros
parceiros responsveis, ganhos observados, fatores determinantes de sucesso e pessoal
responsvel. Essa proposta analisada e, caso seja aprovada, inserida em um banco
de dados das melhores prticas, disponvel na Internet.
Um exemplo j cadastrado nesse banco o desenvolvido pela Secretaria
Municipal de Abastecimento de Curitiba (SMAB), que tem como pblico-alvo pessoas
que freqentam as feiras livre. O projeto constituiu-se na verificao da massa corporal
desse pblico, bem como na distribuio de folheto explicativo relacionado ao tema e
objetiva incentivar a populao prtica de atividade fsica e aquisio de hbitos
saudveis.
Para esse fim, foi estabelecida uma parceria com a Secretaria Municipal de
Esporte e Lazer (SMEL). Essa caracterizada pela co-responsabilidade na gesto do
programa, na ampliao de canais de comunicao entre o poder pblico e o privado,
na prestao de servios com a sociedade organizada e na anlise dos resultados em
conjunto. Os ganhos observados com essa prtica foi o acrscimo da procura da
populao para os programas de atividades fsicas, ofertados pela SMEL.
O Banco de Sucessos vem, portanto, ao encontro da necessidade da
Administrao Pblica em registrar as melhores prticas. Conforme j apresentado
neste captulo, uma das maiores dificuldades da Administrao Pblica est relacionada
com este aspecto. Com essa prtica os conhecimentos tcitos e explcitos so
registrados para futuro uso. Assim sendo, com base na teoria apresentada, sobre o
tema, no Captulo 1, pode-se afirmar que o registro de experincias no Banco de
Sucessos vem contribuindo para o processo de socializao externalizao, combinao
e internalizao do conhecimento na Prefeitura Municipal de Curitiba.
2.5.5 Portal RH 24 Horas
O Portal RH 24 Horas a porta de entrada do servidor da Prefeitura Municipal
de Curitiba para todos os servios disponveis da Secretaria Municipal de Recursos
Humanos (SMRH). O servidor municipal pode obter informaes funcionais como tambm
ter acesso aos produtos de Gesto do Conhecimento desenvolvidos na prpria Secretaria,
tais como a Enciclopdia de Talentos, Banco de Idias, Biblioteca Virtual e Quem Sabe
Ensina. No RH 24 Horas esto disponibilizadas notcias sobre recursos humanos,
contracheques, extratos de licena-prmio, comprovantes de rendimentos e de reteno de
imposto de renda, recurso para atualizao cadastral, extratos de frias, roteiros de descontos,
consulta a afastamentos e a legislao de recursos humanos.
O objetivo principal promover, via Internet, com segurana e rapidez, o
acesso 24 horas a informaes de interesse do servidor, criando um canal de

59

comunicao direta entre este e a SMRH. Esse Portal foi desenvolvido com base em
teorias de Gesto do Conhecimento, ou seja, com o objetivo de fomentar o fluxo de
conhecimentos explcitos por toda a Prefeitura Municipal de Curitiba.
Informaes que, historicamente, s eram acessveis por canais
burocratizados hoje esto democraticamente disponibilizadas com atualizao semanal.
Neste sentido, pode-se observar que esforos internos relacionados a Gesto do
Conhecimento, podem modificar antigos modelos organizacionais. Trata-se de uma
mudana de cultura na Administrao pblica e as pessoas esto sendo levadas a
rever antigos paradigmas.
O Portal garante ao servidor municipal o acesso seguro s informaes
desejadas por meio do uso de senha, com visualizao das informaes desejadas e a
garantia de uso de um canal de comunicao direta de sugestes e reclamaes. Este
fato, vem ao encontro de uma das condies capacitadoras, ou seja, aumentar a
autonomia das pessoas por meio da democratizao das informaes.
Outro importante canal de conhecimentos explcitos facilmente identificado
no Portal RH 24 Horas so as conexes entre as pessoas (redes), quando essas trocam
informaes; e as conexes entre pessoas com fontes de informaes, quando essas
buscam por bancos de dados especficos. Cabe destacar a importncia de ambas as
conexes no processo de criao do conhecimento na Prefeitura de Curitiba.
O produto de reconhecida importncia pela funcionalidade e usabilidade
e de assimilao imediata pelo pblico-alvo que dele usufrui, gerando uma profunda
mudana na forma de relacionamento SMRH servidor municipal. Fato comprovado
pela constatao de que, entre a totalidade de informaes acessadas no Portal da
Prefeitura de Curitiba para toda a populao da Capital, o Portal RH 24 Horas da
SMRH dos mais acessados, ficando atrs somente de informaes tradicionalmente
mais procuradas, como IPTU, consultas de alvars e horrios de nibus.
Para estimular as pessoas para utilizao do Portal existem multiplicadores
de Gesto do Conhecimento, ou seja, pessoas que esto lotadas de maneira
descentralizada nas diversos rgos e servem como elo entre os usurios e o projeto.
Essas pessoas tm papel de destaque porque contribuem para disseminao, aceitao
e utilizao do produto dentro de cada rgo.
2.5.6 Enciclopdia de Talentos
Esse produto tem por objetivo divulgar as habilidades, competncias e
talentos dos servidores da Prefeitura Municipal de Curitiba. Trata-se um produto de
Gesto do Conhecimento que tem por filosofia o cadastramento dos talentos do servidor
no necessariamente vinculados ao papel profissional. Est disponvel no portal da
Prefeitura de Curitiba, no Portal RH 24 Horas.
Alm disso, proporciona s pessoas um espao onde possam ter acesso s
informaes sobre cursos promovidos em diferentes instituies, cadastrar-se em

60

cursos de interesse e ainda participar de fruns de discusso e chats com outros


servidores. A estrutura conta com cinco opes: 1) Talentos, 2) Classificados, 3) Cursos,
4) Chats e 5) Fruns; descritas a seguir.
1) Talentos - o servidor pode cadastrar suas habilidades, atividades que
gosta de desenvolver, cursos dos quais participou, conhecimentos em idioma,
informtica, lazer e experincia profissional. Tambm poder consultar quais servidores
possuem determinadas habilidades ou conhecimentos sobre determinado assunto de
seu interesse. Por meio dessa ferramenta, possvel mapear todas as habilidades e
conhecimentos dos servidores que se cadastram. Tomando como base a literatura de
Gesto de Conhecimento, este mapeamento contribui para a socializao e a
externalizao de conhecimentos, tornando fcil a localizao e acesso da informao
desejada. A informao torna-se democratizada no contexto organizacional.
2) Classificados - o servidor pode divulgar as suas atividades e consultar
trabalhos que outros servidores realizam fora do horrio de seu expediente na PMC.
Alm disso, os usurios dos servios disponibilizados podero avaliar este servio
preenchendo seu e-mail, telefone e descrevendo a sua avaliao e/ou sugesto de
melhoria. Da mesma forma que a ferramenta anterior, os classificados contribuem para
uma melhor disseminao de informaes. Alm disso, a possibilidade de troca de
informaes entre duas ou mais pessoas sobre determinado produto, servio ou at
mesmo determinadas reas de interesse, trata-se de uma importante fonte de
conhecimentos explcitos.
3) Cursos - o servidor pode ter acesso s informaes sobre cursos que
esto sendo promovidos em diferentes instituies, com o endereo e telefone para
maiores informaes. Tambm poder cadastrar os cursos de que gostaria de participar.
Trata-se de uma importante fonte de informaes para as pessoas que possuem
interesse em melhorar a qualificao profissional.
4) Chats - o servidor pode conversar com pessoas que gostam das mesmas
coisas que ele gosta. Clicando em chats o servidor pode escolher um grupo que mais
lhe interessa e compartilhar informaes com todos.
5) Fruns - caso o servidor tenha alguma dvida sobre determinado assunto
e queira maiores informaes, este o lugar certo para encontrar respostas, entrando
em contato com outras pessoas que saibam do assunto.
Indo ao encontro da literatura apresentada pode-se afirmar que esses cursos,
fruns e chats contribuem para a formao de redes de conhecimentos sobre
determinado tema, possibilitando que as pessoas transmitam suas experincias
individuais, ricas em conhecimentos tcitos e explcitos.
O gerenciamento da Enciclopdia de Talentos realizado por uma equipe
matricial da Secretaria de Recursos Humanos, que tem as seguintes atribuies:
cadastrar e manter atualizadas as informaes sobre as instituies de ensino; verificar
se as regras esto sendo cumpridas; analisar as sugestes dadas pelos usurios do
programa. Encarar o desafio de otimizar, reter e gerenciar da melhor forma todo o

61

conhecimento que seus funcionrios trazem para a organizao, apesar de no ser


tarefa fcil, trata-se de materializar um bem intangvel dos mais relevantes para as
organizaes: o capital intelectual. Por meio da GC, e com a utilizao de produtos
como a Enciclopdia de Talentos, possvel gerenciar de forma contnua e sistemtica
o know-how estratgico.
2.5.7 Banco de Idias
A Prefeitura Municipal de Curitiba (PMC), consciente que os servidores
que executam as atividades so os mais indicados para sugerirem idias melhorando
ou mudando o jeito de fazer antigas formas de trabalho, desenvolveu um sistema de
Banco de Idias prprio. Trata-se de uma mobilizao dos servidores para a criao de
solues.
O de Banco de Idias disponibilizado para o servidor cadastrar suas idias
de forma individual ou em grupo inicialmente por meio de um formulrio eletrnico, no
portal da PMC, no endereo www.curitiba.pr.gov.br, no menu Servidor, no RH 24
Horas. O critrio para insero da idia no Banco que esta beneficie servidores ou
cidados; seja vivel tcnica e economicamente e contenha informaes sobre o que
e como deve ser melhorado/criado.
O formulrio encaminhado eletronicamente para a Comisso de
Gerenciamento do Banco de Idias , a qual informar, via sistema, o responsvel pela
rea beneficiada, e este designar o avaliador da idia. Em idias similares, a comisso
faz a verificao e, caso afirmativo, retorna ao servidor com a devida justificativa.
Quando a idia no estiver formulada de forma compreensvel ou necessitar de algum
complemento, a rea beneficiada encaminhar questionamento ao servidor,
eletronicamente, para que o mesmo faa as devidas complementaes.
O avaliador verifica se a idia vivel ou no levando em considerao os
seguintes critrios previamente estabelecidos: melhoria do atendimento ao cidado/
usurio, melhoria da qualidade/produtividade, otimizao dos processos e reduo de
custos/economia. O autor da idia poder, a qualquer momento, consultar no Portal o
andamento da mesma por meio do cdigo de acesso que fornecido no momento do
registro da idia. Quando a idia de uma equipe, o responsvel pela incluso dever
repassar o cdigo de acesso aos demais autores. As melhores idias so reconhecidas
publicamente num evento intitulado RH Total, do qual participam os representantes da
SMRH.
O Banco de Idias um instrumento que possibilita estimular a autonomia
das pessoas para criao do conhecimento. utilizado como ferramenta tecnolgica e
gerencial, com delineamento de processos e polticas bem estruturados, voltado a
sistematizar, organizar, proteger, disseminar e multiplicar informaes e conhecimentos
para a organizao. O reconhecimento da idia elemento fundamental de estmulo ao
compartilhamento

62

2.5.8 Quem Sabe Ensina


Apesar da crescente importncia dos sistemas de informaes so as
pessoas, que atravs de colaborao efetiva, aprendem, criam, detm e transmitem o
conhecimento mais relevante para o sucesso das organizaes. A iniciativa de gesto
do conhecimento intitulada Quem Sabe Ensina parte desta premissa. Trabalha no
sentido de abrir canais, estimulando a viso de que conhecimento e colaborao so
elementos complementares.
Esse produto encontra-se disponvel no portal da PMC, no endereo
www.curitiba.pr.gov.br, no menu Servidor, no RH 24 Horas. O Objetivo inicial
identificar os talentos internos dentro do universo de servidores e na seqncia
transferir conhecimentos mediante o repasse voluntrio de informaes. Alm disso,
serve tambm para estimul-los a compartilhar seus conhecimentos e oportunizar o
exerccio de atividade diferente da sua rotina diria, valorizando sua capacitao. O
repasse poder ser feito na forma de palestras, cursos, seminrios, dinmicas, entre
outras, de acordo com a disponibilidade do servidor e o interesse ou necessidade de
um solicitante.
Esse produto de gesto do conhecimento foi desenvolvido para que o
servidor voluntrio acesse o sistema do Quem Sabe Ensina e cadastre os conhecimentos
que deseja compartilhar. Esses dados ficam disponveis para consulta e, de acordo
com o interesse ou a necessidade, as Secretarias ou Departamentos podem fazer a
solicitao via formulrio eletrnico, o qual encaminhado ao servidor para responder
se aceita ou no realizar o treinamento. Em caso afirmativo, a solicitao enviada
eletronicamente chefia, que responde sobre as condies para o servidor voluntrio
ministrar o treinamento solicitado. Com anuncia da chefia imediata, inicia-se a fase de
negociao entre o servidor voluntrio, a chefia imediata e a unidade solicitante quanto
melhor data, horrio e local para a realizao do treinamento.
O gerenciamento deste produto realizado por uma comisso matricial de
cada Secretaria da PMC, tendo como responsabilidade verificar se os treinamentos
para que ofertados por um mesmo servidor voluntrio so espordicos, para no
caracterizar desvio de funo (inerente ao seu cargo de atuao). Outra
responsabilidade dessa comisso inserir no sistema a avaliao do servidor instrutor
voluntrio realizada pelos servidores que receberam o treinamento.
Trata-se de uma importante estratgia organizacional para registrar e
compartilhar os conhecimentos. Dessa forma, os conhecimentos adquiridos durante a
execuo de um projeto so socializados..
2.5.9 Biblioteca Virtual
Nos ltimos anos, tem havido uma crescente reflexo a respeito do papel e
conceito das bibliotecas. A evoluo tecnolgica ao longo da histria da sociedade

63

tem provocado mudanas em todos os aspectos da vida humana, entre elas, a forma de
se obter informaes e adquirir novos conhecimentos. Nesse sentido, as bibliotecas
tradiconais tambm so afetadas.
O processo de buscar informaes e conhecimentos somente em repositrios
ou acervos bibliogrficos no mais se adapta sociedade contempornea. Na sociedade
informatizada, a informao passa a fluir livremente, fugindo do controle dos catlogos
e acervos, para as bases de dados dos computadores. Partindo dessa realidade, a
SMRH aderiu a esses pressupostos.
A Biblioteca Virtual da SMRH foi desenvolvida visando atingir as
necessidades da comunidade de usurios da SMRH, buscando estabelecer uma
interface bem projetada e agradvel e estimulando-a a mais buscar novas informaes
e realizar novas pesquisas. Para isso, na fase de idealizao do produto esses usurios
foram envolvidos, buscando-se uma concordncia de opinies e objetivos.
Trata-se de um sistema baseado nas tecnologias da Internet para
gerenciamento e disponibilizao eletrnica de artigos, de palestras e da biblioteca
fsica. um espao virtual, cuidadosamente planejado, dentro do qual se torna possvel
o compartilhamento de informaes pelos usurios, o que contribui para o processo e
troca de conhecimentos. possvel encontrar tambm um espao onde as pessoas
podem fazer comentrios pessoais e trocar informaes acerca de determinada obra e
links para outros sites.
O acesso Biblioteca Virtual feito por meio do Portal RH 24 Horas, em que
as pessoas devem utilizar o seu nmero de matrcula na PMC e sua senha pessoal. Isso
permite aos usurios facilidades na localizao de uma obra desejada. possvel
verificar se a obra desejada esta disponvel para emprstimo, se j est emprestada e
qual a previso de liberao para um novo emprstimo. O servidor tambm pode
cadastrar-se em uma lista de espera. Alm disso, as pessoas interessadas em
disponibilizar para emprstimo nesse acervo seus livros pessoais podem cadastr-los,
gerando uma ampliao no universo de livros para consulta.
A Biblioteca Virtual um instrumento disponibilizado com o intuito de que
o recurso conhecimento seja socializado e utilizado como gerador de valor e garantia
de qualidade nos servios prestados comunidade.

Gesto do
Conhecimento na
Administrao
Pblica

ASPECTOS METODOLGICOS DA
CONSTRUO DO MODELO

Os captulos anteriores evidenciaram a necessidade de o setor pblico


estabelecer estratgias para a modernizao administrativa, com melhoria da
produtividade por meio da transparncia de atos e aes, propiciando dessa forma o
aumento da auto-estima dos servidores.
Nesse sentido, a construo metodolgica, apresentada neste captulo,
fruto do envolvimento de funcionrios da Secretria Municipal de Recursos Humanos
da Prefeitura de Curitiba (SMRH) que, em parceria com professores da Universidade
Tecnolgica Federal do Paran (UTFPR) e Universidade Federal do Paran (UFPR),
desenvolveram uma proposta adequada s necessidades daquela instituio. Proposta
que poder ser utilizada por outras organizaes da administrao pblica.
3.1

HISTRICO

A partir da constatao do ritmo acelerado de mudanas, as empresas do


setor privado depararam-se com o desafio de implementar suas aes orientadas para
o conhecimento adotando novos modelos de gesto.
No setor pblico, em que a informao historicamente fonte de poder e
no de transformao em conhecimento, fica evidenciada a necessidade de estratgias
para a modernizao administrativa com melhoria da produtividade por meio da
transparncia de atos e aes, propiciando dessa forma o aumento da auto-estima dos
servidores.
Especificamente na SMRH da Prefeitura Municipal de Curitiba, a partir da
conscincia do seu papel junto s outras diferentes secretarias e seus servidores
(Secretarias Municipais de Abastecimento, Finanas, Esporte e Lazer, Educao, Sade,
Comunicao Social, Obras Pblicas etc.) e da percepo de que o conhecimento est
nas pessoas, buscou-se, por meio da Gesto do Conhecimento (GC), o
desenvolvimento de uma estratgia que propicie a transformao, pelo universo de
colaboradores, de informao em conhecimento.
Calcado no modelo maior delineado para todas as secretarias, a SMRH,
sempre conectada ao plano de governo originalmente concebido, tomou para si a
tarefa de criar produtos voltados GC. O projeto como um todo recebeu o nome de RHAprender, e passou a ser construdo cientificamente com coleta de matrias publicadas

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sobre GC, revistas, pesquisas na Internet, cursos, artigos e dissertaes de mestrado.


O material foi numerado e selecionado de acordo com as suas caractersticas e so
separados aqueles que apresentavam uma viso geral da GC.
Na seqncia, um grupo de servidores, com pouca ou nenhuma informao
sobre a GC, recebeu esse material. Ele foi lido e estudado criticamente por todos do
grupo. Paralelamente, outros materiais foram distribudos individualmente para que
esses mesmos componentes do grupo realizassem tarefa idntica.
Na continuao do trabalho, esse grupo j consolidado realizou
brainstormings e posterior classificao dos temas que deveriam ser abordados para
o setor pblico, de tal forma que da surgisse uma viso sistmica nas linhas gerais de
ao do projeto.
Aps essa fase, que incluiu a avaliao da abrangncia das linhas de ao
de GC a serem adotadas, partiu-se para a elaborao do projeto. Nessa etapa foram
considerados, alm do Plano de Governo Municipal, a Doutrina Estratgica da SMRH,
o Programa de Qualidade do Governo Federal (PQGF) e o Sistema de Indicadores
Gerenciais da SMRH.
Em face da grande amplitude de informaes existentes sobre GC, optou-se
pela realizao de uma abordagem sistmica, porm realizando um corte em quatro
dimenses. Essas dimenses foram definidas como: Pessoas, Tecnologia da Informao,
Pesquisa e Desenvolvimento e Gesto.
O projeto elaborado foi submetido alta direo da SMRH para uma anlise
crtica e, posteriormente, por meio da realizao de um seminrio especfico, envolvendo
o corpo gerencial e a alta direo da Secretaria, foi consolidado e aprovado.
Aps a aplicao dessa metodologia de elaborao e consolidao do
projeto, a equipe responsvel estava constituda, capacitada e, principalmente,
motivada para sua implantao.
Foram constitudos grupos de forma matricial atuando com caractersticas
semelhantes a uma holding com um coordenador geral do projeto e quatro grupos
(Pesquisa e Desenvolvimento, Tecnologia, Pessoas e Gesto) com objetivos especficos
definidos.
Os objetivos de cada um dos grupos eram:
Pesquisa e Desenvolvimento pesquisar inovaes na rea de GC que possam ser
adaptadas e desenvolvidas na PMC mantendo todas as suas prticas atualizadas;
Tecnologia implementar um sistema de tecnologia da informao voltado GC
que disponibilize informaes atravs de seus diversos aplicativos compartilhados;
Pessoas criar um ambiente de aprendizado permanente, no qual os talentos
humanos possam florescer, respeitando competncias, com bom uso de potenciais
e oportunidade de crescimento e valorizao;
Gesto propiciar aos colaboradores da PMC meios que possibilitem atuar como
agentes de criao de solues.

67

Indispensvel frisar que todos os grupos foram formados com os talentos


existentes na prpria SMRH, para o desenvolvimento de seus produtos ou aes, no
havendo qualquer investimento em consultoria e aquisio de software. O projeto
procurou, gradativamente, engajar tambm servidores de outras secretarias que
estivessem dispostos a liderar a implementao do sistema de GC de forma plena em
toda a PMC.
Partindo-se da premissa encontrada na literatura de que GC comea por
meio de uma opo pessoal, coletiva, e que as organizaes disponibilizam e tratam
informaes, a SMRH, estrategicamente, criou um sistema de reunies semanais, que
atingiu os seus servidores nos nveis de direo, gerencial e operacional. Esse sistema
gerou um canal de comunicao sistemtico de mo dupla entre todos os servidores
da Secretaria.
Um processo de conscientizao da importncia e validade da GC foi
realizado atravs de palestras por especialistas no tema (Valdez Luiz Ludwig, Jos
Cludio Terra, Hlio Gomes de Carvalho, Helena de Ftima Nunes Silva, entre outros).
Esses fruns tiveram tanto um carter interno para a SMRH, como externo para toda a
PMC, proporcionando os primeiros contatos dos servidores de uma forma geral com o
tema. Nesse processo de conscientizao, tambm foi realizada a divulgao desses
temas ao corpo gerencial, por meio do envio de textos.
A promoo e participao em seminrios sobre GC por parte de lderes
envolvidos nesse processo, foi outra estratgia utilizada, merecendo ser destacado
que dez servidores da PMC tornaram-se membros fundadores da Sociedade Brasileira
de Gesto do Conhecimento (SBGC), aps participao de seminrio que resultou em
sua fundao.
Outra estratgia empregada para a divulgao dos conceitos de GC foi a da
realizao de reunies especficas, visitas aos ncleos setoriais de RH e a diversos
rgos da PMC. Entre as formas de disseminao da informao, vale destacar as
campanhas de marketing dos produtos que o projeto RH Aprender desenvolveu
(Portal com informaes funcionais disponveis 24 horas na Internet, Biblioteca Virtual,
Banco de Idias dentre outros).
Numa segunda etapa, j com a existncia de alguns produtos de GC, foi
estabelecida pela SMRH uma metodologia na qual os produtos eram divulgados e
implementados pelos seus dirigentes de acordo com as definies estratgicas de
cada uma das Secretarias. Esse procedimento visou obter maiores facilidades de
implantao, bem como o compromisso dos dirigentes envolvidos. Ressalte-se que,
cada produto, mesmo antes de seu lanamento para toda a PMC, foi testado em carter
piloto pela prpria SMRH e implantado de forma gradativa nas demais Secretarias.
Na busca por uma dinmica gerencial permanente junto aos servidores,
foram introduzidos, dentro da SMRH, multiplicadores de GC, os quais tiveram

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incumbncia de identificar novos multiplicadores, objetivando a criao de uma rede


interna e uma maior abrangncia de servidores da PMC. Visando a incluso digital dos
servidores, foram oportunizados pontos de acesso informao, por meio de quiosques,
estrategicamente distribudos em pontos de grande circulao nas diversas Secretarias.
Tendo em vista as informaes funcionais e os produtos de GC estarem
disponibilizados no portal da PMC, ocorreu um fenmeno perceptvel e mensurvel de
grande impacto social: a acessibilidade s informaes, inclusive com os servidores
tendo acesso a partir de seus computadores pessoais, nas suas residncias.
3.2 COOPERAO UNIVERSIDADE PREFEITURA
Outra estratgia utilizada, tendo em vista o desenvolvimento de pessoal
para trabalhar com GC, foi a de parcerias com as universidades e instituies interessadas
no tema.
O primeiro movimento no sentido de caracterizar parceria Universidade/
Prefeitura foi o convite da Universidade Federal do Paran (UFPR) feito SMRH para
proferir aula inaugural, discorrendo sobre o RH Aprender para alunos calouros do
Curso de Gesto da Informao. A repercusso do assunto fez o convite repetir-se
meses depois. Posteriormente, a partir de contatos com professores do Programa de
Ps-Graduao em Tecnologia (PPGTE) da Universidade Tecnolgica Federal do Paran
(UTFPR), criou-se um grupo de discusso de GC. As reunies iniciaram-se com o
grupo de professores das instituies j citadas e com os servidores da SMRH.
Alguns servidores da SMRH buscaram capacitao em cursos de
especializao e de mestrado. Paralelamente a essa formao de servidores no ambiente
acadmico, aconteceu a atuao de alunos da UTFPR e da UFPR na PMC por meio de
estgios. Amadurecia a idia da necessidade de formalizar um grupo de estudos, o
que aconteceu em setembro de 2001, e foi denominado Gesto do Conhecimento no
Ambiente Pblico (GCAP).
Foi proposta, como mtodo de trabalho, a discusso por meio da
Metodologia para Delineamento e Resoluo de Problemas Organizacionais (MDPO),
que ter o seu detalhamento, construo, aplicao e resultados descritos na sequncia.
O mtodo provou sua efetividade ao evidenciar pontos cruciais a serem
trabalhados a partir da questo-chave colocada: Como criar um ambiente que propicie
a transformao de informao em conhecimento no setor pblico?
As discusses foram realizadas por meio de workshops, descritos no tem
que segue.

69

3.3 WORKSHOPS
Essas reunies de trabalho e oficinas, com algumas caractersticas de
funcionamento de Comunidades de Prtica, foram realizadas pelo grupo do GCAP,
tendo como local a PMC e a UTFPR, alternadamente. A freqncia das reunies passou
de mensal para quinzenal na medida em que a demanda por novos encontros foi
aumentando. Ao longo de dois anos, o grupo encontrou-se aproximadamente quarenta
vezes, sendo perceptvel o ambiente de aprendizado efetivo, baseado em trocas de
informaes e com um sentido comum de propsito, alm de uma necessidade real de
saber o que os outros participantes sabiam. Durante os trabalhos, alguns integrantes
afastaram-se por demandas pessoais e profissionais e outros aderiram ao trabalho.
Atualmente, o grupo conta com quatro doutores, dois mestres e dois especialistas.
Os contedos tericos que embasaram o modelo foram construdos
associando o conhecimento terico, disponibilizado pela literatura, prtica dos
servidores da PMC.
As variveis analisadas e que sero apresentadas na seqncia, foram
trabalhadas exaustivamente pelo grupo, buscando-se identificar como cada uma delas
contribuia para as Condies Fomentadoras do Conhecimento Organizacional.
O grupo de estudos teve como principais realizaes:
participao de integrantes do grupo em eventos como palestrantes convidados;
publicao de artigos cientficos apresentados em eventos de GC no Brasil (KM2003,
KM2004, Congressos Nacionais de Gesto do Conhecimento, CONGEP Congresso Nacional de Gesto do Conhecimento na Esfera Pblica etc.) e mesmo
fora do pas, como por exemplo junto Asociacin Latino-Iberoamericana de Gestin
Tecnolgica (ALTEC), no evento XI Seminrio Internacional de Gestin Tecnolgica
(Mxico, 2004);
a concesso do grau de mestre a servidores envolvidos no Projeto e que se
dedicaram a temas estudados pelo GCAP;
encaminhamento de servidores para cursos de especializao.
3.4 MODELO
3.4.1 A Metodologia de Delineamento e Resoluo de Problemas
Organizacionais (MDPO)
A MDPO apresenta-se como uma ferramenta que auxilia a clarificao do
problema com o qual a organizao se defronta. Representa um paradigma para a fase
de diagnstico, na qual, geralmente, surgem as maiores dificuldade em se localizar os
problemas. A MDPO pode atuar como elemento catalisador no incio de todo o processo,
podendo contribuir, inclusive, com o estabelecimento de proposies.

70

A MDPO, como ferramenta gerencial, parte da definio de um tema e/ou


problema e da determinao de quatro elementos principais (CARVALHO, 1999, p. 6878):
1 elemento - Questo-chave: o problema principal, levantado a partir de um
diagnstico inicial, que deve ser muito bem discutido e enunciado. Para auxiliar
essa identificao, deve-se pensar no cliente, ou seja, para quem a soluo servir.
2 elemento - Efeitos Desejados: So as expectativas perante a soluo da questochave. o que se espera que ocorra, ou seja, aquilo que se pretende alcanar
quando da soluo do problema.
3 elemento - Variveis: So as condies que se pode manipular de modo a influenciar
em valores e critrios, visando os efeitos desejados. Para cada uma das variveis
pode ser recomendada uma ao (ou um conjunto de aes). Essas aes (ou
proposies), no seu conjunto, podem estabelecer as vias de soluo.
4 elemento - Parmetros: So as condies restritivas que no se pode, ou no se
quer, manipular diretamente. So variveis fora do controle direto de quem aplicada
a metodologia.
A Figura 2 ilustra os quatro elementos da MDPO.

Figura 2: Elementos da MDPO

71

Para se estabelecer qualquer um dos quatro elementos da MDPO, pode-se


utilizar, inicialmente, tcnicas de brainstorming combinadas com tcnicas de priorizao
e/ou de seleo de alternativas. Recomendam-se grupos de no mnimo trs participantes.
A aplicao da metodologia MDPO, associada ferramenta 5W2H da
qualidade total, permite uma anlise integrada do problema a ser resolvido. Com a
determinao do Por que?, O Que?, Quem?, Onde?, Quando?, Como? e Quanto?
podem ser implementadas as aes em busca dos efeitos desejados que, quando
satisfeitos, resolvem a questo-chave. Ou seja, a utilizao conjunta da tcnica MDPO
e da ferramenta 5W2H uma soluo eficaz e extremamente pragmtica para o
diagnstico dos problemas e a conseqente resoluo dos mesmos.
A associao da MDPO com 5W2H permite um planejamento eficaz das
aes que precisam ser operacionalizadas para a resoluo dos problemas nas
organizaes. Permite, tambm, um acompanhamento das aes dentro de padres de
qualidade pr-estabelecidos, detectando prazos e responsveis para a efetivao das
aes. O Quadro 2 mostra a forma de integrar a MDPO e a tcnica 5W2H.

Quadro 2: Integrao MDPO/TCNICA 5W2H

3.4.2 Metodologia MDPO e a tcnica 5W2H aplicadas gesto do conhecimento


na Secretaria Municipal de Recursos Humanos da Prefeitura de Curitiba.
A questo-chave elaborada foi: Como criar um ambiente que propicie a
transformao de informao em conhecimento na Prefeitura de Curitiba?

72

Os efeitos desejados foram:


E1- mudana do perfil funcional
E2- surgimento de um modelo de gesto do conhecimento em empresa pblica
E3- melhoria da qualidade dos servios prestados
E4- melhoria da produtividade
E5- conhecimento compartilhado
E6- satisfao elevada dos clientes
Para esses efeitos desejados, foram definidas as seguintes variveis para
manipulao:
V1- Estrutura Organizacional ( para identificar a melhor forma de efetivar a GC);
V2- Gesto ( para estudar e comparar s melhores prticas, bem como para definir
estratgia na ambientao da GC);
V3- Sistema de Compartilhamento de Informaes ( para estimular a prtica da
criao e troca do conhecimento);
V4- Tecnologia da Informao (para caracterizar a TI como ferramenta bsica da
GC, com seus softwares e sistemas);
V5- Marketing Interno, (para disseminar as idias de GC, com as mais diferentes
estratgias);
V6- Motivao (para estimular o crescimento pessoal como base para todas as
atividades em GC).
As condies restritivas que no se pode, ou no se quer, manipular
diretamente, ou sejam, os parmetros considerados, foram:
P1- Nmero de colaboradores;
P2- Salrio dos colaboradores;
P3- Legislao pertinente.

73

A Figura 3 mostra a MDPO aplicada SMRH.

Figura 3: Elementos da MDPO aplicados SMRH

Cada uma das seis variveis, por sua vez, teve as suas aes planejadas
atravs da tcnica 5W2H. Os resultados esto a seguir.
Para a varivel 1- Estrutura Organizacional
Quadro 3: Estrutura Organizacional

74

Para a varivel 2 - Gesto


Quadro 4: Gesto

75

Para a varivel 3 - Sistema de Compartilhamento de Informaes


Quadro 5: Compartilhamento de Informaes

Para a varivel 4 - Tecnologia da Informao


Quadro 6: Tecnologia da Informao

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Para a varivel 5 - Marketing Interno


Quadro 7: Marketing Interno

77

Para a varivel 6 - Motivao.


Quadro 8:Motivao

Posteriormente aplicao conjunta da metodologia MDPO e da tcnica


5W2H, os integrantes do GCAP estudaram as cinco condies capacitadoras para a
criao do conhecimento, preconizadas por Nonaka e Takeuchi. Buscava-se
compreender como cada uma das seis variveis trabalhadas na MDPO impactava em
cada uma das condies capacitadoras. As condies que promovem a criao da
espiral do conhecimento so comentadas na seqncia.
Inteno
a predisposio de uma organizao em criar conhecimento. A inteno
assume, normalmente, a forma de estratgia dentro de um contexto da organizao.
Para Nonaka e Takeuchi, o elemento mais crtico da estratgia organizacional envolve
a obteno de uma viso sobre o tipo de conhecimento que deve ser desenvolvido e
como tornar esse conhecimento operacional por meio de um sistema gestor de
implementao.

78

A inteno organizacional em produzir conhecimento fornece o critrio mais


importante para julgar o valor do conhecimento criado e, por essa razo, deve vir
expressa em termos de padres organizacionais que devem ser seguidos e alcanados.
Autonomia
A autonomia a segunda condio para promover a espiral do conhecimento.
Nessa espiral, as idias originais emanam de indivduos autnomos e se difundem
dentro da organizao transformando-se em idias organizacionais. No mbito
individual, todos os membros de uma organizao devem agir de forma autnoma
conforme as circunstncias. Ao permitir essa autonomia, a organizao amplia a chance
de introduzir oportunidades inesperadas (NONAKA; TAKEUSHI, 1997, p.85). A
possibilidade de os indivduos se motivarem para criar novo conhecimento tambm se
eleva com a autonomia.
Flutuao e Caos Criativo
A flutuao e o caos criativo compem a terceira condio organizacional
para promover a espiral do conhecimento, pois estimulam a interao entre a organizao
e o ambiente externo. As organizaes que adotam uma atitude aberta em relao aos
sinais do ambiente externo podem explorar a ambigidade, a redundncia ou os rudos
desses sinais para aprimorar seu prprio sistema de conhecimento.
Quando a flutuao introduzida em uma organizao, seus membros
enfrentam um colapso de rotinas, hbitos ou estruturas cognitivas, ou seja, h uma
interrupo do estado habitual de ser e de agir. Nessa situao aparece a oportunidade
de que sejam reconsiderados os pensamentos e as perspectivas fundamentais de cada
indivduo, bem como questiona-se a validade das atitudes at ento tomadas. Esse
processo contnuo de questionar e de reconsiderar premissas existentes, pelos membros
da organizao, estimula a criao de conhecimento organizacional.
O caos gerado naturalmente, quando a organizao enfrenta uma crise
real, por exemplo, queda nas vendas, mudana de necessidades do mercado,
crescimento de concorrentes, exigncias da sociedade, mudana no perfil de dirigentes
etc., mas tambm pode ser gerado intencionalmente quando os lderes tentam evocar
um sentido de crise entre os membros, ao proporem metas desafiadoras. Esse caos
intencional, chamado por Nonaka e Takeuchi de caos criativo, aumenta a tenso
dentro da organizao e focaliza a ateno dos seus membros na definio do problema
e resoluo da situao de crise.
Os benefcios do caos criativo s podem ser obtidos quando os membros
da organizao tm a habilidade de refletir sobre suas aes. Sem reflexo, a flutuao
tende a levar ao caos destrutivo (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 90). A organizao

79

criadora de conhecimento deve institucionalizar esta reflexo na ao durante o


processo para tornar o caos efetivamente criativo.
Redundncia
A redundncia possibilita que a espiral do conhecimento ocorra no nvel
organizacional. Diferente da conotao normalmente atribuda palavra redundncia,
como duplicao, desperdcio ou superposio, o que Nonaka e Takeuchi apregoam
a existncia de informaes que transcendem as exigncias operacionais imediatas
dos membros da organizao.
Embora um indivduo no precise de algum conceito imediatamente, o fato
de conhecer e compartilhar esse conceito expresso por um segundo indivduo faz com
que o primeiro consiga sentir o que o outro est tentando expressar. Nesse sentido, a
redundncia de informaes acelera o processo de criao do conhecimento.
A redundncia importante, sobretudo na fase de desenvolvimento do
conceito, quando essencial expressar imagens com base no conhecimento tcito.
Nessa fase, as informaes redundantes permitem que os indivduos invadam as
atribuies funcionais uns dos outros e, desse modo, faam sugestes ou forneam
novas informaes de diferentes perspectivas.
Alm disso, o compartilhamento de informaes tambm ajuda os indivduos
a compreenderem sua posio na organizao, o que, em contrapartida, ajuda a controlar
a direo do pensamento e ao individuais.
A Rotatividade de pessoal entre departamentos e o trabalho conjunto de
equipes orindas de diferentes departamentos so formas de criar e desenvolver
redundncia dentro da organizao.
Variedade de Requisitos
Para maximizar a variedade, todos na organizao devem ter a garantia do
acesso mais rpido mais ampla gama de informaes necessrias, percorrendo o
menor nmero possvel de etapas. Quanto maiores forem os diferenciais no nvel de
informao dentro da organizao, maiores sero as dificuldades para que seus membros
interajam.
Deve existir uma forma rpida e flexvel de acesso informao em todos os
nveis da organizao. O desenvolvimento de uma estrutura organizacional horizontal
pode proporcionar esse acesso. Com a eliminao de nveis hierrquicos nessa estrutura,
diferentes unidades so interligadas por intermdio de uma rede de informaes.

80

Analisando-se de que forma cada uma das variveis trabalhadas impactou


em cada uma das cinco condies capacitadoras, obteve-se:
1. Quanto Varivel Estrutura Organizacional
Quadro 9: Impacto da Varivel Estrutura Organizacional nas cinco Condies
Capacitadoras

81

2. Quanto varivel Gesto


Quadro 10: Impacto da Varivel Gesto nas cinco Condies Capacitadoras

82

83

3. Quanto varivel Sistemas de Compartilhamento de Informaes


Quadro 11: Impacto da Varivel Compartilhamento de Informaes nas cinco Condies
Capacitadoras

84

85

86

4. Quanto varivel Tecnologia da Informao


Quadro 12: Impacto da Varivel Tecnologia da Informao nas cinco Condies
Capacitadoras

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5. Quanto varivel Marketing Interno


Quadro 13: Impacto da Varivel Marketing Interno nas cinco Condies Capacitadoras

88

89

6. Quanto varivel Motivao


Quadro 14: Impacto da Varivel Motivao nas cinco Condies Capacitadoras

90

91

A anlise realizada acerca das variveis e de seus impactos em cada condio


capacitadora, permitiu estabelecer a melhor forma de estruturao de uma proposta de
gesto do conhecimento para a administrao pblica, apresentada no captulo a seguir.

Gesto do
Conhecimento na
Administrao
Pblica

IMPLEMENTAO DO
MODELO

A presente proposta tem como objetivo propiciar s organizaes pblicas


um caminho para a compreenso, anlise, identificao e implementao do processo
de criao e troca de conhecimentos; caminho esse que depender do contexto e
objetivos de cada Instituio.
Essa proposta metodolgica est fundamentada em trs pilares:
1. Bases tericas sobre a criao e compartilhamento de conhecimento;
2. Elementos sobre a aprendizagem em comunidades de prtica ;
3. Identificao dos estilos cognitivos.
Sugere-se um estudo prvio, assim estruturado:
diagnstico da instituio: anlise da documentao e entrevistas;
observao de um grupo de trabalho: anlise dos conceitos sobre criao de
conhecimentos e elementos sobre aprendizagem em comunidades de prtica;
aplicao de questionrios: para a identificao dos estilos cognitivos do grupo
observado.
A partir desse estudo inicial, acredita-se que a elaborao de uma proposta
metodolgica para criao e compartilhamento de conhecimento deve observar os
aspectos a seguir relacionados.
4.1 DIAGNSTICO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
O ambiente organizacional deve ser avaliado, buscando-se:
a) analisar o ambiente interno e externo, se necessrio, para a determinao dos
stakeholders;
b) analisar a estrutura e cultura da organizao;
c) observar as estratgias da organizao.

94

a) Analisar o ambiente interno e externo


O ambiente organizacional de uma instituio ressalta a necessidade de se
entender a relao entre as organizaes e os diversos grupos sociais que so afetados
pelas suas aes: funcionrios, clientes, fornecedores, sindicatos, entidades
governamentais, a comunidade local, entre outros. A natureza dos laos entre as
corporaes e esses grupos varia bastante em termos de intensidade, durao e
significado. Dentro dessa perspectiva, chamada de modelo dos stakeholders, as
organizaes tm procurado adequar as suas aes a servio da sociedade em geral. A
identificao e o gerenciamento das demandas desses grupos de interesse
(stakeholders) permitem que as aes da organizao sejam planejadas, direcionadas
e avaliadas de acordo com as necessidades do ambiente interno e externo.
b) Analisar a estrutura e a cultura organizacional
A estrutura da organizao e a sua cultura so fatores determinantes no
desenvolvimento das aes a serem efetivadas. A estrutura das organizaes vem
sendo modificada, passando de um modelo hierrquico-burocrtico para um conceito
de trabalho em equipe. Essas modificaes so visveis at na elaborao grfica dos
prprios organogramas, os quais deixaram de ser apresentados no tradicional formato
de caixas para serem representados em modelos como um centro com raios, um
conglomerado, um anel, uma pirmide invertida ou uma teia de aranha, dentre outras,
possibilitando a inter-relao de pessoas, processos e sistemas. No entanto, as
caractersticas dessas estruturas que efetivamente interessam ao processo de criao
e troca de conhecimentos so aquelas que apontam para a reduo de hierarquias,
para a valorizao das competncias mltiplas das pessoas, para a definio de polticas
e incentivo criao de comunidades de prtica, ultrapassando, inclusive, os limites
da prpria organizao, e para a abertura de espaos fsicos e/ou virtuais, possibilitando
a troca de conhecimentos.
A cultura organizacional diz respeito s crenas, valores, expectativas,
suposies e a maneira como estes so percebidos pelos membros que atuam na
instituio. A cultura organizacional representa os padres de comportamento ou o
estilo de uma instituio que os funcionrios, de forma automtica, incentivam os
outros membros. Assim, ao aprender a lidar com os problemas internos e externos,
foram sendo construdos valores compartilhados e normas de comportamento
determinantes da estratgia, dos objetivos e do modo de agir da organizao. A
compreenso da cultura organizacional permite que se estabeleam relaes entre as
crenas, valores, expectativas e normas j estabelecidas e o que ser proposto.

95

c) Observar as estratgias da organizao:


A estratgia determina os rumos e aes da organizao. Nesse sentido,
Krogh, Roos e Slocum (1994) sugerem a existncia de dois tipos de estratgias: 1)
sobrevivncia e 2) avano.
As estratgias de sobrevivncia asseguram a rentabilidade da empresa no
presente. Esse tipo de estratgia acentua os pontos fortes e atenua os pontos fracos
da atual base de recursos e de conhecimento. Seu propsito tirar proveito das
oportunidades de negcios e neutralizar as ameaas do ambiente.
As estratgias de avano constroem a rentabilidade da empresa no futuro.
Elas reforam os pontos fortes e tentam neutralizar os pontos fracos na futura base de
recursos e de conhecimento. O propsito delas tirar proveito das futuras
oportunidades e neutralizar os efeitos de futuras ameaas do ambiente.
O tipo de estratgia que uma determinada organizao vai adotar depende
das caractersticas do produto, do setor, dos concorrentes e dos clientes. Em geral, o
equilbrio entre as estratgias de sobrevivncia e avano vai permitir que a organizao
se prepare para mudanas inesperadas e para a reviso de seus produtos, servios,
competncias e conhecimentos.
A estratgia da organizao usualmente no resulta em qualquer ao
imediata e usada para gerar projetos estratgicos, indicando os objetivos que a
instituio est tentando alcanar.
Aps a avaliao do ambiente interno e externo, incluindo os stakeholders,
a estrutura, a filosofia e a cultura organizacional, possvel iniciar o planejamento para
criar um ambiente adequado produo e ao compartilhamento de conhecimentos.
4.2 PLANEJAMENTO E CRIAO DO AMBIENTE
O ambiente para criao e troca de conhecimento pressupe:
a) anlise das competncias, atividades em grupos e lideranas;
b) estudo do processo de criao de conhecimento;
c) proposio e incentivo criao de comunidades de prtica;
d) identificao, junto s comunidades de prtica, dos estilos cognitivos.
a) Anlise das competncias, atividades em grupos e lideranas
Um ambiente para criao e troca de conhecimentos tem como caracterstica
principal a valorizao das pessoas, atores de todo o processo. Essa valorizao inclui
a alterao ou modificao do ambiente de trabalho (fsico e/ou virtual); a valorizao
das competncias e habilidades e a facilitao dos relacionamentos, entre outros. O
processo de criao, portanto, depende de um novo senso organizacional que possibilite
a autonomia, o envolvimento, as interaes e o comprometimento das pessoas com o
contexto geral.

96

A anlise das competncias tem como objetivo identificar a capacidade,


inclusive de liderana, as habilidades e as experincias das pessoas que integram a
organizao, buscando incentivar a realizao de trabalhos em grupos. Essa anlise
vai permitir, ainda, que a organizao defina quais so suas competncias essenciais
para a concretizao de seus objetivos. Uma vez identificadas, pode-se elaborar polticas
de capacitao, alocao de pessoal e de aproveitamento de talentos nos diversos
processos e projetos.
b) Estudo do processo de criao de conhecimento
A compreenso de como ocorrem os processos de criao e
compartilhamento de conhecimentos na organizao permite a anlise dos
procedimentos no presente (a criao de novos conhecimentos e as estratgias), que
se planeje o futuro (o que pode ser feito para melhorar o processo), identificando quais
conhecimentos devem ser buscados e como devem ser estruturadas as fases de criao,
ou seja, o compartilhamento de conhecimento tcito; a criao de conceitos; a
justificao de conceitos; a construo de prottipos e o nivelamento de conhecimentos
para a efetivao das estratgias.
c) Proposio e incentivo criao de comunidades de prtica
As comunidades de prtica, sendo grupos de pessoas que dividem interesses
em uma mesma rea e se engajam em um processo coletivo de aprendizado, solucionando
problemas e criando conhecimentos, contribuem para que o processo de criao e
troca de conhecimentos seja efetivado de maneira natural na organizao.
As organizaes de forma geral esto descobrindo o valor e a importncia
das comunidades para criao de novos conhecimentos, para a soluo de problemas
e para o surgimento de novas oportunidades de negcio. Com essa perspectiva, as
comunidades tm sido incentivadas e cultivadas pelas organizaes. O suporte que as
organizaes podem dar para que as comunidades sejam criadas e cultivadas inclui:
iniciativas de gesto do conhecimento;
identificao e disponibilizao de tecnologias necessrias infra-estrutura da
comunidade de prtica;
facilitao dos investimentos para a comunidade nas diversas unidades do negcio;
encorajamento participao das pessoas nas comunidades de prtica;
estabelecimento do alinhamento do sistema organizacional e as polticas de criao
de conhecimento.

97

d) Identificao, junto s comunidades de prtica, dos estilos cognitivos


A identificao de caractersticas relacionadas capacidade do indivduo
de realizar seu potencial no mundo do trabalho tem sido feita por inmeros
pesquisadores. Ao observar empiricamente as pessoas, percebe-se que algumas tendem
a perseverar mais numa tarefa, enquanto outras no perseveram o suficiente. Do mesmo
modo, algumas tm habilidades para se relacionar, outras preferem um trabalho mais
solitrio. Essas caractersticas influenciam a maneira pela qual as pessoas aplicam sua
inteligncia no processo de criao e troca de conhecimentos, especialmente tcitos.
Portanto, alm do ambiente propcio, necessrio que os atores desse processo sejam
estimulados a participarem do mesmo, respeitando-se os estilos cognitivos de cada
um. Alm de unir os mais criativos, necessrio mesclar as equipes com pessoas de
diferentes aptides, interessadas e comprometidas no desenvolvimento de propostas
e idias novas que funcionem e dem resultados. Por isso, o processo de criao de
conhecimento pode beneficiar-se estruturando grupos heterogneos, no apenas de
pessoas com diferentes conhecimentos, mas de pessoas com diferentes maneiras de
pensar e ver o mundo.
No entanto, o mapeamento das competncias de conhecimento (4.2 a), de
estrutura e de relacionamento precede a identificao dos estilos cognitivos das
pessoas. Em primeiro lugar, deve-se identificar quais as habilidades e competncias
necessrias para desempenhar as aes planejadas. Em segundo lugar, quais so as
estruturas, sistemas e mtodos necessrios para o desempenho das aes. Por ltimo,
com quem (pessoas e organizaes) necessrio estabelecer relacionamento para a
concretizao das aes.
O resultado desse diagnstico permite que sejam estabelecidas equipes
que atendam as necessidades de conhecimento da organizao. Na criao dessas
equipes, um dos elementos a ser implementado a identificao dos estilos cognitivos.
Se, por exemplo, uma das aes da organizao desenvolver liderana e trabalho em
equipes, as pessoas necessrias so aquelas com aptides preventivas/organizacionais
e as emotivas/relacionais.
As organizaes, de modo geral, necessitam de pessoas que efetivem suas
aes englobadas em trs pilares essenciais:
1. diagnstico capacidade de olhar, ver e entender, incluindo a preocupao de
monitorar continuamente o ambiente interno e externo, para a identificao em
tempo, de oportunidades, ameaas e problemas, sua compreenso e tomada de
deciso a respeito do que fazer;
2. adaptao capacidade de ajustar conhecimentos, atitudes, comportamentos e
tudo o mais que se possa ter sob controle s contingncias das diferentes situaes
diagnosticadas, mobilizando e organizando recursos para a rpida e eficaz reao
s ameaas, oportunidades e soluo de problemas;

98

3. comunicao - capacidade de implementar e sustentar seus projetos, comunicando


eficientemente seus objetivos e propostas para conseguir adeso, contribuio e
comprometimento de funcionrios, fornecedores e clientes, gerando e sustentando
relacionamentos de parceria no trabalho e nos negcios.
Em cada um desses trs grandes pilares so necessrias pessoas que, ao
exercerem suas atividades, colocam seu modo de ver e interpretar o mundo. Esse modo
de perceber o mundo, alm da formao escolar e dos relacionamentos sociais, vem
permeado pela maneira de cada um receber, interpretar e utilizar as informaes (estilos
cognitivos).
medida em que uma organizao procura adequar as atividades das
pessoas ao seu modo de receber, interpretar e utilizar informaes ela poder oferecer:
atividades de monitoramento ambiental aos mais intuitivos, abstratos, especulativos
e holsticos;
tarefas ou funes de anlise e avaliao de fenmenos concretos aos mais lgicos,
concretos, numricos e detalhistas;
atividades de acesso ou ataque s situaes j estabelecidas para aos mais
metdicos, cuidadosos, disciplinados e administrativos;
atividades de orientao, envolvimento e capacitao de pessoas aos mais
romnticos, expressivos, sensveis e poticos.
Prope-se, para identificao dos estilos ou aptides predominantes, a
aplicao de um questionrio do modelo de Miranda (1997). A principal caracterstica
desse instrumento a simplicidade de aplicao e tabulao dos dados, no sendo
necessria, portanto, a interferncia direta de um profissional da rea de Psicologia.
Outra razo est no prprio contedo do instrumento, o qual busca resgatar a histria
biogrfica da pessoa nos diversos momentos da sua vida e no apenas no desempenho
profissional.
Com base nessa histria biogrfica possvel perceber a relao existente
entre as aes dos sujeitos e sua percepo das diferentes situaes e problemas a
enfrentar. No existindo uma maneira certa ou errada, apenas diferentes olhares para
interpretar os fenmenos, os comportamentos e as mensagens, torna-se possvel que
as organizaes, no momento da constituio de grupos ou comunidades de prtica,
busquem sujeitos com caractersticas predominantes para a interao e a cooperao
na resoluo dos problemas no cotidiano de trabalho.
4.3 AES PARAA IMPLEMENTAO DA PROPOSTA
A operacionalizao da metodologia para criao e troca de conhecimentos
requer:
a) mudanas na cultura, filosofia e estrutura da organizao;

99

b) alinhamento entre contexto, estratgia e estrutura;


c) criao de espaos reais e virtuais para a troca de conhecimentos;
d) disponibilizao de ferramentas para socializao do conhecimento, entre elas o
RPG;
e) incentivo implementao ou consolidao de comunidades de prtica.
a) Mudanas na cultura, filosofia e estrutura da organizao
A aplicao e/ou viabilizao de uma proposta para criao e troca de
conhecimento pressupe que a organizao esteja preparada e sensibilizada para um
novo senso gerencial, incluindo reformulao na sua estrutura, filosofia e cultura, pois
a criao de conhecimento depende da criatividade, motivao e competncias dos
colaboradores, que necessitam de um ambiente facilitador do aprendizado coletivo.
A reviso dos aspectos citados acima constitui-se em um dos fatores crticos
de sucesso na implementao de uma proposta para a criao e troca de conhecimentos.
Outro fator crtico de sucesso a participao ativa dos colaboradores em todas as
etapas do processo. Alm desses fatores, a administrao pblica deve considerar os
aspectos legais e operacionais envolvidos no processo.
Embora a administrao pblica apresente barreiras ao processo de mudana
na estrutura, cultura e filosofia das instituies, possvel implementar pequenas
modificaes que so cruciais para a efetivao de uma proposta de criao e troca de
conhecimentos. So elas:
incentivo ao trabalho em equipes, inclusive matriciais e multidisciplinares;
criao de espaos reais e virtuais para a troca de conhecimentos, por exemplo,
seminrios, reunies, chats;
modificao do espao fsico (salas abertas, espao para leitura, espao para caf);
diminuio dos nveis hierrquicos;
divulgao dos valores e princpios da organizao;
disponibilizao na intranet das normas, padres e procedimentos da organizao;
motivao dos colaboradores para o compartilhamento de conhecimentos,
habilidades e idias.
b) Alinhamento entre contexto, estratgia e estrutura
Os modelos de estudos das organizaes abordam as associaes entre as
dimenses da estrutura organizacional, o contexto e a estratgia. A identificao dos
aspectos do ambiente interno e externo organizao deve apontar as condies e

100

capacidades da organizao para explorar as oportunidades existentes, realizando


mudanas na sua estrutura e elaborando sua estratgia.
A criao e a troca de conhecimentos da organizao devem, portanto,
estar alinhadas a essas trs dimenses. fundamental acompanhar, analisar e atuar na
estrutura organizacional, procurando adequ-la ao contexto e escolha estratgica.
Nesse sentido, antes de qualquer processo para criao de novas idias, produtos ou
servios, devem ser considerados:
o contexto interno e externo;
as caractersticas da estrutura versus o contexto;
adequao da estrutura s necessidades do contexto;
adequao ou alinhamento da estratgia ao contexto e estrutura existente;
as caractersticas do ambiente e as necessidades de adequao para criao de
conhecimento.
c) Criao de espaos reais e/ou virtuais para a troca de conhecimentos
A existncia ou no de espaos reais e/ou virtuais influencia todo o processo
de criao e troca de conhecimentos na organizao. No entanto, apenas a existncia
desses espaos no garante que, na prtica, o conhecimento seja criado e trocado.
Antes mesmo dos espaos necessrio que as pessoas, especialmente na
administrao pblica, sejam estimuladas e comprometidas a participar ativamente de
todo o processo de gesto, a compor equipes multidisciplinares engajadas em projetos
que fomentem o desenvolvimento de suas capacidades, habilidades e competncias.
Ao pensar em espaos reais ou virtuais, a organizao deve ter em mente que a troca
de conhecimentos no um ato natural para muitas pessoas, portanto, deve levar em
considerao:
os princpios e valores da organizao;
a qualidade do ambiente, a confiana e a unio das pessoas;
o processo de comunicao (as barreiras individuais e organizacionais);
as barreiras ou dificuldades das pessoas em ensinar ou aprender.
Um ambiente propcio criao e troca de conhecimentos, muitas vezes,
dispensa vultosos investimentos e aparatos tecnolgicos. Nesse sentido, podem ser
apontadas as seguintes iniciativas:
adoo de pequenas modificaes no layout do ambiente de trabalho, como por
exemplo, salas para bate-papos e caf;
a sistematizao dos encontros formais, criando, por meio de atas, a memria da
Instituio;

101

a realizao de seminrios e fruns de discusses;


a disponibilizao de informaes;
a adoo de meios de comunicao eletrnicos;
a criao de portais corporativos.
d) O RPG, uma ferramenta para a socializao do conhecimento
O jogo, com suas caractersticas ldicas, tem sido utilizado no ensino formal
como uma alternativa para a aprendizagem e socializao do conhecimento. No entanto,
as organizaes no-escolares com sua rigidez, seriedade e conservadorismo, pouco
ou quase nada tm explorado das questes ligadas ao ldico, to presentes no ser
humano, independentemente da idade ou espao social.
As organizaes que buscam o conhecimento como fator de
desenvolvimento vm criando ambientes que incentivam a criatividade, a cooperao
e a interao das pessoas, levando em conta que a aprendizagem muitas vezes ocorre
por meio da brincadeira e da fantasia. Nesse sentido, o jogo RPG, tendo em vista suas
caractersticas de cooperao, interao e troca, constitui uma possibilidade criativa
para a aprendizagem e a socializao de conhecimentos.
O RPG (Role Playing Game) um jogo de representao, do qual participam
o mestre e os jogadores. A funo do mestre apresentar ao grupo de jogadores uma
histria, uma aventura, situaes que exigiro escolhas e decises dos participantes.
Esses, por sua vez, criam as personagens, discutem entre si as escolhas e as solues
para toda a histria. Existem inmeros sistemas de RPG (como so chamados os livros
que descrevem universos e regras), mas nenhum deles est voltado para a aplicao
em organizaes escolares ou no-escolares; entretanto, podem contribuir para a criao
de aventuras em organizaes de qualquer natureza.
A criao de um jogo RPG para aplicao no cotidiano de trabalho de uma
organizao deve contemplar os seguintes passos:
selecionar o tema ou contedo desejado para a situao o mestre ou o coordenador
da comunidade de prtica deve listar os tpicos que pretende que os membros
exercitem por meio do jogo;
determinar as situaes em que o tema aplicado este tpico de grande
importncia para facilitar a criao da aventura e para mostrar aos participantes a
utilidade do conhecimento que ser abordado;
definir a poca e o local que a aventura dever ocorrer;
criar uma histria que se situe na rea temtica escolhida e que tenha elementos
estimuladores como ameaas, tempo restrito e recompensas. A histria pode

102

privilegiar a diverso, mas o objetivo principal a socializao do conhecimento e


o aprendizado do grupo;
contar a histria cada membro da comunidade vai escolher o papel que quer
representar, criando o clima e o ambiente. O mestre, no caso o coordenador do
grupo, tambm tem um papel a representar. ele quem seleciona o tema, elabora a
histria, discute com os membros e ajuda para que a histria seja contada.
e) Incentivo implementao ou consolidao de comunidades de prtica
Antes mesmo de uma organizao incentivar a criao de comunidades de
prtica necessrio identificar as necessidades de conhecimento. Com o mapeamento
dessas necessidades possvel, ento, iniciar a criao das redes sociais. A chave
para comear uma comunidade de prtica encontrar pessoas que queiram associar-se
e vejam o valor de trocar conhecimentos. O prximo passo descobrir quais so as
outras pessoas que tm os mesmos problemas ou as mesmas paixes por um tpico ou
tema, que tenham dados, ferramentas, capacidades ou habilidades contribuintes com
seu prprio aprendizado e o dos outros.
Uma comunidade de prtica caracteriza-se pelo domnio (foco), pela
comunidade (identificao dos relacionamentos entre os membros) e pela prtica
(identificao dos tpicos e projetos que podem motivar os membros). Iniciar uma
comunidade de prtica envolve, portanto, identificar quem fala com quem, sobre quais
tpicos e para resolver quais problemas.
Aps o mapeamento do domnio, das pessoas e dos problemas a serem
resolvidos, necessrio determinar a inteno da comunidade. A inteno de uma
comunidade pode ser: a) ajudar outras pessoas a resolver problemas de trabalho em
uma determinada rea de conhecimento; b) desenvolver e disseminar as melhores
prticas; c) desenvolver e aplicar ferramentas, idias e capacidades; d) desenvolver
idias e solues inovadoras.
A identificao de um coordenador ou lder potencial o prximo passo
para que a comunidade seja criada. O coordenador ou lder da futura comunidade ser
o responsvel pela sua composio. Ele dever identificar as pessoas e criar um projeto
preliminar para a comunidade (escopo, tpicos, estrutura, regras, processos de troca
de conhecimento e pessoas-chave). O coordenador o membro que ajuda a comunidade
a manter o foco sobre o domnio do conhecimento, a manter os relacionamentos entre
os membros e a desenvolver a prtica (WENGER, 2002, p. 65-81).
Os princpios para implementao e consolidao de comunidades de prtica
apontados por Wenger (2002, p. 49-64) e sugeridos nesta proposta so explicitados a
seguir.

103

O primeiro princpio o Projeto para a Evoluo da Comunidade: o


planejamento da comunidade de prtica a chave para a sua evoluo. A organizao,
ao delinear a implementao de comunidades de prtica, deve ter em mente que existem
diversos estgios durante a vida do grupo. Esses estgios tm incio pela expanso,
quando os membros se agregam e comeam as comunidades. No processo de maturao,
so estipulados os padres, procedimentos, e so definidas as agendas. Nesse estgio,
a comunidade se responsabiliza por suas prticas. No passo seguinte, a comunidade
torna-se ativa, sustenta a energia, so renovados os interesses e capacitadas novas
pessoas, e ela ganha influncia nas suas prticas. O estgio de disperso ocorre
quando a comunidade deixa de ter utilidade na vida de seus membros e esses se
distanciam. As mudanas na organizao ou no contexto, por exemplo, novas
descobertas cientificas ou tecnolgicas, refletem-se nos estgios de desenvolvimento
especialmente na criao de novas comunidades de prtica.
O segundo princpio a Abertura para o Dilogo com diferentes
perspectivas. Mostra-se necessrio:
identificar o potencial para o desenvolvimento e a troca de conhecimento e as
competncias dos seus membros;
analisar outras comunidades de prtica dentro e fora da organizao;
O terceiro princpio o Incentivo aos Diferentes Nveis de Participao.
Uma comunidade, planejada ou espontnea, tem um coordenador que organiza os
eventos e conecta os membros da comunidade. Deve ter um grupo de pessoas
ativamente participantes em discusses, debates e fruns da comunidade em geral.
Esse grupo normalmente identifica projetos e temas que movimentam a aprendizagem
da comunidade. Ele o corao da comunidade. Um outro tipo de membro aquele que
participa regularmente das reunies e dos fruns, mas no tem obrigatoriedade e
intensidade como o grupo anterior. Finalmente, uma grande parte da comunidade
composta por membros perifricos e que raramente participam.
O quarto princpio o Desenvolvimento de Espaos Pblicos e Privados. A
dinmica das comunidades de prtica enriquecida quando existem espaos de
encontros pblicos e privados. Os fruns e web sites so exemplos de espaos pblicos,
enquanto os encontros face-a-face ou virtuais para resolver problemas ou explorar
novas idias, ferramentas e tcnicas so espaos privados.
O quinto princpio estabelecimento do Foco no Valor. A importncia da
comunidade, ou seja, o seu valor na organizao, o que d vida e mantm os membros
motivados e unidos. O valor da comunidade no freqentemente aparente. Ele comea
a surgir quando a comunidade cresce, desenvolve um corpo sistemtico de
conhecimento e pode ser facilmente acessado.
O sexto princpio a Combinao de Familiaridade e Animao. A
comunidade deve possibilitar eventos familiares como encontros informais, reunies,
fruns, tele-conferncias e o uso de web site, entre outras atividades. Por outro lado,

104

os eventos de animao, como congressos, feiras e fruns com especialistas, so


necessrios para que os membros se relacionem com outras pessoas no ligadas
organizao e estabeleam outras conexes e interaes.
O stimo e o ltimo princpio a Criao de um Ritmo para a comunidade.
A comunidade deve estabelecer um ritmo para as suas interaes e atividades, como
reunies regulares, tele-conferncias, atividades pelo web site e encontros informais.
O ritmo da comunidade o melhor sinal do seu desenvolvimento. Assim, necessrio
que o coordenador e os membros da comunidade estabeleam uma agenda de atividades
de acordo com as necessidades do contexto e do momento.
4.4 ACOMPANHAMENTO DA METODOLOGIA PROPOSTA
Na fase de implantao e validao, necessrio o cumprimento das seguintes
etapas:
apresentao da proposta alta administrao;
escolha do ambiente (setor, grupo) para implantao e validao;
anlise das condies para implementao;
apresentao dos resultados alta administrao e ao grupo pesquisado;
escolha das estratgias consensuais de ao para incluses, ajustes e modificaes.
A apresentao da proposta alta administrao deve ser feita em dois
momentos e de duas formas. Num primeiro momento, deve ser disponibilizada para
leitura. A discusso e esclarecimento da proposta devem ser feitos em reunio com os
membros da alta direo. Com a aprovao, procede-se a escolha do ambiente para a
implementao como projeto piloto, levando-se em considerao os requisitos
especificados na proposta. Aps a implementao e acompanhamento sistemtico, os
resultados novamente devem ser apresentados alta administrao e ao grupo
pesquisado para que, em conjunto, possam ser definidas as estratgias para
consolidao da proposta. Os elementos para a operacionalizao da proposta (o que,
como e quais resultados) so apresentados no Quadro 15 a seguir.

105

Quadro 15: Operacionalizao da Metodologia Proposta

Fonte: SILVA (2004, p. 183)

Gesto do
Conhecimento na
Administrao
Pblica

CONSIDERAES
FINAIS

A concluso de um trabalho traz tona reflexes acerca do motivo que


levou sua realizao. Assim, o grupo denominado Gesto do Conhecimento na
Administrao Pblica (GCAP) buscou entender o processo de gerao e troca de
conhecimento, num ambiente do setor pblico, identificou as suas caractersticas
peculiares, tendo como apoio a literatura da rea e as prticas vivenciadas na Secretaria
de Recursos Humanos da Prefeitura Municipal de Curitiba.
Acredita-se que o objetivo dos autores de elaborar um modelo para a criao
do ambiente para a Gesto do Conhecimento na Administrao Pblica foi atingido. O
referido modelo foi fundamentado em trs pesquisas tericas (uma tese e duas
dissertaes), desenvolvidas por membros do GCAP com aplicao na SMRH e na
utilizao da MDPO.
Esta metodologia provou sua efetividade tornando visvel ao grupo de
servidores da PMC, o delineamento de um modelo que retrata fielmente a experincia
da prtica pblica, por evidenciar pontos cruciais a serem trabalhados a partir da
questo-chave colocada, ou seja, como criar um ambiente que propicie a transformao
de informao em conhecimento no ambiente pblico.
Cabe ressaltar que a Secretaria de Recursos Humanos da Prefeitura Municipal
de Curitiba vem, desde 1997, estruturando um ambiente para a criao e troca de
conhecimentos, num modelo adequado ao contexto pblico, contexto este, permeado
por caractersticas singulares, especialmente no que se refere estrutura, cultura e
filosofia organizacional. As mudanas ocorridas, internamente, tiveram como fator
principal a motivao dos servidores, buscando-se, a partir deles e com eles, a efetivao
das estratgias da organizao.
As principais aes que nortearam as modificaes ocorridas tiveram
sustentao num modelo de reunies, no estabelecimento de uma linguagem comum e
na utilizao de metforas para a divulgao dos valores e cultura da organizao.
Outra ao foi o incentivo do trabalho em grupos matriciais para a concretizao dos
projetos estratgicos.
Pelo resultado da aplicao da metodologia MDPO, foi possvel evidenciar
que, na Prefeitura Municipal de Curitiba, as necessidades de criao de novos
conhecimentos so explicitadas de modo geral no Plano de Governo e de maneira mais
especfica no Planejamento Estratgico da Secretaria.

108

Durante o processo de observao das pesquisas (tese e dissertaes), buscouse analisar, junto ao grupo pesquisado (SMRH), o processo de criao e troca de
conhecimento (conceitos da criao de conhecimentos, Nonaka e Takeuchi), os elementos
da aprendizagem em comunidades de prtica (teoria Wenger) e os estilos cognitivos.
A identificao dos estilos cognitivos deu-se por meio da histria biogrfica
de cada componente, possibilitando traar o perfil do grupo como um todo. Pela
anlise dos estilos cognitivos dos grupos percebe-se que a dinmica, a energia, a
solicitude, a afetividade, a comunicao, a imaginao, o engajamento, entre outros
fatores, provem da heterogeneidade dos estilos cognitivos dos membros do grupo.
A estrutura da proposta metodolgica, produto final deste livro, constituda
por:
diagnstico do ambiente organizacional aqui foram indicados os procedimentos
para a anlise do ambiente interno e externo, da estrutura, cultura e estratgias da
organizao;
planejamento e criao do ambiente nesta parte foram sugeridos os elementos
que devem ser observados para um ambiente de gesto de conhecimento, ou seja,
a anlise das competncias, das atividades em grupos e lideranas, o estudo do
processo de criao de conhecimento; a proposio e incentivo criao de
comunidades de prtica e a identificao, junto s comunidades de prtica, (dos
estilos cognitivos);
aes para a implementao da proposta - incluem-se as sugestes para as mudanas
na cultura, filosofia e estrutura da organizao; o alinhamento entre contexto,
estratgia e estrutura; a criao de espaos reais e virtuais para a troca de
conhecimentos; a disponibilizao de ferramentas para socializao do
conhecimento (RPG) e o incentivo implementao ou consolidao de
comunidades de prtica;
implementao e acompanhamento da metodologia proposta foram sugeridos
como procedimentos de encaminhamento da proposta, a saber, a apresentao da
mesma alta administrao; a escolha do ambiente (setor, grupo) para implantao
e validao; a anlise das condies para implementao; a apresentao dos
resultados alta administrao e ao grupo pesquisado e a escolha das estratgias
consensuais de ao para incluses, ajustes e modificaes.
Este livro preenche uma lacuna ocasionada pelo enfoque que vem sendo
dado aos estudos da rea, insuficiente para identificar as questes de criao e troca
de conhecimentos e de aprendizagem, bem como dos seus inter-relacionamentos com
os estilos cognitivos das pessoas envolvidas no processo de gesto do conhecimento
na administrao pblica.

109

Acredita-se que o mapeamento do processo de gerao e troca de


conhecimentos, dos elementos que esto presentes na aprendizagem em comunidades
de prtica e dos estilos cognitivos contribui para a consubstanciao das teorias ora
vigentes sobre a gesto do conhecimento, bem como para a aplicao da metodologia
proposta em Instituies congneres, desde que sejam observados o contexto e as
especificidades.

Gesto do
Conhecimento na
Administrao
Pblica

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Gesto do
Conhecimento na
Administrao
Pblica

AUTORES

Cristina Costa Barros Schlesinger


Diretora Secretria do Plo - PR - Sociedade Brasileira de Gesto do Conhecimento. Funcionria
Pblica, desempenha suas atividades na Secretaria Municipal de Recursos Humanos Prefeitura
Municipal de Curitiba, onde vem desenvolvendo trabalhos na rea de Gesto do Conhecimento.
Mestre em Tecnologia (UTFPR), com o tema de pesquisa A Criao do Conhecimento dentro da
Administrao Pblica. Um Estudo de Caso na SMRH. Formada em Psicologia (PUC-PR),
possuindo especializaes nas reas: Administrao e Desenvolvimento de Recursos Humanos (PUCPR); Treinamento de Recursos Humanos (FAE); Administrao Pblica (FGV) e Psicanlise (PUCPR). ccostabarros@curitiba.org.br

Dlcio Roberto dos Reis


Engenheiro Eletricista pela Universidade Tecnolgica Federal do Paran UTFPR e Ph.D. em Gesto
Industrial pela Universidade de Aveiro, Portugal. Especialista em Metodologia do Ensino Tecnolgico
(UTFPR) e em Metodologia do Ensino Superior (UFRGS). Consultor em Gesto Industrial, Gesto de
Tecnologia e Inovao e Gesto Estratgica de Universidades. Possui 28 anos de experincia como
Professor e Pesquisador na UTFPR, no Programa de Mestrado em Tecnologia; no Programa de
Mestrado em Engenharia de Produo e no Curso de Graduao em Engenharia Eltrica. Ex-diretor do
campus da UTFPR, na cidade de Pato Branco-PR. Possui mais de 120 artigos cientficos publicados
em peridicos e em congressos cientficos no Brasil e em vrios pases do mundo. autor ou co-autor
de quatro livros na rea de Gesto de Tecnologia e Inovao. Membro da Academia Paranaense de
Doutores para o Desenvolvimento. dalcioreis@terra.com.br

Helena de Ftima Nunes Silva


Doutora em Engenharia de Produo, na rea de gesto do conhecimento (2004), pela Universidade
Federal de Santa Catarina. Mestre em Educao, na rea de currculo e conhecimento (1996), pela
Universidade Federal do Paran, graduao em Biblioteconomia pela Universidade Federal de Santa
Catarina (1978). Atualmente chefe do Departamento de Cincia e Gesto da Informao e professora
adjunta da Universidade Federal do Paran no curso de Gesto da Informao. A produo acadmica, os
projetos de pesquisa e a tese de doutorado so voltados aos processos de criao e compartilhamento de
conhecimentos nas organizaes. Tm diversos trabalhos publicados em peridicos especializados e em
anais de eventos nacionais e internacionais. helenanunes@ufpr.br

Hlio Gomes de Carvalho


Mestre em Tecnologia pelo CEFET-PR e Dr. em Engenharia de Produo pela UFSC. H 26 professor
do Departamento de Eletrnica e pesquisador da Universidade Tecnolgica Federal do Paran e colaborador
da Fundao da UTFPR. Atua junto ao Programa de Ps-Graduao em Tecnologia e ao Programa de
Ps-Graduao em Engenharia de Produo. Participou em projetos, parcerias e consultorias com nfase
em Gesto da Tecnologia, Gesto da Inovao Tecnolgica, Planejamento Estratgico de Tecnologia,
Gesto de Pesquisa e Desenvolvimento, Gesto de Projetos Tecnolgicos, Gesto do Conhecimento
Tecnolgico e Inteligncia Competitiva Tecnolgica. Possui 3 captulos de livros e 2 livros publicados.
helio@cefetpr.br

120

Jane Alves Lopes de Sus


Graduada em Cincias Econmicas pela (FAE) Faculdade Catlica de Administrao e Economia, com
especializao em Desenvolvimento de Competncias Gerncias e cursando Gesto de Assuntos
Pblicos pela (PUC) Pontifcia Universidade Catlica do Paran. servidora pblica municipal atuando
como assessora na Secretaria Municipal de Recursos Humanos da Prefeitura Municipal de Curitiba.
Participou do projeto de implantao da Gesto do conhecimento na Secretaria e atualmente na equipe
responsvel pela implantao da Gesto do Conhecimento na Prefeitura Municipal de Curitiba.
jane@smrh.curitiba.pr.gov.br

Joo Vicente Ferrari


Mestre em Tecnologia e Desenvolvimento / UTFPR Universidade Tecnolgica Federal do Paran;
Arte Educador / FAP Faculdade de Artes do Paran; membro fundador da SBGC - Sociedade Brasileira
de Gesto do Conhecimento; funcionrio da Secretaria Municipal de Recursos Humanos da Prefeitura de
Curitiba ocupando o cargo de gerente do projeto de Gesto do Conhecimento.
joaoferrari@smrh.curitiba.pr.gov.br

Luiz Claudio Skrobot


Diretor Administrativo da Sociedade Brasileira de Gesto do Conhecimento - SBGC. Doutor e Mestre
em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de So Carlos-UFSCar, na rea de Gesto de
Institutos Tecnolgicos. Assessor da Secretria de Recursos Humanos e Diretor de Administrao de
Pessoal, atuando na rea especfica de R.H. e responsvel pela elaborao, desenvolvimento e implantao
do projeto de Gesto do Conhecimento para os servidores da Prefeitura Municipal de Curitiba - PMC,
no perodo 1999 a 2004. Gesto de Recursos humanos e Gesto de Conhecimento, adquirida atravs de
atividades no setor privado, companhia mista, setor pblico e organizaes no governamentais (Dupont,
COPEL, Lactec, Tecpar, IBQP-PR, PMC e SBGC). Participao em congressos, seminrios, simpsios,
fruns, nacionais e internacionais, com apresentao de artigos, publicaes e conferncias, com mais de
50 artigos publicados como autor e co-autor, no Brasil e no exterior. lskrobot@hotmail.com

Suzete Arend de Paula Xavier


Bacharel em Comunicao Social com Habilitao em Publicidade e Propaganda pela Faculdade Opet Curitiba; ps-graduada em Sade do Trabalhador pela Faculdade Evanglica do Paran (FEPAR); psgraduada em Gesto Pblica pela Faculdade SPEI - Curitiba; auditora da qualidade pelo IBQP Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade. No Instituto Municipal de Administrao Pblica - IMAP
atuou como gestora na implantao da Educao a Distncia e no Grupo de Trabalho de Gesto do
Conhecimento da Prefeitura Municipal de Curitiba. Atual vice-presidente da Sociedade Brasileira de
Gesto do Conhecimento SBGC-PR. Coordenadora de Projetos na Secretaria Municipal de Recursos
Humanos de Curitiba. suarend@hotmail.com

rgos
envolvidos na
realizao
deste trabalho:

Universidade Federal do Paran


Universidade Tecnolgica Federal do Paran
Prefeitura Municipal de Curitiba
Secretaria Municipal Recursos Humanos - SMRH
Instituto Municipal de Administrao Pblica - IMAP