Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Pensamento Sistmico.................................................................................................... 38
Planejamento Estratgico ............................................................................................... 42
Administrao na Era Digital ........................................................................................... 45
Rev. 2013
Fundamentos da Administrao
Significado da Administrao1
1
1.1
Organizaes
Pessoas
Informao
Conhecimento
Espao
Tempo
Dinheiro
Instalaes
ORGANIZAO
OBJETIVOS
Ilustrao 1
PLANEJAMENTO
ORGANIZAO
LIDERANA
CONTROLE
EXECUO
Rev. 2013
Fundamentos da Administrao
Complexidade
Administrao
pessoal
Administrao
familiar
Ilustrao 4
A razo principal para estudar o processo administrativo seu impacto sobre o desempenho
das organizaes, pois a sociedade moderna uma sociedade organizacional.
1.2 Teorias da administrao
As teorias da administrao so conhecimentos organizados, produzidos pela experincia
prtica das organizaes. A teoria geral da organizao o conjunto dessas teorias,
designadas por meio de diferentes termos:
Escola uma linha de pensamento ou conjunto de autores que usaram o mesmo enfoque,
escolheram o mesmo aspecto especfico para analisar ou adoram o mesmo raciocnio.
Exemplo: escola do processo administrativo.
Rev. 2013
Fundamentos da Administrao
IDEIAS ENFOQUES
TEORIAS
Produo de massa,
preocupao com
eficincia (nfase na
eficincia dos
processos
produtivos).
Humanismo,
enfoque
comportamental,
escola das relaes
humanas (nfase nas
pessoas e na
condio humana).
Escola da qualidade
(nfase na
uniformidade, na
conformidade e na
adequao ao uso).
1900-1925
1925-1950
1950-1975
1975-2000
Administrao
cientfica, linha de
montagem.
Popularizao do
sistema Ford.
Sistema Toyota
de produo.
Modelo japons,
empresa de classe
mundial, Seis
Sigma, redesenho
de processos.
Caractersticas
individuais.
Relaes
humanas,
dinmica de
grupo, liderana.
Administrao
participativa.
Gesto de pessoas,
qualidade de vida
no trabalho, tica.
Controle
estatstico da
qualidade.
Administrao da
qualidade.
Qualidade
total,
qualidade no
Japo.
Enfoque no processo
administrativo
(nfase no papel dos
gerentes e no
processo de
administrar
organizaes).
Enfoque funcional
da administrao,
polticas de
negcios.
Processo
decisrio,
estruturao das
grandes
empresas, poltica
de negcios,
administrao por
objetivos.
Planejamento
estratgico.
Teorias das
organizaes (nfase
no atendimento da
natureza das
organizaes).
Tipo ideal de
burocracia.
Teoria das
organizaes.
Modelos de
organizao.
Pensamento
sistmico (nfase na
compreenso de
totalidade e relaes
entre as partes).
Aplicao do
pensamento
sistmico na
concepo de
processos
produtivos,
especialmente a
linha de
montagem.
Principais gurus.
Taylor, Fayol,
Weber, Shewhart.
Mayo,
Bertalanffy,
Deming, Sloan.
Ohno, Toyoda,
Ishikawa,
Ansoff.
Sistemas de
qualidade,
qualidade
garantida, Normas
ISO.
Administrao de
projetos,
administrao por
processos, supply
chain
management,
papis e
competncias
gerenciais.
Imagens das
organizaes,
aprendizagem
organizacional.
Porter, Morgan,
Hammer,
Mintzberg.
Rev. 2013
Fundamentos da Administrao
Premissas ou hipteses;
PARADIGMAS
TRADICIONAIS
Revoluo industrial substituio e
potencializao do trabalho humano por
mquinas.
Classe operria numerosa, em conflito com
uma classe de patres e gerentes.
Trabalhador especializado operador de
mquinas qualificado apenas para a
realizao de uma tarefa.
Emprego e carreira estveis.
Grandes estruturas organizacionais.
nfase na eficincia.
Interesse da empresa e do acionista.
Rev. 2013
Fundamentos da Administrao
escolha de produtos, alm dos contatos com clientes grandes e tradicionais. J no precisava,
porm, dedicar-se tanto quanto antes.
Tudo correu relativamente bem para Ricardo e seus concorrentes, antes da era da
globalizao. Quando as grandes empresas multinacionais de material esportivo chegaram ao
Brasil, a competio tornou-se extremamente acirrada. Com grande poder de compra e
fornecedores de baixo custo, agressivas na oferta de patrocnios para as equipes esportivas, e
extremamente preocupadas com a competitividade, essas empresas passaram a moldar o
mercado segundo seus interesses. Esse movimento coincidiu com a evoluo da tecnologia nas
fibras para tecelagem, que a empresa de Ricardo comprava de fornecedores multinacionais.
Ricardo foi obrigado a fazer grandes inovaes em seu parque industrial, para acompanhar a
evoluo da tecnologia e acompanhar os novos padres criados pela abertura do mercado.
Exigindo grandes investimentos, essas inovaes obrigaram Ricardo a procurar financiamento,
o que deixou a empresa em situao financeira muito delicada. No final da dcada de 90, uma
grande parte da receita estava comprometida com o pagamento de juros. A crise econmica e
a alta do dlar contriburam para tornar a situao ainda mais difcil no mercado interno,
embora tivessem facilitado a exportao, que a empresa fazia em pequena escala.
Nos ltimos cinco anos, as relaes entre Ricardo e seus dois filhos tornaram-se muito tensas,
para desalento de Alice, a me, e do restante da famlia. Vendo a empresa deteriorar-se,
Srgio e Alberto pretendem, nada mais nada menos, que o pai abandone os negcios e deixe a
empresa totalmente para eles. Eles alegam que estudaram e se prepararam profissionalmente
para administrar a empresa e que a poca do pai j passou. Ultimamente, Ricardo est tendo
srios conflitos com os filhos por causa dessa questo. Depois de muita discusso, Alberto, o
filho mais velho, convenceu Ricardo de que novos mercados poderiam ser explorados.
Desenvolveu novos produtos e passou a fornecer para outros tipos de clientes, que vendem
roupas de grife em shopping centers. Esse mercado parece ter grande potencial. O xito
animou Alberto, que agora acredita ter um argumento forte para discutir com o pai. Querendo
evitar que o conflito se torne mais agudo, Ricardo concordou em cuidar do suprimento de
matrias-primas e da produo. No entanto, no consegue deixar totalmente de se ocupar dos
problemas de desenvolvimento de produtos, vendas, finanas e administrao geral da
empresa, que os dois filhos disputam com ele. H pouco tempo, eles tiveram uma sria
discusso por causa da proposta que os filhos fizeram, de contratar um consultor de
administrao.
Ele anda se perguntando frequentemente:
Afinal, quem deve mandar aqui? Eu, que fiz esse negcio e meus filhos nascerem e crescerem,
ou eles? Eles alegam que estudaram administrao e esto mais preparados do que eu para
resolver os problemas da empresa. Dizem at que minha experincia no vale mais nada hoje
em dia. No quero aumentar o conflito, mas tambm no quero abandonar a empresa
totalmente. E que histria essa de trazer um consultor? O que esse cara pode saber, sem
nunca ter se envolvido nos negcios?
Rev. 2013
Fundamentos da Administrao
Estrutura de colaborao e
coordenao entre cidades-estados.
Legislao.
Por volta de 3100 a.C. o Egito foi unificado; as inundaes do Nilo levaram a desenvolver
uma mentalidade orientada para o planejamento de longo prazo; as pirmides destacaram
as aptides tcnicas e administrativas do egpcio; em mdia a construo da pirmide de
Quops envolveu a movimentao de cerca de 270 blocos de pedra de 2,5 toneladas,
todos os dias, durante 23 anos; outra evidncia de bom planejamento: organizao militar.
Rev. 2013
Fundamentos da Administrao
Mtodo:
Busca do conhecimento por meio de investigao
sistemtica e da reflexo abstrata.
Executivos:
Eleitos pela assemblia dos cidados.
Estratgia:
Encadeamento lgico de meios para a realizao
de fins.
tica:
Felicidade dos cidados como responsabilidade
fundamental dos administradores da Plis.
Qualidade:
Ideal do melhor em qualquer campo de atuao.
Administrao de projetos de
engenharia e construo.
Exrcito profissional e especializado
com uma classe de oficiais.
Planejamento e controle das finanas
pblicas.
Renascimento:
Valorizao do ser humano, colocando
no centro de todos os tipos de ao.
Grandes consrcios de empresas
privadas.
Rev. 2013
Fundamentos da Administrao
Revoluo Industrial:
Substituio do arteso pelo operrio
especializado.
Marxismo.
Fundio Soho
No campo das experincias prticas, destaca-se a Fundio Soho, uma empresa constituda
para fabricar a mquina a vapor de James Watt. Nesta empresa, herdada pelos filhos dos
fundadores, podia-se observar, a partir de 1800, o pioneirismo de conceitos que se tornariam
universais nos dois sculos seguintes:
Entendimento de que o principal recurso da empresa era sua mo-de-obra, com a adoo
de prticas como lazer remunerado, manuteno de locais de trabalho limpos, construo
de casas para os operrios e criao de uma sociedade de auxlio mtuo.
Robert Owen e New Lanark
Outra experincia prtica interessante dessa poca foi conduzida por Robert Owen, na Esccia.
Em 1800, Owen adquiriu uma fiao em New Lanark, perto de Glasgow. Trabalhavam nessa
fbrica cerca de 2.000 pessoas, inclusive 500 crianas com idade de at 5 anos. Com muita
pacincia e simpatia, Owen comeou uma experincia em administrao iluminista e
paternalista, com base em sua crena em que o ser humano era produto do meio e, portanto,
podia ser melhorado. Entre os benefcios que ofereceu a seus trabalhadores, estavam
moradia, educao gratuita para crianas e um armazm sem fins lucrativos. A idade mnima
para o trabalho foi aumentada de cinco para dez anos e o dia de trabalho foi reduzido, para
toda a fora de trabalho, de 14 para 12 horas.
Owen tambm colocou em prtica diversos dispositivos disciplinares:
Rev. 2013
Fundamentos da Administrao
Rev. 2013
Fundamentos da Administrao
10
Ora, Moiss, voc conversa com Deus de vez em quando, ou pelo menos o que voc diz.
Ele saber aconselh-lo melhor.
No dia seguinte, Jetro, o primeiro consultor de executivos da Histria voltou para casa.
Rev. 2013
Fundamentos da Administrao
11
ESCOLA CLSSICA
Taylor e Ford3
Primeira Fase
Segunda Fase
Ampliao de escopo, da
tarefa para a
administrao;
Definio de princpios
de administrao do
trabalho.
Terceira Fase
Consolidao dos
princpios;
Proposio de diviso de
autoridade e
responsabilidades
dentro da empresa;
Distino entre tcnicas
e princpios.
Seleo e Treinamento de
Pessoal
Identificao da melhor
maneira de executar
tarefas
Cooperao entre
administrao e
trabalhadores
Rev. 2013
Fundamentos da Administrao
12
Gilbreth
Princpios da
administrao cientfica
Gantt
Estudo de movimentos e
da fadiga
Psicologia aplicada
Munsterberg
Grfico de Gantt
Treinamento
profissionalizante
Psicologia industrial
Princpios da Produo em
Massa
Peas Padronizadas
Mquinas especializadas
Sistema universal de fabricao e
calibragem
Controle de qualidade
Simplificao das peas
Simplificao do processo
produtivo
Trabalhador Especializado
Administrao
Superior
Administrao por
Objetivos
Funes Centrais de
Finanas, Marketing, etc.
Divises
(Unidades de Negcios)
Rev. 2013
Fundamentos da Administrao
13
Administrao Cientfica
nfase na eficincia do
processo e na economia de
recursos
Organizao da General
Motors
Rev. 2013
Fundamentos da Administrao
14
Funo de
Administrao
Planejamento
Funo Comercial
Organizao
Funo Financeira
Comando
Funo de Segurana
Coordenao
Funo de
Contabilidade
Controle
Funo Tcnica
Significado
Planejamento
Organizao
Execuo
Controle
Rev. 2013
Fundamentos da Administrao
15
Processo de planejamento
Dados de
Entrada
Informaes
Modelos e tcnicas
de planejamento
Ameaas e
oportunidades
Projees
Decises que
afetam o futuro
Etc
Processo de
Planejamento
Elaborao de
Planos
Anlise e
interpretao dos
dados de empresa
Criao e anlise
de alternativas
Decises
Objetivos
Recursos
Meios de controle
Objetivos
Meios de Controle
Plano XYZ
A forma e o contedo
dos planos variam de
uma organizao
para outra
Planos Singulares
Polticas
Cronogramas
Procedimentos
Calendrios
Oramentos
Projetos
Rev. 2013
Fundamentos da Administrao
Eventos
16
Semanas
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Fase 1 - Preparao
1.1 - Escolha do local
1.2 - Escolha do tamanho
1.3 - Escolha do sistema de filtro
1.4 - Desenho do projeto
Fase 2 - Montagem
2.1 - Confeco do mvel
2.2 - Confeco do vidro
2.3 - Compra de materiais / equip.
2.4 - Instalao dos equipamentos
2.5 - Decorao do aqurio
Fase 3 - Manuteo
3.1 - Preparao e adio da gua
3.2 - Estabilizao da gua
3.3 - Monitoramento da gua
3.4 - Aquisio dos habitantes
3.5 - Troca parcial da gua
3.6 - Limpeza e manuteno
2006
1.260.000,00
2.200.000,00
825.000,00
675.000,00
25.000,00
4.985.000,00
2007
2.600.000,00
4.400.000,00
982.000,00
686.000,00
25.000,00
8.693.000,00
2008
3.250.000,00
2.825.000,00
327.000,00
25.000,00
6.427.000,00
Total
7.110.000,00
9.425.000,00
1.807.000,00
1.688.000,00
75.000,00
20.105.000,00
Processo de organizao
Dados de
Entrada
Processo de
Organizao
Planos
Recursos
Modelos e tcnicas
de organizao
Condicionantes da
estrutura
organizacional
(recursos humanos,
ambiente,
estratgia,
tecnologia)
Anlise e
interpretao dos
dados de entrada
Criao e anlise de
alternativas
Estrutura
Organizacional
Diviso do trabalho
Autoridade e
hierarquia
Sistema de
comunicao
Escolha da estrutura
organizacional
Rev. 2013
Fundamentos da Administrao
17
Autoridade e hierarquia
(cadeia de comando)
Linhas de
Comunicao
Diretoria
Geral
Assessoria e
Comunicao
Recursos
Humanos
Autoridade
Funcional
Assessoria
Jurdica
Produo
Fbrica
Qualidade
Autoridade
Funcional
Industrial
Marketing
Finanas
Logstica
Recursos
Humanos
Produo
Vendas
Administrao
Financeira
Compras
Pessoal
Manuteno
Promoo
Crdito
Armazns
Servios
Gerais
Engenharia
Pesquisa
Tesouraria
Distribuio
Segurana
Utilidades
Assistncia
Tcnica
Contabilidade
Benefcios
Rev. 2013
Fundamentos da Administrao
18
Europa
Amrica Latina
Amrica do
Norte
sia
Pesquisa e
Desenv.
Marketing
Marketing
Marketing
Marketing
Finanas
Produo
Produo
Produo
Produo
Marketing
Finanas
Finanas
Finanas
Finanas
Legal
Recursos
Humanos
Recursos
Humanos
Recursos
Humanos
Recursos
Humanos
Diretoria
Setores
Centrais
Equipamentos
de Gerao de
Energia
Sistemas e
Equipamentos
de Transporte
Equipamentos
para
Iluminao
Finanas
Recursos
Humanos
Relaes
Corporativas
Rev. 2013
Fundamentos da Administrao
19
Atendimentos
Finanas
Empresa X
Recursos
Humanos
Banco W
Servios
Gerias
Lojas Y
Criao e
Produo
Poltico Z
Sistemas de
Informao
Consultoria
Auditoria
Servios Gerais
Finanas
Pessoas
Pessoas
Pessoas
Recursos
Humanos
Servios
Gerais
Gerente do
Projeto A
Sistemas de
Informao
Consultoria
Auditoria
Equipe do Projeto A
Gerente do
Projeto B
Sistemas de
Informao
Consultoria
Auditoria
Equipe do Projeto B
Rev. 2013
Fundamentos da Administrao
20
Processo de execuo
Planejamento e
Organizao
Processo de
Execuo
Resultados
Aquisio e
mobilizao de
recursos
Atividades
realizadas
Fornecimento de
produtos, servios
e ideias
Realizao de
atividades
Processo de
Controle
Dados de Entrada
para Controle
Processo de
Execuo
Processo de
Planejamento
Resultados
Informaes
sobre
objetivos
Informaes
sobre
resultados
Ao
Corretiva
ou de
Reforo
Comparao
de resultados
com
objetivos
Deciso
Objetivos
Padres de
Controle
Rev. 2013
Fundamentos da Administrao
21
Valores acumulados
400
350
300
Previso (oramento)
Despesas realizadas
250
200
150
Jan
Fev
Mar
Abr
Ms
Rev. 2013
Fundamentos da Administrao
22
Acrescentava um terceiro:
Ento foi para isso que vocs estiveram aqui antes? Se eu soubesse, teria dado outras
informaes que vocs no souberam pedir. Suas recomendaes no vo dar certo. Vocs
negligenciaram fatores importantes.
Depois de seis meses o projeto estava em um impasse. O prazo de contrato com a empresa de
consultoria havia terminado. A diretoria da Telelatina reclamava que havia comprado um
projeto de aprimoramento e que esse objetivo no havia sido cumprido. A empresa de
consultoria alegava que a sua responsabilidade havia terminado com o treinamento dos
consultores internos. Se eles no conseguiam implantar os aprimoramentos, no era mais
problema dela. Se a Telelatina quisesse uma soluo, deveria contratar um novo projeto.
Numa reunio, o presidente da Telelatina e os diretores trocaram as seguintes ideias:
Querem saber, ns deveramos ter conversado mais antes. No consigo entender. Seguimos
risca os princpios da boa administrao e os conselhos da consultoria. Por que no deu
certo? Temos um grupo de funcionrios que comeou altamente motivado. Agora, eles esto
frustrados, porque no conseguem implantar nada.
Ser que os tcnicos resolveram sabotar o trabalho? Ser que uma questo de cultura
conservadora?
Ser que no confiamos demais na consultoria? Me pareceram to pretensiosos...
Realmente, no sei o que aconteceu.
Mais difcil eu acho o que fazer daqui para frente.
Rev. 2013
Fundamentos da Administrao
23
Organizao
Pessoas
Informao
Conhecimento
Espao
Tempo
Dinheiro
Instalaes
Principais idias
Tipo ideal de burocracia
Tipologia das organizaes com base
nos tipos de poder
Tipologia das organizaes com base
nos tipos de beneficirios
Impessoalidade
Profissionalismo
Rev. 2013
Fundamentos da Administrao
24
Alienatrio: obedincia
mecnica.
Calculista: obedincia
interesseira.
Tipo de Organizao
Coercitiva: objetivo
controlar o comportamento.
Utilitria: objetivo obter
resultados por meio de
barganha com os
funcionrios.
Normativa: objetivo
realizar misso ou tarefa em
que os participantes
acreditam.
Organizaes de
combate
Empresas que
ocupam escravos
PODER NORMATIVO
PODER UTILITRIO
Organizaes
sindicais
Exemplo
Os proprietrios ou dirigentes.
Clientes.
Sociedade em geral.
Rev. 2013
Fundamentos da Administrao
25
Caractersticas
Particularismo
Satisfao de
interesses
pessoais
Excesso de regras
Hierarquia e
Individualismo
Mecanismo
Dependentes
de Regras
Modelos de
Organizaes
Organizaes
hierarquizadas,
burocrticas,
especializadas e adequadas
a condies ambientais
estveis.
Dependentes
de Pessoas
Ps-burocracias,
Ad-hocracias,
modelo orgnico de Burns e
Stalker,
sistema 4 de Likert.
Rev. 2013
Fundamentos da Administrao
26
McNERNEY ASSUME A 3M
No comeo do ano de 2001, W. James McNerney assumiu os cargos de presidente do conselho
de administrao e presidente executivo da 3M. Trazido da General Electric, McNerney foi o
primeiro executivo de fora a assumir a direo da empresa, complanos ambiciosos de reduo
de custos e aumento do faturamento. A partir de 2002, em 10 anos ou menos, a 3M deveria
duplicar o desempenho recorde de 2000. No passado, 15 anos haviam sido necessrios para
realizar esse feito.
Depois de demitir 6000 pessoas em 2001, McNerney planejava cortar outras 2,5 vagas em
2002 e reduzir despesas em $ 1 bilho. As vendas do grupo haviam cado no ltimo trimestre
de 2001, embora o lucro lquido tivesse crescido. O desempenho global das vendas e dos
lucros, no entanto, havia diminudo desde a chegada de McNerney. A receita de vendas havia
cado mais velozmente do que em qualquer outro perodo dos ltimos 30 anos. A unidade de
produtos de sade da 3M vinha crescendo rapidamente, mas as vendas de telecomunicaes
caram muito.
Para atingir suas metas de aumentar as vendas anuais em 11% e os lucros operacionais em
12%, quase o dobro da taxa da ltima dcada, a 3M deveria realizar uma srie de aquisies de
porte razovel e envolver-se profundamente no setor de servios. No entanto, como diversas
companhias haviam descoberto, as compras de empresas nem sempre compensam. Alm
disso, a 3M tinha pouca experincia em fazer negcios alm da compra de nichos. Mais ainda,
o catlogo de produtos de baixo valor da 3M no se prestava ao desenvolvimento de servios
afins.
GESTO DA EFICINCIA
Baseando-se em cortes de custos e melhorias de eficincia, a 3M havia conseguido transitar
eficazmente durante 2001. Algumas semanas depois de assumir a direo da empresa, ele
anunciou a demisso de 5 mil dos 75 mil empregados da 3M. Ele tambm instituiu um
programa de economia na gesto de processos. Por exemplo: a 3M perdia $ 1 milho por ano
porque seu produto cermico, usado em trabalhos dentrios, s vezes rachava. Uma
reavaliao mostrou que o material no tinha sido curado de maneira apropriada e o problema
foi resolvido. A 3M tambm comeou a fazer compras globais combinadas, para obter preos
mais baixos.
Essas medidas tiveram o efeito de conseguir confiana na gesto de McNerney. Em plena
recesso, a empresa tivera bom desempenho. Os resultados financeiros atestavam sua
capacidade. A 3M havia acumulado quase $ 400 milhes em caixa em setembro de 2001, um
avano de 45% em relao ao comeo do ano. Analistas do mercado estavam otimistas com os
planos de longo prazo de McNerney, embora considerassem que sua implementao no seria
fcil.
GESTO A INOVAO
A histria de inovao de sucesso certamente havia impressionado McNerney, mas parecia
insuficiente para implementar seus planos. Ele dizia que, mesmo com um oramento de $ 1
bilho e 7 mil funcionrios, o laboratrio de pesquisa e desenvolvimento da 3M no seria
capaz de gerar o crescimento pretendido.
As estratgias de McNerney corriam o risco de sufocar a elogiada criatividade da 3M. Ele e sua
equipe executiva j estavam definindo onde os dlares de pesquisa e desenvolvimento
deveriam ser gastos e estabelecendo padres uniformes de desempenho para toda a 3M. Isso
ia contra a tradio da empresa de dar liberdade aos chefes de unidades de negcios.
Os veteranos da 3M, de forma geral, apoiavam McNerney, admitindo que nem sempre o
dinheiro havia sido gasto com sabedoria. O novo chefe dizia que entendia a necessidade de
equilbrio:
Rev. 2013
Fundamentos da Administrao
27
Rev. 2013
Fundamentos da Administrao
6
28
Ideias Orientais
Grupos de trabalho autogerenciados.
Produo flexvel.
Modelo Japons de
Administrao
Shewhart
Deming
Sistema Toyota
de Produo
Ford
Taylor e outros
da Administrao
Cientfica
Cultura Japonesa
orientada para o
trabalho de grupo e a
economia de recursos
Rev. 2013
Fundamentos da Administrao
29
Qualidade
Produtividade
Sistema Toyota
Participao
Ineficincias
Inevitveis
Desperdcios
Racionalizao da
Fora de Trabalho
Just in Time
Produo Flexvel
Fazer certo da
primeira vez
Corrigir causas
fundamentais dos
erros
Utilizar crculos da
qualidade
Rev. 2013
Fundamentos da Administrao
30
Efeitos
Poucas Causas
Significativas
20 % das causas
Muitas Causas
Insignificantes
Prejuzos
Montagem
Pintura
Parte eltrica
Forrao
Acessrios
Rodas
Pneus
Total
Participao
Acumulada
50%
75%
88%
94%
97%
99%
100%
Participao
450.000,00
225.000,00
117.000,00
54.000,00
27.000,00
18.000,00
9.000,00
900.000,00
50%
25%
13%
6%
3%
2%
1%
100%
Importncia
1
2
3
4
5
6
7
Grfico de Pareto feito com base na tabela anterior; a parte A do grfico indica a menor
parcela dos problemas e a maior parcela dos prejuzos.
100%
90%
94%
100%
88%
80%
70%
Prejuzos
99%
97%
75%
60%
50%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Montagem
Pintura
Parte eltrica
Forrao
Acessrios
Rodas
Pneus
Causas
Rev. 2013
Fundamentos da Administrao
31
Equipamentos
Atendentes
desinformados
Overbooking
Reclamaes
dos passageiros
da Air
Pindorama
Comida ruim
Atrasos
constantes
Outras causas
Servios
Modelo Japons de
Administrao
Acrscimos e
Modificaes no
Ocidente
Modelo Universal de
Administrao
Competitiva
Outros Ingredientes
ISO 9000, Modelo
Europeu da
Qualidade etc.
Rev. 2013
Fundamentos da Administrao
32
Em 1956, Taiichi Ohno, criador do sistema Toyota de produo, foi aos Estados Unidos visitar
fbricas de automvel. Finalmente, ele escreveu, pude realizar o desejo de conhecer um
supermercado de perto. Ohno conhecia o supermercado por referncia e j havia observado
que a loja onde, em geral, se compra de acordo com a necessidade.
Do supermercado, Ohno havia tirado a ideia de enxergar cada processo de uma linha de
produo como uma espcie de loja que fornece peas para o processo seguinte. No entanto,
a linha como um todo administrada do fim para o comeo. O processo seguinte (cliente) vai
ao processo anterior (supermercado) para obter as peas necessrias (mercadorias) na hora
certa e na quantidade necessria. O processo anterior imediatamente produz a quantidade
que acabou de sair (reposio de mercadoria nas prateleiras). Escreveu ele mais tarde:
Ns espervamos que essa ideia nos ajudasse a realizar o objetivo do just-in-time, de fabricar
apenas o necessrio. Em 1953, de fato aplicamos o sistema em nossa oficina de mquina da
fbrica principal. Para fazer funcionar o sistema do supermercado, usamos pedaos de papel
em que escrevamos informaes sobre o trabalho a ser realizado. Ns chamvamos isso de
kanban.
O kanban, um carto envelopado em plstico, tornou-se a ferramenta que faz funcionar o
sistema Toyota.
Suponham que levssemos o kanban ao supermercado. Como funcionaria? As mercadorias
compradas pelos clientes passam pelo caixa. Cartes contendo informaes sobre essas
mercadorias seriam ento enviadas ao departamento de compras. Com essa informao, as
mercadorias que saram seriam imediatamente repostas. Esses cartes correspondem ao
kanban de retirada do sistema Toyota. No supermercado, as mercadorias expostas
correspondem ao estoque da fbrica. Se o supermercado tivesse sua fbrica de mercadorias,
enviaria para ela um kanban de produo. Com as informaes deste kanban, a fbrica
produziria as mercadorias para repor as que tivessem sido vendidas.
Nos anos 80, quando funcionrios da Daihatsu procuraram a Toyota para aprender seus
mtodos de eficincia, Ohno recomendou-lhes que fabricassem apenas o necessrio.
Mas no melhor ideia continuar produzindo, enquanto houver tempo e materiais?
perguntou um dos visitantes.
Acho que no respondeu Ohno. Faam apenas o que for necessrio. Pode ser que vocs
fiquem com materiais sobrando, mas a empresa no ganha nada se fizer 120 itens quando
precisa apenas de 100. Se voc precisa de 100, faa apenas 100.
Ohno tambm recomendou que o ritmo de trabalho fosse calibrado para que a produo dos
100 itens ocupasse o dia todo.
A frmula bsica da Toyota, de fazer o que for necessrio, apenas na quantidade necessria,
no momento necessrio, tem outro elemento: to eficientemente quanto possvel. Ou seja,
gastando o mnimo. H muitas formas de gastar o mnimo para produzir. Uma delas produzir
apenas 100 se voc precisa apenas de 100, mesmo que voc possa produzir 110 antes do final
do expediente.
Continuou Ohno:
A parte mais difcil do sistema Toyota de produo aprender a fazer os 100 itens gastando
o mnimo. Para isso, todos devem aprender o just-in-time. Se a prioridade for dada apenas
para a minimizao dos gastos, pode-se obter diversos resultados indesejveis. Porm, se esse
objetivo for negligenciado, o produto poder custar terrivelmente caro.
Essa ideia tem seus adversrios. Eles dizem que no se deve restringir a produo. melhor
tentar reduzir os preos por meio da produo em massa. Ou ento, se voc tiver cinco
trabalhadores disponveis, melhor fazer 200 itens ao invs de 100.
Rev. 2013
Fundamentos da Administrao
33
7 Enfoque Comportamental7
Para quem adota a perspectiva comportamental, o importante em uma organizao o
sistema social.
A produo robotizada, que ilustra o sistema tcnico das organizaes, contrasta com o
sistema social, formado por pessoas e sua condio humana.
Enfoque
Comportamental
Movimento pelo
bem estar dos
trabalhadores
Sindicatos
Pensamento Humanista
na Escola Clssica
Psicologia Industrial
Utopias
Marxismo
Estudo da Dinmica de
Grupo e da Liderana
Doutrina Social
da Igreja
Experimento de
Hawthorne
Sindicatos.
Doutrina social da igreja: o marco inicial a encclica de 1891, Rerum Novarum, do Papa
Leo XIII. Com o subttulo Sobre a condio dos trabalhadores, a encclica rejeita as teses
socialistas. No entanto, assume uma posio clara a favor da justia social.
Rev. 2013
Fundamentos da Administrao
34
Em sua grande maioria, os pobres vivem em condies miserveis e degradantes, que eles
no merecem.
Depois que as velhas guildas profissionais foram destrudas no sculo XVIII, e nenhuma
proteo para os trabalhadores ficou em seu lugar, e assim que as instituies pblicas e a
legislao deixaram de lado o ensino religioso tradicional, a presente era (sculo XIX)
deixou os trabalhadores, cada um por si e sem defesa, merc de empregadores
desumanos.
Alm disso, o processo de produo, assim como o comrcio em todas as reas, ficou sob
o poder de uns poucos, de forma que pouqussimas pessoas imensamente ricas
assumiram o domnio de inumerveis trabalhadores sem posses.
Por outro lado, compete aos ricos e empregadores: os trabalhadores no devem ser
tratados como escravos; a justia exige que a dignidade de sua personalidade humana
seja respeitada. O trabalho lucrativo no vergonhoso para o homem, mas motivo de
respeito, j que lhe fornece os meios para sustentar sua vida. Contudo, vergonhoso e
desumano tratar as pessoas como coisas que se usam para lucrar, bem como no lhes dar
mais valor do que elas merecem. Da mesma forma, desejvel que os interesses
religiosos e o bem-estar espiritual dos trabalhadores recebam a devida considerao.
Pensamento humanista na escola clssica: Henry Gantt, casal Gilbreth, Oliver Sheldon,
Mary Parker Follett,
Estudo do fator humano no papel dos gerentes: Chester Barnard (1886-1961) foi um dos
pioneiros na explicao do papel do comportamento humano no desempenho das
organizaes princpio de esforo e recompensa, o papel dos grupos informais, etc.
Rev. 2013
Fundamentos da Administrao
35
Efeito
Hawthorne
Lealdade ao
Grupo
Esforo
Coletivo
Conceito de
Autoridade
O tema central da escola das relaes humanas no trabalho o comportamento coletivo nas
organizaes, ou seja, o entendimento e administrao dos indivduos como integrantes de
grupos de trabalho. Progressivamente, a este tema central agregam-se outras ideias que
viriam a compor o conjunto dos temas do enfoque comportamental.
Rev. 2013
Fundamentos da Administrao
36
Sociologia
Psicologia
Social
Aprendizagem
Personalidade
Liderana
Motivao
Processo de tomar decises
Seleo de pessoal
Stress e qualidade de vida
Dinmica de grupo
Teoria das organizaes
Poder
Conflito
Comportamento dos grandes
grupos
Dinmica de grupo
Liderana
Processo de deciso em
pequenos grupos
Mudana de atitudes
Antropologia
Cultura organizacional
Ambiente organizacional
Cincia
Poder
Conflito
Poltica
Relaes entre organizaes e
poderes
Poltica
Indivduo
Grupo
Organizao e
Sistema
Objetivos
Tecnologia
Estrutura
Competncias
Equipamentos
Normas de conduta
Grupos informais
Cultura organizacional
Sentimentos e clima organizacional
Conflito e cooperao
Poder e poltica
tica e valores
Rev. 2013
Fundamentos da Administrao
37
Rev. 2013
Fundamentos da Administrao
38
Pensamento Sistmico8
Causas
Problemas,
situaes e
eventos
Efeitos
SISTEMA
AMBIENTE
Sadas
Rev. 2013
Fundamentos da Administrao
39
CRIATIVIDADE
Anlise das
informaes
Produo de
alternativas
INFORMAES
DECISES
Anlise e
avaliao das
alternativas
OUTROS FATORES
MATERIAIS E
COMPONENTES
SISTEMA DE
FORNECIMENTOS
PRODUTOS E
SERVIOS
SISTEMA DE
VENDAS E
DISTRIBUIO
$
$
PRODUTOS E
SERVIOS
$
$
SISTEMA
FINANCEIRO
MERCADOS E
CLIENTES
$
GOVERNO,
ACIONISTAS
O ciclo de feedback traz de volta para o sistema uma parte da energia, das informaes ou dos
resultados que ele produziu. O feedback refora ou modifica o comportamento do sistema. Os
sistemas de avaliao nas escolas so um exemplo de ciclo de realimentao, que influencia o
comportamento dos estudantes.
SISTEMA
FEEDBACK
(REALIMENTAO)
Rev. 2013
Fundamentos da Administrao
40
Autor
Gestalt
Wertheimer
Ciberntica
Wiener
Principais idias
O todo maior que a soma das partes
As propriedades das partes so definidas
pelo todo a que pertencem.
A informao a base do controle dos
sistemas.
O autocontrole de um sistema depende de
informaes sobre seu objetivo e sobre seu
prprio desempenho.
O desempenho de qualquer componente
depende do sistema em que se insere.
necessrio usar uma abordagem holstica
ou sistmica em que se insere.
Pensamento Sistmico
Abordagem Situacional
Mudana Organizacional
Reengenharia e Redesenho
de Processos
Administrao da
Qualidade Total
Administrao Estratgica
Nas organizaes, existem pelo menos trs sistemas. Voc pode enxergar outros, porque os
sistemas so construes cognitivas:
SISTEMA SOCIAL
Pessoas, grupos,
sentimentos, emoes,
etc
SISTEMA TECNOLGICO
SISTEMA ESTRUTURAL
Mquinas, equipamentos,
conhecimentos
Autoridade, hierarquia,
normas, regulamentos
Rev. 2013
Fundamentos da Administrao
41
CONTROLE
ANLISE E
PLANEJAMENTO DE
SISTEMAS
COMPONENTES
PROCESSO
Rev. 2013
Fundamentos da Administrao
42
Planejamento Estratgico9
Palavras Chave
Mintzberg
Futuro.
Deciso.
Resultados.
Programao.
Ansoff
Negcio Atual.
Tendncias.
Deciso.
Concorrncia.
Produtos e servios.
Pascale
Seleo de oportunidade.
Produtos e servios.
Investimento de recursos.
Objetivos.
Chandler
Hampton
Empresas com
negcios ou operaes
singulares
Grandes corporaes
diversificadas com muitas
unidades de negcios
Estratgia Corporativa
Rev. 2013
Fundamentos da Administrao
43
Fornecedores
Poder de
barganha
Rivalidade entre
Concorrentes
Compradores
Poder de
barganha
Ameaa de substituio
Substitutos
Exemplo
1. Qualidade de projeto, do
produto e de servio.
3. Liderana na inovao.
4. Disponibilidade e desenho da
assistncia tcnica (servio psvenda)
Volkswagen, Xerox.
6. Propriedades ou controle de
matrias-primas de alto custo ou
escassa.
7. Disponibilidade de capital.
8. Controle do mercado
Rev. 2013
Fundamentos da Administrao
44
Preparao do
Plano
Estratgico
Implementao do
Plano
Estratgico
Acompanhamento e
Controle da
Execuo
Rev. 2013
Fundamentos da Administrao
45
Vendas
Produo
Compras
Finanas
RH
Desenvolvimento de
Produtos
Gerao e Processamento
de Pedidos
Atendimento de
Clientes e Fornecedores
Tipos de Processos podem ser Centrais, que esto ligados atividade fim, ou de Apoio, como
Financeiro, Contbil, RH, Jurdico, Compras, Tecnologia da Informao.
Administrao de Processos feita por equipes multidisciplinares, formadas por
representantes das diferentes reas envolvidas.
Aprimoramento de Processos:
REENGENHARIA
10
1 Identificar
necessidades do
cliente e objetivos
do processo a ser
redesenhado.
2 Mapear e
medir o processo
atual.
5 Redesenhar o
processo.
6 Implementar
novo processo e
monitorar
resultados
3 Analisar e
modificar o
processo atual.
4 Fazer
benchmarking
para identificar
alternativas.
Rev. 2013
Fundamentos da Administrao
46
SEIS SIGMA ()
1 Define
Definir com
preciso o escopo
do projeto.
2 Measure
Identificar a
localizao ou
foco do problema.
3 Analyse
Identificar as
causas de cada
problema
prioritrio.
4 Improve
Implementar
solues para
cada problema
prioritrio.
5 Control
Garantir
resultados no
longo prazo.
Ao Implementao.
Maturidade Aprimoramento.
Tecnologia da informao:
Organizaes virtuais.
Trabalhadores virtuais.
REFERNCIA
MAXIMIANO, Antnio Cesar Amaru. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana
revoluo digital. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2007.
Rev. 2013
Fundamentos da Administrao
47
QUESTES PARA REFLEXO
CAPTULO 1
1.
2.
3.
4.
5.
6.
CAPTULO 3
1. Que aconteceria se Taylor no obrigasse os homens a descansar? Voc acha que eles se
esgotariam e sua produtividade diminuiria como Taylor previu?
2. De forma geral, qual a conseqncia do trabalho duro e ininterrupto?
3. O que Taylor comprovou com esta experincia?
4. Voc acha que trabalhar menos produz mais em qualquer situao? Voc recomendaria
isso a seus auxiliares?
5. Voc conhece outras situaes em que as pessoas precisam descansar para poder realizar
uma tarefa?
6. Em sua opinio, por que algumas pessoas trabalham demais: necessidade, excesso de
trabalho, falta de mtodo, compulso, vontade de agradar o chefe, recompensa elevada
ou outro motivo?
7. Voc acha que, de forma geral, as pessoas que trabalham com inteligncia no precisam
trabalhar muito para alcanar bons resultados?
CAPTULO 4
1. Quais os principais problemas deste caso, no que diz respeito ao processo administrativo?
Avalie a qualidade dos processos de planejamento, organizao, execuo e controle da
mudana que a Telelatina fez.
Prof. Dr. Eduardo Braga
Rev. 2013
Fundamentos da Administrao
48
2. Qual sua sugesto para resolver o problema agora? Esboce um plano, com objetivos e
formas de controle, organizao da equipe e etapas de execuo.
3. Voc conhece casos parecidos em que tenha havido problemas por causa de falhas no
processo de planejar, organizar, executar e controlar? Qual o desfecho? Escolha um caso
para relatar a seus colegas.
4. Faa uma sntese, com base em sua experincia e neste estudo de caso, sobre os fatores
crticos de sucesso no processo de administrao.
CAPTULO 5
1. De que forma a inovao encaixa-se nos planos do novo presidente para a empresa?
2. Em sua opinio, qual modelo de organizao o novo presidente encontrou ao chegar na
3M? Qual o modelo de organizao o novo presidente estava pretendendo implantar? At
que ponto esse modelo era adequado para o tipo de ambiente em que a 3M atua?
3. Gastar o dinheiro dedicado inovao nem sempre com sabedoria pode ser o resultado de
algum tipo de disfuno organizacional? Identifique a disfuno, se for o caso, ou indique
outra possibilidade.
4. Se voc trabalhasse na rea de inovao da 3M, como reagiria poltica do novo
presidente? Faa um resumo das opinies de seus colegas de grupo.
5. Se voc trabalhasse em uma rea como finanas, recursos humanos, produo ou
tecnologia da informao da 3M, como reagiria poltica do novo presidente? Faa um
resumo das opinies de seus colegas de grupo.
6. Voc preferiria trabalhar na rea de inovao da 3M ou em outra rea? Justifique sua
resposta. Faa um resumo das preferncias e justificativas de seus colegas de grupo.
7. Em resumo, qual o impacto previsvel dos planos do novo presidente sobre a capacidade
de inovao da empresa?
CAPTULO 6
1. Qual a relao entre o funcionamento do supermercado e o sistema Toyota de produo?
2. Quais as diferenas entre o sistema Toyota de produo e o sistema tradicional?
3. Quais as vantagens de fabricar apenas o necessrio? H desvantagens?
4. Considere os argumentos dos adversrios do sistema Toyota. Voc concorda? Se tivesse
que escolher entre o sistema Toyota e seus adversrios, qual escolheria? Por que?
5. Voc j viu o ptio de uma fbrica de veculos em perodos de recesso? Se o diretor da
fbrica lhe mostrasse o ptio cheio de veculos no vendidos e lhe pedisse uma soluo, o
que voc recomendaria?
6. Quais os resultados indesejveis de se pensar apenas na minimizao dos gastos?
7. Quais os resultados indesejveis de no se pensar na minimizao dos gastos?
8. Quais as diferenas e semelhanas entre as proposies de Taiichi Ohno e Frederick
Winslow Taylor?
CAPTULO 7
1. Que hipteses voc consideraria para explicar porque as moas agiram de modo contrrio
ao esperado pelos pesquisadores? Ou seja, que razes poderiam t-las levado a aumentar,
ao invs de diminuir sua produo, conforme os benefcios fossem retirados?
2. Voc acha que qualquer grupo de trabalhadores teria agido da mesma forma?
3. Que estratgia voc sugere para descobrir o que aconteceu?
Prof. Dr. Eduardo Braga
Rev. 2013