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  • Aprendendo A Enxergar

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    Gilson Furtado Souza
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    Mapeando o fluxo de valor

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    Aprendendo a Enxergar

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    ee xy ees Lean Enterprise Institute er ee ee een eer et ten acre fundada em 1997 para promover os principios do pensamento tera ee ne ere ed Prot et eared De eee eu tore cnc eee crs A primeira ferramenta do kit enxuto 6 0 mapeamento do fluxo de valor da fabrica como explicado no Aprendendo a Enxergar. eee tee en er eae) Renn eet er ere ey Rear ee an ce desenvolvimento de clientes; politica de desenvolvimento; ¢ 0 mapeamento, desde a matéria-prima até o consumidor final. (kit de ferramenta enxuto 6 projetado para ser uma dinamica Peet eee ed enxutes quanto ao compartilhamento dos conhecimentos. eee Ce ee ee encorajamos a compartilhar suas experiéncias sobre o uso pry ae ON Riese See eee erat rer acre em. Fone: (011) 8084-1161 - Fax (011) 673-5226 Aprendendo Car Ls mapeando o fluxo de Tel oI Bee le Tar Ie} desperdicio Mike Rother SET Pretécio original de James Womack e Daniel Jones Ca Rh PERGUNTAS CHAVE PARA O PROJETO DO ESTADO FUTURO PN Peace Pee ee eee ad Carat Re ee er td ee ae eet ene oe Cee eee ert eed PR ett Cl Dee a Ce Ee ee Cernig Considerando 0 processo “puxador", como voe® nivelard o mix de Poteen Ae he ee a Sead CC ay Cee ae ee ea ee re et eee ey futuro? Sempre que hd um produto para um cliente, hé um fluxo de valor. O desatio é enxergé-lo. “Néo basta somente ver, tem que enxergar’ Frase colocada no painel da célula TPM da Divisdo de Fabricacao de Eixos da Mercedes-Benz do Brasil por Péricles Carrocin, supervisor. Agradecimentos aos membros de nossas familias, Jim Womack, Guy Parsons, Of Paste Design e nossos amigos nas empresas clientes que nos sjudaram a refinar muitas ida Brasil como Lean sa versio em Portugués ¢ resultado da eolaboragio do Lean Insti Enterprise Insitute, A tradugo foi feita por José Roberto Ferro ¢ Telma Rodriguez. Colaboram Lincoln Monts Jorge da TRW, Roberto Relvas da Delphi, Jodo Onoda e Patricia Barbosa da NEC com sugestdes par a tradugo e Mara Fero com verses iniciais da traducio APRENDENDO A ENXERGAR MAPEANDO O FLUXO DE VALOR PARA AGREGAR VALOR E ELIMINAR O DESPERDICIO POR MIKE ROTHER & JOHN SHOOK PREFACIO ORIGINAL DE JAMES WOMACK & DANIEL JONES PREFACIO PARA A EDIGAO EM PORTUGUES DE JOSE ROBERTO FERRO. [MANUAL DE TRABALHO DE UMA FERRAMENTA ENXUTA, ‘THE LEAN ENTERPRISE INSTITUTE (BROOKLINE, MASSACHUSETTS, EUA] ¢ LEAN INSTITUTE BRASIL (SAO PAULO, SP) BASEADO NA VERSAO ORIGINAL 1.1 DE OUTUBRO DE 1998 | at “0 mapeamento do fluxo de valor, é mais que uma técnica na gestao de empresas lideres. Ela traduz respeito aos clientes e acionistas que nao aceitam pagar os custos do desperdicio. “ Ricardo Guim Xerox doBrasil APOIO: THE DOCUMENT COMPANY XEROX PREFACIO ORIGINAL James Womack ¢ Danial Jones ‘Quando langamos 6 “Lean Thinking” (Mentalidade Enxuta nas Empresas) no outono de 1996, induztamos 0s leitores simplesmente a por as “mos & obra” no espirto de Taichi Ohno. Com ‘mais de 100,000 cspias vendidas em Inglés ¢ com um permanente fluxo de e-mails, faxes, chamadastelefSnicas, carta e relatos pessoais dos Ieitorescontando as suas realizagbes, sabernos {que muitos de voeés agora seguiram 0 conselho nosso e de Ohno. Entretanto, notamos também que a maiora dos leitores desviaram-se das etapas do processo de transformagao que deserevemos no Capitulo II da Mentalidade Ensua nas Empresas, Eles fizeram um bom trabalho das Etapas Um até a Tres 1, Encontre um agente de mudanga (que vos?) 2. Encontre um “sensei” (um instrutor cuja curva de aprendizado voc® possa ‘emprestar) 3. Aproveite (ou crie) uma crise para motivar @ ago em sua empresa Mas puitaram para a etapa 5: ‘5, Escolha algo importante e comece removendo rapidamente o desperdicio, para se surpreender com o quanto vocé pode realizar em um curto perfodo de tempo. Porém, a esquecida Etapa 4 é na verdade a mais importante 4. Mapeieo flaxo completo de valor de todas as suas familias de produtos Infelizmente, poucos leitores seguiram a nossa sugestio de conduzir essa etapa critica ‘com euidado, antes ce mergulhar na tarfa de efiminagao dos desperdicios. Ao invés disso, em ‘muitos easos, encontramos empresas atirando-se de cabeca em atividades massivas de climinacao de desperdicio — ataques kaizen ou blitzes de methoria cont{nua. Esses exercicios bem intencionados methoram uma pequena parte do fluxo de valor de eada produto e o valor flui mais suavemente através daquele canal especifico. Mas, a partir dat, 0 fluxo de valor chega logo em seguida a um piintano de estogues e desvios, nas Fase: x de valor. O resultado final & nenhumna redugdo de custo, nenhuma melhoria para o cliente ‘na qualidade e no servigo, nenhum beneficio para o fornecedor e uma sustentagio Jimitada na medida em que as normas gerais da desperdicio do fluxo completo de valor cercam a ilha de valor puro. Ea frustragdo se acumula, Goralmente,o ataque kaizen com seus resultados desapontadorestora-se outro programa ahandonado, logo a ser seguido por una ofensiva do tipo “eliminagio dos gargalos”(haseado na ‘Teotia das Restrigbes) ou uma inciativa "Seis Sigma (foalizado nos problemas de qualidade mais Visiveis de uma empresa) ou... Mas isto produz 0 mesmo resultado: vtiasisoladas contra 0 desperdici,algumas delas bastante impressionantes, mas fracasso na melhoria do todo. Portanto, como o primeiro projeto do “Kit de ferramentas” do Lean Enterprise Insitute, sentimos uma necessidade urgente de tornar dispontvel aos pensadores enxutos @ mais importante ferramenta que eles precisam para realizar os progressos sustentivels ma guerra contra o desperdcio: 6 mapa do fluxo de valor. Nas painas seguintes, Mike Rother e John Shook explicam como eriar um mapa para cada fluxo de valor e mostram como este mapa pode ensinar voe®, seus gerentes, engenheiros, operadores, programadores, fornecedores ¢ consumidores a enxergar o valor, diferenciando valor de desperdicio e assim, conseguir libertar-se do desperdicio. Os esforyos de Kaizen ou alguma téenica de produgio enxuta slo bem mais efeivos quando aplicados estrategicamente, no contexto da construcao de um fluxo enxuto de valor. O mapa do fluxo de valor Ihe permite identificar cada processo ou fluxo,retirando-0s dos donsénios cconfusos e esquecidos dos bastidores da organizacio ¢ construir uma completa eadeia de valor de acordo com os prineipios enxutos. E uma ferramenta que voeé deveria usar repetidas vezes para realizar as mudangas em um fluxo de valor. Como nos outros projetos do “kit de ferramentas”, fomos busca pessoas com wma grande variedade de experiéncias priticas e também de pesquisa. Mike Rother tem estudado a ‘Toyota, trabulhou com muitos fabricantes para introduzir fluxos enxutos de produgio e ‘ensina na Universidade de Michigan. John Shook dedicou de2 anos de trabalho & Toyota ‘Motor Corporation, muitos deles ensinando os fornecedores a “enxergar”, antes de também aflliar-se a Universidade de Michigan. Juntos possuem um formidvel conjunto de conhecimentos ¢ experigncias — uma curva de aprendizado arduamente construida — a qual estao agora compartithando com voce. Esperamos que os leitores do “Lean Thinking” (Mentalidade Enxuta) ¢ os participantes, ‘das atividades do Lean Enterprise Institute usem esta ferramenta de planejamento imediatamente e por completo. E esperamos que vocés também nos digam como aperfeigod-la! Como nossa marcha em diteglo a perfeicdo nunca termina, precisamos ‘ouvi-los sobre as aplicagdes de sucesse e, ainda mais importante, sobre a natureza de suas dificuldades, Enido, novamente, “Maos a obra!” mas agora no nivel do fluxo de valor, familia de produto por fama de produco ~ eomecando dentro de sua empresa ¢entio expandindo-sealém dela ‘Conte-nos sobre as suas experincias e poderemnos compartilhar os seus resultados com uma, ssrande rede de empresas enxutas Jim Womack & Dan Jones Brookline, Massachusetts, USA, and Little Bitch, Hereford, UK Junho, 1998 ‘Tel. (617) 713-2900; Fax: (617) 713-2999; E-mail: info@lean.org, PREFACIO DA EDIGAO EM PORTUGUES José Roberto Ferro [A verso em Portugués do “Lean Thinking” (Mentalidade Enxuta nas Empresas, Editora Campus 1997) ‘rouxe um apéndice especial relatando algumas experiéncias de empresas no Brasil "Assim como em outros paises, as empresas no Brasil t8m buscado implementar um processo de ‘ransformagio utlizando-se da filosofiaenxura e de algumas técnicas sugeridas. Edo mesmo modo, «4 implementago tem trazido resultados mistos [As empresas instaladas no pats, em geral, deram um salto competitive nos ltimos anos. Mas 0 formalismo exagerado © a fascinacio ¢ a ampla disposi¢ao de adotar “téenicas” consiveradas Todernas ocorreram ao Miesmo tempo em que faltava ainda um conhecimento mais profundo sobre ‘essa tGenicas, As empresas tém langado mio de instrumentos como o kaizen, oJIT/kanban ¢ outras Sem entretanto, fer uma visio mais ampla e profunda de suas implicag Por sua vez, o1ambiente empresaral e econdmico bastante incerto tem causado dificuldades adicionais para a implementagdo, acumulando-se ento os casos de sucesso parcial. Na maior parte das vezes, os heneticios resultantessio muito positives nos primeiros anos, mas em seguida a estagnagio prevalece. ‘Aprendendo a enxergat” é uma ferramenta vital que ajudaré as empresas brasileiras a compreender mais claramente os seus fluxos de valor ¢ assim efetivamente a empreender o préximo salto ‘competitive. Com isso, ampliaremos os casos de sucesso, com as empresas fornando-se verdadeiramente enxutas em todas as suas dimensdes. ‘Testamos essa ferramenta em um workshop na Delphi - Piracicaba, em Outubro de 1998, com a coordenagao de John Shook e a participagio de representantes de 12 empresas que aprovaram esse ‘gu, Esperamos que as empresas brasileiras aprendam a utilizar adequadamente o mapeamento do fluxo de valor. F isso se aprende fazendo. [Esse € 0 primeiro produto langado pelo Lean Institute Brasil. Esperamos poder relatar as cexperiéncias em curso e organizaratividades para ajudar as organizagdes a realizar essa travessia ‘em busca da melhoria e também viabilizar oportunidades para trocar experigneias entre si [A publicasao desse lio foi possivel gragas ao apoio da Xerox do Brasil através de Ricardo Guimaries, ‘quem agradecemos imensamente José Roberto Ferra Lean Institute Brasil Margo, 1999) Lea sti Bri Foe: (11) S084 1161 — Be: (11) 9705206 En eb sticonbn CONTEUDO Prefacio de James Womack & Daniel Jones Prefacio de José Roberto Ferro Introducao. Parte I: Parte Parte Ill: Parte IV: Parte V: Comecando ‘Oque é 0 Mapeamento do Fluxo de Valor? Fluxo de Informagiioe Material (OGerente do Fiuxo de Valor Usando a Ferramenta do Mapeamento Selecionando uma Familia de Produtos © Mapa do Estado Atual Desenhando o Mapa do Estado Atal Asua Vex © que Torna um Fluxo de Valor Enxuto? Superprodugao Caractersticas de um Fluxo Enxuto de Valor © Mapa do Estado Futuro Desenando o Mapa do Estado Futuro Asua Vex Atingindo 0 Estado Futuro Dividindoa Implementagoem Etapas (Plano do Fluxo de Valor [A Melhoria do Fluxo de Valor é Tarefa da Administragio Conclusao Sobre os Autores Apéndice A: Simbolos do Mapeamento (também na contra - capa) Apéndice B: O Mapa do Estado Atual para a Industrias TWI Apéndice C: O Mapa do Estado Futuro para a Industria TWI INTRODUGAO “Acabamos de descobrir uma coist interessante. Enquanto estévamos cogando nossas cabegas € fentando descobrir porque o eaminho da produgo enxuta & mais érduo do que deveria ser, uma ferramenta vital, mas simples, que pode ajudar-nos a fazer progressos reais em diregao & transformagio enxuta tem estado praticamente embaixo de nossos narizes. Um de nés, Mike, teve uma longa busea para amarrar os conceitos e as téenicas ens, que tem sido encaradas mais isoladamente do que deveriam ser, enquanto trabalhou em muitos casos de implementagio no eho das fabricas. Mike pereebeu 0 método do mapeamento. tenquanto estudava as préticas de implementagio enxuta da Toyota. Notou que © mapeamento tina um potencial muito além do seu uso tradicional, formalizou a ferramentae construiu um iétodo de treinamento baseado no extraordinrio sucesso obtido. © outro autor, John, em um conkecimento acumulado de dez anos dessa “ferramenta” mas mun haviareconfecido asta teal importnca, Na época em que John rabalhou na Toys, 0 rupeamente era quase um Brinquedo —um simples instrumento de comunicugio usado por individaos gue aprendem sobre seu tabatho através de suas prprias expergnciasconeretss. Na Toyota, 0 método ~ chamado “Mapeamento do Fluxo de Valor” neste liv ~ & conhecido ‘como “Mapeamento do Fluxo de Informagio e Material”. Nio é usado como um método dé treinamento ou como um meio de “Aprender a Enxergar”. E usado pelos praticantes do Sistema de Produgio Toyota para retatar o estado atual 0 futuro, ou 0 “ideal”, no processo de “desenvolvimento dos planos de implantagio para instalar os sistemas enxutos. Na Toyota fenquantoo term “fluxo de valor” éraramente ouvido, infinitaatengao € dada para estabelecer 0 fluro, eliminando os despendicios e agregando valor. As pessoas na Toyota aprendem sobre os trés fluxos na manufatura: os fluxos de materials, de informagdes ee pessoas/processos. OF tnétoda do Mapeamento do Fluxo de Valor apresentado aqui cobre os dois primirosfluxos © est bascado nos Mapas de Fluxo de Materia e Informagées usados pela Toyota. ‘Como muitos nos ditimos anos, estamos lutando para encontrar maneiras de ajudar as empresas 4 pensar no Fluxo, ao invés de processos discretos de producio, ¢ implementarem o sistema temauto, ao invés de processos isolados de methoria. Lutamos para ajudar as empresas a fazer elhorias sistemiticas e permanentes que eliminariam nao s6 0 desperdicio, mas também as Fontes de desperdicio que nunca deveriam retomar, Para os que vo tentar a ferramenta de tmapeamento, temosficado orgulhosos em ver como ela tem se mostrado extraordinariamente ffieaz ao focalizar a atengio no fluxo e ajudi-los a enxergar. Agora a apresentaremos & vocts Mike Rother ¢ John Shook ‘Ann Arbor, Michigan Maio, 1998 lenay ope3sg op s01en ep oxn|4 op ede wn oinyng opeisgy op 10/2 ep oxni4 op edey win, Biwevis | ‘soaicad |— P| zl Lsoaiaaa | ti oanyéanos PARTE |: COMEGANDO / + © que 6 o Mapeamento do Fluxo de Valor? Fluxo de Material e de Informagao Gerente do Fluxo de Valor + Usando a Ferramenta do Mapeamento + Selecionando uma Familia de Produtos C (COMECE AQUI © que é o Mapeamento do Fluxo de Valor “luxo de Valor” deve ser um novo fermo em seu vocabuléio. Um fluxo de valor € toda ago (agrezando valor ou ni) necessria para fazer passa um prio por todos os fluxos esenciais ide cada produto: (1) fuxo de produgo desde a matéria-prima até oxtngtide consumidor,€ {@)fxo do projeto do produto, da concepgoatéolangamenta Ese liv focaiza no Maso de _produgao, desde a demanda do consumidor até a matéria-prima,o fuxo que geralmente rlacionomos & produgdo enxuta e precisamente a drea onde temos futado para implementar 0s métodos enxutos. Considerar perspectiva do fluxo de valor significa consieraro sistema todo, nf s6 05 processosindividuas; melhoraro todo, nfo s6otimizar as partes. Se vocé realmente olhar para b todo e percorter todo 0 caminho, desde as moléculas aé dx bkdgos-do consumidor, voce recisard seguir fluxo de valor de um produto por vrias empresas € a outras wnidades produtivas. Mas mapearestefluxo completo & demas para o inicio! ste livro cobre 0 fluxo de produgio de “porta a porta” dentro da planta, desde a entregs para a plana do cliente e entega de partes ¢ materais comprados, onde voe8 pode projetar fama visio do estado futuro € comecar a implementé-la imediatamente, Este & um bom momento para comecar o seu mapeamento¢ os esforgos de implementacdo enxuta, xutos aumentam, [Na medida em que a sua experiéneia ea confianga adquirida com os meétodos ‘yoce pode expand a partir do ntvel da planta até o mapa complet, cas motéeulas até o suri Final, Not, entretanto, que em grandes empresas, quando fluxo de valor passa por mais de uma ide suas prépriasinstalagdes, a expansio do esforgo de mapeamento para inclu o fluxo nas ‘ulrasinstalagaes deveria ocorrer muito rapidamente ad USUARIO FINAL FORNECEDORES | SUA PLANTA OU EMPRESA TOTAL DE FLUXO PARTELCOMEGaNDO 3. ‘O mapeamento do Muxo de valor é uma ferramenta que utiliza papel elipise ajuda a enxergar e cetendero fluxo de materiale de informacdo na medida em que o produto segue o fluxo de valor, O {que queremos dizer por mapsamento do fluxo de valor é simples: siga a tritha da produgo de um produto, desde 0 consumiddr até o fornecedor, e cuidadosamentedesenfe uma representagdo visual {de cada processo no fluxo de materiale informagio, Ento, formule um conjunto de questées chave € {desenhe um mipa do "estado Futuro” do como o valor deveria fur Fazer isto repetidas vezes € 0 caminho mais simples ~e 0 melhor eaminho que conhecemos ~ para ensinar a voo$ mesmo ¢ aos seus colegas a enxergar 0 valor, e especialmente as fantes de espero. PORQUE O MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR E UMA FERRAMENTA ESSENCIAL + Ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuals, per ‘exemplo montagem, selda, ete. Voce pode enxorgar 0 fluxo, + Ajuda a identificar mais do que os desperdicios. Mapear ajuda a identificar as fontes de desperdicio no fluxo de valor. + Fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura + Torna as decisdes sobre o fluxo visiveis, de modo que vocé pode discuti-las. De outro modo, muitos detalhes e decisoes no seu chao de fabrica s6 acontecem por omiscae, + Junta conceitos @ técnicas enxutas, que ajuda a evitar a implementagao de algumas técnicas isoladamente. + Forma a base de um plano de implementagao. Ao ajud-to @ desenhar como © ‘fluxo total de porta a porta deveria operar - uma parte qui falta em multos esforgoe enxutos - 0 mapas do fluxo de valor tornam-se refersncia para a Implementagao enxuta. Imagine tentar construir uma casa sem uma plantal + Mostra @ relagio entre o fluxo de informacao ¢ 0 fluxe de material. Nenhuma ourtra ferramenta faz isso. + € muito mais til que ferramentas quantitativas e diagramas de layout que produzem um conjunto de passos que nao agregam valor, lead time, distancia percorrida, a quantidade de estoque, ¢ assim per diante. O mapa do fluxo de Valor @ uma ferramenta qualitativa com a qual voce descreve em detalhe como ‘sua unidade produtiva deveria operar para criar fluxo. Numeros sao bons. para criar um senso de urgéncia ou como medidas e comparacoes antes) Gepois. O mapeamento do fluxo de valor ¢ bom para descrever o que voce realmente ira fazer para chegar a esses numoros, Pratique 0 mapeamento do fluo de valor e vos® aprender a ensergar ocho de Fabrica de tal = modo a apoiar a produgfo emxuta. Lembe que a questo bisiea de tomar-se enxuto no é apenas “mapear”, que € somente uma téeniese © mais importante € implementae unt Mix que agregue valor. Para ria ese xo voré précisy Je uma “visio” do fluxo. Mapear ~ ajuda voeé a enxergar efocaliza fluxo com a visio do estado idea, ox pelo menos methorado, Voc® niio deveria sar todos 0s seus fluxes de valor imedistamente. Para bbeneficiar-se do mapeamento do fluxo de valor, voce pode fazer uso dele no chao de Fabrica, ‘mapeando 0 fluxo que vocé realmente iréimplementar. Se vocé esta planejando mudangas no fluxo de valor, mapeie-o primeiramente. Se voc esti projetando um novo processo de produgio, primero mapeie o estado atual eo futuro do processo existente. Pensando em um novo sistema de programac4o? Mapeie ofluxo primeiro. pressar € map Fluxos de Material e de Informagao Dentro do fluxo de produgio, o movimento do material dentro 4a fibrica & 0 fluxo que normalmente vem 2 mente. Mas hi ‘outro fluxo ~ 0 de informagio ~ que diz para cada proceso ‘que fabricar ou fazer em seguida. Os fluxos do material e dda informagao sio dois lados de uma mesma moeda. Voce deve mapeat ambos, informacao Rte eet toleltrey Co) Na produgio emxuta, © Muxo de informagio deve ser tratado com tanta importineia quanto o fuxo do material. A Toyotae seus formecedores podem usar os mesmos pracessos bisicas de transformagao que os produtores em massa, como estamparia solda ou montagem, mas as pl regulam sua produgairde um modo muito pergunta a ser formulada &; “como podemos Muirinformagio >) = ‘de modo que um processo somente seré acionado quando 0 processo seguinte solicitar? material x Para ela um fax que agreaue valor, voc® precisa de uma “viedo” Mapeat ajuda \voed a emcerga’ ori no txo com umaviséa de um estado ideal ou melhoredo PARTEL:COMEGANDO Daigle halal O Gerente do Fluxo de Valor Pekar Neca ee teen pe area eat rete eee Vite eee ea Pe ris caer aoe ete eee rar bere i, i i se i aka a i ran a oc fet one sp sT™ fee rca nies das NPE ake NL ee cone acs Sere ee fara es Nene es TT ‘uma unidde proditiva e encontrar uma pessoa que conhega 0 fuxo. a CTR eta ee oe cl ae ea aa TDS gta PA eel eat eae aac Reset hen modo 6timo dentro de suas ‘considerando-se a perspectiva do one Fuxode valor. Dee Para fugit das ilhas isoladas de funcionalidade voce precisa de uma pessoa os ‘coma responsabilidade pelo entendimento do fluxo de valor de uma familia oa de produtos por sua methoria, Nos chamamos esta pessoa de erente do fuxo de valor” e sugerimos que ela se report & pessoa com maior -autoridade na unidade prodtiva. Desta forma, eles tro 0 poder rio para fazer as mudangas acontecer Esta presente no local Maita pessoas so envol¥idasnaimplementagio nxt todas elas precisam entender o mapeamento do aso de valor para estar apas a Jenxergaro mapa do esto futuro. Mas 0 mapeamento ea equipe de implementa do estado Futuna precisanrserTideradosporalguém que =< poss enxergararavés as fronteras dos fluxos de valor de um produ” —) AMMO na co tno ace—"huencetino™-cogeenentanne reer g - eee err _adminisrago] MELHORIA DO FLUXO DE VALOR t (kaizen do fluxo) Pes beertrer ee ELIMINAGKO DE DESPERDICIO Linhade (kalzen do proceso) Frente << oo > Nao cometa o erro de dividir a tarefa de mapeamento entre os gerentes das direas e entio esperar costurar esses segmentos individuais. Da ‘mesma forma, nfo mapeie @ sua empresa. Mapeie 0 fluxo dos produtos dentro de sua empresa a © passo final € preparar e comegar ativamente usando um elo xo dao Note: ‘Tanto o Kaizen de fluxo como 0 de proceso sdo necessérios em sus empresa: rmelhorar um & melhorar 0 outro também. O kaizen do fluxo centra-se no fluxo do material ¢ de informacio (que traz grandes vantagens 20 serem vistos) © 0 ‘aizen do processo focaliza no tluxo das pessoas e dos processos, Usando a Ferramenta de Mapeamento (© mapeamento do fluxo de valor pode ser uma ferramenta informal {de comunicagio, uma ferramenta de planejamento de negécios e ‘uma ferramenta para gerenciar 0 processo de mudanga. A methor foemya de aprender a mapear& praticd-lo formalmente primeiro, até ‘que voce desenvolva.o habito de usé-o instintivament, ‘© mapeamento do fluxo de valor segue as etapas mostradas familia de produto a lado, Note que 0 desenho do estado futuro esti destacado porque a sua meta & projetar eintroduzir um fluxo enxuto de valor. Uma situagdo atual sem um estado futuro no & muito tl, Deve sempre haver um mapa do estado futur. © primeir asso desenaro estado ata, 0 que eto a partie da coleta de informagdes no cho de ibiea, Note que a Seas reo estado ata ato vo em ambos os sentidos, dicando qe odesenvalvimento do estado tule futur 40 esforgs superposios. As idias sobre o estado futuro vitdo 8 tona enquanto voce estiver mapcando o estado ata. Do ‘mesmo modo, desenharo estado futuro mostrar frequentemente importante informagdes sabre estado aval aque voe nia havia posh. ‘desenho do estado futuro plano de implantago que descreva, em uma pagina, como ‘vooe planeja a transigdo do seu estado atual para o estado futuro, Entio, asim que 0 seu estado futuro tomar-se realidade, © processo de mapeamento repete-se.. por que vor? sempre precis {de um estado futuro, Que nada mais & que a methoria continua no Note: [A belezo desse método sem burocracia @ sem o Powerpoint & que 9 sus ‘equipe de mapeamento e implementagao precisa apenas de umes poucas Tolhas de papel (tual, futuro e come) que podem transformar o seu negécio. PATEL COMEGANOO 7 Selecionando uma Familia de Produtos {Um ponto a ser entendido claramente antes de comegar & a necessidade de focalizar em uma funfia de produtos. Seus cansumidores preacupaen-se com produtos especficos, no com todos os seus produtos. Entlo voc8 no int Imapear tudo © que existe no eho de fibrica, A menos que vocé tenha wma ‘Pequena empresa, uma planta de um tnico produto, desenhar todo 0 flixo de produto em um dnico mapa é muito complicado. Mapear o fluxo de valor significa andar pela fabrica e desenhar as etapas de processamento (material € informatio) para uma familia de produtos, de porta porta na sua planta, ‘entifique a sua familia de produtos a partir do ado do consumidor no fluxo de valor, baseado em produtos que passam por etapas semelhantes de processaimento e utilizam equipamentos comuns nos seus processos posteriores. ‘Tentardiferenciar famfias de produtos a partir do outro extrema — olhando os leanvesA: 20 PECAS 2 TURNOS PLATAFORMA PARTEILMAPADOESTADOATUAL 19. AGos $40 PAULO ‘BOBINAS OE TERCAS quintas Depois da ultima estagdo de trabalho da montagem, os suportes de direc ras bandejas sto levados para uma area de estocagem (icone triingulo). Eles slo entio ncomodacls na rea de liberago de acordo com programago didra de despacho e entregues diariamente, por caminhao, 4 linha de montagem do cliente. Um icone caminhao e uma seta larga indicam o movimento dos produtos acabados ao cliente. (Criefeones de trilhos ou de transporte aéteo se voo8 precisa) ‘Na ouira ponta do mapa, representaremos 0 famnecedor de ago com um ‘outro feone fibrica, Usamos 6 mesmo icone camino e a seta larga para ‘mostrar movimento de material do fornecedor até a ABC. O fornevedor de ago recebe um pedido semanal da ABC e entrega das vezes por semana, Registramos em uma eaixa de dados que o tamanho da embalagem do fornecedor so bobinas de 500 pés de ago. (Em outeas palavras, 0 formecedor no pode entregar menos do que uma bobina ‘completa mas pode enteegar qualqner nimero de bobinas completas, assim que solicitadas), Na ABC, a bobina de ago & levada para a rea «de estocagem, como mostra o triingulo de estoque. Note: Nao mapeie todas as pegas compradas na sua familia de produtos. Somente desanhe o fluxo de uma ou duas das principals rmatérias‘primas. A apresentagSo de todas a5 pecas compradas & melhor mostreda em um diagrama do layout do processo. ‘ 4 ‘ . . . ‘ ‘ ‘ ‘ ‘ ‘ ‘ « ‘ « « 6 « « « a a 6 a « « « 6 e oe etl 5 Ey z00T 4 600 E ipo : oa care en et aoaan aioe ae oS Zs ae eas rae eae oo Spee poo reeisicgaaua aeRO view 20 Crreene MONTADORA S80 JORGE 1e.400 Pecas/mes| 12.000 +e * 6400" * [BANDEIA: 20 PECAS| 2 TURNOS Terceira V do Mapa do Estado Atual Mostrando o Fluxo de Material el Bas ee exPEIGAO Tego # 200 6 7708 | PLATAFORMA 0 eo | Od Tie0 5 e+e 640, Te + 40 666, Tew Ree TEMPO OP. = 100%) TEMPO OP. = 100% 2 TURNS 2 TURNOS 700 686 wero Ho a6 aeroor PARTENMAPADOESTADOATUAL 24 ' ' ' , , , , ' , , , , , , , , , ’ > > > > , > wd > > 5 > > > > > . > ® Mas como faz a ABC para saber o quanto fabricar ¢ quando em cada processo, ¢ também como o fornecedor da bobina de ago toma essas devises? Vamos adicionar 0 segundo aspecto de nosso mapa do fluxo de valor; flux de informacdo, Para fazer isto, precisaremos de mais alguns fcones e setas, em particular uma linka estreita para mostrar os ‘luxos de informagdo. Esta Tinka é mosificada por uma Fina na forma de ‘um raio quando informagio Flu eletronicamente (via intercimbio eletrénico de dados) ao inves de papel. Um feone caixa pequena é usado para identificar ou descrever as diferentes seas dos fluxos de informasio, departamento de controle de produgo da ABC & desenhado com uma eaixa de processo, incluindo a nota que a ABC usa um sistema ‘computadorizado de planejamento das necessidades de material (MRP) para programar o chi de fabrica. O controle de produgio da ABC coleta as informagdes dos clientes e do chao de Fabrica, consotida & processa, €envia as insirugdes expeeificas para cada processo de ‘manufatura com o que deveria ser produzido e quando. controle de produgio também envia uma programagio diiria de entrezas para 0 departamento de expedicio. Note No esforgo de mapear o seu chio de fébrica voc pode encontrar ‘fluxes de informagao mais complicados do que na E Por exemple, om mules fries. o€ supercars contam of amas com umm feone programacao informagéo @ 86 cconfuso, € porque provaveimente &! ‘estes processos “informais” no seu mapa usende eines. Se parecs [Na medida em que vor8 descobre como cada processo ¢ informado sobre 0 que fazer para 0 seu processo cliente (0 processo seguinte) ¢ quando fazé-t0, voce pode identificar uma parte erica do mapeamento das informagées: os movimentes| ‘de material que so empurrados pelo produto, nio puxados pelo cliente “Tampurrar” significa que um processo produz alguma coisa independentemente das nnecessidades reais do processo cliente seguinte¢ “empurra” para frente _Empurrartipicamente resulta em se produzir para atender @ uma programao que tenta adivinhar o que o processo Seguinte necessitar Infelizmente isto & praticamonte imposstvel dese fazer de Forma eonsistente porque as programagZes ‘mudam ¢ raramente a produgio segue exatamente de acondo com a programa ‘Quando cada processo tem a sua propria programagio, esté operando como uma “Ilha isolada”, no conectada a qualquer cliente seguinte. Cada processo produzem ‘um ritmo e gera ltes de tamanbos que fazer sentido a partir de sua prOpria perspectiva, ao invés da 6tica do fluxo de valor. [Nesta situagio, os processos fornecedores tend processos clientes no precisam naguele momento, ¢ aquelas partes serio tempurradas para o estoque. Bste tipo de processo “ote e empurra” tomna quase Jmpossive se estabelecer um fluxo de trabalho regular de um processo para seguinte, que & uma pega fundamental da produgdo enxuta, 0 a fazer partes que 0s seus (© feone de mapeamento do movimento de material empurrado é uma seta listrada, Na Estamparia ABC, somente o departamento de expedigao esté conectado de algum modo A um “cliente”, Cada um dos outros processos esti pproduzindo de acordo com uma programagao, de modo que a transferéncia de ‘material de um processo para o seguinte ocorre via “empurrar”. Uma seta de tempurrar 6 desenada entre cada processo. Note Esto atento 208 movimentos de material que alguns chamam da “pura, "mas realmente anda ‘sao uma forma de “puxa7’ (Vee pSgina &? pare ‘oma ascussse do sistema puxado via B ‘supermetcado | Pea qualifear como sendo puxar, ppegas néo devem sor produndas ou Uensterdas ‘quando noha Kanban ea quanidade de pogas Droduidas deve ser 2 mesma especticada no Kanban. Os austos na programagio "V8 ver nto = to um purr verdadeic, bE UMA OLHADA! PARTE IMAPADOESTADOATUAL 28 4 “+ 4608 $40 PAULO oanas ve 500 Pts| rreviszo ve| i seManus FAK Quarta Visdo do Mapa do Estado Atual cor Fluxo de Informacao e Setas de Empurrar PROGRAMAGAO SEMANAL WE = 1SEGUNCO [ric = 29 SECUNoOS] [Fic= 46 SeCuNcOS R= HORA TR 10 MINUTOS R= 10 MNGTOS TEMPO UML = 85%, [TEMPO TL = 100% TEMPO mL = 60% Fao ota EOE ‘2 TURNOS TPT= 2 SEMANAS 2100 66. PONIES 71600 wie. weroaTeE 28 6 « a « s s . . . . s 6 2 TURNOS a e * e e « e PREVISCES DE 1901 60/ 30 OU MONTADORA SAO JORGE DBHOOOOOOHO OOOO DOH BOOGESOSSSSHSHSBOOHG 18.400 PECAS! Nes - 12.000 "e* = 6.400 "0 BINDESA = 20 PE ZTURNOS PLATAFORMA TiC 62 6€6 ie #40 666 Tee ee | nemeo am = ood lreweo am. «001 2 TURNS 2TuENoS io ete. ase sco tee nero PARTEL:MAPADOESTADOATUAL 25 ‘Ao olhar para 0 mapa quase completo, voe® pode enxergar agora o plo basico de todos os mapas de fluxo de valor, especifieamente ura fuxo de produto fisico da esquerda para a dieita, na parte inferior do ‘mapa e um fluxo de informagio deste produto da direita para a esquerda, nna parte superior. Voe® também pode ver como um mapa do fluxo de valor difere de uma tradicior ‘operagbes ~ 6 layout das instalagdes. O mapa do fluxo de valor torna a confusfo ea multiplicidade de eventos mostrados no layout da planta de repente compreensiveis, a partir da perspectiva do fuxo de valor do produto e de seu cliente I ferramenta visual usada em anslises de Com os dados obtidas pelas observagdes das operagdes atuais \desenhadios ou registrados no mapa, podemos resumir as condigses atuais do fluxo de valor. Desenhe uma linha de tempo embaixo das ccaixas de proceso e dos triingulos de estoque para registrar o lead time de produglo, o tempo que leva uma pega para percorrer todo o eaminho no chio de fabriea, comegando com a sua chegada como matéria-prima até a Tiberagao para o cliente ad time da produgio estd relacionado com 0 giro do estoque, um indieador com o qual voc8 pode estar mais {amiliarizado. s lead times (cm dias) para cada tridngulo de estoque so caleulados «dessa forma: quantidade em estoque dividida pelos pedidos dirios do Cliente, Ao adicionar o lead time em cada processo e em cada trdingulo do estoque no fluxo de material, podemos chegar 3 uma boa estimativa do lead time total da produeio. Na Estamparia ABC este nimero é 23,6 dias. (Para mapas com méltiplos fluxos anteriores, use o tempo do ccaminho mais longo para calcular 0 lead time total) Agora adicione somente os tempos de agregagio de valor para cada proceso no fluxo de valor. Comparar o tempo de agregagio de valor 20 lead time total deveria causar um grande choque. Na Estamparia ABC, 0 tempo total de agregagio de valor envolvido em fazer uma pega & de somente 184 segundos, embora a pega leve 23,f)dias para percorrer a planta, O Mapa Completo do Estado Atual 8) DE UMA OLHADA! com as Barras de Lead-Time e Dados. a PARTEILMAPADOESTADOATUAL 27 * meee CONTROLE DE 4 PRODUGAO mos «| +, ‘$20 PAULO FAX a scien zal +. mavenre SS PROGRAMAGAO SEMANAL - - TERGAS sQUNTAS ESTAMPARIA SOLDA 2 ‘0anAS 1100 € sous 6000 ot TWEE TEES, Te = 39 566. THE = 46 S66. R= HORA F77R = 10 MINUTOS TUR =10 MINUTOS TEMPO TL = B57 FEMPO CML = 100% ‘TEMPO GIL = 80% FieGo te, APTOS ZTURNOS 2 TURNOS: TPT EZ SEMANDS foo ete. osPenes 121400 666, sree 5 DAS 7.6 DAS. 18 DU 1S66. 39 SEG. 46 SEC 20 ereeerentereeretseebererreeens PREVISDES DE —t1- 1207 607 30 o4s| MONTADORA S40 JORGE PEDDO LEVDEEEOOEDODSOPSHOOUPHLVUODOES ENTECAS 18.400 PEGAS/ Wes - 12.000 "" = 6.400 "0" leenvesa = 20 Pecasy |__2turwos | i ea [MONTAGEM 2 A . EXPEDIGAO PARTEL:MAPADOESTADOATUAL 29, Ee mo0e | PLATAFORMA ee is eo sae = THe = 40 666. s Ro. s frewro cmt = 100% 2 a = —— LEAD TIME DE 2 s |PRODUGAO = 23,6 a 27008, 20us 45 DA ‘pas 62 S66. 40 SEG. TEMPO DE AGRE- B GAGAO DE VALOR 5 2 188 SEG. 2 = 2 ? = © que nés conseguimos até agora? Experamas agora que voc$ possa enxergar 0 fluxo de valor e comegar a identficar as dreas de superprodugdo. Contudo, um “mapa do estado atual” € 0 cesforga necessério para cristo sto puro desperdicio a menos que vocs use 0 seu mapa para rapidamente eriar e implementar um “mapa do estado Futuro” que elimine as fontes de desperdicio e agregue valor ao cliente. Descreveremos como fazer isto na continuidade do Aprendendo a Enxergar. PVUVOUOVU UD UUUUU UU UU VU WWW wuwww weer ~~~ ~~~ ~~ fempo de Trabalho +20 diasem um més + Operagies de dois turnos em todos os departamentos + ito (8) horas em cada tuo, com horas extra se necessirio “= Dois itervalos de 15 minutos durante eada turno Parulisago dos processos manuais durante 0 intrvalo Almogo por eontapropri Departamento de Controle da Producio da TWI + Recebe os pedlidos dos clientes com 60 dias e entao dé entrada no MRP + Gera um "pedido de fabrieagio” por cliente, que segue 0 pedido por todo © processo de produto + Libera os pedidos de fabricago para a produgio 6 semanas antes da enlrega para acelerar as compras das barras # dos fundidos via MRP + Emite diariamente wma lista de “prioridades” para os supervisores da produgao, De acordo com esta lista, os pedidos na fabrica si sequenciados em seus departamentos pelos supervisores + Recebe mudangas no tamanho dos pedidos pelos clientes duas semanas antes do envio ¢ aconselha os inspetores a acelerar esses pedidos mite a programagao didria de expedigto para 6 Departamento de Expedicio Processo de Informacao 4. Corte (A serra corta hastes para muitos produtos da TW) « Processo manual com 1 operador “= Tempodo ciclo: 15 segundos “Tempo de trova: 15 minutos (para comprimento) € 1 hora (para diimetro) = Confiablidade : 100% - Estoque observado: = 20 dias de barras no eorudas antes da ser +5 dias de barras cortadas 2, Estagao de Trabalho Solda 1 (dedicada a esta familia de produto) Esta operagio sold o primeiro forjado usinado A barra - Processo atomtico com earregamento e descartegamento independente do ‘ilo du msiquina, via operador «Tempo do cielo: Operador = 10 segundos, Maquina = 30 segundos “Tempo de roca 15 minutos (para comprimento} e | hora (para diametr). -Confiabiidede: 90% = Bstoque observa: 3 dins de bragos soldados. PARTELLNAPADOESTADOATUAL 39 PARTE III: O QUE TORNA UM FLUXO DE VALOR ENXUTO? Coco Mat det + Caracteristicas de um Fluxo apes CCI PARTE III: O QUE TORNA UM FLUXO DE VALOR ENXUTO? Ceaser oR aeTe Lore} Peres uette MM mage Enxuto de Valor O que Torna Um Fluxo de Valor Enxuto? O grande desafio de projetar o fluxo de valor do estado futuro 6 que vocé terd mais sucesso se jd tiver Feito isso muitas vezes! Isto é rio 0 querem de qualquer forma. Por exemplo, Ohno nao teve consultores enquanto construiu 0 Sistema de Produgio Toyota através de tentativa e erro, depois da 1 Guerra Mundial. Na verdade, é uma experiéncia de aprendizado inestimavel tentar ddesenhar o fluxo de valor do estado Futuro com seus priprios recursos, mesmo se voe8 rapidamente enfrentar problemas com o seu enfoque e modifies-lo no espirito da methoria continua. E, até {que um dia no futuro, quando voc? puder fabricar sews produtos em uum fluxo continuo completo com o lead time suficientemente curto para permitir a produgdo somente dos pedidos confirmados ¢ tempo de mudanga zero entre os diferentes produtos, voc’ necessitarsé ingimeros mapas do estado futuro (nao importa quanta ajuda voee conseguir de um sensei), cada um mals enxuto e proximo do ideal. ‘Mas voed também nao deveria comegar do zero, © mundo da ‘manufatura tem agora tantas experiéncias com a produc enxuta que vocé pode comegar com os prinespios e priticas estabelecidas & trabalhar para adapti-las ao estado futuro dos seus proprios fluxos de valor. Antes de mostrar como desenhar um mapa do estado futuro (Parte TV), vamos resumir alguns dos mais importantes prinefpios enxutos para ajudi-lo a comecar. PARTEWLOQUETOANAUMFLLXODEVRLORENUTO 37 38 Excesso de Producao demos ver os problemas fundamentais com a produgio em massa (ou “Iote e empurra”) na Estamparia ABC no estado atual: processo no fluxe de valor opera como uma ilha isolada, produzindo e ‘empurrando 0 produto independentemente das necessidade reais dos processos seguintes. i que este material produzido ainda, ele deve ser manuseado, contado, armazenado, ete. — puro desperdicio, Os defeitos permanecem encobertos nos estoques em processo até que o processo seguinte Finalmente usa as pegas e descobre o problema (o que entio esti ampliada e difiil de localiza). Como resultado, enquanto o tempo de agregacio de valor para produzir um produto ‘gasta passando pela planta € muito longo. muito pequeno, © tempo total que © produto Para reduzir esse longo lead time, desde a matéria-prima até 0 produto acabado, voe8 precisa fazer mais do que simplesmente tentar climinar ‘0 desperdicio. Muitos esforcos de implementagao enxuta buscam a eliminaglo dos “sete desperdicios”. Embora seja bom estar atento a0 desperdicio, o seu projeto da estado futuro precisa eliminar as fontes fou “as causas basivas” do desperdicio no fluxo de valor. Uma vez {que 0s problemas da produgio em massa possam ser enxergados de tal forma que trabalhar para encontrar solugdes origina. vel essas causas bisieas, sua empresa pode g excesso de produgéo 2 ‘A mais importante fonte de desperdicio € 0 excesso de produgao, que significa produzir mais, antes, ou mais rapido do que € requerido pelo processo seguinte. O excesso de produsio causa todo tipo de desperdicio, niv somente ‘excesso de estoque e dinheiro alocado naquele estoque. Lotes de pegas devem ser estocados, demandando espago no Cee} galpiio; manuseado, demandando pessoas e equipamento: lassificada ¢ retrabalhado, © excesso de produgio resulta em faltas, porque os processos estio ocupados fazendo as, Rr aren coisas erradas, Isto significa que voo® precisa de aperador. fe capacidade de equipamento extras, porque voce esta usando ee eet parte dos seus trabalhadores e equipamentos para produzir pegs que ainda nao so necessérias. Isto também faz crescer o lead time, © que prejudica sua flexibilidade em Ree eyy responder As necessidades do cliente. ee Ee) ree [A atengio constante que a Toyota dé em evitar 0 excesso de eps produgao € o que mais claramente distingwe 0s seus fxos de valor dos fluxos de valor da produgZo em massa, A produgio em ere es massa diz que produzir mais ¢ mais répido faz voc® produzir ais barato. Mas isto & verdadeiro somente @ partir da perspectiva do eusto dire de cantabilidade convencionais, & ignora todos os inimeros outros custos reais associados ao excesso de produgio € as er : Perea Cee ee Sey ee eee Caracteristicas de um Fluxo Enxuto de Valor time, a mais alta qualidade Tudo o que estamos tentando realmente fazer na produgio cenxuita 6 construir um proceso para fabricar somente © que 0 pr6ximo processo necessita e quando necessita. Estamos tentando ligar todos os processos — desde o consumidor final até ‘4 matéria-prima ~ em um fluxo regular sem retornos que gere menor lead time, a mais alta qualidade e 0 custo mais baixo, Entao como vaet pode — no seu chi de fibriea ~ realmente chegar a um proceso que produza somente © que © processo seguinte necesita e quando necessita? Felizmente voe® pode seguir a Toyota e usar um guia nas préximas paginas takt time Sincroniza o ritmo da produgdo para acompanhar a velocidade das vendas ‘tempo de trabalho disponivel por turno Salet TINS. serceesaeceteae lint por ioe 27.000 seg. exemplo: ———— 59 segundos 455 pecas resultados: - Os clientes esto comprando este produto na razao de um a cada 59 segundos * Define uma meta com 0 volume de fabricagdo para um produto e seus componentes. Procedimento 1, Produza de acordo como seu takt time (© “tak time” & 0 tempo em que voce deveria produzir uma pega ou produto, baseado no ritmo das vendas, para tender a demanda dos clientes. Otakt time & ealculado dividindo-se 0 volume ‘da demands do cliente (em unidades) por urno pelo tempo disponivel de trabalho (em segundos) portuno, (© takt time ¢ usado para sincronizar o ritmo da produgdo com 0 ritmo das vendas. © takt imo em que cada processo precisa estar produzindo ¢ ajuda a enxergar como as coisas estio indo e 0 que voce precisa fazer para melhorar, No mapa do estado futuro, os tempos takt so anotados nas cainas de dados. time & um mimero de referéncia que di a voc# uma nogae do Produce de aco com o takt parece simples, mas requer um esorgo concentra par ~ fomnecer resposta rpida (dentro do takt) para problemas ~ climinar as causas de paradas de miquinas no planejadas ~ eliminar tempos de troca em processos poseriores tipo processos de montagem Note: Em slgumas indstrias, tais como as de distribvigie, produtes por encomenda @ de processo Continuo, pode ser necessdria slgume criatividede pare definir as "unidades” d= demands dos clientes. Uma solugso # definir ume “unidade" como senda quanto trabsino pode ser feito no seu processo gargalo em um “takt” de, por exemplo, 10 minutos. Ent8o divide os seus pedidos neste intervalo takt. ilhas isoladas Procodimento 2. Desenvolva um fluxo continuo on {or possivel ‘© fluxo continuo significa produzir uma pega de cada vez, da iter sendo passido imediatamente de um es finte sem nenhuma, gio do processo para 0 parada entre eles, O fluxo continuo é o mais eficiente modo de produzir e voce deveria usar muita criatividade ao tentar implementé-lo, © feone dom fluxo continu seu desenho do mento que usamos para indicar 0 implesmente a caixa de processo, No ‘Assim, se vood ado furu, ainas de processo do estado atval se fundiriam em uma eaixa no mapa do estado futuro tado futuro, cada eaixa de procs deveria deserever uma srea do flux introduzir mais flaxo continuo n0 cento duas ou m As veres voc’ poderd querer limitar a extensio de tum flaxo continuo puro porque os processos cconectados & um fluxo continuo também fundem todos os lead times e os tempos mortos. fluxo continuo PARTERLOQUETORNAUMFLLXODEVALORENKUTO. 41 Procedimento 3. Use supermercados para controlar a produgao onde o fluxo nao se estende ‘20s processos anteriores Frequentemente hi pontos no fluxo de valor onde o fluxo continuo no € posstvel e fabricar em Jotes é necessirio, Pode haver muitas raz6es para ito, ineluindo: processos so projetados para operar em ciclos de tempo muito rapidos ou lentos © necessitaim mudar com 0 tempo para atender a miitiplos fluxos de valor (por exemplo: cestamparia ou injeea0) + Alguns processos como os localizados nos fomecedores esto distantes e 0 transporte de uma pega de cada vez nio ¢ realist + Alguns processos tém lead time muito elevado ou no so muito confiaveis para Higarem-se produto produto 4 SUPERMERCADO + PROCESSO CLIENTE vai para 0 supermercade @ retira o que precisa o quando precisa, + PROCESSO FORNECEDOR produz para reabastecer o que fol retirado + OBJETIVO: Controlar a produgse no processe de fornecimento sem tentar programar. Controlar a produce entre os fluxos. (© objetivo de colocar um sistoma puxado entre dois processos & ter ‘uma maneira de dar a ordem exata de producio ao provesso anterior, sem tentarprever a demanda posterior e programar 0 processo anterior, Puxat é um método para controlar a produco entre dois fluxos. Liberte se desses elementos do seu MRP que tentam programa as diferentes reas de sua planta, Deixe as retradas do processo posterior do supermercad determinar quando o processo anterior vai produzir e em qeaumniate, Cee ey Ha indimeros icones associados ao sistema puxado tipo sence eee 19) ‘supermercado: eas 7 Kanban de eee ion ead ay produgao i pee ty Z erie tener JI B L coat ea Supermercado Kanbande -—»«-Postode Kanban de rotirada Kanban, sinalizagao tee eet ere Pees er etre! (© scone supermercado & aberto no lado esquerdo, de frente para 0 Sr processo famecedlor. F porque esse supermercado pertence 40 Pee eres processa de fornecimento e & usado para programar aquele proceso, ea emeetty [No cho de fibrica, os supermercados deveriam normalmente estar SE aes Icalizados préximos ao processo de fornecimento para ajudaraquele processo a tor uma nosdo visual das necessidades e usos do cliente. O esponsivel pela movimentago de material do processo “cliente” vem entio ao supermercado do fornecedor eretira 0 que precisa. Estas retiradas acionaim o movimento do Kanban pré-impresso(geralmente cartdes) desde 0 supermercado até 0 processo fornecedor, onde cles. SER eee) sio usados como a tinica instrugio de predugao para aqucle processo. Ae aoe oes Cee Cees See ey eee haver regras rigidas sobre como uisé-loe deve até ser mar ete [Antes de voeé decidir-se a usar qualquer sistema puxado de ‘supermercado, tena certeza que voe® introduziu 0 fuxo continuo em tantos esfgios do processo quanto forem possiveis. Vocé ni que estabelecer sistemas puxados, com os supermereados de estoque enlre os processos, a menos que voce realmente precise Note Os sistemas puxedos s8¢ um étimo ceminho para controlar s produgso entre processos que ndo podem estar diretamente ligados em um fluxo continuo, mas as vezes nBo rético manter um estoque para todas es possiveis variacbes de peges em um Eupermereado. Exemplos inciuem pegas sob encomenda (onde cads pore produzida é ‘nical. pegas que tm uma curta vide de armazonamento © pecas dispendiosas que sao lusadas com pouca frequéncia, Em alguns destes casos voce pode usar um FIFO ("frst in, frst out"; primeiro a entrar primeito @ seit) entre dois processos separados para substituir um supermercado e franter um fluxo entre eles. Pense em uma linha FIFO como um canalete que pode Grmazenar somente uma quantidade limitada de estoque, com 0 processo fornecedor he entrada do canalete © © pracesso cliente na salda. Se s linha FIFO encher, o processo fomecedor deve porar de produzir até o cliente ter esgotado perte do estoque. Por exemplo, vocb despache pars um processo de galvanizagéo externa uma vez por dia, © galvanizedor pode trabainer somente 50 pecas por dia, entdo voce estabelece tuma linha FIFO capar de ermezenar no méximo 60 pegas de trabalho de galvanizacéo. Sempre que @ linha estiver eheia, 0 processo anterior péra de produzir peges pare serem galvanizedas. Deste manoira, a linha FIFO evita a superprodugao no processo fornecedor, mesmo sabendo que 0 proceso fornecedor nao esté conectado & (alvanizagéo via fluxo continuo ov & um supermercedo. Quendo uma linha FIFO estiver hela, nenhum kanban adicional 6 enviado a0 processo anterior ‘hs veees vocé pode instelar um “puxado sequenciado” entie’dols processos a0 invés de um supermercado completo com todas as pecas incluidas. Puxado sequenciado significe que 0 processo fornecedor produz ume quantidade pré-determinada ireqventemente um item) de uma pegs, diretamente 2 partir do pedido do cliente, isto funciona se 0 lead tine do processe fornecedar for suficiantomente curto para produzir bob encomenda e se 0 processo cliente seguir as regias rigidas do encaminhemento dos “pedidos", O puxado sequenciado 6 chamado as vezes de “sistema da bole de golf” porque bolas ou discos coloridos (que rolam svavemente em um cenalete para 0 Broeesso fornecedor] 280 usados pera fornecer ordens de produgso, Se 0 tompe de reabsstecimento pare um produto solicitado pouco frequentemente é suficiantemente curto, voce pode coloca’ lum kenban de produgio pers aquele produto hho supermercade de produtos acabados, sem realmente menter 0 produto 6. Quando 0 Gepartamento de expediggo libera um pedido, o kanban @ enviado de volta so processo 0 produto raro é entao produzide em tempo para o transporte, PARE! =—— CHEIO ? MAxIMO 60 PEAS = LINHA FIFO = Processo posterior Procedimento 4, Tente enviar a programagio do cliente somente para um processo de produc Através do uso do sistema puxado com supermercado, vocé geralmente preci programar somente um ponto no seu fluxo de valor porta a porta. Este ponto é ehamado de processo puxador porque a maneira como voo$ controla a producdo neste processo define © ritmo para todos os processos anteriores. Sua seleglo desse ponto de programa também determina quais elementos do seu fluxo de valor tornam-se parte do lead time, do pedido do cliente até 0 produto acabado. [Note que as transferéncias de materiais do processo puxador até 0s produtos acabados deve ‘correr como um fluxo (nenhum supermercado ou puxadas posteriores ao processo puxador), Por causa disto, 0 processo puxador € freqlentemente 0 dltimo processo em flux continuo no Mluxo de valor porta 4 porta. No mapa do estado futuro, 0 puxador é 0 proceso de produgio que € controlado pelos pedidos dos clientes externos. selecionando o “PROCESSO PUXADOR”, processo 1] — |puar 20 2|__|pvar [process 3] — |puxar [proceso 4| G OG cliente 4 =p ‘SUPERMERCADO processo 1 processo 2 proceso 3 processo 4! FIFO>| FIFO>| eth) SUPERMERCADO PARTEISOQUETORNALMFLUNODEVALORENKUTO. 45; Procedimento 5. Distribua a produgao de diferentes produtos uniformemente no decorrer do tempo no processo puxador ‘A maioria dos departamentos de montagem provavelmente acha mais ‘cil programar longas corridas de um tipo de produto ¢ evitar as mudangas, mas isto eria sérios problemas para o resto do fluxo de valor. "Agrupar os mesmos produtos e produzi-los todos de uma ver dificulta ‘oatendimento dos clientes que querem algo diferente do lote que esta senco produzido. Isto exige que voo8 tenha mais proditos aeabados «em estoque — na esperanga de que voe® ter A disposigZ0 0 que 0 cliente quer ~ ou mais lead time para atender um pedido. Produgdo em Totes na montagem também significa que diferentes ‘componentes serdo consumidos em lotes, os quais aumentam 0s estoques em trinsito necessérios nos supermercados anteriores no fluxo completo de valor: E, por que a variagdo na programacio da ‘montagem final é ampliada assim que vocé se movimenta em diregio 08 processos anteriores, os estoques em processo tenderio a erescer {quanto mais vooé retornar no flux. Nivelar o mix de produto significa distribuir a produgio de diferentes produtos wniformemente durante um periodo de tempo. Porexemplo, 1 invés de montar todos os produtos “Tipo A” pela manhii e todos os “Tipos B” pela tarde, nivelar significa alternar repetidamente entre menores lotes de “A” e “B ‘Ao nivelar o mix de produtos no processo puxador, vocé pode responder is diferentes solicitagdes dos clientes com um pequeno lead time enguanto mantém um pequeno estoque da produtos acabados, Isto também permite que seu supermercado seja menor. Mas fique ‘eonsciente que nivelar 6 mix requer um pouco de sacrificio na ‘montagem, tais como mais trocas ¢ esforgo para manter todas as variagdes de componentes na linha durante todo.tempo. Sua recompensa é a eliminagio de grandes quantidades de desperdicio no fluxo de valor. icone par nivelaréosesuimesinboio, [OX OX {nserido em uma seta no fluxo de informac Procodimento 6.Crie um “puxado inicial” coma liberagio e retirada de somente lum pequeno e uniforme ineremento de trabalho no processo puxador Muitas empresas liberam grandes lotes de trabalho para os seus processos no cho de Fabrica, a que causa virios problemas: + No hii uma nogdio de takt time (no hd uma “imagem taki”) © nenhuma “puxada” a qual o fluxo de valor pode responder +0 volume de trabalho realizado normalmente ocorre de forma ieregular no decorrer do tempo, com picos e depressbes que causam sobrecarga extra nas maquinas, pessoas e supermercados. + A situagio toma-se dificil de monitorar: “estamos atrasados ou adiantados?” + Com uma grande quantidade de trabalho liberado para o chao de Fabrica, cada processo no fluxo de valor pode alterar a seqiéncia dos Pedidos. Isto aumenta o lead time e a necessidade de acelerar + Responder is mudangas dos pedidos dos clientes tor complicado, o que pode frequentement informagio m .r visto em um fluxo de ccomplexo nos desenhos do estado atua. Estabelecer um ritmo de produedo consistente ou nivelado cria um, Muxo de produgio previsivel qu por sua natureza, 0 alerta para os problemas de tal mado que voc® pode tomar ripidas agdes corretiv Um bom lugar para comecar é liberar regularmente apenas uma pequena e consistente quantidade de trabalho (geralmente entre 5-60 minutos) no processo puxador e regularmente retirar a mesma {quantidade de produtos acabados. Chamamos esta prétiea de uma “retirada compassada” Chamamos o incremento consistente de trabalho de piteh e Frequentemente caleulamos a incremento pitch baseado no numero de pegas na embalagem que um container suporta. Por exemplo, se 0 set tempo takt = 30 segundos, e seu tamanho da embalagem = 20 pecas, entio seu piteh = 10 minutos (30 seg. x 20 pegas = 10 rminutos). Em outras palavras, a cada 10 minutos; 4) d® instrugses ao processo puxador para produzir a quantidade de uma embalagem; by) retite a quantidade de produtos acabados de uma embalagem. PPARTEII; OQUETORNALMFLLIXODE VALORENXLTO a7 Qual é 0 ciclo de tempo da sua empresa? '* Qual incremento de trabalho vooé esta liberando? ‘+ Com que frequéncia vocé sabe do seu desempenho em relacao & demanda do cliente? | Uma maneia de pensar sobre o pitch ¢ consideré-lo como 0 seu “ciclo de tempo da administragio”. Com que frequéncia voc® sabe do desempenho em relagdo & demanda do | cliente? Se vocé libera uma semana de trabalho para o chao da fabrica de uma vez, entao a uma vez por semana’. £ impossivel produzir no takt time nesta jo a cada pitch, entio voe® pode resposta € provavelimente situaglo, Entretanto, se voed esti checando a produ rapidamente responder a problemas ¢ manter 0 takt Quadro de nivelamento da carga Kanban so atonddos da osquorda para a dreita na medida do incremento pitch" Uma fileira por tipo de produto t 1 Uma coluna por pitch ‘Aquipitch = 1079 anBaN Hi muitas manciras de se praticar a liberagdo de pequenas ¢ uniformes quantidades de trabalho. ‘Uma ferramenta usada em algumas empresas para ajudara nivelar o mix e o volume de produgio & uma caixa de nivelamento da carga (ou “hejunka box"). Uma caixa de hivelamento de carga tem eseaninhos com cartdes Kanban para cada intervalo pitch © wma fileira de eseaninhos para o kanban para cada tipo de produto, Neste sistema, o kanban indica nao s6 a quantidade a ser produzida, mas também quanto tempo leva para produzir esta ‘quantidade baseado no tak ime). Os kanhan sia eolocados (care zados) no quadro de nivelamento na sequéncia do mix desejado por tipo de produto (vejailustrasao). O responsavel pela movimentagio de materials retia esses kanbans € os leva até o provesso puxador, um de cada vez, no ineremento pitch 0 icone para nivelar ritmo de produgdo 6 o mesmo simbolo para o nivelamento do mix (vejao procedimento 5 mencionado anteriormente), porque um pré-tequisito para a producto femxuta & que tanto 0 mix como 0 volume de produgao estejam nivelados. Um exemplo de retirada compassada Pedido do. cliente Deixe o Kanban Pogue o ‘no proceso Pee 'y Kanban PROCESSO tao ciclo cada pitch PUXADOR, (ee ene Ses o—fr—® PARTE:OQUETORNAUMFLUXODEYALOREAKUTO 49) Procedimento 7. Desenvolva a habilidade de fazor “toda parte todo di ‘nos processos anteriores a0 processo puxador Através da redugio dos tempos de troca e produzindo lotes menores nos, processos anteriores, esses processos serio capazes de responder as ‘mudangas posteriores necessérias mais rapidamente. Por sua vez, eles requererdo ainda menos estoque nos supermercados. Isto se aplica tanto para a manufatura de partes diseretas como para indiistrias de processo. Em geral, notamos algo chamado “TPT, ou 0 grau de redugio do tamanho do lote, nas eaixas de dados. Isto descreve com que frequléncia lum processo se modifica para fazer a mesma peca novamente. TPT significa “toda parte todo...” depoisde,que vocé esereve um tempo como semana, dia, turno, hora, piteh out takt. familia de produto © Mapa do Estado Futuro 0 objetivo de mapear 0 fluxo de valor é destacar as fontes de desperdicio e eliminé-las através da implementagio de um fluxo de valor em um “estado futuro” que pode tornar~ se uma realidade em um curto periodo de tempo. A meta é construir uma cadeia de produgio onde os processos individuais sao articulados aos seus clientes ou por meio de fluxo ou puxada, ¢ cada processo se aproxima 0 maximo possivel de produzir apenas 0 que os clientes precisam e quando precisa, CObviamente, parte do desperdicio em um fluxo de valor sera o resultado do projeto do produto, das méquinas e equipamentos jd comprados ¢ da localizagdo remota de algumas atividades. Essas curacteristicas do estado atual provavelmente nfo podem ser mudadas imediatamente. A primeira iteragio de seu mapa do “estado futuro” deveria considerar 0 projeto do produto, as tecnologias de processo e a localizagio ¢ estrutura da planta como dados e procurar remover todas as fontes de desperdicio ndo causadas por essas catacterfsticas, tdo rpido quanto possivel. As iteragdes subsequentes podem focalizar nos itens produto, projeto, tecnologia ¢ localizagio. ‘Temos notado que o apoio mais itil para ajudar as pessoas a desenhar os mapas de estado futuro & a seguinte lista de questées, Na medida em que vocé desenvolve 08 seus conceitos do futuro estado, responda as seguintes questOes basicamente na ordem que se segue. Considerando as respostas & essas questbes, marque as idéias do estado futuro ‘com um lapis vermetho diretamente no seu mapa do estado atual. Uma vez que voc tenha trabalhado as suas idéias sobre o mapa futuro desse modo, vocé pode desenhar um ‘mapa do estado futuro. PARTEIV;OMAPADOESTADO FUTURO 53 QUESTOES CHAVE PARA O ESTADO FUTURO DEMANDA, 1) Qual 60 takt time, baseado no tempo de trabalho disponivel nos processos postariores que esto mais préximos do cliente? 2) Voeé produziré para um supermereado de produtos acabados de corde com as puxadas dos clientes ou dieetamente pa expedicao? (A resposta a essa questio depende de diversos fatores, ‘ais como os padrées de compra dos clientes, a confiabilidade dos seus processos © as caracteristicas de seu produto, Produit diretamente para a expedicio exigird um luxe do pedido & entrega confidvel e com lead time curto ou entio estoque de segurans Felizmente,o seu lead time do pedido & entrega envolve apenas aqueles processos a partir do processo puxador até a entroga). FLUXO DE MATERIAIS 2) Onde voed pode usar 0 fluxo do processo continuo? 4) Onde voeé precisaréintroduzr os sistemas puxados com ‘supermercados a fim de controlar a produgéo dos procossos anteriores? FLUXODEINFORMACOES '5) Em que ponto ‘nico da cadela de produgSo (“processo puxador") vvoe8 programaré a producéo? (Lembre-se que todas as transterénclas de materials posteriores ao processo puxador precisam ocorrer om fluxo) 6) Como voed nivelaré © mix de produgio no processo puxador? 17) Quais ineromentos de trabalho voe8 liberae retira uniformemente do proceso puxador? [MELHORIAS DE APOIO £8) Quais mothorias de processo serio necessérias para fazer fuir 0 ‘luxo de valor conforme as especificagées do projeto de seu estado futuro? (Este ¢ 0 momento para registrar quaisquer melhorias nos equipamentos e nos procedimentos que sorso nocossérios, tal como reduzit os tempos de trocas ou melhorias do tempo util da ‘maquina. Usamos 0 icone necessidade de kaizen para indicar esses pontos no processo. (ie } Desenhando 0 Mapa do Estado Futuro Quando othamos novamente para o mapa do estado atual do suporte da colina de dregio da ABC, quais problemas notamos? Talvez.o mais impressionante seja a grande quantidade de Cestoque, 08 processos ni conectados (cada um prod segundo ‘sua prpria programacio) empurrando a produdo para frente 0 longo lead time em comparago ao pequeno tempo de ‘agregagao de valor, O que pode ser feito sobre isto? Deixaremos fessas questées chave serem o nosso guia, Questéo 1. Qual é 0 takt time da ABC para a familia de produto escolhida? ‘O céleulo do takt time comega com o tempo de trabalho «lisponivel para umn turno na rea de montagem da ABC, que é de 28.000 segundos (8 horas). Disto voc® subtra todo o tempo de no trabalho, que sio dois intervalos de 10 minutos para cada tuo. A ‘demanda do cliente de 460 unidades por turno € entao dvidida pelo ‘tempo de trabalho disponivel para chegar a um takt de 60 segundos. ‘Tempo de trabalho disponivel: 28.800 ~ 1200 = 27.600 seg, por turno “Tempo de trabalho disponivel 27.600 s¢g/460 unidades por turno ‘Domaneda do cliente “Takt time do suporte de diregao da ABC = 60 segundos (© que este ndimero de takt time representa & que, para atender a ‘demmanda do cliente dentro do tempo de trabalho disponivel, a ‘ABC precisa produzir um suporte de dinegdo a cada 60 segundos no processo de montagem. Este nmero nio inclu 0 fempo para paradas de equipamentos, mudangas entre 0s suporte da diregao esquerda e diregio direita ou para produzir refugos. A ‘ABC pode decidir por um cielo de montagem mais rpido do que ftakt, se no puder eliminar imediatamente es problemas de parada de miquinas por exemplo, mas otakt time & um nimero de referéncia definido pelo cliente e ndo pode ser mudado pela Estamparia ABC. Nour Soe Cony Pee peek Pee eu Pree nek Teo Preece Peart eter) Pree nat Briere eek cas eae Peer eee ord Pee Peete en) Pee aes Prose See eC Pere etek or) Peat eed Pee eee ‘Questo 2. A ABC deveria produzir suportes de direcgao para um supermercado de produtos acabados ou diretamente para a expedicao? (0s suportes de diregiio sto pegas pequenas (fitcis de armazenar) que tem apenas duas variedades. A demanda dos clientes aumentae diminui imprevisivelmente e a ABC no tem certeza sobre a confiabilidade das mudancas a serem feitas no estado futuro. Assim, a ABC. ‘optou por comegar com um supermercado de produto acabados para dois dias de estoque & possivelmente irem diregio a produzir para a expedigo no Futuro. A.ABC pode usar a previsto de trinta dias dos elientes para determinar a quantidade da ccapacidade de produgo necesséria no perfodo imediatamente seguinte. (As plantas enxutas realocam 0 seu pessoal de montagem e redistribuem os elementos de trabalho para acomodar as mudangas nia demanda). A ABC determinaré a produgdo efetiva por meio de Kanban retornando para a célula de montagem/solda a partir do supermereado de produtos ‘acabados, [Na medida em que o consumidor compra em miiltiplos de bandejas ce 20 suport, essa é uma ‘opeio simples de escotha do tamanho do kanban, Ou seja, cada bandeja de suportes de ditegio direta ou esquerda tem dentro um kanban de producio que diz essencialmente :“o consumidor acabou de consumir 20 suportes de direglo direta (ou esquerda), por favor faga outros 20. Exemplo: Construindo um Supermercado (o supermercado programa a montagem) Pedido do Cliente (Gy ae ee > Exemplo: Montando Diretamente para a Expedi¢gao (o controle da produgao programa a montagem) [ES] Pedide do Cliente ay ae PARTEMOMAPADOESIADOFUTURO 57 ‘Questo 3. Onde a ABC pode introduzir um fluxo continuo? 0 “grafico de barras” abaixo resume os tempos atuais dos ciclos para cada process, O ciclo de operaedo da estamparia é muito répido (1 segundo por pega) e muda para servir as vrias linhas de produtos. Desse modo, incorporé-la em um fluxo continuo, o que significaria reduzir 0 cielo para aproximé-ta do takt time ¢ dedicé-la A familia de produto suporte da dirego, nao € pritco, Isso resultaria em uma prensa muito subutilizada e a necessidade de comprar outra prensa eara para as outras Finhas de produto da ABC! Faz mais sentido fazer funcionar as prensas da ABC como uma operagio em lote e controlar a sua produgtio com. um sistema puxado baseado em supermercado, Examinando as duas estagio de trabalho de montagem, notamos que seus tempos de ciclo no esto muito distantes e e we. Fssas estagdes de trabalho também jf so dedicadas 3 familia de produto suporte da diregiio, de modo que o fluxo continuo montagem certamente é uma possibilidade. © mesmo & verdadeiro para as duas estagdes de solda, onde o trabalho poderia também passar ditetamente de uma etapa de solda para a préxima em um fluxo continuo, proximos do takt (O que impede a ABC de ter um fluxo continuo completo, desde a solda a situagio sem estoques (ou um maximo de uma pega nos processos automatizados) entre os passos? De fato, nada. O enfogue enxuto signifiea que os quatro processos de: imediatamente adjacentes (tipicamente em uma arranjo celular), fazer com que os operadores earreguem ou passem as partes de um passo do pracesso para o outro © distribuir os elementos de trabalho de tal modo que o contetido do trabalho do operador fique tum pouco abaixo do takt time, (6 a montagem, um o Estamparia ABC (tempos totais dos ciclos) takt time 60 Dividindo o contesido total de trabalho de solda e montagem pelo takt time (187 segundos divididos por 60) revela que 3,12 operadores seriam necessirios para trabalhar coma solda ‘© montagem em um fluxo continuo, Quatro operadores seriam subutilizados, mas ums redistribuigao dos elementos do trabalho nio seria suficiente para eliminar a necessidade de ‘um quarto operador. 'A proxima opedo € eliminar o desperdicio através do kaizen de processo para trazer 0 tempo do ciclo abaixo do limite méximo do takt time. Uma meta do kaizen seria reduzir o contetido do trabalho do operador para 56 segundos ou menos (ou < 168 segundos de contesido de trabalho total). Se ito falhar, temos que considerar alguma hora extra, Com qualquer um dos enfogues, 0 quarto operador ¢ 0 controlador de material que atualmente movimenta as pegas entre 0s processos isolados poderiam ser deslocados para outras atividades que verdadeiramente eriem valor, Para permitir a produgdo no takt time, um processo puxador tipico deveria idealmente ter ppouco ou nenhuim tempo de mudanga, de modo que os tempos de mudanga na fixagio da solda da diregio esquerda e dircglio direita, precisariam mudar dos atwais dez minutos para alguns segundos, Uma atengio na melhoria da confiabilidade da segunda solda (talvez, através da melhoria da manutengo) também ser necesséria Estampai Tempos dos ciclos da célula solda- montagem depois de um kaizen de processo takt time 60 montagem PARTEN:OMAPADOESTADOFUTUFO 59 60 Note que no mapa do estado futuro as quatro caixas de processo da solda e da montagem foram integrada célula dentro da eaixa de processo tambssm indica ai ESTAMPARIA sem uma eaixa para indica um fluxo continuo, Um pequeno esbogo esquemitico de uma a de manufatura celular. ZOLDA + MONTAGEM 5 o la TAKT © 60 SEG. TRO TEMPO ATSL = 100% 2 TURNOS: ZONTEGDO TOTAL DE. TRABALHO ¢ 168 6. aenennannnnnnenne 4 6 6 « MONTADORA SRO JORGE Primeira Visdo do Mapa do Estado Futuro Mostrando co Takt Time, a Célula de Solda/Montagem e o Supermercado de Produtos Acabados EXPEDIGAO PLATAFORMA PARTEWOMAPROOESTADOFUTURO 61 cs ‘Questo 4. Onde a ABC preci supermercado? sara introduzir o sistema puxado com base em dealmente, poderiamos introduzit uma mintiscula prensa dedicada aos suportes de directo — 0 que chamamos de uma “ferramenta de tamanho certo” ~ & incorporarfamos esta mini-prensa no fluxo continua da solda e montagem. Infelizmente, isto no 6 possfvel em um futuro imediato porque as miquinas deste tipo ainda nio existem. Entio, precisamos instalar um supermercado e usar as retiradas do supermercado (puxar) para controlar a produedo da estamparia de pegas da direga0 do lado esquerdo € do lado direito. Porque a estamparia é um processo em lotes por natureza, a ABC iniciard com um Kanban de sinalizago (um kanban min-max frequentemente usado em operagdes em ‘grandes lotes) para controlar a estamparia. O cartao kanban (na verdade um tridngulo metélico neste caso) para as pegas de diregto esquerda ou direita sera trazido do supermercado para © quadro de programagio da prensa de estamparia toda ver que 0 riimero de pecas estampadas localizadas no supermercado chegar a um ponto de alerta (“minimo”) obrigando a se fazer um novo pedido. A estamparin nio recebe ‘mais uma programagio do controle da produc, Quando © kanban triangular chega na prensa, inicia-se uma troca e a producao de um lote pré-determinado de uma specifica pega estampada, ‘A estamparia coloca as pegas recém-estampadas em pequenas cagambas que so ‘movidas para um local marcado (0 “enderego no mercado”) no supermercado da ‘estamparia, (As cagambas esto dimensionadas para caber em prateleiras que usam a gravidade na célula de solda/montazem, levando essas pegas para os operadores). Um. controlador de material retira as cagambas com as pecas estampadas do supermercado, coloca “kanbans de retirada” nessas cagambas e as traz para a eélula de solda/ montagem, Quando 0 operador da solda/montagem comega a retirar as pegas da préxima ccagamba, © cartio kanban de retirada é removido e & dado ao operador de material de modo que ele saiba que deve ir ao supermercado da estamparia e “retirar® outra cagamba para aquelas pegas. (Note que o kanban de sinalizago aciona a produg0, enquanto 0 kanban de retirada somente aeiona um movimento das pecas.) O supermereado de pegas testampadas, 0s tipos de kanban e os fluxos de Kanban (linhas ponteudas) esto desenhados no mapa do estado futuro. Para construir um fluxo enxuto de valor no nivel da planta, o mapa do estado futuro também mostra um outro supermercado na doca de recebimento que armazena as bobinas de ago, Mesmo considerando que 0 fornecedor de ago da ABC ni esteja pronto para ban e produzir de acordo com eles, a ABC ainda pode colocar um kanban de retirada em todas as bohinas ¢ enviar esses kanban ao seu préprio departamento de controle de produgio toda vez que uma bobina for usada. O controle de produgdo pode entao solicitar as bobinas com base na utilizagao real, ao invés de se basear na melhor estimativa do MRP sobre a utilizagao futura, Uma ver que 0 controle de produgao solicitou as bobinas, o kanban correspondente pode ser colocado nos quadros especificos na doca de recebimento, que indica © dia que essas bobinas deveriam chegar. Se hi ainda kanbans no espago reservado para o dia anterior, entdo alguma coisa esté errada com 0 fornecedor, No momento, o fornecedor de ago est entregando as bobinas semanalmente. Se forem “organizados vérios outros clientes ao longo de um sistema de entrega tipo “milk run” (“coleta de leite") Semelhante & coleta de leite que um laticinio organiza, passando de fazenda em fazendi{recolhendo os latdes cheios colocados na prépria rota dos caminhdes, Nota do tradutor), deve ser possivel conseguir o total de aco necessério em bases disrias, mesmo se o fornecedor de ago nio reduzir os tamanhos de lotes minimos para as entregas de bobina dde-ago. Com entregas dirias, a ABC pode eliminar 70% do estoque de bobinas, a0 mesmo tempo em que regulariza ¢ estabiliza a demanda para o fornecedor de aco, Nosso progresso até aq Propusemos uma célula semelhante & que muitas empresas tém implementado nos éitimos ‘anos, a introdugo da puxada para controlar a produc na estamparia e na entrega de bbobinas e instituir os “milk runs” para as entregas do fornecedor de matéria-prima da ABC. ‘Auravés da construgo de um quadro “antes e depois” do estado atual e do estado futuro até ‘aqui, podemos notar que uma grande quantidade de desperdicio péde ser removida através, dessas agde: FEsses foram grandes passos a frente. Entretanto, se o resto do fluxo de informagao da ABC ‘nao mudar fundamentalmente, ser muito dificil operar um fluxo enxuto de valor. Ento, precisamos voltar aos clientes e repensar 0 fluxo de informagao a partir dos desejos do consumidor e da forma como so enviados para a ABC e ld usados. MELHORIA DO LEAD TIME DA ESTAMPARIA ABC sosinas pecas | esroque em | pRopuTos| LeaD rime | ToTaL De lestampavas| “Transiro: | acasavos| ve | _Rovacdes lsouvarmonrace: PRoDUGzO | 90 esTOaL ( - antes |S 8 | 7.6 DAs sous | 46 ous | 23.6 us| (10 are = are, [2 ems | 3 os 2 as ous |)95 16 = PARTEMOMAPADOESTADOFUTURO 63. PREVIGAO, | CONTROLE DE + A608 PEDIDO SA PAULO DIARIO pysrianen /CAILK PLN) [ = a= (NA PRENSA) 6 SEMANAS] PRODUGAO TAKT = 60 566] TR=o rewro ve oF. = 100% 2 TURNOS CONTELDO DE ‘TRABALHO TOTAL £168 526 4 ‘ 4 ‘ 4 « 4 ‘ 6 < « « © « « * ‘ « a 6 6 s « DEVUUDUOVODO UDO SD UD Dv ee yD vee eee wee werwwe ere ~ Uma Segunda Visdo do Mapa do Estado Futuro Mostrando a Estamparia e o Supermercado de Matéria - prima EXPEDIGAO PLATAFORMA MONTADORA S40 JORGE PARTEW:OMAPADOESTADO FUTURO 6 ore) informacao de tal forma que um eon Pree td Alguns anos atrés, a Toyota descobriu um método de ees eee! CeO a) Set ae eee Peete rr pete Sees Seen fee ed eee ciae Sed eae Perna See eee) Cee eee Per ene ener 7 Pee eee eee eo Sete Ero eee te Pee Atualmente, o cliente esti enviando por fax uma previsio de noventa da revisada uma vez por més fixada a trnta dias. Somando-se a isto, ele esti enviando um relatério dir durante a noite através do EDI (ercimbio Eletnico ce Dados -em linguagem simples, por linha {elefOnica) para o computador de programagao da ABC para as necessidades de entregas do dia seguinte. Finalmente, hi revis ‘ocasionais nas necessidades de entrega em bases emergenciais. Esses sto enviados por telefone, desde o departamento de controle de material do cliente para. o departamento de oxpedico da ABC durante o dia, assim que 4 montadora descobrir que as pegas necessirias nao esto disponiveis por alguma razio. © que acontece com a informagio enviada do cliente assim que chega na ABC? Na sitagdo atual, a programagdo semana! ¢ alimentada durante 0 fim de semana no sistema MRP que, ento envia instrugdes na segunda Feira de manhi para cada depastamento ~ estamparia solda Ie Ie montagem Ie Il ~ sobre o que fazer durante a semana. Ento, na medida {que a informagio adicional recebida a cada noite e como cada

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