Quebrando o círculo de fogo reativo em sua planta

Neste episódio de Ativos Anônimos, George Williams e Joe Anderson oferecem

conselhos sobre como quebrar o círculo de fogo e se tornar mais proativo.

Por Ativos Anônimos

01 de abril de 2022

O Assets Anonymous é uma série de podcast de 12 etapas projetada para ajudá-lo a

se familiarizar com os fundamentos da confiabilidade e criar uma cultura de melhoria
contínua com sua equipe. Esta série contará com entrevistas com George Williams e
Joe Anderson da ReliabilityX. O ReliabilityX visa preencher a lacuna entre operações
e manutenção por meio de confiabilidade holística focada no desempenho da
planta. As duas primeiras etapas desta série de podcasts foram centradas na
compreensão da reatividade e da proatividade. O terceiro episódio se concentra no
círculo de fogo e em como você pode quebrar o ciclo reativo.

PS: Então, quem quer abordar o que significa círculo de fogo?

GW: Vou dar uma olhada rápida nisso. O círculo de fogo é uma analogia para o
estado reativo. A maioria das pessoas em um modo reativo não tem ideia de por
onde começar, então eles estão em um modo reativo porque não têm as respostas
de como não estar nesse estado reativo. Em grande parte é porque eles a veem
como uma montanha gigantesca. Certo? Há muitos passos para se tornar confiável,
e não temos recursos, tempo ou capacidade para fazer isso, e o raciocínio por trás
disso é o círculo de fogo.

E se imaginarmos este círculo, e o círculo é: não podemos PM porque as operações

não nos dariam o equipamento, as operações não nos dariam o equipamento
porque estamos atrasados, estamos atrasados porque este transportador falhou no
início da semana, o transportador falhou no início da semana porque não
conseguimos fazer o PM, e então o círculo continua indo e vindo, não poderíamos
fazer esse PM porque outra coisa na linha não estava certo e eles tiveram que correr
uma linha.

Então temos essa reatividade contínua que ocorre. O que é interessante para mim é
que o círculo de fogo é composto de círculos menores. E então dentro de “por que
não fizemos o PM” há outro círculo. Não é apenas o fato de que o transportador
quebrou, mas o transportador está quebrando uma vez a cada seis meses porque
não fazemos certas coisas apropriadamente para impedir que isso aconteça. E por
que o transportador quebrou não é apenas o PM não ser apropriado, mas temos o
tipo errado de caixa de engrenagens, não temos respiro nele, não alinhamos as
coisas adequadamente, o eixo foi dobrado por três anos e toda a caixa de
engrenagens oscila enquanto o transportador está girando.

Há todas essas outras coisas dentro disso que causam esse incêndio, e nossa
abordagem para tentar apagar o fogo é sintomática. Jogamos um copo de água
nele, mas não podemos fazer nada além disso porque temos que apagar outro
fogo. Colocamos um copo d'água nele, fugimos, mas ainda há brasas e ele
volta. Então, ao tentar passar de uma organização reativa para uma mais proativa –
lembre-se que é uma escala móvel, não é um estado – temos que começar a apagar
os incêndios menores permanentemente. Alguém tem que fazer um incêndio
desaparecer e reduzir sua probabilidade de voltar.

JA: Fazemos isso através de uma série de técnicas de eliminação de defeitos e,

você sabe, é como comer um elefante, certo, com a colher. Você dá uma mordida de
cada vez, eventualmente você vai passar por isso. Certo? Mencionamos nos
episódios anteriores que você pega um problema e o faz desaparecer para
sempre. Apenas um, certo? Mas se você pode fazer isso todos os dias, essas coisas
começam a se somar e, agora, uma semana depois, você resolveu cinco problemas
diferentes. No final do ano, todas essas coisas começam a se somar e você começa
a apagar esses pequenos círculos de fogo e começa a quebrar esse ciclo. Agora
você pode introduzir um novo ciclo que está no lado mais proativo da escala, no qual
você está abordando os problemas antes que eles levem a falhas catastróficas.

O que chega a outro ponto: acho que as pessoas entendem o termo “fracasso”
quando na verdade existem três tipos diferentes. Há um “potencial de falha”, o que
significa que um defeito foi identificado, mas tudo ainda parece estar funcionando
normalmente. Isso seria detectar um defeito de vibração, ou um defeito de
desalinhamento, ou algo assim. Você sabe que esse defeito existe, mas esse é um
potencial de falha e precisa ser resolvido. Então você tem a “falha funcional”, por
exemplo, com a bomba se ela foi projetada para bombear 30 galões por minuto, e
agora ela cai abaixo desse limite, está em 29,9 galões por minuto, você atingiu um
estado de falha funcional. Agora você pode superar isso ligando uma unidade ou
algo para superar, talvez o impulsor esteja desgastado ou o que seja, mas falhou
funcionalmente.

Você tem que entender, para sair desses ciclos, existem outros tipos de falhas que
precisam se tornar mais importantes do que a falha catastrófica. O potencial de
falhas é sua oportunidade de resolver as coisas no ponto mais barato possível de
superar um defeito. Você agora mudou para o reino reativo porque tem um defeito,
você tem que reagir a ele, e esse é o ponto mais barato nesse reino reativo de
coisas que você pode resolver um problema. Considerando que a falha catastrófica
leva a uma perda de produção, todo esse tempo de inatividade, possivelmente
peças apressadas, e os custos começam a aumentar. Você está vendo de 10 a 40
vezes o custo de manutenção no estado de falha catastrófica versus "encontrei um
defeito no rolamento e preciso substituir um rolamento de US$ 300".

PS: Importa onde no círculo maior você começa quando se trata de tentar
quebrar esse hábito, em qual passo você começa? George, você mencionou
que há operadores envolvidos, Joe, você mencionou que há certos tipos de
falhas a serem procuradas. Existe um bom lugar para começar ou é mais
importante que as pessoas reconheçam que o círculo existe, e você pode
começar a identificar o que está ao seu alcance para gerenciar e controlar
melhor?

JA: Eu diria que como gerente de manutenção, o que está ao seu alcance é
trabalhar com seu grupo de operações e começar a fazer com que eles entendam a
importância da limpeza de equipamentos. Mais uma vez, volto a isso o tempo todo,
mas o gerenciamento da lubrificação, a limpeza do equipamento e as técnicas
adequadas de aperto, e fazê-los fazer as coisas, são as causas da maioria das
falhas.

Por exemplo, um décimo de polegada de poeira em um motor reduz a vida útil do

motor pela metade. Tudo o que tenho que fazer para prolongar a vida desse motor é
limpá-lo com o ShamWow ou qualquer outra coisa, certo, e tirar a sujeira do motor. E
isso é algo que os operadores podem fazer, você sabe, bastante simples. Em vez
disso, esperamos até que o motor superaqueça, e agora ele começa a tropeçar e
chamamos a manutenção, e agora isso cai no colo da manutenção quando as
operações deveriam estar limpando com seu ShamWow em todo o lugar. Não é
realmente tão difícil. Nós tornamos isso difícil em nossas cabeças. Não é tão difícil,
vá limpar com seu ShamWow e apenas sentar e assistir.

GW: Acho que há duas maneiras de responder a essa pergunta. Uma é

holisticamente, como Joe está mencionando. Você precisa criar um ambiente em
que esteja fazendo o que pode fazer de forma proativa para minimizar os defeitos
que chegam ao seu sistema o mais cedo possível. Acho que outra maneira de
responder à sua pergunta é, bem, se há tantos incêndios acontecendo agora, o que
posso fazer hoje enquanto coloco tudo isso no lugar?

A resposta curta é que não importa, apenas faça o fogo desaparecer. A abordagem
mais estratégica seria olhar para áreas que são repetitivas, porque esses incêndios
continuam acontecendo, e ir atrás deles primeiro enquanto você está trabalhando
com operações para tentar cortar as coisas o mais cedo possível. Existem os
defeitos que são muito precoces que acabarão por resultar em falhas catastróficas, e
é aí que você quer trabalhar. Mas entre esses dois pontos há um monte de coisas
hoje que ficam entre esses pontos. E acho que se você fizer uma análise de Pareto
do que é repetitivo em sua fábrica, quais ativos falham com mais frequência, esses
são os candidatos ideais para apagar incêndios.

PS: Para vincular isso a algo que abordamos no primeiro episódio do podcast,
certifique-se de ter uma lista do trabalho que está fazendo. Como vocês dois
mencionaram, há muitas fábricas que não têm essa compreensão de qual
trabalho está realmente sendo feito, então você precisa de uma lista para
entender quais são as falhas repetitivas e quais são as tarefas repetitivas que
estão ocorrendo. poderia ser eliminado.

GW: Cem por cento. Mesmo que seja uma ordem de serviço que diga que eu tive
que ajudar as operações porque eles não tinham os ajustes certos, essas coisas
precisam ser documentadas se você quiser fazer isso de uma perspectiva de
análise. Não é um requisito para ficar melhor embora. Você pode conversar com as
pessoas, conversar com sua equipe de manutenção. Se você é o gerente de
manutenção, sente-os todos em uma sala e faça uma sessão de reclamação. Quais
são as coisas que você continua fazendo repetidamente que devemos fazer não
acontecer.

E eles vão te dar uma lista, eles vão te dar uma lista grande e longa. Vá fazer essas
coisas desaparecerem, e isso faz duas coisas para você como gerente de
manutenção. Um, dá-lhe credibilidade com sua equipe. Eles vão realmente respeitá-
lo mais porque eles lhe deram o que eles precisam para ter mais sucesso e você fez
isso acontecer. Então você tem que tomar a ação na lista. Você não pode coletar a
lista e deixá-la estagnada. Você tem que ir fazer alguma coisa com isso. E a
segunda parte é que na verdade vai melhorar sua planta porque você está fazendo
os incêndios desaparecerem.

Ouça toda a entrevista

JA: E na parte de trás sobre fazer listas é algo que não é feito muito é quando a
manutenção sai para executar o trabalho, essa lista deve ser postada de forma
visível e comunicada a todos para que eles saibam o que está sendo
trabalhado. Acho que muitas vezes não compartilhamos com ninguém, apenas
saímos e trabalhamos. E então eles chegam na segunda-feira de manhã e as coisas
não funcionam, e eles simplesmente dizem: "A manutenção funcionou nas coisas, as
coisas não funcionam", e você começa a perder credibilidade. Quando às vezes,
muitas vezes, eu nem tocava naquele equipamento. Certo? E assim, se estou
postando o que estou fazendo e compartilhando com todo mundo, não perco tanta
credibilidade quando as coisas não funcionam na segunda-feira de manhã, depois
que tive o fim de semana para trabalhar nas coisas.

E o que começamos a descobrir foi que eles não estavam desligando as máquinas
corretamente. Isso foi em operações, e eles viriam na segunda-feira e nada
funcionaria, e eu fiquei tipo, "Eu nem toquei nesses ativos, e você está sentado aqui
tentando me culpar por isso." Certo? Então, isso meio que ajuda você a ver o
caminho, mas também é uma ótima maneira de comunicar às pessoas o trabalho
que está sendo feito para que elas possam ver que você está realmente saindo e
fazendo coisas, e não comendo rosquinhas e conversando a loja o dia todo.

GW: A parte da credibilidade é muito importante, Joe, e estou feliz que você tenha
mencionado isso porque não é apenas a credibilidade do trabalho que está sendo
feito, mas parte do motivo pelo qual você não está obtendo o ativo para fazer o PM é
a baixa credibilidade do pessoal de manutenção. Eles não confiam que você
devolverá o ativo em tempo hábil. Então é por isso que, por mais complicado que
seja o gerenciamento de ativos, parte dele é planejar e programar adequadamente,
então quando você diz que eu preciso de uma janela de duas horas para o ativo,
você só precisa de uma janela de duas horas para o ativo.

JA: E a outra parte é que eles não querem te dar o equipamento porque ele não
funciona tão bem depois que você trabalha nele. E então essa é outra maneira que
mostra a eficácia do seu PM, sabe, e suas práticas de trabalho de manutenção
corretiva não estão onde deveriam estar, o que muitas vezes é o motivo pelo qual
você também perde credibilidade.

PS: Estou impressionado com sua história dos operadores que trabalham nas
máquinas. Eu ouvi um há um tempo atrás sobre um operador que era
conhecido como um tipo de operador rockstar, onde eles tiravam o máximo
proveito de seus ativos e produziam o máximo para aqueles dias, mas de vez
em quando, eles tinham que ter um técnico de manutenção entra e limpa um
cano que estava ficando entupido. E esta era a empresa de processamento
químico. Acontece que, para ajudar a atingir essas metas de superprodução,
esse operador estava ligando a máquina de forma inadequada e não deixando
acontecer um tempo de aquecimento suficiente, onde esse tempo de
aquecimento era necessário para evitar que os tubos ficassem bloqueados por
causa do tipo de reações químicas que estavam acontecendo.

JA: Mas esse tempo de aquecimento permitiu que eles produzissem mais. Então...

GW: Já vimos esses problemas. Joe e eu estávamos em uma fábrica onde havia um

turno específico e um operador específico que continuava superando os números,
continuava superando os números, e estávamos fazendo muitas coisas para
melhorar os números, mas as ações que estavam sendo tomadas para fazer isso
eram tipicamente prejudiciais para o próximo turno.

Perto do final do turno, eles jogaram fora todas as coisas que dariam conta da linha,
porque eu vou sobreviver as próximas duas horas produzindo sem fazer essas
coisas, e estarei no próximo turno para descobrir isso. Mas no final das contas a
planta sofre, certo?

JA: Sim, e isso acontece muito, isso e pegar atalhos. Mas o que isso lhe diz sobre a
cultura deles é que não importa o que qualquer líder tente lhe dizer sobre a
organização, eles são orientados pela produção. Eles tentarão dizer a você: "Somos
uma organização de qualidade, nos preocupamos com a segurança", mas você sabe
pela atitude do operador, pela cultura da planta.

Se eles estão tentando aumentar os números usando atalhos, porque são algumas
coisas, certo? Você está tentando bater na cabeça dos operadores porque os outros
não estão acertando os números. E agora você começa a conduzir essa cultura, ou
é o fato de que todo mundo está sendo chamado porque não estamos atingindo os
números de produção. Então, em vez de se comunicar efetivamente como um líder
para dizer: "Quais são os problemas que precisamos resolver, para que possamos
levar nossos resultados de volta para onde eles precisam estar", eles simplesmente
começam a culpar as pessoas. O que isso mostra é uma falta de processos e uma
falta de sistemas. É selvagem, mas é o que é.

PS: Quando se trata do círculo de fogo, deixe-me fazer a pergunta inversa, que
é: quando você começa a entender que o círculo está se rompendo? E acho
que uma delas será a redução do trabalho repetitivo. Mas há outros sinais de
que, como técnico de manutenção ou gerente de manutenção, você pode ver
que "Ok, há um impacto sendo causado aqui e que estamos diminuindo o
círculo ou começando a quebrar isso em pedaços".

GW: Sim, seu tempo médio entre falhas começará a crescer; a saída de produção,
se você for uma instalação de fabricação, aumentará porque sua utilização
disponível aumenta ou sua disponibilidade do equipamento aumenta; e seu custo de
manutenção diminuirá porque você não está chegando ao evento catastrófico. É
como, se você é um fumante, você não se importa com isso até ter câncer, como se
você não entendesse os efeitos até que seja tarde demais, certo? Então você
convive com isso e não sente que o risco existe até que ele exista.
Lembro-me que no início de nosso caminho para a manutenção preditiva em uma
empresa anterior, tínhamos um manipulador de ar em uma área de suprimentos
clínicos. Eles fabricavam produtos farmacêuticos que ficavam em um ambiente de
resfriamento de suprimentos clínicos, e esses medicamentos são incrivelmente
críticos e precisam ser controlados com precisão em termos de temperatura, porque
o resultado de seus estudos pode ser afetado se não for. Esta área era
significativamente crítica e não foi permitida sobreviver mais do que uma interrupção
de 30 minutos de qualquer manipulador de ar.

Fizemos leituras de vibração que diziam que tínhamos um problema de

desalinhamento em um ventilador e nos disseram: "Bem, você não pode refazer o
alinhamento porque tememos que demore 30 minutos e não podemos mover todos
os produtos , então você não está recebendo o ativo." Alguns meses depois, o
relatório de vibração agora diz: "O rolamento está ruim". OK. Bem, agora precisamos
substituir o rolamento. "Oh, isso leva muito mais de 30 minutos, você não pode ter o
ativo, e eu não ouço o rolamento, então não deve ser um problema."

E isso vai e volta por alguns meses, e então finalmente o ventilador falha. Mas
quando o ventilador falha, o rolamento se desprende, os eixos caem no pillow block
e fazem um belo furo oval no pillow block e marcam o eixo, a ponto de cair para
dentro e dobrar as aletas na gaiola de esquilo. Agora, toda a barbatana precisa ser
substituída e, milagrosamente, eles conseguiram que alguém entrasse na área para
mover todos os produtos para que o produto não fosse destruído.

Mas o tempo todo a desculpa para não lhe dar o ativo foi: "Não podemos, é muito
arriscado mover o produto, não podemos fazê-lo". E assim eles tomaram uma
decisão de negócios sem entender o risco e não entender o custo para a empresa
de forma holística, em uma visão holística, versus apenas seu impacto como cliente
ou como operações.

E quando Joe fala sobre parceria com operações para entender melhor as coisas, é
em parte o que ele quer dizer. É um entendimento de negócios. Você é uma
empresa e o trabalho de todos é produto fora de casa, incluindo manutenção,
incluindo operações, mas é produto fora de porta com a mais alta qualidade possível
e com o custo certo. Não quero dizer o menor custo. Com o custo certo.

Assim, entendendo de forma holística que você não é apenas um cliente, a

manutenção é um papel fundamental para garantir a entrega do produto exatamente
como as operações são, e entender como as informações que a organização de
manutenção fornece o ajudam a tomar boas decisões de negócios. Esse é um
desafio para a maioria dos gerentes de manutenção, e é uma habilidade que eles
podem aprender, mas é definitivamente um desafio e parte da razão pela qual esse
círculo existe.

JA: E então resultados, eu disse no podcast anterior, mas quando você começa a
ver os resultados, você acaba com mais tempo. Ok?

GW: Você pode realmente ir buscar os donuts sem ter problemas.

J.A.: Certo. Exatamente. Você tem mais tempo, o que significa que pode planejar e
agendar mais trabalho e fazê-lo corretamente. Você pode começar a fazer suas
tarefas de PdM enquanto estiver executando, em vez de combater incêndios,
certo? Isso lhe dá a chance de começar a mover sua agulha para esse lado mais
proativo e fazer todas essas tarefas. Você vai resolver alguns problemas, e na
próxima semana você resolve mais alguns problemas, na próxima semana depois
disso você resolve mais alguns. Mas, para ser honesto, em cada linha e em cada
fábrica, falando de uma perspectiva de fabricação, há apenas duas ou três coisas
que realmente comem o almoço. Se você puder resolvê-los em uma semana em
uma linha para passar para a próxima linha, você terá muito tempo para começar a
fazer as coisas de forma mais proativa.