O fenmeno humano

nas organizaes

Nome : James F. C. Machado

N : 14110149
Disciplina : Psicologia Organizacional
II
Prof: Roberto Kanaane
Curso: Soldagem
Perodo: Noturno
Data: 20/02/2015
 O comportamento humano dentro das organizaes tem mudado ao longo dos anos e
exigindo dos lderes o desenvolvimento de novas habilidades, bem como a melhoria do
processo de comunicao, seja ela horizontal ou vertical. importante que a liderana seja
acima de tudo uma posio (no apenas uma funo ou cargo) e para isso os lderes precisam
entender bem o comportamento humano e atuar sobre ele de forma proativa.
O fenmeno da globalizao transcende a prpria percepo humana atual, esse
fenmeno no deve ser entendido como Modismo, mas sim como oportunidade de evoluo,
com o homem no centro do processo de mudanas. Isto porque at meados do sculo passado,
prevaleceu a teoria mecanicista, levando-nos a crer que pela parte racional tudo poderia ser
explicado e resolvido. Ento o hbito de Dividir, de separar, analisar, sedimentou-se, e
perdemos a capacidade de Perceber a Totalidade de uma situao, surgindo ento os
especialistas de reas especficas, que no possuam a viso e no se preocupavam com o
todo.
Atualmente, devido, a complexidade do mercado, as organizaes dirigidas por
executivos especialistas j no conseguem a produtividade esperada, devido a dificuldade
interna de perceber o mundo de uma forma mais Geral.
As Organizaes, hoje, necessitam de especialistas em vrias reas que possuam uma
viso Generalista, com o sentimento do todo. O conhecimento de uma cadeia de processos,
mais globalizada.
Esses especialistas comeam neste momento a serem formados, e as Empresas se do
conta do seu maior patrimnio: seus colaboradores.
Alm de se estudar e compreender a tcnica e os processos de negcios aumenta a
percepo do processo mais importante:

Os processos internos dos seres humanos componentes da Organizao

Gerentes comeam a desenvolver habilidades para lidar com seus colaboradores,

aproveitando seus talentos, incentivando a iniciativa, criando um clima que favorece a
criatividade, propiciando o crescimento individual e o auto desenvolvimento.
Por outro lado, os colaboradores, j comeam a intuir que possuem algo, que no pode
ser subestimado, que renem condies, de criar seu prprio Estilo, de ter individualidade
prpria e a necessidade de ser preservada e respeitada. Comea a compreender que seu
crescimento s depende dele, possuindo a conscincia de criar e percorrer sua prpria
trajetria. O Ser Humano deixou de ser recurso, para ser o Gestor de seu prprio
conhecimento, o centro do processo.

Tem como prioridade sua Realizao Pessoal e Profissional

 O ser humano evoluindo, evolui tambm a forma de atuar das Organizaes, fazendo
com que novos conceitos sejam introduzidos na Administrao das Empresas. A ateno que
est sendo dada a estruturao do sistema de trabalho, a capacitao dos colaboradores, a
nfase na motivao, na satisfao e no bem estar, far a diferena do Capital Humano e sua
fidelidade Empresa.
A necessidade de um processo de liderana est presente em todas as segmentaes da
sociedade. A liderana decorre de uma srie de caractersticas essenciais, como viso do
futuro, autocontrole, coragem e valores, sendo sua funo primordial a juno das foras e
ideias para a realizao de um bem comum, atravs da motivao gerada no grupo em que sua
influncia ser exercida.
Das teorias existentes sobre liderana destacamos: a teoria dos traos de
personalidade, teoria comportamental e contingencial, bem como a atuao de alguns
paradigmas.
Teoria dos traos de personalidade: Segundo essa teoria, alguns indivduos j
nascem lderes, ou seja, com determinadas caractersticas fsicas (aparncia, estatura, fora
fsica), intelectuais (autoconfiana, entusiasmo, inteligncia elevada), traos sociais
(cooperao, habilidades administrativas e interpessoais) e traos relacionados com a tarefa
(persistncia, impulso de realizao e iniciativa).
Teoria comportamental: Esse tipo de abordagem enfatiza que a liderana pode ser
aprendida por meio de tcnicas de desenvolvimento pessoal, mudando a afirmao anterior
que dizia que a liderana somente era herdada. O movimento das relaes humanas
proporcionou o surgimento de anlises para um melhor entendimento do comportamento dos
indivduos, pois esse movimento visa mais s pessoas do que a tarefa em si, buscando uma
compreenso individual do trabalhador para assim obter uma melhor produtividade. Sendo
assim, essa abordagem ao comportamento de liderana, levou a percepo das origens e
eficcia da liderana.
Teoria contingencial: Desfoca a ateno do lder para o fenmeno da liderana. A
liderana uma relao entre lderes, liderados e a situao. No se pode falar desses pilares
independentemente. Quando se fala em lder, essa teoria destaca a questo da autoridade
formal e as caractersticas de personalidade. Quanto aos liderados, a teoria aborda a questo
das expectativas, dos interesses e das motivaes, e afirma que aquele que satisfizer essas
questes para os liderados ser considerado lder. E, finalmente, quanto situao, ou seja, a
organizao, a teoria refora a importncia do cenrio em que o relacionamento de liderana
acontece e a tarefa que est sendo executada. Nesse sentido, os estilos de liderana so
flexveis, e os gerentes podem mudar a orientao para a tarefa e para o funcionrio, conforme
a situao assim o exigir e, no existe um estilo determinado de liderana como apontado na
abordagem contingencial.
Este tipo de liderana torna-se atraente, por levar em considerao alguns critrios que
as abordagens anteriores no revelavam, como por exemplo, a figura do lder, os seguidores e
a situao. Isso a torna til para a compreenso de determinadas situaes, destacando a
questo da autoridade formal, que facilita a liderana e a personalidade, que pode facilitar
como criar barreiras para seu sucesso. A situao, que o cenrio onde as coisas acontecem,
passa a destacar o clima psicolgico, a cultura organizacional, a execuo das tarefas, com
suas relevncias e emergncias.
Cada nova abordagem crtica a anterior, mas foroso reconhecer que todas tm sua
validade, como se cada escola acrescentasse uma pedra ao edifcio conceitual, sem que
nenhuma delas detivesse a palavra final ou mesmo a condio de abranger todo o sentido do
que seja liderana.
Dentre as teorias abordadas, em todas se pode constatar os paradigmas existentes na
liderana, a saber:
O paradigma do racionalismo denota a atuao dos lderes nas teorias de traos e
comportamental, o contraponto desse paradigma quando o lder no consegue racionalizar a
contento, pois a emoo atribui grande influncia em sua liderana.
O paradigma do empirismo reflete nas habilidades do lder que focam tambm o
sentimento humano. Neste caso o lder precisa racionalizar para identificar qual tcnica ser
aplicada para manipular seus liderados, e os mesmos no tm esta percepo, acreditam que
realmente esto inocentemente sendo estimulados.
J o paradigma do sensacionismo, podemos identific-lo em todas as teorias, em que
os valores e crenas pessoais do lder mobilizam os liderados para um objetivo comum, porm
seu antagonismo o simplismo, explicando de modo muito simples o ato de liderar. Isso
tambm aconteceu com as duas primeiras teorias.
Quanto ao paradigma do dogmatismo, constata-se a correlao apenas com a teoria
contigencial, em que aspectos subjetivos, psicolgicos, dogmas do lder, so usados para
soluo de problemas. Contrapondo este aspecto, o misticismo, descrito de forma
psicanaltica o processo de liderar. Vale salientar, a possibilidade remota desse tipo de
liderana em organizaes.
importante traar uma relao lder-subordinado, baseada na empatia e respeito,
sem, no entanto, ultrapassar os limites da liberdade levando a libertinagem. O liderado sente-
se seguro e motivado quando v o seu lder envolvido no projeto, no qual ele est inserido.
Quando o lder conhece o negcio e transmite esse conhecimento para que o liderado possa
desenvolver bem suas tarefas, e quando o lder permite ao seu liderado que ele faa realmente
seu trabalho, ou seja, permitindo que se comunique, participe e tome decises.
Portanto, cabe ao lder no somente comunicar valores, mas manter relaes honestas,
baseadas em confiana e acima de tudo, garantir a traduo de valores e misso em suas aes
e principalmente, em decises concretas do negcio.
Comumente as pessoas deixam de se comportar naturalmente, isto , de acordo com
suas caractersticas individuais mais autnticas, adotando, assim, falsos papis. Essa conduta,
tanto da parte do lder, quanto do subordinado, se mascara como motivao e entusiasmo que
na realidade no possuem.
O trato lder-subordinado, deve apresentar uma abordagem humana e adulta aos
diversos problemas do cotidiano organizacional, bem como as possveis influncias dos
nimos pessoais, de ambas as partes. Deve haver disciplina nesse sentido, concentrando-se
numa disciplina positiva, em que pessoas so ajudadas a tomar a responsabilidade do seu
prprio comportamento e a corrigir comportamentos incorretos. As punies parecem
solues mais rpidas para um problema comportamental, mas podem ter efeitos contra
producentes e fazer com que se arraste o problema, combate-se a consequncia, mas no se
cura a causa.
terminantemente inconcebvel a ideia que liderana e motivao possam andar
sozinhas, formam um par indissocivel, pois se no for para trabalhar a questo motivacional,
para que servem os lderes. Apontar rumos? Qualquer indivduo com um mnimo de viso
pode faz-lo. Coordenar esforos? Qualquer chefe o consegue. Criticar e indicar solues?
Todo torcedor julga-se um bom tcnico para seu time. Quanto motivao, sem um lder que
a trabalhe, talvez permanea como uma eterna promessa, um potencial nunca realizado.

Toda empresa tem suas prprias normas, propsitos e cultura organizacional, e esta
ltima que baliza os comportamentos que os profissionais devem ter neste ambiente.
Entretanto, existem ainda outros fatores importantes para a formao dos resultados e a
satisfao do capital humano.
Os colaboradores representam o sistema social que compe uma empresa, e tanto o
ambiente interno (organizao) como o externo (sociedade) influenciam em seus
comportamentos. Deste modo, para entender como estes se do, preciso compreender todos
os fatores que envolvem tais aes.
Motivao
Motivao pode ser caracterizada por um impulso interno que nos leva a ao, e parte
de uma interao entre a pessoa e o ambiente. Todos os seres humanos tm suas prprias
motivaes, advindas de seus valores e crenas, e com profissionais no diferente. Assim, ao
investir em Motivao, os gestores podem buscar aumentar a produtividade dos
colaboradores, o interesse pelo trabalho desenvolvido, e tambm pela empresa.

Tipos de Motivao

Motivao Intrnseca proveniente de fatores internos, das necessidades pessoais de cada

colaborador. (Exemplo: Realizar uma tarefa no trabalho com prazer, por ser de interesse
tambm do colaborador).
Motivao Extrnseca gerada por fatores externos, como reforo ou mesmo punio.
(Exemplo: Fazer uma tarefa contra a vontade, e apenas por ser uma determinao do
superior).
A motivao pode conter ainda uma mistura dos elementos intrnsecos e extrnsecos, e
ser mesclada. Assim, um profissional ao mesmo tempo em que realiza uma tarefa que lhe foi
determinada pelo gestor, pode tambm realiz-la com prazer e satisfao.

Os estudos nesta rea so grandes, onde tericos afirmam que o comportamento

humano pode ser resultado de vrios itens, desde a formao gentica at a sua insero
social. A grande verdade que no existe um nico fator que determine o comportamento
humano, mas sim o equilbrio entre tais fatores.
O comportamento humano sempre reflexo da maneira pela qual o indivduo v a
realidade que o cerca (independente do comportamento estar certo ou errado). Essa percepo
a grande responsvel pela formao da cultura de um grupo ou organizao, pois medida
que a mesma repetida por diversas vezes acaba criando uma previsibilidade que remete a
formao de uma cultura prpria.
A percepo, no entanto, nunca exata e pura, ela sempre resultado de experincias,
que so afetadas por diversos fatores como, por exemplo, a mudana de humor e at mesmo o
ambiente em que se est inserido. importante ressaltar que a percepo sempre estar
condicionada a experincia e expectativas.
Pode-se considerar que trs grandes grupos so responsveis por determinar a
percepo de um indivduo:

1- Valores: o conjunto de todas as crenas do indivduo no que se refere relao com

outras pessoas e o ambiente. o grande responsvel pela interface do indivduo com a
sociedade.

2- Modelos Mentais: podem ser estrias ou imagens que existem na mente do indivduo
no seu mais ntimo e que o mesmo carrega consigo no que diz respeito a sua prpria
 existncia. como se fosse o retrato que ele enxerga da sua prpria realidade, da
realidade alheia e o seu conceito de mundo ideal.

3- Motivos: interessante utilizar como base o conceito de Eric Maslow da teoria das
necessidades para entender em que estgio de necessidade o indivduo encontra-se e
assim entender o seu grau de percepo em relao aos fatos.

Baseado na anlise do comportamento humano pode-se dividir em quatro grandes

grupos os indivduos de acordo com suas caractersticas de comportamento. Abaixo a
definio de cada grupo, bem como a anlise de como o lder deve abordar cada grupo de
forma a maximizar o desempenho e extrair o melhor de cada um de sua equipe, tendo em
vista que os perfis aparecem misturados nas mais diversas equipes de trabalho:

a) Catalisador: indivduo essencialmente criativo, sendo motivado por reconhecimento

autoestima. percebido como empreendedor, convincente e vibrante pelo demais, contudo,
considerado superficial, vaidoso e pretensioso. Tem dificuldades com disciplina e moderao.
Tem uma tendncia a gostar de coisas exclusivas que o diferencie dos demais.
a. Funo do Lder: buscar a todo o momento envolver o funcionrio em novas funes que
exijam alto poder de criatividade e ao mesmo tempo dar constante feedback no que diz
respeito humildade e trabalho em equipe.

b) Controlador: indivduo focado basicamente em resultados efetivos, sendo motivado

essencialmente pela realizao. percebido como dinmico, eficiente e objetivo. Em
compensao, percebido tambm como crtico, dono da verdade e mando. Costuma ter
dificuldade em ouvir os outros e esperar a hora certa de executar algo.
a. Funo do Lder: desenvolver no colaborador a escuta ativa mostrando a importncia de
ouvir,entender e praticar conceitos de terceiros. Estimular o foco em metas e objetivos
direcionados ao crescimento slido.

c) Apoiador: indivduo com grande foco em relacionamentos, onde o convvio harmnico

sua grande fonte de motivao. percebido como amvel, compreensivo e disponvel.
Contudo, percebido tambm como ineficiente, fingido e bonzinho demais. Tem grande
dificuldade em dizer no e trabalhar com metas e objetivos.
a. Funo do Lder: buscar desenvolver no colaborador um foco no resultado e direcionado
a conquistas tangveis. Focar no aperfeioamento do nvel de assertividade para eliminar o
rtulo que possa ser criado pelo foco em pessoas.

d) Analtico: indivduo apagado a procedimento e normas, onde seu grande motivador a

segurana e estabilidade. percebido como disciplinado, srio e cuidadoso. Contudo, visto
tambm como confuso e perfeccionista. Num processo de deciso busca o mximo de
informaes possveis para uma escolha certa. Tem grande dificuldade em tomar decises
rpidas ou que tenham algum tipo de risco.
a. Funo do Lder: promover aprendizado inovador contnuo, tentando mostrar ao
colaborador como pensar fora da caixa; Importante valorizar a disciplina como sendo a
forma mais apropriada de se alcanar maiores ambies.

importante ressaltar que no existe modelo ideal ou perfeito para se formar uma
equipe de trabalho. Cabe ao lder identificar o perfil de cada componente da sua equipe e
dentro da particularidade de cada um buscar extrair os melhores resultados de cada um, sem
que os mesmos percam a sua essncia.

REFERNCIAS

http://liderancaesucesso.com.br/site/?p=127

http://www.incorporativa.com.br/mostraartigo.php?id=504

http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/rh-e-gestao-de-pessoas/comportamento-
humano-nas-organizacoes/

http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/o-comportamento-humano-nas-
organizacoes/68417/