Gerenciamento de Projetos

Leandro Siqueira

www.facebeducacao.com.br
Gerenciamento de Projetos
Leandro Siqueira
 Diretora Geral
Dbora Guerra

Direo Acadmica
Gustavo Hoffmann

Vice-direo Acadmica
Samira Maria Arajo

Coordenao EaD
Neuza Belo
SIQUEIRA, Leandro.
Gerenciamento de Projetos. 1 ed. Bom Despacho; FACEB Cursos de graduao. 200p.

Bibliografia

1. Administrao 2. Gerncia de Projetos 3. Gerenciamento de Projetos

Todos os direitos em relao ao design deste material didtico so reservados FACEB.

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 Sumrio
Ementa ...................................................................................................................... 7
Currculo Resumido do Professor.............................................................................. 9
Bibliografia Utilizada.................................................................................................. 11
Unidade 1
Conceitos e Iniciao................................................................................................. 13
Mdulo 1
Conceitos e Iniciao................................................................................................. 15
Conhecimento, papel e habilidades de um gerente de projetos.............................. 39
Mdulo 02
Estrutura do PMBoK: As reas de Conhecimento.................................................... 68
Mdulo 03
Estrutura do PMBoK: Os Grupos de Processos......................................................... 71
Mdulo 04
Os Processos da Iniciao.......................................................................................... 74
Resumo da Unidade............................................................................................ 76
Exerccios de Aprendizagem............................................................................... 77
Unidade 2
Planejamento............................................................................................................. 81
Mdulo 01
A Restrio Tripla: planejando escopo, tempo e custo............................................. 85
Mdulo 02
Planejando a comunicao, o envolvimento das partes interessadas e os recursos
humanos..................................................................................................................... 91
Mdulo 03
Planejando a qualidade, as aquisies e os ricos...................................................... 93
Mdulo 04
Criando o plano de gerenciamento do projeto: uma atividade de integrao......... 109

5
Gerenciamento de Projetos

Sumrio
Resumo da Unidade............................................................................................ 112
Exerccios de Aprendizagem............................................................................... 114
Unidade 03
Execuo e Monitoramento & Controle.................................................................... 119
Mdulo 01
Executando o projeto................................................................................................ 123
Mdulo 02
Monitorando a execuo........................................................................................... 149
Mdulo 03
A anlise de valor agregado e o relatrio de desempenho do projeto.................... 166
Mdulo 04
A gesto de mudanas............................................................................................... 174
Resumo da Unidade............................................................................................ 178
Exerccios de Aprendizagem
Unidade 04
Encerramento do projeto........................................................................................... 183
Mdulo 01
Encerrando aquisies............................................................................................... 187
Mdulo 02
Encerrando o projeto................................................................................................. 188
Mdulo 03
Informaes histricas e lies aprendidas................................................................ 189
Mdulo 04
Resumo da Unidade
Exerccios de Aprendizagem

6
 Ementa

Introduo ao Gerenciamento de Projetos, principais caractersticas. Operaes e

Projetos. O gerenciamento de projetos, subprojetos, portflios, programas. PMI e
PMBoK. O papel do Gerente de Projetos. Influncias dos Stakeholders. Estruturas
organizacionais e suas influncias nos Projetos. Desenvolvimento de produtos e
gerenciamento de Projetos. Ciclo de Vida do Projeto. Seleo de Projetos. Restries
dos Projetos. Planejamento de Projetos. Escopo, custo e prazo. Estrutura analtica
do Projeto. Executando o Projeto. Marcos, premissas e restries. Monitoramento e
controle. Encerramento do Projeto.

7
 Currculo Resumido do Professor

Graduado em Cincia da Computao pela Universidade Federal de Minas Gerais (1992).

Atualmente professor do Instituto de Educao Tecnolgica, do Centro Universitrio
UNA e do Ibmec. Tem experincia de dezoito anos em atividades de pesquisa e
desenvolvimento e coordenao de atividades de gesto e planejamento, prestando
consultoria, ministrando treinamentos, implantando solues de TI (principalmente ERPs),
desenvolvendo, adaptando e auxiliando a implantao de processos organizacionais
e desenvolvendo sistemas para indstria siderrgica, companhias mineradoras,
instituies financeiras (bancos e seguradoras) e indstria automotiva, entre outras,
nos setores pblico e privado. consultor e instrutor em gerncia de servios de TI,
com base nas melhores prticas preconizadas pelo ITIL (IT Infrastructure Library) e
ISO 20.000, governana de TI com base no framework COBIT (Control Objectives for
Information and related Technology) com vistas a adequao lei Sarbanes-Oxley e
gesto de projetos com base nas melhores prticas do PMI (PMBOK). Possui certificado
PMP (Project Management Professional PMI), MCSD (Microsoft Certified Solution
Developer), ITIL Foundations v2 e v3 e ISO 20.000 Foundation. voluntrio do grupo
PMP Writing, do PMI-EUA, que analisa a qualidade dos exames de certificao e prope
novas questes. psicanalista pelo Crculo Psicanaltico de Minas Gerais. discente no
curso profissionalizante de formao de atores da Pontifcia Universidade Catlica de
Minas Gerais.

9
 Bibliografia Utilizada

Bibliografia Bsica:

FIGUEIREDO, F. C. Dominando Gerenciamento de Projetos com MS Project 2000.

Rio de Janeiro: Cincia Moderna, 2001.

HELDMAN, K. Gerncia de Projetos: guia para o exame oficial do PMI. 5. ed. Rio de
Janeiro: Campus, 2009.

LUCK, H. Metodologia de Projetos: uma ferramenta de planejamento e gesto. 4. ed.

Petrpolis: Vozes, 2003.

Bibliografia Complementar:

CARVALHO, Maria Monteiro de, RABECHINI, Roque Jr. Construindo competncias

para gerenciar projetos: teoria e casos. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2009.

LINHARES, J. L. P. Guia de Gerenciamento de Projetos e Certificaes PMP. Rio de

Janeiro: Cincia Moderna, 2004.

MATHIAS, W. F.; WOILER, S. Projetos: planejamento, elaborao e anlise. So Paulo:

Atlas, 1999.

MAXIMIANO, A. C. A. Administrao de Projetos: como transformar ideias em

resultados. So Paulo: Atlas, 2009.

POSSI, M. Gerenciamento de Projetos: abordagem geral e definio de escopo. Rio

de Janeiro: Brasport, 2006.

11
 Unidade 1
Conceitos e Iniciao

UNIDADE 1 13
 Mdulo 1

Conceitos e Iniciao Matriz da organizao em

Newtown Square, Pennsylvania USA;

Nesta primeira parte vamos estabelecer Centros regionais de servios na

os conceitos fundamentais para o bom Europa, Singapura e China;
entendimento da gesto de projetos.
Em torno de 260 captulos,
Em seguida, trataremos de entender de distribudos por 67 pases; 13 no
que forma organizado o PMBoK, nossa Brasil;
bibliografia bsica.
Cerca de 30 SIGs (grupos especiais
Ao final, definiremos o que necessrio de interesse);
fazer para iniciar um projeto.
Qualquer pessoa pode se filiar,
independentemente da rea de
Conceitos Fundamentais especializao ou atividade, sem
necessidade de comprovaes ou
Quem o PMI exames.

Project Management Institute O que o PMBoK?

* Associao profissional sem fins Um Guia do Conjunto de Conhecimento

lucrativos;
* Cerca de 378.000 membros em
194 pases (jan./12);
* Cerca de 471.000 certificados
PMP, + de 11.000 no Brasil
(jan./12);
* Fundada em 9 de outubro de
1969.
em Gerenciamento de Projetos (A Guide
to the Project Management Body of
Knowledge PMBOK Guide).
O que um padro?
um documento estabelecido por
consenso (processo bsico que fornece
as diretrizes, regras e caractersticas para
o assunto que aborda).

UNIDADE 1 15
Gerenciamento de Projetos

Guia do conjunto de conhecimentos em Valor agregado.

GP publicado e mantido pelo PMI desde
1987. Gerenciamento de Configuraes.

Cerca de 4.000.000 de cpias em Estrutura Analtica de Projetos.

circulao.
Cronogramas (451 PMI-SP no
Base para o exame de certificao mundo).
PMP.
Programas.
Padro reconhecido pela ANSI.
* (certificados PgMP: 561 no
uma referncia onde se descreve mundo em abril/2011).
o somatrio do conhecimento dos
gerentes de projeto, atravs da Pessoas.
apresentao de um conjunto de
tcnicas e ferramentas dentro da rea * Competncias.
de gerenciamento de projetos.
Organizaes.
Todo o conhecimento reunido
neste guia comprovado pelo uso * Maturidade (OPM3).
prtico.
* Portfolio.
PMBOK no metodologia de GP.
O que um projeto:
Outros padres do PMI

Um empreendimento criador de
Projetos.
mudana; limitado no tempo e em
mbito; com uma determinada finali-
Extenses do PMBOK.
dade; que envolve uma variedade de
recursos; que nico. (Andersen et al.).
* Construo.

* Governo. Combinao de recursos organizacionais

colocados juntos para criarem algo que
Gerenciamento de Riscos (786 no existia previamente. (Cleland)
PMI-RMP no mundo).

16 UNIDADE 1
Esforo temporrio empreendido para
criar um produto, servio ou resultado
exclusivo [PMBOK].
Projeto x Atividades de Rotina
(Operaes ou Processos)
Ambos envolvem pessoas na sua
execuo.
Possuem recursos limitados.
Demandam planejamento,
execuo e controle.
Ao passo que Projetos so
temporrios - tm incio e fim (ou
terminam quando atingem os
objetivos) e constroem algo nico,
Processos so repetitivos e no tm
data prevista para terminar.
Partes interessadas (stakeholders)
So pessoas ou organizaes que
afetam ou so afetadas pelo projeto.
Elaborao progressiva
Desenvolver gradativamente e de
forma completa o produto do projeto.
essencial coordenar o escopo defi-
nido do projeto (que s deve ser alte-
rado de forma controlada) com a forma
de se desenvolver progressivamente o
produto (especialmente sob contrato).
UNIDADE 1
O produto se transforma,
sendo gerado durante as fases do
projeto, mas o escopo do projeto (*)
permanece constante.
(*)Mudanas de escopo devem ser
sempre refletidas na documentao.
Gerenciamento de projetos
PMBOK: Aplicao de conhecimento,
habilidades, ferramentas e tcnicas s
atividades do projeto a fim de atender
aos seus requisitos.
Reduzida sua forma mais simples, e
confinada a uma das suas dez reas do
conhecimento (de acordo com o PMBOK
5ed.), a gerncia de projetos, pode ser
aplicada como disciplina de manter os
riscos de fracasso em um nvel to baixo
quanto necessrio durante o ciclo de
vida do projeto, potenciando, ao mesmo
tempo, as oportunidades de ocorrncia
de eventos favorveis do projeto. O risco
de fracasso, decorrente da ocorrncia
de ameaas, aumenta de acordo com a
presena de incerteza do evento, e da
sua probabilidade de ocorrncia, durante
todos os estgios do projeto. A variao
da probabilidade (P) de ocorrncia
dos riscos (sob a forma de ameaas ou
oportunidades) diminui, ao longo do
ciclo de vida do projeto, aumentando
o impacto (I) da possvel ocorrncia do
mesmo, na razo inversa, sem que seja,
necessariamente, na mesma proporo.
17
Gerenciamento de Projetos
A relao entre estas duas variveis
(PxI), designada, na gesto dos riscos
do projeto, como valor esperado (Ve), e
consiste numa medida de avaliao da
importncia e influncia do risco, para
alcanar o objetivo do projeto em causa.
A gerncia de projetos frequentemente
a responsabilidade de um indivduo
Fique atento!
Um ponto-de-vista alternativo
diz que gerenciamento de
projetos a disciplina de definir e
alcanar objetivos ao mesmo tempo em
que se otimiza o uso de recursos (tempo,
dinheiro, pessoas, espao, etc.).
intitulado gerente de projeto.
Idealmente, esse indivduo raramente
participa diretamente nas atividades que
produzem o resultado final. Ao invs
disso, o gerente de projeto trabalha para
manter o progresso e a interao mtua
progressiva dos diversos participantes
do empreendimento, de modo a reduzir
o risco de fracasso do projeto, podendo
arcar com qualquer nus.
Como uma disciplina, a gerncia de
projeto foi desenvolvida de diversos
campos de aplicao diferentes,
incluindo a construo civil, a engenharia
mecnica, projetos militares, etc. Nos
Estados Unidos, o pai da gerncia de
18
projeto Henry Gantt, chamado o pai de
tcnicas do planejamento e do controle,
que conhecido pelo uso do grfico de
barras como uma ferramenta de gerncia
do projeto, para ser um associado s
teorias de Frederick Winslow Taylor
de administrao cientfica, e para seu
estudo do trabalho e da gerncia do
edifcio do navio da marinha. Seu trabalho
o precursor a muitas ferramentas de
gerncia modernas do projeto, tais como
a WBS (Work Breakdown Structure) ou
EAP (Estrutura Analtica do Projeto) de
recurso que avalia o trabalho.
Os anos 1950 marcam o comeo da era
moderna da gerncia de projeto. Outra
vez, nos Estados Unidos, antes dos
anos 50, os projetos foram controlados
basicamente se utilizando os grficos de
Gantt, tcnicas informais e ferramentas.
Nesse tempo, dois modelos de projeto
matemtico foram desenvolvidos:
Program Evaluation and Review
Technique ou o PERT, desenvolvido como
a parte programa do mssil do submarino
Polaris da marinha dos Estados Unidos
(conjuntamente com o Lockheed
Corporation);
Critical Path Method (CPM) desenvolvido
em conjunto por DuPont Corporation
e Remington Rand Corporation para
projetos da manuteno de planta. Estas
tcnicas matemticas espalharam-se
rapidamente em muitas empresas.
UNIDADE 1
Em 1969, o Project Management Institute
foi dando forma para servir ao interesse
da indstria da gerncia de projeto. A
premissa do PMI que as ferramentas
e as tcnicas da gerncia de projeto so
terra comum mesmo entre a aplicao
difundida dos projetos da indstria do
software indstria de construo. Em
1981, os diretores do PMI autorizaram o
desenvolvimento do que se transformou
em um guia de projetos o Project
Management Body of Knowledge,
contendo os padres e as
mestras das prticas que so usados
extensamente durante toda a carreira
profissional do gestor de projetos.
Um projeto desenvolvido pelo profis-
sional denominado gerente de projeto.
Este profissional raramente participa
das atividades diretas do projeto que
produzem os resultados. Sua funo
gerenciar o progresso do empreendi-
mento e atravs das variveis (qualidade,
custo, prazo e mbito), verificar seus
desvios. Desta forma, seu objetivo geral
proporcionar que as falhas inerentes
aos processos sejam minimizadas.
Um gerente de projeto tem
determinar e executar as necessidades
do cliente, baseado nos seus prprios
conhecimentos. A habilidade
adaptar-se aos diversos procedimentos
pode lhe proporcionar um
gerenciamento das variveis e desta
forma uma maior satisfao do cliente.
UNIDADE 1
Em campo, um gerente de projeto bem
sucedido deve poder imaginar o projeto
inteiro do seu comeo ao seu trmino
e desta forma assegurar que esta viso
seja realizada.
Qualquer tipo de produto ou servio
edifcios, veculos, eletrnicos, software
de computador, servios financeiros, etc.
pode ter sua execuo supervisionada
por um gerente de projeto e suas
operaes por um gerente de operaes.
linhas
Na indstria de informtica, geralmente
h dois tipos de abordagens comumente
utilizadas no gerenciamento de projetos.
As abordagens do tipo tradicional
identificam uma sequncia de passos a
serem completados. Essas abordagens
contrastam com a abordagem conhecida
como desenvolvimento gil de software,
em que o projeto visto como um
conjunto de pequenas tarefas, ao invs
de um processo completo. O objetivo
desta abordagem reduzir ao mnimo
possvel o overhead. Essa abordagem
bastante controversa, especialmente em
projetos muito complexos. Mesmo assim,
tem conquistado adeptos em nmeros
que crescentes.
Nas ltimas dcadas, emergiram uma
de srie de abordagens na indstria em
geral. Dentre essas abordagens se
melhor destaca a abordagem do PMBOK, que
tem se tornado um padro de fato em
diversas indstrias.
19
Gerenciamento de Projetos

Na abordagem tradicional, distinguem-se alternativas desenvolvida uma soluo

cinco grupos de processos no intermediria entre as mesmas, que
desenvolvimento de um projeto: atende a uma boa parte das exigncias
com um custo competitivo.
Iniciao;
Vrios setores utilizam variaes destes
Planejamento; estgios. Por exemplo, na construo
civil, os projetos tipicamente progridem
Execuo; de estgios como pr-planejamento para
design conceitual, design esquemtico,
Monitoramento e controle; design de desenvolvimento, construo
de desenhos (ou documentos de contrato)
Encerramento. e administrao de construo. Embora
os nomes difiram de indstria para
Nem todos os projetos vo seguir todos indstria, os estgios reais tipicamente
estes estgios, j que alguns podem seguem os passos comuns resoluo
ser encerrados antes do inicialmente de problemas (problem solving): definir
esperado. Outros projetos passaro o problema, balancear opes, escolher
pelos estgios 2, 3 e 4 mltiplas vezes. um caminho, implementar e avaliar.
O projeto ou empreendimento visa
a satisfao de uma necessidade ou Para manter o controle sobre o projeto
oportunidade, definida no texto acima do incio ao fim, um gerente de projetos
como fase inicial na qual existem muitas utiliza vrias tcnicas, dentre as quais se
reas e/ou pessoas envolvidas. destacam:

Em geral sempre existe mais que uma Planejamento de projeto;

soluo ou alternativas para atender
s mesmas necessidades. A tcnica Anlise de valor agregado;
usada para definir a soluo final passa
pelo desenvolvimento de alternativas Gerenciamento de riscos de projeto;
extremas. A primeira, de baixo custo, que
atende as necessidades mnimas para ser Cronograma;
funcional. A segunda tenta atender a
maior parte das exigncias das diversas Melhoria de processo.
reas envolvidas no escopo, que resulta
num projeto com custo muito maior e Alguns empreendimentos necessitam
pouco competitivo. A partir de ambas as ser executados e entregues sob

20 UNIDADE 1
determinadas variveis ou restries.
As variveis principais tambm podem
ser denominadas como tradicionais. O
gerenciamento de projetos tenta adquirir
controle sobre trs variveis:
Tempo
Custo
Escopo
Na quarta edio do PMBOK, esta
restrio tripla foi eliminada, passando a
existir restries do projeto que so elas:
Escopo
Qualidade
Cronograma
Oramento
Recursos
Riscos
Portanto, qualquer alterao em um
desses itens certamente haver impactos
em um ou mais dos demais itens.
Isto conhecido tambm como tringulo
da gerncia de projeto, ou tringulo de
restries onde cada lado representa
uma varivel. Um lado do tringulo no
pode ser mudado sem impactar no outro.
UNIDADE 1
Como comentado anteriormente, alguns
profissionais entendem que a varivel
qualidade est separada do escopo e o
definem como sendo uma quarta varivel,
considerando a, desta forma, como parte
do tringulo de restrio triplo expandido.
Outros autores defendem, ainda, como
sendo a terceira varivel do tringulo
de restries, classificando o mbito
(escopo), como uma das reas do conhe-
cimento - gesto do mbito (PMBOK).
A restrio do tempo influencia o prazo
at o trmino do projeto. A restrio de
custo informa o valor monetrio includo
no oramento disponvel para o projeto.
J a restrio do escopo designa o que
deve ser feito para produzir o resultado de
fim do projeto. Estas trs variveis esto
frequentemente competindo: o escopo
aumentado significa tipicamente o tempo
aumentado e o custo aumentado; uma
restrio apertada de tempo poderia
significar custos aumentados e o escopo
reduzido, e um oramento apertado
poderia significar o tempo aumentado e
o escopo reduzido.
A disciplina da gerncia de projeto trata
de fornecer as ferramentas e as tcnicas
que permitem a equipe de projeto,
e no apenas ao gerente de projeto,
organizar seu trabalho para lidar com
essas variveis.
O tempo requerido para terminar os
componentes do projeto normalmente
21
Gerenciamento de Projetos
Mdulo 02
Estrutura do
PMBoK: As reas de
Conhecimento
O gerenciamento do escopo
O trabalho a ser feito (e tambm o
que no vai ser feito).
Escopo: Produto x Projeto.
Produto: caractersticas e funes
que descrevem um produto, servio
ou resultado; geralmente
documentado na DT e/ou na TAP.
Projeto: trabalho a ser realizado
para entregar um produto, servio
ou resultado com as caractersticas e
funes especificadas. Inclui reunies,
relatrios, anlises e todos os outros
elementos de gerenciamento
projetos includos no Plano
Gerenciamento de Escopo.
O gerenciamento do tempo
Inclui os processos necessrios
para realizar o trmino do projeto no
prazo.
68
A pergunta que no quer calar:
que prazo?
Regra fundamental: no estabe-
lea prazos audaciosos demais!
O gerenciamento do custo
Objetivo: assegurar aos patroci-
nadores que o projeto ser concludo
dentro do oramento aprovado.
Durante o projeto: acompanha-
est mento e controledo seu desempenho
quanto a custos incorridos e das suas
alteraes em relao linha de base
(baseline).
O PMBOK enderea a questo
do gerenciamento dos custos do
projeto sob a perspectiva do gerente
de de projetos, e no de um contador /
de gerente financeiro.
O gerenciamento da qualidade
O Gerenciamento da Qualidade do
projeto trata dos processos necessrios
para assegurar que o projeto satisfaa s
necessidades para as quais foi criado.
UNIDADE 1
Uma definio mais moderna
Qualidade atender aos requisitos
(necessidades e expectativas) do Cliente
e que foram mutuamente acordadas.
Segundo o PMBOK (Glossrio), qualidade
o grau com que um conjunto de
caractersticas inerentes atende
requisitos.
O gerenciamento dos recursos
humanos
O Gerenciamento de Recursos Huma-
nos do projeto trata dos processos
necessrios para selecionar, recrutar,
desenvolver, reter, recompensar, remu-
nerar, mobilizar e desmobilizar recursos
humanos no projeto.
O gerenciamento das comunicaes
a rea de conhecimento que inclui os
processos necessrios para assegurar
a gerao, coleta, distribuio, arma-
zenamento, recuperao e destinao
final das informaes sobre o projeto de
forma oportuna e apropriada.
Estes processos fornecem as ligaes
crticas entre pessoas e informa-
es necessrias para comunicaes
bem-sucedidas.
UNIDADE 1
diz: Todos os envolvidos no projeto devem
entender como as comunicaes afetam
o projeto como um todo.
Os gerentes de projeto gastam a maior
parte do seu tempo 90% segundo
a literatura - se comunicando com os
aos membros da equipe e outras partes
interessadas do projeto, sejam elas
internas ou externas.
Uma comunicao eficaz cria uma ponte
entre as diversas partes interessadas
envolvidas, conectando vrios ambientes
culturais e organizacionais, diferentes
nveis de conhecimento e diversas
perspectivas e interesses na execuo ou
nos resultados do projeto.
O gerenciamento dos riscos
Melhora a qualidade do
planejamento.
Permite a criao de um
frum natural de discusso do
no-discutvel.
Encoraja uma viso estratgica do
projeto por parte da equipe.
Ajuda a criar coeso dentro da
equipe, evitando confrontao.
Possibilita monitorar riscos ao
longo do projeto.
69
Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento das aquisies
Inclui os processos de gerenciamento
de contratos e de controle
mudanas necessrios para administrar
os contratos ou pedidos de compra
emitidos por membros da equipe do
projeto autorizados. (PMBOK)
A organizao pode estar na posio de
compradora ou fornecedora.
Contrato:
...acordo que gera obrigaes para
as partes que obriga o fornecedor
a fornecer os produtos, servios ou
resultados especificados e obriga o
comprador a fornecer compensao
monetria ou outra compensao de
valor. (PMBOK)
O gerenciamento das partes interessa-
das (tratado junto com o gerenciamento
das comunicaes at a 4. Edio do
PMBoK).
a rea de conhecimento que inclui os
processos necessrios para identificar
pessoas ou grupos que afetam ou podem
ser impactados pelo projeto.
Assista videoaula com este contedo.
70
Tambm foca na comunicao contnua com
as partes interessadas para atender suas
necessidades e expectativas, enderear
de
problemas na medida em que eles apare-
cerem e gerenciar conflitos de interesse.
A satisfao das partes interessadas deve
ser gerenciada como um objetivo chave
do projeto.
Curiosidade:
Estes processos fornecem condi-
es para analisar as expectati-
vas das partes interessadas e seu
impacto no projeto e desenvolver
estratgias de gerenciamento para envolver
efetivamente estas partes interessadas nas de-
cises e na execuo do projeto.
O gerenciamento da integrao
Inclui processos e atividades para
identificar, definir, combinar, unificar
e coordenar os vrios processos do
gerenciamento de projetos.
Inclui atividade de consolidao, comuni-
cao, unificao e integrao cruciais para a
execuo controlada do projeto.
Contempla o processo de gerenciamento
de mudanas.
UNIDADE 1
 Exerccios de Aprendizagem

1. Todas as caractersticas apresentadas a seguir so de um projeto, EXCETO:

a) Temporrio

b) Com incio e fim definidos

c) Atividades inter-relacionadas

d) Repete-se periodicamente

2. O melhor momento para designar um gerente de projetos durante a fase de:

a) Execuo

b) Fechamento

c) Iniciao

d) Planejamento

3. Quem tem mais poder sobre o projeto numa estrutura organizacional matricial forte?

a) Gerente de Projetos

b) Gerente Snior

c) Patrocinador

d) Gerente Funcional

UNIDADE 1 77
 Unidade 2
Planejamento

UNIDADE 2 81
Nesta segunda parte vamos detalhar o
que foi feito de maneira macro no grupo
de processos da iniciao, comeando
pelo planejamento do escopo, do tempo
e do custo do projeto.
Em seguida, trataremos do planejamento
de outras reas de conhecimento: a
comunicao, o envolvimento das partes
interessadas e dos recursos humanos que
comporo a equipe do projeto.
UNIDADE 2
Logo depois, planejaremos a qualidade,
as aquisies e os riscos do projeto.
Ao final, integraremos os planos auxiliares
mencionados nos pargrafos acima de
forma a criar um dos documentos mais
importantes do projeto: seu plano de
gerenciamento.
83
 Mdulo 01

A Restrio Tripla: Documentao de requisitos pode

incluir:
planejando escopo,
tempo e custo Necessidade do negcio a ser
aproveitada (justificativa);

O planejamento do escopo Objetivos do negcio

(rastreamento);
O escopo o corao do
planejamento; Requisitos funcionais;

Ele serve de base para a construo Requisitos no-funcionais (nvel de

do cronograma e do oramento do servio, p.ex.);
projeto.
Requisitos de qualidade;

A coleta de requisitos Critrios de aceitao;

No formato de tpicos, consiste Regras de negcio;

na definio e documentao das
necessidades das partes interessadas Impactos em outras reas
para alcanar os objetivos do projeto; organizacionais;

Comea em alto nvel e se torna Impactos externos;

progressivamente detalhada;
Requisitos de suporte e
Antes do estabelecimento da linha de treinamento;
base, os requisitos devem ser SMART
(specific, measurable, attainable, Premissas e restries dos
relevant, time-bound). requisitos.

UNIDADE 2 85
Gerenciamento de Projetos
A declarao de escopo
o escopo em formato texto;
Explicita de modo claro e de fcil
compreenso para todas as partes
interessadas o que vai ser feito e impor-
tante! o que no vai ser feito no projeto;
Apesar de ser uma boa ferramenta
para consenso, no uma boa
ferramenta gerencial.
A EAP Estrutura Analtica do
Projeto
o escopo em formato grfico;
Explicita de modo claro e de fcil
compreenso para todas as partes
interessadas internas o que vai ser
feito no projeto;
uma decomposio hierrquica
orientada s entregas do trabalho;
Cada nvel da EAP representa
uma definio gradualmente mais
detalhada do trabalho do projeto;
A EAP organiza e define o escopo
total e representa o trabalho especifi-
cado na declarao de escopo aprovada;
uma boa ferramenta gerencial,
fundamental para as etapas seguintes
do planejamento.
86
O trabalho planejado contido
dentro dos componentes de nvel
mais baixo da EAP (folhas), que so
chamados pacotes de trabalho;
Um pacote de trabalho pode ser
agendado, ter seu custo estimado,
ser monitorado e controlado (e este
o critrio-chave para definir quando
parar de decompor);
O que um pacote de trabalho?
O nvel mais baixo da EAP. Cada pacote
de trabalho deve buscar atender s
seguintes caractersticas:
Pode ser estimado de forma
realista e confivel;
No permite uma nova subdiviso
lgica;
Pode ser concludo rapidamente;
Sua execuo pode ser atribuda
a uma pessoa ou grupo de pessoas
(internos ou externos);
Possui um trmino significativo,
produzindo uma entrega;
Pode ser completado sem inter-
rupo para busca de informaes
adicionais.
UNIDADE 2
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