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PMBOK 4 Edio III

Gerenciamento das comunicaes do projeto

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Gerenciamento das comunicaes do projeto

Garantir a gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e destinao final das informaes sobre o projeto.

C O Quando a notcia de que uma mudana est em curso M chega ao bebedouro, as pessoas podem comear a U distribuir currculos e os melhores funcionrios podem N ser cooptados pela concorrncia. I Numa empresa onde a alta gerncia tinha anunciado C que haveria demisses, mas depois de trs meses, a empresa no informou mais nada... A Um dia, uma gerente intermediria, entrou no escritrio do vice-presidente snior e fechou a porta. Alguns minutos depois, saiu soluando. Imediatamente E comeou a se espalhar o boato de que ela tinha sido S demitida. Mas a verdade que seu cachorro acabara de morrer e ela estava justificando uma sada...

Gerenciando a Mensagem

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Gerenciamento das comunicaes do projeto

.1 Identificar as partes interessadas Determinao das partes interessadas no projeto, pessoas e organizaes que afetam, influem ou contribuem para o sucesso do projeto.

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Gerenciamento das comunicaes do projeto

.2 Planejar as comunicaes Determinao das necessidades e forma de comunicao das informaes a coletar e fornecer para as partes interessadas no projeto.

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Gerenciamento das comunicaes do projeto

.3 Distribuir as informaes

Colocao das informaes necessrias disposio das partes interessadas no projeto no momento adequado.

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Gerenciamento das comunicaes do projeto

.4 Gerenciar as expectativas das partes interessadas Gerenciamento das comunicaes e interaes para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver seus problemas medida em que acontecem.

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Gerenciamento das comunicaes do projeto

.5 Reportar o desempenho Coleta e distribuio das informaes sobre o desempenho. Isso inclui o relatrio de andamento, medio do progresso e previso.

C O M Essa identificao busca reconhecer no U pblico, clientes, patrocinadores, N Ilegisladores e a organizao executora, C fontes de auxlio ou combate ao projeto, A permitindo estabelecer prioridades e os relacionamentos indispensveis para o E sucesso do projeto. S

Identificar as Partes Interessadas

Identificar as Partes Interessadas

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Entradas
.1 Termo de abertura do projeto .2 Documentos de aquisio (contratos) .3 Fatores ambientais da empresa .4 Ativos de processos organizacionais

TAP

Identificar as Partes Interessadas

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Ferramentas e tcnicas

.1 Anlise das partes interessadas

Localize os agentes e os trate de acordo

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Ferramentas e tcnicas

Bl...

.2 Opinio especializada buscar quem pode dar as informaes alta administrao, outros clientes, associaes tcnicas e profissionais, fornecedores, bases de dados privadas ou governamentais, especialistas na rea, gerentes e participantes de projetos anteriores...

Identificar as Partes Interessadas

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Sadas

Registro das partes interessadas

Identificao, avaliao, classificao, acesso Listados os interesses, medidas a tomar para ampliar oportunidades ou reduzir efeitos de ataques, estabelecer parcerias, prioridades e demais itens de relacionamento.

Estratgia para o seu gerenciamento

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Planejar as comunicaes

O planejamento das comunicaes determina as necessidades de informaes e comunicaes das partes interessadas identificadas; quem precisa de qual informao, quando ser requerida, como ser fornecida, periodicidade, meio de transporte e por quem.

Planejar as comunicaes
C O Os requisitos de comunicao das partes interessadas M As informaes que sero comunicadas, inclusive o U formato, contedo e nvel de detalhes N A pessoa responsvel pela comunicao das informaes I A pessoa ou os grupos que recebero as informaes C A Os mtodos ou tecnologias usados para transmitir as informaes, como memorandos, e-mail e/ou comunicados imprensa E S

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Planejar as comunicaes
A freqncia da comunicao. Os prazos para identificar processos para aumentar o nvel e a cadeia gerencial (nomes) para levar para nveis mais altos problemas que no podem ser resolvidos em um nvel hierrquico mais baixo O mtodo para atualizar e refinar o plano de gerenciamento das comunicaes conforme o projeto se desenvolve e avana Glossrio da terminologia comum.

Planejar as comunicaes
C O M U N I C A E S Item de comunicaes. As informaes que sero distribudas s partes interessadas. Objetivo. A razo da distribuio dessas informaes. Freqncia. A freqncia de distribuio dessas informaes. Datas de incio / concluso. O prazo para a distribuio das informaes. Formato / meio fsico. O layout das informaes e o mtodo de transmisso. Responsabilidade. O membro da equipe encarregado da distribuio das informaes.

Planejar as comunicaes
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Entradas
(so as sadas do processo anterior) .1 Registro das partes interessadas .2 Estratgia para o seu gerenciamento .3 Fatores ambientais da empresa .4 Ativos de processos organizacionais

Planejar as comunicaes
C O Ferramentas e tcnicas M U Anlise dos requisitos da comunicao N Organogramas, volumes, tecnologia, I Cdistribuio geogrfica, hierarquia, A responsabilidades e segurana de acesso a dados... E S

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Ferramentas e tcnicas
Tecnologia das comunicaes As metodologias usadas para transferir informaes entre as partes interessadas no projeto podem variar significativamente. Por exemplo, uma equipe de gerenciamento de projetos pode incluir desde conversas breves at reunies demoradas ou incluir como mtodos de comunicao desde simples documentos por escrito at itens que podem ser acessados online (como cronogramas e bancos de dados).

Planejar as comunicaes
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Ferramentas e tcnicas
Modelos das comunicaes As metodologias usadas para transferir informaes entre as partes interessadas no projeto podem variar significativamente. Por exemplo, uma equipe de gerenciamento de projetos pode incluir desde conversas breves at reunies demoradas ou incluir como mtodos de comunicao desde simples documentos por escrito at itens que podem ser acessados online (como cronogramas e bancos de dados).

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Planejar as comunicaes
Modelos das comunicaes
Modelos emissor-receptor. Escolha dos meios de comunicao. Estilo de redao. Tcnicas de apresentao. Tcnicas de gerenciamento de reunies. Codificao, Mensagem. Rudo. Meio fsico. Decodificao ou compreenso.

Planejar as comunicaes C
O Modelos M U N I C A E S

das comunicaes

Planejar as comunicaes
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Restries. As restries so fatores que podem limitar as opes da equipe de gerenciamento de projetos. Exemplos de restries incluem membros da equipe em locais geogrficos diferentes, verses incompatveis de software de comunicao ou capacidades tcnicas de transmisso ou divulgao limitadas.

C O M Ferramentas e tcnicas U Mtodos de comunicao N interativa I reunies, telefonemas, visitas C passiva (pull ns mandamos) A cartas, memos, relatrios, e-mails, comunicados imprensa, correio ativa (push eles buscam) E o destinatrio tem acesso informao sites, S assinaturas...

Planejar as comunicaes

pela

Planejar as comunicaes
C O Sadas M U .1 Plano de gerenciamento das N comunicaes I Inclui diretrizes para reunies de andamento do C A projeto, da equipe do projeto, eletrnicas e e-mails. .2 Atualizaes nos documentos do projeto E S

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Distribuir informaes
Envolve colocar as informaes disposio das partes interessadas no projeto no momento oportuno. Implementar o plano de comunicaes Responder a solicitaes de informaes no previstas

Distribuir informaes
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Entradas .1 Plano de gerenciamento do projeto captulo comunicaes .2 Relatrios de desempenho

.3 Ativos de processos organizacionais

Distribuir informaes
C O Ferramentas e tcnicas M .1 Mtodos de comunicao U As habilidades de gerenciamento geral N I relacionadas s comunicaes incluem garantir que Cas pessoas certas obtenham as informaes certas na hora adequada; A O emissor responsvel por garantir que as informaes estejam claras e completas, de forma Eque o receptor as possa receber corretamente, e Spela confirmao de que elas so adequadamente

entendidas.

Distribuir informaes C
O Ferramentas e tcnicas M .1 Mtodos de comunicao U N I Reunies, conferncias (tele e reais) C Linguagens escrita e oral, ouvir e falar A Interna (dentro do projeto) e externa (o cliente, os meios de comunicao, o pblico) Formal (relatrios, briefings) e informais E(memorandos, conversas para fins especficos) SVertical (para cima e para baixo na organizao)

e horizontal (entre os pares).

Distribuir informaes
C O Ferramentas e tcnicas M .2 Ferramentas de distribuio das informaes U So necessrios meios para a coleta e envio das N informaes necessrias. I As informaes podem ser coletadas e recuperadas por C diversos meios, inclusive sistemas manuais de A arquivamento, bancos de dados eletrnicos, software de gerenciamento de projetos e sistemas que possibilitam o acesso documentao tcnica, como desenhos de E engenharia, especificaes de design e planos de teste. S

C O Ferramentas e tcnicas M .2 Ferramentas de distribuio das informaes U Reunies do projeto, distribuio de cpias impressas de N documentos, sistemas manuais de arquivamento e bancos de dados eletrnicos de acesso compartilhado I Ferramentas para conferncias e comunicao eletrnica, C como e-mail, fax, correio de voz, telefone, videoconferncia A e conferncias, e publicaes na Internet. Ferramentas eletrnicas de gerenciamento de projetos, como interfaces Web para software de gerenciamento de E projetos e elaborao de cronogramas, suporte a reunies e S escritrios virtuais, portais e ferramentas de gerenciamento de trabalho colaborativo.

Distribuir informaes

Distribuir informaes
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Sadas
.1 Ativos de processos organizacionais (atualizaes)

Documentao das lies aprendidas. A documentao inclui as causas dos problemas, as razes que motivaram as aes corretivas escolhidas e outros tipos de lies aprendidas sobre a distribuio das informaes. As lies aprendidas so documentadas de forma que integrem o banco de dados histrico tanto para este projeto como para a organizao executora.

Distribuir informaes
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Sadas
.1 Ativos de processos organizacionais (atualizaes)

Registros do projeto. Incluem correspondncias, memorandos e documentos que descrevem o projeto; conforme possvel e adequado, mantidas de uma forma organizada. Os membros da equipe podem tambm manter registros em um dirio do projeto.

Distribuir informaes
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Sadas
.1 Ativos de processos organizacionais (atualizaes)

Relatrios do projeto. Os relatrios formais e informais do projeto detalham o andamento do projeto e incluem lies aprendidas, registros de problemas, relatrios de encerramento do projeto e sadas de outras reas de conhecimento Apresentaes do projeto. A equipe do projeto fornece informaes, formal ou informalmente, a algumas ou a todas as partes interessadas no projeto. Essas informaes so relevantes para as necessidades da audincia e o mtodo de apresentao adequado.

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Distribuir informaes
Sadas
.1 Ativos de processos organizacionais (atualizaes)

Feedback das partes interessadas. As informaes recebidas das partes interessadas relativas s operaes do projeto podem ser distribudas e usadas para modificar ou melhorar o desempenho futuro do projeto. Notificaes das partes interessadas. possvel fornecer informaes s partes interessadas sobre problemas resolvidos, mudanas aprovadas e andamento geral do projeto.

Distribuir informaes
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Sadas .2 Mudanas solicitadas

As mudanas surgidas no processo distribuio das informaes devem causar mudanas nos planos de gerenciamento do projeto e das comunicaes.

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Gerenciar expectativas das partes interessadas

O gerenciamento das expectativas das partes interessadas se refere a administrar as comunicaes para satisfazer suas necessidades no projeto e resolver seus problemas na medida em que ocorrem.

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Gerenciar expectativas das partes interessadas

Entradas

.1 Registro das partes interessadas

Lista de participantes visando sua incluso nas comunicaes do projeto.

C O M U Entradas N .2 Estratgia para gerenciamento das I C partes interessadas A Os requisitos e expectativas das partes interessadas propiciam um entendimento das suas metas, E objetivos e nvel de comunicao S

Gerenciar expectativas das partes interessadas

durante o projeto.

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Gerenciar expectativas das partes interessadas

Entradas

.3 Plano de gerenciamento do projeto

No que diz respeito ao plano de comunicaes durante o projeto.

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Gerenciar expectativas das partes interessadas

Entradas .4 Registros de questes
Um registro de problemas ou um registro de itens de ao so ferramentas que podem ser usadas para documentar e monitorar a resoluo de problemas. Em geral, os problemas no chegam a ter a importncia de um projeto ou atividade, mas normalmente so abordados para manter bons relacionamentos construtivos de trabalho entre as vrias partes interessadas, inclusive os membros da equipe.

C O M U Entradas N I .5 Registros de mudanas C Um registro de mudanas documenta as A alteraes e permite comunicar as consequencias aos interessados a respeito E dos impactos em tempo, custo e risco. S

Gerenciar expectativas das partes interessadas

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Gerenciar expectativas das partes interessadas

.6 Ativos de processos organizacionais Conforme aparecem problemas no projeto, o gerente de projetos deve abordar e resolver esses problemas juntamente com as partes interessadas no projeto adequadas.

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Gerenciar expectativas das partes interessadas

Ferramentas e tcnicas .1 Mtodos de comunicao Os mtodos de comunicao identificados para cada parte interessada no plano de gerenciamento das comunicaes so utilizados durante o gerenciamento das partes interessadas. As reunies presenciais dos membros so os meios mais eficazes de comunicao e resoluo de problemas com as partes interessadas.

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Gerenciar expectativas das partes interessadas

Ferramentas e tcnicas .2 Habilidades interpessoais Estabelecimento de confiana Soluo de conflitos Escuta ativa Superao das resistncias mudana

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Gerenciar expectativas das partes interessadas

Ferramentas e tcnicas .3 Habilidades gerenciais Habilidades de apresentao Negociao Habilidades de redao Capacidade de falar em pblico

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Gerenciar expectativas das partes interessadas

Sadas

.1 Problemas resolvidos Conforme os requisitos das partes interessadas so identificados e resolvidos, o registro de problemas ir documentar as questes que foram abordadas e encerradas.

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Gerenciar expectativas das partes interessadas

Sadas .1 Ativos de processos organizacionais (atualizaes) A documentao das lies aprendidas inclui as causas dos problemas, as razes que motivaram as aes corretivas escolhidas e outros tipos de lies aprendidas sobre o gerenciamento das partes interessadas. As lies aprendidas so documentadas de forma que integrem o banco de dados histrico.

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Gerenciar expectativas das partes interessadas

.

2 Solicitaes de mudanas

Incluem mudanas no andamento dos problemas das partes interessadas no plano de gerenciamento de pessoal, que so necessrias para refletir as mudanas em como as comunicaes com as partes interessadas iro ocorrer.

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Gerenciar expectativas das partes interessadas

.3 Plano de gerenciamento do projeto (atualizaes) O plano de gerenciamento do projeto atualizado para refletir as mudanas feitas no plano das comunicaes, escopo etc.

C O M U .4 Documentos do projeto (atualizaes) Aes corretivas incluem mudanas para N I fazer com que o desempenho futuro esperado C do projeto fique de acordo com o plano de A gerenciamento do projeto. Registros das partes interessadas E Registros das questes S etc

Gerenciar expectativas das partes interessadas

Reportar o desempenho
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O processo de reportar o desempenho envolve a coleta de todos os dados de linha de base e a distribuio das informaes sobre o desempenho s partes interessadas. O relatrio de desempenho deve normalmente fornecer informaes sobre escopo, cronograma, custo e qualidade.

Reportar o desempenho
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Entradas
.1 Plano de gerenciamento do projeto

O plano de gerenciamento do projeto fornece informaes sobre a linha de base e suas variaes.

Reportar o desempenho
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Entradas
.2 Informaes sobre o desempenho do trabalho Situao atual das entregas, e sobre o que foi realizado, coletadas como parte da execuo do projeto como andamento, progresso e custos incorridos.

Reportar o desempenho
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Entradas
.3 Medies de desempenho do trabalho Os valores calculados da variao de datas de incio e fim, do ndice de desempenho de prazos, custos e tcnicos.

Reportar o desempenho
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Entradas
.4 Previso de oramento Um valor de Estimativa de Prazo e Custos calculado fornecido pela organizao executora documentado e o valor comunicado s partes interessadas.

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Reportar o desempenho
Entradas
.5 Ativos de Processos Organizacionais Modelos de relatrios Polticas e procedimentos Limites de variao admitidos

Reportar o desempenho
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Ferramentas e tcnicas
.1 Anlise da variao

Viso das causas das diferenas entre a realizao e a linha de base

Verificar a qualidade das informaes coletadas Determinar as variaes Determinar impacto em custos e cronograma d projeto

Reportar o desempenho
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Ferramentas e tcnicas
.2 Mtodos de previso
sries temporais mtodos causais mtodos subjetivos

Reportar o desempenho
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Ferramentas e tcnicas
.3 Mtodos de comunicao

As informaes podem ser coletadas e compiladas a partir de diversos meios, inclusive sistemas de arquivamento manual, bancos de dados eletrnicos, software de gerenciamento de projetos e sistemas que permitem acesso documentao tcnica.

Reportar o desempenho
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Ferramentas e tcnicas
.4 Sistemas de distribuio de informaes Os pacotes de software que incluem relatrios de tabelas, anlise de planilhas, apresentaes ou capacidades grficas podem ser usados para criar imagens de qualidade para a apresentao dos dados de desempenho do projeto.

Reportar o desempenho
C O Sadas M U .1 Relatrios de desempenho N Os relatrios de desempenho organizam e sintetizam I as informaes coletadas e apresentam os resultados C de qualquer anlise comparados com a linha de base A da medio de desempenho. Os relatrios devem fornecer informaes sobre o progresso, andamento e o nvel de detalhes exigido E pelas diversas partes interessadas, conforme S documentado no plano de gerenciamento das comunicaes.

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Reportar o desempenho

Reportar o desempenho
C O M U.2 Ativos de processos organizacionais NA documentao das lies aprendidas inclui I as causas dos problemas, as razes que C motivaram as aes corretivas escolhidas e Aoutros tipos de lies aprendidas sobre o relatrio de desempenho. As lies aprendidas so documentadas de E forma que integrem o banco de dados histrico S tanto para este projeto como para a

Sadas

organizao executora.

Reportar o desempenho
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Sadas
.3 Solicitaes de mudanas A anlise do desempenho do projeto freqentemente gera solicitaes de mudanas, alm das causadas pela dinmica normal das organizaes. As aes corretivas recomendadas incluem mudanas para fazer com que o desempenho futuro esperado fique de acordo com o plano de gerenciamento do projeto.