Gerenciamento da Comunicação e das Partes Interessadas

GERENCIAMENTO
DE PROJETOS I

Gerenciamento da
comunicação e das
partes interessadas

Leandro Mol
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1. GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO
1.1. Introdução
O gerenciamento das comunicações em um projeto deve incluir todos os procedimentos
necessários para planejar o fluxo das informações fazendo com que estas cheguem aos
lugares certos no tempo devido. Estas informações devem ser distribuídas por meio de
protocolos adequados, respeitando os melhores meios disponíveis para cada situação.

A comunicação é o principal meio de atuação do gerente de projeto. Este faz uso dela de
maneira a orientar a equipe e manter informadas todas as partes interessadas. Uma boa
comunicação, embora pareça simples, depende de diversos fatores. Para entender
melhor como funciona este fluxo, a Figura 1 apresenta um exemplo do envio de uma
mensagem de uma fonte para um receptor, assim como o seu feedback.

Figura 1 - Elementos da comunicação

Baseado em Kotler, P., Armstrong, G. (1993, p. 289)

Uma determinada mensagem para ser passada de uma fonte para um receptor
primeiramente precisa passar por um filtro de personalidade. Esse filtro de
personalidade é responsável por moldá-la conforme as características da fonte. A fonte
ao expressar a mensagem, faz isto de acordo com questões pessoais como vícios,

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crenças, opiniões, entre outros. Isso faz com que uma mesma mensagem ganhe
diferentes atributos, seja de ênfase, descaso ou preocupação.

Dependendo do meio pelo qual a mensagem é passada, esta pode sofrer com diferentes
tipos de ruídos. Ruídos de comunicação são qualquer tipo de perturbação que possam
vir a atrapalhar a distribuição de uma mensagem. Estes ruídos podem compreender, por
exemplo, a escrita inadequada de um e-mail, ruídos em uma ligação telefônica, uma
comunicação com dados faltantes, entre diversos outros.

Quando a mensagem chega no receptor, ao decodificá-la, ela passa por um filtro de

percepção. Isso acontece pois o receptor faz uso de seu conhecimento prévio,
experiências passadas e condições cognitivas para interpretá-la. Isso gera uma percepção
única da mensagem que somente aquele receptor possui.

Todos estes fatores podem afetar em muito o entendimento adequado da mensagem,

fazendo com que esta perca a sua clareza. Assim como acontece no envio da mensagem,
os mesmos processos podem ser observados na resposta ou feedback dado pelo
receptor.

1.2. Comunicação em projetos industriais

Um dos problemas em projetos industriais com relação à comunicação está na

quantidade de canais de comunicação existentes. Um canal de comunicação
corresponde a uma ligação estabelecida entre duas partes para a troca de informações.
Isto pode se dar por diferentes meios dentro do projeto.

A quantidade de canais de comunicação está diretamente ligada a quantidades de

pessoas envolvidas (Figura 2).

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Figura 2 - Canais de Comunicação

Quando existem duas pessoas para se comunicarem entre si, apenas um canal de
comunicação pode ser formado. Quando são três pessoas, temos três canais possíveis.
Para quatro pessoas, o número de canais sobe para seis. No caso de cinco, ele sobe para
dez. Esta progressão acontece de acordo com a seguinte fórmula, em que “n” representa
o número de envolvidos:

𝒏(𝒏 − 𝟏)
𝟐

Desta forma, a quantidade de canais de comunicação possíveis pode ser muito elevada
em projetos que envolvam uma equipe mais ampla. Por exemplo, em um projeto que
conte com uma equipe de 40 pessoas, a quantidade de canas possíveis é de 780. Em
projetos industriais, equipes que envolvam mais de 40 pessoas trabalhando de forma
simultânea não são incomuns, podendo ser facilmente encontradas em projetos de
médio a grande porte.

Embora a quantidade de canais possíveis possa chegar a números elevados, isso não
significa que todos eles devam ser utilizados. Ao contrário, cabe ao gerente de projetos
planejar a comunicação, restringindo os canais desnecessários e inconvenientes que
possam causar prejuízos para o projeto.

Dado o número elevado de canais, o fluxo exaustivo de informações e a necessidade de

administrá-las, um gerente de projeto normalmente gasta mais de 80% do seu tempo
dedicando-se às comunicações. Em projetos industriais, alguns problemas podem ser
recorrentes, exigindo uma atuação mais efetiva do gerente sobre o fluxo de informações
no projeto. Dentre estes problemas, pode-se ressaltar:
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 As Informações que não chegam a tempo da execução das atividades, podendo

gerar atrasos, erros e retrabalhos;
 A circulação de informações diferentes sobre um mesmo tema, que podem causar
conflitos de dados na execução das atividades;
 O trabalho com informações desatualizadas, que pode gerar riscos diversos além
de aumentar a chance de retrabalho;
 A distribuição da informação certa, porém para a pessoa errada, causando atrasos
e problemas de fluxo;
 A falta de informações necessárias, sem um planejamento de tempo para
consegui-las. Este problema em específico caracteriza uma falha comum existente
entre o planejamento do cronograma e o planejamento das comunicações.

1.3. Processos de Gerenciamento da Comunicação

Existem basicamente três processos necessários para a realização da comunicação em

um projeto, seja este industrial ou não. São eles o planejamento do gerenciamento das
comunicações, o gerenciamento das comunicações e o monitoramento e controle.

Planejamento do gerenciamento das comunicações

Este processo tem como objetivo determinar como a comunicação será tratada no
projeto, abordando as necessidades de informação, assim como os requisitos e
parâmetros necessários para distribuí-las e controlá-las. Para tal, pode-se criar um plano
de gerenciamento das comunicações.

Gerenciamento das comunicações

O gerenciamento das comunicações consiste na administração das informações e de seu

fluxo adequado durante toda a execução do projeto. Este gerenciamento pode envolver:

 Sistemas de Gerenciamento de Documentos (GEDs), os quais mantem de forma

organizada os registros de projeto gerados.
 A gestão da comunicação eletrônica, seja por meio de e-mails ou softwares de
gerenciamento.

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 O reporte do desempenho do projeto por meio de relatórios e informações de

desempenho.

Monitoramento e controle das comunicações

O monitoramento e controle das comunicações tem por objetivo verificar o atendimento

das informações em função das necessidades das partes interessadas. Além disso, visa
corrigir problemas de comunicação que possam vir a surgir ao longo da execução do
projeto.

1.3.1. Planejando a comunicação do projeto

O planejamento das comunicações é um processo importante e indispensável para o

projeto. Por meio dele as principais questões relacionadas ao gerenciamento da
comunicação tomam forma, de maneira a estabelecer as práticas que deverão ser
utilizadas pela equipe. Ao se planejar um projeto industrial, algumas questões devem ser
levantadas e registradas. Estes registros devem ser feitos por meio do Plano de
Gerenciamento da Comunicação (Figura 3).

Figura 3 - Plano de Gerenciamento da Comunicação

Responsáveis pela comunicação

Um dos principais componentes do plano de gerenciamento da comunicação é a

determinação dos responsáveis por realizá-las no projeto. Devem ser determinados
quem são os responsáveis e por quais tipos de comunicação são responsáveis. É

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importante que a equipe saiba com quem se comunicar e quais os limites de sua
comunicação.

A determinação de responsáveis pode levar em consideração os níveis hierárquicos

estabelecidos no organograma do projeto, evitando-se comunicações diagonais não
desejadas, que possam vir a prejudicar o projeto. Estas comunicações podem gerar a
descentralização da informação e conhecimento parcial da mesma (Figura 4).

Figura 4 - Organograma e comunicação diagonal indesejada

Além disso, deve-se estabelecer os limites de comunicação, levando-se em consideração

a diferenciação entre comunicações Internas e externas. No caso das comunicações
externas, é importante que os devidos representantes do projeto sejam identificados.
Uma ferramenta eficiente para este planejamento é a matriz de responsabilidades,
tratada na apostila de Gerenciamento de Recursos Humanos.

Formas de comunicação

O plano de gerenciamento também deve conter as formas de comunicação que serão

utilizadas para o projeto. Devem ser definidos quais os meios serão considerados formais
e informais de acordo com a necessidade do projeto. Estes deverão ser devidamente
divulgados pelo gerente para evitar erros de comunicação.

Tecnologias

As Tecnologias de comunicação a serem utilizadas também devem ser definidas no

plano, como por exemplo, e-mails, websites, sistemas de gerenciamento de projetos,
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entre outros. No caso da utilização de meios ainda não conhecidos, estes devem ser
devidamente testados de acordo com a necessidade do projeto, de maneira a evitar
problemas de última hora.

Modelos de comunicação

Os modelos de comunicação são protocolos específicos que devem ser utilizados ao

longo do projeto. Em projetos industriais, um exemplo comum é a utilização de reuniões
com o preenchimento de atas. Estas atas são distribuídas e as medidas registradas são
acompanhadas em reuniões posteriores.

1.3.2. Gerenciando as comunicações em projetos

O gerenciamento da comunicação ao longo do projeto deve ser realizado conforme as

definições do plano de gerenciamento criado na etapa de planejamento. Cabe ao gerente
de projeto atuar de forma proativa, reduzindo problemas de comunicação, e garantindo
que a equipe trabalhe com a informação correta, distribuída no momento certo e com a
qualidade exigida.

Para isso, algumas boas práticas de comunicação podem ser adotadas:

 Estabelecer mais de um canal de comunicação para a análise de situações

encontradas em projeto. Quando as informações são repassadas por apenas um
canal de comunicação, elas podem sofrer desvios com relação à realidade dos
fatos ocorridos. O uso de múltiplos canais permite tirar das comunicações
intenções pessoais, por meio da verificação da compatibilidade das informações
por diferentes canais (Figura 5).

Figura 5 - Confirmação via múltiplos canais de comunicação

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 Obter feedbacks sempre que possível, garantindo que a mensagem enviada foi
realmente recebida de maneira adequada. Os feedbacks são utilizados para
confirmar se a informação passada foi realmente absorvida pelo receptor.

 A linguagem aplicada deve ser sempre adequada ao receptor da mensagem. Cabe

ao gerente e à equipe de gerenciamento analisar cada situação e utilizar a
linguagem adequada.

 Para garantir o entendimento da mensagem, o comunicador pode ser redundante,

porém nunca prolixo. Um comunicador prolixo tem mais dificuldade de ser ouvido
pela equipe.

Um dos pontos mais importantes da comunicação em projetos industriais é a

comunicação do desempenho do projeto. Os relatórios de desempenho precisam
fornecer informações precisas do projeto, com um detalhamento correspondente ao
nível hierárquico do destinatário e com a periodicidade necessária. Normalmente os
níveis hierárquicos superiores necessitam de informações menos detalhadas e mais
globais do projeto.

Um bom relatório de desempenho para um projeto industrial deve conter no mínimo:

 Análise do desempenho do período ao qual o relatório se remete;

 Tendências do projeto, incluindo de tempo e de custos;
 A situação atual dos riscos e pendências;
 O trabalho concluído durante o período;
 O trabalho a ser concluído no próximo período;
 O resumo das mudanças aprovadas no período;
 Outras informações relevantes que foram analisadas e discutidas.

1.3.3. Monitoramento e controle das comunicações

Controlar as comunicações em um projeto é uma tarefa que exige uma rotina de trabalho
disciplinada por parte do gerente de projeto. Este deve atuar para garantir que as
informações estão sendo distribuídas adequadamente e que as pendências estejam
sendo resolvidas.

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Uma boa prática a ser adotada no caso de projetos industriais é a utilização da lista de
informações e pendências. Esta lista controla a necessidade de informações das partes
interessadas e facilita o controle da comunicação no projeto. Ela consiste em uma forma
de realizar o registro das informações de maneira a deixar claro quem são os
responsáveis por elas e qual é a última data que elas podem ser recebidas sem gerarem
impactos para o projeto.

Para a elaboração desta lista alguns registros básicos devem ser feitos:

 A atividade a qual depende da informação para ser realizada;

 A descrição da informação;
 O responsável por fornecer a informação;
 A data limite para que esta informação seja entregue;
 O impacto em caso de atraso;
 O status atual da informação (aguardando, pendente, entregue ou cancelada).

Deve-se ressaltar que quando uma informação deixa de ser entregue na data prevista,
esta passa a ser uma pendência de projeto, uma vez que está gerando um impacto
negativo no mesmo. Para que a elaboração da lista fique mais clara, o seguinte exemplo
pode ser dado:

Exemplo
Lista de informações e pendências

Na fase de engenharia, para a execução da memória de cálculo de uma fundação é necessário

ter em mãos as informações de sondagem do solo. Neste caso, o responsável por estas
informações é a empresa Solo S.A., contratada para este fim.

Esta informação deve ser entregue até o dia 12 de outubro, data prevista para o iniciar os
cálculos. Sem esta informação em mãos nesta data, todo o projeto civil pode atrasar. Caso não
seja entregue, as informações da sondagem passam a ser uma pendência de projeto. Esta deve
ter o seu status registrado como tal na lista de informações e pendências, conforme
apresentado:

Atividade Responsável Data limite Impacto Status

Execução da
Atraso de todo o
memória de Solo S.A. 12/10 Pendente
projeto civil
cálculo

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Embora o exemplo liste apenas uma informação, a lista deve ser realizada para todas as
informações que gerem riscos de atraso ou qualquer outro tipo de impacto negativo no projeto.
Aconselha-se que esta seja periodicamente analisada de maneira que novas informações sejam
sempre inseridas conforme necessidades observadas e que o andamento das soluções de
pendências seja acompanhado. Isto pode ser feito por meio de reuniões periódicas.

Um outro item importante para o monitoramento e controle de informações está

relacionado ao controle de “Questões”. As questões são obstáculos que surgem ao longo
do projeto e que devem ser solucionadas para que o projeto alcance suas metas. O termo
questões é uma tradução do inglês “Issues” podendo ser também referido em português
como problemas.

O registro das questões consiste em um meio para que a equipe de projeto possa
documentar e monitorar os problemas encontrados ao longo da elaboração do projeto,
até que estes sejam solucionados. Ele pode ser usado para facilitar a comunicação e
monitorar as ações dos responsáveis.

É comum em projetos de maior porte que o controle de questões seja realizado por meio
de softwares especializados (Figura 6). Nestes softwares as questões são endereçadas a
um responsável, tendo todo o seu fluxo registrado na plataforma.

Figura 6 - Controle de questões do software Primavera Oracle Contract Management

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2. GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

2.1. Introdução

Os stakeholders ou partes interessadas consistem em indivíduos ou grupos de indivíduos

os quais possuem interesse no projeto uma vez que podem influenciá-lo ou ser
influenciados por ele. Dada a sua diversidade, as partes interessadas podem apresentar
diferentes necessidades as quais devem ser desdobradas em requisitos por meio de uma
análise sistemática da equipe de gerenciamento. Estes requisitos podem ou não ser
aceitos como parte do projeto em função de seus objetivos.

É importante que o gerente de projeto conheça as partes interessadas uma vez que estas
podem influenciar direta ou indiretamente nas metas estabelecidas. Estes devem ser
tratados de maneira responsável, observando com critério as suas condições e
perspectivas sobre o projeto.

2.2. Identificação das partes interessadas

Para se gerenciar as partes interessadas, o primeiro passo necessário é a sua

identificação. A não identificação de uma delas pode gerar problemas uma vez que a sua
influência só será detectada mais tarde, podendo haver a necessidade de revisão do
projeto. Em um projeto industrial, uma parte interessada omitida, não terá as suas
necessidades e requisitos incorporados no planejamento, o que pode gerar conflitos
posteriores para a sua execução. Por exemplo, se não forem considerados os requisitos
dos órgãos ambientais em um projeto de implantação de uma fábrica, esse pode ter
problemas para ser aprovado.

Nestes projetos existe uma gama variada de partes interessadas que devem ser
identificadas. Estas podem fazer parte da equipe de projeto ou não. Para que isto seja
melhor entendido, verifique o seguinte exemplo:

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Exemplo
Levantamento das partes interessadas

Ao iniciar um projeto de implantação de uma nova fábrica em um local remoto, o gerente de

projetos resolveu levantar as principais partes interessadas ligadas a ele. Ao iniciar esta
verificação, o gerente considerou a própria equipe, formada por exemplo, por responsáveis
pela execução do projeto, pelo planejamento, apoio, compras, entre outros.

Após esta verificação, o gerente de projetos iniciou o levantamento das partes interessadas
externas ao projeto. Em um ambiente mais próximo, diretamente ligado ao projeto, as
seguintes partes interessadas foram observadas: o gerente de projeto, a diretoria da
organização em que o projeto é executado, fornecedores, acionistas e clientes.

Realizando a análise de uma forma mais ampla, outras partes interessadas puderam ser
levantadas. Estas, embora não estejam diretamente relacionadas ao projeto, de alguma forma
impactam ou são impactados por ele. São elas: órgãos públicos envolvidos, concorrentes, a
mídia, ambientalistas, ONGs, sindicatos, comunidades locais e mesmo a família dos
envolvidos. Estes foram representados no diagrama:

Órgãos públicos

Famílias Concorrentes
Gerente de projeto

Clientes Diretoria
Comunidades Mídia
locais Equipe do projeto

Acionistas Fornecedores

Sindicatos Ambientalistas

ONGs

2.3. Análise das partes interessadas

O entendimento necessário das partes interessadas para a realização do gerenciamento

do projeto vai além do seu levantamento e identificação. É preciso que o gerente de
projetos possua em mãos um conhecimento mais aprofundado considerando:

 Seus interesses sobre o projeto, os quais podem ser positivos ou negativos se

comparados aos objetivos pretendidos.

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 O seu grau de influência, que está ligado ao poder que aquela parte interessada
possui sobre o projeto.
 O seu nível de engajamento, referente à forma e intensidade de participação no
projeto.

É fundamental que a identificação das partes interessadas ocorra o quanto antes no

projeto. Isso faz com que seja possível planejar as estratégias e tratativas a serem dadas
a elas de forma mais cautelosa e precisa. Como o tempo do gerente é limitado, as partes
interessadas devem ser tratadas em termos de prioridade. Esta deve levar em conta
tanto o grau de influência dela no projeto como o seu interesse sobre os resultados,
como observado na Figura 7.

Figura 7 - Posicionamento sobre as partes interessadas

 Caso o grau de influência seja baixo e o interesse também, a parte interessada

deve ser monitorada, uma vez que seu interesse ou poder podem mudar ao longo
do projeto.

 Caso o seu grau de influência seja elevado e o seu interesse seja baixo, esta parte
interessada deve ser mantida satisfeita para que não influencie negativamente nos
resultados do projeto.

 Caso o interesse nos resultados seja alto, porém o grau de influência seja baixo,
esta parte interessada deve ser mantida informada.

Deve-se lembrar, porém, que mesmo com um baixo grau de influência, as

necessidades destas partes interessadas não devem ser desconsideradas,
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principalmente quando envolvem questões éticas e sociais ligadas ao projeto.

Sabe-se que os projetos industriais, se mal direcionados, podem gerar impactos
negativos e prejudicar partes interessadas que nem sempre possuem força
suficiente para se impor. Cabe ao gerente de projeto e aos dirigentes da
organização responsável agir de forma ética e não excludente com relação a elas.

 Caso o grau de influência seja elevado e o interesse também, o gerente de projeto

deve tratar esta parte interessada como uma prioridade dentro do projeto. Esta
deve ser o principal foco de atenção quando planejadas as medidas a serem
tomadas para melhorar o engajamento.

2.4. Gerenciando o engajamento das partes interessadas

As partes interessadas podem ter diferentes formas de engajamentos sobre o projeto.

Estas podem assumir posições neutras, de resistência, de liderança, de apoio ou mesmo
não ter informações a respeito dele. É função do gerente de projeto entender o
engajamento de cada parte interessada, planejar o nível desejado e agir para alcançá-lo.
Para isso, pode ser utilizada uma matriz de engajamento.

A matriz de engajamento é composta pela lista de partes interessadas, bem como pelos
níveis de engajamento catalogados. Nela devem ser registrados o nível de engajamento
observado da parte interessada no ato de identificação da mesma, assim como o nível
pretendido. Para que a esta matriz seja melhor entendida, verifique o seguinte exemplo:

Exemplo
Matriz de engajamento

Para o projeto de implantação da fábrica abordado no exemplo anterior, uma das partes
interessadas observadas foi o sindicato. Em uma análise inicial, o gerente de projeto observou
que esta parte interessada não possui informações sobre o projeto. Ao fazer o planejamento,
foi estipulado que o engajamento pretendido para esta parte interessada é que ela apoie o
projeto.
Engajamento
Parte Desinformado Resistente Neutro Apoio Liderança
interessada

Sindicato

NÍVEL DE ENGAJAMENTO VERIFICADO

NÍVEL DE ENGAJAMENTO DESEJADO

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Dada esta diferença com relação ao engajamento, o gerente de projetos pode então planejar e
executar estratégias para que receba o apoio desta parte interessada, como por exemplo
colocá-la à parte do projeto e negociar condições adequadas de trabalho.

Outra parte interessada levantada foi o órgão ambiental. Neste caso, verificou-se que o mesmo
possuía um posicionamento inicial de resistência sobre o projeto. Da mesma forma que o
sindicato, é interessante para o projeto que o órgão ambiental assuma uma posição de apoio.

Engajamento
Parte Desinformado Resistente Neutro Apoio Liderança
interessada

Órgão ambiental

NÍVEL DE ENGAJAMENTO VERIFICADO

NÍVEL DE ENGAJAMENTO DESEJADO

Neste caso, para se chegar ao engajamento pretendido, o gerente de projeto pode planejar e
executar estratégias que demonstrem a redução de impactos socioambientais e medidas de
compensação.

Este mesmo procedimento deve ser feito para todas as partes interessadas que se mostrarem
importantes para o projeto, de forma que medidas possam ser desenvolvidas para melhorar o
seu engajamento.

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REFERÊNCIAS

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