Lean Seis Sigma na Logstica - Aplicao na

Gesto dos Estoques em uma Empresa de

Autopeas
Guilherme Sgarbi Junior
guilherme_junior@ymail.com
UNITAU

lvaro Azevedo Cardoso

aazevedocardoso@gmail.com
UNITAU

Resumo:O objetivo deste artigo demonstrar a importncia da metodologia Lean Seis Sigma na
Logstica e Cadeia de Suprimentos como uma estratgia de mudana e melhoria contnua na Gesto dos
Estoques. Este trabalho apresenta uma aplicao do Lean Seis Sigma na Cadeia de Suprimentos de uma
empresa de autopeas visando eliminao dos desperdcios e reduo da variabilidade dos processos
nas operaes logsticas. No estudo de caso usamos o DMAIC como espinha dorsal do projeto e
aplicamos ferramentas de anlise de dados juntamente com os conceitos da metodologia Lean. O
resultado alcanado foi uma reduo no inventrio de aproximadamente 30%, ou seja, samos de um
estoque em torno de R$4.600k no comeo do estudo para R$3.350k ao trmino do projeto. Estes
nmeros foram alcanados mantendo-se o nvel de servio em torno da mdia histrica da empresa de
98% com um faturamento estvel dentro do perodo analisado. Em outras palavras, se pudermos entender
e controlar os desperdcios e a variao em nossos processos, do fornecedor ao cliente, ento seremos
capazes de reduzir a nossa dependncia dos estoques e, portanto, desta forma a empresa pode alavancar
competitiva em relao aos seus concorrentes.

Palavras Chave: Lean Seis Sigma - Cadeia de Suprimento - Gesto dos Estoques - Produtividade -
1. INTRODUO
Cada dia mais, as empresas esto exigindo agilidade, flexibilidade e controle dos seus
processos, principalmente na gesto da logstica. O gerenciamento do fluxo dos materiais nas
operaes logsticas deve ser considerado um item importante e crucial para a tomada de
deciso e deve conduzir as aes de forma a atender todos os requisitos de um sistema
produtivo, mantendo um fluxo contnuo dos materiais e nveis de investimento conforme as
metas estabelecidas (CHOPRA E MEINDL, 2004).
Os sistemas produtivos apresentam comportamentos dinmicos e complexos devido
interao de diversos recursos. Um recurso que vem ganhando importncia na administrao
das empresas a Gesto dos Estoques. Segundo Slack (1997), as empresas geram os estoques
devido a variaes entre o suprimento e a demanda. Se o suprimento de um produto acontecer
exatamente no momento certo, na quantidade certa e no lugar correto, no haver necessidade
de ser armazenado. Conforme o autor impossvel medir e prever esse equilbrio, o estoque
ento funciona como um regulador destas variaes.
A filosofia Lean tem como um dos principais conceitos a eliminao de desperdcio,
sendo um dos principais desperdcios o excesso de estoque. O Lean prega que preciso
eliminar qualquer estoque que no seja necessrio para apoiar as operaes e a necessidade
imediata do cliente (LIKER, 2004).
Seis Sigma oferece um modelo de resoluo de problemas utilizando ferramentas
estatsticas galgadas na "voz do cliente". A meta do Seis Sigma reduzir a variao nos
processos e atingir a "qualidade Seis Sigma", uma referncia estatstica para 3,4 defeitos por
milho de oportunidades (PANDE et al., 2001).
Lean Seis Sigma uma metodologia de gesto que tenta compreender e eliminar os
efeitos negativos dos desperdcios e da variao em nossos processos. Mas o que isso tem a
ver com a logstica? Uma vez fundamentada em princpios a unio potencializa os pontos
fortes e fracos para criar um modelo cultural e operacional que ir ajudar a logstica resolver
seus problemas, melhorar as operaes e contribuir para o sucesso do negcio da empresa
(GOLDSBY, 2005).
Este trabalho tem por objetivo desenvolver uma metodologia para ser aplicada na
gesto de estoque das empresas, baseada nos conceitos do Lean Seis Sigma, que possibilite a
anlise dos dados, conduzindo a tomada de deciso, equilibrando os nveis de inventrio na
cadeia de abastecimento. Investigamos como identificar e controlar os desperdcios e as
variveis que podem interferir na gesto dos estoques. O estudo fornece uma viso sobre os
potenciais benefcios do Lean Seis Sigma aplicado na Logstica em termos de reduo de
estoques e melhoria do nvel de servio.

2. METODOLOGIA
Segundo Mello (2007), o objetivo de um mtodo cientfico dar subsdio e segurana
para o desenvolvimento da investigao, a fim de orientar as atividades e procedimentos para
fundamentar o estudo. Isto inclui a capacidade de discernir e conduzir ao para obter
resultados consistentes que levam a argumentar a hiptese.
O Estudo consistiu primeiramente em uma reviso da bibliografia e pesquisa de
material disponvel na comunidade acadmica. Na segunda parte desenvolvemos a aplicao
da metodologia Lean Seis Sigma na gesto do estoque, e apresentamos uma implantao real
em uma empresa multinacional de mdio porte sediada no Brasil, buscando evidenciar a
viabilidade e os benefcios desta metodologia aplicada no gerenciamento do estoque e do
fluxo logstico. No estudo de caso aplicamos a metodologia DMAIC e usamos ferramentas de
 VIII SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 2011 2

anlise de dados em cada uma de suas fases, juntamente com a aplicao dos conceitos da
metodologia Lean.

3. FUNDAMENTAO TERICA
Neste tpico ser exposta a fundamentao terica referente aos assuntos objetos da
pesquisa, sendo: Logstica e Cadeia de Suprimentos, Gesto dos Estoques, Lean e Seis Sigma.
O intuito desta seo elencar o conhecimento j existente sobre os assuntos, dando-se
destaque aos princpios gerais de cada elemento.

3.1. LOGSTICA E CADEIA DE SUPRIMENTOS

Quando chegamos frente de uma gndola em um supermercado e apanhamos o
produto que desejamos no imaginamos todo o esforo despendido para que o produto esteja
disponvel neste momento. Isto possvel graas combinao de diversas aes que juntas
resultam na disponibilidade do produto ao cliente. Uma das reas importante na realizao
destas aes a logstica, responsvel em planejar toda a gesto do fluxo do produto,
culminando com disponibilidade do produto no momento, lugar e quantidade desejada pelo
cliente. De acordo com o Council of Logistics Management logstica o processo de
planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos,
bem como os servios e informaes associados, cobrindo desde o ponto de origem at o
ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor (apud NOVAES,
2001).
Segundo BALLOU (2001) esta uma excelente definio, pois inclui todo o fluxo de
produo das mercadorias desde os fornecedores passando pela empresa at a entrega do bem
no cliente, incluindo tambm o descarte deste produto, sem esquecer de um item muito
importante que o gerenciamento da informao em todo fluxo de forma bidirecional. Porm
ele tambm indica uma evoluo deste conceito com uma abrangncia maior, chamando de
gerenciamento da cadeia de suprimentos (GSC, ou SCM do ingls supply chain management).
O Global Supply Chain Forum descrito em BALLOU (2001) define SCM como "a integrao
dos principais processos de negcios que produzem produtos, servios e informaes atravs
de uma cadeia de suprimento que agrega valor para os clientes e as demais partes interessadas
e envolvidas".
Neste contexto, a logstica e SCM tornaram-se uma funo estratgica nas empresas
para alcanar vantagem competitiva, contribuindo para reduzir os custos e aumentar o nvel de
servio. Christopher (1992) define a cadeia de abastecimento como "uma rede de
organizaes interligadas a montante e a jusante, em diferentes processos de negcio e
atividades que produzem valor na forma de produtos e servios aos clientes." Esta afirmao
de Christopher coincide com o que mais tarde foi apontado por e Stock e Lambert (2001).
A necessidade de gerenciar os processos logsticos da empresa no mais focada em
suas atividades internas, mas sim extrapolou a fronteira da empresa, agregando os
fornecedores e clientes neste gerenciamento e muitas vezes os fornecedores do fornecedor e
os clientes do cliente. Conforme descrito por Novaes (2001) as empresas da cadeia de
suprimentos passaram a tratar a questo logstica de forma estratgica. Esta nova viso de
suma importncia, principalmente em empresas que horizontalizaram seus processos, ou seja,
focalizaram-se em suas atividades essenciais e passaram a contar com parceiros especialistas
em seus negcios (PIRES, 2004).
O objetivo da logstica entregar o produto certo, no lugar certo, na hora certa, na
quantidade certa, intacto, e ao custo certo (NOVAES, 2001). O cliente no quer mais esperar
muito tempo para receber o produto ou ter limitaes em quantidades ou modelos. Desta
 VIII SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 2011 3

forma as empresas devem trabalhar para atender as necessidades do cliente, mas para isto
necessitam ter agilidade e flexibilidade para poder responder de forma relativamente rpida as
variaes dos pedidos dos clientes, mudanas no volume de produo e mudanas nas datas
de entrega, sem ter altos estoques. A agilidade na logstica definida como a habilidade de
uma organizao para responder rapidamente s mudanas na demanda, tanto em termos de
volume e variedade (CHRISTOPHER, 1992).
Portanto, este o foco deste artigo, eliminar os desperdcios e reduzir a variabilidade
nos processos logsticos na gesto dos estoques, visando reduzir os nveis de inventrio,
aumentar a velocidade e o fluxo na cadeia de abastecimento e atender a flexibilidade almejada
pelos clientes.

3.2. GESTO DOS ESTOQUES

Embora a logstica envolva operaes internas e se estenda aos parceiros da cadeia de
abastecimento, justo dizer que qualquer definio de logstica ter que envolver a gesto de
estoque, seja sob a forma de bens durveis (materiais e pessoas) ou bens no durveis
(informao). Se no houver inventrio para movimentar, no h necessidade da logstica
(GOLDSBY, 2005).
Os estoques surgem principalmente devido o desbalanceamento entre a oferta e
procura dos produtos ou seja, existem variaes no fluxo logstico desde o fornecedor at o
cliente que formam estoque. Este estoque ajuda as empresas a atender as necessidades do
cliente e no interromper a produo, mas por outro lado pode onerar a empresa se no for
administrado corretamente. Portanto o Gerenciamento de Estoque vital na administrao e
continuidade de qualquer organizao (CORREIA E CORREIA, 2005).
Para Ching (2006) as organizaes necessitam ser mais proativas para atender as
necessidades dos clientes, e os estoques passam a ter um papel fundamental e necessrio
dentro do contexto da empresa. Portando, conforme Ballou (2001) as empresas devem manter
um nvel mnimo de estoques e para isto devem gerenciar os custos de armazenagem e o custo
financeiro do investimento do capital de giro em estoques.
Ballou (2001) apresenta os benefcios que a empresa obtm com a gesto dos estoques
so: a melhoria dos servios de atendimento ao consumidor; os estoques agem como
amortecedores entre a demanda e o suprimento; podem proporcionar economia de escala nas
compras e; agem como proteo contra aumento de preos e contingncias. A economia de
escala evidencia a importncia da anlise dos nveis de estoques antes das compras. Pois se a
empresa detm um volume alto de estoques e no realiza esta prvia anlise, as economias
geradas pelas compras de lotes maiores podem ser coberta por custos maiores na manuteno
destes estoques.
Mas infelizmente o estoque tem seu lado vilo. Geralmente representa algo entre 5 a
30 por cento do total de ativos da empresa e pode representar metade do total de ativos de um
varejista (GOLDSBY, 2005). A filosofia Lean aponta o estoque como um dos principais
desperdcios conforme apontado por Taiichi Ohno na sua lista de sete desperdcios. A reduo
dos estoques a fora motriz por trs de muitos programas Lean e por sua vez talvez a
forma mais visvel de desperdcio (LIKER, 2004).
Uma gesto eficiente dos estoques na cadeia de suprimentos pode aprimorar o
atendimento ao cliente, reduzir os prazos e os custos, atender a demanda de mercado e obter
eficincia na aplicao dos recursos financeiros da empresa. Uma forma de obter estes
beneficios encontrar e eliminar os desperdcios e as variveis que infuenciam no tamanho de
estoques e gerenci-las para manter os estoques em nveis satisfatrios para empresa e
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mercado. Para isto iremos usar as metodologias do Lean e Seis Sigma unidos com os
processos logsticos.

3.3. LEAN
Lean (Enxuto) foi originalmente definido no livro A mquina que mudou o mundo
de Womack et al. (1992) como sendo a eliminao de desperdcio, ou seja so atividades que
reduzem o desperdcio e acrescentam valores para os clientes. Lean foi estabelecida a partir do
Sistema Toyota de Produo (Toyota Production System - TPS), desenvolvido pelo
engenheiro chefe da Toyota, Taiichi Ohno e Shigeo Shingo. O pensamento enxuto uma
rotina cclica de buscar a perfeio atravs da eliminao de desperdcios e, dessa forma
acrescentar valor ao cliente. Isso significa que todas as atividades intermedirias que
necessitem de recursos, tempo e dinheiro, e no agregam valor para o cliente devem ser
eliminados. Eliminar atividades desnecessrias ir resultar em um processo mais eficiente
(WOMACK E JONES 1992).
A manufatura enxuta requer mudanas dramticas em todas as reas da organizao
envolvendo a concepo de produto, processos de fabricao e a logstica interna e externa. O
pensamento enxuto conforme Womack e Jones (1992) fornecem um enquadramento
conceitual para categorizar todas as ferramentas e prticas da produo enxuta em cinco reas
bsicas, so elas:
Valor - Identificar o valor do ponto de vista do cliente.
Fluxo de valor - Compreender todas as atividades no processo como um fluxo
contnuo que agregam valor ao produto.
Fluxo de processo - Minimizar a interrupo durante o processo. O produto
deve estar constantemente em movimento para o cliente seguindo o ritmo da
demanda.
Puxar - Os produtos devem ser puxado de acordo com a demanda do cliente.
Perfeio - Esforando-se para a perfeio - meta zero de defeitos e busca
incessante de eliminao dos desperdcios.
Jones e Mitchell (2006) sugerem que a gesto enxuta oferece quatro benefcios
significativos para uma organizao. Em primeiro lugar, aumento da produtividade dentro da
organizao, porque os mesmos trabalhadores podem conseguir uma maior produo com os
mesmos recursos. Em segundo lugar, a entregas mais rpidas por meio do aumento da
eficincia. Terceiro, a qualidade aumenta, devido reduo no nmero de erros. Finalmente, o
aumento dos nveis de satisfao fora de trabalho e dos clientes.
Um dos princpios fundamentais do pensamento enxuto reduzir todas as formas de
desperdcios em toda a cadeia de valor. Liker (2004) descreve os sete desperdcios
desenvolvidos no sistema de produo Toyota e acrescenta mais um. Os oito desperdcios so:
Desperdcio de Super Produo
Desperdcio de Espera
Desperdcio de Transporte
Desperdcio de Processamento
Desperdcio de Movimentao
Desperdcio de Produzir Produtos Defeituosos
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Desperdcio de Estoque
Desperdcio subutilizao de mo-de-obra
De acordo com a teoria Lean, no topo da lista de desperdcios temos o excesso de
inventrio. O foco eliminar qualquer inventrio que no seja necessrio para apoiar as
operaes e a necessidade imediata do cliente. O impacto do Lean na logstica significativo.
Um equvoco comum da filosofia Lean que ele s encontra aplicao em ambientes de
manufatura. A meta de Lean eliminar desperdcios, diminuir os estoques em processo, e, por
sua vez, diminuir o lead time dos processos de fabricao, aumentando a velocidade dos
materiais no fluxo da cadeia de suprimento (GOLDSBY, 2005).

3.4. SEIS SIGMA

Seis Sigma uma metodologia de gesto que tenta compreender e eliminar os efeitos
negativos da variao em nossos processos. Seis Sigma oferece um modelo de resoluo de
problemas baseado na "voz do cliente" e utiliza ferramentas estatsticas para controle dos
processos. Seis Sigma um avano importante na gesto da qualidade e melhoria de
processos nas ltimas duas dcadas. Os benefcios do Seis Sigma no incluem somente
reduzir a variabilidade mas pode gerar reduo de custos, melhoria da satisfao dos clientes e
crescimento de receita de vendas (PANDE et al., 2000).
No corao da Seis Sigma est a reduo da variao: Se pudermos entender e reduzir
a variao em nossos processos, ento ns podemos implementar iniciativas de melhoria que
ir centralizar o processo e assegurar a exatido e a confiabilidade do processo em torno das
expectativas dos clientes (GOLDSBY, 2005). Por exemplo, o tempo mdio de entrega de um
pedido de cinco dias mas pode ter uma variao entre dois e oito dias. esta variao que
leva a perda de confiana do cliente e conseqente acmulo de estoques e / ou perda de venda.
Seis Sigma foi inventado na Motorola na dcada de 1980. A inveno foi motivada
pelo alto custo da m qualidade descoberto na Motorola. Uma grande parte dos produo no
atendia a exigncia do cliente. Isso levou a altos indices de sucata, retrabalhos, servio de
campo e devolues. Devido a estes problemas, os engenheiros da Motorola desenvolveram o
conceito de Seis Sigma, elevando o padro de qualidade para menos de 3,4 defeitos por
milho (PANDE et al., 2000).
Os benefcios do Seis Sigma so visveis para empresa tais como reduo do nmero
de defeitos de fabricao, desenvolvimento de produtos com melhor vantagem competitiva e
incremento nas vendas. Pyzdek (2005) definem duas linhas de benefcio para o processo Seis
Sigma que so:
Viso Estatstica: a origem do Seis Sigma vem da estatstica, o termo Seis
Sigma definido estatisticamente como sendo a possibilidasde de 3,4 defeitos
por milho de oportunidades ou de uma taxa de sucesso de 99,9997%, onde
sigma usado para representar a variao sobre a mdia do processo.
Ponto de vista de negcios: Seis Sigma definido como uma estratgia de
negcios usada para melhorar a rentabilidade do negcio, para melhorar a
eficcia e a eficincia de todas as operaes para atender ou exceder as
necessidades e expectativas do cliente.
No Seis Sigma se aplica uma abordagem estruturada para atividades de melhoria
contnua dos processos, que chamado DMAIC (Definir - Medir - Analisar - Melhorar -
Controlar). Este procedimento foi desenvolvido a partir do clssico ciclo PDCA - Planejar -
Fazer - Checar - Agir (PDCA), o Seis Sigma especifica as ferramentas de gesto da qualidade
e tcnicas para usar em cada etapa (PANDE et al., 2000).
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Um projeto Seis Sigma requer uma infra-estrutura de profissionais treinados (faixas

verdes ou pretas - Green Belts, Black Belts ou Black Belts Master). Projetos Seis Sigma
melhoraram os procedimentos e rotinas organizacionais. Seis Sigma pressupe que os
processos atuais de organizao so bons, mas eles precisam de uma pequena melhora para
ser eficiente. O Seis Sigma no altera a integridade e a interligao de processos
organizacionais, mas sim, visa melhor-los (PYZDEK, 2005).

4. ESTUDO DE CASO
A empresa estudada um grupo de origem americana, com grande presena mundial e
atuao na rea de autopeas. Como qualquer empresa, sofre grande presso da matriz para
reduo de custos, principalmente na reduo do nvel de inventrio. Este trabalho foi
realizado em uma das plantas produtivas desta empresa, na rea da logstica e gerenciamento
de estoque. Primeiro analisamos a situao inicial por meio dos dados de Janeiro a Dezembro
de 2009. Iniciamos a implantao da metodologia Lean Seis Sigma no incio de Janeiro de
2010, avaliamos a situao ms a ms at o final de 2010. Finalmente conclumos como esta
metodologia til para gesto do estoque e melhoria do nvel de servio.
O poder da integrao do Lean e do Seis Sigma so complementares, ferramentas e
tcnicas criam um sinergia para eliminar os desperdcios e reduzir a variabilidade dos
processos. O pensamento enxuto cuida dos desperdcios em todos os processos e centra-se no
fluxo de materiais, enquanto o Seis Sigma se concentra na eliminao de defeitos e reduo da
variabilidade do processo (GOLDSBY, 2005). Atravs da aplicao dessas idias as
organizaes podem ao mesmo tempo, melhorar a satisfao do cliente, aumentar a
velocidade do processo, melhorar a qualidade dos produtos e servios, enquanto reduzem os
custos e capital e estoque.

4.1. DMAIC
Seis sigma utiliza um processo estruturado de definir, medir, analisar, melhorar e
controlar (DMAIC) os produtos ou processos, descreve um mtodo disciplinado para lidar
com vulnerabilidades operacionais e variabilidade em operao comercial (PYZDEK, 2005).
O princpio da Lean deve ser integrado com o DMAIC, pois na implementao da produo
enxuta, os problemas existentes podem ser descobertos a tempo e a metodologia DAMIC ir
analisar os dados utilizando mtodos estatsticos e tecnologia para procurar as causas do
problema. Assim, as duas ferramentas podem ser integradas, complementando as vantagens
de ambas.
A primeira fase focada na compreenso do processo e identificao do problema a
partir do ponto de vista dos clientes, fornecedores e operadores. A segunda fase visa medir o
desempenho atual, a terceira fase analisar as variveis que contribuem para o mau
desempenho. A quarta fase utiliza os resultados das fases anteriores para definir, testar e
operacionalizar as melhorias. A fase final visa garantir que as mudanas foram incorporadas,
bem sucedidas, se for o caso, transferidas para outros processos, e mantida a filosofia da
melhoria contnua. (PANDE et al . 2000)

4.1.1. DEFINIR
a fase que defini os objetivos do estudo e da atividade de melhoria. No nosso estudo
estes objetivos so definidos como reduo do inventrio e melhoria no nvel de servio, estes
objetivos so baseados nas necessidades e limitaes definidos na voz da empresa. O
problema deve ser dito claro e sucintamente, por sua vez devem ser definidos o objetivo do
projeto, escopo, os membros da equipe, as necessidades de recursos e limitaes potenciais.
preciso que todos os envolvidos tenham clareza de como e quando a misso do projeto deve
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ser alcanada, e quem responsvel pelas aes. Novamente a voz do cliente, a voz da
empresa e o mapeamento do fluxo de valor fornecem dados importantes nesta fase do
processo (PYZDEK, 2005).

4.1.1.1. MAPA DO PROCESSO

Assim como as empresas tm organogramas, elas podem ter mapas de processos que
do uma imagem de como o trabalho flui. O mapa do processo uma representao grfica
um retrato de como as pessoas fazem o seu trabalho. Para a visualizao do processo criamos
o Value Stream Mapping (VSM). Usando VSM possvel compreender os fluxos de
materiais e informaes e ver os desperdcios dentro de uma empresa. Womack e Jones
(1992) estendeu o conceito de macro VSM, usado para descrever uma cadeia de suprimentos,
envolvendo vrias empresas.
Na figura 1 descrevemos o VSM e na figura 2 o mapa do processo referenciando as
entradas e sadas que afeta o problema, este mapa foi utilizado para determinar as variveis
que usamos no diagrama de Matriz.

Figura 1: Value Stream Mapping.

IMPUTS Processo Outputs

Necessidade do Cliente
Estoque Programao de Suprimentos
Previso de Demanda geradas pelo MRP;
Planejamento de Suprimentos
Lead Time de Suprimentos Envio de programao para
Estoque de Segurana fornecedores
Polticas de Lotes

NF do fornecedor
Programao de Entrega
Conferncia Fiscal e Fsica
recebimento / Armazenagem Produto conferido e armazenado
Armazenamento
Saldo de Estoque
Paletizao

Necessidade de material para produo

Capacidade Produtiva
Fluxo Produtivo Abastecimento de Produo /
Linha de produo Abastecida
Separao Revenda
Reembalagem
movimentao de produto

Figura 2: Mapa do processo com Imputs e Outputs dos processos analisados.

 VIII SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 2011 8

4.1.1.2 DIAGRAMAS DE MATRIZ

Um diagrama de matriz construdo para analisar a correlao entre as entradas e
sadas dos processos. A principal vantagem da construo do diagrama de matriz que somos
obrigados a analisar sistematicamente as correlaes. Relaciona os elementos fundamentais
para as sadas principais (requisitos do cliente) usando o mapa do processo como a principal
fonte. Os principais resultados so avaliados quanto sua importncia para o cliente, entradas
chaves so classificadas de acordo com sua relao com sadas chaves. (PANDE et al . 2000)
Na tabela 1 relacionamos as entradas dos processos que afetam o nvel e
gerenciamento do estoque, pontuamos e ponderamos por meio de critrios variando de 9 a 0,
sendo 9 maior incidncia e 0 sem incidncia no problema. Aps o clculo ponderado
encontramos as cinco principais variveis que sero analisadas como potencial causador do
problema.
Tabela 1: Diagrama de Matriz

Avaliao da Importncia para a

10

6
Gesto dos Estoques

Influncia no aumento

Influncia no controle
do saldo de estoque

Acuracidade do
dos estoques

estoque
Processo Variveis de Entrada Total
1 Demanda 9 9 3 180 1
2 Planejamento de Lead Time de Suprimentos 9 3 0 114
3 Suprimentos Estoque de Segurana 9 3 3 132 4
4 Polticas de Lotes 9 3 3 132 4
5 NF do fornecedor 0 1 3 26
6 Programao de Entrega 3 3 0 54
Recebimento /
7 Conferncia Fiscal e Fsica 1 3 9 88
Armazenagem
8 Armazenamento 3 9 9 156 3
9 Paletizao 0 6 6 84
Necessidade de material para
10 9 3 9 168 2
produo
11 Capacidade Produtiva 9 3 0 114
Abastecimento de
12 Fluxo Produtivo 3 3 3 72
Produo / Revenda
13 Separao 0 9 9 126
14 Reembalagem 0 3 9 78
15 Movimentao de produto 0 9 6 108

4.1.2 MEDIR
Assim que o problema definido e as potenciais variveis determinadas, devemos
decidir quais medidas devem ser avaliadas para quantificar o problema. Medio refere-se
avaliao do estado atual. A medio simplesmente uma atribuio numrica para alguma
coisa, geralmente um elemento no-numrico (PYZDEK, 2005).
Nesta fase analisamos os dados obtidos entre Janeiro a Dezembro de 2009 onde
verificamos que o nvel de estoque oscila dentro de uma normalidade (Figura 3). Neste
momento verificamos a situao inicial e as possveis relaes com as variveis apontadas no
tpico anterior.
 VIII SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 2011 9

2009
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ Descriptive Statistics
Saldo de estoque
5110 4838 4814 4741 4768 4603 4637 4560 4796 4720 4663 4639 Variable: ESTOQUE INIC
Fechamento do Ms
Giro de estoque 15,1 16,4 17,7 17,0 16,3 18,1 17,5 17,1 15,2 15,2 15,4 18,9
Anderson-Darling Normality Test
6000 45,0 A-Squared: 0,172
P-Value: 0,907
Saldo 40,0
5000 Mean 4725,03
StDev 107,67
35,0 Variance 11592,1
Skewness 0,201730
4000 30,0 Kurtosis -7,1E-01
N 12
4550 4650 4750 4850
25,0
3000 Minimum 4560,15
1st Quartile 4637,29
20,0 Median 4730,52
3rd Quartile 4809,37
2000 15,0 95% Confidence Interval for Mu Maximum 4921,40
Giro 10,0 95% Confidence Interval for Mu
1000 4656,63 4793,44
5,0 4650 4700 4750 4800 95% Confidence Interval for Sigma
76,27 182,80
0 0,0
95% Confidence Interval for Median
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ 95% Confidence Interval for Median 4637,31 4809,14

Figura 3: Grfico com o saldo de estoque mensal de 2009 (antes da implantao) e anlise de normalidade

4.1.3 ANALISAR
Definido o problema e a identificao de medidas focais, agora temos que ver o que os
dados esto nos dizendo. O objetivo compreender melhor os fenmenos no processo de tal
forma que a relao causa-efeito pode ser realinhada para proporcionar melhores resultados:
clientes satisfeitos e os custos minimizados. Temos de traar os dados para compreender o
carter do processo. Devemos decidir se o problema definido como "real" ou apenas um
evento aleatrio, sem uma causa atribuvel. Poderemos tambm ter uma medida adequada das
variveis de entrada chave do processo (GOLDSBY, 2005).
Analisando os itens que compe os saldos de estoque verificamos que 10 itens
representam 24% do inventrio (Figura 4) e que eles tm uma correlao direta com o saldo
de estoque. Portanto, definimos uma atuao focada nestes 10 itens e desta forma verificamos
como estes itens esto relacionados com as variveis apontadas no diagrama de matriz.

10 itens representam 24% do valor do Regression Plot

estoque de um total de 1200 itens 10 ITENS = -1771775 + 0,763903 TOTAL ETOQUE
I Chart for ESTOQUE S = 95336,6 R-Sq = 49,3 % R-Sq(adj) = 40,9 %
100%
5000
90% 950000
UCL=4937
4900 80%
Individual Value

70% 850000
10 ITENS

4800
60%
Mean=4725
4700
50% 750000

4600 40%
30%
4500 LCL=4513 650000
20%
0 5 10 3200000 3300000 3400000 3500000
10%
Observation Number TOTAL ETOQUE
0%

Figura 4: Anlise dos dados e verificao da correlao entre os 10 itens com o inventrio

4.1.4 MELHORAR
Infelizmente reconhecer a causa raiz do problema no suficiente para corrigi-lo.
Devem ser tomadas medidas. Essa a preocupao da fase "melhorar" do DMAIC. Um dos
principais pontos relativos fase de Melhoria que o Seis Sigma em si no fornece a real
soluo para o problema. Ou seja, o modelo DMAIC fornece um mtodo de resoluo de
problemas, mas precisamos confiar nas ferramentas Lean para gerar possveis solues para o
problema (GOLDSBY, 2005)
Nesta fase concentramos os esforos nos 10 produtos, eliminando os desperdcios
logsticos nestes itens, tais como reduo no lead time, melhoria na acuracidade do saldo de
 VIII SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 2011 10

estoque, reduo no estoque de segurana e minimizar as perdas de armazenamento e

processamento. A Figura 5 mostra a reduo de estoque obtida aps a implantao do Lean
Seis Sigma, podemos observar o ganho obtido na reduo do estoque de aproximadamente
24% em relao ao saldo em Dezembro de 2009 contra o saldo em Dezembro de 2010, sem
afetar o nvel de servio.

2009 2010
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Saldo de estoque
5110 4838 4814 4741 4768 4603 4637 4560 4796 4720 4663 4639 4122 3881 3669 3879 3787 3651 3983 3916 3691 3402 3521 3369
Fechamento do Ms
Giro de estoque 15,1 16,4 17,7 17,0 16,3 18,1 17,5 17,1 15,2 15,2 15,4 18,9 20,0 20,8 19,3 18,4 20,5 21,0 19,3 19,6 20,5 21,4 21,8 22,1

6000 45,0
40,0
5000 Saldo
35,0
4000 30,0
25,0
3000
20,0
2000 15,0
10,0
1000
Giro 5,0
0 0,0
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

Figura 5: Reduo de estoque obtida aps a implantao do Lean Seis Sigma

Podemos verificar na figura 6, que no grfico de normalidade existe duas

concentraes, portanto executamos a anlise somente dos dados aps a implantao referente
ao perodo de Janeiro de 2010 a Dezembro de 2010, nesta nova anlise (figura 7) obtemos
uma normalidade o que comprova a consistncia dos dados e das aes tomadas para reduzir
o nvel de estoque.

I and MR Chart for ESTOQUE Descriptive Statistics

Variable: ESTOQUE
1
5000 1 1 1 1
Individual Value

1 1
1 UCL=4663 Anderson-Darling Normality Test
A-Squared: 1,107
Mean=4240 P-Value: 0,005
4000
LCL=3817 Mean 4239,98
1 1
1 1 StDev 545,52
1
1 1 Variance 297597
3000 Skewness -1,5E-01
Kurtosis -1,55276
Subgroup 0 5 10 15 20 25 N 24
3400 3800 4200 4600 5000
Minimum 3369,45
600 1st Quartile 3714,87
UCL=519,2 Median 4340,98
500
Moving Range

3rd Quartile 4735,76

400 95% Confidence Interval for Mu Maximum 5110,03
300 95% Confidence Interval for Mu
200 4009,62 4470,33
R=158,9 3800 3900 4000 4100 4200 4300 4400 4500 4600 4700
100 95% Confidence Interval for Sigma
423,99 765,24
0 LCL=0
95% Confidence Interval for Median
95% Confidence Interval for Median 3862,93 4672,72

Figura 6: Anlise dos dados e verificao da normalidade no perodo de Jan/09 a Dez/10

 VIII SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 2011 11

I and MR Chart for Estoque apos Descriptive Statistics

Variable: Estoque apos
4200 UCL=4241
Individual Value

Anderson-Darling Normality Test

A-Squared: 0,198
Mean=3739 P-Value: 0,851
3700
Mean 3739,20
StDev 231,97
Variance 53810,1
3200 LCL=3238 Skewness -1,6E-01
Kurtosis -7,3E-01
Subgroup 0 5 10 N 12
3400 3600 3800 4000
Minimum 3369,45
700 1st Quartile 3553,27
600 UCL=615,9 Median 3739,04
Moving Range

3rd Quartile 3907,21

500 Maximum 4121,80
95% Confidence Interval for Mu
400
95% Confidence Interval for Mu
300
3591,82 3886,59
200 R=188,5 3540 3640 3740 3840 3940 95% Confidence Interval for Sigma
100
0 LCL=0 164,33 393,86
95% Confidence Interval for Median
95% Confidence Interval for Median
3554,98 3906,74

Figura 6: Anlise dos dados e verificao da correlao entre os 10 itens com o inventrio

4.1.5 CONTROLE
Controlar o estgio final do processo DMAIC, e centra-se sobre este aspecto manter
a melhoria: evitar a reincidncia e tomar aes corretivas quando estiver atingindo as metas
estabelecidas. Apesar dos melhores esforos e planos bem estabelecidos, a equipe deve estar
preparada para se adaptar com a situao. Os processos devem ser concebidos de modo que
possam atender no s os desafios imediatos da flutuao dia-a-dia, mas tambm desafios a
longo prazo. Algumas consideraes preliminares nesta fase do processo DMAIC centram em
torno das questes de motivao e de medio. O Lean Six Sigma deve ter certeza de que o
desempenho est sendo avaliado e reconhecido. Todas as organizaes tm sistemas de modo
a garantir a estabilidade e proteger contra alteraes indesejveis (PYZDEK, 2005).
Para atender esta fase criamos um controle para cada varivel determinada no
diagrama de matriz (tabela 2) este controle feito utilizando cartas de controle com limites
definidos. A carta contm informaes de aes para serem executadas quando o valor no
atender as especificaes, e as causas destas variaes devem ser analisadas e registradas.
Tabela 2: Tabela de variveis controladas e carta usada para medio
Processo Variveis de Entrada Medio Carta
Demanda Xbar R
Planejamento de Suprimentos Estoque de Segurana Xbar R
Polticas de Lotes Carta de Controle Atributo
Abastecimento de Produo / Revenda Armazenamento Atributo
Recebimento / Armazenagem Necessidade de material para produo Xbar R

5. CONCLUSES
Com a aplicao da metodologia Lean Seis Sigma na Logstica obtivemos uma
reduo do inventrio de aproximadamente 30%, ou seja, samos de um estoque em torno de
R$4.600k para R$3.350k, para um faturamento estvel. Tambm mantivemos o nvel de
servio em torno da mdia histrica da empresa 98%, e este ndice no alterou com a reduo
do inventrio.
Em suma, o mtodo DMAIC a espinha dorsal da metodologia Lean Seis Sigma,
oferecendo um roteiro para projetos de melhoria da concepo concluso. Para melhorias
significativas em processos observa-se a necessidade de mudanas culturais dentro da
empresa. O processo DMAIC se no for bem utilizado pode levar a um esforo frustrado, mas
se utilizados de forma correta leva a empresa a alcanar sucesso e ganhos tanto financeiros
como melhorias operacionais.
 VIII SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 2011 12

A logstica necessita ser ao mesmo tempo gil e precisa, tem que interagir com
diversas reas dentro e fora da empresa, e concentra em suas mos um valor alto em ativos da
empresa, portanto a unio das duas metodologias Lean e Seis Sigma so de suma importncia
para resoluo dos problemas operacionais da logstica, visando eliminar seus desperdcios e
reduzir a variabilidade dos processos. Esta metodologia deve ser utilizada com seriedade e
apoio de todos os nveis da organizao, desta forma conduzir a empresa para alcanar a
satisfao de seus clientes com um nvel de estoque suficiente para atender suas necessidades
e alavancar a competitividade no mercado.

6. REFERNCIAS
BALLOU, RONALD H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: planejamento, organizao e logstica
empresarial. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
CHOPRA, S. e MEINDL, P. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, Estratgia, Planejamento e
Operao, So Paulo: Pearson , 2004.
CORRA, H. L.; CORRA, C. A. Administrao da produo e de operaes, manufatura e servios:uma
abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2005.
CHING, H. Y. Gesto de estoques na cadeia de logstica integrada. So Paulo: Atlas, 2006.
CHRISTOPHER, M., Logistics and Supply Chain Management, London: Pitman Publishing, 1992
GOLDSBY, T J., lean six sigma logistics: Strategic Development to Operational Success, J. Ross Publishing,
Inc. 2005
JONES D, MITCHELL A, Lean thinking for the NHS. London: NHS Confederation, 2006.
LIKER, J. The Toyota way. Nova York: McGraw-Hill, 2004.
MELLO, C. H. P. Metodologia de pesquisa: estratgias, mtodos e tcnicas para pesquisa cientfica em
engenharia de produo. Programa de Ps-Graduao da Universidade Federal de Itajub UNIFEI, 2007.
MOURA, C. E. Gesto de Estoques. Rio de Janeiro: Cincia Moderna Ltda., 2004.
NOVAES, ANTONIO GALVO. Logstica e gerenciamento da cadeia de distribuio: estratgia, operao e
avaliao. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
PANDE, P.S.; NEUMAN, R.P.; CAVANAGH, R.R.. Estratgia seis sigma: como GE, a Motorola e outras
grandes empresas esto aguando seu desempenho. 3. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
PYZDEK, T. The Six Sigma Handbook. 2a Edio. New York McGraw-Hill 2005.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C. HARRISON, A.; JOHNSTON, R. Administrao da
produo. So Paulo: Atlas, 1997.
STOCK, J. R., AND LAMBERT, D. M., Strategic Logistics Management, 4th Ed., Boston, Irwin / McGraw-
Hill. 2001
WOMACK, J.P.; JONES, D. T.; ROOS, D. A Mquina que Mudou o Mundo. Rio de Janeiro: Campus, 1992.

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