O SALRIO: PODE SER USADO COMO UM FATOR MOTIVADOR?

Henrique Lopes Espinola

Trabalho de Concluso de Curso Ps Graduao em Psicologia Organizacional

Faculdade Anhanguera de Dourados, 2013.

RESUMO
O presente estudo objetivou buscar evidncias atravs de anlises se o
salrio pode ser usado como referencial na motivao do trabalhador e a abordagem
empregada para a pesquisa foi qualitativa permanecendo na condio descritiva,
analtica e exploratria. E duas teorias de motivao foram utilizadas, cujo estudo
aborda e sugere algumas formas de estar motivando o colaborador sob o enfoque
das teorias da Hierarquia de Necessidades formulada e desenvolvida por Abraham
Maslow e a Teoria dos dois fatores por Frederick Herzberg sustentando um parecer
quanto o salrio pode ser usado como um fator de motivador. Para o psiclogo
organizacional fundamental distinguir as causas e os fatores que influenciam no
comportamento humano, notando suas necessidades, ressaltando que a motivao
ser trabalhada sob esses enfoques. Optar em usar salrio como um fator motivador
seria uma sada para satisfazer as necessidades do trabalhador de forma paliativa
no atendendo completamente a necessidade do trabalhador.
.

Palavras-Chave: salrio; motivao; trabalhador; psiclogo organizacional.

INTRODUO
No que concerne esta pesquisa a metodologia a ser empregada ser atravs
de reviso bibliogrfica de forma qualitativa permanecendo na condio descritiva,
analtica e exploratria com o objetivo de analisar, verificar, abordar se o salrio
pode ser usado como um fator referencial na motivao do trabalhador numa
situao quando a referncia salarial se encontra defasada.
O pesquisador se interessou pelo tema devido experincia pessoal e de
alguns fatos observados em seu local de trabalho como correspondente bancrio ao
vivenciar a desmotivao nas questes salariais tanto de antigos e novos
funcionrios, devido o baixo valor da referncia salarial.
E alguns dos novos funcionrios no completaram seis meses de efetivao
pediram demisso compartilhando que estava desmotivado por ter uma referncia
salarial baixa e de modo semelhante funcionrios veteranos tem pedido demisso
alegando que alm do salrio estar defasado h vrios anos os planos de carreiras e
cargos tm deixado a desejar.
Na circunstncia atual quando a referncia salarial esteja defasada usar o
salrio como um fator motivador seria uma sada para satisfazer as necessidades do
trabalhador?
O pesquisador recorre atravs de estudos embasados em referncias
bibliogrficas sobre motivaes versus salrios para obter a resposta a este tema
to discutido.
A presena do psiclogo organizacional intervindo atravs da consultoria
empresarial de que forma poderia resolver esta problemtica?
De maneira que venha servir posteriormente de consulta problemtica que
interfere na motivao do trabalho. A etapa a seguir ser atravs da leitura (reviso
bibliogrfica) de vrios artigos na busca da construo de um argumento que sirva
de respaldo ou parmetro para solucionar tal problemtica conforme o tema: O
Salrio: pode ser usado como um fator motivador?

1- CONCEITO: MOTIVAO

Segundo o dicionrio Aurlio (1999), define-se a motivao como um conjunto

de fatores psicolgicos (conscientes ou inconscientes) de ordem fisiolgica,
intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um
indivduo.
A palavra motivo tem sua origem e significado e segundo Sorio (2006) a
palavra vem do latim motivus que significa aquilo que se movimenta, que se move,
faz andar, Sorio (2006) ressalta que de forma abrangente motivo tudo aquilo que
impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que d origem a
uma tendncia, a um comportamento especfico.
No Dicionrio de Psicologia o significado de motivao um:
Fator psicolgico (consciente ou no), que predisponha o indivduo, animal ou
ser humano, a efetuar certos atos ou a tender para certos objetivos. Ex.: uma
necessidade, uma tendncia. No comportamento instintivo (fator inato do
comportamento), a motivao determina o comportamento de apetncia
(comportamento de explorao, de procura de um objeto ou de uma situao
suscetvel de satisfazer uma tendncia, uma necessidade, etc.). (PIRON, 1966)
 Cantarello, 2006 pontua que a motivao inata ao seu prprio ser, sendo
que aqueles que j a desenvolveram resta apenas mant-la, e, aos que no a
descobriram, cabe empresa indicar os meios para que a descubra dentro de si e a
desenvolva.
No que concerne motivao (Chiavenato, 1999 apud Cantarello, 2006)
pontua que o escritor Chiavenato (1999, p. 592) define motivao como um [...]
processo contnuo de satisfao de necessidades individuais.
A motivao funciona nos indivduos como desejo e receio, tendo cada
pessoa necessidades, valores sociais e objetivos diferentes, sendo que o resultado
alcanado gera um comportamento diferenciado em cada ser humano.
(CHIAVENATO 2004, p. 63 apud CANTARELLO, 2006). Partindo deste contexto a
motivao pode ser atravs do desejo ou do receio.
Cantarello, 2006 ressalta que a motivao est diretamente relacionada com
os anseios individuais, tendo em vista que as iniciativas somente sero realizadas se
houver possibilidade de alcan-los.
Desta feita, infere-se que a necessidade mais alta somente altera o
comportamento do ser humano quando a necessidade mais baixa for satisfeita.
Enquanto na teoria de Maslow s se atinge a satisfao quando a
necessidade inferior for superada, ficando claro que h uma hierarquia entre elas, a
teoria em tela utiliza o princpio de frustao-regresso, isto , se h uma frustrao
na necessidade superior, a inferior tende a ser aumentada, no existindo, dessa
forma, a citada hierarquia (CHIAVENATO, 1999, p. 398).
Lima (2007) pontua que as organizaes necessitam entender os
mecanismos que geram motivao e devem procurar meios eficazes de coloc-los
em prtica.
Ressalta que:
Para que ocorra a contribuio dos indivduos no ambiente de
trabalho imprescindvel compreend-los e compromet-los nas
situaes que ocorrem dentro desse ambiente profissional. Isto se
torna possvel por meio do dilogo franco e do reconhecimento que
os indivduos so diferentes. A parceria entre empresa e
colaboradores imprescindvel, levando-se em considerao o
respeito mtuo, os anseios dos clientes internos e a motivao
recproca. Isso ser um forte contributo para o sucesso da
organizao. (LIMA, 2007, p. 8)
 importante por parte da empresa o dilogo de forma transparente e o
reconhecimento da subjetividade de cada sujeito e estabelecer o elo entre a
empresa e os colaboradores seguido de respeito mtuo procurando atender os
anseios dos clientes internos e a motivao seja presente ambos os lados.
Postula que:
A contribuio das pessoas, seus estmulos, e
conhecimentos so fatores que influenciam o desempenho
organizacional. Isso leva ao questionamento acerca do que seja
motivao ou ainda se as pessoas so motivadas ou devem se auto
motivar. (LIMA 2007, p.8)

Sabendo destas contribuies que esses colaboradores trazem para a

empresa sejam estmulos ou conhecimentos que so adquiridos atravs de suas
experincias tanto pessoal ou profissional que contribuem para o desempenho
organizacional. Levantando questes condizentes a motivao se as pessoas so
motivadas ou devem ser auto motivadas, assim sendo devem ser auto motivadas
para no se desmotivar, caso fiquem desmotivadas devem ser motivadas talvez esta
seria a resposta mais prxima do que seja a motivao.

Segundo Lima (2007):

Um motivo algo que impulsiona o indivduo a agir de um
determinado modo, sendo, portanto responsvel ou a causa de um
comportamento especifico. uma energia interna, uma caracterstica
que vem da pessoa, que no depende dos outros e refere-se ao
motivo pelo qual as pessoas fazem as coisas, o porqu de se
envolverem em determinado esforo. (LIMA 2007, p.8)

Essa energia vem do interior cujo motivo que impulsiona as pessoas

realizarem diversas coisas seguindo os seus anseios na realizao de seus
objetivos.
Sendo que:
A motivao relaciona-se com o sistema cognitivo, ou seja,
com aquilo que o indivduo conhece de si ou do ambiente, incluindo
os valores pessoais, as influncias fsicas e sociais recebidas, as
experincias vivenciadas e as suas necessidades. Todos os atos dos
indivduos so movidos, guiados pelas suas crenas e pensamentos,
sejam conscientes ou no. (LIMA, 2007, p.8)

Esta motivao relacionada com o sistema cognitivo ocorre de forma natural

tanto de forma consciente ou inconsciente correspondendo conforme foi construindo
sua estrutura biopsicossocial.
 Lima (2007) postula que:
As necessidades humanas, as chamadas foras
impulsionadoras, determinam a motivao. A influncia dessas
necessidades varia de pessoa para pessoa e geram comportamentos
diferenciados. Uma mesma pessoa pode apresentar variaes de
suas necessidades e valores no decorrer do tempo. (LIMA, 2007,
p.8)

Lima (2007) menciona que a motivao caracteriza-se por no ser

transfervel de uma pessoa para outra, ou seja, uma pessoa altamente motivada no
consegue contagiar os que esto ao seu redor, de forma automtica.
Para Bergamini (1994), apud Lima 2007 a motivao nasce das
necessidades humanas e no das coisas que satisfazem essas necessidades para
a autora ningum pode levar algum a se motivar devido o fato de ningum poder
inserir necessidades em algum e para haver motivao o sujeito tem que ter suas
prprias necessidades para impulsionar a motivao.

2- HISTRICO: BREVE DA MOTIVAO

Em consonncia com Steers e Poter 1975 apud Casado (2002, p.249), Antes
da revoluo industrial a motivao tinha forma de medo, punio - fsica financeira
ou social.
Segundo Casado 2002 apud Correa 2010 a punio era uma forma de
motivar os colaboradores em um ambiente organizacional e o medo pairava sobre o
ambiente de trabalho. E as punies realizadas eram de toda ordem alm da forma
psicolgica transcorriam de forma de restries financeiras e at mesmo por leses
de ordem fsica.
De acordo com Casado 2002 apud Correa 2010, com a industrializao
macia emergiu cultura de produtividade em larga escala e a preocupao com a
produtividade exigia um melhoramento dos procedimentos e novas maneiras de
uniformizar as atividades.
Em contra partida:
No Taylorismo, o mtodo de racionalizar a produo, de
primar a todo custo pelo aumento da produtividade do trabalho, desta
forma "economizando tempo, aperfeioou a diviso social do
trabalho inserida pelo sistema de fbrica, assegurando
definitivamente o controle do tempo do trabalhador pela classe
dominante, e difundindo sempre a ideia que para se motivar o
 trabalhador necessrio que se utilize o dinheiro, como forma de
acompanhar a motivao na produtividade. (CASADO 2002, p.249-
250 apud CORREA 2010)

Atravs deste mtodo o que impulsionava a motivao na produtividade era o

dinheiro, seria uma forma de compensar na verdade as punies que ocorriam
outrora conforme segue na citao de Casado 2002 apud Correa 2010 postula que
essa foi uma ideia errnea de motivao no trabalho, a administrao cientfica de
Taylor defendia o uso de forma de controle sobre os subordinados e no ambiente
que outrora era de punio abrolhou a crena de que o dinheiro seria uma forma
positiva de estmulo ao trabalhador para produzir.
Ressaltando que:
Se a preocupao de antes era descobrir o que se deveria
promover para motivar as pessoas, nos dias contemporneos o
discurso organizacional sobre motivao caminha para o vrtice do
prazer na execuo das tarefas, excluindo a suposio de que o
trabalho seja algo desagradvel, retira-se do trabalhador ou mau ou
o bom desempenho e eficincia e coloca-se a responsabilidade ao
supervisor. (CASADO 2002, p.249-250 apud CORREA 2010)

Neste conceito o supervisor o que propicia a desmotivao e principalmente

quando este pende sua gesto numa gesto agressiva cujo enfoque na atualidade
uma gesto humanista.
Seguindo esta vertente Correa 2010 postula que:

esperado que o gerente preenchesse cada posio com o

trabalhador adequado, fornea treinamento e exera controle para
atingir resultados, uma vez atingidos, os trabalhadores devem ser
bem recompensados financeiramente, desta forma induzindo a
trabalhar mais rpido e melhor. medida que este modelo tradicional
foi aplicado os problemas comearam a surgir. (CORREA, 2010 p.6)

No modelo tradicional o gerente trabalhava na forma de recompensa aps

adotar este modelo que comeou a surgir os problemas, devido o fato de muitas
vezes cada posio ocupada por um trabalhador serem fornecidos treinamentos
(preparado) o gerente exercia o controle (cobrana) para atingir resultados (metas) e
uma vez alcanados deveriam ser recompensados financeiramente imputando ao
mesmo a trabalhar mais rpido e melhor, resultando logo em seguida esgotamento
psquico e fsico e o surgimento de vrias patologias relacionadas ao trabalho
acompanhadas de desmotivao.
 3- MOTIVAO: ASPECTOS TERICOS

3.1. Teoria de Maslow

Sabemos que existem diversas teorias para a motivao e a mais difundida

a Teoria de Maslow e em conformidade com Paiva (2007), existem vrias teorias
para a motivao, e uma das mais aplicadas a de Maslow. Abraham Maslow
(1908-1970) foi um psiclogo americano, considerando o pai do humanismo na
psicologia.
Paiva (2007) pontua que:
De acordo com a Teoria de Maslow, o ser humano possui
diversas necessidades que podem ser separadas em categorias
hierarquizadas.

Figura 1: Pirmide da Hierarquia das Necessidades

Fonte: Adaptao de Chiavenato (2000).

Segundo Paiva (2007) estas categorias divididas por Abraham Maslow so

normalmente apresentadas na forma de uma pirmide, abrangendo as
necessidades: fisiolgicas, de segurana, sociais, status e estima, de auto
realizao, descrevendo que:
Necessidades Fisiolgicas: So relacionadas s necessidades do
organismo, e so as principais prioridades do ser humano. Entre elas esto respirar
e se alimentar. Sem estas necessidades supridas, as pessoas sentiro dor e
desconforto e ficaro doentes.
 Necessidades de Segurana: Envolve a estabilidade bsica que o ser
humano deseja ter. Por exemplo, segurana fsica (contra a violncia), segurana de
recursos financeiros, segurana da famlia e de sade.
Necessidades Sociais: Com as duas primeiras categorias supridas, passa-
se a ter necessidades relacionadas atividade social, como amizades, aceitao
social, suporte familiar e amor.
Necessidades de Status e Estima: Todos gostam de ser respeitados e bem
vistos. Este o passo seguinte na hierarquia de necessidades: ser reconhecido
como uma pessoa competente e respeitada. Em alguns casos leva a exageros como
arrogncia e complexo de superioridade.
Necessidade de Auto Realizao: uma necessidade instintiva do ser
humano. Todos gostam de sentir que esto fazendo o melhor com suas habilidades
e superando desafios. As pessoas neste nvel de necessidades gostam de resolver
problemas, possuem um senso de moralidade e gostam de ajudar aos outros. Suprir
esta necessidade equivale a atingir o mais alto potencial da pessoa.
Porm Hampton (1992) apud Vieira (2009) pontua que:

Enquanto o primeiro nvel de necessidades no for satisfeito,

essas necessidades monopolizam o comportamento consciente da
pessoa e comandam o poder de motivao. A medida, no entanto,
que essas necessidades so satisfeitas, vo perdendo tambm o seu
poder de motivao. (HAMPTON, 1992 apud VIEIRA, 2009, p.14)

Devido ser uma necessidade bsica seno haver um alicerce no ter como
sustentar a satisfao das necessidades do primeiro nvel por isso a desmotivao e
posteriormente uma vez satisfeita esta necessidade surgir novas anseios seno
atendidas surgiro s insatisfaes necessitando partir para o segundo nvel e
consequentemente dever ser atendida para que ocorra a motivao.
Segundo Robbins (2001) apud Vieira (2009), se as necessidades de ordem
inferior no forem substancialmente satisfeitas, os funcionrios no estaro
dispostos a responder aos esforos da administrao de instigar as necessidades de
nveis superiores.
Paiva (2007) ressalta que o lder que conhece bem sua equipe saber
identificar quais so as necessidades de cada um e poder aplicar os meios de
motivao adequados citando exemplos em algumas situaes se uma pessoa
est passando por grandes dificuldades financeiras e a estabilidade de sua famlia
est em risco, no adianta tentar motiv-lo dizendo que seu caso de sucesso ser
publicado no jornal da empresa ou se um profissional que est no auge de sua
carreira e em alta evidncia na organizao no se entusiasmar muito com a ideia
de uma pequena mudana em seu plano de sade que envolva alguns benefcios
adicionais.
Neste contexto:
O gerente de projeto tem a responsabilidade de fazer um
planejamento adequado dos recursos humanos no projeto. Isto
envolve desde identificar os que podem trazer os melhores
resultados para o projeto, conhecer a realidade de cada um e
encontrar as formas corretas de motiv-los para a obteno de
resultados. (PAIVA, 2007, p.5)

Fica explcito a necessidade do gerente ou gestor ter em seu planejamento de

trabalho a avaliao individual dos componentes de sua equipe e utilizar os pontos
positivos para obter os melhores resultados e os pontos negativos a serem
trabalhados com equidade para propiciar a motivao.
Paiva (2007) ressalta a relevncia em atentar as necessidades que no foram
alcanadas dentro da pirmide de Maslow e depois aplicar a os meios de motivao
adequados.
De igual modo postula Hampton, (1992) apud Vieira (2009):
A melhor maneira para conseguir que os funcionrios
empenhem todo o seu esforo ao cumprimento das tarefas
organizacionais, possibilitar-lhes, atravs do trabalho, a satisfao
de suas necessidades no realizadas. (HAMPTON, 1992 apud
VIEIRA, 2009, p.15)

Conforme postulada anteriormente a necessidade bsica o alicerce para

sustentar a satisfao das necessidades do primeiro nvel uma vez suprida esta
necessidade partir para o segundo nvel e consequentemente dever ser atendida
para que ocorra a motivao isto de modo gradativo para poder estar
complementando a satisfao.

3.2. A Teoria dos dois Fatores

Segundo Affonso e Rocha 2010 a Teoria dos dois fatores foi formulada e
desenvolvida por Frederick Herzberg (1975), a partir de entrevistas feitas com 200
engenheiros e contadores. Estas procuravam identificar quais as consequncias de
determinados tipos de acontecimentos na vida profissional dos entrevistados,
visando determinar os fatores que os levaram a se sentirem excepcionalmente
felizes e aqueles que os fizeram sentirem-se infelizes na situao de trabalho.
No entanto:
Os resultados desses estudos demonstraram que as pessoas
relacionavam os fatores intrnsecos ao trabalho a satisfao e os
fatores extrnsecos a insatisfao. Herzberg (1975) chamou de
motivadores os fatores que geravam satisfao, pois parecia que
esses fatores eram necessrios para que houvesse aprimoramento
no desempenho do trabalho. Aos fatores que geravam insatisfao
Herzberg (1975) deu o nome de fatores higinicos, porque so eles
que formam o ambiente de trabalho, e pareceu necessrio para ele
manter esses fatores em ordem para evitar insatisfao e baixo
desempenho do trabalho. (HAMPTON, 1992 apud VIEIRA, 2009, p.
15-16).

Destarte, nesta dicotomia procurando estabelecer um controle com o intuito

de evitar insatisfao e baixo desempenho no trabalho.
Segundo Herzberg (1975) apud Affonso e Rocha 2010 a satisfao e a
insatisfao no trabalho decorrem de dois conjuntos separados de fatores citando
em primeira parte: os Fatores Higinicos que condizem com a insatisfao:
Fatores Higinicos (de insatisfao): se localizam no
ambiente e nas condies dentro das quais as pessoas
desempenham seu trabalho. Devido s condies serem
administradas e decididas pela empresa, os fatores higinicos so: o
salrio, os benefcios sociais, o tipo de chefia ou superviso que as
pessoas recebem de seus superiores, as condies fsicas e
ambientais de trabalho, as polticas e diretrizes da empresa, o clima
de relaes entre a empresa e as pessoas que nela trabalham os
regulamentos internos, etc. De acordo com as pesquisas de
Herzberg (1975), quando os fatores higinicos so timos, eles
apenas evitam a insatisfao e, quando a elevam, no conseguem
sustent-la elevada por muito tempo. Porm, quando os fatores
higinicos so pssimos ou precrios, eles provocam a insatisfao
dos empregados. Logo, no se podem alicerar as bases da
motivao do pessoal nos fatores higinicos, mas sua ausncia
produz insatisfao com a qual no possvel criar um processo de
motivao verdadeira e duradoura. (HERZBERG, 1975 apud
AFFONSO e ROCHA 2010, p.6)

Dessarte, os fatores higinicos sendo um fator positivo evitar a insatisfao

caso contrrio engendrar a insatisfao. Destarte, no pode ter por alicerce as
bases da motivao do pessoal nos fatos higinicos no seria um suporte suficiente
para manter o processo de motivao de forma contnua.
 Continuando com Herzberg (1975) apud Affonso e Rocha 2010 citando em
segundo parte os Fatores Motivantes que condizem com a satisfao:

Fatores Motivantes (de satisfao), pois esto relacionados

ao cargo, com a natureza das tarefas que o indivduo executa e as
recompensas ao desempenho profissional. Destarte, os fatores
motivacionais esto sobre controle do indivduo, devido estar
relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores
motivacionais abarcam os sentimentos de crescimento individual, de
responsabilidade, de reconhecimento profissional e as necessidades
de auto reavaliao e dependem das tarefas que o indivduo realiza
no seu trabalho. Os estudos de Herzberg (1975) conduziram a
concluso que os fatores que influam na produo de satisfao
profissional eram desligados e distintos dos fatores que levaram a
insatisfao profissional. Dessarte os fatores que causavam
satisfao esto relacionados prpria tarefa, relaes com o que
ele faz, reconhecimento pela realizao da tarefa, natureza da tarefa,
responsabilidade, promoo profissional e capacidade de melhor
execut-la. (HERZBERG, 1975 apud AFFONSO e ROCHA 2010,
p.6)

Neste prisma, configura que os fatores que proporcionam a satisfao esto

ligados s tarefas realizadas uma relao estabelecida ao reconhecimento pelas
tarefas realizadas e sua natureza envolvendo a responsabilidade, promoo
profissional e capacidade em realiz-la.

Segundo Robbins (2001) apud Vieira (2009):

Herzberg acreditava que os fatores que geram satisfao no
trabalho so separados e distintos daqueles que geram insatisfao.
Sendo assim, os gerentes que querem eliminar fatores que resultam
em insatisfao no trabalho podem produzir paz, mas no
necessariamente motivao. (ROBBINS, 2001 apud VIEIRA, 2009,
p.16)

Diante do exposto o gerente ou gestor ao tentar eliminar os fatores negativos

que possam engendrar a insatisfao paliativo, pois poder promover a paz e no
a motivao.
O que difere entre os Fatores de Motivao e Fatores de Higiene: Fatores de
Motivao condizem com a satisfao e os Fatores de Higiene condizem com a
insatisfao.
 Quadro 1: Fatores Motivacionais e Fatores Higinicos
Fonte: Hampton (1992)

Podemos verificar neste contexto que:

Os fatores higinicos se localizam no ambiente que cerca o
individuo e se referem s condies nas quais ele desempenha seu
trabalho. So fatores que no esto sob o controle do individuo, pois
so administrados pela empresa. Os fatores higinicos, quando
timos, apenas evitam a insatisfao, pois no conseguem elevar a
satisfao; porem quando precrios, eles provocam insatisfao. Por
essa razo so fatores preventivos: eles apenas evitam a
insatisfao, mas no causam satisfao. (CHIAVENATO, 2000 apud
VIEIRA 2009, p.16-17).

Quanto aos fatores higinicos manter ele seria uma forma de preveno para
manter a satisfao mesmo em nvel elevado tampouco ascende ou promovem a
satisfao e na ausncia ou precariedade gera insatisfao e em relao aos fatores
motivacionais eles promovem a satisfao, porm se forem precrios de igual modo
ao anterior proporcionar a insatisfao.
E diante das diferenas entre os fatores motivacionais da teoria de Herzberg,
Hampton (1992) apud Vieira (2009), diz que:
De acordo com sua interpretao com relao a esses
resultados, a satisfao e a insatisfao no so extremos opostos
de uma mesma dimenso; so duas dimenses separadas. A
satisfao afetada pelos fatores de motivao, a insatisfao pelos
fatores de higiene. Essa a ideia chave de Herzberg, que tem
implicaes importantes para a administrao. (HAMPTON,1992
apud VIEIRA, 2009)

A interpretao segue a ideia de uma dimenso separada e no antagnica,

sendo que a satisfao comprometida por fatores de motivao e quanto a
insatisfao comprometida por fatores de higiene, nesta situao para manter a
satisfao os fatores higinicos tem que sempre permanecer como um o fator
positivo, embora conforme citado no elevaria a satisfao mas na ausncia deste
causaria insatisfao e consequentemente afetaria a motivao pela insatisfao.

3.3. Salrio: Como Fator de Motivao

O salrio como um fator de motivao para os funcionrios, Sorio (2006),

ressalta que ao estudarmos o ciclo motivacional poder constatar que toda pessoa
tem um equilbrio interno que de acordo com um estmulo ou incentivo faz surgir
uma necessidade, quando toda vez que surge uma necessidade esta rompe o
estado de equilbrio da pessoa, gerando uma descarga de tenso e um
comportamento ou ao.
Ressaltando o que resultar conforme prevalea o comportamento ou ao:
Dependendo do comportamento ou ao a pessoa poder ter
satisfao ou insatisfao. A insatisfao da necessidade produzir
um estado de frustrao, agresso, insnia, resistncia, moral baixo.
Se o comportamento ou ao for eficaz, a pessoa encontrar a
satisfao da necessidade e, portanto, volta ao estado de equilbrio
anterior, sua forma de ajustamento ao ambiente. (SORIO, 2006,
p.5)

Sorio (2006) prioriza duas teorias que segundo ele so extremamente

importantes para compreendermos o mecanismo de motivao do ser humano, so
elas: a "Hierarquia das Necessidades", de Maslow, e os "Fatores de Higiene-
Motivao", de Herzberg.
Neste contexto salienta que:
Associando a teoria de Maslow e Herzberg nossa questo
de salrio, como fator de motivao, observamos que, indiretamente,
o salrio contribui, o pano de fundo, podemos compreender que o
salrio est to intimamente ligado satisfao das necessidades
humanas. (SORIO, 2006, p.5).

Porm ao realizar uma comparao entre as teorias Maslow e Herzberg quanto

motivao o salrio no to primordial, mas contribui de forma significante, isto
, o salrio est intrnseco satisfao das necessidades humanas.

Sorio (2006) acrescenta que:

As pessoas desejam dinheiro porque este lhes permite no s
a satisfao de necessidades fisiolgicas e de segurana, mas
tambm d plenas condies para a satisfao das necessidades
sociais, de estima e de auto realizao. (SORIO, 2006, p.6).
 Atravs do dinheiro possvel proporcionar a satisfao de vrias
necessidades, pois se sentir valorizado e realizado.

Com relao motivao Ramos (1990) comenta que Maslow atravs da:
Teoria da Hierarquia de Necessidades identificou as
principais necessidades do ser humano e as classificou conforme
uma escala ascendente de hierarquizao. O aspecto fundamental
desta teoria baseia-se na suposio de que cada tipo de
necessidade deve ser satisfeito suficientemente antes do que os
outros colocados nos nveis mais altos na escala proposta. (RAMOS,
1990, p.4)

Nesta vertente prioriza que cada necessidade deve ser atendida na sua
totalidade e no em partes, pois no aconselhvel tentar passar para outro nvel
se o alicerce bsico no est suprido.

Segundo Ramos (1990), medida que as necessidades do nvel hierrquico

inferior vo sendo satisfeitas, surgem como preponderantes as de categoria
imediatamente superior, as quais passam, ento, a motivar mais intensamente o
comportamento.
Maslow 1954 apud Ramos 1990 cita que importante esclarecer que aps
vrias revises, a escala de sete nveis proposta por Maslow (1954) sofreu
modificaes quanto ao nmero de categorias ficando constitudo da seguinte
maneira:
1 Necessidades fisiolgicas: Respondem finalidade de manter a
homeostase do organismo, sendo sua satisfao indispensvel sobrevivncia do
indivduo e da espcie.
2 Necessidades de segurana: Compreendem o desejo de proteger-se
contra o perigo, a ameaa e a privao (doenas, acidentes, catstrofes,
instabilidade econmica etc.), tanto em relao ao prprio indivduo como de sua
famlia.
3 Necessidades sociais: Referem-se ao desejo de pertencer, de formar
parte, de participar, de ser aceito pelos outros, de dar e receber afeto e amizade.
4 Necessidades de estima: Traduzem o desejo do indivduo de destacar-
se no grupo do qual participa e de ser prestigiado pelos demais. Manifestam-se
atravs de outras formas mais especficas, como as necessidades de prestgio e de
poder. As primeiras se caracterizam pela busca de status e de reconhecimento
social, e as seguintes, pela ascendncia que o indivduo deseja exercer sobre os
outros.
5 Necessidades de auto realizao: Incluem o desejo de crescimento
psicolgico, de aprimoramento das capacidades pessoais e de excelncia nas
realizaes, constituindo, assim, um desafio permanente na vida do indivduo.
Segundo Ramos (1990) postula que:
A Teoria Bifatorial de Motivao Higiene, concebida por
Herzberg e seus colaboradores atravs dos estudos e pesquisas
desses autores sobre a motivao humana, especialmente os
relacionados com as necessidades, motivos e atitudes das pessoas
no ambiente de trabalho, permitiram formular suposies
fundamentais para compreender o comportamento dos empregados
nas organizaes. (RAMOS, 1990, p.5)

Atravs de Herzberg e seus colaboradores os seus estudos e pesquisas

ampliou a compreenso do comportamento dos empregados nas organizaes
atravs disto buscando atender as necessidades de seus trabalhadores contribuindo
para a motivao.
Ramos (1990) postula que partindo do princpio de que os mesmos tendem a
descrever suas experincias ocupacionais satisfatrias em termos de fatores
intrnsecos fatores de motivao referidos ao contedo e natureza do trabalho em
si mesmo, propendem a referir as experincias insatisfatrias em termos de fatores
extrnsecos, por sua relao mais direta com determinadas caractersticas das
condies do trabalho, mas no com seu contedo, ou seja, com a tarefa
especificamente.
Ramos (1990) ressalta que os fatores de ordem intrnseca, denominados
"motivadores", chega a abarcar variveis de carter mais pessoal, como as de
realizao, reconhecimento, sentido de responsabilidade, atrao e desafio do
prprio trabalho, possibilidade de progresso e crescimento psicolgico, pontuando
que:
Os fatores extrnsecos so chamados "fatores de higiene", porque
incluem aspectos de natureza preventiva e ambiental, no
relacionados diretamente com a tarefa ou o trabalho em si mesmo.
So eles as normas administrativas, os sistemas de salrios, o
relacionamento entre os membros da organizao, os estilos de
superviso, entre outros. (RAMOS, 1990, p.6).
 So fatores extrnsecos porque no estar relacionados tarefa ou o trabalho
e sim devido estar inclusos aos aspectos de natureza preventiva e ambiental e os
motivadores so fatores intrnsecos, devido estar relacionado tarefa ou o trabalho.
Ramos 1990 apud Davis 1972 ao conciliar a compatibilidade dos dois autores
enfatiza que os dois apresentam pontos de vista diferentes, salientando que
enquanto Maslow centraliza sua ateno nas necessidades humanas, Herzberg o
faz referindo-se tambm aos incentivos utilizados para a satisfao das mesmas,
fica evidncia que:

Para este ltimo autor, os fatores de higiene" se relacionam

diretamente com as necessidades fisiolgicas, de segurana e
sociais de Maslow, enquanto que os "fatores de motivao"
encontram correspondncia com as necessidades de estima e de
auto realizao do esquema de Hierarquia de Necessidades.
(DAVIS, 1972 apud RAMOS, 1990, p.6)

Atravs dessas comparaes entre uma teoria e outra tem alguns pontos em
comuns que correspondem uma com a outra.
Um dos principais resultados imediatos derivados das contribuies de
Herzberg foi o desenvolvimento, em escala aprecivel, dos estudos sobre motivao
no prprio ambiente ocupacional. (RAMOS, 1990).
Segundo Ramos (1990) atravs da contribuio de Herzberg proporcionou a
compreender a importncia da motivao no meio organizacional transferindo a
tarefa de pesquisar o fenmeno motivacional para a situao real de trabalho,
salientando que a Teoria Bifatorial exposta de maneira simples e sistemtica,
altura da compreenso da maioria dos integrantes das organizaes, formulando, ao
mesmo tempo, recomendaes prticas e especficas dirigidas a melhorar os nveis
de satisfao.
Filho (2007) em referncia as duas teorias Teoria das Necessidades de
Maslow (Pirmide de Maslow) e Teoria dos Dois Fatores (ou Teoria Higiene-
Motivao de Herzberg) mencionam que a Teoria das Necessidades:
Apresenta as necessidades humanas de forma hierarquizada
e diz que o ser humano busca atend-las de acordo com uma
sequncia pr-definida: necessidades fisiolgicas, de segurana,
sociais, de autoestima e de auto realizao.
E a Teoria dos Dois Fatores:
No contexto empresarial, so considerados fatores de
higiene aqueles que no causam motivao, mas, se ausentes,
trazem insatisfao: como o salrio, condies de trabalho,
relacionamentos e status. (FILHO, 2007, p.2)
 Entre uma teoria e outra existe uma diferena a de Maslow para atender as
necessidades precisa seguir uma sequncia, primeiro do nvel e depois o segundo
nvel para proporcionar a motivao e de Herzberg no precisa ter uma sequncia,
mas de forma preventiva manter alguns fatores de higiene que no promovem
motivao, mas na ausncia gera insatisfao.
E conforme Filho (2007):
De acordo com a Teoria dos Dois Fatores, os itens
motivadores so aqueles que efetivamente causam satisfao:
crescimento profissional, conhecimento, responsabilidade e
reconhecimento (inclusive a premiao), que, na relao com a rea
hospitalar, representariam aqueles que trazem reais condies de
melhoria ao paciente. (FILHO, 2007, p.2)

Nesta teoria precisamente os itens motivadores so aqueles que

proporcionam satisfao que faz uma aluso rea hospitalar seria uma forma de
melhorar trazendo uma espcie de conforto para o mesmo dentro das condies
apresentadas.
3.4. Salrio: Como Referncia Motivacional
De acordo com Sorio (2006), o salrio no fator de motivao quando
analisado isoladamente, porm a troca fria de produo por salrio no gera
satisfao ao empregado, apenas recompensa justa pelo seu trabalho e o
empregado busca a garantia de sua sobrevivncia, neste contexto a empresa deve
ver o salrio como funo agregada de motivao e procurar utiliz-lo como um
instrumento a mais na compatibilizao dos objetivos organizacionais e pessoais.
Continuando neste mbito, necessrio pautar que:

Para ter pessoas integradas, produtivas e ambiente motivador

na organizao so necessrios planos adequados de Recursos
Humanos. Considero como plano bsico, o carro-chefe, o PLANO DE
CARGOS E SALRIOS, porque sem ele dificilmente os demais
planos de desenvolvimento funcionam. (SORIO, 2006, p.6).

O Plano de Cargos e Salrios o que d sequncia aos demais planos de

desenvolvimento funcionarem e sem ele ou sua elaborao mal formulada
dificilmente se ter pessoas integradas e produtivas
 O que o autor postula anteriormente tem sua relevncia, mas o que de
suma importncia nesta questo que no deve ser descartada levar em
considerao a subjetividade do colaborador conforme pontua Casado (2002):
As organizaes so compostas de pessoas que trazem para
o ambiente de trabalho todo o seu jeito de ser, sentir e viver. So
motivaes diferentes, habilidades e aptides diversas,
competncias distintas que precisam conviver e produzir.
Desconsiderar essas questes impede a viso acurada da
organizao e impossibilita qualquer ao para a melhora dos
modelos de gesto de pessoas. (CASADO, 2002, p.235).

No se deve descartar a subjetividade de cada funcionrio, pois atravs da

observao de cada item citado se passar despercebido, no ter uma viso precisa
da organizao dificultando a ao da gesto em realizar alguma mudana que visa
melhora dos modelos de gesto de pessoas.
Sorio (2006) coloca em evidncia que as pessoas creem que seu
desempenho , ao mesmo tempo, possvel e necessrio para obter mais dinheiro,
desde que as pessoas creiam haver ligao entre diferenas de remunerao e de
desempenho, o salrio poder ser um excelente motivador.
Conforme Sorio (2006), o salrio no o nico componente remuneratrio de
contraprestao do trabalho, tem os benefcios, que acabam se somando e
compondo a chamada remunerao pode haver outras verbas de crdito como, por
exemplo, remunerao varivel, bnus, gratificaes etc.
Sorio (2006), explica que tem diversas maneiras de definir o termo salrio,
dependendo de sua forma de aplicao ou como ele se apresenta para o
empregado ou para o empregador e exemplifica que algumas das principais
definies sobre o termo salrio so:
1 - Salrio nominal - aquele que consta na ficha de registro,
na carteira profissional e em todos os documentos legais. Pode ser
expresso em hora, dia, semana, ms.
2 - Salrio efetivo - o valor efetivamente recebido pelo
empregado, j descontadas as obrigaes legais (INSS, IRRF etc.).
3 - Salrio complessivo - o que tem inserido no seu bojo
toda e qualquer parcela adicional (hora extra, adicional, etc.).
4 - Salrio profissional - aquele cujo valor est expresso na
lei e se destina especificamente a algumas profisses.
5 - Salrio relativo - a figura de comparao entre um
salrio e outro na mesma empresa.
6 - Salrio absoluto - o montante que o empregado recebe,
lquido de todos os descontos, e que determina o seu oramento.
(SORIO, 2006, p.7).
 Ele descreve de forma clara os tipos de salrio o salrio nominal seria o
salrio bruto, o efetivo seria j com os descontos dos encargos fiscais, o
complessivo so os adicionais, o profissional seria de certas categorias profissionais,
o relativo comparativo em relao uma a outro e o absoluto o valor lquido
incluindo todos os descontos.
Sorio (2006) pontua que muitos empregados e empregadores pouco sabem
a respeito de planejamento de carreira, e por no estarem conscientes da
necessidade e das vantagens desse planejamento quando esto conscientes,
frequentemente falta-lhes a informao necessria para que tenham sucesso em
seu planejamento.
Alguns empresrios segundo Filho (2007), [...] ainda acreditam que o salrio
traz motivao ao profissional, porm ele salienta que o salrio um instrumento
utilizado para contratar ou reter uma pessoa e o que ocorre no mais tardar mesmo
recebendo um salrio muito bom, depois de alguns meses a pessoa o incorpora ao
seu oramento e o internaliza como algo normal e rotineiro.
Conquanto Chiavenato, 1999 pontua que os mtodos para motivar os
indivduos so: dinheiro, direcionamento dos objetivos e participao nas decises e
nos objetivos estabelecidos;
Pautados nestes argumentos ele postula que:
...para proporcionar continuamente motivao no trabalho, o
administrador deve buscar o enriquecimento dos cargos, isto ,
buscar na medida do possvel, substituir as tarefas mais simples e
elementares do cargo por tarefas mais complexas, a fim da
acompanhar o crescimento individual de cada empregado.
Entretanto, como acrescenta autor, o enriquecimento de cargos deve
ser sempre acompanhado pelo enriquecimento da remunerao para
proporcionar motivao no trabalho. (CHIAVENATO, 2001 apud
VIEIRA 2009, p.18).

Nesta questo para proporcionar a motivao no trabalho deve buscar o

enriquecimento dos cargos de forma gradativa, conforme a capacidade do sujeito
substituindo aos poucos as tarefas mais simples do cargo para as mais complexas
seria uma forma de testar a capacidade e o crescimento individual, mas para isto
deve estar atrelado o enriquecimento da remunerao para ocorrer motivao.
Segundo Affonso e Rocha 2010:
A maneira como os empregados so tratados na organizao
onde trabalham, os tipos de normas e valores, os tipos de autoridade
e poder exercido, tudo isto tem influncia nas aes e nos motivos
que os levam a agir. ( AFFONSO e ROCHA, 2010, p.2)
 Conforme os empregados so tratados ou atravs de descumprimentos de
acordos que no condizem com as normas e valores, uma gesto agressiva e
autoritria incide de forma negativa nas reaes de retorno a organizao.
Albrecht 1992 apud Affonso e Rocha 2010, postula que se uma pessoa for
bem remunerada, tiver uma funo agradvel, mantiver uma relao positiva com
seu superior, vislumbrar oportunidades de progresso, ento a qualidade de vida no
trabalho ser elevada para ela. Portanto, entende-se de forma abrangente que a
qualidade das condies de trabalho e dos servios ser bem definidas a partir dos
sujeitos abarcados.

CONSIDERAES FINAIS

Aps analisar estas duas teorias de motivao, ficam explcitas que o

fenmeno da motivao tendo por referncia o trabalho, tem sido objeto de estudo
por vrias alas acadmicas. Ressalto que atravs da aplicabilidade das teorias de
motivao no trabalho de grande valia auxiliando na realizao de consultoria nas
empresas tanto por psiclogos e administradores.
Para o psiclogo organizacional fundamental distinguir as causas e os
fatores que influenciam no comportamento humano, notando suas necessidades,
ressaltando que a motivao ser lidada sob esses enfoques.
Usar o salrio como um fator motivador seria uma sada para satisfazer as
necessidades do trabalhador de forma paliativa, a princpio atenderia a necessidade
do colaborador, mas concomitantemente deveria rever os planos de cargos e
carreiras.
Porm apenas aumentar a referncia salarial no seria a soluo deve-se
atentar nos planos de cargos e carreiras Sorio (2006) pontua que muitos
empregados e empregadores pouco sabem a respeito de planejamento de carreira,
e por no estarem conscientes da necessidade e das vantagens desse
planejamento quando esto conscientes, frequentemente falta-lhes a informao
necessria para que tenham sucesso em seu planejamento..
Nos planos de cargos e carreiras h um elo com ao fator motivacional que
segundo Chiavenato (2000) apud Vieira (2009) postula que os fatores motivacionais
esto relacionados com o teor do cargo ou com a natureza das tarefas que o
individuo executa. Esto sobre controle do individuo e englobam os sentimentos de
auto realizao, crescimento individual e reconhecimento profissional..
E que segundo Filho (2007) de acordo com a Teoria dos Dois Fatores, os
itens motivadores so aqueles que efetivamente causam satisfao: crescimento
profissional, conhecimento, responsabilidade e reconhecimento (inclusive a
premiao).
E para proporcionar continuamente motivao no trabalho, o administrador
deve buscar o enriquecimento dos cargos, isto , buscar na medida do possvel,
substituir as tarefas mais simples e elementares do cargo por tarefas mais
complexas, a fim da acompanhar o crescimento individual de cada empregado.
Entretanto, como acrescenta autor, o enriquecimento de cargos deve ser sempre
acompanhado pelo enriquecimento da remunerao para proporcionar motivao no
trabalho (CHIAVENATO, 2001 apud VIEIRA 2009).
Segundo Affonso e Rocha 2010, a maneira como os empregados so
tratados na organizao onde trabalham, os tipos de normas e valores, os tipos de
autoridade e poder exercido, tudo isto tem influncia nas aes e nos motivos que
os levam a agir.
Albrecht 1992 apud Affonso e Rocha 2010, postula que se uma pessoa for
bem remunerada, tiver uma funo agradvel, mantiver uma relao positiva com
seu superior, vislumbrar oportunidades de progresso, ento a qualidade de vida no
trabalho ser elevada para ela.
Que segundo Casado (2002) As organizaes so compostas de pessoas
que trazem para o ambiente de trabalho todo o seu jeito de ser, sentir e viver. So
motivaes diferentes, habilidades e aptides diversas, competncias distintas que
precisam conviver e produzir. Desconsiderar essas questes impede a viso
acurada da organizao e impossibilita qualquer ao para a melhora dos modelos
de gesto de pessoas.
E buscar abarcar em sua totalidade os colaboradores, no levando em
considerao o nvel do cargo ou funo, mesmo visando a excelncia do servio,
num processo de aprimoramento de forma continuada e primando a satisfao do
cliente, sem solapar o colaborador.
Mas por intermdio da apreciao ao colaborador proporcionando
capacitao constante, ambiente de trabalho favorvel, boa remunerao e oferecer
oportunidades para que os colaboradores possam desenvolver suas potencialidades
na empresa, seria uma forma de motivar o colaborador.
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