Modelo Aberto de

Gesto para Resultados

no Setor Pblico

Traduo de Ernesto Montes-Bradley y Estayes

BID CLAD
Centro Latino-Americano de
Banco Interamericano de
Administrao para o
Desenvolvimento
Desenvolvimento

1
 ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE

Governadora do Estado do Rio Grande do Norte

Wilma Maria de Faria
Secretrio de Estado da Administrao e dos Recursos Humanos
Paulo Csar Medeiros
Subsecretrio de Recursos Humanos
Vital Lus Costa
Diretora da Escola de Governo
Valria Maura de Medeiros Rocha
Reviso
Paulo Csar Medeiros
Valria Maura de Medeiros Rocha
Vital Lus Costa
Capa
Reproduo do original
Diagramao e Impresso
IGRAMOL
Junho/2008
Diviso de Servios Tcnicos
Catalogao da Publicao na Fonte. UFRN / Biblioteca Central Zila Mamede
Serra, Alberto.
Modelo aberto de gesto para resultados no setor pblico / Alberto Serra;
traduo de Ernesto Montes-Bradley y Estayes. - Natal, RN: SEARH/RN, 2008.
140 p.
Traduo de: Modelo Abierto de Gestin para Resultados en el Sector Pblico.
Originalmente apresentado ao Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID)
e Centro Latino-Americano de Administrao para o Desenvolvimento (CLAD),
Caracas, 2007.
1. Gesto pblica. 2. Setor Pblico Avaliao. 3. Administrao de recursos
humanos. I. Montes-Bradley y Estayes, Ernesto. II Ttulo.
RN/UF/BCZM CDU 35.08 L856e

2
 Crditos
Este documento foi elaborado por Albert Serra (consultor),
com a colaborao de Vernica Figueroa e ngel Saz, mais
a contribuio dos seguintes funcionrios e consultores do
BID: Nora Berretta, Manuel Fernando Castro, Mauricio
Garca Moreno e Ariel Pares (consultores) e Ernesto
Castagnino, Xavier Comas, Koldo Echebarria e Carlos
Pimenta (BID). A coordenao geral esteve a cargo de
Roberto Garca Lpez do BID e de Nuria Cunill Grau do
CLAD.

BID CLAD
Banco Interamericano de Centro Latino-Americano de
Desenvolvimento Administrao para o Desenvolvimento
Banco Interamericano de Centro Latino-Americano de
Desenvolvimento (BID) Administrao para o Desenvolvimento
1300 New York Ave.N.W. (CLAD)
Washington, D.C. 20577, USA Apartado 4181, Caracas 1010-A, Venezuela
Tel: 001 (1202) 623.1000 Tel.:(58212) 9922395/3297/9937277
Fax: (1202) 623.3096 Fax: (58212) 9918427
E.mail: prodev@iadb.org E.mail: cedai@clad.org.ve
http://www.iadb.org http://www.clad.org.ve
ISBN: 978-980-6125-49-0
Depsito legal: If86020073503183
As idias e pensamentos contidos neste documento no representam os
critrios do BID nem do CLAD.
No permitida a reproduo total ou parcial deste documento nem seu
armazenamento num sistema informatizado, nem sua transmisso de qualquer
forma ou por qualquer meio, seja ele eletrnico ou mediante fotocpias ou
quaisquer outros mtodos sem o prvio consentimento do BID e do CLAD.

3
Documentos Debates do CLAD: Estado, Administrao Pblica
e Sociedade, N 11.

4
 NDICE

Apresentao da Governadora do Estado

Prefcio edio brasileira
Apresentao dos autores
Introduo
I. A Gesto para Resultados no mbito Pblico 17
1. A modernizao da gesto pblica e da GpR 17
2. A Nova Gesto Pblica como marco da GpR 18
3. As contribuies da Gesto para Resultados 19
na administrao pblica
4. Gesto por Resultados ou Gesto para 23
Resultados?
5. A GpR na Amrica Latina: principais 23
experincias
II. Conceito e Definio da GpR 27
1. Dimenses da GpR 27
2. Objeto de trabalho e objetivo da GpR 29
3. Termos associados GpR 33
4. Definio de Gesto para Resultados e seu 36
mbito de aplicao
5. Em direo a um modelo aberto de GpR 37
III. Estrutura e elementos da GpR 41
1. Estrutura da GpR 41
2. Componentes do processo de criao de 43
valor
3. Interaes entre os componentes 50
4. Ferramentas 54
5. Agentes envolvidos na GpR 59
IV. Integrao organizacional 63
1. Fatores para promover a integrao 65
5
 organizacional
2. Sntese do modelo de GpR 74

V. Requisitos para a implantao da GpR 75

1. Democracia 75
2. Contexto institucional estvel 76
3. Segurana jurdica 76
4. Controle social 76
5. Cultura de valor pblico 76
6. Estabilidade institucional 77
7. Reconhecimento da funcionalidade da 77
gesto
8. Reconhecimento e aceitao do modelo 78
9. Valores institucionais e profissionais 78
10. Sistema de sanes e incentivos 79
11. Disponibilidade e uso da informao 80
12. Desenvolvimento sustentvel da GpR 80
VI. A implementao da GpR 81
1. Fatores de xito 82
2. A percepo subjetiva 87
N
Bibliografia 88
N
Anexo 1: Avaliao das capacidades institucionais
da Gesto para Resultados. Guia de referncia para 95
o diagnstico da situao
1. Introduo 95
2. Guia de referncia 100
3. Processamento da informao 128
Anexo 2: Definies da GpR 133

6
 APRESENTAO DA GOVERNADORA DO ESTADO
A presente obra d continuidade a uma iniciativa do
Governo, por intermdio da Secretaria de Estado da
Administrao e dos Recursos Humanos, de verter para a lngua
portuguesa publicaes que abordem assuntos relevantes para a
gesto pblica, especialmente aquelas que contenham propostas
inovadoras ou temas que conduzam ao mbito daquilo que se
convencionou chamar de Nova Gesto Pblica.
As dificuldades para concretizao de iniciativas desta
natureza so inmeras, como se pode imaginar, e vo desde a
escolha da obra a ser traduzida, at a efetivao de uma traduo
que, mantendo fidelidade ao original, consiga veicular uma
linguagem de fcil entendimento, potencializando a
possibilidade de atingir o maior nmero de leitores, dentre os
que se interessam pelo assunto, especialmente no contingente de
servidores pblicos estaduais.
No que os obstculos arrefeam o nosso nimo. Este
um Governo que tem mostrado ao longo do seu desenrolar que
no se intimida com desafios. Alm disso, o propsito que move
a empreitada torna-se o mulo de sua realizao.
O desafio aqui conquistar adeptos para formao de
uma nova mentalidade no servio pblico. Pessoas preparadas
para pensar e agir de uma nova maneira no enfretamento de
velhos problemas da administrao pblica brasileira.
disso que trata a obra ora traduzida. O Modelo Aberto
de Gesto para Resultados no Setor Pblico desenvolve um tema

7
dos mais caros Nova Gesto Pblica: O governo voltado para
resultados.
Trata-se de um estudo produzido pelo Banco
Interamericano de Desenvolvimento, BID, e Centro Latino-
Americano de Administrao para o Desenvolvimento, CLAD,
conduzido por especialistas no assunto.

Na palavra dos prprios autores, o livro pretende

fornecer um marco conceitual e analtico que facilite uma ampla
compreenso da Gesto para Resultados (GpR), a partir da
reviso e do esclarecimento dos principais termos a ela
relacionados.
No final do livro esto anexadas fichas formuladas com
base em uma metodologia de referncia, cuja aplicao conduz a
um diagnstico organizacional de governos e rgos da
administrao pblica.
Predomina no texto uma preocupao com a clareza dos
conceitos e terminologia utilizada no estudo do tema, o que
empresta obra um carter didtico, tornando sua leitura fcil e
agradvel.
Apesar de estarmos vivendo a era da globalizao, a vida,
parafraseando a frase famosa, continua a ser um assunto local.

A traduo do estudo posta a disposio dos

interessados, tem especial relevncia para o momento que vive o
Rio Grande do Norte. Caminhamos a passos largos para colher o
resultado das polticas pblicas postas em prtica pelo atual
Governo.
urgente concluirmos a fixao das bases para a
reconstruo do servio pblico estadual, dentro dos novos
padres de eficincia, eficcia e efetividade. Estamos
8
trabalhando no sentido de consolidar estratgias compatveis
com um governo orientado para resultados, criando condies
para que servidores dedicados e comprometidos se sintam
reconhecidos e valorizados e possam contribuir para a qualidade
do resultado que buscamos.
Ns temos a determinao de fazer, precisamos cada vez
mais fortalecer a competncia, a habilidade e os conhecimentos
necessrios concretizao dos objetivos, nada melhor para isso
do que um estudo que destaca a idia de dirigir por objetivos
para conseguir resultados.

Boa leitura para todos!

Wilma Maria de Faria

GOVERNADORA DO ESTADO

9
10
 PREFCIO EDIO BRASILEIRA

Um dos maiores obstculos para a melhoria da qualidade

das polticas pblicas no Brasil a falta de massa crtica. O pas
possui poucas escolas de graduao em administrao pblica e
cincia poltica. As escolas de governo e os centros de formao
so poucos e se ressentem da ausncia de bibliografia em
portugus disponvel para ser utilizada nos programas de
treinamento e formao. Este dficit de livros e textos sobre
polticas pblicas , na prtica, um dos maiores entraves para a
capacitao de profissionais em polticas pblicas.

Os poucos livros disponveis sobre temticas

relacionadas com Gesto Pblica e Polticas Pblicas so quase
todos publicados pela Fundao Getlio Vargas e pela Escola
Nacional de Administrao Pblica. Em anos recentes, duas
outras instituies se somaram ao esforo de disponibilizar em
portugus, ttulos de trabalhos clssicos e contemporneos
importantes para estudiosos e profissionais que lidam com o
desafio de melhorar a qualidade dos governos: a Fundao
FUNDAP e a Secretaria de Administrao do Estado do Rio
Grande do Norte.

O texto ao qual este Prefcio se refere trata de Monitoria

e Avaliao em Polticas Pblicas, um campo cuja importncia
inversamente proporcional disponibilidade de material em
portugus. Os dficits cognitivos nesta esfera so

11
surpreendentes, considerando-se a importncia do tema para o
acompanhamento e problematizao das polticas de governo.

O Estado do Rio Grande do Norte, atravs de sua

empreendedora Secretaria de Administrao, tem apresentado
significativos avanos na esfera da Gesto Pblica. A
preocupao com a instrumentalizao da comunidade de
polticas que trata do tema mais do que bem vinda.
Todos que esto engajados no processo de modernizao
do Estado Brasileiro e na implementao de reformas destinadas
a melhorar a qualidade das nossas polticas pblicas se
beneficiaro enormemente desta publicao do Banco Inter-
Americano para o Desenvolvimento e do CLAD, agora
disponibilizada no pas graas sensibilidade dos dirigentes
potiguares.

Francisco Gaetani

12
 APRESENTAO DOS AUTORES
No mbito da modernizao do setor pblico, vem
tomando consistncia a necessidade de identificar, valorizar e
dar a conhecer com crescente rigor e transparncia o valor
pblico como conseqncia de uma ao do Estado. Por outro
lado, a sociedade demanda de modo insistente a necessidade
de promover um crescimento constante da produtividade no
ambiente pblico, exigindo a reduo da presso fiscal e o
incremento, ao mesmo tempo, da produo de bens pblicos. O
resultado se transforma, assim, em um instrumento-chave para a
valorizao da ao pblica; e a gesto para resultados e do
resultado surge como instrumento e objetivo da melhoria e
modernizao da administrao pblica.
Este trabalho se insere nos esforos do BID, que
associado promoo de um novo patamar de efetividade para o
desenvolvimento, procura contribuir para o entendimento dos
fatores e processos que ajudam ao xito da implantao de um
sistema de gesto para resultados. Faz parte, ainda, dos trabalhos
que o CLAD vem realizando h alguns anos para orientar o
gerenciamento na obteno de resultados teis sociedade.
Este documento pretende fornecer um marco conceitual e
analtico que facilite uma ampla compreenso da Gesto para
Resultados (GpR), a partir da reviso e do esclarecimento dos

13
principais termos a ela relacionados. Contm, ainda nos anexos
finais, uma metodologia de referncia para diagnosticar a
situao da GpR nos governos e nas organizaes pblicas.
A metodologia utilizada na elaborao desta tarefa est
alicerada na soma de quatro documentos de trabalho; na
realizao de trs oficinas com funcionrios do BID, do CLAD e
de diferentes governos; e do resultado das consultas formuladas
a diversos especialistas. Tudo isto procurando contrastar
realizaes desenvolvidas, revises crticas praticadas e
propostas, ou formulaes validadas.
Deve-se destacar, contudo, que no se pretende oferecer
nenhum resultado definitivo questo colocada como objeto de
trabalho. As especificidades nacionais, a natureza abrangente do
conceito gesto para resultados derivada da prpria lgica
integradora do processo de gesto e a enorme quantidade de
produo terica, conceitual, operacional e experimental
existente sobre o tema, convidam e obrigam mais absoluta
humildade em qualquer tentativa de aproximao ao tema.
Espera-se, em troca, que esta produo fornea elementos que
ajudem ao esclarecimento conceitual e ao desenvolvimento
operacional, sem esquecer que uma das caractersticas que
parece acompanhar sistematicamente a gesto para resultados (e
em geral, a avaliao da ao pblica) a enorme distncia que
no setor pblico costuma haver entre a prtica real e a relevncia
formal, aqui includo o desenvolvimento conceitual do tema.

Roberto Garca Lpez Julio Csar Fernndez Toro

Coordenador do Programa para a Secretrio Geral
implementao do Pilar Externo Centro Latino-Americano de
do Plano de Ao a Mdio Prazo Administrao para o
para a Efetividade do Desenvolvimento (CLAD)
Desenvolvimento (PRODEV)
Departamento de Capacidade
Institucional e de Finanas
14
 Institucional e de Finanas
Banco Interamericano de
Desenvolvimento (BID)

INTRODUO
Este documento apresenta uma proposta de modelo
integrador de Gesto para Resultados GpR que possa ser
adaptado s necessidades das instituies e organizaes
pblicas. Partindo de uma reviso da bibliografia existente sobre
o tema e do esclarecimento dos principais termos relacionados
com a GpR, procurou-se fornecer um marco conceitual que
facilite a sua compreenso como ferramenta para promover uma
administrao pblica mais eficiente.
Este texto contm os seguintes captulos:
No primeiro se examina a contribuio da GpR ao setor
pblico, identificando os principais processos de
modernizao que tem facilitado e promovido sua
utilizao. Tambm, descrevem-se algumas
aproximaes tericas e revisam-se as principais
experincias de sua aplicao na Amrica Latina.
No segundo se esclarece o conceito de GpR a partir de
diferentes dimenses e se lhe identifica o objetivo.
No terceiro se descreve a estrutura da GpR e seus
componentes, destacando as interaes que se produzem
entre eles e as ferramentas que facilitam sua
implementao.

15
 No quarto se analisa a contribuio da GpR como
instrumento de integrao organizacional do processo de
criao de valor pblico, e prope-se uma abordagem
acerca do papel desempenhado pelos diferentes
componentes e seus modos operacionais.
No quinto se perfilam os limites que traz a GpR para a
melhoria do gerenciamento pblico e para a
modernizao do Estado, alm de propor algumas
condies que deve ter o mbito ou contexto onde se
haver de implantar o modelo.
No sexto expem-se estratgias gerenciais para
implementar a GpR.
No fim, como anexo, repousa um guia de referncia para
a avaliao das capacidades institucionais de Gesto para
Resultados (Anexo 1) e um conjunto de acepes de
GpR (Anexo 2) onde se incluiu uma reviso de
definies consideradas neste documento. Inseriu-se,
tambm, a bibliografia consultada.

16
 I. A GESTO PARA RESULTADOS NO
SETOR PBLICO
1. A modernizao da gesto pblica e a GpR

Durante as ltimas dcadas, o Estado tem passado a

desempenhar um papel-chave como produtor de valor pblico, e
como tal tem priorizado a criao de condies para o desenvol-
vimento e o bem-estar social, alm da produo de servios e da
oferta de infra-estrutura.
Esta mudana na funo do Estado tem transformado vrias
frentes da administrao pblica, pela exigncia cada vez mais
contundente dos cidados que exercem tambm o papel de
usurios dos servios.
A crise fiscal do modelo anterior, uma vez esgotado o perodo
de esplendor do Estado do Bem-Estar, tem trazido novos
problemas. Dentre eles, destaca-se a crescente necessidade de
atender uma demanda irrefrevel de bens pblicos de boa
qualidade, tpica do Estado de Bem-Estar, porm hoje acompa-
nhada da exigncia de diminuir a presso fiscal inclusive
naqueles casos em que ainda persiste um modelo de estado
anterior ao de bem-estar. Esta substituio de misso trouxe
muitos desafios ao Estado, entre os quais a redefinio dos
conceitos de administrao, gesto pblica e valor pblico.
Alm disso, essas transformaes tm afetado profundamente as

17
prticas dos dirigentes pblicos (polticos e gerentes) e a teoria na
qual fundamentavam suas aes.
Da mesma forma, esta mudana afetou o sistema de controle
da ao do Estado; est-se migrando da exigncia de rigor nos
procedimentos para a exigncia de resultados inerente a um
Estado que se apresenta como provedor de servios, capacitador
de desenvolvimento e fornecedor de bem-estar. Desta troca de
misso se deriva uma variao na posio do cidado perante o
Estado. O cidado comum se preocupa em assegurar-se uma
correta e burocrtica (homognea, idntica e no discricionria)
aplicao da lei e da norma. O cidado-usurio se interessa por
conseguir o melhor retorno fiscal enquanto bens coletivos.
V-se, pois, que o Estado deve deslocar sua ateno, antes
colocada no procedimento como produto principal de sua
atividade, agora voltada para o de servios e bem-estar. A
gesto por resultados um dos lemas que melhor representa o
novo desafio. Isto no significa que no interessa o modo de
fazer as coisas, apenas exprime que agora muito mais
relevante o qu se faz pelo bem da comunidade.

2. A Nova Gesto Pblica como marco da GpR

Nestes ltimos tempos, a Gesto Pblica como disciplina

tem abordado estes desafios novos com o auxlio da lgica
gerencial, isto , pela racionalidade econmica que procura
conseguir eficcia e eficincia. Esta lgica compartilha, mais
ou menos explicitamente, trs propsitos fundamentais:
Assegurar a constante otimizao do uso dos recursos
pblicos na produo e distribuio de bens pblicos como
resposta s exigncias de mais servios e menos impostos, mais
eficcia e mais eficincia, mais eqidade e mais qualidade.
Assegurar que o processo de produo de bens e servios
pblicos (incluindo a concesso, a distribuio e a melhoria da
produtividade) seja transparente, equitativo e controlvel.
18
 Promover e desenvolver mecanismos internos que melhorem
o desempenho dos dirigentes e servidores pblicos, e, com isso,
fomentar a efetividade dos organismos governamentais, visando
a concretizao dos objetivos anteriores.
Estes objetivos, presentes nas atuais demandas cidads e aos
quais se orienta a GpR, so, conjuntamente com a democracia, o
principal pilar de legitimidade do Estado atual. Desta forma, a
Nova Gesto Pblica fornece os elementos necessrios
melhoria da capacidade de gerenciamento da administrao
pblica bem como elevao do grau de governabilidade do sis-
tema poltico.
Figura 1. O Estado e a GpR

Fonte: Elaborao prpria

3. As contribuies da Gesto para Resultados na

administrao pblica
19
 O conceito e a prtica da GpR no setor pblico tm um grau
de desenvolvimento e consolidao relativamente baixo. O
termo gesto para resultados percorreu um longo caminho e
uma das variantes da Administrao por Objetivos cuja origem
se encontra no livro de Peter Drucker The practice of
management, publicado em ingls em 1954 (1). Drucker
complementou posteriormente suas idias (1964) na obra
Managing for Results: Economic Tasks and Risk-Taking Deci-
sions (2), onde utiliza pela primeira vez esse termo.
Inicialmente, a GpR se utilizou principalmente no setor
privado, mesmo quando o governo federal dos Estados Unidos
da Amrica comeou a usar algumas de suas propostas no
gerenciamento de diferentes rgos pblicos (Gibson & Tesone,
2001). Somente durante o governo do presidente Nixon que se
comeou a implantar no conjunto da administrao pblica o
que passou a ser conhecida como a Nova Gesto Pblica. Esta
moderna filosofia sugere a passagem de uma gesto burocrtica
a uma de tipo gerencial (Ospina Bozzi, 2000).
Na base destas novas idias se encontrava uma preocupao
generalizada sobre as mudanas que o entorno exigia e sobre a
imperiosa necessidade de repensar o papel do Estado; de
melhorar a eficincia, a eficcia e a qualidade dos servios
pblicos; de otimizar o desempenho dos servidores pblicos e
das organizaes em que trabalhavam.
Vrios estudiosos e especialistas em gesto pblica alertaram
para os benefcios que o enfoque da GpR poderia trazer para
este novo cenrio. De acordo com Emery (2005), a GpR acarreta
trs tipos de consideraes para a administrao do setor
pblico:

1
NT: Obra traduzida no Brasil sob o ttulo A prtica da administrao de empresas,SP,
Ed.Pioneira, 1998.
2
NT: Obra traduzida no Brasil sob o ttulo Administrando para obter resultados ,SP,
Ed.Pioneira, 1998.
20
 Constitucionais: a maioria das constituies regula o uso
dos fundos pblicos por parte das autoridades em cumprimento
de mandato.
Polticas: as autoridades devem responder pelas suas
aes e pelo contedo dos seus programas eleitorais, por
respeito ao princpio da responsabilidade do cargo.
Cidads: por obedincia ao princpio de delegao
democrtica, os cidados confiam nas autoridades eleitas,
delegando-lhes a gesto dos fundos pblicos produto da coleta
de seus impostos.
Apesar de existirem muitos documentos que tratem da GpR,
no existe uma definio nica para ela. A maioria dos textos
usa este termo como uma noo guarda-chuvas, por assim
dizer. Na literatura em lngua espanhola comum achar um uso
indistinto de conceitos: controle de gesto, gesto do
desempenho, gesto por resultados, gesto por objetivos,
avaliao do desempenho, avaliao de resultados (Sann,
1999), sem uma clara diferenciao. No mbito anglo-saxo
tambm existe uma diversidade de expresses para referir-se
GpR, tais como: performance management, performance based-
management, governing for results, management results, result-
based management e outras mais. Managing for results,
provavelmente o termo mais utilizado em ingls, acompanhou o
programa Reinventing Government, liderado por Al Gore
durante os dois mandatos do presidente Clinton.
Trata-se, portanto, de um conceito muito amplo quanto ao seu
uso, interpretao e definio. A heterogeneidade da expresso e
do conceito tambm se observa na sua aplicao operacional: os
pases pem em prtica a GpR segundo suas prprias pers-
pectivas. Um estudo para identificar o significado que lhe
atribuem os gestores pblicos de diferentes naes demonstrou
que freqentemente eles empregam os mesmo termos com
sentido diferente (Proulx & Machiavelli, 2005). assim como o
conceito resultados varia notavelmente entre as distintas
21
instituies pblicas. Isto no ocorre na empresa privada, onde
os indicadores-chave do xito se conhecem nitidamente:
rentabilidade, benefcios, quotas de mercado etc. Muitos autores
destacam a dificuldade de determinar e avaliar os resultados da
ao estatal como uma das caractersticas que diferenciam a
gesto do setor pblico do privado (Emery, 2005).

Algumas definies de GpR

A Organizao para a Cooperao e o Desenvolvimento Econmico
(OCDE) tem sido um dos principais meios de difuso do termo
resultados no mbito da administrao pblica. Em 1995, a publicao
Governance in Transition utiliza pela primeira vez o termo performance
management. Posteriormente, em 1997, fez-se uma referncia ao tema na
publicao Enqute de resultats. Pratiques de gestion des performances,
e em 2002 editou-se um glossrio especfico sobre a GpR. No mesmo ano, o
Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento (PNUD) trata da
gesto baseada em resultados no seu Manual de Monitoramento e
Avaliao para Resultados.
O Banco Mundial, por sua vez, tambm tem impulsionado a GpR por
meio de seus informativos. Em 2004 editou o documento Ten Steps to a
Results-Based Monitoring and Evaluation System: a Handbook for
Development Practitioners, onde utiliza tambm a expresso results-
based management.
Para a Comisso Econmica para Amrica Latina e o Caribe (CEPAL)
a GpR acarreta a priorizao da consecuo dos objetivos estratgicos
gerais e especficos no processo de gesto dos recursos pblicos. A
avaliao dos resultados guia-se, em geral, pelos critrios de eficcia,
eficincia, economia e qualidade da interveno do Estado (CEPAL, 1998).
Por sua vez, a literatura procedente do Centro Latino-Americano de
Administrao para o Desenvolvimento (CLAD) tambm se refere
constantemente GpR, em particular os trabalhos de Cunill e Ospina
(2003).
No mbito do setor pblico, o governo dos Estados Unidos da Amrica
tem publicado uma srie de manuais destinados a implantar a GpR em
diferentes reparties pblicas, dentre as quais se destaca o Departamento
Federal de Energia, que utiliza o termo performance-based management,
por meio do Performance-Based Management Special Interest Group
(PBM-SIG). A Global Accounting Office (GAO) aplica a expresso
performance management para propor melhorias na gesto das
organizaes federais. No mbito de governos estaduais encontra-se
tambm usos e referncias similares.
O governo francs, a partir da implantao em 2001 da Lei Orgnica
de Finanas (LOLF), tambm tem publicado alguns informativos com
relao dmarche de performance e gestion par resultats. O governo
canadense, por outro lado, tem imprimido vrios manuais para guiar os
gestores pblicos na implantao da GpR, por iniciativa da Environment
Canada. Em alguns documentos do governo de Austrlia (Departamento de
Finanas e Administrao) fala-se output-based management. 22
O termo gesto pblica orientada a resultados (Wirkungsorientierte
Verwaltungsfhrung) utilizado pelo governo da Sua para referir-se s
reformas administrativas que esto sendo implantadas naquele pas desde
1996. Neste caso, os produtos e os resultados so os principais
componentes dos acordos de gesto, que se combinam com um oramento
alocado a cada unidade de desempenho. E por isso mesmo, esse pas
4. Gesto por Resultados ou Gesto para Resultados?

Diante dessa confuso e impreciso terminolgica torna-se

preciso expor neste trabalho um ponto de vista claro quanto
palavra que deveria usar-se em espanhol (3). Embora a expresso
mais difundida seja Gestin por Resultados, do ponto de vista
semntico esta frase faz pouco sentido, pois parece contraditrio
dirigir por resultados quando o natural obter resultados no fim
de um processo. Em conseqncia, mais apropriado usar a
preposio para, enfatizando desse modo uma gesto orientada
consecuo de resultados pr-determinados, pr-definidos,
esperados.
A palavra cunhada por Peter Drucker (1954 e 1964) ajuda a
esclarecer o assunto. No contexto da disciplina management
(administrao, gerenciamento, gesto (4)), Peter Drucker
formula duas expresses: managings BY objectives e managings
FOR results. Sua traduo ao portugus administrao,
gerncia, direo, gesto por objetivos e gesto para resultados,
respectivamente, seguindo o uso corrente. Neste trabalho adota-
se a idia de dirigir por objetivos para conseguir resultados. O
modelo conceitual que se prope a continuao aspira dar
consistncia expresso Gesto para Resultados, na perspectiva
de fortalecer a ao dos organismos pblicos para melhorar os
resultados em benefcio dos cidados e da sociedade.

3
NT: espanhol no original.
4
NT: gesto considerada galicismo pelos puristas, que sugerem administrao em seu lugar
(HOUAISS, Dic. da Lngua Portuguesa, Ed. Objetiva, RJ, 2001); apesar disso, este termo vem se
difundindo no Brasil hodierno.
23
5. A GpR na Amrica-Latina: principais experincias

J que este documento possui um enfoque aplicado, convm

partir duma reviso dos principais casos da cultura de gesto
pblica onde se observe uma priorizao dos resultados sobre os
procedimentos. Esta pesquisa permitir observar que a GpR
adota distintas perspectivas para diferentes contextos.
Um breve exame das tendncias na Europa assinala que, em
pases como Frana, Alemanha ou Irlanda, o foco da ateno a
reforma dos procedimentos oramentrios. Noutras naes,
como Dinamarca, Holanda, Noruega e Sucia, a nfase posta
no monitoramento de atividades e produtos. Tambm, a Unio
Europia e em alguma medida Espanha busca incrementar
sua capacidade de avaliao das polticas, dos resultados e dos
servios pblicos sem necessariamente trabalhar com
indicadores de produtos. Por outro lado, Austrlia, Estados
Unidos e Gr Bretanha esto comprometidos tanto no
monitoramento como na avaliao dos resultados (Ruffner,
2002).
Uma reviso das principais experincias da GpR na Amrica
Latina revela que esta ferramenta tem sido aplicada em
diferentes mbitos de gesto. Cada pas a adaptou s
caractersticas institucionais prprias. Segundo Makn (2000), a
GpR no constitui um modelo nico que se aplica de maneira
pr-determinada, utilizando um mesmo conjunto de
instrumentos. Pelo contrrio, existem outras maneiras de coloc-
la em prtica. A opo que se escolhe depende das ferramentas
que se utilizem, do contexto poltico, social e econmico de
cada pas, bem como dos objetivos pretendidos.
Um estudo de Nuria Cunill e Sonia Ospina (2003) permite
extrair interessantes concluses sobre casos havidos na
Colmbia, Costa Rica, Chile e Uruguai, apesar de concentrar
sua ateno nos sistemas de avaliao e no nos de gesto de
24
resultados. Este ensaio sugere que a introduo da avaliao
como prtica sistemtica no setor pblico no trouxe conflitos
governabilidade, e que em dois dos quatro casos analisados
houve incremento da participao cidad e aprofundamento da
democracia representativa. Neles, a insero de sistemas de
avaliao se apoiou na necessidade de aumentar a eficincia e a
eficcia da gesto pblica, alm de possibilitar a assuno de
responsabilidade por parte dos funcionrios pblicos.
Estes dois objetivos gerais foram encarados de duas
maneiras diferentes, dependendo do pas. No Chile e Uruguai,
adotou-se o modelo oramento, que d prioridade ao pla-
nejamento estratgico e tomada de decises, alm de
promover a responsabilidade administrativa dos funcionrios e
instituies pblicas. A maioria dos mecanismos de avaliao
de ambas as naes se estruturou em torno do processo or-
amentrio, com a finalidade de escor-lo com informaes
consideradas chaves orientao que se deseja para alocar os
recursos fiscais. Diversamente, o modelo plano adotado
originalmente pela Colmbia e Costa Rica, combina a busca de
melhorias no processo de formulao de polticas e na gesto
do setor pblico, com o objetivo de aumentar a participao da
sociedade no controle e na fiscalizao do governo, o que, por
sua vez, potencializa o carter democrtico do Estado. Neste
caso, a denominao do modelo alude ao papel central
desempenhado pelos planos nacionais de desenvolvimento de
cada um desses pases no funcionamento dos respectivos
sistemas de avaliao.
Ariel Zaltsman (2003), seguindo Cunill e Ospina, sustenta
que as diferenas entre os dois modelos so as seguintes:
A localizao das iniciativas de avaliao dentro da
estrutura institucional do Estado: o modelo oramento, na
rbita da programao oramentria; o modelo plano, no
campo do planejamento.

25
 O modelo oramento avalia os resultados da ao de
instituies e programas especficos; enquanto o modelo plano
inclina-se a avaliar, tambm, os resultados das polticas
setoriais (educao, sade, moradia, emprego).
Parece ser que quando se vinculam os resultados da
avaliao com o processo de programao oramentria, os
pases baseados no modelo oramento teriam obtido um su-
cesso maior do que os do modelo plano.
Zaltsman coloca que, mesmo nos casos em que a avaliao
de resultados no foi concebida como uma ferramenta para o
aprofundamento da democracia, ela atualmente aplicada com
a finalidade de melhorar a gesto e a atribuio de
responsabilidade em reas como a do emprego e da educao,
reas estas que costumam incluir setores de menor renda como
seus principais beneficirios. E mais, seguindo esta linha de
raciocnio o de ter xito em seu objetivo , o uso da avaliao
nestas reas poderia contribuir tambm para melhorar a eqidade
distributiva.

26
 II. CONCEITO E DEFINIO DA GpR

1. Dimenses da GpR

Seguindo a evoluo conceitual do duplo ponto de vista de

definio e prtica se pode observar que a GpR possui as
seguintes dimenses:
um marco conceitual de gesto organizacional, pblica
ou privada, em que o fator resultado se converte na referncia-
chave quando aplicado a todo o processo de gesto.
um marco de assuno de responsabilidade de gesto,
por causa da vinculao dos dirigentes ao resultado obtido.
um marco de referncia capaz de integrar os diversos
componentes do processo de gesto, pois se prope
interconect-los para otimizar o seu funcionamento.
Finalmente, e especialmente na esfera pblica, a GpR se
apresenta como uma proposta de cultura organizadora, diretora,
de gesto, mediante a qual se pe nfase nos resultados e no
nos processos e procedimentos.
Todas estas dimenses situam a GpR como uma ferramenta
cultural, conceitual e operacional, que se orienta a priorizar o
resultado em todas as aes, e que capaz de otimizar o
desempenho governamental. Assim, se trata de um exerccio de
direo dos organismos pblicos que procura conhecer e atuar
sobre todos aqueles aspectos que afetem ou modelem os
resultados da organizao.
27
 A GpR tem, portanto, uma dimenso de controle
organizacional que convm esclarecer, pois o conceito de
controle no setor pblico possui conotaes particulares
derivadas, fundamentalmente, do sistema de auditoria externa
que domina nesse Estado. A ferramenta GpR no faz parte dessa
concepo de controle, mas de outro universo: o de gesto e
direo estratgico/operacional, porque permite e facilita aos
gerentes da administrao pblica melhor conhecimento, maior
capacidade de anlise, desenho de alternativas e tomada de
decises para que sejam alcanados os melhores resultados
possveis, afinados com os objetivos pr-fixados.

Figura 2. A Gesto para Resultados no setor pblico

Fonte: Elaborao prpria

importante assinalar esta diferena porque, muito embora a

GpR seja uma boa base para uma melhor prestao de contas (e
uma maior transparncia), sua funo principal no a de servir
como instrumento de controle da atuao dos gerentes pblicos,
mas a de proporcionar a eles um meio de monitoramento e
regulao que lhes garanta o exerccio de suas

28
responsabilidades. Caberia considerar aqui que, somente quando
a gerncia dispe do direito de uso da GpR, que a mesma
estar adequadamente capacitada para uma prestao de contas
apropriada.
Viu-se, pois, at aqui, que a GpR tem relao com os
instrumentos de gesto e com o exerccio da funo gerencial.
Isso, porm, no empecilho para que ela contribua
participao social, transparncia e prestao de contas no
setor pblico, tal qual parece mostrar algumas experincias j
comentadas.

2. Objeto de trabalho e objetivo da GpR

Dada a diversidade de aspectos para os quais se prope o uso

da GpR e as mltiplas prticas existentes, a denominao desta
ferramenta pareceria ser suficiente para resolver a questo
acerca de qual seja seu objeto de trabalho. Assim, seria lgico
pensar que se o objetivo da GpR o resultado, seu objeto de
ateno deveria ser tambm o resultado. Porm, deve-se no
confundir o propsito desta ferramenta (melhorar o resultado)
com o objeto de sua ao (o fenmeno sobre o qual intervm).
Para esclarecer esta questo, compete refletir previamente
sobre o que significa resultado no mbito da administrao
pblica. Do ponto de vista semntico, resultado efeito e
conseqncia de qualquer ao. Desta maneira, o resultado de
um ajuste oramentrio ser o grau de aproximao atingido
entre receitas e despesas. Num plano de reduo de pessoal, ser
a diminuio de empregados que se consiga. Na gesto, tanto
pblica quanto privada, toda ao realizada em qualquer nvel e
sobre qualquer situao, ou fator, produz um resultado. A GpR
respeita esta premissa na medida em que procura que as aes
pblicas alcancem um bom resultado, ou, o melhor resultado.
Do ponto de vista estratgico da administrao de empresas,
resultado a criao de maior valor para o acionista. Esta
29
acepo pode transladar-se administrao pblica auxiliada
por Moore (1995) consignando que o resultado que o governo
procura a maximizao da criao de valor pblico. Para que
esta afirmao adquira pleno sentido, tal qual o prope Moore,
imprescindvel definir o que seja valor pblico. Segundo este
autor, o valor pblico se cria quando se realizam atividades
capazes de proporcionar respostas efetivas e teis s
necessidades ou demandas que:
Sejam politicamente desejveis como conseqncia de um
processo de legitimao democrtica;
Sua propriedade seja coletiva, assim caracterizando sua
natureza pblica;
Requeiram a gerao de mudanas sociais (resultados) que
modifiquem certos aspectos do conjunto da sociedade, ou de
alguns grupos especficos reconhecidos como destinatrios
legtimos de bens pblicos.
Estas condies impem considerveis dificuldades de gesto
(sem dvida, muito superiores s que enfrenta a gesto
empresarial, que exclusivamente centrada na gerao de
excedentes econmicos), mas ajudam a precisar o objeto de
trabalho da GpR no mbito estatal. Este objeto pode ser
resumido como o processo que assegure a criao de valor p-
blico, sempre dentro de um regime democrtico, nica garantia
de que o valor identificado como desejvel seja realmente
pblico.
Portanto, o objeto de trabalho da GpR no se acha em
nenhum dos componentes, interaes, fatores ou agentes que
formam parte do processo de criao do valor pblico, mas, em
todos eles, no conjunto, tal como registraram Cunill e Ospina
em 2003. to relevante o plano (definio dos objetivos de
governo) quanto o oramento (alocao de recursos ao processo
de criao de valor); so importantes os custos de produo e os
bens que se realizem. Porm, no possvel obter resultados

30
sem o concurso de todos estes fatores e outros relacionados com
a administrao pblica.
Agora, uma vez definido o objeto de trabalho da GpR,
possvel estabelecer a contribuio que se espera dela, tanto na
ao de governo como nos organismos pblicos. A literatura
existente e a prtica da administrao pblica coincidem em
assinalar que os objetivos deste instrumento so os que se
seguem.
Oferecer elementos de informao, conhecimento e
interveno aos responsveis pela administrao pblica que
lhes permitam controlar e maximizar o processo de criao de
valor a fim de atingir o melhor resultado possvel a respeito do
que se espera da ao de governo.
Contribuir melhoria da capacidade de prestar contas das
autoridades e das organizaes pblicas, para assim permitir que
a sociedade, os rgos de controle e a comunidade internacional
possam avaliar sua gesto.
Ajudar alocao descentralizada de objetivos e
responsabilidades bem como avaliao do desempenho
daqueles que exercem as funes gerenciais com o
correspondente uso de incentivos e sanes.

Figura 3. Utilidade da Gesto para Resultados

31
Fonte: Elaborao prpria

Estes objetivos acarretam a integrao de vrios conceitos e

ferramentas administrativas, tais como: controle de gesto,
administrao por objetivos, gesto estratgica, gesto de
desempenho, avaliao e monitoramento, medio de resultados.
Trata-se, portanto, de um instrumento de gesto poltica e
gerencial cujo alvo o conjunto de resultados que o governo
legitimamente deseja alcanar.

O objetivo ltimo da GpR no setor pblico gerar

capacidade nas suas organizaes para que consigam,
mediante a gesto do processo de criao de valor pblico,
os3. resultados
Termos associados
estipulados nos
GpRobjetivos do programa de

No fcil construir uma definio de GpR nem estabelecer

uma certa universalidade para o termo, como se tem comentado.
A literatura consultada e as experincias de gesto no mbito
anglo-saxo, francfono e ibero-americano apresentam uma
larga diversidade de termos associados ao que aqui se denomina
GpR. Ao revisar tais termos, reunidos no Anexo 2 deste
documento, pode-se observar dois aspectos relevantes:
A maior parte dos enunciados colhidos se orienta,
fundamentalmente, a destacar a necessidade de melhorar a
capacidade do gerenciamento pblico na conquista dos objetivos
e na otimizao dos resultados.
A variedade de termos e definies existentes tem criado
uma linguagem confusa, com prejuzo da clareza conceitual.
Este segundo ponto demanda uma reviso dos termos
associados GpR que, sem nimo de encerrar a discusso,
permite um emprego mais homogneo deles e, assim, contribuir
para esclarecer os conceitos. Na tabela 1 se preparou um glos-
32
srio desses termos, com suas respectivas equivalncias em
ingls, espanhol e francs.

Tabela 1. Glossrio de termos relacionados com a Gesto

para Resultados
Portugus Ingls Espanhol Francs
Atividade Activity Actividad Activit
Actuacin,
Desempenho Performance Performance
desempeo
Partes Actores
Stakeholders Parties prenantes
interessadas involucrados
Mudana social Outcome change Cambio social Changement social
Cliente Client, customer Cliente Client
Efficacit (succs,
Eficcia Efficacy Eficacia
russite)
Eficincia Efficiency Eficiencia Efficience
Efetividade Effectiveness Efectividad Effectivit
Padro Standard Estndar Norme, talon
Evaluation,
Avaliao Evaluacin valuation
Assessment
Impacto Impact Impacto Impact
Indicador Indicator Indicador Indicateur
Intrants,
Recursos Insumos,
Inputs Ressources,
(entradas) recursos
Moyens
Avaliao de Performance mea- Medicin del Mesure de
desempenho surement desempeo performance
Medida Measurement Medida Mesure
Medida do Medida de Extrant, Produit
Output measure
produto producto mesure
33
Medida do Medida de
Result measure Mesure de resultat
resultado resultado
Meta Goal Meta Finalit
Misso Mission Misin Mission
Ponto de Norma de
Benchmark Rfrence
referncia referencia
Objetivo Objective Objetivo Objectif
Oramento Budget Presupuesto Budget
Processo Process Proceso Processus
Produtividade Productivity Productividad Productivit
Produto (sadas) Output Producto Extrant, Produit
Programa Program Programa Programme
Responsabilit de
Prestao de Rendicin de rendre compte,
Accountability
contas cuentas Redevabilit,
Accountability
Resultado Result Resultado Resultat
Resultados do Government Resultados de Resultats de
governo results gobierno governement
Resultado final Final result Resultado final Resultat final
Resultado Intermediate Resultado Ralisation
intermedirio results intermedio intermdiaire
Situao social Situacin social Situation social
Initial outcome
inicial inicial initial
Efeito direto Efecto directo
Ralisation
(na situao Outcome (en la situacin
(Effet direct)
social) social)
Usurio User Usuario Utilisater
Tarefa Task Tarea Tche

necessrio precisar o significado de alguns destes termos

por causa do uso confuso que deles se faz. Por exemplo, a
palavra inglesa performance no deveria traduzir-se como re-
sultado e sim como desempenho (cumprir com as obrigaes
inerentes a uma profisso, cargo ou ofcio). Traduzir
performance como resultado um equvoco e provoca
confuso.

34
 Ainda, necessrio outro alerta, pois afeta o ncleo mesmo
do tema que aqui se trata: o prprio conceito de resultado e a
identificao que dele se faz com outcome. Pode ser que seja
este o tema de maior interesse, pelas razes que se mencionam a
seguir.
Outcome situao. O objetivo da ao de governo procura,
no geral, modificar outcomes, ou seja, situaes sociais. O
resultado do governo no o outcome seno o grau conseguido
na modificao do outcome. A taxa de infeco por AIDS um
outocome no por si mesma o resultado de uma ao de
governo. Talvez o resultado de uma ao ou no-ao de
governo seja sua variao na alta ou na queda da taxa.
O termo resultado no aplicvel exclusivamente ao
resultado final da ao de governo (a modificao conseguida
em situaes sociais outcomes), mas a qualquer atuao que se
produza ao longo da gesto do processo de criao de valor.
Assim, aparecem resultados na satisfao dos usurios; ou de
tipo oramentrio, na gesto de custos; ou na formao, de-
senvolvimento e capacitao de capital humano etc. Toda
atuao numa GpR (ou simplesmente gesto) pressupe um
objetivo definido e explcito que conclui com algum resultado.
Uma ao de governo fixa seus objetivos e persegue resultados
orientados modificao da situao social (outcomes). O
diretor financeiro de uma prefeitura colabora neste cenrio, mas
com atuaes, objetivos e resultados que no tem relao direta
com a situao social.

A GpR conduz a que todos os resultados parciais que

aparecem ao longo do processo de criao de valor sejam
relevantes, e no to-somente o resultado final.

Resta para comentar o tema que se refere proposta de

incorporao do termo efetividade (que se utilizar mais
adiante de forma explcita), em quatro lnguas, porm com
35
significado diferente de eficcia e eficincia. Algumas tradues
utilizam effectiveness por eficincia ou eficcia. Prope-se, neste
artigo, um emprego especfico e aplicvel gesto pblica para
o termo efetividade como a relao entre o produto conseguido e
a mudana social gerada (capacidade de modificao da
situao social prvia), proposta que se desenvolver mais
adiante.
Sem dvida, ainda h outros termos que podem submeter-se
discusso (cliente-usurio, por exemplo, como tambm meta,
objetivo, goal, objective...) como se fez at aqui, j que os
anteriores foram escolhidos e comentados em detalhe por causa
da sua maior relevncia para este trabalho, do ponto de vista
conceitual.
4. Definio de Gesto para Resultados e seu mbito de
aplicao
Sem dar por encerrado o debate conceitual acima acerca do
que se entende por GpR, prope-se aqui uma definio que colhe
os elementos comuns. Deste modo, a GpR est caracterizada por:
Uma estratgia na qual se definam os resultados esperados
por um organismo pblico no que se refere mudana social e
produo de bens e servios;
Uma cultura e um conjunto de ferramentas de gesto
orientado melhoria da eficcia, da eficincia, da produtividade
e da efetividade no uso dos recursos do Estado para uma
melhora dos resultados no desempenho das organizaes
pblicas e de seus funcionrios;
Sistemas de informao que permitam monitorar a ao
pblica, informar sociedade e identificar o servio realizado,
avaliando-o;
Promoo da qualidade dos servios prestados aos
cidados, mediante um processo de melhoramento contnuo;

36
 Sistemas de contratao de funcionrios de gerncia
pblica, visando aprofundar a responsabilidade, o compromisso
e a capacidade de ao dos mesmos;
Sistemas de informao que favoream a tomada de
decises dos que participam destes processos.
Por conseguinte, com base nestes elementos, sugere-se a
seguinte definio para a GpR:
A Gesto para Resultados um marco conceitual cuja funo
a de facilitar s organizaes pblicas a direo efetiva e
integrada de seu processo de criao de valor pblico, a fim
de otimiz-lo, assegurando a mxima eficcia, eficincia e
efetividade de desempenho, alm da consecuo dos objetivos
de governo e a melhora contnua de suas instituies.
O campo de aplicao da GpR tanto pode ser o setor pblico
em geral como o das organizaes que o compem.
5. Em direo a um modelo aberto de GpR

Nos pargrafos que seguem ensaiam-se algumas hipteses

acerca de qual seja o estgio da questo GpR no mbito pblico,
especialmente na Amrica Latina, alm de acrescentar algumas
linhas de trabalho que permitiro encaminhar a proposta que se
oferece nos seguintes captulos.
A transformao de um Estado tpico do sculo XIX (e da sua
administrao pblica) para os tempos atuais faz pressupor uma
troca na sua misso, a de passar de uma situao de exerccio de
autoridade (e de polcia) entendida como garantia da paz
interna, da ordem e da defesa exterior para outra, assumindo
funes de regulador do mercado, de promotor do
desenvolvimento e provedor do bem-estar. Esta mudana
estimula novas exigncias aos modelos de conduo e gesto do
Estado, como tambm ao modelo de relao existente entre o
Estado e seus cidados.

37
 Estas exigncias determinam o papel que deveria cumprir a
GpR no mbito pblico e que se articula ao redor de trs eixos
principais: 1) aprimorar o desempenho do governo em seu
processo de criao de valor e de produo de resultados; 2)
otimizar o sistema de prestao de contas perante a sociedade e
a transparncia de sua atuao; e, 3) implantar sistemas de con-
duo e gesto (com assuno de responsabilidade e
discricionariedade por parte dos gerentes) que promovam a
otimizao contnua do desempenho dos servidores pblicos
como ferramenta-chave ao servio da consecuo dos eixos
antes mencionados.
Durante as duas ltimas dcadas, na maioria dos pases
democrticos tem se desenvolvido experincias orientadas
implantao da GpR, com distinto grau de intensidade. Isto
permite ressaltar o vnculo, uma sinergia at, entre democracia e
GpR.
Por outro lado, a literatura consultada revela o estado
embrionrio em que se encontra, ainda, a GpR na administrao
pblica, e este fato torna difcil achar conceitos comuns uni-
versais. Os modelos de gesto implementados so to diversos
como marcos conceituais existentes. Alm das abordagens do
ponto de vista plano e oramento (identificados na Amrica
Latina), noutras regies existem tendncias que incluem no
centro do modelo outras variveis do processo de criao de
valor, tais como: prestao de contas, avaliao de desempenho
e gerenciamento de incentivos, para citar s alguns. Esta
diversidade de abordagens pode ser que se deva a dois fatores:
a) que o centro da GpR no esteja claro; e b) que seu processo
de implementao (no que se deve integrar ao conjunto do
processo de gesto) seja altamente complexo e obrigue a efetuar
aproximaes parciais. Provavelmente ambos os fatores in-
fluenciem ao mesmo tempo.

38
 A complexidade do processo de implementao desempenha
um papel importante na GpR do setor pblico, fato que pode
explicar-se pelas seguintes razes.
No setor pblico, a organizao do processo de criao de
valor e a criao de valor pblico (Moore, 1995) esto
orientadas mudana social e no a resultados de rentabilidade
econmica, o que dificulta sua conceituao e formalizao.
A organizao e a estrutura do setor pblico so
complexas em aspectos importantes como o da tomada de
decises, a construo de consensos sobre o valor pblico que se
pretende criar e a produo de bens e servios. Este ltimo
particularmente intrincado, pois acarreta aspectos que vo desde
a gerao de segurana aos cidados infra-estrutura viria,
passando pelos servios de educao e sade.
A medida ou avaliao do desempenho dos dirigentes
(polticos e gerentes) encarregados de administrar um sistema
rdua, pois o resultado de sua gesto , em grande medida, um
produto coletivo e, portanto, difcil atribuir mritos e
demritos individuais.
A presena da GpR na maioria dos esforos de modernizao
da administrao pblica trouxe consigo uma grande produo
de informao e instrumentos, o que tem gerado efeitos
contrrios. Por um lado, tem permitido apreender e captar
situaes que antes no se conheciam, mas, por outro, tem
gerado uma esmagadora quantidade de dados e de material
difcil de processar.
A partir das hipteses mencionadas, pretende-se desenvolver
um modelo conceitual de GpR que integre vrios elementos
bsicos que sejam operados de forma modular e que, por sua
vez, possam relacionar-se com o arsenal de instrumentos de
gesto j disponveis e suficientemente conhecidos (desde a
gesto e/ou planejamento estratgico, passando pelo oramento
por programas, at a qualidade total e a avaliao de polticas
pblicas). Esta proposta no pretende reformular nem substituir
39
estes instrumentos, mas integr-los numa viso sistemtica e
abrangente da gesto para resultados no setor pblico.
Esta opo se justifica porque a GpR, por definio, um
instrumento integrador de todo o procedimento de gesto e,
portanto, pede a assistncia de outros mecanismos que atuam so-
bre componentes ou elementos especficos. Adicionalmente,
mesmo que o setor pblico de todos os pases latino-americanos
seja comparvel entre si nos seus aspectos estruturais bsicos,
ele apresenta uma grande variedade de formas institucionais e
normativas que foram criadas para responder a contextos na-
cionais ou sub-nacionais especficos.
O modelo integrador da GpR que aqui se prope almeja ser
uma referncia til para todos as naes e, por conseguinte, para
distintas culturas organizacionais e diferentes nveis de
desenvolvimento institucional.

40
III. ESTRUTURA E ELEMENTOS DA GpR
1. Estrutura da GpR
Ao definir-se como marco de referncia para melhorar o
funcionamento do processo de criao de valor pblico, a GpR
possui todas as caractersticas tpicas de um procedimento de
criao de valor que se articule mediante uma dinmica circular.
Provavelmente, o modelo Planejar-Fazer-Avaliar-Reconduzir
(PDCA, segundo siglas inglesas), formulado inicialmente por
Walter Shewhart (1939), o que melhor espelha este ponto de
vista ao identificar os componentes do ciclo de gesto.

41
 Figura 4. Modelo PDCA

Fonte: Elaborao prpria, com base no modelo de Walter Shewhart (1939)

Esta forma simples de representao facilita a construo de

modelos de gesto mais complexos, como o processo de
criao de valor no setor pblico. Com base nele se prope, a
seguir, uma verso que se ajusta s caractersticas especficas do
setor pblico e se orienta a fornecer um ponto de referncia e
um eixo articulador dos distintos elementos da GpR.
O esquema da figura 5 reflete o que se tem definido como o
objeto de trabalho da GpR, que consiste na criao de valor
pblico. Ali se recolhem os componentes que formam parte
deste processo e de suas relaes dinmicas. O esquema
pretende estabelecer uma estrutura de referncias-chave para a
organizao da GpR, no entanto, sem realizar um
aprofundamento exaustivo. Com este critrio, e a partir deste
esquema bsico, avanar-se- na descrio de outros elementos
imprescindveis GpR, que se detalham a seguir.
O processo de criao de valor se produz numa esfera
organizacional concreta, que mantm uma relao ativa com seu
contexto. Nesse mbito, a criao de valor se realiza mediante um
sistema complexo que transforma os recursos em produtos e
42
mudanas sociais. Os elementos bsicos que integram este
processo de transformao se configuram ao redor de trs
categorias principais:
Componentes do processo de criao de valor;
Interaes entre os componentes;
Ferramentas.
E mais, a estes elementos bsicos se lhes acrescentam as
partes envolvidas no sistema.

Figura 5. O ciclo de criao de valor pblico e a GpR

43
Fonte: Elaborao prpria

Posto que a GpR almeja a excelncia do processo de criao

de valor, deve-se assegurar a integrao dos componentes e a
otimizao das interaes entre eles como mecanismo apto para
obter os melhores resultados em todos os momentos do
processo. Deve-se garantir, ainda, a presena das partes
necessrias e legtimas, alm de criar as condies favorveis ao
resultado estratgico previsto no programa de governo.
Segue uma anlise detalhada de cada um dos elementos
bsicos identificados.

2. Componentes do processo de criao de valor

Os componentes do esqueleto do processo de criao de valor
pblico (objeto de ateno da GpR) so os seguintes.
a) Situao social inicial

44
 O principal aspecto que diferencia a gesto pblica da
privada que o objetivo estratgico da primeira produzir
mudanas sociais. Assim, o processo de criao de valor busca
gerar os produtos que provoquem essas alteraes. Por tal
motivo, o ponto de partida da GpR no pode ser outro seno a
identificao e o diagnstico precisos da situao social que se
deseja mudar.
b) Objetivos estratgicos (plano de governo)
Os objetivos estratgicos dependem da deciso de cada
governo e se definem, fundamentalmente, como aspiraes de
mudana social. No geral, isto j uma prtica habitual no
planejamento dos planos de governo, entre outras causas, porque
ali onde sua ao se legitima perante a sociedade.
c) Unidades de ao estratgica (instituies)
As unidades de ao estratgicas so as instituies
encarregadas da criao de valor, ou seja, o governo, seus
ministrios, departamentos, empresas pblicas e afins, tanto na
esfera federal como na estadual. Este componente um ponto de
enlace entre a ao de governo e os organogramas das
organizaes. Ainda que a estrutura institucional do pas esteja
previamente definida em leis, geralmente todos os nveis do
governo e especialmente aqueles cujas autoridades provm de
eleio popular dispem de margens de manobra ampla para o
redimensionamento e a reestruturao de suas unidades de ao
estratgicas. Com efeito, eles podem decidir quantos
ministrios, departamentos, reas de administrao, organismos
autnomos devem existir.
O arranjo das unidades de ao uma pea-chave na GpR,
pois estabelece a capacidade institucional que o governo ter
para executar o seu programa. Da correspondncia entre o
arranjo e o programa de governo depender a possibilidade de
construir um procedimento efetivo de criao de valor. Como
exemplo da complexidade que esta correspondncia acarreta,
45
convm mencionar que freqentemente a disposio das
unidades de ao estratgicas est desconectada do programa de
governo e se dirige, antes, a resolver o problema de alocao das
quotas de poder no interior das coligaes polticas governantes.
Mesmo quando seja lgico que os ingredientes polticos formem
parte das consideraes includas na formulao das unidades de
ao, eles no deveriam ter primazia sobre as necessidades
organizacionais da execuo do programa de governo.
d) Carteira de estratgias (programas de governo)
Este componente relaciona o plano de governo com as
unidades de ao estratgica e com o oramento. O mecanismo
para construir a carteira de aes estratgicas a estrutura de
programas que se converte, posteriormente, no oramento por
programas. preciso notar aqui um tema-chave, ainda por
resolver: o grau de integrao desejvel entre a estrutura das
unidades de ao e a dos programas. Duas opes extremas
podem se identificar; a primeira, que a de criar uma
correspondncia entre ambos os componentes, em que a maioria
dos programas coincida com determinadas unidades; a segunda
opo supe que no existe vinculao linear entre os dois
componentes.
No modelo que aqui se apresenta, recomenda-se a primeira
opo. Estabelecer, ainda que minimamente, esquemas claros de
responsabilidade institucional e nveis altos de integrao entre
programas e estrutura organizacional que permita uma maior
capacidade de ao. De qualquer forma, a responsabilidade
sobre os programas mesmo quando no exista correspondncia
linear com as unidades de ao deve ser incumbida a
organizaes e a pessoas especficas, para que no haja confu-
so. uma norma fundamental da GpR que a designao de
responsveis por cada um dos resultados seja clara e precisa.
e) Carteira de produtos (bens e servios)

46
 A carteira de produtos, ou de bens e servios, constitui o
ponto de contato entre a instituio pblica e os cidados. O
valor pblico produzido pelo Estado em todos seus nveis
adquire um carter concreto e palpvel nos bens e servios.
Estes so os instrumentos capazes de produzir a mudana social
desejada. O contedo da carteira materializar adequada ou
inadequada ao e os objetivos do governo. A gesto da
carteira de produtos a questo-chave, alm de complexa pelas
razes seguintes.
Primeiramente, porque a execuo se d num nvel
relativamente baixo da estrutura organizacional, normalmente
pouco qualificada.
Exige-se uma viso global, para assegurar que os produtos
desenvolvidos promovam o impacto esperado em relao
mudana social perseguida.
Na administrao pblica costuma inexistir uma cultura de
trabalho sobre aspectos tais como: anlise de necessidades,
projeto de produto, segmentao de usurios, clculo de
demanda e produo, alocao de recursos, estabelecimento de
preos pblicos, fluxo de processos, cooperao pblico-
privada, gesto da contratao.
Freqentemente, o que o Estado produz apresenta
qualidades singulares: regulao, criao e transmisso de
valores; promoo de comportamentos, prticas e atitudes
imprescindveis para conseguir certos resultados no mbito
social mesmo quando de difcil conduo e avaliao.
Finalmente, a capacidade das instituies pblicas para
assegurar a culminncia do seu processo de criao de valor, e a
execuo dos objetivos do plano de governo depende de um
bom projeto da carteira de produtos.
f) Objetivos produtivos (volume de bens e servios)
Uma vez definida a carteira de produtos, que geralmente
vlida para todo o mandato de governo, necessrio definir os
47
volumes de produo para cada ano fiscal. O volume desejvel
(ou possvel) de produo uma deciso que deve revisar-se a
cada dotao oramentria, porque a GpR requer a fixao dos
objetivos de produo como condio necessria para a alocao
oramentria e como elemento-chave para a avaliao posterior
do grau de ajuste entre o objetivo fixado, os recursos alocados e
utilizados, e os bens e servios produzidos. Convm assinalar
que a eficcia, a eficincia, a produtividade e a qualidade do
sistema se definem fundamentalmente neste componente.
g) Oramento e sistema contbil
Tal como a experincia da Amrica Latina o demonstra, a
concepo oramentria e a elaborao do plano de governo so
as peas-chave do sistema pblico de criao de valor. No or-
amento se definem os recursos destinados produo de bens e
servios que as unidades de ao vo empregar e, portanto,
representa a concretizao do plano de governo e a sano
definitiva de seus programas.
J que no h produtos sem meios econmicos, o
oramento quem valida a carteira de estratgias e de produtos.
Por isso importante que a dotao de recursos se realize no
plano da carteira de estratgias (programas), embora
preservando certa margem de discricionariedade que uma boa
direo requer e que deve estar formalmente estabelecida.
Tambm substancial que o sistema de informao contbil
registre o desempenho econmico nesse mesmo plano. Da
integrao da carteira de estratgias-oramento-
contabilidade depende, em grande medida, o xito ou o fracasso
da GpR. Desses trs componentes ser obtida informao vital
sobre a atividade realizada, despesa vinculada, resultados
obtidos, relao com o objetivo, custos unitrios (ou seja,
eficincia e produtividade).
h) Produo de bens e servios

48
 O elo seguinte na criao de valor est assentado no prprio
processo de produo. Sua gesto e a administrao de suas
variveis-chaves (relao tempo-custo-satisfao) exigem um
esforo importante na medida em que grande parte da produo
do Estado desemboca em servios que geralmente acarretam um
baixo controle sistmico e fortes interaes entre fornecedores e
pblico usurio.
na prestao dos servios que concorrem de maneira
simultnea, os processos de produo, distribuio e consumo. E
este, pois, o momento da verdade, quando os servios de
educao, sade, segurana e qualquer outro so testados pelos
cidados.
i) Resultados estratgicos da ao de governo e seu impacto
Se o processo de criao de valor se der seguindo o que se
tem descrito acima nos componente anteriores, os produtos
projetados deveriam impactar sobre a situao social e provocar
as mudanas esperadas, atingindo-se os objetivos do plano de
governo, como conseqncia. Entretanto, a possibilidade de
acrescentar a este processo outros mtodos de avaliao (anlise
de polticas, avaliaes parciais e finais, avaliao dos impactos)
pode contribuir melhoria da capacidade de reao,
reprogramao, aprendizado e adaptao, necessrias para
encarar um novo ciclo.
j) Esferas da GpR
Os componentes mencionados constituem a estrutura bsica
do processo de criao de valor pblico e so aspectos
fundamentais da GpR. Porm, com inteno de demarcar ainda
mais este mtodo de criao de valor no prprio campo da
administrao pblica, convm identificar as quatro esferas de
ao nas quais se encontram estes componentes: polticas e
estratgias, oramento, execuo e avaliao. A ligao dos
componentes a estas esferas se realiza com fins exclusivamente

49
tericos, j que na realidade as fronteiras entre uns e outros no
esto bem delimitadas.
Polticas e estratgias: compreende os processos de
planejamento e programao das estratgias e objetivos da ao
de governo. Nesta esfera se acham os seguintes componentes: a)
situao social inicial; b) objetivos estratgicos (plano de
governo); c) unidades de ao estratgica; e d) carteira de
estratgias.
Oramento: implica a definio do cenrio macro-
econmico, fiscal e financeiro, alm da administrao do ciclo
oramentrio. Aqui se tem os componentes: a) carteira de
produtos e servios; b) objetivos produtivos; e c) oramento e
sistema contbil.
Execuo: compreende a criao de servios, produtos e
intangveis geradores de valor pblico. neste ambiente que se
poderiam encontrar os componentes de: a) carteira de produtos;
b) objetivos produtivos; e c) processos produtivos, produes
realizadas, alocaes e distribuies realizadas.
Avaliao: esta esfera se entrelaa com a anlise do
resultado (em relao com os objetivos de governo) e com
avaliao de impactos e consistncias. E neste mbito se
localizam os seguintes componentes: a) processos produtivos e
distributivos; e b) resultados estratgicos da ao de governo e
seus impactos.
A dinmica das relaes entre os diferentes componentes,
bem como os mbitos discriminados podem visualizar-se na
figura 6.

50
 Figura 6. Esferas e componentes da GpR

3. Interaes entre os componentes

Tal como enunciado, o segundo elemento da GpR a

interao entre os componentes j identificados. At comentou-se
a relevncia de cada um deles, assim como os desafios e
oportunidades que sua gesto apresenta. preciso agregar,
51
porm, que as interaes entre os componentes representados na
figura 7 so to importantes quanto as suas prprias carac-
tersticas.

Figura 7. Principais interaes na GpR

Fonte: Elaborao prpria

a) Consistncia
Entende-se por consistncia a articulao e a coerncia mtua
entre os componentes, que vo desde a formulao dos objetivos
estratgicos (plano) at a elaborao do oramento. O grau de
consistncia do sistema de criao de valor viria determinado
pela coerncia interna que pudesse estabelecer-se na seguinte
cadeia de interaes:

52
Marco Organizacional Situao Social Avaliada Objetivos
Estratgicos Unidades de Ao Carteira de Estratgias
Carteira de Produtos Objetivos de Produo - Oramento
A falta de consistncia afetar negativamente a consecuo
dos objetivos estratgicos e dos resultados.

b) Eficcia
Provavelmente seja o conceito mais exigido e com mais
tradio no mbito do bem-fazer organizacional. Na sua acepo
correta, trata-se de conseguir o objetivo sem preocupar-se com
os meios. Do ponto de vista da GpR, a eficcia uma condio
necessria porm insuficiente, dada a importncia que est
adquirindo a procura da eficincia, ou seja, a considerao pelos
custos.

c) Eficincia
A interao sobre a qual trabalha a eficincia aquela entre o
bem produzido e os recursos consumidos, vale dizer, entre a
produo realizada e o oramento. A varivel mais importante
para dar uma resposta a uma das principais exigncias da
sociedade: fazer mais com menos, o custo unitrio de
produo, ainda que seu clculo seja uma das maiores
fragilidades da administrao pblica, especificamente, dos
sistemas de informao contbil.

d) Produtividade
Por causa da proximidade que existe entre os conceitos
produtividade e eficincia, conveniente ressaltar suas
diferenas e entender a produtividade como um dos poucos
mecanismos que podem permitir o crescimento da produo
pblica sem incrementar o consumo de recursos. Pode-se
estabelecer que: a produtividade se gera na relao entre a
produo, a organizao, os procedimentos e a carteira de
53
produtos. O desenvolvimento organizacional (melhoria
organizacional, capacitao, inovao tecnolgica, investimento
de capital, investigao e desenvolvimento de produto ou procedi-
mento) pode melhorar a capacidade produtiva do setor pblico
sem necessidade de acrescentar recursos oramentrios nem
batalhar limitando-se somente aos custos.

e) Impacto
O conceito de impacto especfico administrao pblica.
A empresa privada no se interessa at esse ponto nos resultados
de sua atuao. O conceito de impacto permite considerar na
anlise (e na formulao das polticas pblicas) a relao causa-
efeito entre a produo realizada e a mudana social provocada.
Trata-se de um dos principais desafios da gesto pblica e,
especialmente, da GpR, j que estabelecer relaes entre o
produto e o objetivo de mudana social difcil. Contudo,
importante notar que no sempre assim, pois possvel
estabelecer uma relao direta entre o grau de dificuldade de
avaliao do impacto e a distncia causal ou mudana entre o
produto e os efeitos que tm sobre a ao social.

f) Efetividade
O conceito de efetividade complementa a anlise de impacto
e permite estabelecer uma relativa categorizao de produtos
com relao mudana social esperada. Prope-se entender por
efetividade a relao existente entre um produto e a variao
provocada na situao social (produto-resultado). Qualifica-se
como efetivo um servio ou ao de governo quando sua
incidncia na consecuo do objetivo de mudana social fixado
seja alta. De fato, seria a ltima medio da ao de governo e
sua poltica pblica.

g) Satisfao

54
 um conceito suficientemente conhecido e no possui a
relevncia que costuma ser-lhe concedida no setor privado, pelo
menos no sentido comum de satisfao individual do consu-
midor. O carter coletivo do valor pblico, a existncia de
limitaes ou obrigaes normativas e a distino entre usurios
ou beneficirios, no permite conceder ao conceito satisfao o
mesmo valor que se lhe outorga no mercado privado.
Certamente, isso no significa que no se almeje que a ao do
setor pblico cause altos nveis de satisfao individualizada por
parte dos cidados-usurios.

Figura 8. Sntese do ciclo de gesto e suas interaes

Fonte: Elaborao prpria

4. Ferrramentas

O terceiro elemento que d forma estrutura de trabalho da

55
GpR est constitudo pelo que aqui se denomina ferramentas de
gesto ou de administrao. A GpR , em si mesma, uma delas.
Todavia, sua especificidade principal est na sua vocao
integradora, derivada de seu objetivo (garantir o resultado
criando valor pblico) e de seu objeto de trabalho (o processo de
criao de valor). Necessita-se, portanto, unificar mltiplos
instrumentos de administrao. No caso latino-americano,
sobressaem pelo menos dois (plano e oramento), cuja
fragilidade fundamental est, precisamente, no seu baixo nvel
de integrao. De acordo com o esquema bsico proposto,
listam-se a seguir as ferramentas de gesto consideradas
necessrias e adequadas construo de um modelo de GpR.
Cabe assinalar que neste ponto onde se enxerga com mais
clareza a amplitude extrema e o carter multidimensional do
conceito de GpR.
As ferramentas disponveis tm sido classificadas em trs
grupos: instrumentos de gesto, sistemas de informao e
funo gerencial. Em alguns casos, este arranjo possui pouco
sentido j que a informao a base de quase todos os
instrumentos de gesto. Entretanto, a informao e a capacidade
de us-la so fatores decisivos para a GpR e, no geral, para o
funcionamento de qualquer instituio. Por isso mesmo, tem-se
optado por enunciar somente aqueles elementos de maior
especificidade no campo da informao.
a) Os instrumentos de gesto
Existem vrios instrumentos de gesto que a GpR pode usar e
cada um deles conta com uma ampla bibliografia explicativa.
Aqui s se mencionam os principais:
Anlise, projeto e planejamento estratgico.
Planejamento organizacional.
Planejamento de polticas pblicas e desenvolvimento de
programas.

56
 Marketing estratgico e operacional (anlise de
posicionamento e segmentao de mercados, projeto de
carteira de produtos).
Oramento, contabilidade e anlise de custos.
Gesto de operaes, traado e dimensionamento de
processos, planejamento dos entornos e ambientes de
servio.
Gesto da produo de servios.

b) A informao
Os gerentes e a informao so, ambos, a matria-prima
chave da GpR e, com freqncia cada vez maior, do prprio
processo de criao de valor. A medida do desempenho, o
conhecimento da demanda social, a fixao dos objetivos e a sua
quantificao, os custos de produo, a identificao dos
impactos e a anlise de sua efetividade entre muitos outros
aspectos produzem informaes que muito bem podem
transformar-se em conhecimento e utilizar-se para redefinir a ca-
deia de valor. Este ltimo enunciado leva colocao dos
seguintes problemas a respeito da informao:
O primeiro deles consiste na dificuldade de adaptar a
gerao de informao aos requerimentos dos usurios
responsveis pelo processo de gesto e no aos interesses
particulares dos que reproduzem a informao.
Outro problema surge da carga adicional de trabalho e
investimento que o processo de produo de informao
supostamente acarretar ao pessoal das instituies,
circunstncia que em certos casos poderia ser utilizada em seu
desfavor.
Um terceiro inconveniente se deriva da natureza fluda da
informao, que se expande por todo o espao que possa dispor,

57
independentemente da sua funcionalidade, alm de que
habitualmente apresenta um baixo custo de produo. Mas,
informao barata no quer dizer que seja obrigatoriamente til.
A quarta dificuldade tem a ver com a complexidade e os
baixos nveis de automatizao do processo informao-anlise-
conhecimento-aprendizado-deciso. Costuma-se acreditar,
erroneamente, que a informao por si mesma fornece
conhecimento e capacidade de deciso.
fundamental incorporar aos instrumentos da GpR os
critrios e as prticas extremamente prudentes da
administrao de informaes, garantindo que fiquem sujeitas
aos usurios, nunca ao critrio de seus produtores. Alm disso,
para o conjunto das atividades relacionadas com a GpR e o
controle da gesto, tambm essencial que os sistemas de
produo e de tratamento se incrustem progressivamente na
cadeia de valor, e se automatizem, para assim garantir trs
condies importantes: 1) que no exista um processo paralelo
de produo de informao, 2) que ela se produza em tempo
real, e 3) que sejam reduzidas as distores que possam
provocar quem quer que as produza. Felizmente, a informtica
permite avanar nessa direo cada vez mais longe.
Um dos principais riscos da GpR a facilidade com que ela
pode ser desviada em favor de um sistema de produo de
informao que, no fim, se converte num indesejvel objetivo
em si mesmo, por causa da baixa capacidade organizacional e
gerencial para usar a informao em benefcio da gesto real da
cadeia de criao de valor.
Produzir informao custa cada vez menos e no acarreta
nenhum risco de gesto, entretanto, usar essa informao para
tomar decises arriscado.
O critrio para distinguir a utilidade ou a nulidade de uma
informao simples: os dados que no incidem na tomada de
decises so desnecessrios. Numa boa proporo, o grau de
relevncia de uma informao para a gesto depende do modelo
58
que se escolha para aquela funo gerencial. Em conseqncia,
prope-se guiar a produo da informao mediante o princpio
de a maior simplicidade possvel e o emprego da menor
quantidade de informao relevante, especialmente no plano
gerencial da instituio. primordial, portanto, delimitar o
tamanho dos sistemas de registro de informao e de indicadores
logo na sua etapa inicial, para evitar que a vantagem terica se
converta na prtica num fator de inoperncia.
A informao tambm til para desenvolver outro elemento
da gesto pblica, ainda que ela esteja fora do mbito de ao
principal da GpR: a prestao de contas. Como colocado
anteriormente, a prestao de contas pode apoiar-se, entre outros
meios, na Gesto para Resultados e, mais especificamente, na
sua capacidade de registrar o percurso dos bens e servios
produzidos pelo setor pblico, desde a sua concepo como
parte de um programa (que contribui realizao de um
objetivo), at o seu consumo por parte dos cidados. Tal
capacidade pode contribuir transparncia da gesto pblica e,
portanto, ser usada para a prestao de contas.

59
 Tabela 2. Componentes, interaes e ferramentas da GpR
Marco institucional de referncia
Estrutura organizacional mbito territorial
Marco de competncia Misso definida Entorno institucional
Componentes Interaes Ferramentas
Estratgia
Objetivos estratgicos Anlise
Unidades de ao estratgica Projeto
Consistncia
Carteira de estratgias Implantao
Carteira de produtos Planejamento
organizacional
Recursos alocados Oramento
Recursos aplicados Contabilidade
Economia Custos
Tempos
Processos Eficincia Circuitos
Controle de
produo
Distribuio Controle de
Eqidade
Uso social usurios
Informao de
produo
Resultados intermedirios Eficcia
Informao
Efetividade
social
Resultados finais Mudana social
Fonte: Elaborao prpria

c) A funo gerencial
Dentre as ferramentas prprias da atividade gerencial acham-
se as seguintes:
Reconhecimento formal da funo de gesto e sua
discricionariedade.

60
 Sistema de seleo e contratao de gerentes vinculado ao
processo de criao de valor.
Participao do gerente em todos os componentes da GpR.
Assuno de responsabilidade pelo resultado por parte da
gerncia: Sistema de incentivos e sanes.
Sistema de capacitao para o exerccio da funo
gerencial.
Espao institucional coerente com a lgica da GpR.
Para concluir este captulo sobre as ferramentas preciso
destacar que, diferentemente dos componentes da GpR, elas
esto incrustadas na prpria cadeia de valor e configuram a sua
estrutura; as ferramentas so elementos transversais que servem
ao desenvolvimento e consolidao de uma gesto pblica
orientada para resultados.

5. Agentes envolvidos na GpR

A estrutura da Gesto para Resultados aqui proposta permite

identificar as partes engajadas em cada um dos ciclos. Na
continuao se analisar brevemente o papel que cada uma delas
desempenha na GpR.

a) Os cidados
Os cidados so os destinatrios do valor criado pelo setor
pblico, ora como indivduo, ora como parte de uma
coletividade. Enquanto indivduos, os cidados so eleitores,
usurios, contribuintes e funcionrios; enquanto membros de
uma coletividade, eles participam de diferentes formas
organizadas existentes na sociedade civil.
Todos os cidados esto envolvidos na produo de valor
pblico, seja de modo ativo ou passivo. E numa boa proporo,
a consolidao da GpR (e da moderna administrao pblica em
geral) se d pelo grau e qualidade dessa incluso e participao

61
dos cidados. So eles que exigem ao Estado o cumprimento de
suas obrigaes; e a qualidade de suas demandas depende da
maturidade das convices dos cidados e de suas prticas de-
mocrticas. Ainda que os cidados no sejam os operadores da
GpR, eles so um fator importante para seu desenvolvimento e
sua consolidao.

b) O Poder Legislativo
Uma parte substancial do processo de criao de valor ocorre
no Congresso, cenrio da validao da vontade popular. Como
j se disse, no o nico mecanismo nem o exclusivo momento
de contato com os cidados, mas sim um agente fundamental
do governo e da criao de valor pblico.

c) As autoridades do Poder Executivo

As altas autoridades do Poder Executivo so os proprietrios
da GpR. Sua funo, entretanto, centra-se mais em validar com a
sociedade a proposta governamental de ao (criao de valor),
do que executar a dita proposta.

d) Os gerentes
A GpR uma ferramenta de gesto especialmente adequada
para o exerccio da gerncia. Os gerentes de todos os nveis de
governos so os que conduzem e dominam integralmente o
processo de criao de valor, desde a anlise da situao social e
do projeto estratgico at a gesto dos procedimentos
operacionais de qualquer organismo pblico.

e) Os tcnicos
Os funcionrios de nvel tcnico so os que se encarregam de
gerar o produto, assim como de garantir seu projeto, sua
distribuio e sua entrega. Amide se confunde esta funo com
a de gerenciar; cada vez mais importante evitar esse tipo de
62
confuso, sobretudo porque na mesma proporo em que avana
a capacidade de colaborar com o setor privado na produo de
valor pblico, aumenta a possibilidade de que partes
substanciais do trabalho que os tcnicos pblicos realizam sejam
feitas pelo setor privado. Evidentemente, isto no deve ocorrer
com as funes polticas e gerenciais do governo. preciso
notar que a qualidade e a eficincia da produo pblica
dependem, em grande medida, de seus funcionrios de nvel
tcnico.

f) A empresa privada
A crescente cooperao e, por vezes, a concorrncia
produtiva entre o setor pblico e privado vem dando vigor aos
vnculos j fortes que os unem por causa das funes fiscais, de
regulao e de fomento. O papel do setor privado na produo
de valor pblico adquire hoje um valor estratgico cada vez
maior.
g) Os avaliadores
Como j se comentou, a complexidade da administrao
pblica exige a realizao de atividades especficas de avaliao
em alguns mbitos (avaliao do impacto, anlise de polticas)
que no poderiam ser resolvidos com mecanismos internos de
gesto e controle (contabilidade, sistema de objetivos,
indicadores de gesto, ndices de produo).

h) Os controladores oficiais
A vontade de autocontrole no pode permitir que se perca de
vista a importncia capital que a vigilncia externa tem para a
prestao de contas no setor pblico. Neste sentido, mesmo
quando a GpR no um instrumento de prestao de contas, ela
se constitui num suporte e, sobretudo, num sujeito da avaliao
e da tomada de contas.

63
 i) Os controladores sociais
O controle social sobre o setor pblico se estabelece em
muitas reas. Entretanto, cada vez mais relevante aquele que
promovido pela sociedade civil organizada e pelos meios de
comunicao. A gesto desta atividade especialmente
complexa devido sua legitimidade pblica, nem sempre
acompanhada de neutralidade poltica.
Por ltimo, convm ressaltar que o principal ator da GpR o
gerente pblico, no somente porque o maior usurio mas
porque o responsvel pela sua implantao e posterior de-
senvolvimento. Apesar disso, h outros participantes que a
usam, especialmente como meio de tomada de decises, ou
como base para prestar contas, ou como instrumento de avalia-
o do desempenho. Neste captulo viu-se, pois, a possibilidade
de converter a GpR numa cultura de gesto e que isso tambm
depende de que as autoridades polticas e os cidados a conside-
rem til e benfica, que no seja percebida to-somente como
mais um instrumento gerencial.

IV. INTEGRAO ORGANIZACIONAL

64
 Os principais desafios que a GpR enfrenta na formatao e
na conduo das organizaes do setor pblico so as
tendncias opostas dos seguintes binmios: 1) diferenciao-
integrao e 2) descentralizao-alinhamento. A complexidade
crescente da administrao pblica obriga a promover processos
de diferenciao organizacional para que as instituies possam
atuar em diversas reas temticas e territoriais. Mas, isso
acarreta riscos de desintegrao tanto nas organizaes quanto
no setor pblico em geral. Para diminuir o risco se necessita que
os procedimentos de diferenciao venham acompanhados de
sistemas de integrao que assegurem a coerncia e a
consistncia da ao governamental.
O binmio anterior traz consigo outro mais complexo: a
descentralizao-alinhamento. Os princpios da subsidiaridade e
da proximidade (vizinhana do governo com o cidado),
prprios das democracias avanadas, exigem a descentralizao
do Estado. A prpria GpR demanda a descentralizao da
organizao e, muito especialmente, a delegao de
responsabilidades aos gerentes de todos os nveis. Cabe recordar
aqui que gerncia no sinnimo de direo geral, mas de
funo gerencial. Do mesmo modo que a diferenciao, a
descentralizao, a delegao de responsabilidades e o
empoderamento (52) tambm geram riscos de desintegrao.
Como contrapeso, necessrio assegurar o alinhamento das
instituies sobretudo de seus dirigentes com o plano de
governo, a lei e os valores democrticos.
O antdoto contra estes riscos a renncia ao paradigma
burocrtico de domnio do regulamento, da norma, do

5
NT: Neologismo. Aportuguesado do ingls to empower e empregado nos textos de sociologia
poltica no sentido de conceder poder [a um coletivo desfavorecido socioeconomicamente] para
que mediante sua autogesto, melhore suas condies de vida. Exemplos: Trata-se de
empoderarmos de utilizar os bens e direitos conseguidos para o desenvolvimento dos interesses
prprios (Alborch, Malas [Esp. 2002]. Apud Diccionario panhispnico de dudas. Real
Academia Espaola Asociacin de Academias de la Lengua Espaola, Ed. 2005, Aguilar,
Colombia, pg. 254.
65
procedimento, cedendo poder aos dirigentes (polticos e
gerenciais) com o propsito de promover suas responsabilidades e
autonomias na gesto do processo de criao de valor. Cabe
atribuir-lhes objetivos, porm admitindo-lhes a faculdade de
serem criativos na forma de consegui-los. A discricionariedade
no um jogo sem regras, pelo contrrio, possui regras distintas e
provavelmente muito mais exigentes e rigorosas que as do jogo
burocrtico.
Conseqentemente, a GpR deve encontrar a forma de evitar
que seus valores se transformem em defeitos. Para isso, ela ter
que contribuir com mecanismos adequados resoluo das ten-
dncias que se apresentarem e compensar com sistemas e
mecanismos integradores, assim como assegurar que a
descentralizao e a delegao de responsabilidades atuem
alinhadas com o mandato geral. Para tanto, deve-se levar em
conta os seguintes aspectos:
Integrar a cadeia de valor por meio de sistemas de
informao e direo.
Integrar horizontalmente as distintas unidades estratgicas
de ao para que atuem de forma sinrgica e garantam a
consistncia do conjunto.
Integrar verticalmente os diferentes nveis de trabalho do
governo e das instituies.
Integrar a prpria cadeia de valor, de forma que se
comporte como tal e no apenas como mero mecanismo
burocrtico e mecnico.
A experincia dos pases da Amrica Latina mostra enormes
esforos no planejamento e na implementao de instrumentos
orientados a essa integrao, e ao mesmo tempo se evidencia
que eles so tambm os empecilhos principais que se opem ao
avano dos sistemas que pretendem constituir-se em
instrumentos da GpR. Parece que a integrao do sistema chega
a ser um dos principais obstculos para sua implantao e
consolidao. Deve-se ter presente que a GpR uma ferramenta
66
de integrao e alinhamento da gesto organizacional, nunca um
instrumento a mais que se acrescente ou substitua outros.
Portanto, os instrumentos de integrao j esto dentro da
prpria GpR e esta qualidade a que permite atenuar os riscos
de cair nos inconvenientes colocados.

1. Fatores para promover a integrao organizacional

O primeiro fator que a GpR possui para promover a
integrao organizacional seu carter integral e seu enfoque
abrangente da administrao pblica. Deste modo, a GpR um
instrumento universal de gesto que pode ser utilizado por
qualquer nvel ou instituio, no s pelos governos centrais.
Observa-se na literatura especializada, particularmente a
oriunda da Amrica Latina, a tendncia de associar a GpR ao
governo central, o que errneo, pois pas nenhum conseguiria
uma boa administrao pblica se apenas o governo central
lograsse um desempenho de boa qualidade. Por outro lado, a
GpR conta com vrios elementos de integrao relacionados a
seguir associados ao processo de criao de valor e sua
implantao na estrutura organizacional do setor pblico e de
suas instituies.

a) Cultura e valores da GpR e da governabilidade

Um elemento-chave da GpR e de sua funo integradora
consiste na criao de uma cultura de administrao pblica
orientada para a mxima produo de valor em favor dos cida-
dos, procurando efetividade, eficcia e eficincia no seu
desempenho. Este ponto de vista tem uma clara funo
integradora, alm de impulsionar o alinhamento. A longo prazo,
ele o elemento que d sustentabilidade GpR, cujos princpios
tambm enriquecem o sistema de valores da administrao
pblica, j que posiciona no centro da ao do Estado o conceito

67
de responsabilidade e os objetivos de desenvolvimento e a mu-
dana social.
b) Funes diretora e gerencial
O principal fator de integrao e alinhamento nos organismos
so suas autoridades. A gesto tima do processo de criao de
valor depende da existncia de uma estrutura diretora e
gerencial, complementar da direo poltica e alinhada com a
cultura da GpR. Destarte, a questo decisiva neste tema
consiste em estabelecer um marco de seleo de dirigentes que
assegurem: 1) a delegao da tomada de decises e o
reconhecimento da discricionariedade, e 2) a assuno de
responsabilidades profissionais e pessoais. Para tanto se dispe
de modelos de contratao apropriados para a alta direo, de
frmulas de avaliao de desempenho e resultados para os
dirigentes, bem como de diversas formas de incentivos e
sanes vinculados a essa avaliao. E tudo isto deve ser
complementado com o estabelecimento de sistemas de
remunerao razoavelmente competitivos com os do mercado
privado.
O desenvolvimento da funo gerencial tem uma
especificidade e um alcance que superam muito a natureza
abrangente da GpR, que s pode pr em relevo a sua
importncia, identificar o seu papel no ciclo de gesto, avaliar
em que grau favorece ou dificulta o ciclo global da criao de
valor. O aprimoramento da funo diretora depende, pois, de
instrumentos e conhecimentos especializados nesse campo.

c) O program a de governo
O programa de governo outorga integrao e alinhamento
mediante dois fatores de grande importncia:
A formulao quantificada dos objetivos estratgicos de
governo estabelecidos em funo dos objetivos de
desenvolvimento e mudana social (modificaes esperadas nos
resultados).
68
 A definio dos programas de governo (carteira
estratgica) que vo articular sua ao e que definem os
processos globais e parciais de criao de valor propostos para a
consecuo dos objetivos de desenvolvimento e mudana social.
Sem a formulao clara deste componente, a GpR invivel;
a diferenciao e a descentralizao descaminhariam para a
desintegrao e a atomizao da organizao.

d) Estrutura organizacional
As estruturas organizacionais das instituies pblicas
constituem o sistema de integrao de valores, misso e
objetivos, e, por sua vez, elas trazem consigo a capacidade
produtiva necessria para assegurar a criao de valor. Mais
uma vez se requerem outras ferramentas especficas para apoiar
a concepo deste elemento; neste trabalho se assinalaro
somente alguns critrios-chave.
A estrutura organizacional deve coadjuvar integrao
vertical e horizontal, para o qual se requerem algumas
condies, dentre as quais:
Nos organismos dedicados produo de servios, o que
implica numa forte interao (direta e contnua com os usurios-
beneficirios), relevante que a estrutura organizacional seja o
mais plana possvel, para que a distncia entre a alta direo e o
pessoal de linha em contato permanente com o cidado seja, por
sua vez, o mais curta possvel.
Os diagramas organizacionais planos, especialmente nos
organismos muito diferenciados nas suas linhas de produto
como o caso da maioria das instituies pblicas tm
tendncia a ampliar-se horizontalmente (nmero de ministrios,
nmero de reas ou departamentos nos governos locais etc.).
Esta tendncia causa problemas de integrao vertical e
horizontal de forma exponencial, j que cada novo nvel de
desagregao multiplica os pontos de relao e os custos de
transao interna.
69
 A maior capacidade de integrao da cadeia de produo
de valor e a melhor contribuio da estrutura organizacional
implementao dos programas de governo consiste em
conseguir o mximo ajuste entre o diagrama vertical bsico, a
estrutura das organizaes e os programas de governo; alm de
reduzir ao mnimo imprescindvel as relaes horizontais, as
quais tendem a diluir a responsabilidade orgnica e a dificultar
as relaes tcnicas de produo entre sistemas diferentes, assim
como a incrementar os custos internos de transao.
De acordo com tudo isto, a estrutura organizacional mais
adequada para garantir uma tima contribuio da GpR deveria
articular-se ao redor dos seguintes critrios:
Estabelecer estruturas planas e o mais estreitas possvel.
No diagrama da organizao, esta tendncia deve admitir a
possibilidade de soltar o lastro na ao de governo. Isto
pressupe focalizar a ao do governo nos principais centros
de criao de valor que lhe sejam especficos e prprios. A
interatividade entre o diagrama organizacional e de produo
pode fornecer condies de criao de valor pblico altamente
eficazes, eficientes e efetivos para o desenvolvimento social.
Atribuir a responsabilidade da direo poltica e gerencial
dos programas de governo a um nico ministrio, departamento
ou rea de governo. Quando isto no seja possvel e resulte
imprescindvel optar pela transversalidade organizacional
(diferente da poltica), necessrio criar rgos de integrao
horizontal, sem deixar de definir com clareza o responsvel mi-
nisterial ltimo do programa.
Evidencia-se a necessidade crescente de promover uma ao
de governo com maior integrao horizontal e transversalidade.
Contudo, no deve se confundir este requisito com uma
exigncia organizacional; quem deve ser transversal a poltica
e no a organizao. A integrao da poltica se produz ao
estabelecer uma articulao adequada entre a poltica de
governo, os objetivos e os programas. Tentar conceder
70
integrao ao governamental mediante a diagramao
organizacional s fragiliza sua capacidade.

e) Carteira de produtos
A carteira de produtos o conjunto de servios, atividades,
projetos, regulamentaes e outros elementos tangveis ou
intangveis criadores de valor pblico que o setor governamental
produz. Ela permite integrar horizontal e verticalmente a
totalidade da produo pblica, observar e validar sua coerncia
e sua consistncia, estruturar o processo de produo e definir a
base do sistema de planejamento, execuo e controle da
produo.
A carteira de produtos permite ao governo expor sua oferta
com clareza e de forma concreta; deste modo se estabelecem
direitos e expectativas da populao perante o setor pblico e
com eles alimentar a capacidade real dos cidados para avaliar a
produo pblica de valor. Entretanto, so muito poucos os
governos e organismos pblicos que exteriorizam seus produtos
e muito menos ainda os resultados de sua ao. Mais uma vez, a
GpR remete, neste caso, s ferramentas e tcnicas de gesto de
servios procedentes do mercado de servios e gesto de
operaes, entre outras.

f) Oram ento e sistem a contbil

Os instrumentos at aqui descritos permitem abordar o ponto-
chave do sistema pblico de criao de valor: o sistema de
financiamento da produo e sua alocao em objetivos e
programas de governo. Este sistema se nutre dos recursos de
toda a sociedade, obtidos por meio da tributao, com o objetivo
de criar valor pblico mediante prestao de servios,
redistribuio de renda e criao de condies sociais e polticas
de desenvolvimento. O oramento e os demais instrumentos de
gesto financeira concretizam esta misso no dia-a-dia.
71
 Em conformidade com o ciclo de criao de valor proposto
neste documento, a construo do oramento se compe dos
seguintes elementos:
Objetivos estratgicos de governo e programas;
Carteira de produtos;
Estrutura organizacional e de responsabilidades.
Estes trs elementos permitem uma alocao de recursos
ajustada tanto poltica como organizao. O oramento se
alinha, desta maneira, com a concepo de gesto que a GpR
prope. A ferramenta que deve utilizar-se o oramento por
programas e por produtos, com meno dos responsveis
institucionais de implant-los.
O oramento est vinculado, tambm, a um instrumento
pouco considerado nas anlises: a contabilidade, uma
ferramenta de informao que permite conhecer o oramento
executado. Com ela se inicia a segunda parte do ciclo que
conduz avaliao dos resultados. Para que esta avaliao seja
factvel, a contabilidade deve ser um espelho da formulao
oramentria, dos programas de governo e da carteira de
produtos. Deve permitir a anlise da despesa, da produo e do
custo dos bens e servios pblicos. Se este instrumento se trans-
formar num mero sistema de registro da despesa, sem
vinculao com a carteira de produtos nem com a estrutura de
responsabilidades orgnicas, no ser til GpR.

g) Quadros de com ando

A contabilidade no , evidentemente, o nico sistema de
controle necessrio GpR. De fato, todas as frmulas de
trabalho propostas tm uma dimenso de vigilncia do processo
de criao de valor. Alm disso, todas cumprem com a demanda
crescente de melhorar qualquer gesto: sistemas de informao
que possam incrustar-se neste processo e que permitam,
portanto, reduzir o custo da informao, ampliar seu uso

72
orgnico e sistemtico, expandir seu controle. Estes sistemas de
informao devem ser os seguintes, no mnimo:
Sistema integrado de objetivos e atividades.
Mapas estratgicos.
Controle de gesto.
Mais uma vez, a GpR faz uso dos instrumentos de gesto para
dar suporte conduo integrada do processo de criao de valor.
Neste caso pode-se recorrer a dois grupos de ferramentas. Em
primeiro lugar esto os sistemas de integrao de objetivos e
atividades (quadros integrais de comando, sistemas em cascata de
objetivos, sistemas de planejamento operacional) e os mapas
estratgicos (que demandaro uma adaptao s caractersticas da
gesto pblica) que podem articular a organizao da carteira de
produtos com o desempenho produtivo e os objetivos estratgicos.
Figura 9. Mapa estratgico

Fonte: Elaborao prpria

73
 Em segundo lugar, dispem-se das ferramentas clssicas de
controle de gesto, cuja funo consiste em oferecer informao
sobre os processos de produo, seus componentes e seus
resultados em todas as dimenses (produo, despesa, custo,
tempo, produtividade, eficincia, satisfao). Convm insistir na
convenincia de vincular estes sistemas de informao ao pr-
prio sis

tema de produo (este tema ser comentado com mais detalhe

no prximo ponto).
h) Sistemas de monitoramento e avaliao
A complexidade da gesto pblica exige, do ponto de vista da
GpR, sistemas de anlise de desempenho externos ao prprio
processo de produo e complementrios com os que operam
em tempo real dentro do sistema de criao de valor e no
interior do ciclo de gesto. Estes sistemas (que podem ser
includos no tradicionalmente denominado monitoramento e
avaliao) se localizam (no que concerne a este trabalho) no
marco da GpR, no de prestao de contas e no de controle
externo (tribunais de contas, controle parlamentar, auditorias de
procedimentos ou de gesto). Sem dvida alguma, as fronteiras
so difusas, porm interessa esclarecer a funo de cada sistema
de controle.
necessrio destinar recursos ao monitoramento e
avaliao, dirigidos especialmente aos seguintes elementos do
processo de criao de valor:
Consistncia.
Impacto.
Satisfao.
Oportunidades de melhoria contnua.
Para analis-los, ter de se recorrer aos mecanismos clssicos
de avaliao e monitoramento externos, e, a mide, a posteriori.
O Banco Mundial (2004) sustenta que grande parte da atividade

74
atual neste campo acontece no mbito do acompanhamento e,
por isso mesmo, preciso dar mais ateno avaliao. Esta
necessria na opinio dessa instituio para julgar se as
estratgias e os programas continuam sendo pertinentes, alm de
obter informao acerca dos impactos de todo tipo; e no meio
delas, saber das conseqncias imprevistas e das no
procuradas. Mediante a avaliao pode-se determinar, ainda, se
os objetivos e indicadores utilizados para o acompanhamento
continuam
sendo apropriados. A avaliao necessria para demonstrar
causalidade ou atribuio, isto , determinar se algum dos
resultados documentados foram, efetivamente, conseqncias da
interveno que se avalia. Talvez o mais importante seja que a
avaliao possa proporcionar informao acerca do porqu e
do como, para poder entender de que forma e sob quais
circunstncias funciona ou no certa poltica, estratgia,
programa, e por conseqncia tomar decises fundamentadas
sobre medidas futuras.

i) Instrumentos e sistemas de comunicao

O ltimo elemento de apoio integrao so os sistemas de
comunicao, tanto internos como externos. Tambm neste
espao as tecnologias de informao, especialmente a internet,
fornecem um valor-chave na medida em que permitem que a
comunicao adquira duas caractersticas relevantes:
Bi-direcionalidade e interatividade.
Assincronia.
Estas duas caractersticas multiplicam as capacidades de
relao e comunicao, tanto interna como externa, e favorecem
a integrao do processo de criao de valor dentro da orga-
nizao pblica e do conjunto do setor governamental.
Apesar de reconhecer esta grande capacidade adicional de
gesto da comunicao, no se deve esquecer que os recursos
convencionais (especialmente o papel) continuaro sendo por
75
muito tempo um suporte fundamental se no for para sempre.
Tambm no se deveria esquecer aqui a elaborao da
memria institucional anual dirigida aos cidados. preciso
recordar que a transparncia importante para assegurar a
legitimidade e a credibilidade do enfoque centrado nos
resultados. Mostrar e demonstrar que o governo produz
resultados importantes para a populao parte essencial do
processo de GpR e de uma administrao pblica democrtica
de boa qualidade.

2. Sntese do modelo de GpR

Com o propsito de facilitar a visualizao do modelo descrito e
de suas relaes bsicas, prope-se um grfico simplificado dos
componentes e relaes que se colocam para a integrao da GpR.
Figura 10. Mapa bsico da Gesto para Resultados

Fonte: Elaborao prpria

importante recordar que a contribuio bsica que a GpR
pode dar gesto do processo de criao de valor nos organismos

76
pblicos no conseqncia de sua capacidade de substituir
outras ferramentas de gesto, mas que se deriva da sua possvel
contribuio como instrumento capaz de integrar as ferramentas
de gesto com os demais elementos-chave da direo:
Programa de governo.
Organizao de recursos.
Informao e conhecimento.
Instrumental de gesto.
A GpR, concebida desta maneira, fornece coerncia, viso
global e capacidade integradora conduo dos organismos
pblicos.
V. REQUISITOS PARA A IMPLEMENTAO
DA GpR

Tal qual se colocou, a GpR trabalha neste caso num marco

organizacional definido: o das administraes pblicas. Neste
captulo se identificam os requisitos e as condies prvias para
que a GpR possa funcionar neste ambiente. A maioria est
vinculada ao entorno poltico, institucional e social e, em menor
medida, ao desenvolvimento organizacional. Como mencionado
anteriormente, alguns analistas e certas experincias sugerem
que no setor pblico a GpR pode favorecer o desenvolvimento
institucional e a qualidade de ao do governo. Aceitando esta
possibilidade, deve-se tambm constatar que a GpR precisa,
para sua implantao, de um contexto institucional e poltico
relativamente maduros, no qual se dem as seguintes condies
mnimas.

1. Democracia
Do ponto de vista poltico, a primeira condio para a
implantao da GpR a existncia de um regime democrtico
consolidado e estvel. Como j se colocou, esta ferramenta de
administrao no busca definir um modelo de Estado, mas que

77
pressupe um esquema poltico em que o corpo social tenha o
controle. Todavia, promove uma determinada maneira de en-
tender a ao do Estado compatvel apenas com a democracia.
Os regimes autoritrios no tm motivos para se preocupar com
um processo de criao de valor para a populao.
Nem sequer uma democracia pouco consolidada, como se
argumentar a seguir, tem boas condies para implementar com
sucesso a GpR, se no houver um avano paralelo em seu
desenvolvimento poltico e institucional. Convm levar em
conta

estes condicionantes, pois pode ocorrer que um excesso de

expectativas frustre o desenvolvimento da GpR no setor pblico.
2. Contexto institucional estvel
O grau de maturidade das democracias se reflete em sua
rigidez institucional. Dela se derivam a coerncia do
ordenamento territorial, jurdico, econmico e administrativo.
Requer-se um marco institucional slido para que haja
continuidade na gesto pblica e, portanto, na implementao da
GpR. Como se deduz do que se viu neste documento,
desenvolver uma gesto orientada a resultados supe aplicar
esforos sistemticos e contnuos ao longo de um perodo
grande, e esta circunstncia requer estabilidade institucional.

3. Segurana jurdica
Um cenrio de segurana jurdica, talvez um Poder Judicirio
administrado com uma lgica de GpR, uma pea-chave para
um bom funcionamento dos organismos estatais comprometidos
com a criao de valor pblico para a sociedade. Afinal de
contas, no poder judicirio aonde se dirimiro os atos ilcitos
ou de corrupo administrativa que, de outro modo, na ausncia
de um sistema eficaz de administrao de justia, ficariam
impunes.

78
4. Controle social
A existncia de condies para o controle social da gesto
pblica um requisito importante para o bom funcionamento da
GpR. Tal como se tem colocado aqui, o agente-chave para guiar
a GpR a sociedade. Sem um controle cidado dos organismos
do Estado, a possibilidade de criao de valor pblico diminui.

5. Cultura de valor pblico

A existncia de uma cultura capaz de perceber o valor do
setor pblico outro pr-requisito importante para implantar a
GpR. As estruturas da administrao pblica devem ser
percebidas de fora e por si mesmas como meios
(instrumentos) para alcanar os resultados, nunca como um fim
em si. Neste sentido, os prprios funcionrios devem
compreender e promover uma cultura de valor pblico na qual
os cidados possam v-los (a eles e suas instituies) como
produtores de valor, e no como meros administradores ou
controladores.

6. Estabilidade institucional
A estabilidade, tanto a estrutural como a poltica, no s
permitir implantar um sistema de GpR capaz de se sustentar ao
longo do tempo, mas que tambm criar as condies necess-
rias para seu desenvolvimento e aprendizado. Esta estabilidade
deve visualizar-se de maneira integral, isto , deve estar
caracterizada na maioria dos organismos pblicos porque na
implementao da GpR interagem diferentes instituies
pblicas.

7. Reconhecimento da funcionalidade da gesto

A administrao pblica moderna demanda organismos com
capacidade de adaptar-se rapidamente s mudanas de contexto
e s demandas da sociedade. Faz-se necessrio, em
conseqncia, introduzir mudanas na gesto das instituies
79
pblicas para permitir que estas respondam com boa qualidade e
efetividade s novas demandas da comunidade. Neste contexto,
requerem-se mudanas estruturais relacionadas especialmente
com a gerao de mecanismos que dem maior autonomia
ao dos gestores pblicos. A antiga forma de entender a ao
estatal como um processo sujeito a controles minuciosos pouco
contribui correta implantao da GpR. A prestao de contas
tornou-se um mecanismo disposio dos cidados e dos
polticos para conseguir que os funcionrios pblicos assumam a
responsabilidade das suas aes.

8. Reconhecimento e aceitao do modelo

A GpR necessita da aceitao consciente e do compromisso
dos agentes incumbidos de p-la em prtica. necessrio,
portanto, promover um foco centralizado nos resultados como
um fato importante que interesse desenvolver. Precisa-se que um
compromisso poltico de alto nvel promova a GpR para alm
dos limites temporais de um governo, como tambm para
impulsionar as aes especificas orientadas a gerar as
capacidades necessrias para que os gestores pblicos possam
atuar sobre os processos de criao de valor em concordncia
com as novas demandas cidads. Sem a preparao e os
compromissos adequados, a GpR pode ser percebida como uma
ameaa em lugar de uma oportunidade ou, o que seria pior,
como uma nova moda, que, como todas, deva passar.

9. Valores institucionais e profissionais

Para implementar a GpR importante contar com um sistema
de valores que assegure o desempenho de responsabilidades
plenamente comprometido com as idias de valor pblico e da
80
primazia do interesse geral. A funo gerencial como tudo na
vida pblica deve reger-se por um sistema de valores e de
comportamentos institucionais, pessoais e profissionais, antes do
que por qualquer outro critrio. O cdigo de normas e deveres
dos funcionrios pblicos o primeiro instrumento para a gesto
e a avaliao do desempenho.
A dificuldade de medir o resultado, inclusive do processo,
talvez pudesse ser compensada se se trabalhasse com a hiptese
de que comportamentos adequados geram resultados espe-
rados; afirmao especialmente vlida na esfera pblica. Neste
marco se situam diversas iniciativas que focam o desempenho
dos dirigentes em direo a um modelo baseado em valores, e
no por causa exclusiva dos incentivos. Cabe ressaltar a prtica
britnica de avaliar de forma contnua os cdigos de comporta-
mento dos responsveis da gesto pblica.6
10. Sistema de incentivos e sanes
Uma das tendncias da GpR, a mais importante segundo
alguns, a de desenvolver mecanismos para avaliar e estimular
o desempenho gerencial. Sem dvida, num cenrio de descen-
tralizao, diferenciao, delegao de poder e reconhecimento
da discricionariedade, como o da GpR, o papel dos dirigentes
primordial. Habitualmente, os instrumentos que se usam para
trabalhar sobre o desempenho dos gerentes pertencem a um dos
seguintes campos:
Articulao da funo a compromissos de desempenho.
Estabelecimento de incentivos relacionados aos resultados.
Formalizao contratual da responsabilidade gerencial e do
desempenho da organizao.
H poucas dvidas acerca da necessidade de avaliar e operar

6
Como exemplo pode examinar-se os princpios que regem a vida do servidor pblico
britnico no stio: http://www.public-standards.gov.uk/about_us/the_seven_principles_of_life.aspx.

81
o desempenho gerencial como uma pea-chave da GpR. A
realidade, porm, demonstra a extrema dificuldade de desenvol-
ver, na prtica, este tipo de estratgia. No setor privado, a gesto
de sistemas de remunerao diferenciada traz enormes
problemas e tem colhido contnuos fracassos, exceto nos casos
de executivos de primeiro nvel (mediante a considerao de
resultados globais) e dos que trabalham na rea comercial (cujo
resultado pode vincular-se facilmente s vendas). A dificuldade
no mbito pblico ainda maior por causa da natureza de seus
objetivos.
A possibilidade de introduzir sistemas de valorizao e
reconhecimento do desempenho depende do nvel de
desenvolvimento da cadeia de produo de valor pblico e da
estratgia de controle da gesto. Os sistemas com conhecimento
insuficiente de sua prpria atividade, e sem uma adequada
medida do desempenho, no podem criar formas de gesto
diferenciadas baseadas na variabilidade da compensao e da
remunerao.

11. Disponibilidade e uso da informao

Como assinalado, a informao constitui um dos pilares da
GpR por favorecer a tomada de decises e o desenvolvimento
do conhecimento, o que, de per si s, no serve aos propsitos
do modelo proposto. Para que seja til, a informao deve ser
analisada, interpretada, assimilada. Mesmo assim, ser
necessrio selecionar razoavelmente aqueles aspectos do pro-
cesso de GpR que se precisem conhecer mediante a
identificao das reas crticas que garantem o xito de todo o
processo de criao de valor pblico.

12. Desenvolvimento sustentvel da GpR

A sustentabilidade e o desenvolvimento da GpR esto em
relao direta com as caractersticas do contexto institucional e
das prprias instituies pblicas nas quais se pretende aplic-la.
82
Adicionalmente, a participao dos cidados e o
desenvolvimento das capacidades gerenciais dos funcionrios
pblicos tambm desempenham um papel importante. Todos
estes elementos devem alinhar-se com os princpios da GpR.
Para isso preciso que os governos a introduzam no interior das
instituies pblicas e da sociedade, como um processo de
mudana cultural a mdio e longo prazo.
Os requisitos mencionados constituem as condies bsicas
que devem existir na hora de implantar a GpR como
ferramenta eficaz a servio da administrao pblica. Se no se
apresentam estas condies, dificilmente se alcanaro os
benefcios que supe a sua utilizao.

VI. A IMPLEMENTAO DA GpR

A implantao da GpR acarreta uma mudana fundamental

nas maneiras de pensar, atuar e administrar do setor pblico. A
natureza integradora de todo o ciclo de gesto que este
instrumento fornece afeta a todas as instituies, em todos seus
nveis, e transforma a cultura das organizaes. A experincia
confirma esta ao integral da GpR e mostra que os pases que
tentaram esta via tiveram mudanas profundas. Trata-se de um
processo de longo prazo, com benefcios no futuro mediato. A
partir das experincias de implementao da gesto para
resultados em algumas naes, possvel expor as seguintes
consideraes.
Entre os especialistas em direo e gesto estratgica h um
consenso acerca de que o fracasso dos sistemas de gesto
estratgica se deve mais a uma m implantao do que a um
projeto inadequado. Esta afirmao claramente aplicvel ao
desenvolvimento da GpR. Neste caso, o projeto do modelo exige
83
importantes desafios, muitas vezes nada fceis de resolver.
Entretanto, ainda que se superem estes empecilhos, seguir
sendo verdadeiro que um bom projeto no assegura uma boa
implementao. O modelo complexo, mas o grau de impacto
na organizao e a profundidade da mudana que comporta faz
muito mais difcil sua implementao e, sobretudo, sua difuso
em toda a amplitude dos organismos pblicos.
Ser necessrio, portanto, que alm de desenvolver um bom
modelo, sejam gerados estratgias e mecanismos apropriados de
implantao. E mais, no se deve perder de vista que a GpR
um instrumento de gesto que poderia denominar-se de segundo
nvel, j que sua funo a de permitir a integrao de um
conjunto de ferramentas de gesto em um sistema coerente e
conectado ao longo de todo o ciclo, que integre todos seus
componentes. Isto significa que seu desenvolvimento depender
do processo de implementao dos elementos que integrem o
conjunto do modelo.
A GpR permite identificar com relativa facilidade as
fragilidades de um sistema de gesto, sem que isso signifique
que super-las seja de sua exclusiva responsabilidade, nem que
seja uma tarefa simples. Do mesmo modo (como se assinala na
parte onde se abordam os requisitos para sua implementao),
ser indispensvel que se conjugue uma srie de fatores que
permitam compreender as possibilidades reais de avano na
implementao desta ferramenta em um cenrio determinado.

1. Fatores de xito
Por sua prpria natureza, a implantao da GpR deve ser
flexvel, sem um modelo rgido a imitar, se bem que com uma
clara estrutura do processo de criao de valor a produzir. Tal
como aqui se concebe, trata-se de um sistema aberto, com muitas
variveis; portanto, cada aplicao da proposta e cada processo de
implantao sero distintos e merecero um projeto prprio. Para
que a contribuio da GpR seja efetiva convm discutir os
84
seguintes fatores crticos de xito.

a) Compromisso e administrao das mudanas

A implantao da GpR traz uma mudana profunda de
cultura no conjunto da administrao pblica e em cada setor da
organizao. Supe, igualmente, a reviso de todo o sistema de
gesto e sua adaptao a esta nova cultura. Trata-se de uma
transformao profunda e de amplo alcance. Independentemente
de qualquer outro fator, necessrio iniciar o processo a partir
desta perspectiva e com este compromisso.

b) Apoio e comprometimento das autoridades polticas

A implantao da GpR deve contar com um nvel razovel de
apoio poltico e de envolvimento das autoridades no processo.
Objetiva-se a melhoria da capacidade das organizaes pblicas
para atingir os objetivos de governo, o qual exige o apoio e o
compromisso dos funcionrios polticos do mais alto nvel,
sobretudo para formular objetivos que sejam viveis e operveis
mediante a GpR.

c) Iniciativa e compromisso gerencial

Sendo imprescindvel o apoio poltico, a GpR
fundamentalmente uma ferramenta de gesto. Neste sentido, aos
executivos pblicos lhes compete desenvolver a iniciativa e
adquirir o compromisso poltico necessrio para sua im-
plantao. Certamente, o programa de governo a pea-chave
do modelo, mas, antes de formul-lo, as autoridades polticas
deveriam possuir um conhecimento cabal da situao social para
elaborar os objetivos do desenvolvimento. gerncia incumbe
dispor deste instrumento (ou de qualquer outro dos que se tem
identificado como componente da GpR) para, includo o
assessoramento, formular adequadamente a proposta e os
programas de governo.

85
 d) A gesto do tempo
Os prazos para a implantao da GpR como cultura e
ferramenta de gesto so inevitavelmente longos por distintas
causas:
Pela complexidade do tema e pela multiplicidade de
frentes onde seja preciso trabalhar;
Pela natureza da mudana que se prope;
Por seu carter cclico e pela lgica de acerto-erro que o
acompanha;
Porque, no fundo, sua implantao um processo sem
final conhecido, j que se conecta diretamente com a
necessidade de melhorar continuamente as organizaes, sua
gente, seus processos de criao de valor.
Isto posto, torna-se possvel identificar duas etapas na
implantao deste sistema. Num primeiro momento etapa de
implantao se instala uma primeira verso de todos os
componentes identificados como essenciais para a GpR. Num
segundo momento etapa de maturao e melhoria contnua
se ocupa de aprofundar o desenvolvimento de todos e cada um
dos instrumentos, e da relao entre eles. necessrio prever
que a primeira parte deste processo ser extensa e complexa.

e) Adaptao ao contexto
Cada pas, cada setor pblico e cada administrao tm suas
prprias histrias, culturas organizacionais, identidades. O
desenvolvimento da GpR deve levar em conta a idiossincrasia
organizacional e partir da sua prpria proposta de
desenvolvimento, convertendo esta bagagem em oportunidade
na hora de implantar este sistema. Ser necessrio, portanto,
verificar culturas, capacidades e habilidades, fraturas e
carncias, antes de dar os primeiros passos para implantar a
proposta de mudana e a estratgia concreta para seu
desenvolvimento, o que significa, fundamentalmente, escolher
com quem e por onde comear na sua reviso e adaptao s
86
exigncias do modelo de gesto existente no incio.

f) Viso global, implantao local

O modelo aberto de GpR que aqui se prope, caracteriza-se
pela integrao ao ciclo de gesto de todo o instrumental
estratgico e operacional. Isto possibilita a viso global da
gesto do processo de criao de valor, contribuio principal da
GpR. Esta virtude, porm, pode converter-se em problema; um
instrumento to abrangente corre o risco de no passar de ser
uma proposta terica sem ancoragem na realidade concreta. Esta
a razo pela qual tem se apresentado um modelo integral e, por
sua vez, modular; que possa adaptar-se s caractersticas
especficas de um governo, ou setor ou organizao, e que
permita o emprego das ferramentas complementares de gesto
que se considerem mais adequadas segundo um determinado
contexto. O modelo proposto permite manter a viso global e, ao
mesmo tempo, aplic-lo em qualquer parte do ciclo de gesto.
Esta , na prtica, a forma como tm sido implementadas as
experincias conhecidas de avaliao para resultados, a exemplo
dos modelos Plano e Oramento (Cunill e Ospina, 2003).

g) Desenvolvimento equilibrado e sustentvel

O desenvolvimento modular que se prope para implementar
a GpR pode desviar-se, caindo num crescimento desequilibrado,
onde umas partes cresam mais que outras, tendncia que se
deve evitar. Resulta bvio que a implementao das peas e dos
recursos que estruturam a GpR trazem diferentes nveis de
dificuldade. No a mesma coisa constituir um sistema
oramentrio que elaborar um stio institucional na internet;
tambm no se enfrentam os mesmos desafios quando se
encomenda um estudo de impacto a avaliadores externos ou
quando se quer incrustar um sistema de controle de gesto que
recolha a atividade dos servios administrativos ou de bem-estar
em tempo real.
87
 A estratgia a perseguir consiste em orientar o
desenvolvimento da GpR em direo quelas reas nas que se
encontrem menos resistncias, onde se disponha de melhores
ferramentas ou maior capacidade de deciso. Deve-se ter
presente que a caracterstica modular da proposta no elimina a
necessidade de sua aplicao integral nem de procurar o
equilbrio em suas trs dimenses principais: contexto institu-
cional e social, desenvolvimento organizacional, e
desenvolvimento produtivo.

h) Anlise e uso da informao

Convm recordar agora a reflexo feita num captulo anterior
sobre o tema da informao. Esta , no geral, a matria-prima
principal da funo diretora e da GpR. A informao barata,
fcil de conseguir e, se no utilizada de forma contrria,
inofensiva. Converter a GpR em um acmulo de informao
sem aplicao na tomada de deciso ou na direo executiva do
sistema de criao de valor, a transformaria numa ferramenta
intil. A estratgia de captura, acumulao, processamento e uso
da informao na GpR procura facilitar a compreenso dos fatos
para tomar decises. Qualquer informao que no sirva para
tais fins suprflua e tende a distorcer todo o sistema de
informao, o que o torna pouco confivel.

j) Aprendizado organizacional e individual

A GpR oferece uma aprendizagem contnua e dela se nutre.
No pode ser implantada sem o desenvolvimento paralelo das
capacidades de direo e gesto ou sem os instrumentos
apropriados para operar, desde a anlise social at o marketing
de servios e a gesto da informao, passando pela gesto
estratgica e oramentria. A cultura do setor pblico
geralmente pouco predisposta s mudanas e ao aprendizado.
necessrio transformar este padro de conduta e promover
formas organizacionais que concebam a mudana como
88
progresso e melhoramento, e a aprendizagem, includa a que
provm dos erros, como um fator de desenvolvimento pessoal e
institucional.

j) Plano de trabalho para resultados

O ltimo fator crtico que se pe em considerao a
necessidade de dispor de um plano de aplicao da GpR, ainda
que no exista consenso sobre sua implantao. Assim, a
transio deveria ser objeto de exame, avaliao e reviso
peridicos, oferecendo a oportunidade de definir o que d um
resultado bom, ou um insucesso, e saber de que forma se poderia
melhorar o foco. Praticar o que se prega pode constituir uma
forma de demonstrar o compromisso com a GpR e evidenciar a
sua prpria capacidade.

Figura 11. Equilbrio e desenvolvimento da GpR

89
Fonte: Elaborao prpria

2. A percepo subjetiva
A estes fatores deve ser acrescido o elemento da percepo
subjetiva. Os agentes promotores, envolvidos e afetados pela GpR
devem compreender e admitir sua implantao como uma
contribuio, nunca como uma ameaa. Em outros termos, os
agentes relevantes devem poder fazer uma anlise custo-beneficio
do sistema, que lhes oferea um saldo positivo; caso contrrio, o
processo no nascer.

90
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96
97
 ANEXO 1

AVALIAO DAS CAPACIDADES INSTITUCIONAIS

DA GESTO PARA RESULTADOS.
GUIA DE REFERNCIA PARA O DIAGNSTICO
DA SITUAO.

1. INTRODUO
a) Misso e estrutura do guia de referncia
A realizao de uma avaliao do grau de desenvolvimento da
GpR num governo ou numa organizao pblica enfrenta os
problemas lgicos que provm da natureza da GpR. A
integralidade de todo o ciclo de gesto que define o objeto de
trabalho da GpR obriga a uma perspectiva holstica que deve
manter a viso integral e integrada de seu objeto de ateno.
Com esta focalizao se prope um guia de avaliao do estado
de desenvolvimento da GpR, baseada nas seguintes premissas:
A avaliao e o diagnstico do grau de desenvolvimento
da GpR exige uma aproximao contingente. A prtica e o
desenvolvimento da GpR dependem da cultura interna e de seu
contexto e a ela deve ajustar-se, como tambm s condies
materiais, sociais e tcnicas do sistema social em que est
imersa.
A complexidade do objeto de anlise torna invivel o
desenvolvimento de um modelo de diagnstico plenamente
padronizado e automatizado. O guia que se prope exige ajustes
e, sobretudo, o apoio de especialistas para sua anlise.
O guia tem como objetivo principal favorecer a
materializao prtica do marco conceitual proposto para a GpR,
sugerindo mbitos e aproximaes focalizadas para todos os
momentos do ciclo de gesto.
98
 As fontes de informao devem ser mltiplas. A viso
integradora impede que uma nica fonte fornea toda a
informao, que seja de um s nvel de qualidade e neutralidade.
imprescindvel viso gerencial deve ser-lhe acrescida a
informao procedente de fontes frias, habitualmente de
carter documental e preexistente ao prprio processo de
anlise.
Partindo destas premissas metodolgicas desenvolveu-se um
guia de referncia contendo os seguintes elementos:
Um questionrio de referncia que se prope como
guia inicial de trabalho para o analista ou analistas
responsveis de realizar as avaliaes, anlises, diagnsticos e
recomendaes.
Um sistema de processamento da informao, de carter
quantitativo.
Uma estrutura de informe final, na qual se recolhem os
elementos de anlise, diagnstico e recomendaes possveis. A
estrutura que se prope uma mera tentativa.

b) Questionrio
A funo do guia de referncia facilitar a medio e avaliao
do grau de orientao de um governo ou administrao pblica
em direo GpR. O questionrio permite recorrer totalidade
do ciclo de gesto para constatar a existncia e o nvel de
desenvolvimento, alm da qualidade dos componentes,
interaes e ferramentas nele presentes. O questionrio prope
tambm elementos de anlise dos fatores de contexto que podem
operar como requisitos ou fatores de xito ou variveis crticas.
Seguindo a lgica do modelo conceitual proposto foram
incorporados os mbitos principais que configuram o processo
de criao de valor e o ciclo de gesto, e para cada um destes
componentes foi identificada uma srie de itens destinados a
comprovar e avaliar a existncia dos elementos relevantes do
ciclo de gesto. Estes itens ganham nota entre 0 a 5, interpretada
99
quantitativa e qualitativamente.
De acordo com o marco conceitual e com a inteno de
procurar uma maior clareza analtica, propem-se dois mbitos
para analisar o ciclo de gesto e o processo de criao de valor
pblico, em blocos separados.
No primeiro bloco se prope a anlise do ciclo de gesto
propriamente dito de uma determinada estrutura de governo
(governo central, estado, regio, municipalidade etc.)
No segundo bloco se prope a anlise das condies de
contexto em que opera a instituio sujeita a avaliao.
Esta estrutura assegura a possibilidade de padronizar um
modelo de anlise que permitir conseguir dois objetivos
bsicos:
Um grau razovel de universalidade de aplicao em
distintos nveis de governo e em diferentes realidades sociais.
Um nvel de anlise adaptvel e contingente, adequado
necessidade de enquadrar a dinmica da gesto nas condies
sociais, institucionais e organizacionais especficas de cada caso.

c) Processamento quantitativo
A respeito da escala de valores, prope-se aplicar a cada
componente estudado um intervalo de 6 pontos (0 a 5). O
significado quantitativo de cada ponto na escala o mesmo, e
pode converter-se num sistema de pontuao transfervel a uma
avaliao em porcentagem sobre o total possvel para cada com-
ponente.
Em funo do item tratado, o significado da escala de
avaliao pode variar ente quatro possibilidades, a saber:
Que exista ou no, no sistema, o item em avaliao; logo,
a escala se usa dicotomicamente: sim, existe, nota 5; no existe;
nota 0.
Estado da questo tratada no item. Evolui de 0 (tema no
tratado nem proposto) at 5 (existe um sistema institucional
plenamente operacional).
100
 Nvel de qualidade avaliao do item tratado. Evolui desde 0
(nulo/a) at 5 (excelente).
Situao de desenvolvimento ou implantao do tema
tratado no item. Pode evoluir de 0 (inexistente) at 5
(consolidado).

Escala da avaliao
Exis- Nvel de
# tnci Estado da questo desenvolvimeto/ Situao
a qualidade
NO Tema no tratado nem INEXISTE
0 NULO (A)
proposto NTE
Tema tratado, porm sem PROPOST
1 BAIXO (A)
nenhuma deciso O
Planejaram-se atuaes
2 pendentes de MEIO-BAIXO (A) INICIADO
implementao
Iniciaram-se aes
DESEN-
3 parciais de MEIO-ALTO (A)
VOLVIDO
implementaco
Existe um projeto
IMPLE-
4 integral em fase de ALTO (A)
MENTADO
implementao
Existe um sistema
CONSOLI
5 SIM institucional plenamente EXCELENTE
DADO
operacional

Como se pode observar ao ler a proposta de questionrio

(com a independncia de produzir adaptaes ao mesmo,
ampliando ou reduzindo os mbitos de anlises ou itens), cada
um de seus mbitos e cada um dos sub-mbitos (campos) que se
possam utilizar nas anlises oferece uma pontuao mxima. A
pontuao obtida comparvel a esta pontuao mxima (em
forma absoluta ou percentual) e comparvel entre os distintos

101
mbitos. Da se deduz um ordenamento de melhor a pior
avaliao, para todos os nveis da estrutura do questionrio, o
que, por sua vez, permite identificar os nveis de
desenvolvimento e os desequilbrios que houver entre os
mbitos do ciclo de gesto.

d) Estrutura do informe final de avaliao

Como dito, o instrumento de avaliao que ora se prope no
auto-executvel pelos usurios da anlise, mas que se concebe
e prope como um guia de suporte e homogeneizao do
trabalho de analistas experientes sobre o grau de
desenvolvimento da GpR num governo de qualquer nvel ou
numa organizao pblica. O produto final esperado do sistema
de avaliao da GpR aqui proposto tem diferentes dimenses e
ser especfico para cada caso analisado. razovel esperar,
entretanto, que existam alguns mnimos denominadores comuns
presentes em todos os casos. Para referncia, propem-se
contedos bsicos que poderiam dar substncia ao produto final
obtido pela aplicao do questionrio e do marco conceitual
propostos:
1- Diagnstico sistemtico do nvel de desenvolvimento da
GpR (estratgias e polticas, oramento, execuo, avaliao)
existente, com suprimento de nveis relativos de desenvolvi-
mento.
2- Diagnstico estruturado do contexto (habitat institucional,
desenvolvimento organizacional) onde opera a administrao
pblica analisada.
3- Anlise especializada das causalidades existentes entre o
contexto e o desenvolvimento da GpR. Identificao de barreiras,
limites e oportunidades para o desenvolvimento da GpR.
4- Identificao de Fatores Crticos de xito no ciclo de
gesto e no contexto a ser considerado no planejamento de uma
estratgia de desenvolvimento GpR.

102
 5- Proposta tentativa de recomendaes, linhas de ao,
prioridades e requisitos para o desenvolvimento da GpR na
administrao pblica analisada.
A seguir se prope uma primeira verso generalizante do
questionrio, insistindo que o mesmo deve sujeitar-se a revises
contnuas e a desenvolvimentos especficos adaptados a
tipologias de governo, a realidades polticas, econmicas e
sociais diferentes, a objetivos analticos concretos.

2. GUIA DE REFERNCIA

Bloco 1- Ciclo de gesto

mbito 1: polticas e estratgias

O objeto de anlise neste mbito identificar a presena e o

estado de desenvolvimento dos componentes do ciclo de gesto
vinculados formulao do programa de governo, fixao de
objetivos de governo, ao planejamento estratgico e
organizacional, poltica econmica estrutural e carteira de
programas que estruturam o oramento e a ao de governo.
Assim, os componentes a analisar que ora se propem so:
1. A informao e a anlise econmico-social.
2. O programa e os objetivos de governo.
3. A estrutura orgnica e as unidades estratgicas de
atuao.
4. As estratgias bsicas de interveno.
5. A consistncia do programa de governo.
6. A transferncia da estratgia ao nvel operacional

103
1.1. Informao e anlise econmico-social 0 1 2 3 4 5
Existe um sistema pblico de informao que
permite formular e monitorar o plano
Existem mecanismos que assegurem uma
colheita confivel e contnua da informao
A informao utilizada para a tomada de
decises
A informao se entrega desagregada, por setor
e territrio
A informao permite a comparabilidade
temporal
A informao acessvel aos agentes pblicos e
sociais
A informao se sustenta num sistema estvel
Existe um sistema de registro de resultados de
administraes anteriores que permite
configurar uma linha de base para avaliao

1.2. Programa e objetivos de governo 0 1 2 3 4 5

Existe um plano institucional / setorial
O plano contempla objetivos e metas a mdio
prazo
O plano estabelece programas definidos em
conformidade com uma anlise de
necessidades sociais
O plano fixa objetivos mensurveis em todos
os mbitos de atuao, com referncias
quantitativas e considerando uma linha de
base
Os objetivos se referem a outcomes
Os objetivos se referem a outputs 104
Os objetivos transversais implicam
explicitamente a determinados departamentos
Os objetivos assinalam unidades
organizacionais ou departamentais de forma
explcita
Explicitam-se objetivos estratgicos maiores
que um mandato de governo
Explicitam-se mecanismos de continuidade
para os objetivos do governo anterior

1.3. Estrutura orgnica e unidades 0 1 2 3 4 5

estratgicas de atuao
A estrutura organizacional se fixa de acordo
com os requisitos do programa de governo
Existem instrumentos que verifiquem a
coerncia entre a estrutura orgnica em
funo das prioridades do plano e de seus
programas
Os programas so atribudos a "Centros de
Responsabilizao"
A responsabilidade dos programas
transversais est claramente identificada e
definida com antecedncia
Especifica-se o compromisso dos responsveis
gerenciais e polticos dos "Centros de
Responsabilizao" com os objetivos
institucionais/ setoriais

105
1.4. Estratgias bsicas de interveno 0 1 2 3 4 5
Explicitam-se os mbitos de interveno pblica
que sero prioritrios para a ao institucional
As estratgias de fornecimento e produo
dos servios pblicos so explcitas
As estratgias de fornecimento e produo
de servios pblicos so sustentveis
Existem modelos explcitos de cooperao
pblico-privada para reas definidas como
estratgicas na produo de bens e servios
pblicos
Existe um sistema de regulao explcito
para cooperao pblico-privada na
produo de bens e servios pblicos
Existem estratgias e regras de cooperao
com a sociedade civil
A capacidade institucional adequada
formulao e execuo das estratgias de
interveno

106
 1.5. Consistncia do programa de governo 0 1 2 3 4 5
O plano institucional coerente com as condies
do entorno e inclui anlises de viabilidade
Os objetivos do plano so consistentes e
sustentveis
Os objetivos do plano so consistentes com os
objetivos departamentais
O plano e seus objetivos so consistentes com o
marco econmico-fiscal
possvel ler o plano em termos de objetivos e
metas

1.6. Transferncia do nvel 0 1 2 3 4 5

estratgico ao operacional
Existe alinhamento das aes
departamentais com os programas e
os objetivos institucionais
Existem mecanismos explcitos de
transferncia por etapas da estratgia
ao nvel operacional e de fixao de
objetivos
As unidades operacionais
estabelecem vinculaes entre os
objetivos de produo e os objetivos
institucionais
Todas as atividades esto vinculadas
aos objetivos institucionais
A dotao oramentria se adapta s
prioridades do plano institucional

mbito 2: Oramento
O objeto de anlise neste mbito identificar a presena e o
estado de desenvolvimento dos componentes do ciclo de gesto
107
vinculados formulao da estratgia econmica, estruturao e
processo de formulao do oramento, ao processo de execuo
oramentria, ao sistema de registro contbil, aos sistemas de
apoio gesto fornecida pelo sistema de informao econmica e
pelo sistema de responsabilizao e contratao da execuo
oramentria. Assim, os componentes a analisar que ora se propem
so:
1. A estratgia econmica e financeira
2. O sistema oramentrio e o programa de governo
3. O procedimento de execuo oramentria
4. O sistema contbil e a gesto operacional
5. A contratao da gesto oramentria (interna e externa)
6. O acompanhamento da execuo oramentria e a
prestao de contas

2.1. Estratgia econmico-financeira 0 1 2 3 4 5

Dispe-se de um sistema de controle
financeiro
As previses oramentrias estabelecidas so
cumpridas
O descumprimento das previses
oramentrias supe a exigncia de revises
para o ajuste
A gesto financeira est vinculada a
indicadores externos de referncia
Existem auditorias financeiras independentes e
homologadas internacionalmente
A dvida transparente, conhecida e cumpre os
limites legais estabelecidos

108
2.2. Sistema oramentrio e programa de 0 1 2 3 4 5
governo
O oramento integra investimento e despesas
de custeio com programas
Existe correspondncia entre os programas do
oramento e os programas do plano
institucional
No existem programas oramentrios ou
institucionais sem a respectiva
correspondncia
O oramento permite identificar ao longo de
toda a cadeia de comando a dotao por
unidade oramentria responsvel
O oramento inclui elementos de anlise de
custos dos principais servios pblicos

109
2.3. Procedimento de execuo oramentria 0 1 2 3 4 5
Existe um sistema procedimental que regule a
execuo oramentria, definido em norma
legal
A execuo oramentria est submetida a um
controle de regularidade a priori
A execuo oramentria est submetida a um
controle de regularidade a posteriori
A autorizao da execuo oramentria pertence
ao um nvel poltico
A execuo oramentria est delegada a um
nvel gerencial
A execuo oramentria est distribuda em
funo de limites quantitativos
A contratao de pessoal est submetida a
regulamento e transparncia
Existem sistemas efetivos e eficientes de
auditoria interna
Existem procedimentos de compras e
contrataes estatais padronizados, com sistemas
de publicidade pela internet, de produtos, preos,
provedores e compradores.

2.4. Sistema contbil e gesto operacional 0 1 2 3 4 5

As normas de contabilidade pblica so
obrigatrias
Utiliza-se o sistema contbil homologado
As prticas contbeis cumprem com os requisitos
geralmente aceitos na cincia contbil

110
A contabilidade se ajusta carteira de servios
e produtos
A contabilidade acessvel aos gerentes
A contabilidade fornece informao de gesto
aos gerentes (despesa unitria, custos etc.)
A contabilidade se ajusta aos programas
oramentrios
A contabilidade opera em tempo real
A gesto operacional est vinculada ao
processo econmico e contbil

2.5. Contratao da gesto oramentria 0 1 2 3 4 5

(interna e externa)
Existe vinculao da gesto oramentria com
os objetivos institucionais alocados por unidade
A responsabilidade gerencial est vinculada aos
objetivos e ao oramento
A remunerao dos gerentes est vinculada aos
objetivos
Usam-se sistemas de sanes e incentivos na
avaliao da responsabilidade gerencial

2.6. Sistema de acompanhamento da 0 1 2 3 4 5

execuo oramentria e prestao de
contas
Existem sistemas estveis de informao e
controle de gesto oramentria
Dispe-se de um sistema mensal de controle de
gesto econmico-financeira para os gerentes
111
O controle de gesto utilizado como
instrumento habitual na tomada de decises
A execuo de projetos dispe de um sistema
de acompanhamento
As contas se auditam externamente todo ano
Existem instncias explicitamente previstas
para a anlise da gesto e suas concluses so
difundidas
Existe um sistema de acompanhamento
financeiro com indicadores de resultados da
despesa com investimento e custeio

mbito 3: Execuo

O objeto de anlise neste mbito identificar a presena e o

estado de desenvolvimento dos componentes do ciclo de gesto
vinculados execuo do programa de governo e formulao
oramentria, revisando em profundidade a estrutura do ciclo
produtivo propriamente dito. Nesta reviso tomou-se em
considerao, entre outras coisas, o catlogo ou carteira de
servios, projetos e atuaes comprometidos, tangveis e
intangveis, o sistema de fixao de objetivos operacionais e de
produo, a gesto de processos internos e externos, os sistemas
de organizao da atividade, a anlise de custos e a capacidade
de gerir a eficincia e os sistemas de "distribuio", e a relao
com a populao destinatria da produo pblica de valor.
Assim, os componentes a analisar que ora se propem so:
1. As estratgias de fornecimento e produo
2. Os bens e servios pblicos
3. Os objetivos produtivos
4. Os processos produtivos
5. Os sistemas de informao de suporte produo
112
6. A comunicao da oferta pblica
7. A gesto da entrega do servio
8. A participao social

3.1. Estratgias de fornecimento e 0 1 2 3 4 5

produo
As estratgias de fornecimento de servios
pblicos sociedade definem as prioridades
com critrios de eqidade social
Os servios e bens pblicos tm uma definio
clara dos direitos e condies de acesso dos
cidados
A populao dispe de mecanismos para
exercer seus direitos de acesso aos bens e
servios pblicos
A produo privada de servios pblicos est
regulada e garante-se a natureza pblica deles
Dispe-se de sistemas que assegurem a
produo privada de servios pblicos

3.2. Bens e servios pblicos 0 1 2 3 4 5

Todos os servios dispem de informao
padro disposio da sociedade, que inclui os
compromissos de provimento da organizao
pblica
Os servios e bens ofertados respondem aos
compromissos legais estabelecidos
A oferta de bens e servios se revisa com base
nas avaliaes de resultado realizadas

113
Desenvolvem-se atividades de I+D orientadas
melhoria dos servios e inovao de modos
mais eficazes e eficientes de atendimento
sociedade
Estabelecem-se metas de fornecimento de
bens e servios anuais ou plurianuais

3.3. Objetivos produtivos 0 1 2 3 4 5

Fixam-se objetivos de produo para os bens e
servios, e toma-se em considerao a
avaliao do ciclo anterior de gesto
Os objetivos de produo se correspondem
com os compromissos legais e do programa de
governo
Conhecem-se, monitoram-se e administram-se
os desajustes existentes entre a capacidade de
produo e os compromissos adquiridos
Estabelecem-se critrios de prioridade pblica
para administrar os desajustes de oferta e
demanda efetiva de servios e bens pblicos
Os objetivos produtivos consideram todas as
variveis relevantes do ponto de vista da
eficcia e da eficincia (output, input, custo,
processo, qualidade...)
Dispe-se de sistemas de informao que
permitem conhecer as variveis relevantes do
processo de produo
Dispe-se de sistemas de gesto dos objetivos
da produo de bens coletivos
Dispe-se de sistemas de fixao de objetivos
para a gesto do exerccio de autoridade e sua
regulao
114
3.4. Processos produtivos 0 1 2 3 4 5
Os processos produtivos internos esto
protocolizados e so conhecidos
Os processos esto vinculados aos responsveis
Os processos se ajustam s especificaes de
eficcia e eficincia
Dispe-se de referncias e padres para a
fixao dos processos internos
Dispe-se de sistemas de gesto para assegurar
a qualidade, eficincia e eficcia dos processos
de produo de bens e servios pblicos
A gesto de provimentos tem os requisitos
necessrios aquisio de bens e servios, e so
avaliados por meio de indicadores o grau de
ateno a esses requisitos

3.5. Sistemas de informao de suporte 0 1 2 3 4 5

produo
Existem sistemas de informao sobre a
produo de bens e servios pblicos
A informao da produo est desagregada a
nvel de produto, e permite gerir custos e
processos
Os gerentes dispem de informao contnua e
estvel sobre o processo de produo
A coleta e processamento da informao de
produo esto automatizados

115
A informao da produo transportada ao
sistema de avaliao
A informao da produo considerada
estratgica na organizao
Oferece-se informao sobre a produo mdia
para que cada unidade possa comparar-se e
conhecer a sua prpria situao relativa
Existem nveis de produo que operam como
guia do desempenho
Existe informao sobre a despesa efetuada por
produto que permita alimentar os indicadores de
eficincia

116
3.6. Comunicao da oferta pblica 0 1 2 3 4 5
Dispe-se de uma estratgia explcita de
comunicao da atividade e da oferta pblica
Existem canais de informao e comunicao de
fcil acesso para todos os servios pblicos
A comunicao est elaborada com a clara
orientao de facilitar a compreenso pelos
cidados
A informao exaustiva e cobre toda a ao
institucional
Utilizam-se tecnologias de informao como
meio de acesso fcil informao pblica
Avalia-se periodicamente a qualidade da
comunicao e da informao
A informao prescrita considerada prioritria
Existe esforo sistemtico para manter
informados os setores socialmente vulnerveis
acerca das suas possibilidades de acesso aos bens
pblicos

3.7. Gesto da entrega do servio 0 1 2 3 4 5

Existem critrios explcitos de atendimento ao
cidado em todos os servios
O compromisso de entrega do servio pblico
explcito
As queixas pelo descumprimento do
compromisso de servio so reconhecidas e
geram reaes de correo
O tempo considerado como uma varivel-
chave na entrega do servio
Dispe-se de mecanismos de gesto para
situaes de emergncia ou imprevistos em
todos os servios
117
3.8. Participao social 0 1 2 3 4 5
Existem sistemas estveis de participao social
que fornecem critrios na definio da oferta de
servio
Dispe-se de sistemas de participao coletiva
ou individual que permitem detectar
necessidades emergentes
Utilizam-se mecanismos ativos e equilibrados de
colaborao na produo dos servios (co-
produo)
Utilizam-se mecanismos de consulta direta para
elaborar planos de melhoria da gesto

Existem relaes estveis com as organizaes da

sociedade civil
Existem regras formais para as consultas pblicas
obrigatrias
Configuram-se redes pblico-privadas que
permitem analisar e cuidar da gerao e
distribuio de bens pblicos

mbito 4: Avaliao

O objeto da anlise neste mbito identificar a presena e o

estado de desenvolvimento dos componentes do ciclo de gesto
vinculados ao processo de avaliao da ao de governo e da
118
atuao da organizao pblica. Neste mbito consideram-se os
sistemas de avaliao da satisfao dos cidados, os mtodos de
avaliao e controle da gerao de "outputs" e suas condies de
obteno, a anlise dos resultados estratgicos da ao de
governo, a capacidade para estabelecer o grau de consistncia da
ao de governo com as mudanas sociais produzidas (output-
outcome), enfim, os instrumentos e mtodos que permitem
monitorar a mudana social. Assim, os componentes a analisar
que ora se propem so:

1. A avaliao da produo e determinao do valor pblico

2. A anlise de satisfao
3. A anlise dos resultados estratgicos, dos impactos e das
mudanas parciais da ao de governo
4. A prestao de contas
5. A responsabilizao da ao de governo
6. A participao nas avaliaes e a utilizao das mesmas
7. A anlise da realidade social

119
4.1. Avaliao da produo e determinao 0 1 2 3 4 5
do valor pblico
Existe avaliao dos objetivos de produo
estabelecidos
Existe avaliao dos nveis de cobertura da
demanda social atingida
Existe avaliao das variveis eficcia,
eficincia, custo-benefcio, processos para
toda a produo de servios
Existe avaliao da produo normativa e
reguladora, bem como dos seus impactos
sociais
Existe avaliao do processo de entrega dos
bens pblicos sociedade
Existe acompanhamento dos resultados obtidos
versus metas previstas
Incluem-se anlises qualitativas nas avaliaes
Existe capacidade institucional para
acompanhar e avaliar os resultados

4.2. Anlise de satisfao 0 1 2 3 4 5

Avalia-se o grau de satisfao dos destinatrios
de servios diretos para cada servio
Avalia-se a satisfao da sociedade com os
servios pblicos, independentemente de seu
nvel de uso
Os sistemas de avaliao da satisfao dos
cidados so regulares e permitem a
comparao temporal
A informao sobre o grau de satisfao pode-
se desagregar territorial e socialmente

120
A informao sobre o grau de satisfao pode
ser analisada setorialmente por unidade de
gesto
Existe um sistema transparente de queixas
As queixas da sociedade so atendidas e
ocasionam aes de melhoria

4.3. Anlise dos resultados estratgicos, dos 0 1 2 3 4 5

impactos e das mudanas parciais da ao
de governo
A contribuio dos programas institucionais
mudana social avaliada
Dispe-se de sistemas de avaliao do impacto
da produo realizada nas mudanas ocorridas
As avaliaes influem direta e explicitamente
nas decises polticas do governo
As avaliaes sistemticas so consideradas na
tomada de decises
Analisam-se as mudanas sociais que puderam
ter sido a causa do desajuste no resultado
Existe um sistema peridico de indicadores de
acompanhamento dos objetivos institucionais
Realizam-se anlises de impacto das aes
reguladoras
Desenvolvem-se medidas de aproximao
(outcomes parciais) que facilitem a avaliao
dos impactos da ao pblica

121
Existem instrumentos para avaliar o impacto
dos intangveis produzidos pela ao pblica
(clima, confiana econmica, segurana
percebida, expectativas)
Efetuam-se avaliaes de processos e gestes
operacionais dos programas e das polticas
A avaliao contribui articulao dos
processos de planejamento e oramentao

4.4. Prestao de contas 0 1 2 3 4 5

A informao sobre mudanas sociais est
apoiada por metodologias geralmente
conhecidas e aceitas
O sistema estatstico independente e atende
requisitos confiveis
A informao estatstica homologvel a
nvel internacional
As avaliaes ad hoc da ao institucional
so pblicas
Presta-se contas sociedade no tocante aos
resultados da gesto
A prestao de contas inclui as metas de
produo, desenvolvimento e oramento

122
 4.5. organizaes
As Responsabilizao da ao
dispem de de governo 0 1 2 3 4 5
mecanismos
internos de responsabilizao
Existem sistemas
Existem sistemas deformais de sanes
incentivos ou
monetrios
incentivos atrelados
individuais aos resultados
ou coletivos obtidos ao
atrelados
Existe a vontade de fazer e
desempenho (incentivos por resultados)utilizar os
resultados das avaliaes desde o mais alto
nvel

4.6. A participao nas avaliaes e a 0 1 2 3 4 5

utilizao das mesmas
As avaliaes se realizam com garantias de
independncia de julgamento
As avaliaes so acessveis s gerncias das
organizaes
As avaliaes se utilizam na tomada de
decises
As avaliaes esto na base da
retroalimentao e reformulao dos
programas de governo
As carteiras e catlogos de servios se revisam
de acordo com o resultado das avaliaes
Discute-se ou conhece-se publicamente o
resultado das avaliaes
Existem padres de qualidade para as
avaliaes

123
4.7. Anlise da realidade social 0 1 2 3 4 5
Dispe-se de sistemas de anlise social
Os sistemas de anlise social se utilizam para
avaliao da ao institucional
Os sistemas de informao permitem avaliar
as demandas e necessidades sociais
Os sistemas de informao permitem
conhecer os nveis de cobertura da ao
institucional das demandas sociais

Bloco 2 - Contexto

mbito 1: Habitat institucional

O objeto de anlise neste mbito identificar as condies do
contexto institucional onde acontece a institucionalidade
pblica analisada, visando conhecer os fatores crticos e os
elementos de apoio que este entorno institucional fornece ao
desenvolvimento da GpR. Assim, os componentes a analisar que
ora se propem so:

1. A democracia poltica
2. A segurana jurdica
3. O controle social
4. A cultura de valor pblico
5. O reconhecimento da funcionalidade da gesto
6. A orientao para resultados

124
1.1. Democracia poltica 0 1 2 3 4 5
A confiabilidade, a solidez e a periodicidade
do sistema eleitoral democrtico so...
O nvel de avaliao da ao governamental
via processo eleitoral ...
A transparncia do processo eleitoral ...
A liberdade de expresso dos cidados sobre
todos os assuntos pblicos ...
A independncia (econmica e poltica) dos
meios de comunicao ...
A separao entre o poder legislativo e
executivo ...
A coerncia entre o perfil das estruturas
pblicas e o modelo de estado democrtico
...

1.2. Segurana jurdica 0 1 2 3 4 5

A submisso das organizaes pblicas lei
...
O desenvolvimento de um marco de
competncia bsico, regulamentado e estvel
em todos os nveis governamentais ...
A independncia do poder judicirio ...
A submisso dos responsveis da gesto
pblica lei e aos tribunais de justia ...
O desenvolvimento do sistema jurdico e
judicial que regula a atuao das organizaes
pblicas ...

125
 1.3. Controle social 0 1 2 3 4 5
A informao de que dispem os cidados
sobre as atuaes das organizaes pblicas
...
O desenvolvimento de mecanismos de
consulta e participao dos cidados nas
polticas pblicas ...
O desenvolvimento de programas destinados
a prover aos cidados de informao sobre a
qualidade da gesto ...
O desenvolvimento de instrumentos que
facilitam aos cidados serem agentes ativos
de controle de gesto ...

1.4. Cultura de valor pblico 0 1 2 3 4 5

O financiamento da ao pblica proveniente
da sociedade por meio do sistema fiscal ...
A orientao dada pelos gestores e
funcionrios pblicos para obteno de
benefcios pblicos ...
A independncia entre os fins da gesto
pblica e os poderes econmicos ...
O conhecimento da misso e dos objetivos
dos organismos pblicos por parte dos
cidados ...
O desenvolvimento de espaos de atuao
dentro das estruturas pblicas que facilitam e
promovem a participao ...
O desenvolvimento de cdigos de conduta
explcitos nos organismos pblicos ...

126
1.5. Reconhecimento da funcionalidade da 0 1 2 3 4 5
gesto
O desenvolvimento de um estatuto
profissional que reconhece a funo de
gestores pblicos ...
O desenvolvimento de mecanismos de
controle da gesto que privilegia a obteno
de resultados ...
O reconhecimento dos gestores pblicos
como agentes agregadores de valor
consecuo dos resultados ...

O desenvolvimento de mecanismos que

assegurem a profissionalizao da alta
gerncia pblica ...
O desenvolvimento de recursos alocados
especificamente formao de capacidades e
habilidades dos gestores pblicos ...
A visualizao por parte dos gestores pblicos
de que a gesto por resultados traz uma
oportunidade e no uma ameaa ...
O desenvolvimento de um sistema integral de
incentivos e sanes para os gestores pblicos
...
O desenvolvimento de sistemas de
responsabilizao gerencial e de desempenho
organizacional ...

127
1.6. Orientao para resultados 0 1 2 3 4 5
O reconhecimento da importncia de uma
gesto pblica orientada para resultados por
parte dos agentes econmicos e sociais ...
A aceitao explcita do modelo ...
A publicao dos resultados obtidos pelos
organismos pblicos ...
A utilizao das lies aprendidas para
promover mudanas nos organismos pblicos
orientados melhoria da eficcia e da
eficincia ...
A vontade poltica dos governos para promover
a consecuo de resultados ...
A institucionalidade, a Constituio e as leis
promovem a cultura de gesto para resultados

mbito 2: Desenvolvimento da Organizao

O objeto de anlise neste mbito identificar as condies

internas de desenvolvimento da prpria organizao, aquelas
que vo estabelecer as condies de desenvolvimento da GpR e
seus limites. relevante neste ambiente considerar a
estabilidade institucional e da organizao, o apoio interno
GpR, o grau de consolidao da funo gerencial, o arsenal de
gesto existente com seu nvel de desenvolvimento e
consolidao, a tecnologia disponvel, a capacidade de gesto de
processos complexos, e de forma especial, o nvel de
qualificao dos recursos humanos. Assim, os componentes a
analisar que ora se propem so:

1. A estabilidade da organizao
128
2. O apoio ao desenvolvimento da gesto para resultados
3. A funo gerencial
4. As ferramentas de gesto
5. A implantao da GpR
6. A coordenao intra-administrativa

2.1. Estabilidade da organizao 0 1 2 3 4 5

A estabilidade da estrutura jurdica e
econmica da organizao pblica ...
O reconhecimento jurdico da misso e o
marco de competncias da administrao
so...
O respaldo poltico e a legitimidade da
gerncia pblica so...
A independncia do servio civil dos
processos eleitorais ...

129
2.2. Apoio ao desenvolvimento da gesto 0 1 2 3 4 5
para resultados
O apoio da direo poltica implantao da
GpR ...
O envolvimento da direo poltica no
processo de implementao da GpR ...
O desenvolvimento de estratgias orientadas
a modificar as estruturas e a cultura da
organizao em funo da GpR ...
O conhecimento dos benefcios da GpR por
parte das equipes gerenciais ...
O compromisso dos gerentes com a
implantao da GpR ...
O comprometimento dos nveis intermedirios
na implantao da GpR ..
A adaptao das estruturas da organizao s
necessidades da GpR ...
A coerncia da cultura da organizao com os
valores prprios da GpR ...
A incluso do aprendizado como elemento
dinamizador da mudana cultural ...
A promoo do aprendizado em todos os
nveis de gesto ...
A capacitao contnua sobre GpR ...
O desenvolvimento de estratgias para a
aplicao de mudanas graduais em favor do
aprimoramento do processo de GpR ...
A compreenso das vantagens da GpR por
parte dos nveis tcnicos ...

130
2.3. Funo gerencial 0 1 2 3 4 5
O reconhecimento formal da funo gerencial
...
A identificao dos nveis de responsabilidade
gerencial ...
A descentralizao na tomada de decises de
gesto ...
A vinculao da seleo e contratao dos
gerentes com o processo de criao de valor ...
O desenvolvimento de mecanismos de
responsabilizao dos gerentes quanto ao
resultado ...
O nvel de avaliao do desempenho, tanto
quantitativo como qualitativo, ...
A objetividade e a independncia poltica dos
sistemas de recrutamento de gerentes so...
A objetividade e a independncia poltica dos
sistemas de recrutamento de todos os nveis
so...
A capacitao contnua para o exerccio da
funo gerencial ...
A percepo da GpR como uma oportunidade
por parte dos executivos pblicos ...

2.4. Ferramentas de gesto 0 1 2 3 4 5

A disponibilidade de sistemas consolidados de
informao social e organizacional ...
A computadorizao da informao econmica,
contbil e oramentria ...
A acessibilidade da informao por toda a
organizao ...

131
A disponibilidade de tecnologias da
informao consolidadas ...
A integrao das tecnologias da informao
nos processos de produo e gesto ...
A capacitao do pessoal no uso e na gesto dos
sistemas de informao ...
A utilizao de ferramentas de gesto ...
A elaborao do plano estratgico ...
A utilizao de ferramentas de gesto contbil
e oramentria para a gesto ...
A utilizao de ferramentas de gesto de
servios (marketing, segmentao,
posicionamento, investigao de demandas
sociais, anlise de opinio) ...
A capacidade para o manejo de engenharia e
arquitetura de processos de forma continuada
...
A utilizao da informao de gesto na
tomada de decises ...
Existem metodologias adequadas para
implementar a GpR
Existem aes explcitas para capacitar
funcionrios e instituies na GpR

2.5. Implantao da GpR 0 1 2 3 4 5

A correspondncia do processo de implantao
com linhas estratgicas claras e definidas ...
A liderana poltica da implantao da GpR ...
A definio do plano que guia a
implementao da GpR ...

132
O desenvolvimento de mecanismos de reviso
constante acerca da adequao do processo de
GpR realidade organizacional ...
A correspondncia da GpR com o
desenvolvimento do contexto institucional ...
A adequao do perodo de prova para a
implementao da GpR ...
A visualizao da GpR como uma ferramenta
que aumenta a credibilidade nas organizaes
pblicas a longo prazo ...
O gradualismo e o incremento de processo de
implantao da GpR ...
A possibilidade de participao de todos os
nveis no processo de implantao ...
O monitoramento do processo de implantao
...

2.6. Coordenao intra-administrativa 0 1 2 3 4 5

A coordenao entre as unidades de atuao e
os rgos encarregados de planejar as polticas
...
O equilbrio de poder entre as unidades de
planejamento e as unidades de atuao ...
A coordenao entre as unidades de atuao
setoriais ...
A coordenao entre os rgos de
planejamento de polticas e os de oramento
...
O equilbrio de poder entre as unidades de
planejamento e as de oramento ...
O equilbrio na tomada de decises referentes
ao plano institucional entre as unidades de
planejamento e de oramento ...

133
3. PROCESSAMENTO DA INFORMAO

O processamento da informao obtida mediante o guia, como

j se advertiu, no mecnico. A incluso de um mtodo de
anlise quantitativo no supe, dada a complexidade do tema,
que seja a nica maneira de processar a informao colhida. De
fato, e convm insistir, esta quantificao deve ser considerada
apenas como mais um elemento a ser analisado e interpretado
por meio de uma anlise qualitativa, apoiada noutras fontes e no
conhecimento prvio dos analistas especializados.
Em concluso, o processo de anlise se inicia com um mtodo
quantitativo (mediante guias), mas no acaba nisso. A proposta
que o processo completo inclua as seguintes atividades:
1. Processamento da informao obtida nas entrevistas
realizadas e apoiadas no guia. Comparao e validao da
informao mediante o emprego de outras fontes alheias ao
processo.
2. Interpretao dos dados quantitativos e comparao interna
entre componentes e mbitos.
3. Anlise das condies do entorno.
4. Identificao de interaes entre as condies do entorno e
a situao da GpR. Identificao de causas, barreiras, limitaes
e fatores condicionantes.
5. Concluses finais acerca das possibilidades e limites da
aplicao da gesto para resultados.

a. Sugestes sobre alternativas e estratgias para implantar a GpR

Este procedimento de trabalho se inicia com o processamento
do Bloco 1 do guia, mediante uma estrutura que oferece o
seguinte resultado para cada um dos elementos includos na
anlise.

134
 Pontuao por componente
1.1. Informao e anlise econmico-social 0 1 2 3 4 5
Existe um sistema pblico de informao que
1
permite formular e monitorar o plano
Existem mecanismos que assegurem uma
2
coleta confivel e contnua da informao
A informao utilizada para a tomada de
3
decises
A informao se entrega desagregada, por
3
setor e territrio
A informao permite a comparabilidade
1
temporal
A informao acessvel aos agentes pblicos
2
e sociais
A informao se sustenta num sistema estvel 1
Existe um sistema de registro de resultados de
administraes anteriores que permite 1
configurar uma linha de base para avaliao
Pontuao total do componente: 14

135
 Anlise por componente e mbito
mbito 1 - POLTICAS E Pontua Mxi Porcent
ESTRATGIAS o ma agem
1.1. Informao e anlise econmico- 14 30 47%
social
1.2. Programa e objetivos de governo 6 30 20%
1.3. Estrutura orgnica e unidades 11 35 31%
estratgicas de atuao
1.4. Estratgias bsicas de 16 30 53%
interveno
1.5. Consistncia do programa de 6 30 20%
governo
1.6. Transferncia do nvel 22 30 73%
estratgico ao operacional
Total 75
Mximo 185
Porcentagem 41%

b. Instrumentos complementares de anlise e apresentao

grfica

A dimenso analtica final desejvel no contraditria com o

fornecimento de visualizaes simples que facilitem
aproximaes, snteses e vises globais da situao analisada,
elementos de comparao e comunicao. Nesta linha,
acrescenta-se ao sistema de processamento quantitativo uma
proposta de apresentao grfica dos resultados que, de
momento, somente se oferece para os mbitos bsicos de
anlise, muito embora possa considerar-se a possibilidade de
desenvolver o mesmo instrumento para a anlise do entorno.
136
137
 Neste nvel de anlise possvel incorporar ao grfico os
ndices ordinais transferidos com base 100, proporcionados
justamente pelas 6 baterias de questes indagadas para cada
mbito de anlise (4 mbitos do bloco 1 e 2 mbitos do bloco 2).
Este segundo processamento grfico do questionrio mais
detalhado se inscreveria no modelo que descreve a seguir.

138
 ANEXO 2
DEFINIES DE GpR
O termo gesto para resultados aparece, pela primeira vez,
no ttulo do livro de Peter Drucker: Managing for Results
Economic Tasks and Risk-Taking Decisions. Observe-se, em
primeiro lugar, que a traduo correta seria Gesto para
Resultados; pois preciso notar que o prprio Drucker utiliza a
frase Management by Objectives para definir a Direo por
Objetivos, o que elimina qualquer dvida acerca da inteno do
autor quanto ao emprego da preposio for. Embora se saiba que
a coisa faz o nome e no o contrrio, provavelmente seja mais
apropriado pensar, como querem propor alguns autores, que se
trata de administrar diligentemente para conseguir os melhores
resultados.
Prosseguem algumas definies mais recentes sobre o
assunto.

Performance Management: performance management

covers corporate management, performance information,
evaluation, performance monitoring, assessment and
performance reporting. In the context of the new performance
trend however, a stricter definition is a management cycle under
which programme performance objectives and targets are
determined, managers have flexibility to achieve them, actual
performance is measured and reported, and this information
feeds into decisions about programme funding, design,
operations and rewards or penalties. (Gesto para Resultados:
Compreende-se Gesto para Resultados como gesto
corporativa, informaes sobre resultados, avaliao,
monitoramento de resultados, julgamento e relatrios de
resultados. Entretanto, no contexto das novas correntes sobre
resultados, uma definio mais estrita seria um ciclo gestor sob

139
o qual os alvos e objetivos do programa de resultados so
determinados, os gerenciadores tm flexibilidade para alcan-
los, resultados efetivos so medidos e relatados, e esta
informao sustenta as decises sobre fundos, esquema,
operaes e gratificaes ou penalidades do programa)
Governance in Transition. OECD, 1995.

Performance Management: the ongoing monitoring and

reporting of program accomplishments, particular progress
towards preestablished goals. It is typically conducted by
program or agency management. Performance measures may
address the type or level of program activities conducted
(progress), the direct products and services delivered by a
program (outputs), and/or the results of those products and
services (outcomes). (Gesto para Resultados: O
monitoramento e relatrio contnuos de realizaes do
programa, e o detalhamento do progresso sobre as metas pr-
estabelecidas. normalmente conduzido pela gerncia do
programa ou agncia. Os resultados avaliados podem apontar o
tipo ou nvel de atividades administradas no programa
(progresso), os produtos e servios diretos entregues pelo
programa (produo), e /ou a apurao desses produtos e
servios (resultados))
Results-Oriented Cultures: Using Balanced Expectations to
Manage Senior Executive Performance. GAO, 2002.

Performance Management: performance management is

the use of performance measurement information to help set
performance goals, allocate and prioritize resources, inform
managers to either confirm or change current policy or program
directions to meet those goals, and report on the success of
meeting those goals. (Gesto para Resultados: Gesto para
Resultados o uso de informaes sobre medidas de resultados
para ajudar a estabelecer metas de resultados, alocar e
140
priorizar recursos, informar gerenciadores tanto para
confirmar quanto para mudar a direo das polticas ou
programas atuais para alcanar essas metas, e relatar sobre o
sucesso das metas atingidas.)
Manages for Results: a Guide to Advanced Performance
Measurement. Fairfax County, 2000.

Performance Management: A system, integrated with

corporate management, of performance information, evaluation,
performance monitoring, assessment and performance
reporting. (Gesto para Resultados: Um sistema, integrado
ao gerenciamento coorporativo, de informaes sobre
resultados, avaliao, monitoramento de resultados, julgamento
e relatrio de resultados.)
Australian Budget Glossary. Australian Goverment
Departament of Finance and Administration, 2005.

Performance Management: Performance management is

the system, processes, cultures and behaviors that turn an
organizations ambition in to delivery. (Gesto para
Resultados: Gesto para Resultados o sistema, processos,
culturas e aes que transformam as ambies de uma
organizao em realizaes.)
Transformation in Performance Management. Horton, Martin
A., 2005.

Gestin por Resultados: Priorizacin del logro los

objetivos estratgicos generales y especficos en el proceso de
gestin de los recursos pblicos. (NT: Gesto para Resultados:
Priorizao da consecuo dos objetivos estratgicos gerais e
especficos no processo de gesto dos recursos pblicos)
El pacto fiscal: fortalezas, fragilidades y desafos. CEPAL,
1998.

141
 Gestin por Resultados: Modelo que propone la
administracin de los recursos pblicos centrada en el
cumplimiento de las acciones estratgicas definidas en el plan de
gobierno, en un perodo de tiempo determinado. De esta forma,
permite gestionar y evaluar la accin de las organizaciones del
Estado con relacin a las polticas pblicas definidas para
atender las demandas de la sociedad. (Gesto para Resultados:
Modelo que prope a administrao dos recursos pblicos
centrada no cumprimento das aes estratgicas definidas no
plano de governo, num perodo de tempo determinado. Desta
forma, ela permite administrar, diligenciar e avaliar a ao das
organizaes do Estado com relao s polticas pblicas
definidas para atender as demandas da sociedade)
El modelo de gestin por resultados en los organismos de la
administracin pblica nacional. Makn, M., 2000.

Gestin por Resultados: Estrategia de gestin que se

centra en el desempeo y el logro de productos, efectos e
impactos. (Gesto para Resultados: Estratgia de gesto
concentrada no desempenho e na consecuo de produtos,
efeitos e impactos)
Glosario de los principales trminos sobre evaluacin y
gestin basada en resultados. OCDE, 2002.

Gestin por Resultados: Orientar la gestin a resultados

implica supeditar las estructuras, los procedimientos y la
administracin de los recursos con los que cuenta un organismo
a resultados establecidos y comprometidos previamente entre las
instancias de decisin y control intervinientes. (Gesto para
Resultados: Orientar a gesto para resultados implica sujeitar
as estruturas, os procedimentos e a administrao dos recursos
de que dispe um organismo a resultados estabelecidos e
comprometidos previamente pelas instncias de deciso e
controle intervenientes)
142
 Sistema de gestin por resultados y planificacin estratgica
en el sector pblico. Ossorio, Alfredo [et allis], 2005.

Gestin por Resultados: Gestin por resultados es una

orientacin gerencial que promueve e incentiva el inters de un
grupo de trabajo para que su labor se oriente a generar
resultados concretos. (Gesto para Resultados: Gesto para
resultados uma orientao gerencial que promove e incentiva
o interesse de um grupo de trabalho para que sua tarefa se
oriente a gerar resultados concretos)
Monitoreo y evaluacin para la gestin por resultados.
Ospina Bozzi, Sonia, 2006.

Gestin del Desempeo: El desempeo est asociado con

los logros individuales o colectivos al interior de una
organizacin, y al alineamiento de la gestin con las metas y los
objetivos de la organizacin. Por lo tanto el desempeo es una
magnitud de los logros de una organizacin. (Gesto do
Desempenho: O desempenho est associado aos logros
individuais ou coletivos no interior de uma organizao, e ao
alinhamento da gesto com as metas e os objetivos da
organizao. Portanto o desempenho uma magnitude dos
proveitos de uma organizao)
Diseo de un sistema de medicin de desempeo para evaluar
la gestin municipal: una propuesta metodolgica. Arraigada,
R., 2002.

Results-Based Management: A management strategy or

approach by which an organization ensures that its processes,
products and services contribute to the achievement of clearly
stated results. Results-based management provides a coherent
framework for strategic planning and management by improving
learning and accountability. It is also a broad management
strategy aimed at achieving important changes in the way
143
agencies operate, with improving performance and achieving
results as the central orientation, bay defining realistic expected
results, monitoring progress towards the achievement of
expected results, integrating lessons learned into management
decisions and reporting on performance. (Gesto para
Resultados: Uma estratgia ou abordagem de gesto pela qual
uma organizao garante que seus processos, produtos e
servios contribuam para a realizao de resultados claramente
determinados. A gesto para resultados produz uma estrutura
coerente para a gesto e o planejamento estratgicos atravs do
aperfeioamento do aprendizado e da responsabilidade final.
tambm uma estratgia de gesto ampla voltada para o
empreendimento de mudanas importantes na forma como as
agncias operam, com o aperfeioamento do desempenho e o
alcance dos resultados como orientao central, monitorando o
progresso na direo da conquista dos resultados esperados,
integrando as lies aprendidas com as decises gerenciais e os
relatrios sobre desempenho.)
Handbook on Monitoring and Evaluating for Results, UNDP,
2002.

Results-Based Management: A management strategy

focusing on performance and achievement of outputs, outcomes
and impacts. (Uma estratgia de gesto concentrada no
desempenho e na conquista da produo, resultados e
impactos.)
Ten steps to a Results-Based Monitoring and Evaluation
System: a Handbook for Development Practitioners. Kusek, J &
Rist, R., 2004.

Performance-Based Management: Performance-based

management is a systematic approach to performance
improvement through an ongoing process of establishing
strategic performance objectives; measuring performance;
144
collecting, analyzing, reviewing, and reporting performance
data; and using that data to drive performance improvement.
(Gesto para Resultados uma abordagem sistemtica para o
aperfeioamento dos resultados atravs de um processo
contnuo que determina objetivos de desempenho estratgico;
coletando, analisando, revendo e relatando dados sobre
desempenho; e usando estes dados para direcionar o
aperfeioamento do desempenho.)
The Performance-Based Management Handbook. PBM SIG,
2001.

Performance-Based Management: In a government

setting, this implies that the expected results to be achieved
through various programs, policies and services should be
clearly articulated, that meaningful measures of success are
selected and that accomplishments achieved and reported in a
fair and credible manner. Performance information can be used
to monitor the progress of a program, policy or services as well
as to make decisions about their strategic objectives and
resource allocations. (Gesto para Resultados: No ambiente
de um governo, isto implica que as expectativas dos resultados a
serem alcanados atravs dos vrios programas, polticas e
servios devem ser claramente articuladas, que as medidas
significativas de sucesso so escolhidas e que os feitos
alcanados so relatados de forma justa e crvel. Informaes
sobre desempenho podem ser usadas para monitorar o
progresso de um programa, poltica ou servios, como tambm
para tomar decises sobre seus objetivos estratgicos e
distribuio de recursos.)
Managers Guide to Implementing Performance Based-
Management. GOC, 2005.

Managing for Results: Managing for Results is a business

system that links people, dollars, and resources to the results
145
customers and citizens expect from City services. The system
integrates strategic planning with budgeting, performance
measurement and decision-making. The goal of Managing for
Results is to have an effectives performance management
system that is accountable to citizens for achieving results.
(Gesto para Resultados: Gesto para resultados um sistema
empresarial que liga pessoas, dlares e recursos aos resultados
que clientes e cidados esperam dos servios do estado. O
sistema integra o planejamento estratgico com receita,
medio de resultados e tomada de decises. O objetivo da
Gesto para Resultados alcanar um sistema de gesto para
resultados efetivo que explique aos cidados os resultados
alcanados.)
Managing for Results: Business Planning Guide. COA, 2005.

Managing for Results: MFR systems set objectives that

direct public managers to focus on goal achievement and
provide information on the level of success in doing so. In the
mind of managers, it creates a general awareness of performance
as the goal to which processes are directed toward. It provides
leaders with a means to set policy priorities, maintain oversight
on the achievement of programs, allocate resources, and hold
managers accountable. (A Gesto por Resultados estabelece
objetivos que faz com que os gestores pblicos dirijam seus
esforos para a conquista de metas e gerem informaes sobre
o nvel de sucesso alcanado. Cria nos gerentes a conscincia
de que os processos tem por objetivo o desempenho. D aos
lderes meios para estabelecer prioridades, supervisionar a
execuo dos programas, alocar recursos e cobrar resultados
dos gerentes.)

Integrative Leadership in the Public Sector: a Model of

Performance-Information Use. Moynihan, D. & Wallace, P.,
2005.
146
 Managing for Results: The ideas behind MFR are basic:
to identify the needs a government is trying to address; to
develop an overall plan (mission, goals, objectives, and
strategies) for addressing those needs; to come up with policies,
programs, and services to meet those needs; to organize and
implement budgets, accounting, and management systems that
support the strategies, goals, and objectives laid out in the
overall plan; and finally to develop and track cost and
performance data that allow the government gauge its progress
in reaching its goals and objectives, and tweaking (or changing)
strategies. Programs, policies, management systems, or budgets
when it is necessary. (Gesto para Resultados: As idias por
trs do GPR so bsicas: identificar as necessidades que um
governo est tentando localizar; desenvolver um plano geral
(misso, meta, objetivos e estratgias) para localizar essas
necessidades; apresentar polticas, programas e servios que
possam se adequar a essas necessidades; organizar e
implementar oramentos, contas e sistemas de gesto que
auxiliem as estratgias, metas e objetivos traados no plano
geral; e finalmente desenvolver e localizar dados sobre custo e
resultados que permitam ao governo aferir seu progresso no
alcance dos objetivos , e adaptar (ou mudar) estratgias,
programas, polticas, sistemas de gesto ou oramentos, quando
necessrio.)
Managing for Results: an Overview. Walters, J.; Abrahams,
M. & Fountain, J., 2003.

Governing for Results: Refers to the system of spending

and measuring results of spending whereby a government, both
the executive and legislative branches, focuses decisions and
activities on the benefits, as well as costs, and outputs, of
government activities and actions. This means maximizing the
quality of services and programs to the governments citizens
and developing proper ways measure outcomes of those services
147
and programs, especially in the opinion of customers. (Gesto
para Resultados: Refere-se ao sistema de gastos e extenso
dos resultados desses gastos atravs dos quais o governo, tanto
o executivo quanto o legislativo, centraliza decises sobre os
benefcios, como tambm os custos, e a produo, das aes e
atividades governamentais. Isto significa maximizar as
qualidades dos servios e programas ofertados aos cidados, e
desenvolver modos apropriados para medir os resultados desses
servios e programas, especialmente na opinio dos clientes.)
State Approaches to Governing-for-Results and
Accountability. Liner, B.; Dusenbury, P. & Vinson, E., 2000.

Output-Based Management: A management approach

designed to assist government and agencies in resourcing the
outputs (goods and services) required to achieve planned
outcomes. Output-based management focuses on identifying
planned outcomes, determining which outputs are required to
achieve the outcomes, and purchasing those outputs from the
most cost-efficient and affective producer from de public or
private sector. This approach is intended to emphasize the
relationship between what agencies produce and the impact on
society. (Gesto para Resultados: Uma abordagem de gesto
projetada para assistir governo e agncias na obteno da
produo (bens e servios) necessria para atingir os
resultados planejados. A Gesto para Resultados procura
identificar os resultados planejados, determinando que produtos
sejam necessrios para o alcance desses resultados, e
adquirindo essa produo, no setor pblico ou privado, de
produtores que ofeream maior positividade no sentido custo-
eficincia.)
Notes on Public Sector Reform and Performance
Management: Australia, GOA, 2005.

148
 Dmarche de Performance : "La dmarche de performance
ou dmarche de pilotage par les performance est un dispositif de
pilotage des administrations ayant pour objectif damliorer
lefficacit de la dpense publique en orientant la gestion vers
latteinte de rsultats (ou performance prdefinis, en matire
defficacit socio-conomique de qualit de service ou
defficience, dans le cadre de moyens prdtermins. Les
objectifs atteindre dfinis au niveau stratgique son dclins
pour chaque chelon oprationnel. Ces objectifs laissen chaque
chelon libre du choix des moyens employer pour les raliser,
afin de lui permettre dallouer au mieux les moyens disponibles
et de choisir les modalits daction les plus appropries".
(Abordagem de Desempenho: A abordagem de desempenho ou
conduo para o desempenho um dispositivo de conduo das
administraes tendo por objetivo melhorar a eficcia da
despesa pblica, orientando a gesto para alcance de
resultados (ou desempenho predefinido: em matria de eficcia
scio-econmica de qualidade de servio ou de eficincia no
quadro de meios predeterminados). Os objetivos a serem
alcanados so definidos em nvel estratgico e so fixados
para cada escalo operacional. Esses objetivos deixam cada
escalo livre para escolher os meios para realiz-los, a fim de
permitir que eles aloquem os meios disponveis e escolham as
modalidades de ao mais apropriadas.)
La dmarche de performance : stratgie, objectifs,
indicateurs. GOF, 2004.

Gestion la Performance: "La gestion la performance

concerne dabord le volet budgtaire a travers la budgtisation
par programmes, traduction des objectifs stratgiques des
gouvernements. Elle t le catalyseur dune gestion plus
stratgique et rationnelle dpassant le simple cadre financier et
concernant tous les niveaux de ladministration: mise plat des
missions et des activits; dfinition dobjectifs, hirarchisation
149
des priorits, identification des ressources et des processus
concerns; mise en place des outils de suivi, mesur et contrle".
(Gesto de desempenho: A gesto de desempenho diz respeito,
primeiramente, ao oramento atravs de proposta oramentria
para programas que traduzam os objetivos estratgicos dos
governos. Foi no catalisador de uma gesto mais estratgica e
racional, ultrapassando o simples quadro financeiro e voltado
para todos os nveis da administrao: promoo de misses e
atividades; definio de objetivos, hierarquizao das
prioridades, identificao dos meios e dos processos referidos;
operacionalizao das ferramentas de acompanhamento,
mensurao e controle)
France: le pari dune rforme systmique, Waintrop, F. Et
Chol, C., 2004.

Results-Oriented Public Management:

(Wirkungsorientierte Verwaltungsfhrung) utilizado pelo
governo da Sua para referir-se s reformas que esto sendo
implantadas naquele pas desde 1996. Neste sentido, os produtos
e os resultados so os principais componentes dos acordos de
gesto, que so combinados com um oramento alocado por
unidade de desempenho. E por isso mesmo tem-se impulsionado
tambm importantes reformas em termos oramentrios.
Performance Measurement Challenges in Switzerland:
Lessons from Implementation. Schedler, K., 2000.

------o0o-----

NT: A presente traduo realizou-se vista de um

exemplar que se terminou de imprimir nas oficinas grficas
150
de Arte-tip, C.A. Caracas, Venezuela Setembro de
2007; tal como reza no colofo do texto original.

151