Gesto do Negcio de Alimentao

Mario da Silva Oliveira

Constituir um negcio significa dispor de uma determinada soma

de dinheiro que ser investida nesse negcio, ou seja, possuir um
CAPITAL para realizar o investimento.
(Mario da Silva Oliveira)

Gesto do Negcio de Alimentao 1

 1.Viso Financeira e os Fatores Crticos de Controle nos Estabelecimentos:
O Trip Bsico das Empresas

A indstria de hospitalidade trabalha para alcanar dois objetivos:

1. Assegurar retorno ao investimento realizado pelos investidores.

2. Prover os clientes de produtos e servios com qualidade diferenciada.

A VISO FINANCEIRA DO NEGCIO

Constituir um negcio significa dispor de uma determinada soma de dinheiro que ser
investida nesse negcio, ou seja, possuir um CAPITAL para realizar o investimento.
Investir significa assumir o RISCO do sucesso ou insucesso
de um empreendimento. A diferena de renda que se espera
obter dos diversos tipos de investimento ou negcios le mais repertrio
baseada na diferena de RISCO inerente a cada le
investimento. Receitas
O CAPITAL dever compreender valores destinados So valores financeiros
ESTRUTURA (imvel, decorao, equipamentos, utenslios recebidos por conta da
etc.), ESTOQUE e CAPITAL DE GIRO (parcela destinada venda de um produto
manuteno do empreendimento durante os primeiros (prato, refeio, bebida)
tempos e momentos de baixa venda). ou prestao de um
Assim, que, ao investir um CAPITAL, ele deve gerar uma servio. O somatrio de
RENDA (a rentabilidade e retorno do CAPITAL investido). O todos os produtos
parmetro a ser utilizado para definir o nvel de RENDA que vendidos (pratos,
o investimento deve proporcionar comparar a renda com bebidas, servios), num
as diversas aplicaes existentes no mercado financeiro e determinado perodo, a
negcios semelhantes. RECEITA BRUTA auferida
pelo estabelecimento.
Prev-se que toda atividade empresarial gere uma RECEITA
e, conseqentemente, LUCRO; isto , produza lucros
proporcionais e adequados ao volume de recursos Receita Lquida
CAPITAL aplicados para seu funcionamento (o
INVESTIMENTO) e ao risco (como visto acima). o valor financeiro da
Receita Bruta depois de
Constituda a empresa, tudo o que acontece ali deduzidos impostos
transformado em valores financeiros ou dinheiro. Assim, a sobre vendas (ICMS, por
equao bsica a ser implantada e perseguida em todo exemplo) e comisses
negcio ser: (tais como: descontos
RECEITA ( ) GASTOS = LUCRO de carto de crdito e/ou
taxas de servio).

Gesto do Negcio de Alimentao

2
A receita de um restaurante calculada somando-se os valores de vendas (diariamente,
semanalmente, mensalmente ou anualmente). A composio da receita vai depender da
segmentao de cardpio de cada estabelecimento, que em geral composta por:

RECEITA DE ALIMENTOS
RECEITA DE BEBIDAS

A receita de um restaurante ou estabelecimento de

A&B pode ser influenciada por vrios fatores como,
por exemplo: rotatividade, preo de venda, couvert
mdio, propaganda, turnos, quantidade de
assentos, tempo de atendimento entre outros.
PREO DE VENDA - o valor estabelecido pelo
vendedor para realizar a transferncia da
propriedade de um bem ou de um servio. No preo, estar includo, alm dos gatos, o
lucro ou o prejuzo. Assim, o preo igual ao gasto mais o lucro ou, gasto menos o prejuzo.
GASTOS CUSTOS E DESPESAS - compreendem os GASTOS ou desembolsos (sadas de
dinheiro) realizados nas atividades operacionais de toda empresa. Podem ser FIXOS OU
VARVEIS.
CUSTOS so todos os gastos ocorridos diretamente com a atividade produtiva e que
agregam algum valor ao produto matria-prima, insumos, custos de pessoal diretamente
relacionados com o produto etc. No setor de A&B, devemos destacar os seguintes custos:
CMV (consumo das mercadorias vendidas) e CMO (custo de mo-de-obra).
DESPESAS - so os gastos realizados com diversas finalidades e que no agregam valor
ao produto, isto , no fazem parte diretamente do processo de produo, mas so
necessrios para o relacionamento com o cliente e o funcionamento do estabelecimento.
O volume das despesas varia de acordo com a complexidade da estrutura e podem dividir-
se em:

- Despesas administrativas - envolvem a estrutura de apoio da empresa gerncias

gerais, diretoria, recursos humanos etc.
- Despesas de vendas - so os gastos com o esforo de vendas de toda a estrutura
comercial da empresa (impostos de vendas, despesas de marketing, de vendas
etc.).
- Despesas financeiras - gastos com recursos necessrios via emprstimos
bancrios ou descontos praticados etc.
- Despesas gerais - gastos relativos a aluguis, custo dos espaos administrativos,
comunicao, manuteno e outras que no se enquadram nas despesas
anteriores e na estrutura de custos.

Gesto do Negcio de Alimentao 3

 Gastos Fixos e Variveis

Gastos Fixos so os gastos que acontecem

independentemente do funcionamento, ou no, do
estabelecimento (a porta tenha sido aberta ou no).
Temos como exemplo os seguintes gastos:
- Salrios e encargos em geral.
- Aluguel e IPTU.
- Contratos fixos ou mensais de toda a
natureza.
- Outros.

Gastos Variveis so todos os demais gastos ou aqueles que tenham um carter eventual
na atividade operacional ou que variem de acordo com a RECEITA, com o faturamento ou a
venda representada por valores recebidos num determinado perodo. Podem acontecer
sistematicamente, mas no tm um valor definido nem
so freqentes. Temos como exemplo os seguintes
gastos:
- Material de escritrio.
- CMV ou matria-prima.
- Compra no programada de algum tipo de equipamento.
- Etc.

Mistos - so os gastos que possuem, em seu total, uma parcela fixa e uma parcela varivel.
No decorrer do tempo, pode-se definir melhor o gasto, identificando-o como gasto fixo ou
como gasto um varivel, definitivamente.

Gastos - Diretos ou Indiretos

Diretos trata-se de gastos que podem ser diretamente apropriados a uma determinada
rea ou setor ou, ainda, a um tipo de bem ou servio.
Indiretos - trata-se de gastos que no se pode apropriar diretamente a um produto (bem)
ou servio no momento de sua ocorrncia. O valor do gasto deve ser rateado
proporcionalmente por setor ou por tipo de bem
De empresa para empresa, a estrutura de gastos deve ser avaliada para poder-se identificar
o que deve ser classificado como custo e o que deve ser classificado como despesa, como
fixo ou varivel.
Lucro o resultado POSITIVO obtido na subtrao dos gastos gerais da receita bruta, ou
seja, RECEITA (-) GASTOS = LUCRO.

Gesto do Negcio de Alimentao

4
J a MARGEM DE LUCRO definida pela diferena
entre o valor de venda e os vrios nveis de custos e
despesas. leitura recomendada
Como uma empresa consegue obter lucros? Quais
as estratgias que deve estabelecer para gerar lucros e
manter a capacidade de competio?
H, basicamente, duas maneiras para qualquer empresa
ganhar dinheiro:
- atravs da margem de ganho (ou margem de lucro)
- atravs da rotatividade dos negcios, ou,
- combinando as duas estratgias

Livro: Tecnologias
A alterao de cada uma das variveis, aumento de preo ou gerenciais de
diminuio de custos e despesas, representa uma tomada restaurantes
de deciso de como compensar qualquer alterao ocorrida
Autor: FONSECA,
no resultado (LUCRO OU PREJUZO).
Marcelo Traldi
Caso haja uma presso de concorrncia e uma conseqente
ISBN: 8573591137
necessidade de diminuio de preos, alm de rever custos
e despesas, a alternativa ser o aumento da rotatividade de Pginas: 159
vendas ou aumento da RECEITA.
Formato: 24,5 X 17
Este livro facilita a tarefa
de planejar e
Por que Adminidtrar e Controlar Gastos (Custos e administrar um
Despesas)? restaurante, podendo
minimizar as
possibilidades de
O atual momento econmico identificado com a globalizao fracasso,
apresenta mudanas significativas para a administrao das transformando-as em
empresas (desde as pequenas empresas at os grandes possibilidades de
conglomerados). No s mudou o mundo dos negcios sucesso.
como tambm mudaram os consumidores em geral, que
mediante a infinita oferta de produtos e servios tornaram-
se cada vez mais exigentes e menos dependentes de
marcas.
O segmento de alimentos e bebidas (A&B) sempre experimentou grande concorrncia.
Hoje, alm da concorrncia, todo estabelecimento convive com grandes desafios no sentido
de conquistar espao junto ao mercado e identificar-se com aqueles que sero seus clientes.
Porm, no basta conhecimento da clientela e qualidade dos produtos ofertados. Para
perpetuar um negcio que se tem mostrado efmero nos ltimos tempos, com uma
conseqente queda nos nveis de retorno, faz-se necessria uma boa administrao
operacional e uma, ainda melhor, administrao financeira.
Administrar financeiramente significa fazer com que os recursos (dinheiro) disponveis
sejam suficientes para pagar os compromissos que a empresa j assumiu no passado,
est assumindo atualmente e assumir no futuro. Esse futuro envolve o planejamento e a
gesto financeira.

Gesto do Negcio de Alimentao 5

 Pode-se afirmar que a gesto (do ingls management) faz parte dos princpios bsicos da
administrao - um processo que consiste no planejamento, organizao, atuao e
controle para determinar e alcanar objetivos definidos com a utilizao de recursos e a
contribuio de pessoas.

Analisando o TRIP BSICO DAS EMPRESAS:

a. Produo
b. Vendas / Marketing
c. Finanas
Tem-se o Prumo (quarta funo) dado por Planejamento e
Controles.
Assim, os pilares ou a estabilidade de toda administrao e,
principalmente, da administrao financeira so representados pelo planejamento e pelo
controle. As funes de Planejamento e Controle so os fatores determinantes dos rumos
das empresas: o sucesso ou o insucesso!

Enquanto o PLANEJAMENTO:
- estabelece a misso e os objetivos; mais repertrio
le
- examina as alternativas para atingi-los; le
- determina as necessidades de recursos para Controle
execuo; uma das funes
- cria a estratgia para atingir os objetivos. mais importantes e
mais fceis de serem
relegadas a um
O CONTROLE busca confirmar se os objetivos foram segundo plano nas
alcanados, pois: atividades empresariais.
Est intimamente ligada
- compara o realizado com o planejado; ao processo de
- toma decises para melhoria do desempenho; gerenciamento. Na
realidade, uma
- foca os recursos utilizados: humanos, financeiros, extenso do processo
materiais, tecnologia, informaes etc. gerencial.
Uma definio prtica e
funcional de
Os RECURSOS compreendem o PATRIMNIO da
GERENCIAMENTO
organizao. Temos oito categorias bsicas de RECURSOS
(GESTO) : usar o que
a serem geridos:
se tem para se fazer o
que se quer. Utiliza-se
de RECURSOS
1. PESSOAL 5. PROCESSOS disponveis para o fim
2. DINHEIRO 6. ENERGIA de atingir objetivos
organizacionais.
3. PRODUTOS 7. INSTALAES
4. TEMPO 8. EQUIPAMENTOS

Gesto do Negcio de Alimentao

6
O perfeito desenvolvimento da gesto d-se a partir do momento que se tem domnio sobre
os processos operacionais e controle sobre os RECURSOS.
Portanto, a gesto de um estabelecimento de Alimentos & Bebidas deve visar, alm das
atividades operacionais normais, a objetivos focalizados:

- nas condies econmicas nacionais e regionais;

- na capacidade scio-econmica de seu pblico-alvo;
- nos interesses dos clientes (marketing);
- nas obrigaes profissionais;
- nos interesses societrios;
- nos nveis de lucro / ou custos.

Por maior que seja a disponibilidade do RECURSO FINANCEIRO, eles sempre tero uma
determinada limitao. Assim sendo, cabe gerncia decidir sobre a melhor maneira de
atingir os OBJETIVOS atravs da utilizao dos recursos disponveis e das condies
econmicas e mercadolgicas.
Avaliar os resultados alcanados e comparar com os objetivos traados s se consegue
atravs da utilizao de CONTROLES desenvolvidos para cada uma das oito categorias de
recursos.
Numa definio simples, o controle auxilia o gestor a assegurar-se de que os RESULTADOS
REAIS das operaes aproximam-se o mximo possvel dos RESULTADOS PLANEJADOS.
Como controlar sem interferir nas demais atividades operacionais? Como ajustar meios
ou formas de controle que estejam de acordo com o tamanho e a estrutura da empresa e de
seus gestores?
Esta uma pergunta simples para um assunto complexo que este curso busca elucidar.
Pois, cada empresa nica e, nicos tambm so seus gestores. O que nos cabe
apresentar os meios formais para que se possam adaptar os meios de controle aos
processos operacionais.
As etapas bsicas do controle dos processos:

Mensurar Comparar o Real ao TOMAR AS

Definir Padres Resultados Reais Padro Definido AES
PLANEJAR CONTROLAR AVALIAR CORRETIVAS

Para que os sistemas de controle sejam executados de forma a se obter resultados

positivos, os padres definidos planejados devem ser elevados para oferecer desafios
e estimular a excelncia, mas no to elevados que no possam ser atingidos e resultem
em frustrao.

Gesto do Negcio de Alimentao 7

 Exemplo de pontos a serem observados no processo de controle:
- Todos os funcionrios envolvidos devero participar do processo para que haja
comprometimento nos trabalhos, para tanto reunies peridicas de anlise conjunta
(feedback) sero imprescindveis.
- No incio, os custos de alimentos e bebidas previstos (CMV) no devero exceder
em demasiado a mdia ideal e ao mesmo tempo a qualidade dos produtos e
servios no devero cair abaixo dos pr-requisitos mnimos definidos.
- Ao atingir-se os custos almejados, o novo patamar a ser alcanado pode baixar
1% ou 2% at atingir um padro definitivo.

Para que os sistemas de controle a serem adotados sejam produtivos, ou seja,

tempo e dinheiro empregados no sejam considerados como despesa intil, faz-
se necessria a adoo de algumas aes:
Preciso antes de tudo, os sistemas devem ser eficazes em termos de custo e
de pessoal envolvido, o que significa sistemas adequados ao porte do
estabelecimento para que sejam os mais objetivos possveis.
Cronologia o tempo entre gerao dos dados e sua anlise devem ser os mais
curtos possveis: dirio, semanal, quinzenal e mensal (que finaliza as informaes
do perodo), de forma a se mostrarem teis na conduo dos negcios.
Praticidade os sistemas de controle devem ser prticos o bastante para que
todos os envolvidos o entendam e colaborem na execuo.
Flexibilidade como a rea de Alimentos & Bebidas sofre mutaes dirias em
funo dos recursos envolvidos, os sistemas de controle devem ser analisados e
saiba mais

substitudos alguns itens ou modificados os processos para que o dinamismo

seja mantido.
Comprometimento todos os envolvidos (gestores e funcionrios) devem estar
envolvidos (comprometidos) com os sistemas propostos a fim de que se consiga,
efetivamente, controles eficientes.

2. Plano de Contas - Movimentao Financeira

As contas financeiras dividem-se entre contas para crdito (entradas) e contas de dbito
(sadas). Elas integram-se contabilidade da empresa que fornecer, a partir dos
lanamentos contbeis, informaes econmicas, patrimoniais, financeiras e operacionais.
So, tambm, integradas ao sistema de custos que fornecer relatrios para a apurao
dos resultados.

Gesto do Negcio de Alimentao

8
Deve-se proceder numerao de cada tipo de conta gerando, quando necessrio, SUB-
CONTAS por setor, rea ou outros.

PLANO DE CONTAS
O plano de contas de uma empresa a formulao de uma srie de cdigos
(alfanumricos) e de determinada nomenclatura para designar, registrar e controlar
a movimentao de materiais, produtos e servios e, seus respectivos valores
financeiros que entrem ou saiam da empresa sob o ttulo de compra, venda ou outras
formas.

Por exemplo:

10. ENTRADAS
11. DINHEIRO
12. CARTO DE CRDITO
13. CHEQUE REFEIO
14. DESCONTOS OBTIDOS
15. RECUPERAO DE DESPESAS
16. CRDITOS COM SCIOS
17. FINANCIAMENTOS
18. OUTROS
20. SADAS
21. GASTOS COM MO DE OBRA
21.1. SALRIOS
21.2. ENCARGOS
21.3. GRATIFICAES E BENEFCIOS
21.4. 13. SALRIO
21.5. FRIAS
21.6. VALE TRANSPORTE
22. ESTOQUE
22.1. ALIMENTOS
22.2. BEBIDAS
22.3. MATERIAL DE CONSUMO
22.4. PRODUTOS DE REVENDA

Gesto do Negcio de Alimentao 9

 Plano de Contas - Movimentao de Mercadorias

Tambm, como no plano de contas financeiro e para a devida organizao e controle do

consumo e da eficincia operacional, os produtos devem ser organizados seguindo uma
determinada metodologia ou lgica.
No caso do estabelecimento gastronmico, o plano de contas deve apresentar cada produto
(matria-prima) por setor ou rea. Na compra de produtos, deve enumerar cada item de
forma que ao ser manipulado (entrada ou sada de estoque) o sistema possa identific-lo.
Os setores a serem considerados podero ser distribudos por grupos de tipos de produtos
e definidas faixas de numerao para cada grupo e/ou sub-grupos de forma que possam
ser contempladas na digitao de novos produtos por setor, como por exemplo:

AVES SECOS E LATARIAS

BOVINOS ESPECIARIAS

PEIXES E FRUTOS DO MAR PES

SUNOS MASSAS

EMBUTIDOS PRODUTOS DE HIGIENE

LATICNIOS MATERIAL DE USO

HORTI-FRUTI OUTROS

Na venda de produtos, sero distribudos cdigos para os itens do(s) cardpio(s), tambm
subdividido por setor ou tipo de produtos e seus sub-grupos, do tipo:

ALIMENTOS BEBIDAS
ENTRADAS ALCOLICAS
SALADAS CERVEJAS
PRATOS QUENTES DESTILADOS
SOBREMESAS VINHOS
OUTROS

NO-ALCOLICAS
REFRIGERANTES
SUCOS
OUTROS

Gesto do Negcio de Alimentao

10
3. ndices Gerenciais ou de Desempenho

Todo ndice (%) reflete em nmeros o desempenho de uma atividade e pode expressar
numericamente a qualidade com que se est gerindo uma OPERAO (perodo
compreendido por: caf da manh, almoo, jantar etc.) ou perodo temporal (semana,
quinzena, ms ou ano). Os ndices gerenciais relativos s operaes e processos da rea
de A&B so representados por:

COUVERT MDIO

C.M. = Total de Receita

Nmero de Couverts
le mais repertrio
Exemplo: le
Couvert Mdio
Receitas do perodo = R$ 80.000,00
Trata-se do clculo de
Nmero de Couverts = 2000 receita mdia por
C.M. = R$ 40,00 cliente, o quanto cada
cliente gasta ou
consome no
DISPONIBILIDADE TOTAL DE ASSENTOS = N de assentos estabelecimento. Este
disponveis X N de dias trabalhados X N de operaes ndice pode ser utilizado
para grupos de produtos
como alimentos,
bebidas: alcolicas e
no alcolicas,
entradas, pratos
principais e
sobremesas; ou por
operaes de
funcionamento, como
almoo e jantar ou meio
de semana e final de
semana. Neste caso, a
receita a ser utilizada
s a do grupo de venda
ou do perodo
analisado.

Gesto do Negcio de Alimentao 11

 Exemplo:

Gesto do Negcio de Alimentao

12
 Disponibilidade Total de Assentos = N de assentos

le mais repertrio disponveis X N de dias trabalhados X N de operaes

le
Disponibilidade de Disponibilidade de Assentos trata-se do clculo do nmero
Assentos de assentos (cadeiras) disponveis em determinado perodo
analisado ou por operao, ou seja, expressa a ocupao
Trata-se do clculo do dos assentos disponveis para a venda e quantas vezes
nmero de assentos cada assento ocupado, em mdia, em um perodo.
(cadeiras) disponveis
em determinado Exemplo:
perodo analisado ou Nmero de assentos = 40
por operao, ou seja,
expressa a ocupao Dias abertos = 30
dos assentos Nmero de operaes = 02 (almoo e jantar)
disponveis para a
venda e quantas vezes
cada assento DISPONIBILIDADE TOTAL = 40 ASSENTOS X 30 DIAS X
ocupado, em mdia, 02 OPERAES =
em um perodo.
= 2.400 assentos/ms

Rotatividade de
Assentos Rotatividade de Assentos
Trata-se de ndice que
calcula, a partir do
nmero de clientes Rotatividade = total de couverts ou,
atendidos, o giro obtido disponibilidade
por assento ocupado.
Esse clculo apresenta
um ndice de quanto se ROTATIDADE DE ASSENTOS = N de Couverts
est maximizando a
estrutura do N de Assentos disponveis
estabelecimento. Deve
ser apurado
diariamente, por perodo Total de couverts durante o ms = 2.000
(mensal e semanal), por Disponibilidade de assentos no
operao (almoo e perodo acima = 1.200 assentos p/ ms
jantar) etc.
Rotatividade = 1,66

ROTATIDADE= 2.000 = 1,66

1.200
(assentos ocupados durante o ms)

Gesto do Negcio de Alimentao 13

 le mais repertrio
le
Potencial de Receitas
Com base nos ndices acima, pode-se ter uma idia do potencial de receita de um
estabelecimento - um dado importante para estabelecer projees de movimentos
futuros.
le
Rotatividade de Estoque ou Giro de Estoque
le
Trata-se do ndice que ir controlar o giro da mercadoria em estoque ou o tempo
que a mercadoria fica parada no estoque. Mercadorias com baixos ndices podem
demonstrar que no esto girando, conseqentemente, podem deteriorar-se,
significando perdas. Alm disso, mercadoria parada muito tempo no estoque
representa dinheiro parado, ou seja, o valor de capital de giro do negcio acaba
sendo proporcionalmente muito alto.
Quanto mais altos os ndices, significa uma alta rotatividade de mercadorias no
estoque. Por um lado, isto bom, pois h pouco dinheiro parado no estoque. No
entanto, trabalhar com estoque baixo requer um bom planejamento de compra e
previses de consumo para no faltar mercadoria para a venda.
O tipo de restaurante, tamanho, localizao e processo de armazenagem
influenciam o ndice. Cada grupo de produtos deve ter clculo individualizado, pois
o comportamento do giro e rotatividade maior ou menor conforme o grupo de
produtos. Temos como exemplo:

- Alimentos (por tipos de alimentos).

- Bebidas alcolicas (por tipos de bebidas).
- Bebidas no alcolicas.
- Suprimentos de limpeza.
- Embalagens.
- etc.

Gesto do Negcio de Alimentao

14
POTENCIAL DE RECEITA = Couvert mdio X Rotatividade X Disponibilidade

Exemplo:
Levantar o potencial de receita de um estabelecimento a partir de trs diferentes ndices:
1. ndice pessimista
2. ndice mdio
3. ndice otimista

Potencial de Receita 1. = R$ 40,00 X 0,7 X 2.000 = R$ 56.000,00

Potencial de Receita 2. = R$ 40,00 X 1,1 X 2.000 = R$ 88.000,00
Potencial de Receita 3. = R$ 40,00 X 2,0 X 2.000 = R$ 160.000,00

ROTATIVIDADE DE ESTOQUE OU GIRO DE ESTOQUE

GIRO DE ESTOQUE = Consumo de Mercadorias

Estoque mdio

Para apurar o valor da rotatividade de estoque, deve-se inicialmente, calcular o valor mdio
dos estoques durante determinado perodo (por exemplo: 01 ms):

Estoque inicial = R$ 15.500,00

Estoque final = R$ 10.500,00
Compras = R$ 20.000,00

VALOR MDIO DE ESTOQUE = Estoque Inicial + Estoque Final

2

VME = R$ 15.500,00 + R$ 10.500,00 VME = R$ 13.000,00

2

CONSUMO DE MERCADORIA = Estoque inicial + Compras Estoque final

CMV = R$ 15.500,00 + R$ 20.000,00 - R$ 10.500,00 =

CMV = R$ 25.000,00

Gesto do Negcio de Alimentao 15

 A rotatividade de estoque poder ser observada atravs do seguinte clculo:

GIRO DE ESTOQUE = Cons. de Matria Prima

Inventrio Mdio

GE = R$ 25.000,00 = 1,92 (vez)

R$ 13.000,00

Concluso:
1. O resultado diz que o VALOR MDIO DE ESTOQUE, de R$ 13.000,00, gira 1,92 vezes.
2. No perodo de um ms, o valor equivalente ao giro de R$ 24.960,00, pois:
GE X VME = R$ 24.960,00
1,92 X R$ 13.000,00 = R$ 24.960,00

3. Caso sejam apurados os giros por grupos de produtos, pode-se observar tipos de
produtos com menor giro e tipos de produtos com maior giro que, na mdia, comporo o
giro acima de 1,92. Produtos como vinho ou algumas bebidas podero obter um giro bem
baixo.
Relao de Tipos de Restaurantes e ndices Mdios

Quando se procede anlise dos ndices gerenciais de um estabelecimento, deve-se

obter os os melhores ndices possvies:
- para custos: os menores ndices de custos;
- para giro e couvert mdio: os maiores valores.
Assim sendo e a partir de observaes (no cientficas) de mercado, pode-se estabelecer
uma tabela de ndices relativa tipologia de estabelecimentos gastronmicos que deve
levar em considerao o conceito adotado. importante frisar que restaurantes de mesma
tipologia podem obter ndices variados, de acordo com o estilo, tipo de servio, localizao
e at mesmo o horrio de funcionamento. Porm, podemos utilizar como valores indicativos,
os seguintes valores:

TIPOLOGIA CMV (%) CMO (%) Giro Couvert Mdio ($)

Econmico 35 at 20 3a5 at 20,00
Familiar 33 20 a 25 2a4 20,00 a 50,00
Moderado 30 25 a 30 1,5 a 2,5 40,00 a 100,00
Luxo 25 acima de 30 at 1,5 acima de 100,00

OBS: os valores acima so indicativos em relao a cada tipo de estabelecimento, no se

tratando de uma verdade absoluta.

Gesto do Negcio de Alimentao

16
le mais repertrio 4. Cardpio x Conceito do Estabelecimento
le
Cardpio - relao de
O CARDPIO o CARTO DE VISITAS de um restaurante.
pratos de uma
Constitui-se num dos primeiros instrumentos de
refeio, carta ou
aproximao com o cliente. Ele comea a mobilizar e a
menu com o objetivo
despertar a motivao do cliente em favor do
de atender
estabelecimento pelo fato de associar visualmente a
EXPECTATIVA E
qualidade dos pratos oferecidos, instalaes e servio.
SATISFAO DO
CLIENTE. Tem uma funo bsica que facilitar e estimular a VENDA
e, como conseqncia, estimular o desejo do cliente na
Caractersticas de um
escolha do maior nmero de pratos sugeridos. Portanto, o
cardpio - fixo
cuidado com o cardpio essencial para a atividade de um
ou varivel (sazonal
estabelecimento. CHAMADO DE VENDEDOR SILENCIOSO
ou temporal e
(deve falar ao pblico).
promocional); de
preo fixo e preo Todo cliente busca um restaurante com o intuito de satisfazer
varivel; a la carte ou desejos, expectativas ou necessidades de ordem fsica e
self-service; com nvel emocional.
bsico, intermedirio
ou superior. Determinado o PBLICO-ALVO que se deseja atingir e
definido o CONCEITO do empreendimento, precisa-se
estabelecer uma conexo entre estes e o CARDPIO.
necessrio comunicar a existncia do produto ou servio
atravs de tcnicas especficas.
Esta conexo com o consumidor vai fazer parte da estratgia de marketing que visa o
aprimoramento da relao de troca entre a empresa e seu mercado. O cardpio estabelece
uma marca e participa da identidade visual e contextual do empreendimento.
A apresentao externa e interna de um cardpio traduz o estilo e a personalidade do
estabelecimento (conceito).
Por outro lado, o cardpio ser uma base para o
controle dos processos de um estabelecimento
de A&B, pois atravs dele que se determinam n o non
on...........809

on...........809
n o non
muitos dos processos operacionais. Cada n o non on.......
....80
9
n
n o non on.......
atividade interna no estabelecimento tem uma n o non on.......
....80

....80
9
.......80
9 o n . ...
non
relao direta ou indireta com o cardpio, j que a n o no
n on...........809
..........809
no

no
non
o n . ..
........
0

o n o n. ..........
no n
grande maioria dos processos visa ao no n
o n on
...........809 no n
on o
n

o n . ..
......
n o n . . . . . .... .. 8 0 9 non
no
atendimento do cardpio. no
n o

Na fase de planejamento de um novo negcio, a

partir do conceito (aspecto subjetivo) o
planejamento do cardpio vai significar o aspecto
fsico do incio desse plano e o desencadeador
das necessidades a serem atendidas.
Em suma, o cardpio a parte mais importante do conceito de um estabelecimento/
restaurante.
O processo de deciso deve pautar-se na lgica e no nos instintos do corao. Nem
sempre o que agrada ao gestor o que agrada ao cliente.

Gesto do Negcio de Alimentao 17

 extremamente importante descobrir e monitorar as
motivaes que levam os clientes aos restaurantes.
Quais so as expectativas relativas a cada tipo de leitura recomendada
estabelecimento?
Somente com o desenvolvimento de pesquisas de
demanda (consumidores) pode-se estabelecer uma
linha de conhecimento dessas expectativas e, portanto,
estabelecer o plano estratgico de cada negcio.
Essa definio de conceito e tipologia; por sua vez,
conduzir o investidor ou os responsveis pelo
planejamento do estabelecimento de A&B adequao:

- do tipo de servio mais adaptado;

- do tipo de produtos a serem manipulados; Livro: O Restaurante -
Conceito e Operao
- do valor nutricional;
Autor: Walker, John;
- da qualificao da brigada; Lundberg, Donald E
- do nmero e tipo de pessoas necessrias ISBN: 853630118X
s atividades;
Pginas: 336
- do modelo de equipamentos necessrios;
Formato : 25,5 X 18
- do tipo de materiais a empregar;
Ter sucesso como dono de
- da padronizao das receitas; restaurante exige mais do
- apresentao fsica de cada prato; que uma idia na cabea e
disposio para o trabalho.
- dos custos a serem suportados. preciso definir um
- E respostas para: ONDE? COMO? POR conceito, encontrar um
QU? PARA QUEM? nicho de mercado, elaborar
planos de marketing e
negcios e contar com
Portanto, h que se considerar uma relao direta entre: recursos financeiros. Este
CONCEITO X CARDPIO X PROCESSOS X CUSTOS. texto cobre todos os
aspectos da concepo,
Atravs do estudo de cada PROCESSO (produo, abertura e administrao
vendas/atendimento, compras, recebimento, de todos os tipos, de uma
armazenamento etc.), pode-se definir: franquia de fast food a um
sofisticado
estabelecimento.
- os espaos internos lay-out;
O livro oferece a alunos,
- a circulao interna; chefs e empreendedores
- a disposio dos equipamentos; informao com a
qualidade e a abrangncia
- a manipulao de utenslios; necessrias para alcanar
o sucesso em um setor
- a quantidade de materiais necessrios ao
altamente competitivo e
funcionamento.
lucrativo.

Gesto do Negcio de Alimentao

18
Portanto, a composio de gastos de investimentos se dar a partir da clara definio e
adequao dos PROCESSOS OPERACIONAIS baseados no tipo de cardpio e conceito do
estabelecimento.

Estratgias de Planejamento do Cardpio

No passado, o gerente de servios de alimentao diversificava o cardpio adicionando

novos itens. Uma vez que os itens eram preparados a partir de ingredientes bsicos, o
nmero e variedade de ingredientes in natura aumentavam respectivamente.
A chamada racionalizao de produtos (insumos) limita o cardpio aos itens que melhor
realam a imagem do estabelecimento. Seu propsito simplificar o cardpio pelo gosto e
a eficincia operacional. Por sua vez, um estabelecimento pode oferecer vrios itens que
usam os mesmos ingredientes. Essa utilizao cruzada capacita o estabelecimento a
preparar e servir tantas selees de cardpio quantas forem possveis, com um nmero
limitado de ingredientes in natura.
Quando o cardpio cuidadosamente planejado para garantir equilbrio s suas selees
em cada categoria, o resultado dessa estratgia pode ser uma melhoria dos pontos de
controle de compras, recebimento, estocagem, distribuio, produo e servio.
Ressaltamos mais uma vez que se deve sempre levar em conta antes da estruturao
fsica do cardpio, o conceito e o tipo a ser explorado, analisando ingredientes, louas,
processos de coco e servio que estejam entrelaados com o conceito do restaurante.
Da mesma forma que o planejamento de uma empresa, um bom planejamento de cardpio
h de contribuir com a formatao e a gesto de gastos do estabelecimento gastronmico,
racionalizando e objetivando seus processos operacionais.

Gesto do Negcio de Alimentao 19

 Anotaes:
bibliografia
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________ BARRETO, Ronaldo L.P.
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Passaporte para o sabor:
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________ tecnologias para a
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________ elaborao de cardpios.
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________ SENAC, 2a.ed. So paulo:
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2001.
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________
FONSECA, Marcelo Traldi.
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Tecnologias gerenciais de
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________ restaurantes. SENAC. So
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Paulo: 2000
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________ JEOLS, R.Sollberger e
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Santos, Elias Gomes. O
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________ negcio em alimentos e
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________ bebidas. Ponto Crtico. So
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Paulo: 2000
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________
LINZMAYER, Eduardo. Guia
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________
bsico para administrao
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________ da manuteno hoteleira. 2
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ed. SENAC. So Paulo: 2002
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________ MARICATO, Percival. Como
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ montar e administrar bares e
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________ restaurantes. Senac. So
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Paulo: 2001
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________ NINEMEIER, Jack D.
Controles para alimentos e
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________
bebidas. Instituto de
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Hospitalidade. Salvador:
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2000
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________ TEICHMANN, Ione.
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Tecnologia culinria.
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________ EDUCS. Caxias do Sul:
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2000.
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________
WALKER, John R.,
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________
LUNDBERG, Donald E. O
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________
restaurante: conceito e
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________ operao. Bookman. 3a. Ed.
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Porto Alegre: 2003.
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ZANELLA, Luiz Carlos.
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Administrao de custos em
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________ hotelaria. 2 ed. EDUCS.
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Caxias do Sul: 2001

Gesto do Negcio de Alimentao

20