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Capital Intelectual - Ricardo Xavier PDF
Capital Intelectual - Ricardo Xavier PDF
Intelectual
983699 CDD658.4094
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AGRADECIMENTOS
7
Mais preciosa do que os rubis, e tudo
o que mais possas desejar no se pode
comparar a ela.
Vida longa de dias est na mo direita;
e na esquerda, riquezas e honra.
Os seus caminhos so caminhos de
delcias, e todas as suas veredas de paz.
rvore da vida para os que dela
tomam, e so bem-aventurados todo
os que a retm.
Gera riqueza
Nos ltimos tempos percebeu-se, a partir do trabalho
de economistas e socilogos, que o conhecimento e
a informao so privilegiados geradores de riqueza.
Equivalem a ativos como mquinas, dinheiro,
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prdios, terra, estoques. Mais que isso, um ativo
privilegiado, numa era em que tudo muda rpida e
intensamente e os grandes aparatos econmicos de
ontem hoje passam a no
oferecer nenhum valor
estratgico. na verdade Conhecimento
o nico ativo que se poder.
mantm capaz quando
todo o mais entra em Hobbes
crise.
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Na soluo dos problemas
do dia-a-dia
Com que conta uma pessoa para encontrar para si
um lugar ao sol no mercado, obter ganhos, satisfazer
suas necessidades de sobrevivncia, conforto e
desenvolvimento? Com algumas coisas:
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menos vulnervel s crises econmicas,
ressaltando-se at mesmo o seu valor quando elas
chegam.
11
o nico capaz de gerar outras riquezas.
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Por que padaria?
Um colega havia lhe dito que esse ramo d
muito dinheiro.
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Despreza a capacidade de gerao de renda que
advm do seu prprio capital intelectual. Este sim
pode ser a base de uma empresa mais slida e vivel.
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As empresas ainda no perceberam completamente o
fato de que o seu recurso mais fundamental o
conhecimento. Agora, em todos os cantos do mundo,
comeam a perceb-lo e a tomar providncias para
gerar conhecimento de modo mais eficiente e usar o
conhecimento de modo mais sistemtico e amplo.
preciso administrar
A negligncia com relao ao conhecimento, seja no
mbito do indivduo, seja no mbito da empresa, no
se justifica. necessrio administrar bem esse recurso
que j se tem. Para isso necessrio trat-lo com a
devida ateno e zelo e criar estratgias para um uso
potencializado.
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administrados com seriedade e zelo. De outro lado,
criam um clima em que ningum se sente estimulado a
trazer uma boa idia, que poderia render milhares de
vezes mais que o controle burocrtico de itens
irrelevantes do ativo.
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que o possuir conhecimento. H pessoas ou
empresas que tm conhecimento, mas so
incompetentes emocionais e acabam por perder boa
parte de seu valor.
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Tornando-se capaz
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fantasia. O verdadeiro marketing nada tem a ver
com isso. Ningum consegue gerar sucesso para um
produto ruim. Igualmente ningum consegue dar
sucesso a qualquer profissional apenas na base da
esperteza e de manobras. Antes de despender
esforo e talento na poltica ou estratgia de auto-
promoo, melhor o profissional tratar de cuidar
daquilo que realmente interessa: sua competncia.
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no continha nenhum desafio. Poderia muito
bem ser feito em apenas duas horas por dia.
Eu sustentava o emprego porque a
organizao era paternalista e eu tinha
padrinhos fortes. No sei o que posso fazer
agora!
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cargo, profisso falso e mais cedo ou mais tarde
vai deixar a pessoa na mo.
O que competncia
Antes de mais nada, devemos refletir sobre o que
realmente competncia. Assim podemos buscar essa
qualidade com melhor direcionamento.
Qualificao
Tente ser uma A qualificao, antes de
pessoa de valor, mais nada, inclui o
conhecimento altura das
no de sucesso.
demandas do cargo. Se
estamos falando de um
Albert Einstein
trabalho de faxina, esse
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conhecimento mais rudimentar; se estamos falando
de uma funo gerencial, o nvel de exigncia bem
outro.
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formulrios eletrnicos ou em papel, relacionar-se
com outras pessoas.
O essencial ento :
A competncia
A maior descoberta demanda tambm
da minha gerao qualificao emocional.
que seres humanos, Controlar as prprias
mudando atitudes emoes, ligar-se mais
mentais, podem aos outros, dispor-se e
habilitar-se para integrar-
mudar a sua vida. Da
se equipe ... tudo isso
maneira que fundamental.
pensarmos, Portanto, no se deve
assim seremos. distrair do controle e
desenvolvimento de um
William James perfil emocional
adequado s demandas
do trabalho que se
prope realizar.
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Processos
prefira o
conhecimento Somos o que
superstio; repetidamente
fazemos. A excelncia,
prefira a portanto, no um
informao ao feito, mas um hbito.
achmetro;
Aristteles
prefira o mtodo
e o planejamento Aprimorar-se constantemente
ao improviso; buscar sempre os processos
mais adequados e execut-los
equilibre com zelo e ateno.
raciocnio,
anlise, intelecto e intuio;
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prefira o trabalho levado a srio, a lio de
casa bem feita superficialidade e crena
na sorte;
Resultados
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Portanto,
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e muita tenso e angstia. At que, no auge de
uma nova crise decorrente da queda de
vendas, ele tomou conscincia de que sua
vocao no era a de empresrio. Em poucos
dias desmontou a estrutura, livrou-se dos
custos elevados, voltou velha misso. A
clientela foi voltando aos poucos e , em pouco
tempo, ele l estava tranqilo, feliz e com
boas perspectivas financeiras.
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Quanto antes descobrirem o desvio, como o
advogado da histria verdica acima, melhor. s
vezes so anos a fio perdidos!
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Contribuio e mercado
O mercado no necessariamente justo. Ele premia
com demanda e lucros servios de valor
eventualmente duvidoso e deixa de premiar
atividades altamente meritrias. Pode ser, ento, que
no me pague quanto desejo naquilo que desejo
fazer e sou habilitado a fazer.
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vocao e seu talento, a longo prazo, costumam ter
uma vida mais realizada e feliz. Acreditamos que
uma boa orientao seria:
Se encontrar a
atividade para a
Com seis anos de
qual realmente tem idade eu queria ser
motivao e cozinheiro. Aos sete
talento, seu queria ser Napo-leo.
desempenho ser E minha ambio vem
otimizado e crescendo
resultados vertiginosamente
melhores tendero
a vir.
desde ento.
Salvador Dali
Descubra sua real
misso e capacite-se adequadamente para realiz-
la, sem condicionar o exerccio
realizao econmica mxima.
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expectativas. Deseje enriquecer-se, mas no
precise disso para ser feliz.
estabelece preos;
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aceita e estimula a negociao entre partes, com
cada um querendo maximizar sua vantagem.
Capacitao do indivduo na
organizao
Ele era muito capaz. Entrou para a empresa
e logo percebeu muitos erros primrios de
administrao e tratou logo de lev-los ao
conhecimento de seus superiores. Em
princpio suas idias foram bem ouvidas, mas
no necessariamente acatadas. Com o passar
do tempo, mais e mais idias ele apresentava,
e quanto mais idias trazia, mais causava
mal-estar e tenso na empresa. At que
acabou sendo demitido.
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sustentada pela organizao. Acontece que as
organizaes passam por estgios de
desenvolvimento. Assim, um mtodo ou processo
mais eficiente e moderno pode no ser adequado
para o estgio em que a organizao se encontra.
Nesse caso, sua modernidade no se traduz em
maior eficcia.
aceitao da equipe e da
No h limites necessidade de seu
desenvolvimento;
para o que voc
pode fazer, se voc compatibilizao de
no se importa objetivos da funo com
com quem fica os de outras funes e
eventual sacrifcio dos
com o crdito.
objetivos pessoais em
prol de outros
Ronald Reagan
momentaneamente mais
relevantes;
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processos de trabalho transparentes,
administrveis, previsveis;
Caso 2
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eu sou gerente! ele retrucou. Parabns!
Fico feliz por voc! ele disse, realmente
mostrando contentamento com a evoluo da
colega. Bem, ela, que no o via h mais de
5 anos, estava telefonando para convid-lo
para prestar servios na empresa a que
estava ligada. Nasceu a uma parceria entre
ele e esta empresa, que foi das mais
proveitosas e tambm decisiva em sua
carreira.
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Parabenize os amigos pelas vitrias e controle
sua inveja.
38
Conhecimento,
uma viso prtica
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tambm entre tcnicos das novas reas da
informtica (como os criadores de inteligncia
artificial). Quem quiser aprofundar-se vai encontrar
um enorme manancial j que todos os grandes
filsofos trataram da
Os deuses questo. Para ns, neste
plantam o livro, entretanto, esse
raciocnio na aprofundamento no
humanidade, de necessrio, nem vantajoso,
todos os dons para no nos desviarmos
preciosos, o do assunto.
mais elevado.
Do ponto de vista prtico,
o leitor sabe a que nos
Sfocles
referimos quando falamos
sobre conhecimento. Ele inclui idias, explicaes
racionais, hipteses inteligentes, anlises
sistemticas etc. Precisamos discutir um pouco mais
sobre o que o conhecimento, mas com essa viso
da prtica.
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conhecimento a prpria identidade humana, o
instrumento maior que a inteligncia criou.
O conhecimento:
D satisfao por si s.
O ser humano nasceu Oh, como bom
curioso e saber uma ou duas
sua curiosidade o ajudou coisinhas!
a erigir a civilizao.
Conhecer prazeroso. Molire
41
engenheiro. Est com um problema no trato com o
filho? Consulte um
O aumento da
terapeuta. Nos
sabedoria pode problemas complexos,
ser medido com nos simples, em todos
exatido pela os problemas da vida
diminuio do podemos e devemos
mau humor. usar o conhecimento.
42
O que o conhecimento inclui
O conhecimento no o mundo, naturalmente, mas
uma abstrao que busca explic-lo. por isso que
se diz que uma relao entre um sujeito que
observa e pensa e um objeto, uma coisa, um
fenneno, uma situao que ele quer explicar.
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no tiver dvida no penso sobre o tema nem
acho alguma resposta.
44
Repertrio
Por exemplo: Abriu uma vaga na empresa. Tenho
de admitir um novo funcionrio rapidamente.
As idias surgem:
verificar a possibilidade de aproveitamento
interno;
pedir a indicao de parentes de funcionrios;
procurar uma consultoria;
colocar anncio no jornal.
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um paradigma sofre uma mudana radical, diz-se,
em filosofia da cincia, que houve uma ruptura
epistemolgica.
Tipos de conhecimento
Existem diferentes tipos de conhecimento. H o
conhecimento da criana que aprendeu que no se
pode enfiar o dedo na tomada, pois isso traz uma
conseqncia no muito agradvel, o choque. H o
conhecimento do cientista que atravs de uma
formulao matemtica chega a uma concluso
queexplica o comportamento de corpos celestes j
extintos. H o conhecimento do ndio que toma o
ch de uma planta para curar-se. H o conhecimento
daquele que evita trabalhar na sexta-feira 13.
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O conhecimento mais vlido , naturalmente, aquele
que tem a chancela da cincia. Esta nada mais que
um protocolo de observao sistemtica do mundo e
dos fenmenos, a anlise racional e sistemtica, a
discusso inteligente e baseada em informaes
adequadas, a
A pseudocincia mais submisso das
fcil de ser inventada que afirmaes
a cincia, porque os verificao de
confrontos perturbadores outros.
com a realidade quando
A cincia pode estar
no podemos evitar o errada,
resultado da naturalmente. Alm
comparao so disso, todo
evitados mais facilmente. conhecimento,
mesmo o cientfico,
Carl Sagan limitado, parcial e
imperfeito. Por fim,
muitas vezes se pe
a chancela da
cincia em coisas que nada tm a ver com ela e so
mais preconceitos, percepes enviezadas,
desinformao intencional etc.
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O bom protocolo da cincia obriga o cientista a ser
objetivo, disciplinado, humilde quanto sua
ignorncia, minucioso, ctico, desconfiado at da
sua prpria percepo, zeloso contra seus
preconceitos
e respeitoso quanto necessidade de atender s
exigncias de explicao da inteligncia dos outros.
Isso a distancia significativamente da superstio,
do mito, do conhecimento do senso comum, aquele
mais superficial e primitivo.
Conseqncia prtica de
entender o prprio
conhecimento
O leitor pode perguntar-se: por que devemos
interessar-nos por aprender mais sobre o
conhecimento? Qual a
conseqncia prtica disto? Podemos estar
enganados
simples. Como usamos o
conhecimento o tempo todo, o Somos levados ao engano
aprendizado sobre ele permite um por ns mesmos e pelos
uso mais eficiente e resultados outros. Nossos sentidos
nos enganam, tanto
mais eficazes desse uso. quanto nossas crenas
e preconceitos e a
As descries que fizemos acima argumentao falaciosa
sobre o conhecimento podem de outros. Saber mais
parecer tericas, mas no so. sobre o conhecimento
e o processo de adquiri-lo
nos ajuda a evitar a iluso
e o engano.
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Elas podero ajudar-nos a compreender aspectos
relevantes da busca do capital intelectual.
1
Os dados no tm
valor por si ss
Muita gente fica ansiosa com as percebidas
exigncias de conhecimento dos dias de hoje e sai
desesperada busca de dados. Porm, os dados, nas
mos
de um indivduo ignorante, so mais uma fonte de
confuso e angstia que de aprendizado.
49
2
Informaes precisam
encaixar-se
Informaes so dados significativos, mas precisam
encaixar-se em modelos e teorias para que sejam
efetivamente teis. Como o volume de informaes
sempre superior capacidade de observao ou
manipulao inteligente por parte do sujeito,
fundamental dirigir a busca. O conhecimento sempre
uma simplificao da realidade parcial e imperfeito,
mas isso em nada impede que seja eficaz.
fundamental saber que volume de informao no cria
necessariamente bom conhecimento. Conhecimento de
teorias, modelos, questes relevantes e
estruturas cognitivas enfim, nas quais elas se encaixem,
que faro a diferena entre o saber real e a mera
reteno de informaes inteis.
3
Ter boas questes o comeo
Antes de ter boas respostas, fundamental ter boas
questes. Responder certo pergunta errada no nos
leva a saber mais. Precisamos desenvolver no s a
curiosidade intelectual, mas tambm o
desconfimetro, o esprito indagador para fazer
muitas e boas perguntas. a que o indivduo
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realmente comea a aprender. Por qu? eis a o
comeo de tudo.
4
Repertrio amplo, capacidade de
soluo
Quanto maior o repertrio de alternativas do sujeito,
maior sua capacidade de soluo criativa de problemas
e de tomada de decises inteligentes. Usualmente,
tendemos a repetir as alternativas aprendidas e
resolvemos os problemas futuros com alternativas
passadas. A liberao dos preconceitos, a aceitao de
que o mundo muda e o conhecimento avana, a
predisposio para aprender nos tornam mais
propensos a ampliar nossa capacidade de inovar.
5
Modelos e teorias so
apenas o que so
fundamental no perder de vista que o
conhecimento sempre imperfeito e parcial e que
ele no a realidade, mas uma representao desta.
Modelos e teorias (mesmo aquelas comprovadas)
so limitados. Precisamos desenvolver o ceticismo e
a dvida sistemtica.
51
6
O paradigma uma
grande priso
O paradigma captura nossa mente e no
conseguimos ver as alternativas, os fenmenos, as
explicaes e as idias que se acham fora dele. Ele
nos
orienta, nos ajuda a compreender o mundo, mas ao
mesmo tempo limita a nossa compreenso. Sabendo
que ele nos torna vulnerveis inovao, ao novo
saber, temos de travar uma permanente batalha para
evitar que danifique exageradamente nossa forma de
pensar. As idias dele ficaram ultrapassadas
triste ouvir isso sobre um profissional, mas a culpa
dele, que no quis abandonar as idias que perderam
o bonde.
52
A administrao do
capital intelectual
no mbito da
carreira
Caso 1
53
que ele no dominava, obrigando a ser
assessorado por um intrprete; problemas,
mas havia outros relacionados com sua
desatualizao. Ele ficou magoado com a
demisso, mas com jeito fui obrigado a dizer-
lhe que a culpa era dele: manteve-se na
dependncia do emprego e no se
desenvolveu. Aps ele ter compreendido,
aproveitamos o que ele tinha de bom e
elaboramos uma estratgia visando ao futuro,
pois no adianta lastimar o tempo perdido.
Caso 2
54
atividade que exige esprito jovem e inovador!
Esse mais um entre tantos outros exemplos
que indicam que as empresas buscam
qualificao e experincia ... e isso no tem
idade.
55
Antigamente a prtica, a experincia contavam
muito. Hoje, j que as coisas tiveram mudanas
radicais, conta mais a predisposio de aprender
que os anos e anos de experincia em uma tarefa.
Numa sociedade
com base no
conhecimento, por
definio necessrio
que voc seja
estudante a vida
toda.
Tom Peters
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A aquisio do conhecimento tem um custo.
Esse custo tem um aspecto financeiro, o que o
indivduo deixa de ganhar quando est estudando,
mais o que desembolsa para estudar; um aspecto
social, representado, por exemplo, pelas horas que
o indivduo se furta ao convvio com a famlia
para estudar; um lado fsico, trabalho, cansativo
e estressante; at um lado emocional e
psicolgico, definido pelo compromisso e o
estresse psicolgico do estudante.
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acomodaram, por exemplo, contra os preconceitos
dos possveis contratantes, contra um chefe opressor.
evidente que tudo isso pode ter uma dose de
participao, mas a culpa maior do indivduo.
Conscincia o comeo
O primeiro passo para uma administrao inteligente
do seu capital intelectual tomar conscincia da
importncia que ele tem. Olhe para os lados e veja:
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em tudo se aplica o conhecimento. A produo
baseada em mquinas, prdios, terra ... tudo isso
perde terreno, no mbito da economia, para a
economia baseada em informao, tecnologia,
pesquisa. As grandes fortunas vm da, na maioria.
A se encontram os maiores salrios, os maiores
ganhos empresariais, as maiores oportunidades.
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tenham a competncia requerida pela profisso. E
tambm queremos que sejam legtimos, tenham o
diploma e as autorizaes que comprovem
efetivamente que esto habilitados, at porque no
sabemos avaliar isso.
Ora, esses
Ser e parecer profissionais vivem
do conhecimento e da
A opinio das pessoas do imagem.
mercado conta. Se o mercado
fundamental que
acha que um profissional
competente, ele tende a atrair mantenham essas duas
cliente, tornar-se promovvel e coisas em condies
elegvel. Porm, se ele tem s de adequao na
imagem, provvel que mais perspectiva do
cedo ou mais tarde o mercado se mercado.
d conta disso. O oposto um
problema tambm: se o
profissional tem competncia O profissional que
mas no parece competente, no adquire a
conscincia do que
tende a atrair menos clientes, a
tornar-se menos elegvel e efetivamente est
promovvel. Nesse sentido vendendo e no se
fundamental zelar tambm para
preocupa com a
que a competncia real se
traduza em uma imagem qualidade daquilo que
de competncia. vende logo ser
substitudo por outros
mais qualificados. Sua carreira tende a estagnar-se, a
no ser que seja favorecido pela sorte.
60
Jamais negligenciar impossvel haver
no trabalho, no
atendimento do
progresso sem
cliente e no mudana, e quem no
envolvimento com consegue mudar a si
suas necessidades e mesmo no muda
objetivos. O cliente coisa alguma.
sabe ou intui que o
conhecimento e as George Bernard Shaw
credenciais, por si
ss, no so a soluo: conhecimento aplicado
com negligncia ou no aplicado no tem
nenhum valor.
61
Buscar o
O importante
conhecimento e
no parar de credenciais em reas
questionar. A paralelas,
curiosidade tem a de oportunidades de
sua prpria novos
justificativa desenvolvimentos, ou
racional para existir de sustentao mnima
para o exerccio
No perca nunca
profissional. Por
essa sacrossanta exemplo, conhecer
curiosidade. ingls bem, na Era da
Internet em que o
Albert Einstein mundo se abre
pesquisa fcil, uma
arma e tanto nas mos de um mdico; para um
gerente de multinacional, por seu lado, exigncia
mnima de sustentao do emprego.
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Atitude humilde e cautelosa
Um segundo requisito
para uma boa Uma Lei de Murphy
administrao do
capital intelectual Um homem que
uma atitude humilde e tem um relgio sabe
cautelosa da pessoa, que horas so; um
com relao ao que ela homem que tem dois
sabe. Se ela muito
segura do que sabe o
relgios nunca
que por si s j uma sabe.
postura anticientfica
Naturalmente o homem que
condena-se a rejeitar
tem dois relgios est mais
qualquer informao prximo da verdade que o
contrria a seus pontos outro. Ele pelo menos tem a
de vista e pra de dvida, e esta o comeo do
aprender. conhecimento.
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Deixar de lado o preconceito e considerar mesmo
as idias contrrias, mesmo a idia dos menos
qualificados, mesmo a hiptese aparentemente
mais invivel.
Interrogar-se de tempos
S sei que a tempos sobre suas
nada sei. convices mais slidas
para verificar se no so
Scrates mais que ignorncia
muito bem sedimentada.
Direo do esforo
Como j dissemos, a aquisio do conhecimento, do
capital intelectual, tem um custo. Podemos lembrar
tambm que nossos recursos para busc-lo tempo,
energia, talento limitado. Assim, para maior
aproveitamento desses recursos escassos, temos de
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direcionar adequadamente nossos esforos de busca
do conhecimento. Fazer mais, com o menor custo,
eis a questo.
Analise com
Ter experincia
cuidado a rea em
que se encontra e Antigamente as empresas
veja se realmente prezavam muito o tempo de
gosta dela e tem experincia estvel anos a fio em
vocao para esse uma funo. Hoje apreciam mais a
experincia dinmica, como a de
tipo de trabalho.
ter passado por
Analise aquelas diferentes posies em diferentes
reas para as reas. Isso reflexo da
quais sonha ir, necessidade de flexibilidade
mas busque e viso de conjunto de
informao antes. nossos dias.
Pergunte a pessoas do ramo quais so as reais
caractersticas desse tipo de trabalho. Saiba que
uma coisa a idealizao, a outra o mundo real.
O que parece atraente para voc pode no o ser,
na prtica.
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Mais uma vez,
Conversar aprender converse com gente
experiente e descubra
Conversar com gente que tem quais so as
real contribuio a dar
uma das melhores maneiras de
qualificaes mais
aprender. Use a conversa requeridas para a
como mecanismo de atuao na rea
aprendizagem. pretendida. Isso pode
envolver
conhecimento e
habilidades (por exemplo, habilidades
interpessoais). Ser que voc est disposto a
estudar o que requerido e a desenvolver as
habilidades requeridas efetivamente?
66
Faa um plano de qualificao progressiva.
O processo de ampliao do
conhecimento
Ningum sabe direito ainda como que funciona a
mente humana, quais as operaes que faz e como
faz para aprender. Porm, podemos observar os
comportamentos das pessoas em processo de
aprendizagem e tentar executar esse processo de
modo mais eficiente.
67
Quatro etapas bsicas podemos distinguir na
ampliao do conhecimento:
Captao
Processamento
Armazenamento
Uso
Captao
68
O que fazer? No meio dessa confuso, procure
captar o conhecimento de modo...
qualitativo
organizado
sistemtico
definitivo
dirigido a seus objetivos
69
Estude privilegiadamente o que mais
necessrio e no o que mais fcil. No h
como fugir ao fato de que adquirir conhecimento
um processo s vezes rduo e o bom
conhecimento s vezes requer um esforo. Por
outro lado, s vezes prazeroso buscar certos
conhecimentos, mas no til ou prioritrio para o
momento se voc puder faz-lo como lazer,
nada obsta, mas se o tempo est curto, faa suas
opes.
70
Estabelea uma rotina de leitura e force para
adquirir o hbito. Depois que estamos habituados
a algo, isso se torna fcil e natural, mas no antes.
necessrio um esforo para aprender a ler, pois
ainda no foram inventados mtodos melhores
que a leitura e a aula para aquisio de
conhecimento.
71
Invista na aquisio de conhecimento. Muita
gente fica esperando pela empresa, pelo
governo ... pelo mundo! Se voc no investir
em si mesmo, em seu autodesenvolvimento,
quem ter interesse em faz-lo?
Processamento
72
Ao final da leitura, repasse as partes marcadas e
decida o destino a dar ao material; se for muito
relevante, passe para o arquivo de modo
organizado; se for irrelevante, retire s o que
interessa e livre-se do resto.
Armazenagem
73
facilmente localizveis;
facilmente disponveis;
facilmente utilizveis.
74
Uso
75
Faa um inventrio completo daquilo que
voc sabe. Voc pode faz-lo de modo
informal. Tome um papel e rabisque uma lista
daquilo que sabe. No se preocupe com o
valor do que conhecido; simplesmente
relacione. Ento, se voc sabe tocar violo,
ponha l.
76
Apresente seus conhecimentos de modo
adequado. A pessoa que vive dizendo o que sabe
arrogante e antiptica, naturalmente. No
estamos aconselhando que voc faa isso. Porm,
necessrio externar o seu conhecimento, no
trabalho, nas entrevistas, nas interaes
funcionais e sociais, para que as pessoas saibam
em que voc pode ajud-las e tambm para troca
de idias. H modos no arrogantes ou pedantes
de faz-lo.
77
para o chefe, uma demonstrao ao cliente.
Use recursos visuais, recorra a livros, faa
referncias numricas esclarecedoras.
78
ou parte dele, d umas aulas, faa uma
apresentao de vendas.
79
Aprendendo a vender
competncia e profissionalismo
Em que pese uma distoro aqui e ali, e deixadas
de lado as grandes excees, o mundo moderno
meritocrtico e tecnocrtico: tende a governar-se
pelo mrito e pela capacidade tecnolgica, em todas
as reas. Nesse tipo de ambiente precisamos mostrar
que estamos qualificados para aquilo que
efetivamente estamos. Precisamos igualmente
aprender a vender bem nossas propostas, idias,
alternativas, projetos.
80
Criando a empresa
inteligente
Caso 1
81
caras so espertos e esto mais a fim de tirar o
dinheiro da gente, observou o gerente de
marketing, que havia lido uma matria negativa
sobre consultores numa revista de negcios. O
pessoal do topo reuniu-se ento e decidiu como
fazer o comunicado ao pessoal nem mesmo se
pensou em pedir o apoio de um profissional de
comunicao.
A deciso foi comunicar a cada funcionrio de
surpresa, na entrada da fbrica em uma segunda-
feira, no momento da marcao do carto. Houve
muita tristeza, muita revolta, muita decepo com a
direo ... as pessoas se sentiram tradas e os
resultados foram muito ruins, at mesmo em termos
de aes trabalhistas. Naquele momento havia-se
quebrado a magia da aliana entre empresa e
funcionrio.
Caso 2
82
Os dois casos acima ilustram o valor e a importncia
do conhecimento na empresa. No primeiro caso, um
misto de conservadorismo, resistncia a opinies e
orientao de fora, preconceito contra o colega levou
o pessoal a menosprezar o conhecimento e a tomar
uma deciso paroquial e primria.
Conhecimento e deciso
Ora, as empresas tomam decises. Toda deciso
orientada por algum tipo de informao: ou
conhecimento de boa qualidade ou impresso
falsa, mito, idias arraigadas e ultrapassadas.
Diferentes tipos de conhecimento so manuseados
pelas empresas no momento de decidir:
83
Conhecimento filosfico, conceitualizaes mais
gerais Tm importncia na fixao de
diretrizes, normas e regras de conduta, na direo
do pessoal, no
Capital intelectual estabelecimento
material intelectual de padres de
conhecimento, conduta para com
informao, o mercado, os
propriedade funcionrios,
fornecedores etc.
intelectual,
experincia que Inteligncia,
pode ser colocado informao
em uso para estratgica
criar riqueza. Trata-se daquele
conjunto de
Thomas A. Stewart informaes que
se aplicam s
decises estratgicas e competitivas: descrio do
mercado, avaliao da
concorrncia, identificao de oportunidades e
ameaas etc.
84
isso requer a gerao de conhecimento. Todas as
empresas de maior porte so obrigadas a inventar
coisas. H aquelas cujos produtos so resultado de
intensas pesquisas cientficas, que chegam mesmo a
contribuir significativamente para o
desenvolvimento da cincia.
85
Uma nova viso do
conhecimento nas organizaes
Nos ltimos anos, o conhecimento foi sendo cada
vez mais visto como o grande gerador de riqueza no
ps-capitalismo. Ao se analisar o PIB das naes
mais desenvolvidas, percebe-se que as maiores
parcelas de contribuio migraram da agricultura
para a indstria, dessas para os servios e mais
recentemente para tudo aquilo que agrega
conhecimento de ponta.
86
devidamente este para ter maior competitividade.
Edward de Bono
(1986)
Winston Churchill
87
organizao. No exterior surgiram inmeros
especialistas sobre o assunto, empresas de
consultoria passaram a dedicar-se a ele e algumas
empresas criaram cargos internos de gerncia de
conhecimento, entre outras iniciativas.
Sistema cognitivo
organizacional
As empresas j so sistemas cognitivos. J que elas
incorporam qualidades das pessoas que as compem,
passam a operar mais ou menos como essas na
criao, captao, processamento, armazenamento,
distribuio e uso de informaes ... operando ento
como sistemas de conhecimento.
Vejamos:
88
Em sntese, a empresa um sistema inteligente.
Ampliando a inteligncia
interna
O sistema existe, mas o problema que usualmente
no funciona to bem quanto deveria. Eis alguns
indicadores disso, facilmente perceptveis na maioria
das empresas:
Um grande nmero Para que o
de boas idias no compartilhamento de
apresentado, pois as conhecimentos se
pessoas no so torne uma realidade,
chamadas a
colaborar.
necessrio criar um
clima de
s vezes boas idias confiana na
so apresentadas, organizao.
mas no so levadas
em conta. Robert Buckman
As reas competem Principal executivo da
entre si e cada uma Buckman Laboratories
fecha suas fronteiras,
evitando que as informaes circulem.
89
O chefe sonega informao ao subordinado e
este esconde o leite.
H um clima de desestmulo s anlises e
avaliaes, pois cada um se atm sua rea.
Para quem pretende administrar o capital intelectual
da empresa adequadamente, a primeira coisa a fazer
pr para funcionar eficientemente aquilo que j
existe, esse sistema inteligente.
O conhecimento est Somente aps isso
corporificado nas pessoas. que poderemos pensar
impossvel falar sobre em implantar idias
conhecimento sem falar mais inovadoras de
nos modos como as administrao do
pessoas trabalham juntas, capital intelectual.
aprendem juntas e
crescem em conhecimento Eis alguns exemplos
individual e de medidas a serem
coletivamente. As tomadas para que o
empresas que conhecimento flua
levam o conhecimento a melhor dentro da
srio criam um empresa,
ambiente e uma independentemente da
cultura que do criao de outros
suporte ao aprendizado aparatos:
contnuo.
fundamental
promover uma
Verna Allee melhora sensvel
12 Principles of Knowledge nas comunicaes
Management internas. Isso
90
requer profissionalizao da rea, criao de um
programa de comunicao e implantao de um
mix de veculos.
fundamental Aprender a
realizar um esforo de
treinamento
conversar
motivacional e
atitudinal, para As pessoas precisam
combater a cultura de aprender como ter
autoridade, de status, conversaes com
de distanciamento sentido,
social e de medo que produtivas, efetivas e
impera na maioria das
organizaes ainda
eficientes.
hoje.
Stephen P. Kelner e
Deve-se buscar a Lois Slavin
criao de um clima The company strategy of
adequado e de uma mutual learning
cultura de
competncia, que estimule a participao, o
envolvimento e a busca da excelncia.
91
encaixam workshops, grupos de projetos, comits
etc.
A nova viso
Ser que os executivos efetivamente percebem sua
funo como sendo a de manusear conhecimento e
tomar decises com base nisso? Ser que a direo
92
realmente entende que a qualidade do conhecimento
vai afetar diretamente a qualidade da deciso? Ser
que se percebe que o saber o maior patrimnio que
uma organizao pode acumular, numa poca em
que todos os outros ativos se tornam vulnerveis e
inteis sem o conhecimento?
93
Mecanismos mais avanados
Hoje em dia j se percebeu que uma srie de
mecanismos podero ter uma funo decisiva na
melhoria do capital intelectual da empresa. Tais
mecanismos situam-se no mbito de funes
organizacionais, equipamentos, sistemas. Vejamos
alguns exemplos:
Sistema de Inteligncia
95
Cardpio de Informaes
Estratgicas
Concorrncia
Produtos
Capacidade instalada
Planos
Mercado
Dimenses
Comportamento
Tendncias
Fornecedores Estratgicos
Planos
Tendncias
Produtos
96
e onde se encontram (fontes e agncias), passar
a captar informao de modo sistemtico,
contnuo e organizado. Far isso por meio de
leitura, participao em eventos, eventuais
entrevistas, pesquisas.
Gerncia de conhecimento
Algumas empresas j
Diferentes Nomes
criaram o cargo de gerente
de conhecimento. Em geral O cargo de gerente de
ele identifica aquele conhecimento toma
profissional que comandar diferentes nomes. Na Philip
o processo de ampliao e Morris knowledge
preservao do capital champion (promotor de
intelectual da empresa. conhecimento), a Monsanto
tem um diretor de
gerenciamento de
Isso inclui algo mais conhecimento; a Dow
abrangente que o servio de Chemical tem um diretor de
inteligncia, pois tem a ver ativos
com o treinamento e intelectuais.
desenvolvimento, com o
desenvolvimento organizacional, com a melhoria
dos processos internos de gesto, enquanto o sistema
de inteligncia usualmente se preocupa somente com
97
informaes estratgicas,
No Brasil competitivas.
A Manager no registrou
ainda significativa
Um gerente de
demanda de empresas conhecimento pode, entre
para recrutamento inmeras outras atividades
de profissional com o que promovem a criao e
cargo de gerente de o uso do capital intelectual,
conhecimento ou similar. ficar responsvel por
Com freqncia se pede
consultor interno
atividades como:
com as funes definidas
para a gerncia Identificar
de conhecimento. conhecimentos
estratgicos
para a empresa.
98
Gerncia de Conhecimento
Prticas de benchmarking
99
operacionais (digamos, lojas), em diferentes locais,
podem identificar aquelas
Exemplos de de desempenho notvel,
Destaque para
estud-las e buscar a
Quando uma organizao disseminao de suas
apresenta um desempenho prticas eficientes entre as
excelente em uma ou outra
rea, diz-se que ela
demais.
benchmarking na rea. No
Brasil freqentemente se J o benchamarking
aponta a TAM como externo usualmente
benchmarking em servios consiste na identificao
ao cliente. de outras empresas que
sejam notveis em um tipo
de funo, para identificar os ingredientes que
levaram a essa excelncia e copi-los.
100
Acompanhamento do processo, com realizao
dos ajustes necessrios.
Esse tipo de
organizao pode ser Volta s Bases
visto em diferentes
estruturas Freqentemente um novo
conceito prope nada mais
organizacionais. Por que uma volta s bases na
exemplo, os crculos administrao. Sempre se
de qualidade ainda propalou a necessidade de
existentes em algumas treinamento e
organizaes, os desenvolvimento e o
grupos de TQM-Total aprendizado em grupo, o
que o conceito de gerncia
Quality Management do conhecimento acentua
(Qualidade Total), os hoje.
grupos de projetos.
101
de diferentes divises, para troca de informaes
efetivamente um poderoso instrumento de
aprendizagem e partilha de informaes. Usando os
mecanismos que forem mais apropriados para o seu
caso, a empresa poder estimul-los.
102
desenvolvimento e disseminao de contedos de
treinamento e desenvolvimento;
103
Algumas recomendaes que podem ser teis:
Outros mecanismos
104
Poderia ainda criar uma biblioteca interna e um
banco de materiais de desenvolvimento (muitas j
tm), com vdeos, fitas de udio, CDs, softwares
educativos, alm de livros, jornais e revistas.
Igualmente a empresa poderia implantar um
processo interno de teleconferncias.
105
inteligentes so aquelas em que o sujeito age no
como autmato, mas como ser pensante. Busca
conhecimento de boa qualidade para a tarefa e
disciplinadamente procura aplic-lo. Alm disso,
procura avaliar a eficcia desse conhecimento
aplicado para repetir a experincia ou corrigir sua
teoria, na prxima oportunidade. Por fim, procura
registrar o conhecimento, transmiti-lo a outros que
compartilham tarefas, busca aprender, crescer com o
trabalho.
106
custos de aquisio, so desperdiados. Eis alguns
pontos a serem levados em conta na administrao
desses ativos:
107
sabe e o interesse descobrir se sabe muito ou
pouco em relao ao que deveria saber.
108
s demandas do cargo j um indcio. Mas
precisamos ver se esse conhecimento que se acha
com as pessoas se mantm passivo ou ativado
pelos processos gerenciais. Para isso podemos
recorrer pesquisa entre os prprios
funcionrios: elas sentem que seus
conhecimentos so efetivamente utilizados ou
sentem-se frustrados quanto a isso?
109
Levantamento de necessidades e lacunas de
conhecimento na organizao. Um
levantamento de necessidade de treinamento bem
feito traz as indicaes de quanto a empresa est
precisando saber, quais as suas deficincias de
conhecimento. Conduzido adequadamente, ajuda
a empresa a identificar quanto no sabe e
deveria saber.
Quanto vale o capital intelectual da empresa
110
anlise abrangente e aprofundada que leve em conta
resultados gerais da empresa, conceito no mercado,
processos gerenciais internos, qualidade dos
conhecimentos gerados e muitos outros itens
relevantes.
Questo de sobrevivncia
A inteligncia permitiu ao homem que sobrevivesse
com suas limitaes fsicas em um ambiente hostil e
criasse a civilizao. A inteligncia permitir s
organizaes a sobrevivncia em ambientes
competitivos, mutantes e exigentes pelos quais
passaremos no processo de globalizao.
111
112
ANEXO
T E S T E
Capital
Intelectual
Sandra Moreira*
A
nalise cada questo e escolha a
alternativa que mais se aproxime do
que voc pensa ou do momento que
sua organizao est vivendo,
pontuando no quadro apropriado:
N (nunca)
R (raramente)
AV (s vezes)
F (freqentemente)
S (sempre)
113
Questes N R AV F S
1) O volume de despesas
de sua empresa tem sido
maior com a aquisio de
maquinrio e
equipamentos do que
com as reas voltadas
pesquisa e
desenvolvimento (P&D) e
treinamentos dos
funcionrios?
2) incentivado na
empresa o conhecimento
profundo das
preferncias dos clientes,
e mesmo aquelas que
no sejam passveis de
utilizao imediata so
valorizadas e
armazenadas?
3) Percebe-se
claramente que
estimulada a contratao
de profissionais em sua
empresa que sejam mais
inteligentes que os
futuros chefes?
114
funcionrios na empresa
o domnio tcnico que
este possui dos
processos e/ou
equipamentos de
trabalho do que
habilidades como
expressar sentimentos,
saber se relacionar, criar
e ter capacidade para
entender o outro?
5) Existe livre troca de
informaes sobre
clientes e fornecedores
entre todas as divises e
unidades de negcio da
empresa?
6) Existe maior
proporo de trabalhos
burocrticos e rotineiros
do que de atividades que
resultem em inovao na
empresa?
7) Os funcionrios da
empresa so estimulados
a criar e inovar, por
atitudes dos lderes?
115
8) Os funcionrios da
empresa so estimulados
a criar e inovar, por
sistemas de
remunerao?
9) Os erros passados
acabam se repetindo no
dia-a-dia?
10) Os funcionrios da
empresa mantm atitude
de compartilhar seus
conhecimentos e
experincias com os
colegas e as chefias?
11) As chefias mantm
atitude de compartilhar
informaes e seus
conhecimentos com os
colaboradores?
12) Um dos objetivos da
organizao incutir o
mesmo conhecimento no
mximo de mentes possvel,
para no correr o risco da
dependncia de um
nico especialista?
116
13) Os trabalhadores do
conhecimento na
empresa no gostam de
sistemas, criam atalhos,
esquecem de avisar os
chefes e ignoram o
trabalho em equipe?
14) Sabe-se responder,
na empresa, pergunta:
Que informaes
impulsionam nossos
negcios e quem as
tm?
15) Quando existem
ganhos, poltica da
empresa beneficiar
tambm os clientes?
16) poltica da empresa
conhecer o
negcio do cliente e
explicar o dela prpria?
17) Existe entre os
funcionrios da empresa
um elevado grau de
satisfao com o
prprio trabalho?
117
18) O tempo de
atendimento ao cliente
tem diminudo e a
qualidade dos
produtos/servios se
elevado de modo
progressivo e
constante?
19) As sugestes dos
funcionrios so
estimuladas e
implementadas quando
possvel? Nos casos de
no aproveitamento,
dado o feedback?
20) Indivduos
inteligentes so
sinnimos de empresas
inteligentes?
Gabarito
118
Capital Intelectual intangvel, pois difcil
identific-lo e mais difcil ainda distribu-lo
de forma eficaz.
119
expanso, implantao, fuso. A continuidade
desta poltica leva a empresa a outro o: a
extino.
QUESTES 2 E 18 (F), (S)
o valor dos relacionamentos que os
funcionrios da empresa mantm com os
clientes que transforma o Capital Intelectual em
dinheiro. Por vrios exemplos em nossa
sociedade, hoje, mostra-se como este capital
mal administrado, pois muitas vezes as
empresas apresentam melhorias bvias na
qualidade de seus produtos e servios, mas
nem s por isso conseguem a satisfao de
seus clientes. As conexes mais valiosas
pertencem s pessoas que sabem o que
acontece com os clientes, que os consideram
como indivduos.
QUESTO 3 (S)
A era do trabalhador do conhecimento
altera a natureza tambm da gesto da chefia,
pois os profissionais tm que ser avaliados no
pelas tarefas que realizam, mas pelos
resultados que alcanam. O trabalhador do
conhecimento leva consigo suas
ferramentas de trabalho em seu crebro, e
o talento dos chefes est em focalizar os
talentos dos funcio-nrios onde eles sejam
necessrios. Existem dois meios para isso:
contratando ou ensinando
120
QUESTO 4 (N)
O conhecimento tcnico que as pessoas
conseguem esto disponveis no mercado para
todas as empresas. Contudo, habilidades e
comportamentos individuais tais como perceber
e dominar as prprias emoes, conhecer-se e
conhecer o outro, saber se comunicar e
relacionar-se so diferenciais deste funcionrio
e compem o capital humano da organizao.
QUESTO 5 (F), (S)
Organizaes inteligentes investem e gastam o
menos possvel em trabalhos que os clientes
no valorizam. Manter constante intercmbio
com clientes e fornecedores ter em mos o
mapa do tesouro de uma importante e
imprescindvel fonte de informaes, pois
atualmente tanto clientes quanto fornecedores
possuem e tm acesso a muito mais
informao do que tinham antes. Ter acesso a
essas fontes vantagem competitiva.
QUESTO 6 (N)
Na era do conhecimento, caminha-se para a
desmaterializao. Assim, a manuteno de
burocracias e apenas rotinas so barreiras
inovao, e para liberar o capital humano
preciso minimizar o trabalho intil. preciso
tambm usar mais o que as pessoas sabem, e
no se pode dar ao luxo de usar talentos,
121
conhecimentos, idias, opinies advindos do
capital humano de forma ineficiente.
QUESTO 7 (F), (S)
papel do lder nas empresas de Capital
Intelectual conter e acondicionar o
conhecimento que advm do capital humano,
para que assim ele se torne propriedade da
empresa; e o produto da inteligncia humana
baseia-se em pessoas dispostas a
compartilhar, o que sempre voluntrio. Assim,
o estmulo para que as pessoas inovem,
compartilhem suas idias, contribuam, tem que
partir do lder, que assume a responsabilidade
pela gerncia do contedo do conhecimento
organizacional, bem como por sua tecnologia.
QUESTO 8 (N)
Conceder a propriedade do capital pessoal
tem que ser atitude voluntria, e manter na
empresa pessoas estimuladas a contribuir e
colaborar depende das oportunidades reais de
desenvolvimento pessoal e profissional que se
d a elas. A forma explcita de reconhecer a
importncia dos funcionrios com sistemas de
remunerao atraentes ajuda a empresa a
proteger seus prprios ativos intelectuais,
porm nunca deve ser usada para estimul-los.
122
QUESTO 9 (S)
Vivemos sob a tica da personalizao de
nossos produtos e servios voltados
necessidade de cada cliente; contudo, ao
iniciarmos um projeto sob medida, isto no
significa comear do zero. Imagine o custo e o
prazo para atendermos o cliente a cada novo
empreendimento! Uma das melhores formas de
aumentar o capital estrutural (o conhecimento
que no vai para casa aps o expediente)
manter informaes de projetos e atividades
passadas, organizadas atravs de check-list,
por exemplo, com aes positivas e as que
fracassaram, propiciando assim maior
aprendizagem e aproveitamento das
informaes consideradas teis.
QUESTES 10 E 11 (S)
Manter o canal aberto e consistente na troca de
informaes preconizado h muitos anos,
mas a melhor forma de que isto ocorra de
modo espontneo e voluntrio ter uma chefia
que estimule e d o exemplo, compartilhando
informaes e conhecimentos.
QUESTES 12 E 13 (N)
Nivelar todos os colaboradores com os
mesmos conhecimentos j se revelou um
pssimo negcio desde a Idade da Pedra, pois
as comunidades que sobreviviam eram as que
123
utilizavam os talentos individuais: uns sabiam
pescar, outros caar animais, outros plantar.
Na empresa de Capital Intelectual estimulado
o trabalho em equipe e formas sociais de
aprendizagem, pois assim os talentos, os
conhecimentos e as informaes so
capitalizados e compartilhados. Este um
diferencial competitivo.
QUESTO 14 (F), (S)
Saber onde esto as informaes, classific-
las, prioriz-las e saber quando e onde aloc-
las fundamental em empresas voltadas ao
Capital Intelectual, pois tais atitudes
possibilitam alteraes de atividades fsicas
para intelectuais, quando conveniente.
QUESTO 15 (F), (S)
A parceria entre uma empresa e seu cliente
pode ser bastante beneficiada quando existe a
diviso de ganhos, contribuindo para a
fidelizao do cliente e um diferencial
competitivo.
QUESTO 16 (S)
Quanto mais se sabe do negcio do cliente e
vice-versa, melhor sua empresa pode servi-lo,
e mais rica so as contribuies que o cliente
pode trazer. As informaes assim obtidas
contribuem ainda mais para que sua empresa
124
fornea servios vitais para o cliente,
dificultando a escolha de outro fornecedor.
QUESTES 17 E 19 (S)
Faz parte do capital intelectual da empresa
usar mais o que as pessoas sabem, e uma das
formas de se liberar o capital humano manter
o grau de satisfao dos funcionrios e
estimul-los a opinar, dar idias, sugestes
para inovaes e melhorias. Isto requer
atitudes positivas das lideranas e da prpria
empresa quanto ao reconhecimento pelas
conquistas e pelos esforos das equipes e
individualmente, a manuteno de ambientes
de competio saudvel, rodzio de funes,
sistemas de informaes entre setores,
divises e at mesmo transorganizacionais.
QUESTO 20 (N), ( R), (AV)
O que determina a inteligncia de uma
empresa a capacidade que esta possui de
manter o intercmbio entre os funcionrios,
sistemas (que permitem que as informaes e
os conhecimentos sejam compartilhados e
alavancados) e os clientes. Empresas no se
constituem do brilho isolado de uma ou outra
estrela, porm so consideradas brilhantes
quando se constitui em uma constelao.
125
Contagem dos pontos
Some todos os pontos que voc obteve, divida
por 20, considere apenas o nmero inteiro,
desprezando as vrgulas. Este o nmero de
que voc possui. Este clculo no
representativo no teste, pois Capital Intelectual
intangvel; contudo, propiciamos a voc um
exerccio de operao matemtica, entre outros
fatores.
126