Controladoria II  Prof.

 Moreira 

ORÇAMENTO EMPRESARIAL (parte 2)

2) TIPOS DE ORÇAMENTO 

2.1) Orçamento de Tendências 

Uma prática muito comum tem sido utilizar os dados passados para projeções de situações fu‐
turas. Tal prática tem dado bons resultados, pois, de modo geral, os eventos passados são de‐
correntes de estruturas organizacionais já existentes e, por conseguinte, há forte tendência de 
tais  eventos  se  reproduzirem,  considerando  a  introdução  dos  novos  elementos  componentes 
do planejamento operacional da empresa. 
 
Seria ingênuo imaginar uma simples reprodução em tendência dos eventos passados como se 
fossem replicados no futuro. Na execução do orçamento de tendências sempre existirão even‐
tos  passados  de  conhecimento  da  empresa  que  não  se  repetirão  e  que,  portanto,  não  serão 
reproduzidos no orçamento. Da mesma forma, existirão eventos futuros – que deverão ser or‐
çados de outra maneira – que não terão um passado onde possam ser baseadas novas estima‐
tivas. 
 
2.2) Orçamento Base Zero 

Esta proposta conceitual de elaboração de orçamento apareceu em contraposição ao orçamen‐
to de tendências. A filosofia do orçamento base zero está em romper com o passado, em dizer 
que ele nunca deve partir da observação dos dados anteriores, pois eles podem conter inefici‐
ências que o orçamento de tendências acaba por perpetuar. 
 
A proposta do orçamento base zero está em rediscutir toda a empresa sempre que se elabora o 
orçamento, e em questionar cada gasto, cada estrutura, buscando verificar a real necessidade 
dele. 
 
A  questão  fundamental  permanente  para  o  orçamento  base  zero  é  a  seguinte:  não  é  porque 
aconteceu que deverá acontecer. 
 
Nessa  linha  de  pensamento,  cada  atividade  da  empresa  será  rediscutida,  não  em  função  de 
valores maiores ou menores, mas em razão ou não da sua existência. Concluída a definição da 
existência da atividade, será feito um estudo, partindo do zero, de quanto deveria ser o gasto 
para a estruturação e manutenção daquela atividade e quais seriam suas metas e objetivos.  
 

1
Controladoria II  Prof. Moreira 

2.3) Orçamento Estático 

É o mais comum. Elaboram‐se todas as peças orçamentárias a partir da fixação de determinado 
volume de produção ou vendas. Estes volumes, por sua vez, também determinam o volume das 
demais atividades e setores da empresa. O orçamento é considerado estático quando a admi‐
nistração do sistema não permite nenhuma alteração nas peças orçamentárias. 
 
Apesar de conter um elemento crítico, que é a sua estaticidade e, portanto, sem flexibilidade, 
este  tipo  de  orçamento  é  muito  utilizado,  principalmente  por  grandes  corporações,  notada‐
mente as que operam em vários países. 
 
2.4) Orçamento Flexível 

Para  solucionar  o  problema  do  orçamento  estático,  surgiu  o  conceito  de  orçamento  flexível. 
Neste caso, em vez de um único número determinado de volume de produção ou vendas, ou 
volume de atividade setorial, a empresa admite uma faixa de nível de atividades, onde tenden‐
cialmente se situarão tais volumes de produção ou vendas. 
 
Basicamente, “O Orçamento Flexível é um conjunto de orçamentos que podem ser ajustados a 
qualquer nível de atividades” 
 
A base para a elaboração do orçamento flexível é a perfeita distinção entre custos fixos e variá‐
veis. Estes seguirão o volume de atividade, enquanto os custos fixos terão o tratamento tradi‐
cional. 
 
Dados 
Descrição  Unitários  7.000  8.000  9.000 
(em R$) 
Vendas  31,00  217.000  248.000  279.000 
Materiais e Componentes  21,00  147.000  168.000  189.000 
Outros Custos e Despesas Variáveis  0,80  5.600  6.400  7.200 
Soma – Custos e Despesas Variáveis  21,80  152.600  174.400  196.200 
Margem de Contribuição  9,20  64.000  73.600  82.800 
Custos Fixos de Manufatura    37.000  37.000  37.000 
Despesas Comerciais e Administrativas    33.000  33.000  33.000 
Soma – Custos e Despesas Fixas    70.000  70.000  70.000 
Resultado Operacional    (5.600)  3.600  12.800 
 
Um  outro  enfoque  do  orçamento  flexível  é  não  assumir  nenhuma  faixa  de  quantidades  ou 
nível de atividade esperado. É feito apenas o orçamento dos dados unitários, e as quantidades 
a serem assumidas seriam as que realmente acontecem. Apesar de ser um conceito com algu‐
ma aplicação, foge ao fundamento do orçamento, que prevê o que vai acontecer. Esse conceito 
2
Controladoria II  Prof. Moreira 

dificulta,  em  muito,  a  continuidade  do  processo  orçamentário,  que  são  as  projeções  dos  de‐
monstrativos contábeis. 
 
2.5) Orçamento Ajustado 

É  um  conceito  de  orçamento  derivado  do  orçamento  flexível,  é  um  segundo  orçamento,  que 
passa a vigorar quando se modifica o volume ou nível de atividade inicialmente planejado, para 
um outro nível de volume ou de atividade, decorrente de um ajuste de plano. Em outras pala‐
vras, ele é o ajuste efetuado nos volumes planejados dentro do conceito de orçamento estático 
ou inicial. 
 
É obvio que sempre poderão ser feitos quantos orçamentos ajustados  forem necessários. Em 
suma,  sempre  que  houver  necessidade  de  ajustar  os  volumes  planejados  para  outro  nível  de 
volume,  convém  refazer  o  orçamento  com  as  novas  quantidades,  o  qual  é  chamado  de  orça‐
mento ajustado, contraponde‐se ao primeiro, que seria denominado orçamento original. 
 
2.6) Budget e Forecast 

A terminologia inglesa budget é a mais utilizada entre as empresas transnacionais e se refere ao 
orçamento dentro do conceito estático. A terminologia forecast é utilizada para o conceito de 
projeções. 
 
É muito comum, nas empresas transnacionais, chamar também de forecast à soma dos dados 
reais mensais já acontecidos no período mais os dados restantes do orçamento a cumprir. Não 
deixa de ser também um conceito de projeção para os dados do período todo. 
 
 
3) CATEGORIAS DE PLANEJAMENTO E TÉCNICAS ORÇAMENTÁRIAS 

A elaboração do plano de orçamento pode ser dividida em três grandes grupos, com caracterís‐
ticas distintas, porém interdependentes, como segue: 
 
• Planejamento econômico 
• Planejamento financeiro 
• Planejamento de capital 
 
3.1) Planejamento Econômico 

Consiste na fixação de metas para os itens que compõem a demonstração de resultados (Recei‐
tas e Despesas). Não há seqüência correta a ser obedecida; o que existe é a seqüência usada 
normalmente pelo mercado, a qual pode sofrer variações de acordo com o ramo de atividade 

3
Controladoria II  Prof. Moreira 

da  empresa  e  suas  peculiaridades.  A  seguir,  de  forma  resumida,  serão  tratados  os  principais 
suborçamentos que compõem o planejamento econômico: 
 
• Orçamento  de  Vendas:  o  orçamento  de  vendas  consiste  na  elaboração  das  metas  de 
vendas  da  empresa,  divididas  por  produto,  região,  tipos  de  clientes  etc.  É  importante 
ressaltar  que  essas  metas  sejam,  preferencialmente,  atingíveis,  pois  todos  os  demais 
suborçamentos  estarão  sendo  elaborados  partindo‐se  dessa  premissa.  A  mensuração 
das metas de vendas deve ocorrer em termos de quantidade e valores. 
 
• Orçamento de Produção: com base nas metas de vendas, políticas de estoques da em‐
presa e estoques iniciais de produtos acabados, será elaborado o plano mestre de pro‐
dução,  no  qual  serão  estimadas  as  quantidades  de  produção  necessárias  para  que  a 
empresa  supra  todo  o  seu  planejamento  de  vendas.  Caso  a  empresa  não  possua  uma 
política de estoques definida, pode‐se obter o valor dos estoques finais previstos, medi‐
ante a análise do prazo médio do giro dos estoques de períodos passados. É de extrema 
importância, nesta fase, analisar‐se se a empresa possui capacidade para atender à de‐
manda de produção necessária. 
 
• Orçamento de Matéria‐prima: com base no plano mestre de produção, será elaborado 
o orçamento de matéria‐prima. Para cada tipo de produto a ser produzido, deve existir 
uma Lista de Materiais (Estrutura do Produto), onde devem estar discriminadas todas as 
matérias‐primas  e  suas  respectivas  quantidades  necessárias  para  a  produção  de  cada 
unidade do produto. Informações sobre os custos da matéria‐prima podem ser obtidas 
por meio de dados históricos corrigidos ou por meio de novas cotações efetuadas pelo 
Departamento de Compras. 
 
• Orçamento de Mão‐de‐obra Direta: será elaborado com base no plano mestre de pro‐
dução.  Para  cada  tipo  de  produto  a  ser  fabricado,  deve  existir  uma  tabela  de  tempos, 
analisando o tempo de mão‐de‐obra necessária para produção de cada unidade do pro‐
duto. A tabela de tempos deve ser elaborada pelo departamento de Engenharia da Fá‐
brica. É de extrema importância, nesta fase, analisar se a capacidade de mão‐de‐obra é 
suficiente para a execução do plano mestre de produção. Informações sobre o custo da 
mão‐de‐obra  direta  podem  ser  obtidas  mediante  custos  históricos  corrigidos  ou  infor‐
mações fornecidas pelo Departamento de Recursos Humanos. 
 
• Orçamento dos Custos Indiretos de Fabricação: os custos indiretos de fabricação nor‐
malmente possuem natureza fixa. Em razão dessa natureza, para sua elaboração, são u‐
tilizados  custos  historicamente  corrigidos  ou  novas  cotações  efetuadas  pelos  diversos 
departamentos da fábrica. Um custo importante neste grupo é a depreciação, que deve‐
rá ser obtida com base no orçamento de capital (Imobilizado). Deve ser efetuado um le‐
vantamento para verificação de possíveis mudanças relacionadas a aumento de capaci‐

4
Controladoria II  Prof. Moreira 

dade produtiva da fábrica, o que poderá gerar mudanças na estrutura dos Custos Indire‐
tos de Fabricação. 
 
• Orçamento  de  Despesas  Administrativas:  as  despesas  administrativas  normalmente 
possuem natureza fixa. Para sua elaboração podem ser utilizados custos históricos cor‐
rigidos ou novas cotações. Deve ser analisado se a estrutura administrativa da empresa 
é suficiente para que seja possível a execução dos planos anteriores. 
 
• Orçamento  de  Despesas  Comerciais:  as  despesas  comerciais  possuem  natureza  fixa  e 
variável. A parte fixa das despesas deve ser elaborada pela utilização de custos históri‐
cos corrigidos ou novas cotações. Deve ser analisado se a estrutura de vendas da em‐
presa é suficiente para que seja possível a execução do plano de vendas. A parte variá‐
vel das despesas (comissões, impostos etc.) deve ser elaborada com base no plano de 
vendas. 
 
• Orçamento de Despesas Financeiras: as despesas financeiras devem ser elaboradas do 
Planejamento Financeiro, onde será analisada a necessidade de caixa da empresa, para 
a viabilização da execução dos planos anteriores. 
 
3.2) Planejamento Financeiro 

Consiste  na  elaboração  de  suborçamentos  das  atividades  que  influenciam  o  fluxo  de  caixa.  O 
planejamento financeiro possibilita à empresa obter as informações antecipadas quanto à ne‐
cessidade ou disponibilidade de recursos financeiros, o que facilita a tomada de decisões sobre 
os fatores que envolvem o gerenciamento do caixa. 
 
O orçamento de capital exerce grande influência sobre o planejamento financeiro, pois os in‐
vestimentos em imobilizado normalmente são extremamente relevantes, e causam grande de‐
sembolso de caixa para a empresa. 
 
A  elaboração  dos  suborçamentos  acontece,  principalmente,  pela  conversão  dos  orçamentos 
econômicos para o regime de caixa. Ex.: o orçamento de mão‐de‐obra direta do mês A torna‐se 
saída no Orçamento de caixa do mês A + 1. Os principais suborçamentos que compõem o pla‐
nejamento financeiro são: 
 
• Orçamento de Contas a Pagar: consiste na conversão de todas as despesas constantes 
do  planejamento  econômico  para  o  regime  de  caixa,  ou  seja,  a  data  prevista  de  seus 
respectivos pagamentos. 
• Orçamento de Contas a Receber: consiste na conversão de todas as receitas constantes 
do  planejamento  econômico  para  o  regime  de  caixa,  ou  seja,  para  a  data  prevista  de 
seus respectivos recebimentos. 

5
Controladoria II  Prof. Moreira 

• Orçamento de Aplicações: consiste no planejamento das disponibilidades de caixa, ou 
seja, a antecipação da informação sobre as sobras de caixa e os destinos que devem ser 
dados às mesmas. 
• Orçamento  de  Empréstimos:  consiste  no  planejamento  das  necessidades  de  caixa,  ou 
seja, a antecipação da informação sobre as faltas de caixa e as medidas que devem ser 
tomadas para suas coberturas. 
• Orçamento de Caixa: consiste na elaboração do planejamento do fluxo de caixa (entra‐
das e saídas), mediante informações obtidas dos orçamentos de contas a pagar, a rece‐
ber, aplicações e empréstimos, nas quais podem ser visualizadas a sobre ou a falta de 
caixa, que devem ser solucionadas, para que seja viável a execução dos demais planos. 
 
3.3) Planejamento do Capital 

Consiste na elaboração das estimativas de investimentos, principalmente em imobilizado, que 
serão utilizadas para geração de receitas futuras, portanto, precisam ser depreciados ou amor‐
tizados. O principal suborçamento do planejamento de capital é o Orçamento de Imobilizado, 
que consiste na elaboração do planejamento dos investimentos em imobilizado, suas respecti‐
vas apropriações e baixas.