UNIVERSIDADE TECNOLOGICA FEDERAL DO PARANA

DEPARTAMENTO ACADEMICO DE ENGENHARIA MECANICA

BRENO TORETO
EDUARDO DA CUNHA
MATEUS WEILAND

TPM: UMA REVISAO SISTEMATICA DA LITERATURA

ARTIGO DE MANUTENCAO MECANICA

CURITIBA
2017
 BRENO TORETO
EDUARDO DA CUNHA
MATEUS WEILAND

TPM: UMA REVISAO SISTEMATICA DA LITERATURA

Artigo de Manuteno Mecnica apresentado ao

Departamento Acadmico de Engenharia Mec-
nica da Universidade Tecnolgica Federal do Pa-
ran como requisito parcial disciplina de Manu-
teno Mecnica.

Orientador: Pr. Rodrigo Garbin

CURITIBA
2017
 RESUMO

TORETO, Breno; DA CUNHA, Eduardo; WEILAND, Mateus. TPM: UMA REVISO

SISTEMTICA DA LITERATURA. 18 f. Artigo de Manuteno Mecnica Departa-
mento Acadmico de Engenharia Mecnica, Universidade Tecnolgica Federal do Paran.
Curitiba, 2017.

Com o avano da tecnologia dentro das indstrias, comeou a ficar cada vez mais clara
a presena da manuteno como um fator competitivo no mercado, pois est conectado
diretamente tanto a qualidade do produto final quanto eficincia e eficcia do processo
de produo. Com esta nova viso, houve maior investimento e pesquisa voltadas este
setor que comeou a ganhar cada vez mais espao. Novos mtodos de manuteno foram
desenvolvidos ao passar do tempo, como a Manuteno Corretiva no princpio mtodos
mais recentes como o Just-in-Time e a Manuteno Produtiva Total. O objetivo deste
artigo justamente desenvolver uma reviso sistemtica da literatura deste ltimo m-
todo de manuteno citado. Atravs de publicaes escritas ao decorrer do tempo, ser
observada como o TPM evoluiu atravs de cada gerao.

Palavras-chave: tpm, total productive maintenance, manuteno produtiva total, ma-

nuteno.
 LISTA DE SIGLAS

TPM Manuteno Produtiva Total Total Productive Maintenance

ISO Organizao Internacional de Normalizao International Organization for
Standardization
TS Especificao Tcnica Technical Specification
IATF Fora Tarefa Automotiva Internacional International Automotive Task Force
JIPE Instituo Japons de Engenheiros Industriais Japaneses Institute of Plant En-
gineers
TQM Manuteno de Qualidade Total Total Quality Maintenance
JIPM Instituto Japons de Manuteno Fabril Japan Institute of Plant Maintenance
JIT Mtodo Just-In-Time
 SUMARIO

1 INTRODUCAO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

2 METODOLOGIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

3 REVISAO BIBLIOGRAFICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
3.1 Surgimento da TPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
3.2 Anos 90 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
3.3 Anos 2000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.4 Prticas Bsicas da TPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
3.5 Estudos de Caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

4 CONCLUSAO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
 5

1 INTRODUCAO

Ao longo do tempo a rea de manuteno tem mudado significativamente e o

incremento destas mudanas pode ser observado no nmero e na variedade das instala-
es produtivas, com projetos cada vez mais complexos, com exigncias de conhecimento
tcnico em nveis cada vez maiores, o que demanda uma atualizao constante dos pro-
fissionais da rea de manuteno.

Uma tendncia que a rea de manuteno nas empresas passa a ser considerada
estratgica para os resultados dos negcios das mesmas, pois por meio da manuteno
sistemtica possvel antecipar-se e evitar falhas que poderiam ocasionar paradas impre-
vistas dos equipamentos produtivos. Da mesma forma, possvel se detectar uma situao
onde haja expectativa de falha e programar-se para uma interveno em oportunidade
mais apropriada, sem prejudicar os compromissos de produo assumidos.

Um mtodo de manuteno de grande impacto atual a Manuteno Produtiva

Total (TPM em sigla inglesa). Desenvolvida e introduzida no Japo em 1971, este mtodo
uma resposta ao mtodos anteriores de manuteno que, em determinados pontos, no
conseguiam alcanar o todo requerido dentro de uma indstria. Alm de cobrir o quesito de
manuteno da mquina, a TPM tambm alcana o planejamento e produo da mesma
para que obtenha uma melhora na qualidade do produto e eficincia do processo.

O foco deste artigo fazer uma reviso sistemtica da literatura do mtodo

TPM, devido uma recente alterao na norma ISO/TS 16949:2009 para a IATF
16949:2016. Em Outubro de 2016 foi realizada a publicao da IATF 16949:2016 e,
em Novembro do mesmo ano, as Regras para Certificao. Neste momento as empresas que
antes detinham certificao da norma ISO/TS 16949:2009 comearam a se mobilizar
para se adequarem s mudanas. Entre as mudanas est a aplicao da TPM como
requisito mnimo de implementao.
 6

2 METODOLOGIA

Para o desenvolvimento deste artigo, optou-se por se utilizar da Reviso Siste-

mtica como metodologia de pesquisa devido sua grande aplicao na rea acadmica
em geral e para que empresas que necessitem aplicar a TPM em sua estrutura, consigam
se apoiar nesta publicao para alcanar tal feito. Um dos mtodos de pesquisa mais
aplicados pela comunidade acadmica, a Reviso Sistemtica, tem como objetivo resumir
toda a informao existente sobre um fenmeno de maneira imparcial e completa. Em
contraste com o processo no sistemtico, a reviso sistemtica feita de maneira formal
e meticulosa. Isso significa que devemos seguir o plano definido no protocolo da reviso
que, dentre outras coisas, estabelece uma sequncia bem definida de passos. Devido a essa
meticulosidade, uma das vantagens da reviso sistemtica da literatura permitir que ou-
tros pesquisadores faam futuras atualizaes da reviso, caso sigam o mesmo conjunto de
passos estabelecidos no protocolo. Em primeira instncia identificamos uma necessidade
da reviso, pois um tpico com uma maturidade apropriada e no foram encontradas
revises bibliogrficas publicadas sobre o tema partir de 2006. Seguindo, definimos as
palavras-chave que seriam nossa fundamentao para iniciarmos a pesquisa de forma mais
crtica e, com estas palavras-chave, conseguimos os estudos primrios que foram a base
para a pesquisa. partir dos estudos primrios, seguimos dois mtodos de pesquisa:

Snow-Balling: consiste em analisar a lista de referncias dos artigos em busca de

novos estudos;

Manual: se resume em visitar peridicos em bases de buscas sobre o tpico escolhido;

Com vrias publicaes selecionadas iniciou-se o processo de filtragem, onde ana-

lisamos os artigos selecionados anteriormente e decidimos quais realmente estavam dentro
do escopo inicial para serem utilizados como referncia.
 7

3 REVISAO BIBLIOGRAFICA

3.1 SURGIMENTO DA TPM

Em 1971 Seiichi Nakajima baseado em suas visitas aos Estados Unidos e a Eu-
ropa desenvolveu e implementou a TPM no Japo (NAKAJIMA, 1988). Devido a este
fato, Nakajima considerado o pai da TPM. Em seu livro Introduction to TPM ele
define os dois principais objetivos da TPM como zero quebras de equipamentos e zero
defeitos. Quando isto ocorre os custos so reduzidos, o estoque diminui e consequente-
mente a produo aumenta. Em 1971 TPM foi definido pelo JIPE no qual Nakajima era
ento o vice-presidente. TPM foi projetada para maximizar a eficincia dos equipamentos
estabelecendo um sistema abrangente de manuteno que cobre a vida inteira do equipa-
mento, com a participao de todos os empregados, da alta gerncia, at os operadores
(TSUCHIYA, 1992).

Ao longo dos anos vrios autores deram suas definies sobre o que seria a TPM.
Nos prximos pargrafos deste trabalho so apresentadas algumas definies de TPM
conforme Ahuja e Khamba (2008). So apresentadas definies de vrios autores no in-
tuito de tentar verificar a evoluo da TPM ao longo dos anos. Na primeira parte so
apresentadas definies nos anos 90 e depois de 2000 em diante.

3.2 ANOS 90

A TPM uma mudana de filosofia na qual tem contribudo significativamente

para a realizao de melhorias nas indstrias do Ocidente e do Japo (MAGGARD;
RHYNE, 1992).

Willmott (1994) retrata a TPM como uma aplicao relativamente nova e pr-
tica da TQM e sugere que a TPM pretende promover uma cultura na qual operadores
desenvolvem um sentimento de propriedade sobre as mquinas. A partir desse senti-
mento aprendem mais sobre a mquina e otimizam o processo se concentrando mais em
diagnosticar problemas e melhorias do equipamento.

A TPM uma tcnica de alta influncia que o ncleo das gestes de operao
e merece ateno imediata pelas empresas atravs do mundo (VOSS, 2005). TPM no
uma poltica especfica de manuteno, ela uma cultura, filosofia e uma nova atitude
atravs da manuteno. TPM um sistema (cultura) que tira vantagens das habilidades
de todos os indivduos de uma organizao (PATTERSON; KENNEDY, 1995)

A metodologia de implementao da TPM prov organizaes com um guia para

Captulo 3. Reviso Bbliografica 8

transformar totalmente o seu cho de fbrica integrando sua cultura, processos e tecnologia
(MOORE, 1997). A TPM ajuda a manter uma fbrica e equipamentos no mximo nvel
de produtividade atravs da cooperao de todas as reas funcionais de uma organizao
(BESTERFIELD et al., 1999).

Inmeras publicaes demonstraram a melhora das atividades aps a implemen-

tao da TPM, e sua grande maioria baseada em estudos de casos (SHIMBUN, 1995).
Tambm foi explicitado as diferenas entre a TPM no Japo e nos Estados Unidos por
Edward e Hartmann (1992). Ele explicitou como um gerenciamento especfico em um
ambiente especfico com uma mo de obra especfica requer uma adequao deste mtodo
de manuteno.

Em sua publicao Mckone et al. (1999) demonstrou a dependncia do contexto

onde uma empresa est inserida para a aplicao da TPM, e no somente pelas medies
mostradas na teoria. Ele trabalhou em sua pesquisa com fatores de curto prazo, pois estes
so do de maior peso durante a implementao da TPM e tambm os de maiores prazo
estavam fora do escopo de sua pesquisa. Portanto, seu estudo se focou sobre a manuteno
autnoma e manuteno programada.

Comeando pela manuteno autnoma, esta pode ser observada atravs de qua-
tro objetivos chave:

criar equipes de manuteno e produo juntas para reduzir a deteriorao das

mquinas (NAKAJIMA, 1988; SUZUKI, 1992);

dividir as tarefas da manuteno das equipes entre os membros da manuteno e

produo igualmente, assim sendo capaz de aprimorar a vida til da mquina. Tais
tarefas limpeza, lubrificao e outras manutenes leves que podem ser divididas
nos cinco Ss (NAKAJIMA, 1988; TAJIRI; GOTo, 1992; SUZUKI, 1992);

ajudar os operadores a conhecerem seus equipamentos e entender como e porqu pro-

blemas comuns ocorrem e, atravs desse conhecimento, desenvolver mtodos de cor-
reo adequados. Neste estgio deve haver uma(NAKAJIMA, 1988; TAJIRI; GOTo,
1992; SUZUKI, 1992);

melhorar o envolvimento dos membros da produo com os membros da engenharia

e manuteno. de tal modo que a performance e confiana do equipamento seja
melhorado (TAJIRI; GOTo, 1992, p. 20);

Para a manuteno programada, requerido o trabalho de tcnicos de manuten-

o com bons conhecimentos pois, conforme mais ocupaes so passadas aos membros
da produo, a equipe de manuteno deve tomar medidas proativas para o desenvol-
vimento de um processo de planejamento disciplinado para as tarefas da manuteno
Captulo 3. Reviso Bbliografica 9

(NAKAJIMA, 1988; SUZUKI, 1992, p. 160). Para o suporte dos times de manuteno,
requerido que haja um centro de informao altura, de tal forma que consiga anali-
sar as informaes passadas ele e disseminar conforme a necessidade e local (SUZUKI,
1992, p. 172). Assim como o centro de informaes, a equipe de manuteno deve sempre
manter um agendamento de tarefas, pois este demonstra a boa qualidade do sistema de
manuteno utilizado (NAKAJIMA, 1988, p. 87).

Neste trabalho foram trabalhadas duas linhas de pesquisa: a primeira por La-
wrence e Lorsch (1967), onde a organizao elevada a ambiente e deve interagir com
seus recursos, transformando tudo em produtos para sobreviver. Contudo, perceptvel
que nem todas as empresas enfrentam o mesmo ambiente; a segunda por Campbell e T.
(1990), onde toma a organizao com uma micro perspectiva. Esta teoria diz que um
programa no nvel da planta, como a TPM, pode ser influenciada pela organizao maior
que ela est sujeita.

Aps anlises de inmeros fatores e observando a diferena entre indstrias no

Japo, Estados Unidos e Itlia, Mckone concluiu que sim, o meio em que o mtodo de
manuteno, neste caso TPM, aplicado relevante contudo no singular. Outros fatores
causam esta variao tambm.

O fator majoritrio para o sucesso ou fracasso da implementao da TPM o

gerenciamento da organizao em que se est sendo introduzida, j que este mtodo de
manuteno fortemente conectado com a forma que a gerncia interage com a organi-
zao em todo.

Tambm importante identificar o impacto da TPM na performance da produo,

j que muitas vezes companhias investem altas quantias no mtodo sem fazer uma anlise
prvia do retorno, apenas utilizando um oramento para manuteno e no observam as
implicaes do mtodo.

3.3 ANOS 2000

O surgimento do TPM destina-se a reunir as funes de produo e manuteno

atravs de uma combinao de boas prticas de trabalho, trabalho em equipe e melhoria
contnua (Lee Cooke, 2000). A TPM uma programa de gerenciamento de manuteno
com o objetivo de eliminar o tempo inativo de um equipamento (CHANESKI, 2002). A
TPM considerada a resposta do Japo ao estilo de manuteno produtiva dos Estados
Unidos da Amrica (WAL; LYNN, 2002).

TPM sobre comunicao, ela exige que operadores, equipe de manuteno e en-
genheiros colaboram coletivamente e entendam a linguagem um do outro (WITT, 2006).
A TPM foi reconhecida como um arma estratgica para melhorar o desempenho de fabri-
cao, aumentando a eficcia das instalaes (DOSSENBACH, 2006).
Captulo 3. Reviso Bbliografica 10

Existem vrios pontos em comuns em todas essas definies, porm alguns por
repetirem mais vezes chama mais ateno. Para a TPM existir exige que todos os funcion-
rios participem ativamente assim existindo uma mudana cultural dentro da organizao.
Essa mudana cultural faz com que o operador do equipamento agora se importe com a
mquina como se ela fosse sua. Assim ele acaba limpando e consequentemente inspecio-
nando a mquina. A partir do conhecimento adquirido da mquina o prprio funcionrio
pode dar melhorias ao projeto, evitando quebras do equipamento e consequentemente
aumentando a produo e diminuindo custos.

Em geral, equipamentos que no tem uma boa manuteno e possuem falhas

peridicas, acarretando em perda de velocidade e/ou falta de preciso que, portanto, ten-
dem a defeitos de produo. Tais equipamentos levam o processo de manufatura a perder
o controle. Com isto, h aumento de custos de produo, o que diminui a rentabilidade
o que ameaa a sobrevivncia da organizao (SUN et al., 2003). Conforme Swanson
(2001), uma manuteno efetiva algo crtico quando se refere ao aumento da vida til,
disponibilidade e a melhora de condies dos equipamentos. Esta autora observou que
muitas empresas praticavam uma estratgia reativa (corretiva) de manuteno, ou seja,
concertava-se a mquina somente quando parava de funcionar. At que o avano tecnol-
gico e o aumento de sofisticao do profissional de manuteno levaram estas empresas a
deixarem a abordagem reativa, dando lugar, ento, s abordagens proativas (preventiva
e preditiva) e agressiva (TPM). Esta ltima tem como foco melhorar o desempenho do
equipamento de produo enquanto procura evitar sua falha. A TPM tem uma relao
muito forte com a produo, pois procura melhorar a qualidade do produto, a eficincia
operacional, garantia de capacidade e segurana (SUN et al., 2003). Segundo estes auto-
res, a sada primria da produo o produto desejado e a secundria a necessidade de
manuteno. Enquanto a produo fabrica o produto, a manuteno gera a capacidade de
produo. Manuteno a funo organizacional que opera em paralelo com a produo
(BEN-DAYA; DUFFUAA, 1995 apud SUN et al., 2003).

3.4 PRATICAS BASICAS DA TPM

As prticas bsicas da TPM tambm so conhecidas como 8 pilares da TPM. Toda

a TPM construda em cima desses pilares (SANGAMESHWRAN; JAGANNATHAN,
2002). Esses pilares so mostrados na figura 3.1.

Esses 8 pilares foram sugeridos pelo JIPM. Utilizar a metodologia dos pilares
uma metodologia eficiente para implementao da TPM. Cada pilar descrito abaixo.

Manuteno autnoma: Visa dar o sentimento de pertencimento da mquina para

o operador. Onde o mesmo faz a limpeza, lubrificao, ajustes, inspeo do prprio
equipamento;
Captulo 3. Reviso Bbliografica 11

Figura 3.1 Os oito pilares da TPM (AHUJA; KHAMBA, 2008).

Foco na melhoria: Identificao sistemtica e eliminao das 16 perdas;

Segurana, sade e meio ambiente: Garantir um ambiente de trabalho apropriado e

seguro ao operador. Eliminar acidentes e riscos ao operador. Prover procedimentos
padro;

Educao e treinamento: Visa capacitar a mo de obra o mximo possvel. A mo

de obra no capacitada pode ser um grande problema, enquanto a mo de obra
capacitada pode ser uma soluo para futuros problemas e novos riscos. Assim, esse
um dos pilares que tem efeito imediato sobre a cultura da organizao.

Manuteno da Qualidade: Esse o pilar que visa zero defeitos atravs do controle
de equipamentos, materiais, aes de pessoas e mtodos;

Controle inicial: Tem como objetivo reduzir o tempo inicial do produto e do processo,
fazendo anlises dos mesmos antes de serem fabricados e instalados. O objetivo
fazer produtos mais fceis de fabricar e equipamentos mais fceis de utilizar;

Manuteno Planejada: Tem como objetivo principal focar na quebra zero, assim
aumentando a eficincia e a eficcia do equipamento. So feitos planejamentos de
manutenes, manutenes preventivas e preditivas e paradas;

reas Administrativas: Assegurar que os materiais e informaes sejam transmitidas

com qualidade e de forma precisa, das reas administrativas at a produo. Tambm
visa criar escritrios de alta eficincia.
Captulo 3. Reviso Bbliografica 12

possvel ver que os oito pilares da TPM esto relacionadas com as definies
apresentadas pelos autores anteriormente. Ou seja, algumas destas definies retratam
apenas um pilar. Conclui-se que o melhor jeito de definir TPM olhar para os oito pilares
para poder entend-la como um todo e no s partes do seu conceito.

3.5 ESTUDOS DE CASO

Swanson (2001) descreve a TPM como uma filosofia que engloba uma relao co-
operativa, criada por pequenos times ou grupos, entre manuteno e produo que ajuda
na execuo da prpria manuteno. Funcionrios da produo tambm so envolvidos na
realizao da tarefa de manuteno, desempenhando um papel na monitoramento do equi-
pamento e na sua conservao. Isto exige melhores habilidade por parte dos funcionrios,
o que permite que sejam mais efetivos em manter os equipamentos em melhores condies.
As atividades desses times desempenham um importante papel na TPM. Estas atividades
envolvem grupos de manuteno, produo e engenharia. A habilidade tcnica dos enge-
nheiros combinada com a experincia dos trabalhadores de manuteno e dos operadores
so interconectadas nesses times. O aperfeioamento da manuteno e sua preveno so
duas atividades exercidas na TPM. O time de preveno de manuteno trabalha para
melhorar a performance dos equipamentos atravs da melhoria do seu design. Os funcio-
nrio de manuteno trabalham juntamente com o departamento de engenharia durante
os estgios iniciais de projeto dos equipamentos. Isto tudo permite ao time instalar equi-
pamentos que so fceis de operar e de realizar sua manuteno (ADAIR-HEELEY, 1989
apud SWANSON, 2001). J o time de aperfeioamento da manuteno trabalha para
melhorar os modos de que a manuteno realizada (NAKAJIMA, 1989 apud SWAN-
SON, 2001). Para que haja uma vasta gama de idia e solues possveis, funcionrios
de manuteno, produo, operadores e engenheiros trabalham juntos para identificar e
corrigir condies que dificultam a realizao da manuteno. Essa manuteno a base de
times tm alguns benefcios, como o aumento da disponibilidade dos equipamentos (au-
mento da eficincia da manuteno e reduo do tempo de reparo) e reduo dos custos
de manuteno.

Swanson (2001) tambm comprovou a relao direta da TPM com a performance

de produo. Ela comenta que a manuteno agressiva (TPM) tem uma relao positiva
significativa em relao produo. Como exposto anteriormente, a TPM requer um trei-
namento de manuteno de alto nvel, recursos e integrao, e, com este resultado muito
positivo, gerente podem ficar mais confortveis em fazer investimentos na TPM. Mckone
et al. (2001) tambm comprovaram essa relao, atravs de uma pesquisa emprica, en-
volvendo 117 plantas de trs indstrias em quatro pases. Alm disso, comprovaram da
mesma forma que a TPM tem relaes indiretas com a produo atravs de JIT e TQM.

Sun et al. (2003), mostraram um estudo de caso de uma implementao de TPM

Captulo 3. Reviso Bbliografica 13

em uma empresa de manufatura em Hong Kong. Aps selecionada e avaliada a mquina

modelo, foi formado um time para a implementao. O time foi composto de engenhei-
ros, pessoal de manuteno e operadores que participaram das atividades destinadas a
minimizar perdas. Observaram que, durante as reunies de medidas defensivas, tantos os
operadores quanto os tcnicos expressavam suas ideias na sesso de brainstorming para a
soluo dos problemas identificados. Assim houve uma quantidade significativa de solu-
es que resultaram em uma contribuio significativa para o aumento do desempenho do
equipamento. Os resultados da implementao, levando em conta que foi uma das primei-
ras empresas de manufatura em Hong Kong a implementar a TPM, foram muito bons,
apesar de ainda estar longe do objetivo final zero defeitos, zero quebras e zero perdas.
Para os autores, estes resultados so muito promissores, pois demonstram a possibilidade
de implementao da TPM em empresas de Hong Kong. Eles tambm observaram alguns
importantes aspectos que contriburam para o sucesso da implementao:

1. Para comear a aplicao da TPM importante que todos os empregados estejam

convencidos de que a alta gerncia est comprometida com o programa de imple-
mentao. Isso manter a moral dos membros da equipe alta, o que ir encoraj-los
a continuar seu trabalho duro.

2. Operadores, pessoal de manuteno, supervisores, coordenadores e alta gerncia

devem todos estar includos na equipe de implementao. Cada pessoa se torna
uma parte interessada no processo e encoraja a fazer o seu melhor para o sucesso
da equipe.

3. Mudar a mentalidade dos trabalhadores uma tarefa difcil. So necessrios uma

orientao especial dos supervisores com o apoio dos funcionrios, junto com trei-
namento adequado

4. A base de educao dos membros da equipe ir afetar significativamente a velocidade

da implementao da TPM. Ser preciso mais treinamentos e prtica para aumentar
o conhecimento tcnico dos funcionrios que somente estudaram at o ensino mdio,
sendo que alguns deles no se empenharo em aprender.

5. Tendo em mente que o objetivo final da TPM deixar algumas tarefas da manuten-
o aos operadores, o programa de treinamento crucial. Com o avano rpido da
tecnologia, o treinamento do pessoal de manuteno e operao se tornar crtico.
A empresa que investir em treinamento, ser competitiva.

6. Como dito por Raouf (1994 apud SUN et al., 2003), os recursos humanos so essen-
ciais na implementao da TPM. Eles so muito semelhantes com os de TQM. Se
a empresa j tem o TQM, ser mais fcil implementar o TPM. Se no tem, no
Captulo 3. Reviso Bbliografica 14

indicado implementar TQM e TPM em paralelo. Isto ir confundir os empregados

e se tornar um peso tanto para os mesmos quanto para a gerncia.

Sun et al. (2003) tambm deixam claro que esta implementao foi em uma
empresa em Hong Kong e que, caso deseja-se implementar em outras empresas de outros
pases, h outras situaes que devem ser consideradas (WILLMOTT, 1997), como, por
exemplo, o aspecto cultural.
 15

4 CONCLUSAO

Com uma reviso da literatura, este trabalho introduz o tema sobre a Manuteno
Produtiva Total, descrevendo sua origem e fundamentos. Estudos de caso tambm so
citados para tornar a fundamentao desta pesquisa mais slida e exemplificar a aplicao
deste mtodo. Fora mostrado as diversas definies sobre o assunto com o decorrer de sua
evoluo, sob o ponto de vista de diversos autores.

Diante da pesquisa realizada durante esta reviso, fica clara que a literatura
mostra diversas formas de implementao da TPM, assim como os desafios para sua
aplicao e suas contribuies. Este mtodo de manuteno se tornou um diferencial
dentro das organizaes, onde os que a tem dominada total ou parcialmente se sobressaem
dentro do mercado competitivo.

Uma TPM bem aplicada pode no s resolver diversos problemas de manuteno

e reduzir outros como tambm incrementar a produtividade, eficincia e eficcia da linha
de produo, devido aos diversos fatores em que este mtodo se relaciona e se aplica.

Com todas as evidncias mostradas acima e todo o decorrer deste trabalho, fica
clara que uma implementao da TPM com sucesso pode facilitar a busca de uma orga-
nizao em alcanar uma melhora na performance da produo, levando uma liderana
dentro do mercado competitivo.
 16

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