ITIL v3 Fundamentos PDF

Felcio Cestari Filho possui mestrado
em Engenharia Eltrica pela Unicamp e A RNP Rede Nacional de Ensino

Engenharia de Materiais pela Universi-
dade Federal de So Carlos. Trabalhou e Pesquisa qualificada como
no desenvolvimento de produtos e uma Organizao Social (OS),
servios nas reas de TI, baseados em
ITIL v3 Foundation e CobiT, bem como sendo ligada ao Ministrio da
no desenvolvimento de servios de telecomunicaes sobre Cincia, Tecnologia e Inovao
redes Frame Relay, Internet, VPN e Satlite, incluindo a con-
cepo e formatao dos produtos e servios, formao de (MCTI) e responsvel pelo
preos, posicionamento, segmentao de mercado, treina- Programa Interministerial RNP,
mento e desenvolvimento de material de comunicao. Atu-
almente, atua na Diretoria de Solues de Inteligncia de que conta com a participao dos
ITIL v3
Negcios (DSIN) do CPqD como consultor em reorganizao ministrios da Educao (MEC), da
de processos nas reas de TI e de telecomunicaes.
Sade (MS) e da Cultura (MinC).
O livro de apoio ao curso ITIL Information Technology In-
LIVRO DE APOIO AO CURSO

Pioneira no acesso Internet no
frastructure Library promove a slida formao prtica e Brasil, a RNP planeja e mantm a
estratgica de profissionais de reas relacionadas ao ge-
Fundamentos rede Ip, a rede ptica nacional
ITIL v3 Fundamentos
renciamento de servios de tecnologia da informao, acadmica de alto desempenho.
tornando-os aptos ao uso das mais modernas metodolo- Com Pontos de Presena nas
gias, tecnologias e ferramentas para este fim. Com nfase 27 unidades da federao, a rede
no modelo do ITIL, auxilia o aluno na preparao para o tem mais de 800 instituies
exame de certificao da ITIL v3 Foundation, na resoluo conectadas. So aproximadamente
de problemas e na tomada de decises referentes aos 3,5 milhes de usurios usufruindo
processos de gerenciamento de servios de TI. de uma infraestrutura de redes
Este livro inclui os roteiros das atividades prticas e o con- avanadas para comunicao,
tedo dos slides apresentados em sala de aula, apoiando computao e experimentao,
profissionais na disseminao deste conhecimento em
suas organizaes ou localidades de origem. Felcio Cestari Filho que contribui para a integrao
entre o sistema de Cincia e
Tecnologia, Educao Superior,
Sade e Cultura.
Ministrio da
Cultura
Ministrio da
Sade
Ministrio da
Educao
ISBN 978-85-63630-10-0
Ministrio da
Cincia, Tecnologia
e Inovao
9 788563 630100
A RNP Rede Nacional de Ensino
e Pesquisa qualificada como
uma Organizao Social (OS),
sendo ligada ao Ministrio da
Cincia, Tecnologia e Inovao
(MCTI) e responsvel pelo
Programa Interministerial RNP,
que conta com a participao dos
ministrios da Educao (MEC), da
Brasil, a RNP planeja e mantm a
rede Ip, a rede ptica nacional
acadmica de alto desempenho.
Com Pontos de Presena nas
27 unidades da federao, a rede
tem mais de 800 instituies
conectadas. So aproximadamente
3,5 milhes de usurios usufruindo
de uma infraestrutura de redes
avanadas para comunicao,
computao e experimentao,
que contribui para a integrao
Sade e Cultura.
Ministrio da
Cultura
Ministrio da
Sade
Ministrio da
Educao
Ministrio da
Cincia, Tecnologia
e Inovao
ITIL v3
Fundamentos
Felcio Cestari Filho

ITIL v3
Fundamentos
Felcio Cestari Filho
Rio de Janeiro
Escola Superior de Redes
2012
Copyright 2012 Rede Nacional de Ensino e Pesquisa RNP
Rua Lauro Mller, 116 sala 1103
22290-906 Rio de Janeiro, RJ
Diretor Geral
Nelson Simes
Diretor de Servios e Solues

Jos Luiz Ribeiro Filho

Coordenao
Luiz Coelho
Edio
Pedro Sangirardi
Coordenao Acadmica de Segurana e Governana de TI

Edson Kowask
Reviso Tcnica
Leandro Pfeifer Macedo
Equipe ESR (em ordem alfabtica)

Alexandre Csar Motta, Celia Maciel, Cristiane Oliveira, Derlina Miranda, Elimria
Barbosa, Lourdes Soncin, Luciana Batista, Luiz Carlos Lobato, Renato Duarte e
Sergio de Souza
Capa, projeto visual e diagramao

Tecnodesign
Verso
1.0.2
Este material didtico foi elaborado com fins educacionais. Solicitamos que qualquer erro encon-
trado ou dvida com relao ao material ou seu uso seja enviado para a equipe de elaborao de
contedo da Escola Superior de Redes, no e-mail info@esr.rnp.br. A Rede Nacional de Ensino e
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Distribuio
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info@esr.rnp.br
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)
C422g Cestari Filho, Felcio

ITIL v3 Fundamentos/ Felcio Cestari Filho. Rio de Janeiro: RNP/ESR, 2011.
172 p. : il. ; 27,5 cm.
Bibliografia: p. 157.
ISBN 978-85-63630-10-0
1. Tecnologia da informao Gesto de servios. 2. Tecnologia da informao

terceirizao de operaes e servios. I. Ttulo.
CDD 004.068
Sumrio
1. Gesto Estratgica de Servios de TI

Introduo1
Histrico da ITIL3
A biblioteca ITIL v36
2. Livros da ITIL v3
Livros da biblioteca ITIL v39
Estratgia de Servio9
Projeto de Servio11
Transio de Servio13
Operao de Servio16
Melhoria Contnua de Servio18
3. Estratgia de Servio
Estratgia do Servio21
Princpios de Estratgia de Servio21
Gerao da estratgia22
Processos26
Gerenciamento do portflio de servios29
Gerenciamento financeiro31
Teste Simulado 137
iii
4. Projeto de Servio
Projeto de Servio47
Gerenciamento de Nvel de Servio48
Gerenciamento de Catlogo de Servios52
Gerenciamento de Disponibilidade54
Gerenciamento de Capacidade56
Gerenciamento de Segurana da Informao59
Gerenciamento de Continuidade de Servio de TI63
Gerenciamento de Fornecedor66
Teste Simulado 269
5. Transio de Servio
Transio de Servio79
Processos79
Planejamento e Suporte a Transio80
Teste e Validao de Servio82
Avaliao do Servio84
Gerenciamento de Mudana86
Gerenciamento de Configurao e Ativos de Servio90
Gerenciamento de Liberao93
Teste Simulado 397
6. Operao de Servio
Operao de Servio107
Processos107
Gerenciamento de Evento108
Gerenciamento de Incidente111
Gerenciamento de Problema115
Gerenciamento de Acesso118
Execuo de Requisio119
iv
Funes121
Central de Servio122
Gerenciamento Tcnico126
Gerenciamento de Operao127
Gerenciamento de Aplicao129
7. Melhoria Contnua de Servio

Melhoria Contnua de Servio133
Medio de Servio135
Os 7 Passos de Melhoria137
8. Certificao ITIL
Certificao ITIL141
Teste Simulado 4147
Bibliografia 157
v
vi
A Escola Superior de Redes (ESR) a unidade da Rede Nacional de Ensino e Pesquisa (RNP)
responsvel pela disseminao do conhecimento em Tecnologias da Informao e Comu-
nicao (TIC). A ESR nasce com a proposta de ser a formadora e disseminadora de com-
petncias em TIC para o corpo tcnico-administrativo das universidades federais, escolas
tcnicas e unidades federais de pesquisa. Sua misso fundamental realizar a capacitao
tcnica do corpo funcional das organizaes usurias da RNP, para o exerccio de compe-
tncias aplicveis ao uso eficaz e eficiente das TIC.
A ESR oferece dezenas de cursos distribudos nas reas temticas: Administrao e Projeto
de Redes, Administrao de Sistemas, Segurana, Mdias de Suporte Colaborao Digital
e Governana de TI.
A ESR tambm participa de diversos projetos de interesse pblico, como a elaborao e

execuo de planos de capacitao para formao de multiplicadores para projetos edu-
cacionais como: formao no uso da conferncia web para a Universidade Aberta do Brasil
(UAB), formao do suporte tcnico de laboratrios do Proinfo e criao de um conjunto de
cartilhas sobre redes sem fio para o programa Um Computador por Aluno (UCA).
A metodologia da ESR
A filosofia pedaggica e a metodologia que orientam os cursos da ESR so baseadas na
aprendizagem como construo do conhecimento por meio da resoluo de problemas tpi-
cos da realidade do profissional em formao. Os resultados obtidos nos cursos de natureza
terico-prtica so otimizados, pois o instrutor, auxiliado pelo material didtico, atua no
apenas como expositor de conceitos e informaes, mas principalmente como orientador do
aluno na execuo de atividades contextualizadas nas situaes do cotidiano profissional.
A aprendizagem entendida como a resposta do aluno ao desafio de situaes-problema

semelhantes s encontradas na prtica profissional, que so superadas por meio de an-
lise, sntese, julgamento, pensamento crtico e construo de hipteses para a resoluo do
problema, em abordagem orientada ao desenvolvimento de competncias.
Dessa forma, o instrutor tem participao ativa e dialgica como orientador do aluno para
as atividades em laboratrio. At mesmo a apresentao da teoria no incio da sesso de
aprendizagem no considerada uma simples exposio de conceitos e informaes.
O instrutor busca incentivar a participao dos alunos continuamente.
vii
As sesses de aprendizagem onde se do a apresentao dos contedos e a realizao das
atividades prticas tm formato presencial e essencialmente prtico, utilizando tcnicas de
estudo dirigido individual, trabalho em equipe e prticas orientadas para o contexto de
atuao do futuro especialista que se pretende formar.
As sesses de aprendizagem desenvolvem-se em trs etapas, com predominncia de

tempo para as atividades prticas, conforme descrio a seguir:
Primeira etapa: apresentao da teoria e esclarecimento de dvidas (de 60 a 90 minutos).

O instrutor apresenta, de maneira sinttica, os conceitos tericos correspondentes ao tema
da sesso de aprendizagem, com auxlio de slides em formato PowerPoint. O instrutor
levanta questes sobre o contedo dos slides em vez de apenas apresent-los, convidando
a turma reflexo e participao. Isso evita que as apresentaes sejam montonas e que
o aluno se coloque em posio de passividade, o que reduziria a aprendizagem.
Segunda etapa: atividades prticas de aprendizagem (de 120 a 150 minutos).

Esta etapa a essncia dos cursos da ESR. A maioria das atividades dos cursos assn-
crona e realizada em duplas de alunos, que acompanham o ritmo do roteiro de atividades
proposto no livro de apoio. Instrutor e monitor circulam entre as duplas para solucionar
dvidas e oferecer explicaes complementares.
Terceira etapa: discusso das atividades realizadas (30 minutos).

O instrutor comenta cada atividade, apresentando uma das solues possveis para
resolv-la, devendo ater-se quelas que geram maior dificuldade e polmica. Os alunos so
convidados a comentar as solues encontradas e o instrutor retoma tpicos que tenham
gerado dvidas, estimulando a participao dos alunos. O instrutor sempre estimula os
alunos a encontrarem solues alternativas s sugeridas por ele e pelos colegas e, caso
existam, a coment-las.
A organizao do livro
Para a realizao do curso em 16 horas, divididas em 4 sesses de 4 horas cada, recomen-
damos a seguinte distribuio:
Sesso 1: Captulos 1 a 3 e Simulado 1.

Sesso 2: Captulo 4 e Simulado 2.
Sesso 3: Captulo 5 e Simulado 3.
Sesso 4: Captulo 6 a 8 e Simulado 4.
Sobre o curso
O curso descreve os princpios fundamentais do Gerenciamento de Servios de TI e prov
uma viso de alto nvel sobre as publicaes da ITIL v3 Foundation, Estratgia de Servio, Pro-
jeto de Servio, Transio de Servio, Operao de Servio e Melhoria Contnua de Servio.
As orientaes apresentadas no curso esto baseadas nas melhores prticas da ITIL v3

Foundation, sendo aplicveis para todas as organizaes de TI, independente da sua natu-
reza, tamanho ou tecnologia usada.
Este curso foi desenvolvido com o objetivo de fornecer material para estudos e enten-
dimento sobre a preparao para a certificao ITIL v3 Foundation. Este material no
reconhecido pela OGC ou qualquer rgo relacionado.
viii
A quem se destina
O curso ITIL v3 Foundation se destina a todos que desejam entender a estrutura da ITIL v3
Foundation para com ela melhorar a qualidade da gesto de TI na sua organizao. Tambm
esto includos os profissionais de TI que adotaram a ITIL v3 Foundation e que participam de
programas de melhoria dos servios de TI nas suas organizaes. Indicado para gerentes,
gestores de processos e profissionais de TI em geral.
Convenes utilizadas neste livro

As seguintes convenes tipogrficas so usadas neste livro:
Itlico
Indica nomes de arquivos e referncias bibliogrficas relacionadas ao longo do texto.
Indica exemplos para uma melhor compreenso dos conceitos apresentados.
Contedo de slide
Indica o contedo dos slides referentes ao curso apresentados em sala de aula.
Smbolo
Indica referncia complementar disponvel em site ou pgina na internet.
Smbolo
Indica um documento como referncia complementar.
Smbolo
Indica um vdeo como referncia complementar.
Smbolo
Indica um arquivo de adio como referncia complementar.
Smbolo
Indica um aviso ou precauo a ser considerada.
Smbolo
Indica questionamentos que estimulam a reflexo ou apresenta contedo de apoio ao
entendimento do tema em questo.
Smbolo
Indica notas e informaes complementares como dicas, sugestes de leitura adicional ou
mesmo uma observao.
ix
Permisses de uso
Todos os direitos reservados RNP.
Nada nesta licena prejudica ou restringe os direitos morais do autor. Agradecemos sempre
citar esta fonte quando incluir parte deste livro em outra obra.
Exemplo de citao: CESTARI FILHO, F. ITIL v3 Fundamentos. Rio de Janeiro: Escola Superior
de Redes, RNP, 2011.
Comentrios e perguntas
Para enviar comentrios e perguntas sobre esta publicao:
Escola Superior de Redes RNP
Endereo: Av. Lauro Mller 116 sala 1103 Botafogo
Rio de Janeiro RJ 22290-906
E-mail: info@esr.rnp.br
Sobre os autores
Felcio Cestari Filho possui mestrado em Engenharia Eltrica pela Unicamp e Engenharia
de Materiais pela Universidade Federal de So Carlos. Trabalhou no desenvolvimento de
produtos e servios nas reas de TI, baseados em ITIL v3 Foundation e CobiT, bem como
no desenvolvimento de servios de telecomunicaes sobre redes Frame Relay, Internet,
VPN e Satlite, incluindo a concepo e formatao dos produtos e servios, formao de
preos, posicionamento, segmentao de mercado, treinamento e desenvolvimento de
material de comunicao. Atualmente, atua na Diretoria de Solues de Inteligncia de
Negcios (DSIN) do CPqD como consultor em reorganizao de processos nas reas de TI e
de telecomunicaes.
Alexandre Cesar Motta tem mestrado em administrao com nfase em planejamento

organizacional e gesto de recursos humanos pela PUC Rio. MBA em gerenciamento de
projetos pela FGV-RJ. Economista pela PUC-Rio com mais de 10 anos de experincia profis-
sional em cargos de coordenao e direo de importantes instituies de ensino superior.
Professor de cursos de graduao e ps-graduao em disciplinas das reas de marketing,
recursos humanos, planejamento organizacional e gerenciamento de projetos. Possui experi-
ncia como facilitador em programas de treinamento e desenvolvimento de competncias e
habilidades tcnicas e gerenciais, e na implementao de projetos de consultoria em gesto
de recursos humanos, gerenciamento de projetos e organizao de empresas.
Jacomo Dimmit Boca Piccolini formado em Engenharia pela Universidade Federal de

So Carlos, com ps-graduaes no Instituto de Computao e Instituto de Economia da
UNICAMP. Com mais de 12 anos de experincia na rea de segurana, possui certificaes na
rea de Segurana e Governana de TI. tambm Diretor de Pesquisa do Dragon Research
Group, Coordenador de Treinamentos do FIRST.org, membro da Diretoria da ISACA Braslia e
professor convidado em cursos de psgraduao nas disciplinas de anlise forense, trata-
mento de incidentes, segurana de sistemas, criao e gerenciamento de CSIRTs.
x
Leandro Pfeifer Macedo graduado em administrao, ps-graduado em anlise de
sistemas, com MBA em gerenciamento de TI, ps-graduao em organizao e mtodos e
redes de computadores. Prestou servios de consultoria em organizaes como MPOG, CNI,
ECT, STF, TCU, ANTT, MS e Brasil Telecom. Foi consultor para implementao de poltica de
segurana da informao para o Ministrio da Justia de Portugal. Elaborou o curso de PETI
e PDTI para a Escola de Administrao Pblica (ENAP/MPOG). Atua nas reas de gesto de
TI, segurana da informao, gerenciamento de servios de TI, modelagem de processos e
gerenciamento de projetos. Possui conhecimento em governana corporativa, compliance e
governana de TI. professor bolsista da Universidade de Braslia (UnB), professor da Univer-
sidade Catlica de Braslia (UCB), e professor de Governana de TI na Fundao Universa, e
na International School por Business Professional (ISBP) e outros cursos livres. Atualmente
cursa mestrado na UCB.
xi
xii
1
Gesto Estratgica de Servios de TI
objetivos
Definir um servio de TI, compreender o conceito de servio de TI na ITIL e as melhores

prticas de gesto de servios de TI de acordo com a ITIL v3.
conceitos
Gesto estratgica de servios de TI, ITIL e biblioteca ITIL v3.
Introduo
Para a maioria das organizaes, atualmente a dependncia da Tecnologia da Informao
(TI) bastante acentuada. As organizaes buscam a TI como uma forma de apoiar o seu
crescimento e de buscar solues para alcanar seus objetivos estratgicos.
possvel perceber o aumento da importncia da TI nas organizaes, pois estas q

precisam cada vez mais:
11
Adaptar-se rapidamente s necessidades de mudana do negcio.
11
Justificar o retorno sobre os investimentos.
11
Reduzir custos.
11
Aumentar a disponibilidade dos servios de TI.
11
Oferecer o menor risco possvel, segurana e conformidade com todas as leis e Captulo 1 - Gesto Estratgica de Servios de TI
regulamentos para as operaes de TI.
O Gerenciamento de Servios de TI o instrumento pelo qual a rea pode iniciar a adoo

de uma postura proativa em relao ao atendimento das necessidades da organizao,
contribuindo para evidenciar a sua participao na gerao de valor.
O Gerenciamento de Servios de TI visa alocar adequadamente os recursos disponveis e

gerenci-los de forma integrada, fazendo com que a qualidade do conjunto seja percebida
pelos seus clientes e usurios, evitando-se a ocorrncia de problemas na entrega e na ope-
rao dos servios de Tecnologia da Informao.
1
A integrao da TI aos negcios faz com que a rea de TI se torne uma parceira q
estratgica. As decises sobre os investimentos em TI so tratadas nas reunies de
planejamento estratgico pelo conselho administrativo da empresa. A TI deixou de
ser tratada por tcnicos e passou a ser incorporada na estratgia da empresa para
alcanar seus objetivos.
Em algumas empresas no h este mesmo nvel de integrao. A TI tratada apenas como

um componente tecnolgico. Neste caso, as decises da organizao so comunicadas TI,
que se torna reativa s mudanas e em muitos casos incapaz de atender as solicitaes no
tempo necessrio.
Para alcanar este objetivo de integrao, o desenho, a implementao e o gerenciamento

de processos internos da rea de TI, de acordo com as prticas reunidas na Information
Technology Infrastructure Library (ITIL), tem sido um caminho cada vez mais adotado.
Este curso oferece uma viso geral sobre o gerenciamento de servios de TI com base na
biblioteca da ITIL. O programa deste curso orientado para todos aqueles que esto direta-
mente envolvidos ou que pretendam contribuir para a melhoria e maximizao dos recursos
de TI em suas organizaes, utilizando as melhores prticas.
Durante este curso, os participantes iro: q

11
Conhecer os conceitos relacionados ao Gerenciamento de Servios de TI.
11
Compreender a ITIL e a sua importncia para o Gerenciamento de Servios de TI.
11
Ganhar familiaridade com a terminologia e estrutura da ITIL.
11
Conhecer os relacionamentos entre os processos e os seus benefcios.
11
Praticar questes do exame de certificao ITIL Foundation do EXIN/ISEB.
A ITIL uma marca registrada da OGC (Office of Government Commerce). Este curso no
reconhecido pela OCG e organizaes relacionadas. Todas as referncias utilizadas neste
curso so devidamente citadas e no infringem direitos autorais de terceiros.
Abra o mapa mental com a estrutura da ITIL v3, arquivo ITILv3.mm.
Definies
importante destacar algumas definies teis para nivelar conhecimentos que permitam
aos participantes seguir adiante.
Boas prticas
So atividades ou processos realizados com sucesso por mltiplas organizaes. A ITIL um
exemplo de boas prticas.
Definio de servio
Um servio um meio de entregar valor para o cliente facilitando os resultados que ele
deseja atingir sem a responsabilidade direta sobre os custos e riscos especficos.
ITIL v3 Fundamentos
Caractersticas:
11
Intangibilidade;
11
Demanda associada com os ativos do cliente;
11
Perecibilidade.
2
Funes
Uma funo um conceito lgico que se refere a pessoas e ferramentas que executam um
determinado processo, atividade ou combinao destes. Usualmente funes so unidades
organizacionais especializadas na execuo de certos tipos de atividades e responsveis
pela produo de um conjunto especfico de produtos. Possuem as capacidades e os recur-
sos necessrios para gerao dos produtos. Um exemplo uma Central de Servios.
Papis
Conjunto de responsabilidades, atividades e autoridades concedidas a uma pessoa ou grupo.
Um papel deve ser sempre definido em um processo. Uma pessoa, ou grupo, pode possuir
diversos papis em vrios processos. Por exemplo, os papis de gerente de configurao e
gerente de mudana podem ser realizados por uma nica pessoa.
Processo
Conjunto de atividades definidas que combinam recursos e capacidades para realizar um
objetivo especfico, e que direta ou indiretamente cria valor para o cliente. Um processo pos-
sui uma ou mais entradas e as transforma em sadas definidas.
Os processos so mensurveis, ou seja, os gerentes de processos medem os custos e a

qualidade, entre outras variveis, enquanto os executores esto preocupados com a dura-
o e a produtividade. A razo de um processo existir deve-se ao fato de que ele entrega
um resultado especfico, que deve ser mensurvel e identificvel individualmente.
Cada processo entrega resultados primrios para um cliente ou parte interessada. Pro-
cessos podem ser internos ou externos organizao, mas importante que atendam s
expectativas dos clientes. Um processo pode ser rotineiro ou iterativo.
Gerenciamento de servios
Conjunto de capacidades especializadas para prover valor aos clientes na forma de servios.
Mais do que apenas um conjunto de competncias, uma prtica profissional suportada
por um extenso corpo de conhecimentos e experincias patrocinadas por uma comunidade
global de indivduos e organizaes dos setores pblico e privado, interessada em seu cres-
cimento e maturidade.
Histrico da ITIL
A ITIL foi formada no final da dcada de 1980 pela CCTA (Central Communications and Tele- Captulo 1 - Gesto Estratgica de Servios de TI
com Agency), atual OGC11 (Office of Government Commerce), como um esforo para disci-
plinar e permitir a comparao entre as propostas dos diversos proponentes a prestadores
de servios de TI para o governo britnico. Considerando a larga adoo de outsourcing e
a subcontratao de servios de TI pelos seus diferentes rgos, agncias e instituies, o
objetivo era garantir um mnimo de padronizao de atendimento em termos de processos,
terminologia, desempenho, qualidade e custo.
Durante a dcada de 1990, as prticas reunidas na ITIL passaram a ser adotadas pelas
organizaes europeias privadas, uma vez que a ITIL foi concebida como um padro aberto,
sobretudo pelo grande enfoque em qualidade, garantido pela definio de processos e pela
proposio de melhores prticas para o Gerenciamento dos Servios de TI, viabilizando a
aderncia prtica ISO 9.000 e ao modelo de referncia da EFQM (European Foundation for
Quality Management).
3
Com o avanar dos anos, a ITIL passou a ser tambm utilizada pelos pases da Amrica do
Norte, tornando-se o padro de fato da atualidade no segmento de TI. Hoje, a ITIL conhe-
cida e utilizada por organizaes pblicas e privadas de pases de todo o mundo, tendo
como previso de adoo o seguinte quadro para organizaes com faturamento igual ou
superior a US$ 1 bilho (pesquisa realizada pela Forester Research):
11
13% em 2004;
11
40% em 2006;
11
80% em 2008.
Dentre os fatores motivadores da atual corrida pela adoo das prticas reunidas na q
ITIL, pode-se citar o incremento dos seguintes aspectos:
11
Custos de entrega e manuteno dos servios de TI.
11
Requerimentos da organizao em relao qualidade e ao custo/benefcio dos
servios de TI.
11
Demanda em obter a medio do retorno dos investimentos em TI.
11
Complexidade da infraestrutura de TI.
11
Ritmo de mudanas nos servios de TI.
11
Necessidade de disponibilidade dos servios de TI.
11
Aspectos relacionados com a segurana.
Em sua primeira verso, a ITIL era composta de aproximadamente 40 livros, da o fato de

ser conhecida por biblioteca. Entre 2000 e 2002, sofreu uma completa reformulao, sendo
as prticas reunidas em oito volumes, conforme relao a seguir, passando a ser conhecida
como a verso 2 da ITIL.
11
Service Support (Suporte aos Servios);
11
Service Delivery (Entrega de Servios);
11
Planning and Implementation (Planejamento e Implementao);
11
Applications Management (Gerenciamento de Aplicaes);
11
Security Management (Gerenciamento da Segurana);
11
Information and Communication Technology (ICT);
11Infrastructure Management (Gerenciamento da Infraestrutura de TI e de Comunicaes);

11
Business Perspective (Perspectiva do Negcio);
11
Software Asset Management (Gerenciamento dos Ativos de Software).
Os livros da verso 3 fazem parte do ciclo de vida do servio. A abordagem do ciclo de vida
do servio nova para a TI, mas no novidade em outras reas do negcio. Temos que
entender que um servio nasce, se desenvolve, entra em operao e descontinuado, se
for o caso. necessrio gerenciar o servio durante todo o seu ciclo de vida, desde a sua
concepo at a sua retirada de operao. Livros que compem esta verso da ITIL:
11
ITIL v3 Fundamentos
Service Strategy (Estratgia de Servio);
11
Service Design (Projeto de Servio);
11
Service Transition (Transio de Servio);
11
Service Operation (Operao de Servio);
11
Service Improvement (Melhoria Contnua de Servio).
4
Abordagem da ITIL para ciclo de vida de servio
O ciclo de vida de servio contm 5 elementos, como mostra a figura abaixo.
ontnua do Se
ria C rvi
elho o
M
Desenho
do
o S
er
i
rv
vi
erao do Se
ia do S
g
o
Estrat
erv
ITIL
io
Op
o
er
vi
os
T r a n si o d
Figura 1.1
Ciclo de vida
de acordo com o
modelo ITIL.
O modelo ITIL usa a estratgia de servio como o ncleo do ciclo de vida de servio; o
projeto, transio e operao de servio como estgios do ciclo de vida orbitando o ncleo,
sendo este conjunto ancorado pela melhoria contnua do servio.
Cada parte do ciclo de vida de servio exerce influncia sobre as demais e conta com entra-
das e realimentaes entre si (ver figura 1.2). Desta maneira, um conjunto constante de
controle e equilbrio, atravs do ciclo de vida de servio, assegura que quando a demanda
de negcio muda, os servios podem ser adaptados, respondendo de forma eficiente.
11
Estratgia de servio: prev e conceitua um conjunto de servios que ajuda o negcio a
alcanar os seus objetivos. Aqui so tomadas as decises estratgicas relacionadas aos
servios que sero desenvolvidos.
11
Projeto de servio: desenha ou projeta os servios tendo em vista os objetivos de utili-
dade e garantia. Basicamente projeta o que a estratgia decidiu.
11
Transio de servio: move os servios para o ambiente de produo. Os servios so Captulo 1 - Gesto Estratgica de Servios de TI
desenvolvidos, testados e liberados de forma controlada.
11
Operao de servio: gerencia os servios em produo para assegurar que sejam alcan-
ados os seus objetivos de utilidade e garantia. Aqui esto os processos do dia a dia, que
mantm os servios funcionando.
11
Melhoria contnua de servio: avalia os servios e identifica formas de melhorar sua utili-
dade e garantia no suporte aos objetivos do negcio.
5
Realimentao
Lies aprendidas para melhoria
Estratgia de servio
Estratgia, poltica, padres
Realimentao
Projeto de servio Lies aprendidas
Planos para criao para melhoria
Sada
e modicao de
servios e processos
de gerenciamento
de servios
Realimentao
Transio de servio Lies aprendidas
Gerencia a transio de um para melhoria
Sada
servio novo ou alterado
e o processo de colocar
o servio em produo
Operao de servio
Sada
Dia a dia da operao
de servio e processo de
gerenciamento de servio
Melhoria contnua de servio

Atividades so encaixadas no ciclo de vida de servio
Figura 1.2
Relaes entre as
partes no ciclo de
A biblioteca ITIL v3 vida de servio.
O propsito desta sesso auxiliar na compreenso de algumas das terminologias e concei-

tos chave do gerenciamento de servios.
Papel da governana atravs do ciclo de vida do servio

A governana corporativa refere-se a promover a clareza, a transparncia e a responsabili-
dade corporativa. A governana de TI consiste da liderana, estruturao organizacional e
processos que garantam que a TI sustente as estratgias e objetivos do negcio.
Modelo de servio
Modelo de servio (service model) codifica a estratgia de um servio para um espao de
mercado. Descreve a estrutura e dinmica dos servios, influenciando a sua operao.
Exemplo de espao de mercado: equipe de vendas utilizando ferramentas sem fio para
ITIL v3 Fundamentos
acesso aos sistemas ou aplicaes de gerenciamento de vendas.
6
Espao de mercado Portflio de servios Determina / Inuencia
Portflio de clientes Portflio de contratos Ativos do cliente
Ativos de servio Modelos de servio
congurao dos
modelo de servio Estrutura
ativos de servio
Atividades, eventos e
Dinmica Operao de servio
Figura 1.3 iteraes
Modelo de servio.
Dono do processo
a pessoa que garante que todas as atividades definidas para o processo tenham respon-
sveis. Entre outras atividades, o dono do processo define a estratgia e suporta a definio
(projeto) do processo, prov recursos para suportar as atividades e realiza auditorias e
comunicaes.
Gerente de processo
a pessoa responsvel pela operacionalizao do processo, garantindo o cumprimento dos
seus objetivos atravs do atendimento das polticas, da execuo das atividades e medio
dos resultados. Os gerentes dos processos podem ser de nvel de servio, de capacidade, de
disponibilidade, de segurana, de mudana e de incidentes, entre outros.
Proprietrio do servio
o responsvel (para o cliente) pela iniciao, transio, manuteno e suporte de um deter-
minado servio. Atua como contato do cliente para assuntos relativos ao servio, identifica
oportunidades de melhoria, discute com o cliente e abre requisies de mudana.
Matriz RACI Captulo 1 - Gesto Estratgica de Servios de TI
Define papis e responsabilidades de cada indivduo frente s atividades de um processo.
11
Responsvel: papel do responsvel final pelo resultado da deciso ou ao.
11
Atua: papel de quem trabalha na atividade.
11
Consultado: papel de quem envolvido antes da deciso ou ao.
11
Informado: papel de quem precisa tomar conhecimento da deciso ou ao.
7
8
ITIL v3 Fundamentos
2
Livros da ITIL v3
objetivos
Identificar a estrutura bsica da biblioteca ITIL v3.
conceitos
Livros da biblioteca ITIL v3.
Livros da biblioteca ITIL v3

11
Estratgia de Servio q
11
Projeto de Servio
11
Transio de Servio
11
Operao de Servio
11
Melhoria Contnua de Servio
O conceito bsico da biblioteca ITIL est fundamentado na definio dos objetivos e polti-
cas dos servios (estratgia de servios), implementao da estratgia (projeto, transio e
operao de servio) e no aprendizado e melhoria (melhoria contnua de servio).
Estratgia de Servio
A Estratgia de Servio prov direcionamento de como projetar, desenvolver e q
implementar o gerenciamento de servio, no apenas como uma capacidade
organizacional, mas tambm como um ativo estratgico.
Captulo 2 - Livros da ITIL v3
A Estratgia de Servio diz respeito a garantir que as organizaes esto em posio de lidar
com os custos e riscos associados a seus portflios de servios.
Na Estratgia de Servio as decises so tomadas tendo como pano de fundo os seguintes

elementos:
11
Ecossistema de negcios;
11
Cadeia de valor do negcio;
9
11
Processos adaptveis para os clientes, servios e estratgias;
11
Vnculo com padres e prticas externas;
11
Gerenciamento das incertezas e complexidade;
11
Aumento da vida econmica dos servios.
Os seguintes processos fazem parte da estratgia de servios: q

11
Gerenciamento de demanda
11
Gerenciamento de portflio
11
Gerenciamento financeiro
Definies e conceitos
preciso destacar algumas definies e conceitos relativos estratgia de servio.
11
Utilidade (Utility)
Funcionalidade oferecida por um produto ou servio para atender a uma necessidade
particular. Frequentemente resumida como o que feito.
Exemplo: em um sistema de gesto empresarial o controle de estoque executado por

uma funcionalidade de gesto de almoxarifado.
11
Garantia (Warranty)
Promessa de que um produto ou servio atender aos requerimentos acordados.
Exemplo: a gesto de almoxarifado permite o controle dos 5 mil itens existentes no estoque.
11
Recursos (Resources)
Termo genrico que inclui infraestrutura de TI, pessoas, dinheiro ou qualquer coisa que possa
ajudar na entrega de um servio de TI. Recursos so considerados ativos de uma organizao.
11
Habilidades (Capabilities)
So as habilidades de uma organizao, pessoa, processo, aplicao, item de configurao ou
servio de TI. As habilidades so ativos intangveis de uma organizao.
11
Portflio de servios (Service Portfolio)
Conjunto de servios gerenciados por um provedor, utilizado para gerenciar o ciclo de
vida dos servios. Destacam-se no portflio:
22
Pipeline de servio (Service Pipeline)
22
Catlogo de servio (Service Catalogue)
22
Servio Retirado (Retired Service)
11
Caso de negcio (Business Case)
Ferramenta de planejamento e suporte deciso que projeta as provveis consequncias de
uma ao de negcio. A estrutura de um caso de negcio pode ser:
22
Introduo: apresenta os objetivos de negcio tratados no caso;
22
ITIL v3 Fundamentos
Mtodo e premissas: define as fronteira do caso de negcio, como perodo de tempo,

custos e benefcios;
22
Impactos do negcio: os resultados financeiros e no financeiros para o negcio;
22
Riscos e contingncias: as probabilidades de resultados no esperados e medidas
de contorno;
22
Recomendaes: aes recomendadas.
10
11Risco (Risk)
Risco definido como a incerteza no resultado. Se representa oportunidade, positivo. Se
ameaa, negativo. O gerenciamento de risco requer a identificao e o controle da expo-
sio ao risco, o que pode ter um impacto sobre os objetivos do negcio da organizao.
Projeto de Servio
Prov direcionamento sobre como projetar e desenvolver servios e processos de q
gerenciamento de servios. Cobre princpios e mtodos para transformar objetivos
estratgicos em portflio de servios e ativos estratgicos.
O Projeto de Servio inclui novos servios para manter ou aumentar o valor para os clientes
ao longo do ciclo de vida do servio, a continuidade dos servios, a entrega dos servios den-
tro das metas acordadas e a aderncia a padres e legislao.
O projeto de servio efetua o planejamento pragmtico dos servios, incluindo:
11
Polticas, arquitetura, portflio e modelos de servios;
11
Tecnologia efetiva, desenho de processo e mecanismos de medio;
11
Outsourcing, servios compartilhados, modelos de co-sourcing;
11
Pacote de servios bsicos, garantias, capacidade e estrutura de mtricas;
11
Motivadores para redesenho.
O escopo do projeto de servio envolve 5 aspectos:
11
O projeto de servios novos e alterados;
11
O projeto de sistemas e ferramentas de gerenciamento de servios, especialmente o
portflio de servios;
11
O projeto de arquitetura tecnolgica;
11
O projeto dos processos requeridos;
11
O projeto de mtodos e mtricas de mensurao.
O projeto de servio deve agregar valor para o negcio, contribuindo para:
11
Reduo do custo total de propriedade (TCO);
11
Melhoria da qualidade;
11
Melhoria da consistncia dos servios, frente a estratgias, arquiteturas e restries
da organizao;
11
Facilitao da implementao;
11
Melhor alinhamento dos servios com as necessidades do negcio;
11
Melhor performance;
11
Governana aprimorada;
11
Processos de gesto melhor projetados;
11
Melhores informaes para a tomada de deciso.
Os seguintes processos fazem parte do projeto de servios: q

11
Gerenciamento de nvel de servio
11
Gerenciamento de catlogo de servio
11
Gerenciamento de disponibilidade
11
11
Gerenciamento de fornecedores q
11
Gerenciamento de capacidade
11
Gerenciamento da continuidade dos servios de TI
As seguintes definies e conceitos so relativos ao projeto de servio.
11
Catlogo de servios (Service Catalogue)
Banco de dados ou documento estruturado com informaes sobre todos os servios de TI
que so entregues, incluindo-se aqueles disponveis para entrar em produo. O catlogo
de servio somente a parte do portflio de servios publicada aos clientes, sendo utili-
zado no suporte venda e entrega de servios de TI. O catlogo de servio inclui informa-
es sobre os servios, preos, pontos de contato e processos de pedido e requisio.
11
Provedor de servio (Service Provider)
Organizao que prov servios para um ou mais clientes internos ou externos. O provedor
de servios frequentemente utilizado como uma abreviao do provedor de servios de TI.
11
Fornecedor (Supplier)
um terceiro responsvel por prover produtos ou servios necessrios para a entrega de
servios de TI.
Exemplos: vendedores de hardware, software, rede de dados, telecomunicao

e outsourcing.
11
Acordo de Nvel de Servio (Service Level Agreement SLA)
Acordo entre o provedor de servios e o cliente. O acordo de nvel de servio descreve o
servio de TI, documenta as metas do nvel de servio e especifica as responsabilidades
do provedor de servios de TI e do cliente.
11
Acordo de Nvel Operacional (Operational Level Agreement OLA)
Acordo realizado entre o provedor de servios de TI e outra parte da mesma organizao.
Um acordo de nvel operacional suporta a entrega dos servios acordados entre o prove-
dor de servios e seus clientes. O Acordo de Nvel Operacional (ANO) define os produtos
ou servios providos e as responsabilidades entre ambas as partes.
Exemplo: o fornecimento de energia eltrica pode ser regido por um ANO entre a rea
de TI e a rea que administra o fornecimento para a organizao.
11
Contrato (Contract)
Acordo legal entre duas ou mais partes.
11
Pacote de projeto de servio (Service Design Package)
Documentos que definem todos os aspectos de um servio de TI e seus requisitos atravs
de cada fase de seu ciclo de vida. Um pacote de projeto de servio produzido para cada
novo servio de TI, mudanas maiores ou retirada de um servio de TI.
11
ITIL v3 Fundamentos
Disponibilidade (Availability)
Habilidade de um item de configurao (IC) ou servio de TI de realizar suas funes
quando requeridas. A disponibilidade determinada pela confiabilidade, sustentabili-
dade, oficiosidade, desempenho e segurana. A disponibilidade geralmente calculada
como resultado percentual. Este clculo frequentemente baseado no perodo acordado
de disponibilizao do servio e suas respectivas interrupes.
12
Transio de Servio
Prov direcionamento: q
11
Para desenvolver e melhorar as capacidades de transferir servios novos ou alterados
para produo.
11
Sobre como os requerimentos da estratgia de servio codificados no Projeto de
Servio so entregues para produo de maneira efetiva e com os riscos controlados.
Os seguintes processos fazem parte da Transio de Servios:
11
Planejamento e suporte transio
11
Gerenciamento de mudana
11
Gerenciamento de ativos de servio e configurao
11
Gerenciamento de liberao e distribuio
11
Validao e testes do servio
11
Avaliao
11
Gerenciamento do conhecimento
A Transio de Servio efetua o planejamento pragmtico dos servios, incluindo:
11
Desenho renovado dos processos de mudana, liberaes e configuraes;
11
Garantia da qualidade e riscos do projeto;
11
Gerenciamento da organizao e mudanas culturais durante a transio;
11
Sistema de conhecimento em gerenciamento de servios;
11
Integrao dos projetos na transio;
11
Criao e seleo de modelos de transio.
O escopo da Transio de Servio envolve:
11
Gerenciamento e coordenao dos processos, funes e sistemas utilizados para empa-
cotar, construir, testar e entregar uma liberao em produo;
11
Processos que suportam todas as fases do ciclo de vida de servio:
22
Gerenciamento de mudanas;
22
Gerenciamento de ativos de servios e configuraes;
22
Gerenciamento de conhecimento.
O valor para o negcio a melhoria da habilidade do provedor no tratamento de um

nmero maior de mudanas nos servios:
11
Adaptao mais rpida a novos requerimentos (de mercado, por exemplo);
11
Aumento do sucesso na implementao de mudanas;
11
Melhor predio de nveis de servio em servios novos ou alterados;
11
Maior produtividade do negcio.
A seguir esto descritas as definies e conceitos relativos Transio de Servio.
11
Sistema de gerenciamento do conhecimento de servio (Service Knowledge Management
System SKMS)
13
Conjunto de ferramentas e bases de dados, utilizado para gerenciar o conhecimento e as
informaes. O sistema de gerenciamento do conhecimento de servio inclui o sistema
de gerenciamento da configurao, bem como outras ferramentas e bases de dados. O
SKMS armazena, gerencia, atualiza e apresenta todas as informaes que um provedor
de servios de TI precisa para gerenciar por completo o ciclo de vida dos servios de TI.
11
Item de configurao (Configuration Item IC)
Qualquer componente que precisa ser gerenciado para garantir a entrega de um servio
de TI. A informao a respeito de cada IC gravada em um registro de configurao den-
tro do sistema de gerenciamento de configurao (Configuration Management System
CMS), e mantida atravs do ciclo de vida pelo gerenciamento de configurao. Os ICs
esto sob o controle do processo de gerenciamento de mudana.
Exemplo: servios de TI, hardware, software, localidades, pessoas e documentao for-

mal como a documentao de um processo e acordos de nvel de servios.
11Sistema de gerenciamento de configurao (Configuration Management System CMS)

Sistema responsvel por manter informaes sobre os itens de configurao requeridos
na entrega de um servio de TI, incluindo seus relacionamentos. Estas informaes so
gerenciadas atravs do ciclo de vida de um item de configurao.
11
Biblioteca definitiva de mdia (Definitive Media Library DML)
Uma ou mais localidades nas quais as verses de todos os softwares aprovados (ICs)
so seguramente armazenadas. A biblioteca definitiva de mdia pode tambm conter ICs
associados, como licenas e documentao. A DML uma rea de armazenagem lgica,
mesmo que exista em mltiplas localidades. Todos os softwares na DML esto sob o
controle dos processos de gerenciamento de mudana e gerenciamento de liberaes,
registrados no sistema de gerenciamento da configurao (CMS). Somente o software
proveniente da DML aceitvel para utilizao em uma liberao.
11
Mudana de servio (Service Change)
a adio, modificao ou remoo autorizada de servios ou componentes de servios
e sua documentao associada.
11
Requisio de mudana (Request for Change RFC)
Requisio de mudana o pedido formal de realizao de uma mudana.
11
Tipos de mudana (Change Types)
22
Mudana padro (Standard Change)
33
uma mudana pr-aprovada que apresenta baixo risco, relativamente comum e
que segue procedimentos ou instrues de trabalho.
33
Requisies de mudanas no so requeridas na implementao de uma mudana
padro.
33
Elas so registradas e rastreadas atravs de um mecanismo diferente, como uma
requisio de servios.
Por exemplo, um reset de senha ou proviso de equipamento padro para um novo

ITIL v3 Fundamentos
funcionrio.
22
Mudana normal (Normal Change)
33
Mudana que apresenta riscos desconhecidos. completa e segue procedimentos
ou instrues de trabalho no padronizado.
33
Deve ser registrada e rastreada atravs do mecanismo de requisio de mudana.
14
Por exemplo, a implementao de um sistema financeiro.
22
Mudana emergencial (Emergency Change)
33
Mudana que deve ser implementada o mais rpido possvel.
33
O processo de gerenciamento de mudana normalmente deve ter procedimentos
especficos para tratar mudanas emergenciais.
Por exemplo, solucionar um incidente grave ou implementar um pacote de segurana.
22
Unidade de liberao (Release Unit)
Componentes de um servio de TI normalmente implementados em conjunto. Uma
unidade de liberao tipicamente inclui componentes suficientes para realizar por
completo uma funo.
Por exemplo, uma unidade de liberao pode ser um desktop, incluindo seu hardware,
software, licenas, documentao etc. Outro exemplo pode ser uma aplicao de folha
de pagamento, incluindo operaes de TI, procedimentos e treinamento de usurios.
22
Os 7 Rs do gerenciamento de mudana
Questes que devem ser respondidas para todas as mudanas. Sem estas informa-
es, a avaliao de impacto no poder ser completada e o balanceamento entre
riscos e benefcios da mudana no poder ser compreendido. Se os 7 Rs no forem
considerados, a implementao pode resultar em uma mudana que no entrega
todos os benefcios possveis ou esperados para o negcio, ou ainda entregar resulta-
dos indesejados.
33
Quem Requisitou a mudana?
33
Qual a Razo para a mudana?
33
Qual o Retorno requerido da mudana?
33
Quais so os Riscos envolvidos na mudana?
33
Quais so os Recursos necessrios para a entrega da mudana?
33
Quem o Responsvel pela construo, teste e implementao da mudana?
33
Qual o Relacionamento entre estas mudanas e outras?
11
Modelo V
Modelo que define critrios de aceite para requerimentos estabelecidos, de acordo com a
fase de desenvolvimento do servio. O lado esquerdo do V comea com as especificaes
do servio e termina com o Projeto de Servio detalhado. No lado direito o V reflete as
atividades de teste, o que significa que cada especificao precisa ser validada antes de
avanar para a prxima etapa.
15
Dene os requisitos Plano/critrio de reviso de servio Valida servio, pacote,
do negcio oferta e contrato
Contrato, Pacote de servio
Dene os requisitos Plano/critrio de aceite Teste de aceite

do servio RDS, Rascunho de servio
Dene a soluo Plano/critrio operacional Teste de aceite

do servio Modelo de servio, Plano de capacidade operacional
e recursos
Desenha a liberao Plano/critrio de Teste de pacote
do servio teste de liberao de liberao
Desenvolve a
Teste de componente
soluo do servio
Constri e testa Figura 2.1

componentes Modelo V para aceite
de servio de servios.
Operao de Servio
Envolve a descrio de prticas de gerenciamento de servios em operao. Prov q
direcionamento para entregar e suportar servios de forma efetiva e eficiente,
garantindo a entrega de valor para o cliente.
Os seguintes processos fazem parte da Operao de Servio:
11
Gerenciamento de eventos
11
Gerenciamento de incidentes
11
Execuo de requisio
11
Gerenciamento de acesso
As seguintes funes so desempenhadas no contexto da Operao de Servio:
11
Central de servios
11
Gerenciamento tcnico
11
Gerenciamento de operaes de TI
11
Gerenciamento de aplicaes
O escopo da operao de servio envolve a execuo de todas as atividades necessrias

para entregar e suportar os servios, considerando os servios, os processos de gerencia-
mento de servios, a tecnologia e as pessoas.
O valor para o negcio se deve a todas as fases do ciclo de vida do servio que geram valor
para o negcio. No entanto, nesta fase onde o valor se realiza.
ITIL v3 Fundamentos
As definies e conceitos relativos operao de servio esto relacionados a seguir.
11
Evento (Event)
Mudana de estado que tem significado para o gerenciamento de um item de configura-
o ou servio de TI. O termo evento tambm utilizado como um alerta ou notificao
criada por qualquer servio de TI, item de configurao ou ferramenta de monitorao.
16
Eventos tipicamente requerem profissionais de operao de TI na tomada de decises e
frequentemente requerem a abertura e registro de incidentes.
11
Alerta (Alert)
Aviso de que um limiar (threshold) foi atingido, que algo mudou ou uma falha ocorreu.
Alertas so frequentemente criados e gerenciados por sistemas de gerenciamento (ferra-
mentas) e so tratados no processo de gerenciamento de eventos.
11
Incidente (Incident)
A falha de um item de configurao que ainda no afetou o servio de TI tambm um
incidente. Por exemplo, uma falha em uma unidade de disco espelhado.
11
Impacto (Impact)
Medida do efeito de um incidente, problema ou mudana nos processos. O impacto
sempre baseado em como os nveis de servio sero afetados. Impacto e urgncia devem
ser utilizados para definio da prioridade.
11
Urgncia (Urgency)
Medida do tempo decorrido at que um incidente, problema ou mudana tenha um impacto
significativo no negcio. O impacto e a urgncia devem ser utilizados para definir a prioridade.
Por exemplo, um incidente de alto impacto pode ter uma urgncia baixa se o impacto
no afetar o negcio at o final do ano financeiro.
11
Prioridade (Priority)
Categoria utilizada para identificar a importncia relativa de um incidente, problema ou
mudana. A prioridade deve ser baseada no impacto e urgncia e utilizada para identificar
os tempos requeridos para a realizao das respectivas aes.
Por exemplo, um SLA pode declarar que os incidentes com prioridade do tipo 2 devem
ser resolvidos dentro de 90 minutos.
11
Requisio de servio (Service request)
Pode ser uma requisio de um usurio por informaes, aconselhamento, mudana
padro ou acesso a um servio de TI. Requisies de servio so geralmente tratadas pela
central de servios e no requerem a submisso de uma requisio de mudana.
Por exemplo, um reset de senha, provisionamento de um servio de TI padro para um

novo usurio.
11
Problema (Problem)
a causa no conhecida de um ou mais incidentes. A causa no conhecida no momento
que o registro do problema criado e o processo de gerenciamento de problemas res-
ponsvel pelas investigaes adicionais.
11
Soluo de contorno (Workaround)
Reduo ou eliminao do impacto de um incidente ou problema no qual a resoluo com-
pleta ainda no est disponvel. As solues de contorno para incidentes que no possuem
registro de problemas associados devem ser documentadas nos registros de incidentes.
Por exemplo, reiniciar um item de configurao falho. Solues de contorno para proble-
mas devem ser documentadas nos registros de erros conhecidos.
11
Erro conhecido (Know error)
Problema que possui a sua causa raiz e uma soluo de contorno documentada. Erros conhe-
cidos so criados e gerenciados atravs de seu ciclo de vida pelo gerenciamento de problemas.
17
11
Banco de dados de erros conhecidos (Know Error Data Base KEDB)
Base de dados contendo todos os registros de erros conhecidos. Esta base de dados
criada pelo gerenciamento de problemas e utilizada, tambm, pelo processo de gerencia-
mento de incidentes. A base de erros conhecidos parte do sistema de gerenciamento
do conhecimento de servio.
11
O papel da comunicao na operao dos servios de TI deve basear-se nos seguintes
princpios:
22
Ter um objetivo ou resultar em uma ao;
22
Audincia deve ser clara;
22
Objetiva o bom andamento da operao dos servios;
22
Uso de relatrios operacionais de rotina;
22
Uso de relatrios de desempenho;
22
Realizao de reunies de operao e com clientes.

Prov direcionamento para a criao e manuteno de servios, atravs de melhor q
projeto, transio e operao de servios.
Os seguintes processos fazem parte da Melhoria Contnua de Servio:
11
Medio do servio
11
Processo de melhoria de 7 passos
O escopo da Melhoria Contnua de Servio envolve 3 reas principais que precisam ser
endereadas:
11
A sade geral do gerenciamento de servios;
11
O alinhamento contnuo do portflio de servios com as necessidades atuais e futuras
do negcio;
11
A maturidade dos processos de sustentao dos servios.
O valor para o negcio baseia-se em critrios utilizados para medir o valor: melhorias, bene-
fcios, ROI (Return on Investment) e VOI (Value on Investment).
A seguir so apresentadas as definies e conceitos relativos Melhoria Contnua de Servio.
11
Modelo PDCA
Ciclo aplicvel ao processo de Melhoria Contnua de Servio, composto de 4 estgios:
22
Planejar (Plan);
22
Executar (Do);
22
Controlar (Check);
22
Agir (Act).
ITIL v3 Fundamentos
Este ciclo crtico em dois pontos da melhoria contnua:
22
Implementao do processo;
22
Aplicao de melhorias nos servios e no processo de gerenciamento de servios.
18
Projeto Plan
Plan Do
Do Piloto
Produo Act
Act Check
Check Resultados
Figura 2.2 Qualidade assegurada

Modelo PDCA para Melhoria
Melhoria
melhoria contnua.
Basicamente existem 4 razes para monitorar e medir:
22
Para validar decises prvias;
22
Para direcionar um conjunto de atividades sequenciais para atingir um objetivo;
22
Para justificar, com uma evidncia ou prova, sobre a necessidade de aes;
22
Para identificar aes corretivas.
11
Linha de base
Marca inicial estabelecida para comparao posterior, identificando se o processo precisa
ser melhorado, medindo o resultado alcanado, informando e documentando.
11
Tipos de mtricas
22
Mtricas de tecnologia: geralmente associadas a componentes ou aplicaes, como
disponibilidade e desempenho;
22
Mtricas de processo: determinam a sade do processo. So representadas na forma
de fatores crticos de sucesso, indicadores chaves de desempenho e mtricas de ativi-
dade relativa a um processo;
22
Mtricas de servio: so os resultados do servio fim a fim, compostos por mtricas
de componentes.
Por exemplo, um servio de atendimento ao cliente pode ser avaliado com relao s
mtricas de servio, tais como: qualidade do atendimento medido a partir de algum tipo
de levantamento estatstico, mais o tempo de atendimento por atendente (que pode ser
um indicador chave de processo) e tambm pela disponibilidade das linhas de atendi-
mento (mtrica tecnolgica).
19
20
ITIL v3 Fundamentos
3
Estratgia de Servio
Identificar os processos da estratgia de servio, realizar o teste simulado referente

objetivos
e entender o mtodo de aplicao das questes do exame de preparao para

a certificao.
conceitos
Estratgia de servio e testes simulados.
Estratgia do Servio
A estratgia de servio define um caminho para uma rea de TI prover servios. q
A organizao de TI deve identificar o mercado para seus servios, orientando
a identificao dos servios oferecidos, bem como dos ativos estratgicos que
constituiro os servios.
Servios previstos sero adicionados ao portflio de servios. Estes servios previstos conti-
nuaro a ser trabalhados at estarem finalmente encaminhados para o projeto e desenvol-
vimento no estgio de Projeto de Servio.
Para suportar esta atividade necessrio determinar toda a cadeia de provimento de servio
da organizao de TI, o que inclui provedores internos, externos e preferenciais e comparti-
lhamento, entre outros. Em adio, vrias prticas atuam na determinao da estratgia de
servio fim a fim, incluindo gerenciamento financeiro e gerenciamento de demanda.

Captulo 3 - Estratgia de Servio
Princpios de Estratgia de Servio

Criao de valor
Valor definido no somente em termos dos resultados do negcio do cliente, mas tambm
altamente dependente da percepo do cliente com relao ao servio prestado. O cliente
fica relutante em comprar quando existe ambiguidade na relao causa-efeito entre a utili-
zao de um servio e a realizao dos benefcios.
21
O valor consiste de dois componentes:
11
Utilidade ou ajuste para o propsito
22
Atributos do servio com efeito positivo sobre o desempenho das atividades, objetos e
tarefas associadas aos resultados esperados.
11
Garantia ou ajuste ao uso
22
Garantia de que alguns produtos ou servios sero providos de acordo com
as especificaes.
Estrutura de servio
Trata da forma como os componentes, unidades, reas e servios so relacionados em
uma cadeia para prover valor ao cliente. Executivos de negcio h muito tempo descrevem
o processo de criao de valor como conexo em uma cadeia de valor. Muito do valor do Cadeia de valor
gerenciamento de servio, entretanto, intangvel e complexo, incluindo conhecimento e Rede de relacionamen-
benefcios como experincia tcnica, informao estratgica, conhecimento de processos e tos que geram valores
projeto colaborativo. Frequentemente, o valor repousa no modo como estas intangibilida- tangveis e intangveis
atravs de trocas
des so combinadas, empacotadas e trocadas.
dinmicas e complexas
diretamente com duas
Unidade de TI ou mais reas.
Unidade 1 Servio 1 rea de TI 1

Figura 3.1
Estrutura de servio.
Gerao da estratgia
Definio de mercado
Um espao de mercado definido como um conjunto de resultados de negcio facilitados q
por um servio de TI. Representa oportunidades para provedores de servio entregarem
valor para o negcio do cliente, atravs de um ou mais servios. Esta condio tem valor
definitivo para provedores de servio na construo de relacionamentos fortes com os
clientes. Esta condio tem valor definitivo para provedores de servio na construo de
relacionamentos fortes com os clientes.
Os seguintes exemplos de resultados podem ser a base de um ou mais espaos de mercado:

ITIL v3 Fundamentos
11
Equipes de vendas so produtivas com sistemas de gerenciamento de vendas em siste-
mas remotos;
11
O website de comrcio eletrnico est conectado ao sistema de gerenciamento
de estocagem;
22
11
Aplicaes chave de negcio so monitoradas e seguras;
11
Escritrios de emprstimos tm acesso mais rpido a informaes requeridas das aplica-
es de emprstimo;
11Servios de pagamento de conta on-line oferecem mais opes para os compradores;

11
A continuidade do negcio garantida.
Cada uma das condies est relacionada a uma ou mais categorias de ativos de clientes
tais como pessoas, infraestrutura, informaes, recebveis e compras , podendo ento
estar conectada aos servios que possibilitam os ativos.
Clientes preferem o servio com menor custo e risco. Os provedores de servio, portanto,
incorporam estas condies aos servios que entregam, provendo suporte para que os
clientes alcancem os resultados esperados de seus negcios. Frequentemente no h
clareza em relao ao modo como os servios criam valor para os clientes, j que so
frequentemente definidos com base nos recursos disponveis. Definies de servio que
no esclarecem o contexto de utilidade dos recursos e no especificam os resultados de
negcio que justificam seus custos na perspectiva de cliente , conduzem a projetos pobres,
operao no efetiva e baixa performance nos contratos de servio.
Melhorias de servio so difceis de implementar quando no h clareza acerca do ponto em

que as melhorias so realmente requeridas. Clientes podem entender e apreciar melhorias
somente dentro do contexto de seus prprios ativos de negcio, performance e resultados.
Desenvolvimento de oferta
O desenvolvimento da oferta diz respeito a identificar os servios que precisam q
ser oferecidos aos clientes e iniciar projetos para o desenvolvimento dos mesmos.
A definio de servios baseada em produtos garante que o planejamento e execuo do

Figura 3.2 gerenciamento do servio sejam realizados sob a perspectiva de valor para o cliente. Em
Criao de valor termos de utilidade e garantia, um servio pode criar valor para o cliente conforme mostra a
com base na utilida-
de e garantia. prxima figura.
Servios de continuidade Proveem Processos de negcio Interrupo ou perdas

de negcio valor ao continuam a operar derivadas de desastres
Sem
cliente
Catlogo quando Produtos suportados Restries removidas
Valor uma unidade de

entregue processos
assegura Para o contingncia de de negcio
ao cliente ativos de negcio que facilita
consumidor
quando o
provedor Agenciamento Ativos de cliente

Ativos de servio
trabalhar sem de um limite acessvel, convel,

interrupo de modo seguro, preciso
para dentro especco
que seja
Atividade Garantia
Garantia
23
Desenvolvimento de ativos estratgicos
O desenvolvimento de ativos estratgicos requer: q
11
Identificao dos ativos que podem ser usados como blocos de construo para a
criao dos servios.
11
Dar incio a projetos de desenvolvimento destes ativos.
Processos
Aplicaes
Organizao
Recursos
Recursos Capacidades
Humanos
Capital
Gerenciamento
Informao
Figura 3.3
Suportar o Negcio Ativos de servio.
Organizaes usam os ativos para criar valor na forma de bens e servios. Recursos e capa-
cidades so tipos de ativos.
11
Recursos so entradas diretas para produo.
11
Capacidade representa uma habilidade da organizao para coordenar, controlar e entre-
gar recursos para produzir valor.
Os recursos so necessrios para a produo de um bem ou fornecimento de um servio.

As habilidades so usadas para transformar os recursos, representando a capacidade da
organizao em coordenar os recursos para produzir valor.
O provedor de servio deve tratar o gerenciamento de servio como um ativo estratgico e

associ-lo com as oportunidades e desafios em termos do cliente, servio e contrato para
suport-lo. Investimentos em ativos confiveis so menos arriscados, devido capacidade
destes servios de entregar no tempo e repetidamente.
Os clientes podem inicialmente confiar ao provedor contratos de baixo valor e servios no

crticos. Se o provedor responder entregando com a performance esperada, novos contra-
tos de maior valor podem ser direcionados ao provedor. Para tratar este aumento no valor,
deve-se investir em ativos como processos, conhecimento, pessoal, aplicaes e infraes-
trutura. Este ciclo virtuoso resulta em maior nvel de capacidade e maturidade no geren-
ciamento do servio, conduzindo a um maior retorno sobre os ativos para o provedor de
servios, conforme mostrado na figura 3.4.
ITIL v3 Fundamentos
24
Desempenho
(potencial de
entrega dos
produtos
do negcio)
Ativos de servio
Incrementa o potencial Ativos do cliente
dos ativos do cliente Incremento no potencial
de desempenho
Utiliza o potencial dos

ativos de servios
Remunera ou compensa
Habilita a sustentao
Ativos do cliente
e melhoria dos
Ativos de servio
nveis de servio
Valor conseguido pelo
provedor de servios
Desempenho
(potencial de
entrega dos
produtos
do negcio)
Figura 3.4 Preparao para execuo

q
Ciclo de aumento
de capacidade e A preparao para execuo compreende as seguintes atividades:
maturidade no
gerenciamento 11
Levantamento estratgico
de servio. 22
Foras e fraquezas
22
Ameaas e oportunidades
22
Competncias
22
Estratgia do negcio
11
Definio dos objetivos
11
Alinhamento dos ativos de servio com os produtos do cliente
11
Definio dos fatores crticos de sucesso
11
Anlise competitiva
11
Priorizao de investimentos
A organizao de TI precisa estar preparada para ser capaz de efetuar com sucesso a
estratgia de servio. A preparao para execuo inclui a identificao dos fatores crticos
de sucesso, objetivos de conduo, iniciativas de priorizao, promoo de crescimento e

diferenciao da organizao de TI como um provedor de servio.
O modelo representado na figura 3.5 mostra uma maneira prtica para a formulao da
estratgia de servio. Entretanto, isto no significa a garantia de sucesso no desenvolvi-
mento do servio. necessrio refletir e examinar o contexto da organizao para estabele-
cer uma estratgia de servio vivel.
25
Medio e avaliao
Levantamento estratgico Gerao, avaliao e

seleo de estratgia
Viso
Analisar Determinar a
fatores perspectiva
externos
Polticas
Formar uma
posio
Melhoria
Estabelecer Estratgia de
contnua
objetivos servio
Planos de servio
Elaborar
um plano
Analisar Portflio de servio

fatores Aes Requisitos de Projeto de Servio
Adotar padres
internos de ao Requisitos de Transio de Servio
Requisitos de Operao de Servio
A avaliao estratgica consiste em fazer uma auditoria estratgica para identificar os Figura 3.5
benefcios obtidos com a entrega dos servios pelo provedor. Os fatores crticos de sucesso Elementos de anlise
para execuo da
determinam o sucesso ou falha de uma estratgia de servio. estratgia.
No adianta o servio ser bem definido e adequado ao cliente se for caro demais.
Processos
Processos integrantes da Estratgia de Servio: q
11
22
Entendimento da demanda do cliente por servios e a proviso de capacidade para
atender a esta demanda.
11
Gerenciamento de portflio
22
Gerenciamento da lista de servios planejados, existentes e descontinuados.
11
22
Gerenciamento da contabilidade, cobrana e arrecadao de taxas dos servios de TI.
necessrio realizar uma previso de uso do servio antes de sua implementao no q
ambiente de operaes. Esta previso ser utilizada na fase de Projeto de Servio, para
que o servio seja projetado com capacidade suficiente para o atendimento da demanda.
O gerenciamento de demanda um aspecto crtico do gerenciamento de servios, pois a

demanda no gerenciada de forma eficiente causa incerteza e uma fonte de riscos para o
provedor de servios.
ITIL v3 Fundamentos
Em relao capacidade em excesso, pode-se afirmar que gera custos sem criar valor,
quando se sabe que os clientes no querem pagar por capacidade ociosa, a no ser que
ela represente algum valor o negcio. J a capacidade insuficiente impacta diretamente na
qualidade do servio entregue, limitando o seu crescimento.
26
O estabelecimento de Acordos de Nvel de Servio, previses, planejamento e coordenao
junto ao cliente so medidas que podem reduzir a incerteza de demanda, embora no sejam
capazes de elimin-la inteiramente. Atividades baseadas no gerenciamento e no relacio-
namento de padres de demanda devem ser realizadas para assegurar que os planos de
negcio do cliente estejam sincronizados com os planos de negcio do provedor de servio.
Padro de demanda
Ativos do cliente Ativos de servio
Figura 3.6
Relao entre
demanda e
fornecimento
de servio. Fornecimento
Objetivo
O objetivo principal do gerenciamento de demanda auxiliar o provedor de servio no
entendimento da demanda do cliente para os servios e na proviso da capacidade para o
atendimento das demandas. Outros objetivos incluem:
11
Identificar e analisar os padres de atividade de negcio e o perfil de usurios que geram
as demandas;
11Utilizar tcnicas para gerenciar a demanda de forma que o excesso de capacidade seja
reduzido e os requisitos de negcio e do cliente sejam satisfeitos.
Conceitos bsicos
O processo de gerenciamento de demanda rastreia, analisa, monitora e documenta os
padres de atividade do negcio (Patterns of Business Activity PBA) para prever as deman-
das atuais e futuras por servio. Os padres de atividade informam como o cliente usa os
servios e identifica os perodos de pico.
Por exemplo, o sistema de faturamento mais usado no final do ms para o fechamento

financeiro da organizao.
Atividades de negcio geram demanda por servios. Ativos do cliente, como pessoal,
processos e aplicaes geram padres de atividades de negcio, que por sua vez definem
a dinmica de um negcio e as interaes com clientes, fornecedores, parceiros e outras
partes interessadas. Os servios suportam diretamente os padres de atividade do negcio,
que geram receita, lucro e custos, com grande influncia nos resultados do negcio.
27
Atividades
O gerenciamento de demanda inclui as seguintes atividades:
Denir servios bsicos
Desenvolver ofertas
diferenciadas
Desenvolver pacotes
de nvel de servio
Segmentar Figura 3.7

Gerenciamento
de demanda.
Definir servios bsicos e de suporte
Os servios bsicos representam o valor pelo qual o cliente est disposto a pagar, ancorando
a proposio de valor para o cliente e provendo a base de sua utilizao e satisfao. Os ser-
vios de suporte tanto habilitam como aumentam a proposio de valor.
Desenvolver ofertas diferenciadas
O empacotamento dos servios bsicos e de suporte um aspecto essencial da estratgia

de mercado. Provedores de servio devem conduzir uma anlise completa das condies
predominantes no ambiente de negcio, das necessidades especficas dos segmentos e
diferentes tipos de clientes, avaliando das alternativas disponveis para prestar a eles servi-
os de maior qualidade. As decises estratgicas mantm uma viso de longo termo para a
manuteno do valor oferecido para os clientes, em consonncia a mudanas nas prticas
industriais, normas, tecnologias e regulamentaes.
O empacotamento dos servios de suporte com os servios bsicos tm implicaes no pro-

jeto e operao dos servios. Decises tm que ser tomadas quer para padronizar os servi-
os bsicos ou os servios de suporte, assim como para estabelecer o nvel de diferenciao
da oferta dos pacotes de servio disponibilizados a diferentes usurios, levando em conta os
custos e riscos envolvidos. Os processos de transio de servio guiam tais decises.
Por exemplo, um servio de e-mail pode ter um tempo de recuperao de quatro horas
para uma parte dos usurios de uma organizao e de uma hora para usurios da fora
de vendas da mesma organizao.
Definir pacotes de nvel de servio

ITIL v3 Fundamentos
Pacotes de servio vm com um ou mais pacotes de nvel de servio. Cada pacote de nvel Pacote de servio
de servio prov um nvel definido de utilidade e garantia da perspectiva dos resultados, ati- Descrio detalhada de
vos e padres de atividades de negcio dos clientes. Cada pacote de nvel de servio capaz um servio de TI que
est disponvel para ser
de atender a um ou mais padres de demanda.
entregue aos clientes.
Os padres de nvel de servio esto associados com um conjunto de nveis de servio,
polticas de preos e um pacote de servio bsico. Os pacotes de servio bsico proveem
28
uma base de garantia e utilidade compartilhada por dois ou mais pacotes de nvel de ser-
vio. Combinaes dos pacotes de servios bsicos e pacotes de nvel de servio servem a
segmentos de clientes com valores diferenciados.
Segmentar
Pacotes de nvel de servio so efetivos no desenvolvimento de pacotes de servio para

prover valor para um segmento de usurios com utilidade e garantia apropriados para suas
necessidades, com um custo efetivo. Pacotes de nvel de servio so combinados com paco-
tes de servios bsicos para construir um catlogo de servios com segmentao, aumen-
tando a eficincia econmica dos acordos e contratos de servio.
Papis
O gerente de demanda responsvel por: q
11
Criar e gerenciar polticas de incentivos e penalidades.
11
Participar da elaborao de Acordos de Nvel de Servio.
11
Monitorar toda a demanda e capacidade.
11
Gerenciar os recursos do processo.
11
Responder s mudanas no padro de atividade de negcio (PBA).
Gerenciamento do portflio de servios

O portflio de servios: q
11
Descreve os servios de um provedor em termos do valor agregado ao negcio,
definindo as necessidades do negcio e as solues do provedor para estas
necessidades.
11
Fornece informaes sobre todos os servios atravs do ciclo de vida.
11
Ajuda na governana de TI, informando as atividades da TI.
11Identifica servios na fila para desenvolvimento (funil de servio), servios em operao

(catlogo de servios) e servios aposentados ou retirados do portflio.
Portflio de servio
Melhoria
contnua
de servio
Espao
de mercado
Projeto Transio Operao Servio

de servio de servio de servio retirado
Figura 3.8
Relao entre as Pipeline de servio
etapas do ciclo de
vida de servio e o
Catlogo de servio
portflio de servio.
29
Objetivo
O objetivo primrio do Gerenciamento do Portflio de Servio prover direo estratgica
e gerenciamento dos investimentos em servios de TI de modo a manter continuamente um
portflio timo de servios. Outros objetivos incluem:
11Prover uma habilidade para suportar e intensificar processos e servios de negcio;

11
Identificar e definir o valor do negcio provido pelos servios de TI;
11Manter informaes precisas sobre servios de TI planejados, correntes e retirados.
Conceitos bsicos
Um portflio de servios descreve um provedor de servio em termos de valor do negcio.
Inclui o conjunto completo de servios gerenciados por um provedor de servio. A infor-
mao contida no portflio usada para gerenciar o ciclo de vida completo de todos os
servios, para um ou mais clientes.
Os servios so agrupados em 3 categorias distintas no portflio de servios:
11
Pipeline de servios (servios propostos ou em desenvolvimento);
11
Catlogo de servios (servios ativos ou disponveis);
11
Servios retirados (servios inativos).
O conjunto de informaes do portflio de servios oriundo de fontes como bases e

outros repositrios de dados, sistemas financeiros e de gerenciamento de documentos,
documentos de gerenciamento de projetos e catlogo de servios, entre outros. Quando
houver necessidade, as informaes do portflio podem ser comunicadas por meio da inter-
net ou intranet, assegurando que no ocorram duplicaes e que sejam mantidos nveis
apropriados de detalhes e acessibilidade.
Atividades
O gerenciamento de portflio de servios inclui as seguintes descritas na figura 3.9.
Estratgia
de servio
Inventrio
Denir
Casos de negcio
Proposio de valor
Analisar
Priorizao
Portflio de servio
Aprovar
Autorizao
ITIL v3 Fundamentos
Figura 3.9
Comunicao Atividades do
Contratar
Alocao de recursos portflio de
servios.
30
Definir
Fazer um inventrio de servios e validar os dados do portflio, com levantamento dos cus-
tos do portflio existente. Cada servio no portflio deve ter um plano de negcio, demons-
trando como o servio ir gerar valor para o negcio e definindo o que se pode ou no fazer.
Analisar
Fazer uma proposio de valor, priorizando e balanceando oferta e demanda, com a identi-
ficao dos recursos necessrios para manter o servio. Uma anlise feita para identificar
os servios que servem apenas para operar o negcio e os que podem transformar ou fazer
o negcio crescer.
Aprovar
Aprovar o portflio proposto, autorizar servios e recursos para o futuro, o que pode incluir
tambm a deciso de eliminar um servio.
Contratar
Comunicar decises, alocar recursos, contratar servios e fornecer todo o planejamento para
iniciar o projeto de servio no caso de novos servios. Depois desta atividade, renova-se o
catlogo de servios. Se houver alteraes, inicia-se novamente todo o ciclo de atividades
deste processo.
Papis
O gerente de portflio de servio responsvel por: q
11
Gerenciar servios como se fossem um produto no ciclo de vida.
11
Trabalhar alinhado com os gerentes de relacionamento de negcio, com foco no
portflio do cliente.
22
Ser reconhecido como um especialista nas linhas de servio.
22
Avaliar novas oportunidades de mercado, modelos de operao, tecnologias e
necessidades emergentes dos clientes.
As organizaes relutam em gastar dinheiro para melhorar os servios de TI se no q
tiverem uma ideia clara dos custos envolvidos e dos benefcios que podem trazer para
o negcio. O gerenciamento financeiro para servios de TI pode tornar os custos mais
claros, criando um mtodo de cobrana e dando aos clientes uma ideia sobre a relao
qualidade/preo.
Como nos ltimos anos os negcios se tornaram mais dependentes da TI para realizar suas
operaes, consequentemente houve aumento no nmero de usurios e no volume de gas-

tos com TI (oramento de TI). Desta forma, os clientes das organizaes de TI e seus diretores
perceberam que est se gastando muito dinheiro na rea de TI. Ainda, leva-se em conta
que estes investimentos precisam trazer um aumento da qualidade dos servios prestados e
gerar uma relao custo-benefcio mais equilibrada. Do outro lado, a organizao de TI acha
que est fazendo um bom trabalho, mas acha difcil explicar, na linguagem do negcio, os
custos reais e benefcios dos servios de TI fornecidos. Em outras palavras, o gerenciamento
financeiro promove a execuo dos servios de TI como se fossem operaes de negcio.
31
Interno Cobrana
Necessidades Plano operacional de TI Anlise de custo
do negcio (incluindo oramento) (contabilidade)
Externo Cobrana
Metas nanceiras Modelos Polticas de

de custos cobrana
Realimentao das cobranas propostas para o negcio
Objetivo Figura 3.10

Processo de geren-
O objetivo do processo de gerenciamento financeiro para os servios de TI em um departa- ciamento financeiro
mento interno de TI deve ser fornecer um custo efetivo para os gastos aplicados nos ativos de TI.
de TI e recursos usados para fornecer os servios de TI.
Em um ambiente comercial, podem existir premissas que refletiro no lucro e aes de marke-
ting da organizao, mas para qualquer servio de TI os objetivos devero incluir:
11
Prover a contabilizao completa dos gastos com servios de TI e atribuio destes cus-
tos aos servios entregues aos clientes.
11
Apoiar as decises da gerncia sobre os investimentos de TI, fornecendo planos de neg-
cios para mudanas nos servios de TI.
O foco principal deste processo o entendimento dos custos envolvidos na entrega de

servios de TI, atribuindo os custos para cada servio e cliente especficos. Esta conscincia
dos custos melhora a qualidade de todas as decises tomadas em relao aos gastos de TI. A
cobrana dos custos do cliente opcional.
Conceitos bsicos
Para compreender o processo de gerenciamento financeiro necessrio entender alguns
conceitos bsicos que so usados.
Mtodos de oramento
11
Oramento incremental: os nmeros dos ltimos anos so usados como base para o
oramento do prximo ano.
11
Oramento base-zero: inicia o oramento do zero. O propsito e as necessidades de cada
despesa precisam ser determinados.
Perodo do oramento
Na maioria dos casos este perodo ser de um ano financeiro (fiscal), que pode ser subdivi-
dido em perodos menores.
Custos Diretos ou Indiretos

ITIL v3 Fundamentos
11
Custos diretos so custos que podem ser associados a um servio especfico.
Por exemplo, o custo de uma impressora usada por um departamento pode ser visto
como um custo direto, pois ela usada somente por aquele departamento.
11
Custos indiretos so custos que no podem ser relacionados a um servio.
32
Por exemplo, a energia eltrica do departamento de TI um custo compartilhado com
todos os clientes, no sendo possvel associ-lo a um s cliente ou servio.
Custos de Capital x Custos Operacionais

11
Custos de capital so custos envolvidos na compra de itens que sero usados durante
alguns anos e sero depreciados.
Por exemplo, computadores, storages e impressoras.
11
Custos operacionais so aqueles resultantes do uso no dia a dia dos servios de TI e
relacionam-se a pagamentos repetitivos, cujos efeitos podem ser medidos dentro de um
curto espao de tempo (normalmente menos de 12 meses).
Por exemplo, custos de equipe, eletricidade, manuteno de hardware.
Custos Fixos ou Variveis

11Custos fixos so custos que permanecem os mesmos sem mudanas em curto prazo.
Por exemplo, o aluguel de um prdio um exemplo de custo fixo.
11
Custos variveis mudam de acordo com o uso do servio.
Por exemplo, no servio de telefonia, a assinatura mensal fixa, mas o custo no ser o
mesmo ao longo dos meses, pois o nmero de ligaes feitas varivel.
Tipos de custos
Os tipos de custos precisam ser determinados, pois tambm so usados nas atividades de
elaborao do oramento. Os principais custos referem-se a hardware, software, pessoal,
acomodaes, transferncia e servios externos.
Mtodos de depreciao
Os custos de capital so depreciados durante o tempo de vida til do ativo. Por exemplo:
desktops depreciam em 3 anos, enquanto um mainframe em 10 anos. Existem trs mtodos
de depreciao:
11
Mtodo Linear: um montante igual ao valor do ativo depreciado a cada ano.
11
Mtodo Reduo Percentual: um percentual do custo do capital deduzido a cada ano.
11Depreciao por uso: a depreciao feita pelo tempo de uso de um equipamento.
Cobrana
Em um centro de lucro (quando a TI a rea-fim do negcio) o objetivo recuperar os

custos decorridos atravs de cobrana. Para um departamento de TI interno, o foco estaria
na recuperao dos custos de forma simples e clara. A cobrana pode ser usada tambm
para influenciar o comportamento do cliente e seus usurios, influenciando desta forma a
demanda e o uso dos servios de TI fornecidos. Antes da cobrana devem ser tomadas algu-
mas decises a respeito de como ser a Poltica de Cobrana, Custos Unitrios e Preo.
33
A Poltica de Cobrana precisa ser escolhida entre:
11
Comunicao da informao: apenas os custos atuais sero calculados, reportados e
cobrados do cliente.
11
Flexibilidade de preo: estabelecer e cobrar os preos a cada ano. Este mtodo d a
opo ao provedor de influenciar o uso excessivo do servio.
11
Cobrana por custo: todos os custos so emitidos, mas o cliente no precisa desembolsar
recursos. Este mtodo usado para fazer experincias e eliminar erros.
Para realizar as cobranas precisam ser criados itens de cobrana, o que deve estar claro
para que o cliente tambm possa entender o funcionamento da cobrana. Um exemplo pode
ser um computador que o cliente usa ou a quantidade de impresses requisitadas por ele.
Alguns dos mtodos para formao do preo podem ser utilizados para realizar a cobrana:
11
Preo por custo (para cobrir despesas com P&D e despesas adicionais);
11
Preo de mercado: preo cobrado pelo servio no mercado;
11
Taxas existentes: taxas usadas tambm em organizaes similares ou outros departa-
mentos internos.
11
Preo fixo: o preo antecipadamente negociado com o cliente.
Atividades
O Gerenciamento Financeiro consiste de trs macro atividades: q
11
Elaborao do oramento (obrigatrio)
22
Assegura que os recursos em dinheiro necessrios esto disponveis para o
fornecimento de servios de TI, e que durante o perodo do oramento no
sero extrapolados.
11
Contabilidade de TI (obrigatrio)
22
Conjunto de processos que possibilita organizao de TI acompanhar de
que forma o dinheiro gasto (particularmente alocando os custos por cliente,
servio e atividade).
11
Cobrana (opcional)
22
Conjunto de processos necessrios para emitir as contas aos clientes pelos
servios fornecidos.
22
necessrio ter o apoio da contabilidade de TI para que isto possa ser feito de
forma simples, clara e correta.
Dentro das organizaes existem dois tipos de ciclos, associados com a Elaborao de Ora-
mento, Contabilidade de TI e Cobrana:
11
Um ciclo de planejamento (anual) onde as projees de custos e previso de carga de
trabalho formam a base para o clculo de custos e formao de preos.
11
Um ciclo operacional (mensal ou trimestral) onde os custos so monitorados e compara-
ITIL v3 Fundamentos
dos com os oramentos, faturas emitidas e receitas geradas.
Papis
Principais responsabilidades do gerente financeiro de TI q
11
Fiscalizar a implantao do processo de Gerenciamento Financeiro para os servios
de TI e seus subprocessos:
34
11
Elaborao de Oramentos, Contabilidade de TI e Cobrana. q
11
Apoiar a elaborao dos oramentos e planos de contabilidade.
11Trabalhar, em um nvel apropriado, com os diretores da empresa e departamento
Consulte o glossrio
w financeiro, para desenvolver as polticas de oramento, contabilidade de TI e cobrana.
ITIL Glossaries Terms O gerente financeiro de TI pode ser uma pessoa da organizao de TI ou do departamento
and Conditions. financeiro. Uma alternativa seria que as tarefas associadas a esta funo fossem comparti-
lhadas entre ambos.
35
36
ITIL v3 Fundamentos
Teste Simulado 1
Questo 1
Que informao o processo de Gerenciamento Financeiro para Servios em TI fornece para
o Gerenciamento de Nvel de Servio?
a. A disponibilidade dos servios em TI em um determinado perodo.
b. Os custos do sistema que suporta o processo de Gerenciamento Financeiro.
c. Os custos totais de gerenciamento da rede.
d. Quanto foi gasto por cliente em servios em TI.
Questo 2
Qual processo ITIL responsvel pela elaborao de um sistema de cobrana?
a. Gerenciamento da Disponibilidade.
b. Gerenciamento da Capacidade.
c. Gerenciamento Financeiro para Servios em TI.
d. Gerenciamento do Nvel de Servio.
Teste Simulado 1
37
Questo 3
O que Gerenciamento de Servios em TI?
a. Administrao efetiva e eficiente da qualidade dos servios em TI.
b. Organizao do gerenciamento da infraestrutura de TI de acordo com as melhores prti-

cas da ITIL.
c. Administrao da infraestrutura de TI orientada a processos, de forma que a organizao

de TI possa oferecer ao cliente produtos de TI de maneira profissional.
d. Promoo de um maior entendimento dos servios em TI para um pblico mais amplo.
Questo 4
Em uma empresa, quem est autorizado a estabelecer um acordo com a organizao de TI
relacionado aquisio de servios em TI?
a. O Gerente de Nvel de Servio.
b. O usurio dos recursos de TI.
c. O dono do processo ITIL.
d. O cliente do departamento de TI.

ITIL v3 Fundamentos
38
Questo 5
Um processo uma srie de atividades logicamente coerentes para um objetivo pr-definido.
Qual a responsabilidade do dono do processo?
a. Instituir o processo.
b. Implementar o processo.
c. Descrever o processo.
d. O resultado do processo.
Questo 6
Qual a diferena entre um processo e um projeto?
a. Um processo contnuo e no possui uma data fim, enquanto um projeto tem um ciclo finito.
b. Um projeto contnuo no possui data fim, enquanto um processo tem um ciclo finito.
c. Um processo termina quando o objetivo alcanado, enquanto um projeto no termina

quando o objetivo atingido.
d. Em um projeto o foco no o resultado, enquanto em um processo o resultado

importante.
Teste Simulado 1
39
Questo 7
Qual a base da ITIL para o gerenciamento de servio?
a. Departamentos.
b. Recursos de TI.
c. Oficializao.
d. Atividades inter-relacionadas.
Questo 8
Qual dos seguintes benefcios atingido com a ITIL?
a. Os usurios podem influenciar a rea de TI para prover os servios de TI.
b. A qualidade e os custos dos servios de TI podem ser controlados mais eficientemente.
c. A rea de servios de TI pode ser estabelecida mais rapidamente.
d. possvel mudar os servios de TI.

ITIL v3 Fundamentos
40
Questo 9
Onde as atividades so documentadas com o objetivo de melhoria de um servio de TI?
a. Catlogo de Servio.
b. Programa de Melhoria de Servio.
c. Acordo de Nvel de Servio.
d. Plano de Qualidade de Servio.
Questo 10
Qual processo ITIL responsvel pela alocao anual dos custos de Contratos de Apoio?
a. Gerenciamento de Disponibilidade.
b. Gerenciamento de Capacidade.
c. Gerenciamento Financeiro.
d. Gerenciamento de Nvel de Servio.
Teste Simulado 1
41
Questo 11
Qual atividade no processo de Gerenciamento Financeiro responsvel pelo faturamento
dos servios providos aos clientes?
a. Contabilidade.
b. Oramento.
c. Cobrana.
d. Relatar.
Questo 12
Qual a finalidade do uso da matriz RACI?
a. Documentar os papis e relacionamentos das partes interessadas em um processo

ou atividade.
b. Definir requisitos para um novo servio ou processo.
c. Analisar o impacto no negcio de um incidente.
d. Criar um Balanced Scorecard mostrando a situao global do gerenciamento de servio.

ITIL v3 Fundamentos
42
Questo 13
O que se entende como fonte de boas prticas?
1. Estruturas pblicas.
2. Padres.
3. Conhecimento proprietrio de indivduos e organizaes.
a. 1 e 2 somente.
b. 2 e 3 somente.
c. Todos acima.
d. 1 e 3 somente.
Questo 14
O que representa o modelo V?
a. Uma estratgia para completar com sucesso todos os projetos de gerenciamento

de servio.
b. A velocidade com que o incidente precisa ser resolvido.
c. Nveis de configurao e teste necessrios para entregar uma capacidade de servio.
d. A perspectiva de negcio percebida pelo cliente e pelos usurios dos servios.
Teste Simulado 1
43
Questo 15
Quais componentes abaixo representam o Portflio de Servio dentro do ciclo de vida
de servio?
a. Pipeline de servio e catlogo de servio.
b. Sistema de gerenciamento de conhecimento de servio e catlogo de servio.
c. Sistema de gerenciamento de conhecimento de servio e pipeline de servio.
d. Pipeline de servio e sistema de gerenciamento de configurao.
Questo 16
O que NO pertence ITIL?
a. Otimizao de Servio.
b. Transio de Servio.
c. Projeto de Servio.
d. Estratgia de Servio.
ITIL v3 Fundamentos
44
Questo 17
Estabelecer polticas e objetivos do servio de TI a preocupao principal de qual(is)
elemento(s) do ciclo de vida de servio?
a. Estratgia de Servio.
b. Estratgia de Servio e Melhoria Contnua de Servio.
c. Estratgia de Servio, Transio de Servio e Operao de Servio.
d. Estratgia de Servio, Projeto de Servio, Transio de Servio, Operao de Servio e

Melhoria Contnua de Servio.
Questo 18
Qual das sentenas abaixo est correta sobre os padres de demanda gerados pelo negcio
do cliente?
a. Eles so direcionados pelos padres de atividade de negcio.
b. impossvel prever como os padres de demanda se comportam.
c. impossvel influenciar padres de demanda.
d. Eles so direcionados pela agenda de entrega gerada pelo Gerenciamentode Capacidade.
Teste Simulado 1
45
Questo 19
Qual(is) das seguintes frases est(o) correta(s)?
1. Um processo responde a eventos especficos.
2. Um processo orientado a desempenho e capaz de ser medido.
a. 1 somente.
b. Ambos.
c. Nenhuma.
d. 2 somente.
Questo 20
Qual a MELHOR definio para um evento?
a. Uma ocorrncia onde um limite de desempenho tenha excedido e um nvel de acordo de

servio j tenha sido impactado.
b. Uma ocorrncia significativa para o gerenciamento da infraestrutura de TI ou para a

entrega dos servios.
c. Um defeito de sistema conhecido que gera mltiplos relatrios de incidentes.
d. Uma reunio planejada entre os clientes e o pessoal de TI para anunciar um novo servio
ou programa de melhoria.
ITIL v3 Fundamentos
46
4
Projeto de Servio
Conhecer as prticas recomendadas para o projeto de servios de TI, os processos

objetivos
de projetos de servios e apresentar procedimentos para avaliao dos requisitos

para desenhar um servio de TI, e fazer o teste simulado, entendendo o mtodo de
aplicao das questes do exame para a certificao.
conceitos
Projeto de servio e testes simulados.
Projeto de Servio
Esta fase a continuao da Estratgia de Servios, que proporciona um guia para a q
integrao das necessidades do negcio com a TI. Permite a avaliao dos requisitos ao
projetar um servio e documenta a melhor prtica da indstria para o Projeto de Servio
e processos de TI.
Objetivos do Projeto de Servio no ciclo de vida:
11
Fornecer uma abordagem para o projeto de servios novos ou de servios alterados para
a transio ao ambiente de produo. Observe que o ciclo de vida do servio aplicado
no somente para servios novos;
11Projetar servios que estejam alinhados e satisfaam aos objetivos do negcio. Por este
motivo, precisamos de informaes oriundas da fase de Estratgia de Servio;
11
Projetar servios que so desenvolvidos dentro de uma escala de tempo e custo. Os ser-
vios precisam ser entregues no prazo acordado e dentro do custo esperado;
11Projetar processos eficientes e eficazes para gerenciar o servio durante seu ciclo de vida.
Captulo 4 - Projeto de Servio
Isto inclui todos os processos que faro a transio e a manuteno do servio em operao;
11
Identificar e gerenciar riscos. Alguns riscos j foram identificados na fase de Estratgia de
Servio, de modo que aqui se faz um mapeamento completo dos riscos possveis;
11
Projetar uma infraestrutura segura e resiliente;
11
Documentar planos, polticas, arquitetura e treinamento da equipe;
11
Contribuir para a melhoria continuada do servio assegurando que a qualidade do ser-
vio est sendo implantada no ambiente de produo.
47
Processos
A seguir esto listados os processos que fazem parte do Projeto de Servios. q
11
Gerenciamento de Nvel de Servio
22
Processo que forma o vnculo entre o departamento de TI e os clientes,
assegurando a qualidade dos servios de TI que so fornecidos a um custo
aceitvel para o negcio.
11
Gerenciamento de Catlogo de Servio
22
Proporciona um local nico de informaes consistentes sobre todos os
servios acordados, e assegura que o catlogo esteja disponvel para quem tem
autorizao para acess-lo.
11
Gerenciamento de Disponibilidade
22
Processo que garante que o nvel de disponibilidade entregue seja igual ou maior
que as metas acordadas (atuais e futuras), atendendo s necessidades do negcio
com custo efetivo.
11
Gerenciamento de Capacidade
22
Processo desenhado para assegurar que a capacidade da infraestrutura de TI
esteja alinhada com as necessidades do negcio.
11
Gerenciamento de Segurana da Informao
22
Processo importante que visa controlar a proviso de informao e evitar seu uso
no autorizado.
11
Gerenciamento de Continuidade de Servio
22
Suporta o processo de gerenciamento de continuidade de negcio, garantindo que os
recursos tcnicos de TI e de servios possam ser retomados dentro dos perodos de
tempo requeridos e acordados com o negcio.
11
Gerenciamento de Fornecedor
22
Processo que assegura que os fornecedores e servios fornecidos so gerenciados
para suportar as metas dos servios de TI e as expectativas do negcio.
Gerenciamento de Nvel de Servio

O Gerenciamento de Nvel de Servios o processo que forma o vnculo entre o q
departamento de TI e os clientes.
Para implantar este processo com sucesso necessrio que os outros processos da ITIL j
tenham sido implantados. O foco principal deste processo assegurar a qualidade dos
servios de TI fornecidos, com custo aceitvel para o negcio.
ITIL v3 Fundamentos
48
Cliente 1 Cliente 2
SLA 1 SLA 2
Catlogo de Servio Servio de TI 1 Servio de TI 2 Servio de TI N
OLA 1 UC 1 OLA 2
Servio Servio Servio Servio Servio

Fornecido 1 Fornecido 2 Fornecido 3 Fornecido 4 Fornecido N
Fornecedor de TI 1 Fornecedor externo Fornecedor de TI 2 Fornecedor de TI N
Figura 4.1 O Gerenciamento de Nvel de Servio deve prover um ponto de contato regular para o estabele-
Relacionamento cimento de comunicao com os clientes e gerentes de negcios da organizao. Dever
entre clientes
e provedores tambm representar o provedor de servios de TI para o negcio e vice-versa.
de servio.
O Gerenciamento de Nvel de Servio deve abranger a utilizao dos servios atuais e
entregues, bem como os requisitos futuros para novos servios ou alteraes nos servios
existentes. Precisa gerenciar a expectativa e percepo do negcio e de clientes e usurios,
e garantir que a qualidade do servio entregue pelo provedor seja exatamente aquela que
atenda a estas expectativas e necessidades.
Objetivo
O objetivo do Gerenciamento do Nvel de Servio manter e melhorar a qualidade dos servi-
os atravs de um ciclo constante de acordos, monitorao, relatrios e melhoria dos nveis
de servios. Ele estrategicamente focado no negcio, mantendo o alinhamento entre o
negcio e a TI.
Conceitos bsicos
Para entender o processo de Gerenciamento do Nvel de Servio necessrio entender
alguns conceitos bsicos utilizados.
Requisitos de Nvel de Servio (RNS)

Este um documento que contm todos os requisitos do cliente relacionados aos servios
de TI. Define a disponibilidade e desempenho que os clientes precisam para estes servios,
sendo o ponto inicial para traar os Acordos de Nvel de Servio.
Especificaes de Servio
A organizao de TI rascunha as especificaes dos servios com base no RNS. Trata-se de
uma transcrio dos requisitos do cliente, isto , o modo como a organizao de TI fornecer
estes servios, atravs da indicao dos relacionamentos entre os ANSs, fornecedores e a
prpria organizao de TI.
49
Acordo de Nvel de Servio (ANS)
O ANS um documento que define nveis de servios acordados entre o cliente e o provedor de
servios, como entre a rea TI e o negcio. O ANS deve ser escrito em linguagem que o negcio
entenda, isto , clara, concisa e livre de jarges. O ANS no deve incluir diagramas de procedimen-
tos detalhados para outros processos ou informaes tcnicas que o negcio no compreenda.
Contrato de Apoio (CA)

Com um fornecedor externo ou terceiro que est sendo envolvido na entrega de servios de
TI haver um contrato que garanta que ele fornecer o servio dentro de um prazo, custo,
nvel etc. A organizao de TI passa os requisitos do negcio para os fornecedores externos.
Acordo de Nvel Operacional (ANO)

Alguns servios de TI dependem de outros servios providos dentro da prpria organizao de TI.
Por exemplo, um sistema que executado via rede depende da disponibilidade da rede.
Acordos sobre a disponibilidade da rede sero desenhados em um Acordo de Nvel Opera-

cional (ANO). Assim como a CA, estes contratos internos fornecero suporte aos ANSs da
mesma maneira. A diferena est no foco, voltado para dentro da organizao de TI.
Plano de Qualidade de Servio

Este plano ir conter informaes sobre indicadores de performance para a organizao de TI
medir os servios. Ele conter indicadores de desempenho para cada um dos processos que
esto sendo implantados na organizao. importante tambm incluir indicadores de desem-
penho nos CAs e ANOs, pois assim eles contribuiro para os servios de TI como um todo.
Catlogo de Servio
Documento que contm todos os servios que esto sendo fornecidos.
Metas de Nvel de Servio (MNS)

Compromisso documentado em um Acordo de Nvel de Servio. As metas de nvel de servio
so baseadas nas RNS e necessrias para garantir que o projeto do servio de TI esteja ade-
quado ao seu propsito. Normalmente as metas so baseadas em indicadores de desempenho.
Definio de Requisitos (DDR)

Documento que contm todos os requisitos necessrios para a compra de um novo produto
ou servio de TI, ou ainda um servio de TI modificado.
Tipos de ANS
a. ANS baseado em Servio
Este tipo de ANS cobre um servio especfico para todos os clientes que o contratam.
ITIL v3 Fundamentos
Por exemplo, um ANS pode ser estabelecido e acordado para a entrega do servio de
e-mail corporativo de uma organizao, abrangendo todos os clientes deste servio.
b. ANS baseado em Cliente
Este um acordo realizado com um cliente individual ou um grupo de clientes especfico,

abrangendo todos os servios que eles usam.
50
Por exemplo, acordos podem ser realizados com o departamento financeiro de uma
organizao em que o ANS abrange um sistema de contabilidade, um sistema de folha
de pagamento etc.
c. ANS Multi-nvel
Este um acordo que cobre todos os assuntos genricos (Nvel Corporativo) de toda a orga-
nizao, todos os assuntos relevantes para um grupo de clientes em particular ou unidade
de negcio (Nvel do Cliente) ou assuntos relevantes para um servio (Nvel do Servio).
Atividades
As principais atividades do Gerenciamento do Nvel de Servio esto listadas a seguir.
Catlogo de Servio
demanda
Clientes Identicao
Requisitos de
Nvel de Servios
Especicao
de Servio
Denio
Plano de Qualidade
de Servio
Acordos de Nvel
de Servio
Acordos de Nvel
Negociao
Operacional
Contratos de Apoio
Realizaes de
Monitorao
Nvel de Servios
Relatrio de
Relatrio
Nveis de Servio
Figura 4.2
Atividades do Programa de
gerenciamento de Reviso Aperfeioamento
de Servios
nvel de servio.
Identificao
Neste estgio o relacionamento entre a rea de TI e o cliente criado ou mantido. O foco
identificar os requisitos do cliente em relao aos servios de TI. O documento de RNS

escrito como parte desta atividade, sendo assinado por ambas as partes para assegurar a cla-
reza do entendimento do que ser realizado pela TI e dos requisitos relacionados ao negcio.
Definio
O primeiro resultado desta atividade ser a entrega do RNS, da folha de especificao de
servio e do Plano de Qualidade de Servio. A partir dos RNSs e do Catlogo de Servio ser
51
elaborada uma proposta do ANS que alinha ambos em nveis de servios aceitveis. Durante
a criao deste documento, a elaborao de CAs e ANOs crtica para dar suporte ao ANS.
Negociao
Aps a formulao da proposta do ANS hora de fazer o acordo, aceite e assinatura para os
seguintes documentos: Acordos de Nvel de Servio, Contratos de Apoio e Acordos de Nvel
Operacional. necessrio que os documentos acima sejam negociados e assinados.
Monitorao
No suficiente definir por quanto tempo um servio pode estar indisponvel. necessrio
tambm definir quando o servio estar disponvel novamente; a disponibilidade consi-
derada quando a rea de TI restaurar o servio ou quando os usurios forem notificados de
que ele j se encontra disponvel.
Para monitorar o desempenho, disponibilidade e dar suporte aos nveis de servio, outros
processos j devem existir, tais como Gerenciamento da Capacidade, Disponibilidade e
Incidentes. Estes processos se responsabilizaro pelo gerenciamento e reporte dos nveis de
servios para o processo de Gerenciamento do Nvel de Servio.
Relatrio
Os relatrios devem mostrar nmeros sobre os nveis de servios necessrios e os nveis de
servios medidos de fato. Por exemplo, o tempo necessrio para resolver os incidentes, o
tempo da rede fora do ar e qualquer situao onde os nveis de servio no sejam atingidos,
prazos necessrios para mudanas, entre outros.
Reviso
Revisar regularmente os servios com os clientes ajuda a identificar oportunidades de
melhorias no fornecimento, o que pode ser alcanado com a ajuda do Programa de Aperfei-
oamento de Servio (PAS).
Papis
O gerente de nvel de servio responsvel pela implantao dos processos, q
manuteno e melhoria dos nveis de servios atravs das aes de melhoria. A funo
requer uma posio que permita pessoa negociar os nveis de servio com os clientes,
em nome da organizao de TI.
Gerenciamento de Catlogo de Servios

Propsitos do Gerenciamento de Catlogo de Servios: q
11
Proporcionar um nico local de informaes consistentes sobre todos os servios
acordados.
11
Assegurar que Catlogo de Servios esteja amplamente disponvel para quem tem
autorizao para acess-lo.
ITIL v3 Fundamentos
Objetivo
O objetivo primrio do Gerenciamento de Catlogo de Servios assegurar que o catlogo
de servios seja produzido, mantido e contenha informaes precisas sobre todos os ser-
vios operacionais e tambm sobre aqueles que esto para entrar em produo.
52
Conceitos bsicos
O Catlogo de Servios tem dois aspectos:
11
Catlogo de Servios de Negcio: contm detalhes de todos os servios entregues ao
cliente, junto com a relao das unidades e processos de negcio que usam os servios
de TI. Esta a viso do cliente do Catlogo de Servios;
11Catlogo de Servios Tecnolgicos: contm detalhes de todos os servios entregues ao

cliente, junto com a relao dos servios de suporte, servios compartilhados e ICs neces-
srios para suportar o servio para o negcio, devendo apoiar o Catlogo de Servios de
Negcio e no fazer parte da viso do cliente.
Por exemplo, Catlogo de Servios de Negcio o sistema de folha de pagamento, en-

quanto o Catlogo de Servios Tecnolgicos so as aplicaes, base de dados e servido-
res que compem o sistema de folha de pagamento.
Catlogo de Servio
Catlogo de Servio de Negcio
Processo de Processo de Processo de

negcio 1 negcio 2 negcio 3
Servio A Servio B Servio C Servio D Servio E
Servios
Hardware Software Aplicaes Dados
de suporte
Catlogo de Servio Tecnolgico
Figura 4.3 Atividades

q
Relacionamento
entre os dois Atividades que fazem parte deste processo:
aspectos do Catlo-
11
Produzir e manter um Catlogo de Servios.
go de Servios.
11
Estabelecer interfaces, dependncias e consistncias entre o Catlogo de Servios e o
Portflio de Servios.
11
Estabelecer interfaces e dependncias entre todos os servios e os servios de
suporte do Catlogo de Servios.
11Estabelecer interfaces e dependncias entre todos os servios e componentes de

suporte e itens de configurao relacionados aos servios do catlogo.
O catlogo de servio proporciona uma fonte central de informaes sobre os servios de TI

entregues pelo provedor de servio. Assegurar que todas as partes do negcio possam ter
53
uma viso exata e consistente dos servios de TI em uso, como eles devem ser usados, os
processos de negcio que eles habilitam e os nveis de qualidade que o cliente pode esperar
de cada servio.
Papis
O gerente de catlogo de servio responsvel por produzir e manter o Catlogo de q
Servios. Um forte candidato a assumir este papel o gerente da Central de Servios.
Gerenciamento de Disponibilidade
O Gerenciamento de Disponibilidade define a proporo de tempo que um cliente est q
habilitado a executar uma funo acordada quando requerida.
vital para a organizao de TI gerenciar e controlar a disponibilidade dos seus servios.

Isto feito a partir da combinao dos requisitos de negcio com a disponibilidade dos
servios de TI.
Objetivo
O objetivo do Gerenciamento da Disponibilidade conseguir um mapeamento claro dos
requisitos do negcio relacionados com a disponibilidade dos servios de TI e aperfeioar a
capacidade da infraestrutura para se alinhar a estas necessidades.
Conceitos bsicos
A terminologia chave e aes que formam a base deste processo esto descritas a seguir.
Disponibilidade (Availability)
Habilidade de um servio, componente ou item de configurao executar sua funo acor-
dada quando necessrio, frequentemente medida e relatada como uma porcentagem. O
clculo da disponibilidade baseado no perodo acordado de disponibilizao do servio e
suas respectivas interrupes.
Confiabilidade (Reliability)
Medida do tempo que um item de configurao ou servio de TI pode ficar disponvel e rea-
lizar suas funes sem interrupo. Geralmente medido como Tempo mdio entre falhas
(MTBF) e Tempo mdio entre incidentes (MTBSI).
Resilincia (Resilience)
A resilincia um aspecto chave da confiabilidade, sendo definida como a habilidade de
um componente de TI continuar a operar mesmo em caso de falha de um ou mais de seus
subcomponentes.
Sustentabilidade (Maintainability)
A capacidade de manter ou restaurar um servio ou componente da infraestrutura em certo
ITIL v3 Fundamentos
nvel, de forma que a funcionalidade requisitada possa ser entregue. A facilidade de manu-
teno ir impactar no uptime (tempo disponvel de um IC) e consequentemente na disponi-
bilidade dos servios. Acordos de Nvel Operacional (ANO) do processo de Gerenciamento
do Nvel de Servio so necessrios aqui.
54
Oficiosidade (Serviceability)
A oficiosidade refere-se aos acordos mantidos com os terceiros que esto fornecendo
servios para a organizao de TI. Estes contratos definem como os terceiros faro para
assegurar a disponibilidade dos servios fornecidos. Contratos de Apoio do Gerenciamento
do Nvel de Servios so necessrios aqui.
Funo Vital do Negcio (Vital Business Function)

Funo crtica de um processo para o sucesso do negcio. uma importante considerao
no Gerenciamento da Continuidade do Negcio, no Gerenciamento de Continuidade do
Servio de TI e no Gerenciamento de Disponibilidade.
Sistema de Informao do Gerenciamento de Disponibilidade (Availability Management

Information System)
Repositrio virtual que contm todos os dados do Gerenciamento de Disponibilidade, usual-
mente armazenados em mltiplas localizaes fsicas.
TMPR - Tempo Mdio Para Reparo =

Sustentabilidade
Deteco Restaurao
Diagnstico
Recuperao
Reparo
Incidente
Incidente
TMEF - Tempo Mdio Entre Falhas =

Disponibilidade
TMEIS - Tempo Mdio Entre Incidentes de Sistema =

Conabilidade

Relacionamento de
conceitos e medidas As atividades do processo podem ser divididas conforme a seguir.
de disponibilidade.
Planejamento
O planejamento envolve as seguintes dimenses:
a. Determinar os Requisitos da Disponibilidade

importante no apenas identificar os requisitos, mas tambm identificar se e como a orga-

nizao de TI pode atend-los. importante ajustar a expectativa com respeito disponibili-
dade, pois o acrscimo de 1 ponto porcentual pode custar 5 vezes mais para o cliente.
b. Planos
Quando estiver considerando o arranjo da infraestrutura da organizao de TI pode-se

ainda levar em conta o Plano de Disponibilidade, que define arranjos na infraestrutura
para assegurar ao negcio a resilincia definida e o Plano de Recuperao, que define a
recuperao do servio em caso de falha.
55
c. Questes de Segurana
Define as reas de segurana e o impacto que podem gerar na disponibilidade dos servi-
os. Certifica permisses e formas de acesso.
d. Gerenciamento da Manuteno
Define uma janela de manuteno acordada e conhecida pelos clientes, na qual a orga-
nizao de TI possa fazer manuteno e reparos, de forma a reduzir o impacto sobre os
servios de TI.
Aperfeioamento
Entradas a partir da monitorao e outros processos, como o Gerenciamento do Nvel de
Servio, fornecero embasamento para decises sobre as medidas de disponibilidade que
sero utilizadas. Todos os planos precisam ter custos justificveis e estar alinhados s neces-
sidades do negcio.
Medio e Relatrio
Esta atividade envolve relatrios sobre a disponibilidade de cada servio, os tempos de
downtime e de recuperao. Estes relatrios sero frequentemente endereados para o
processo de Gerenciamento do Nvel de Servios para uso em comparaes sobre os nveis
de servios entregues ao cliente (planejado versus realizado).
Papis
O Gerente de Disponibilidade tem uma viso geral sobre a infraestrutura de TI. q
Ele rene e analisa dados a partir dos processos de Gerenciamento de Problemas,
Gerenciamento de Mudanas, Central de Servios e Gerenciamento da Capacidade para
oferecer assistncia no planejamento e gerenciamento da disponibilidade.
Gerenciamento de Capacidade
O propsito principal do Gerenciamento da Capacidade entender e manter os nveis de q
entrega de servios requisitados a um custo aceitvel.
Sistema de Informao
Revisar capacidade e do Gerenciamento
desempenho atuais de Capacidade
Melhorar capacidade de Relatrios de

recursos e servios atuais capacidade e
desempenho
Avaliar, acordar e documentar

novos requisitos e capacidade Revises
Figura 4.5
Macro
Plano de funcionalidades do
Planejar nova capacidade
ITIL v3 Fundamentos
Capacidade Gerenciamento de
Capacidade.
56
Objetivo
O objetivo principal do Gerenciamento da Capacidade entender os requisitos de capaci-
dade do negcio e controlar a entrega desta capacidade no presente e no futuro. Tambm
responsvel por compreender as vantagens potenciais que as novas tecnologias podem
trazer para a organizao.
Conceitos bsicos
O processo de Gerenciamento da Capacidade dividido em trs subprocessos listados a seguir.
Gerenciamento da Capacidade de Negcio

Com foco no longo prazo, este subprocesso responsvel por assegurar que os requisitos futu-
ros do negcio sejam considerados, planejados e implantados quando necessrio.
Gerenciamento da Capacidade de Servio

Responsvel por assegurar que a performance dos servios de TI atuais esteja de acordo
com os parmetros definidos nos ANSs.
Gerenciamento da Capacidade de Recursos

Responsvel pelo gerenciamento de componentes individuais no mbito da infraestrutura,
este processo tem foco mais tcnico.
Sistema de Informao do Gerenciamento de Capacidade

Repositrio virtual de todos os dados de Gerenciamento de Capacidade, geralmente arma-
zenados em mltiplas localizaes fsicas.
Por exemplo, o Gerenciamento de Capacidade de Negcio prepara o sistema de gesto

de pagamento para que incorpore a gesto de contratos. O Gerenciamento de Capaci-
dade de Servio assegura que o sistema de gesto de pagamento suporte o nmero de
usurios e pagamentos atuais. O Gerenciamento de Capacidade de Recursos gerencia os
recursos computacionais existentes para o sistema de gesto de pagamento.
Atividades
O Gerenciamento de Capacidade deve fazer o balanceamento entre o custo versus capaci-
dade e fornecimento versus demanda. Pode-se dizer que o Gerenciamento de Capacidade
o equilbrio entre estes parmetros.
O Gerenciamento de Capacidade est buscando continuamente a combinao dos custos

com os recursos de TI. Cada um dos subprocessos mencionados envolve, em maior ou
menor grau, as atividades mostradas a seguir.
57
Ajuste
Implementao Anlise Relatrios de

excees do ANS
Monitorao
Relatrios de
excees de utilizao
de recursos
ndices de Figura 4.6

utilizao ndices ANS CMDB Atividades do
de recursos Gerenciamento de
Capacidade.
Monitorao
Verifica se todos os nveis de servios esto sendo alcanados.
Anlise
Os dados coletados atravs da monitorao precisam ser analisados, para formulao de
previses para o futuro.
Ajuste
Implementa o resultado dos dois passos anteriores para assegurar o uso otimizado da infra-
estrutura para o presente e o futuro.
Implementao
Implementa a nova capacidade ou mudana de capacidade atravs do Gerenciamento
de Mudanas.
Armazenamento de dados do Gerenciamento da Capacidade

O Banco de Dados da Capacidade (BDC) a pedra fundamental do processo. Ele usado
para formar a base dos relatrios para este processo e contm informaes tcnicas
relevantes para o Gerenciamento da Capacidade. Desta forma, a informao contida aqui
fornece para os outros processos os dados necessrios para as suas anlises.
Dimensionamento de Aplicao
O Dimensionamento de Aplicao est relacionado avaliao dos requisitos de capacidade
das aplicaes durante seu planejamento e desenvolvimento. Os requisitos de capacidade
de uma nova aplicao precisam ser entendidos e a infraestrutura pode ser ajustada para
atender a estes novos requisitos.
ITIL v3 Fundamentos
Modelagem
Atravs de simulao ou com o auxlio de modelos matemticos possvel fazer a predio
dos requisitos futuros da capacidade. Os resultados desta atividade podem ser usados
como uma entrada no Plano de Capacidade.
58
Plano de Capacidade
O Plano de Capacidade desenhado a partir da base dos dados do BDC (Banco de Dados da
Capacidade), dados financeiros, dados do negcio, dados tcnicos etc. O plano orientado para
o futuro, tendo como base um perodo de pelo menos 12 meses.
Relatrios
Os relatrios conferem o desempenho da capacidade durante um determinado perodo. Os
relatrios, por exemplo, podem trazer nmeros que sirvam para comparao dos ndices
dos ANSs.
Papis
Principais responsabilidades do gerente de capacidade: q
11
Desenvolver e manter o Plano de Capacidade.
11
Gerenciar o processo.
11
Certificar-se de que o banco de dados da capacidade est atualizado.
Para cumprir adequadamente com as suas obrigaes, o gerente de capacidade precisa

estar envolvido na avaliao de todas as mudanas e estabelecer os efeitos sobre a capaci-
dade e o desempenho, o que deve acontecer quando as mudanas so propostas e tambm
depois de implantadas. O gerente deve prestar ateno em particular aos efeitos cumula-
tivos das mudanas durante certo perodo de tempo. Os efeitos cumulativos de uma nica
mudana podem frequentemente causar problemas nos tempos de resposta, no armazena-
mento de arquivos e excesso de demanda para processamento, entre outras dificuldades.
Outras funes do Gerenciamento de Capacidade esto relacionadas ao trabalho do Admi-

nistrador de Redes e do Gerente de Aplicaes e Sistemas.
Gerenciamento de Segurana da Informao

Processo importante de controle e proviso de informaes no intuito de evitar o uso q
no autorizado.
Objetivo
Os objetivos deste processo esto listados a seguir.
11
Garantir que o acesso informao seja fornecido de maneira correta (confidencialidade
dos dados);
11
Garantir que a informao seja entregue completa, precisa e protegida contra a modifica-
o (integridade dos dados);
11
Disponibilizar a informao e deix-la disponvel para uso quando requerida, preparando
os sistemas de TI para que possam resistir aos ataques e prevenindo contra falhas de
segurana (disponibilidade dos dados);
11
Garantir a confiabilidade das transaes (troca de informaes) que existem na corpora-
o e entre parceiros (autenticidade).
Conceitos bsicos
O Gerenciamento de Segurana da Informao (GSI) est dividido em confidencialidade,
integridade e disponibilidade (CID).
59
11
Confidencialidade (Confidentiality): princpio de segurana que requer que os dados
devem somente ser acessados por pessoas autorizadas;
11
Integridade (Integrity): princpio de segurana que garante que os dados e itens de con-
figurao (IC) so modificados somente por pessoas e atividades autorizadas. A integri-
dade considera todas as possveis causas de modificao, incluindo acessos por software
e hardware, falhas, eventos de ambientes e interveno humana.
11
Disponibilidade (Availability): habilidade de um item de configurao (IC) ou servio de TI
de realizar suas funes acordadas quando so requeridas.
Incidentes de Segurana
Figura 4.7
Condencialidade Disponibilidade Componentes bsi-
cos de segurana.
Segurana Seo de segurana no ANS
Trabalhar na conscientizao
sobre a Segurana
Integridade
O Sistema de Gerenciamento da Segurana da Informao baseado na ISO/IEC 27001. Esta

norma estabelece uma estrutura de etapas para implantao de um sistema de gerencia-
mento da segurana da informao, conforme apresentado na prxima figura.
Manter Planejar
Aprender ANS, ANO
Melhorar Contratos de suporte
Planejar Declarao de polticas
Implantar
Controlar
Organizar
Estabelecer estruturas
Alocar responsabilidades
Implantar
Criar conscientizao
Classicao e registro
Avaliar Segurana pessoal
Auto-avaliaes Segurana fsica Figura 4.8
Processo de
Incidentes de segurana Direitos de acesso
gerenciamento de
ITIL v3 Fundamentos
Auditorias internas e externas Gesto de incidentes segurana.
60
Controlar
Objetivos do controle do Gerenciamento de Segurana:
11
Estabelecer uma estrutura de gerenciamento para iniciar e gerenciar a segurana da
informao na organizao;
11
Estabelecer uma estrutura organizacional para preparar, aprovar e implantar a poltica
de segurana da informao;
11
Alocar responsabilidades;
11
Estabelecer e controlar documentao.
Planejar
O objetivo do planejamento do Gerenciamento de Segurana projetar e recomendar as
medidas de segurana apropriadas, baseadas no entendimento dos requisitos da organiza-
o. Os requisitos sero coletados de vrias fontes, como riscos do servio e do negcio, pla-
nos e estratgias, ANSs, ANOs e responsabilidades ticas e morais. Outros fatores tambm
devem ser considerados, como a quantidade de fundos disponveis e a cultura organizacio-
nal com relao segurana.
A poltica de segurana da informao define a atitude e o ponto de vista da organizao

para os assuntos de segurana. Esta poltica deveria ser aplicada em toda a organizao
e no somente para os servios de TI. A responsabilidade de atualizao da poltica do
Gerente de Segurana da Informao.
Implantar
O objetivo da implantao do Gerenciamento de Segurana da Informao assegurar que
procedimentos adequados, ferramentas e controles sejam aplicados para suportar a poltica
de segurana. Dentre as medidas, temos:
11Responsabilizao final dos ativos: o Gerenciamento de Configurao fundamental aqui;

11
Classificao da Informao: informao e repositrios deveriam ser classificados de
acordo com a sensibilidade e o impacto de divulgao.
A implantao bem-sucedida dos controles e medidas de segurana depende de fatores como:
11A determinao de uma poltica clara, integrada com as necessidades do negcio;

11Procedimentos de segurana justificados, apropriados e suportados pela gerncia superior;
11
Marketing e treinamento efetivo nos requisitos de segurana;
11
Mecanismos para melhoria.
Avaliar
Objetivos da avaliao do Gerenciamento de Segurana:
11
Supervisionar e verificar o alinhamento com a poltica e requisitos de segurana nos ANSs
e ANOs;
11
Efetuar auditorias regulares dos aspectos tcnicos dos sistemas de TI;
11
Prover informao para auditoria e rgos reguladores externos, se necessrio.
61
Manter
Objetivos da manuteno do Gerenciamento de Segurana:
11
Melhorar acordos de segurana quando especificados nos ANSs e ANOs;
11
Aprimorar a implantao das medidas e controles de segurana.
Atividades
11
Produo e reviso de uma poltica de segurana da informao global e de um q
conjunto de especificaes de suporte.
11
Comunicao, implementao e reforo da poltica de segurana.
11
Determinao, classificao e documentao de todos os ativos de informao.
11
Implementao, reviso e melhoria dos controles de segurana e determinao
de riscos e possveis respostas a eles.
11
Monitorao e gerenciamento de todas as brechas de segurana e incidentes
de segurana.
11
Anlise e registro do impacto de brechas de segurana e incidentes, visando a
reduo do volume de ocorrncias.
11Programao e concluso das revises de segurana, auditoria e testes de invaso.
Com relao aos servios e atividades de gerenciamento de servio, o propsito do processo

de Gerenciamento da Segurana da Informao assegurar que os aspectos de segurana
estejam apropriadamente gerenciados e controlados, em alinhamento s necessidades de
negcio e riscos. A interao entre estas atividades mostrada na figura 4.9.
ITIL v3 Fundamentos
62
Produz e mantm uma
Poltica de Segurana
da Informao
Determina e categoriza
ativos de informao,
riscos e vulnerabilidades
Comunica, implementa Monitora e gerencia

e fora aderncia incidentes e brechas
poltica de segurana de segurana Regularmente determina,
rev e relata riscos e
ameaas de segurana
Impe e rev controles

Relata, rev e reduz de risco de segurana,
incidentes maiores e rev e implementa
brechas de segurana mitigao de risco
Sistema de Informao
de Gerenciamento de Riscos de
Segurana (SMIS) segurana e
Poltica de
Relatrios e Controles de respostas
Segurana da
informao segurana
Informao
de segurana
Figura 4.9
Papis
q
Interao das
atividades do
O gerente de segurana responsvel por:
Gerenciamento
de Segurana. 11
Desenvolver e manter a poltica de segurana da informao.
11
Comunicar e publicar a poltica de segurana da informao para todas as reas da
organizao.
11
Garantir que a poltica de segurana da informao esteja adequada e sendo
efetivamente aplicada na organizao.
Gerenciamento de Continuidade de Servio de TI

q
O Gerenciamento de Continuidade dos Servios de TI (GCSTI) est preocupado em

gerenciar a capacidade da rea de TI em continuar a fornecer nveis de servios de TI
pr-determinados e acordados para suportar os requisitos mnimos do negcio, aps
uma interrupo.
Por exemplo, uma empresa sediada em uma das torres gmeas possua seu site backup
na outra torre.
63
Objetivo
O objetivo do processo de GCSTI dar suporte ao Gerenciamento da Continuidade de
Negcio (GCN), assegurando que os requisitos tcnicos da TI e facilidades de determinados
servios possam ser recuperados dentro de prazos requeridos e acordados.
Conceitos bsicos
O GCSTI deve ser planejado com o objetivo de suportar o Gerenciamento de Continuidade
do Negcio (GCN).
Anlise de Impacto no Negcio (Business Impact Analysis BIA)

As perdas da empresa com o resultado de um desastre ou interrupo no servio e a veloci-
dade do escalonamento desta perda sero avaliadas atravs da:
11
Identificao dos processos crticos do negcio;
11
Identificao dos estragos ou perdas potenciais que podem ser causados com o resul-
tado da interrupo do processo crtico do negcio.
Anlise de Riscos (Risk Analysis)

Esta atividade analisa a probabilidade de ocorrncia de um desastre ou outra interrupo
sria no servio. Esta uma avaliao do nvel de perigo e extenso da vulnerabilidade da
organizao. A Avaliao de Riscos consiste de duas partes:
11
A Anlise de Riscos focada em identificar os riscos atravs da anlise das vulnerabilida-
des e ameaas para todos os ativos crticos;
11
O Gerenciamento de Riscos se preocupa em identificar os contra recursos para manter
os riscos controlados, como aes para reduzir o impacto ou probabilidade do risco, ou
o desenvolvimento de planos de recuperao, que detalham medidas a serem tomadas
quando o risco acontecer.
Vulnerabilidade (Vulnerability)
Fraqueza que pode ser explorada por uma ameaa. Por exemplo, uma porta de firewall
aberta, uma senha que nunca trocada, um carpete inflamvel. A perda de controle tam-
bm considerada como uma vulnerabilidade.
Ameaa (Threat)
qualquer coisa que possa explorar uma vulnerabilidade. Tambm pode ser considerada uma
ameaa qualquer causa potencial de um incidente. Por exemplo, o fogo uma ameaa que pode
explorar a vulnerabilidade de materiais inflamveis que estejam armazenados em um estoque.
O termo comumente utilizado nos processos de Gerenciamento de Continuidade de Ser-

vios de TI e Gerenciamento de Segurana da Informao, mas tambm pode ser aplicado
a outras reas como Gerenciamento de Problemas e Gerenciamento de Disponibilidade.
Plano de Continuidade dos Servios de TI (IT Service Continuity Plan)

ITIL v3 Fundamentos
Plano que define os passos requeridos para a recuperao de um ou mais servios de TI. O
plano deve identificar os gatilhos necessrios, tais como a invocao do plano, as pessoas
envolvidas, as comunicaes etc. O plano de Continuidade de Servios de TI deve ser parte
integrante do Plano de Continuidade de Negcios.
64
Gerenciamento de Crise (Crisis Management)
Processo responsvel pelo gerenciamento de implicaes na continuidade do negcio. A
equipe do Gerenciamento de Crise responsvel pelos assuntos estratgicos, como as rela-
es de gerenciamento com a mdia e a manuteno da confiana dos investidores no neg-
cio. A equipe decide tambm quando deve invocar os planos de continuidade de negcio.
Atividades
O GCSTI pode ser dividido em 4 estgios, conforme mostra a figura a seguir.
Iniciar Gerenciamento
INICIAO
da Continuidade
Anlise do Impacto
do Negcio
REQUISITOS E
Avaliao do Risco
ESTRATGIA
Estratgia de Continuidade
do Negcio
Planejamento, organi-
zao e Implementao
Desenvolver Planos Implementar Medidas

Implementar Reservas
IMPLEMENTAO para Recuperao de Reduo de Riscos
Desenvolver Procedimentos
Executar Testes Iniciais
Educao e Reviso e Gerenciamento

GERENCIAMENTO Conscientizao Auditoria Teste Treinamento
de Mudanas
OPERACIONAL
Garantia
Figura 4.10 Iniciao

Estgios e atividades
do Gerenciamento O processo de iniciao contempla a organizao como um todo. As polticas ao redor do
de Continuidade de GCN e do GCSTI so identificadas, o escopo do processo e os termos de referncias so
Servio de TI.
determinados, os recursos alocados e um plano de projeto estabelecido.
Requisitos e estratgia
O estgio de requisitos e estratgia constitui-se na fundamentao do processo de Geren-

ciamento da Continuidade dos Servios de TI e um ponto crtico para determinar quo
bem sobreviver uma organizao a uma interrupo de negcio ou a um desastre, assim
como os custos envolvidos.
Implementao
Uma vez acordada a estratgia a ser utilizada no processo de Gerenciamento da Continui-
dade de Servios de TI, iniciada a implementao com o envolvimento da rea de TI.
65
Gerenciamento Operacional
Uma vez que a implementao e o planejamento tenham sido concludos, surge a necessi-
dade de assegurar que as atividades decorrentes do processo de Gerenciamento da Conti-
nuidade dos Servios de TI sejam includas na rotina diria dessa rea.
Papis
As principais responsabilidades do gerente de GCSTI incluem: q
11
Desenvolver e gerenciar o Plano de GCSTI para assegurar que os objetivos de
recuperao do negcio sempre possam ser alcanados.
11
Assegurar que todas as reas dos servios de TI estejam preparadas para responder a
uma necessidade dos Planos de Continuidade.
11
Manter uma agenda de testes.
11
Executar uma campanha de conscientizao sobre os objetivos do GCSTI, voltada s
reas de negcio suportadas e ao departamento de TI.
11
Gerenciar o servio em TI entregue durante o perodo de crise.
Gerenciamento de Fornecedor
Este processo assegura que os fornecedores e os servios fornecidos so gerenciados q
para suportar as metas e expectativas dos servios de TI.
Provedor de Servio
Financeiro
Dono do Gerente de e compras
processo contratos
Jurdico
Gerente do Gerente do Gerente do Gerente do

fornecedor 1 fornecedor 2 fornecedor 3 fornecedor 4
Servio Servio Servio Servio Servio Servio
Fornecedor 1 Fornecedor 2 Fornecedor 3 Fornecedor 4 Fornecedor 5 Fornecedor 6
Subcontrato Subcontrato
Objetivo Figura 4.11

Papis e interfaces
Os objetivos deste processo esto listados a seguir. do Gerenciamento
de Fornecedor.
11
Obter valor dos contratos com fornecedores;
ITIL v3 Fundamentos
11Assegurar que contratos e acordos com fornecedores estejam alinhados com as necessida-
des do negcio e com as metas dos Acordos de Nvel de Servio e Acordos de Nvel Operacio-
nal, em conjunto com o Gerenciamento de Nvel de Servio;
11
Gerenciar relaes com fornecedores;
11
Gerenciar desempenho de fornecedores;
66
11
Negociar contratos com fornecedores e gerenci-los durante seu ciclo de vida;
11Manter uma poltica de fornecedores e uma base de dados de fornecedores e contratos.
Conceitos bsicos
Todas as atividades do processo de Gerenciamento de Fornecedor devem ser guiadas por
uma estratgia e uma poltica de fornecimento da Estratgia de Servio. Para alcanar con-
sistncia e efetividade na implementao da poltica, uma base de contratos de fornecedor
(Supplier and Contract Database SCD) deve ser estabelecida em conjunto com papis e
responsabilidades claramente definidos.
Estratgia e poltica
para fornecedores
Avaliao de novos
fornecedores e contratos
Estabelecer novos
fornecedores e contratos
Categorizao e Gerenciamento de
atualizao da Base de fornecedores, contratos
Dados de Fornecedores Base de Dados e desempenho
de Fornecedores
Figura 4.12 Renovao e/ou

Relacionamento trmino do contrato
das atividades e
base de dados
de fornecedores.
Idealmente, a base de contratos de fornecedores deve formar um elemento integrado e

abrangente do sistema de gerenciamento de configurao (CMS) ou SKMS registrando
todos os detalhes dos contratos e fornecedores , associado com detalhes do tipo de servios
e produtos fornecidos por cada fornecedor, e todas as outras informaes e relacionamen-
tos com os ICs associados. Os servios providos pelos fornecedores formaro uma parte do
Portflio de Servios e do Catlogo de Servios.
Estas informaes dentro do SCD provero um conjunto completo de informaes de refe-

rncia para todos os procedimentos e atividades do Gerenciamento de Fornecedor:
11
Categorizao e manuteno do fornecedor na SCD;
11
Avaliao e preparao de novos fornecedores e contratos;
11
Estabelecimento de novos fornecedores;
11
Gerenciamento e avaliao de desempenho dos contratos e fornecedores;
11
Renovao ou encerramento de contratos.
Os dois primeiros elementos desta lista acima esto abordados no Projeto de Servio, o ter-
ceiro elemento na Transio de Servio e os dois ltimos na Operao de Servio.
67
Atividades
Identificar as necessidades do negcio e preparar o caso de negcio: q
11
Produzir uma Declarao de Requisio e/ou Convite de Oferta, assegurando
conformidade com a poltica e estratgia.
11
Preparar o caso de negcio inicial, incluindo opes (internas e externas), custos,
perodo, metas, benefcios, riscos e avaliaes.
Avaliar e obter novos contratos e fornecedores:
11Identificar o mtodo de obteno ou compra e estabelecer critrios de avaliao.

11
Por exemplo: servios, capacidade, qualidade, custo, avaliao de alternativas,
seleo e negociao de contratos, metas, termos, condies, responsabilidades,
renovao, extenso, disputa, transferncia e encerramento.
Estabelecer novos contratos e fornecedores:
11
Preparar o contrato do fornecedor na SCD e nos outros sistemas corporativos
associados e estabelecer contatos e relacionamentos.
Categorizar o contrato e o fornecedor:
11
Avaliar o fornecedor e o contrato, assegurando as mudanas progressivas atravs da
Transio de Servio, atualizao e manuteno contnua do SCD.
Gerenciar o desempenho do contrato e do fornecedor:
11
Controlar a operao e entrega dos servios e produtos, atravs da monitorao,
gesto do relacionamento e reviso do escopo do servio em comparao s
necessidades e metas do negcio.
Quando ocorre uma transao com fornecedores externos, fortemente recomendado que um
contrato formal com responsabilidades e metas claramente definidas e documentadas seja
estabelecido e gerenciado atravs dos estgios do ciclo de vida, da identificao das necessida-
des de negcio at a operao e encerramento do contrato.
As reas de negcio, TI, financeira, compras e obteno precisam trabalhar juntas para asse-
gurar que todos os estgios do ciclo de vida do contrato sejam efetivamente gerenciados.
Papis
O gerente de fornecedor responsvel por: q
11
Fornecer assistncia no desenvolvimento e reviso de Acordos de Nvel de Servio,
contratos, acordos e qualquer outro documento com terceiros.
11
Manter e revisar o banco de dados de fornecedores e contratos.
11Avaliar e adquirir novos contratos e fornecedores e gerenciar a sua categorizao.

11
Fazer regularmente uma reviso e avaliao de riscos de todos os fornecedores
e contratos.
11
Manter o processo de negociao em disputas contratuais, garantindo que a disputa
ITIL v3 Fundamentos
seja encerrada com eficincia e eficcia.
68
Teste Simulado 2
Questo 1
Em qual documento devem ser registrados os requisitos que influenciam a capacidade?
a. Plano de Capacidade.
b. Programa de Aperfeioamento dos Servios.
c. Plano de Qualidade dos Servios.
d. Requisitos de Nvel de Servio.
Questo 2
Qual das seguintes alternativas uma atividade do Gerenciamento da Continuidade dos
Servios em TI?
a. Avisar aos usurios finais sobre uma falha do sistema.
b. Documentar as providncias para restaurao.
c. Fornecer relatrios relativos disponibilidade.
d. Garantir que os itens de Configurao sejam constantemente atualizados.
Teste Simulado 2
69
Questo 3
O Gerente de Disponibilidade precisa conhecer a situao relacionada recuperao dos
componentes de TI. Para quem o gerente deve solicitar a informao necessria?
a. Central de Servios.
b. Gerncia Tcnica.
c. Gerente de Configurao.
d. Gerente de Nvel de Servio.
Questo 4
Qual a descrio do termo Confidencialidade como parte do processo de Gerenciamento
de Segurana?
a. Proteo dos dados contra acesso e uso no autorizados.
b. Capacidade de ter acesso aos dados a qualquer momento.
c. Capacidade de confirmar que os dados esto corretos.
d. Exatido dos dados.

ITIL v3 Fundamentos
70
Questo 5
Que atividade faz parte do processo de Gerenciamento da Disponibilidade?
a. Classificao da Requisio de Mudana.
b. Definio do cdigo de Impacto dos Incidentes.
c. Identificao de problemas com a disponibilidade dos servios de TI.
d. Medio da disponibilidade dos servios de TI.
Questo 6
Em qual processo da ITIL esto includas as negociaes com o cliente sobre os valores dos
servios de TI?
b. Gerenciamento da Capacidade.
c. Gerenciamento Financeiro para Servios de TI.
Teste Simulado 2
71
Questo 7
Qual a responsabilidade do Gerente de Segurana em relao a um novo Acordo de Nvel
de Servio (ANS)?
a. Traduzir os Requisitos de Nvel de Servio relacionados segurana dos dados.
b. Determinar a Referncia de Segurana no Catlogo de Servios.
c. Prover informaes e diretrizes de segurana a serem includas no Acordo de Nvel Operacio-

nal (ANO) e que sero refletidas no Acordo de Nvel de Servio (ANS).
d. Informar sobre a disponibilidade tcnica dos componentes de segurana.
Questo 8
Qual processo da ITIL analisa as ameaas e dependncias relativas aos servios de TI, consi-
derando as contramedidas que devem ser determinadas?
b. Gerenciamento da Continuidade dos Servios de TI.
c. Gerenciamento de Problemas.

ITIL v3 Fundamentos
72
Questo 9
O Gerente de Disponibilidade precisa conhecer a situao relacionada recuperao dos
componentes de TI. Para quem o gerente deve solicitar a informao necessria?
a. Central de Servios.
b. Gerncia Tcnica.
c. Gerente de Configurao.
d. Gerente de Nvel de Servio.
Questo 10
Qual das seguintes declaraes sobre o Catlogo de Servios est correta?
a. Descreve somente os servios tambm inclusos no Acordo de Nvel de Servio.
b. Descreve todos os servios que podem ser fornecidos pela rea de TI.
c. necessrio para projetar um ANS.
d. Pode ser usado ao invs de um ANS.
Teste Simulado 2
73
Questo 11
O Gerenciamento de Capacidade responsvel por?
a. Segurana.
b. Gerenciamento de recursos.
c. Sustentabilidade.
d. Oficiosidade.
Questo 12
Qual o outro termo para servio no ar (uptime)?
a. Tempo Mdio Entre Falhas (TMEF).
b. Tempo Mdio Para Reparo (TMPR).
c. Tempo Mdio Entre Incidentes de Sistemas (TMEIS).
d. Relao entre TMEF e TMEIS.

ITIL v3 Fundamentos
74
Questo 13
Aconteceram dois incidentes em um servidor, que aparentemente est sobrecarregado
devido a inmeras conexes. Que tipo de ao o Gerente de Disponibilidade deveria tomar
nessa situao?
a. Deveria pedir ao Gerente da Capacidade para aumentar a capacidade do servidor.
b. Deveria pedir para o Gerente de Problemas investigar o problema imediatamente.
c. Deveria pedir ao Gerente da Segurana para verificar se foram concedidas permisses

alm do previsto.
d. Deveria pedir ao Gerente de Nvel de Servio para revisar o Acordo de Nvel de Servio (ANS).
Questo 14
Qual atividade do processo de Gerenciamento de Segurana conduz a uma clusula no
Acordo de Nvel de Servio (ANS)?
a. Implantar.
b. Manter.
c. Planejar.
d. Controlar.
Teste Simulado 2
75
Questo 15
Qual processo prov uma previso, atravs de atividade de modelagem, sobre as tendncias
que podero causar problemas de desempenho no futuro?
c. Gerenciamento de Incidente.
Questo 16
Qual atividade NO de responsabilidade do Gerenciamento de Continuidade de Servio de TI?
a. Anlise de risco.
b. Testes de arranjos de retorno.
c. Projetos de cenrios de retorno.
d. Executar anlise de impacto de incidentes relacionados a instalaes de retorno.

ITIL v3 Fundamentos
76
Questo 17
No Gerenciamento de Continuidade de Servio de TI, vrias medidas de precauo so
tomadas, como o uso de fornecimento de energia de emergncia. Qual dos seguintes pro-
cessos deveria iniciar este tipo de medio?
c. Gerenciamento de Mudana.
d. Gerenciamento de Incidente.
Questo 18
O Gerente de Capacidade pergunta ao usurio de uma aplicao se uma determinada ati-
vidade pode ser executada noite, de modo que a CPU no seja sobrecarregada durante o
dia. A que parte do processo de Gerenciamento de Capacidade isto se refere?
a. Dimensionamento de Aplicao.
b. Modelagem.
c. Gerenciamento de Aplicao.
d. Gerenciamento de Demanda.
Teste Simulado 2
77
Questo 19
Qual processo responsvel pela anlise de riscos e contramedidas?
a. Gerenciamento de Capacidade.
b. Gerenciamento de Continuidade de Servio de TI.
c. Central de Servio.
d. Gerenciamento de Problema.
Questo 20
Como uma rea de TI pode determinar a efetividade do processo de Gerenciamento de Nvel
de Servio?
a. Verificando os contratos com os fornecedores.
b. Medindo a satisfao do cliente.
c. Definindo nveis de servio.
d. Relatando todos os incidentes.

ITIL v3 Fundamentos
78
5
Transio de Servio
Conhecer boas prticas para a transio de servios de TI, procedimentos para

objetivos
estabelecer um servio de TI e processos da Transio de Servio; fazer o teste

simulado, entendendo o mtodo de aplicao das questes do exame de preparao
para a certificao.
conceitos
Transio de servio.
Transio de Servio
A fase de Transio de Servio pode ser encarada como se fosse um projeto de q
implantao, pois necessrio gerenciar os recursos para implantar o novo servio ou
uma alterao em um servio j existente.
A Transio de Servio faz a interface entre o Projeto de Servio e a Operao de Servio.
Objetivos desta fase no ciclo de vida:
11Planejar e gerenciar os recursos para estabelecer com sucesso um novo servio ou uma alte-
rao em um servio em ambiente de produo, com custo, qualidade e prazos adequados;
11
Assegurar que haja o mnimo de impacto nos servios em produo quando uma
mudana ou um novo servio for implantado;
11Aumentar a satisfao dos clientes, usurios e equipe de suporte, com prticas de transio;
11
Fornecer um plano claro para que os projetos de mudana estejam alinhados com os
planos de transio.
Captulo 5 - Transio de Servio
Processos
Processos que fazem parte da Transio de Servio: q
11
Planejamento e Suporte a Transio
22
Processo que busca melhorar significativamente a capacidade do provedor de
servio em tratar grandes quantidades de mudanas e liberaes.
79
11
Teste e Validao de Servio q
22
O conceito bsico com o qual contribui a garantia de qualidade, estabelecendo
que o Projeto de Servio entregar o servio conforme o propsito para o qual
foi projetado.
11
Avaliao do Servio
22
Processo genrico que considera se o desempenho aceitvel, se agrega valor e se
oferecer o retorno esperado.
11
Gerenciamento de Mudana
22
Processo que visa garantir que mudanas sejam registradas, avaliadas,
autorizadas, priorizadas, planejadas, testadas, implementadas, documentadas e
revisadas de maneira controlada.
11
Gerenciamento de Configurao e Ativos de Servio
22
Processo que permite um controle maior da organizao sobre os ativos de TI e
seus relacionamentos.
11
Gerenciamento de Liberao
22
Processo que visa construir, testar e entregar a capacidade de prover os servios
especificados pelo Projeto de Servio e que atender aos requisitos dos interessados.
Planejamento e Suporte a Transio

Um Planejamento e Suporte a Transio efetivo pode melhorar significativamente a q
capacidade do provedor de servio em tratar grandes quantidades de mudanas e liberaes.
Uma abordagem integrada para o planejamento aumenta o alinhamento dos planos de

Transio de Servio com o cliente, fornecedor e mudanas do negcio.
Hardware
Ambiente
Aplicaes
de software
em produo
Documentao
dos procedimentos
Sistemas
Equipamentos
de comunicaes
e software
Planos Figura 5.1
tticos Planejamento e
Suporte para
Transio.
Objetivos
ITIL v3 Fundamentos
Objetivos do Planejamento e Suporte a Transio:
11
Planejar e coordenar os recursos para estabelecer com sucesso a produo de um novo
servio ou alterao de servio existente, com custos, qualidade e prazos definidos;
80
11
Assegurar que todas as partes adotem uma estrutura comum de processos padroniza-
dos e sistemas de suporte, visando melhorar a efetividade e eficincia do planejamento
integrado e atividades de coordenao;
11
Prover planos claros e compreensveis que permitam ao cliente e aos projetos de negcio
alinhar suas atividades com os planos de Transio de Servio.
Conceitos bsicos
A terminologia chave e as aes que formam a base deste processo esto listadas a seguir.
Requisio de Mudana
Uma Requisio de Mudana (RDM) uma proposta formal para uma mudana a ser feita.
Inclui detalhes da mudana proposta e deve ser registrada.
Critrio de Aceitao
Conjunto de critrios que assegura que um servio de TI atinja seus requisitos de funciona-
lidade e qualidade, e que o provedor de servio esteja pronto para operar o novo servio
quando disponibilizado.
Pacote de Projeto de Servio

Documentos que definem todos os aspectos de um servio de TI e seus requisitos, atravs
de cada estgio do seu ciclo de vida. Um Pacote de Projeto de Servio produzido para cada
novo servio ou mudana significativa em servio existente.
Atividades
Atividades que compem o Planejamento e Suporte a Transio: q
11
Estratgia de Transio de Servio
22
Define a forma de organizar a transio e alocao dos recursos.
11
Preparao para a Transio de Servio
22
Inclui a reviso e aceitao das entradas dos outros estgios do ciclo de vida do servio.
11
Planejamento e coordenao da Transio de Servio
22
As atividades de liberao e implementao devem ser planejadas em estgios
quando a implementao no puder ser detalhada de modo integral.
22
Cada plano de Transio de Servio deve ser desenvolvido a partir de um modelo
de transio de servio comprovado.
O plano de transio de servio descreve as atividades requeridas para a liberao e

implementao de uma verso no ambiente de teste e no ambiente de produo. Embora o
Projeto de Servio fornea o plano inicial, o planejador alocar recursos especficos para as
atividades e modificar o plano para ajust-lo a novas circunstncias.
Papis
Papis do Planejamento e Suporte a Transio: q
11
Definir os requisitos e ferramentas para planejamento e suporte na fase de transio
e gerenciar requisies de recursos.
11
Manter e monitorar o progresso nas mudanas, riscos e desvios de transio de
servio, incluindo rastreabilidade das aes e mitigao de riscos.
81
11
Prover informaes de gerenciamento sobre os recursos usados, progressos, gastos q
orados e reais, e manter registros das mesmas.
11Empreender revises de qualidade formal da transio de servio, planos de liberao

e entrega e atividades de transio acordadas conforme o plano de qualidade.
11
Publicar estatsticas de desempenho e identificar reas chaves para melhoria e
comunicar s partes interessadas.
Teste e Validao de Servio

Contribui com a garantia de qualidade, estabelecendo que o Projeto de Servio q
entregar o servio conforme o propsito para que foi projetado.
RDM Avaliao
autorizada do Servio
Gerenciamento de testes
Vericar plano Preparar Avaliar e

Planejar e Executar
e projeto ambiente relatar Finalizar
projetar testes testes
de teste de testes resultados
Objetivo Figura 5.2

Teste e Validao de
Objetivos de Teste e Validao de Servio: Servio.
11Prover confiana nos servios novos ou alterados, fazendo com que os resultados alcana-
dos tragam valor para os clientes dentro dos custos projetados, capacidade e restries;
11
Validar que um servio esteja ajustado ao seu propsito e com o desempenho requerido;
11
Assegurar que um servio esteja pronto para uso dentro das especificaes e condies
definidas em projeto;
11
Confirmar que os requisitos do cliente e patrocinador para o novo servio (ou servio
alterado) esto corretamente definidos e qualquer erro ou variao seja corrigido antes
de entrar em produo.
Conceitos bsicos
Terminologia chave e as aes que formam a base deste processo:
11
Pacote de servio: define as utilidades e garantias do servio a ser entregue;
11
Pacote de nvel de servio: prov um nvel definido de utilidade e garantia na perspectiva
dos resultados, ativos e padres de atividades de negcio do cliente;
11
ITIL v3 Fundamentos
Definies de interface do provedor: define as interfaces a serem testadas e suas condi-

es de contorno;
11
Planos de entrega e liberao.
82
Atividades
Gerenciamento de teste e validao q
11Inclui o planejamento, controle e relatrio de atividades para todos os estgios de teste.
11Deve-se considerar o planejamento dos recursos para o teste, priorizao e agendamento.
11
Verifica se os erros conhecidos esto devidamente documentados, faz a
monitorao dos testes e a coleta de mtricas para anlise e incluso em relatrios.
Planejar e projetar teste
11
As atividades de planejamento e projeto comeam no incio do ciclo de vida de
servio com a alocao de recursos humanos, avaliao de capacidade dos recursos
(materiais e humanos), servios de suporte como segurana, acesso, comunicao e
agendamento das entregas.
Verificar plano de teste e projeto de teste
11
Verificar os planos de teste e projetos para assegurar que a cobertura de teste est
adequada para o perfil de risco do servio, considerando os aspectos e interfaces de
integrao e um roteiro de teste preciso e completo.
Preparar ambiente de teste
11Preparar o ambiente de teste usando os servios para alocao de recursos e processos

de liberao e registrar a configurao de linha de base do ambiente inicial de teste.
Executar teste
11
Execuo propriamente dita dos testes, com a entrega dos resultados reais, relato
de problemas, erros e no conformidades que ainda precisam ser resolvidos,
acompanhados do relatrio de mudanas.
Avaliar resultados e relatar
11
Os resultados reais so comparados com os esperados. Podem ser interpretados em
termos de falhas, riscos para o negcio ou como uma mudana no valor projetado.
11
Por exemplo, custo alto para entrega de benefcios pretendidos.
Encerrar processo de teste
11
Assegurar que o ambiente de teste esteja liberado.
11
Rever os procedimento e polticas para identificar melhorias para a construo e
projeto de testes.
As atividades de teste no necessariamente so executadas em uma nica sequncia. Mui-

tas podem ser feitas em paralelo, como iniciar os testes antes do projeto estar completo.
Papis
Papis do Teste e Validao de Servio: q
11Definir a estratgia de teste, alocar e monitorar recursos de teste, assegurando que a

poltica de teste esteja aderente aos objetivos pretendidos.
11
Projetar e planejar condies de teste, conjuntos de scripts e dados para assegurar
cobertura apropriada e controle.
11
Conduzir testes definidos no projeto de teste.
11
Registrar, analisar, diagnosticar, relatar e gerenciar eventos de teste, incidentes,
problemas e novo teste, a depender dos critrios acordados.
83
11
Verificar testes conduzidos pelas equipes de liberao e entrega. q
Avaliao do Servio
Processo genrico que considera se o desempenho aceitvel, se agrega valor e se q
oferecer o retorno esperado.
Gerenciamento Projeto de
Teste
de Mudana Servio
Requisio Pacote de Projeto Resultados e planos

de Mudana de Servio de teste
Planejar a
avaliao
Avaliar
desempenho
previsto
Relatrio de
Desempenho No
avaliao Gerenciamento
OK? intermedirio de Mudana
Sim
Avaliar
desempenho
real
Relatrio de
Desempenho No
avaliao Gerenciamento
OK? intermedirio de Mudana
Figura 5.3
Relatrio Sim
de Gerenciamento Avaliao
avaliao de Mudana do Servio.
Objetivos
Os objetivos da Avaliao do Servio esto listados a seguir.
11
Avaliar os efeitos pretendidos com uma mudana de servio e o nvel de tolerncia a efei-
tos indesejados por conta de restries organizacionais, de recursos e capacidade;
11
Prover resultados de boa qualidade do processo de avaliao, de modo que o Geren-
ITIL v3 Fundamentos
ciamento de Mudana possa expedir uma deciso efetiva acerca da aprovao de uma
mudana de servio.
Conceitos bsicos
O processo de Avaliao de Servio segue o modelo PDCA (Plan-Check-Do-Act) para asse-
gurar consistncia atravs de todas as avaliaes. Quando executado corretamente, o modelo
84
PDCA permite melhorar o aprendizado organizacional no gerenciamento de riscos que
possam afetar o sucesso das aes e iniciativas de melhorias.
Atividades
Atividades da Avaliao de Servio: q
11
Planejar a avaliao
22
O fator principal na Avaliao de Servio considerar as perspectivas requeridas,
incluindo as de negcio, cliente, usurio, provedor de servio, fornecedor e
patrocinador.
22
O envolvimento de todas as partes na avaliao auxilia no entendimento de todos
os efeitos desejados e indesejados da mudana do servio.
22
A documentao de mudana deve especificar os efeitos esperados com a mudana e
como sero medidos. Se eles no estiverem claros a avaliao deve ser interrompida,
com uma recomendao de anlise adicional para o Gerenciamento de Mudana.
11
Avaliar o desempenho previsto
22
Usando a entrada do Pacote de Projeto de Servio (incluindo todos os critrios
de aceite relevantes), uma comparao feita com o desempenho esperado,
avaliando os riscos indesejados a partir das diferenas identificadas.
22
Um relatrio de avaliao intermedirio ser fornecido para o Gerenciamento
de Mudana, evidenciando os resultados desta comparao, junto com uma
recomendao sobre o aceite ou rejeio da mudana de servio.
11
Avaliar o desempenho real
22
Aps o servio ter sido implementado, um relatrio do desempenho real gerado
pela Operao de Servio e comparado com o Pacote de Projeto de Servio e o
modelo de desempenho definido.
22
Verificar se o desempenho real est criando riscos inaceitveis ou se ocorrem
efeitos indesejveis.
11
Gerenciamento de risco
22
As avaliaes executadas so projetadas para tratar riscos que podem ser
introduzidos com a mudana no servio.
22
Se um risco deve ser mitigado, planos de remoo da ameaa devem ser elaborados,
assim como tcnicas de recuperao podem aumentar a resilincia de um servio.
11
Documentar avaliao
22
O relatrio de avaliao provido para o Gerenciamento de Mudana, com
informaes parciais e finais.
Papis
Papis da Avaliao do Servio: q

11
Usar Projeto de Servio e pacotes de liberao para desenvolver o plano de avaliao
como entrada para testes.
11
Estabelecer riscos e pontos associados com todos os aspectos da transio de servio
atravs de workshops e outros recursos.
11
Prover relatrio de avaliao para entrada do Gerenciamento de Mudana.
85
Gerenciamento de Mudana
Atravs do processo de Gerenciamento de Mudana todas as implementaes e alteraes q
na infraestrutura de TI sero analisadas e planejadas para minimizar riscos e impacto.
O Gerenciamento de Mudana normalmente aplicado em departamentos de TI j dotados

de certa maturidade no Gerenciamento de Servios de TI. Este processo pode ser imple-
mentado isoladamente, mas importante o apoio do Gerenciamento de Configurao na
avaliao de impacto, indicando os itens de configurao envolvidos na mudana.
BDGC
Programao futura
de mudanas
Gerenciamento de Mudana Requisies de

Requisies de
Registro e classicao Mudanas aprovadas
Mudanas (RDM)
Aprovao
Coordenao do desenvolvimento
Atas de reunio
Programao futura
Autorizao e implementao do CCM e aes
de mudanas
Avaliao
Relatrios de
Gerenciamento
de Mudana
Gerenciamento Gerenciamento Gerenciamento

de Capacidade de Congurao de Liberao
Figura 5.4
Gerenciamento
Objetivos de Mudana.
O processo de Gerenciamento de Mudana garante que mudanas sejam registradas,

avaliadas, autorizadas, priorizadas, planejadas, testadas, implementadas, documentadas e
revisadas de maneira controlada. Principais objetivos deste processo:
11
Assegurar que os mtodos padronizados esto sendo usados para o tratamento eficiente
de todas as mudanas, reduzindo riscos e impactos;
11
Minimizar incidentes relacionados a mudanas;
11
Balano entre necessidade e impacto.
O escopo do Gerenciamento de Mudana cobre alteraes nos ativos de servio e Itens de

Configurao (IC) por todo o ciclo de vida do servio.
Conceitos bsicos
Para compreender o processo de Gerenciamento de Mudana necessrio entender alguns
ITIL v3 Fundamentos
conceitos bsicos.
Mudana de Servio
a adio, modificao ou remoo de um servio autorizado, planejado ou suportado, ou
componente do servio e sua documentao associada.
86
Tipos de Mudanas
As mudanas podem ser categorizadas como:
11
Mudana Padro
22
Mudana em um servio ou infraestrutura que pr-autorizada pelo Gerenciamento
de Mudana; mudanas que acaba virando rotina.
11
Mudana Normal
22
Mudana solicitada por pessoa ou organizao, que precisa ser autorizada e planejada
antes de executada;
11
Mudana Emergencial
22
Mudana que precisa ser implantada rapidamente para resolver um incidente.
Por exemplo, uma Mudana Padro pode ser a incluso de um novo usurio na rede; uma
Mudana Normal pode ser a solicitao de uma mudana fsica de um equipamento de
rede; e uma Mudana Emergencial pode ser a queda de um servio por falha do equipa-
mento servidor.
Comit de Controle de Mudana (CCM)

Grupo responsvel pela avaliao do impacto das mudanas. Este grupo ser composto de vrias
pessoas tcnicas e at mesmo clientes, que fornecero assessoria ao Gerente de Mudana sobre
a programao das mudanas que devem ser aprovadas. Normalmente o CCM se rene com
frequncia determinada para discusso das mudanas novas e daquelas em andamento.
Comit de Emergncia (CCM/CE)

Quando surgem problemas mais graves, pode no haver tempo para a criao de um CCM
completo. Portanto, necessrio identificar uma configurao menor com autoridade para
tomar decises emergenciais. Este comit ser formado pelo Gerente de Mudana e pelos
tcnicos responsveis pela implementao da mudana.
Projeto e planejamento
O processo de Gerenciamento de Mudana deve ser planejado em conjunto com o Geren-
ciamento de Configurao e Liberao. Deve considerar a identificao e classificao da
mudana, das pessoas que possuem algum interesse na mudana, procedimentos, respon-
sabilidades e o agrupamento das mudanas.
Atividades
O processo do Gerenciamento de Mudana inclui as seguintes atividades: q
11
Criar e registrar RDM
22
A mudana iniciada por uma RDM.
22
Todas as RDMs recebidas so registradas e identificadas.
22
Os registros das RDMs so feitos por meio de uma ferramenta de gerenciamento
do servio.
11
Rever a RDM
22
As RDM so filtradas para identificao daquelas que so impraticveis, repetidas,
incompletas (com descrio inadequada) ou desprovidas de aprovao oramentria.
87
11
Estimar e avaliar a mudana q
22
Aqui se verifica se a mudana tem os 7 Rs para um melhor entendimento dos
riscos e benefcios gerados com a mudana.
22
O risco para o negcio com a mudana precisa ser considerado antes da sua
autorizao.
33
Os impactos para o negcio e para outros servios devem ser analisados, assim
como os recursos necessrios para a mudana e a agenda atual de mudanas.
22
Baseado na avaliao do impacto e dos riscos e benefcios potenciais da
mudana, cada um dos avaliadores deve indicar se aprova ou no a mudana.
22
A priorizao estabelece a ordem de tratamento das mudanas.
33
Cada RDM incluir as avaliaes do impacto e urgncia da mudana.
33A prioridade de uma mudana derivada do impacto e urgncia acordados.

11
Autorizar a mudana
22
Cada mudana deve ser autorizada formalmente por autoridade competente, que
pode ser uma pessoa ou grupo.
22
Os nveis da autorizao para um tipo particular de mudana devem ser julgados
pelo tipo, tamanho ou risco com a mudana.
11
Planejar atualizaes
22
O planejamento das mudanas dever assegurar a ausncia de ambiguidades sobre:
33
Tarefas includas no processo de Gerenciamento de Mudana e em outros
processos.
33
Interface dos processos com fornecedores.
33
Projetos que esto fornecendo uma mudana ou liberao.
22
importante desenvolver um Plano de Recuperao para enderear falhas de uma
mudana ou de uma liberao antes da execuo da mudana.
11
Coordenar a implementao
22
O processo de Gerenciamento de Mudana tem a responsabilidade de assegurar
que as mudanas sejam executadas conforme a sua programao.
22
A atividade aqui de coordenao, porque a execuo real de responsabilidade
dos setores competentes.
33
Por exemplo, o Gerenciamento Tcnico executar as mudanas de hardware.
11
Revisar e fechar a RDM
22
Uma reviso de mudana aps a implementao deve ser realizada para confirmar
que a mudana atingiu seus objetivos, que as partes interessadas esto satisfeitas
com os resultados e que no existe efeito colateral.
ITIL v3 Fundamentos
88
Propostas de
Criar e Registrar
mudana
a RDM
(opcional)
Mudanas atualizadas e informaes de congurao no

Rever a RDM
Entender e
Sistema de Gerenciamento de Congurao

avaliar a mudana
Ordens de
trabalho
Autorizar propostas Autorizar
de mudana a mudana
Planejar
atualizaes
Ordens de
trabalho
Coordenar
implementao
de mudana
Figura 5.5
Atividades do Relatrio de Rever e fechar o
Gerenciamento de avaliao registro da RDM
Mudana.
Por exemplo, a atualizao de estruturas de banco de dados deve ser precedida de backup
do banco no seu estado atual, para que no caso de insucesso na mudana, o estado atual
do banco de dados seja restaurado rapidamente.
Papis
Papis do Gerente de Mudana: q
11
Em colaborao com o solicitante, receber, registrar e alocar prioridades para todas
as RDMs e rejeitar qualquer mudana que seja impraticvel.
11
Preparar a agenda de mudanas e a programao futura de mudanas que sero
discutidas pelo comit consultivo de mudanas.
11
Definir os participantes das reunies do comit consultivo de mudanas.
11
Presidir as reunies do comit consultivo de mudanas.
11
Enviar a agenda de mudanas para a Central de Servios.
11
Coordenar a construo, o teste e a implantao das mudanas.
11
Atualizar o log das mudanas em andamento.
11Revisar as mudanas implantadas para verificar se atingiram os objetivos propostos.

11
Fechar os registros de mudanas concludas.
11
Elaborar relatrio do processo.
89
Gerenciamento de Configurao e Ativos de Servio
Atravs do armazenamento e gerenciamento de dados relacionados infraestrutura de TI, q
este processo fornece para a organizao um controle maior sobre todos os ativos de TI.
Quanto mais dependentes dos sistemas de TI so as organizaes, mais importante se torna

o Gerenciamento da Configurao.
Objetivos
Principais objetivos do processo de Gerenciamento da Configurao:
11
Fornecer gerenciamento da TI com maior controle sobre os ICs da organizao;
11
Fornecer informaes precisas a outros processos da ITIL;
11
Criar e manter uma Base de Dados do Gerenciamento da Configurao (BDGC).
Conceitos bsicos
Para compreender o processo de Gerenciamento de Configurao necessrio entender
alguns conceitos bsicos.
Modelo de Configurao
O Gerenciamento de Configurao fornece um modelo dos servios, dos ativos e da infraes-
trutura, registrando os relacionamentos entre os itens de configurao utilizados em todos
os processos de gerenciamento de servios.
Servio:
Correio Eletrnico
Ambiente 1 Ambiente 2
Switch 1
Servidor de Servidor de
Correio Eletrnico Banco de Dados
Figura 5.6
Modelo de
BD 1
configurao.
Itens de Configurao
ITIL v3 Fundamentos
Um Item de Configurao (IC) um ativo, componente do servio ou outro item, que est ou
estar sob o controle do Gerenciamento de Configurao. Os ICs podem variar extensamente
em complexidade, tamanho ou tipo, variando de um servio ou de um sistema inteiro,
incluindo desde um simples mdulo de software ou componente de hardware, at todo o
hardware, software, documentao e pessoal de suporte.
90
Sistema de Gerenciamento de Configurao
O Sistema de Gerenciamento de Configurao (SGC) mantm os relacionamentos entre todos
os componentes do servio e qualquer documentao de incidentes, problemas, erros conheci-
dos, mudanas e liberaes. Pode conter dados corporativos sobre empregados, fornecedores,
localidades e unidades de negcio, clientes e usurios. No nvel de dados, o SGC pode requerer
dados de diferentes BDGC fsicos, os quais, juntos, constituem uma BDGC federada. Outras
fontes de dados tambm sero conectadas ao SGC, como as Bibliotecas Definitivas de Mdia.
Bibliotecas Seguras
Uma biblioteca segura uma coleo eletrnica de softwares ou ICs de documentos com
tipos e estados conhecidos. O acesso aos itens, em uma biblioteca segura, restrito. As
bibliotecas so usadas para controle e liberao dos componentes durante todo o ciclo de
vida do servio: projeto, construo, testes, distribuio e operaes.
Depsitos Seguros
Local para armazenar os ativos de TI, como o depsito utilizado para a distribuio de micro-
computadores. Possuem um papel importante na proviso da segurana e continuidade,
mantendo o acesso aos equipamentos confivel e com qualidade.
Biblioteca Definitiva de Mdia (BDM)

Biblioteca segura onde so armazenadas e protegidas todas as verses autorizadas de todos
os ICs.
Sobressalentes definitivos
Conjuntos de sobressalentes que podem ser utilizados na recuperao de incidentes, para
capacidade adicional, entre outros usos.
Linha Base de Configurao

Configurao de um servio, produto ou infraestrutura que foi formalmente revisada e
acordada, e que desde ento serve como base para outras atividades, podendo ser alterada
somente por meio de procedimentos formais de mudana.
Quadro Instantneo
Quadro instantneo do estado corrente de um IC ou ambiente, como, por exemplo, uma fer-
ramenta de descoberta. O quadro instantneo registrado no Sistema de Gerenciamento
da Configurao e permanece como um registro histrico.
Atividades
Atividades do processo de Gerenciamento da Configurao: q
11
Planejamento
22
Esta atividade inclui a configurao dos limites do processo como: objetivos,
escopo, polticas, procedimentos e interao esperada com outros processos.
11
Identificao
22
A atividade de identificao envolve a coleta de todas as informaes do IC dentro
do escopo do processo.
22
A informao do IC coletada manualmente e/ou pelo uso de ferramentas
automatizadas.
91
A informao coletada ser determinada pelo escopo, nvel do IC e atributos que foram
definidos. Antes de coletar qualquer informao, procedimentos de controle do processo de
Gerenciamento de Mudana devem existir, para que ento a informao seja coletada e car-
regada no BDGC, evitando que as mudanas na infraestrutura criem registros redundantes.
Por exemplo, atributos de um computador podem ser o tamanho do HD, tipo do proces-
sador, velocidade do processador, sistema operacional etc.
Os valores so medidas quantificveis dos atributos.
Por exemplo, o tamanho do HD pode ser de 3 GB ou 8 GB, o valor da velocidade do proces-

sador por ser de 1 GHz ou 10 GHz.
Controle q
11
Antes de o BDGC ser populado, procedimentos de controle j devem existir.
11 vital que as mudanas dentro do BDGC sejam feitas apenas com autorizao.
11
Procedimentos necessrios precisam ser estabelecidos para que todas as mudanas
sejam documentadas.
Acompanhamento do status
11
Atividade que registra o estado atual e os estados anteriores de um IC, de forma que
ele possa ser rastreado.
11
Os nveis de status podem ser definidos como parte do processo de planejamento.
Por exemplo: em compra, em uso, fora de uso, em reparo, aposentado.
Ciclo de vida de um IC
IC em desenvolvimento
Teste
Agendado para
implantao
IC em manuteno IC em uso
IC desativado
Verificao e auditoria q Figura 5.7

Ciclo de vida
11
Ao conduzir auditorias regulares na organizao possvel verificar se todos os ICs de um IC.
esto registrados corretamente.
11
A primeira auditoria deve ser agendada logo aps o BDGC ser implantado para
garantir uma representao correta da infraestrutura atual de TI.
ITIL v3 Fundamentos
Papis
O Gerente de Configurao ajudar na definio do escopo e dos nveis de detalhes q
necessrios ao processo, implantando procedimentos de interao com outros processos
e assumindo a responsabilidade pelo planejamento e insero de dados no BDGC.
92
O bibliotecrio da configurao controla o acesso s cpias mestres de softwares q
e documentaes.
O foco nos itens fsicos, que sero armazenados na Biblioteca Definitiva de Software (BDS).
Em organizaes de pequeno porte, as funes do Gerente de Configurao e do Gerente de

Mudanas podem ser combinadas.
Gerenciamento de Liberao
Este processo da ITIL se preocupa em fornecer um meio estruturado para o q
gerenciamento de liberao na infraestrutura a partir do planejamento da liberao
(release) at a instalao de fato.
Os relacionamentos com o Gerenciamento de Mudana e Configurao so chaves para este

processo, estando os trs intimamente ligados.
Para suportar o Gerenciamento de Mudana e o Gerenciamento da Configurao, o Geren-

ciamento de Liberao utiliza a Biblioteca Definitiva de Software (BDS) e o Depsito de
Hardware Definitivo (DHD).
Ambiente de Ambiente de
Ambiente de teste controlado
desenvolvimento produo
Elaborao e
Poltica de Planejamento Teste Aceite da Planejamento de Comunicao Distribuio
congurao implementao
Liberao de liberao elaborado liberao e treinamento e instalao
da liberao
Banco de Dados de Gerenciamento de Congurao (BDGC CMDB)

Biblioteca de Software Denitiva (BSD)
Depsito de Hardware Denitivo (DHD)
Figura 5.8
Gerenciamento de Objetivos
Liberao.
O Gerenciamento de Liberao o processo que protege o ambiente de produo. A prote-
o vem em forma de procedimentos formais ou testes extensivos, relacionados a mudan-
as de software ou hardware que esto sendo propostas no ambiente de produo.
Objetivos do processo de Gerenciamento de Liberao incluem:
11
Gerenciar, distribuir e implementar itens de software e hardware aprovados;
11Prover o armazenamento fsico e seguro de itens de hardware e software no Depsito de Har-

dware Definitivo (DHD) e na Biblioteca Definitiva de Software (BDS);
11
Assegurar que apenas verses de software autorizadas e com processo de qualidade
controlado sejam usadas nos ambientes de teste e produo.
93
Conceitos bsicos
Para compreender o processo de Gerenciamento de Liberao necessrio entender alguns
conceitos bsicos.
Unidade de Liberao
Uma unidade de liberao descreve a poro de um servio ou infraestrutura de TI liberada
conjuntamente, de acordo com a poltica de liberao da organizao.
Projeto de Liberao
O projeto de liberao depende do padro de atividade do negcio. Esta liberao pode ser:
11
Big Bang X Faseado (Big Bang X Phased)
22
Implanta o servio novo ou alterado para todos os usurios ao mesmo tempo. A libe-
rao por fase feita para parte dos usurios.
11
Puxar X Empurrar (Pull X Push)
22
Na implantao puxada, o usurio faz o download da atualizao. J na modalidade
empurrada, o componente do servio implantado a partir da rea central para usu-
rios em localidades remotas.
Por exemplo, em uma atualizao do Windows, o computador do cliente possui uma aplicao
que verifica e solicita (puxa) atualizaes. No caso de Empurrar, existem organizaes que
instalam aplicativos via rede que inibem o uso de interfaces USB para fins de segurana.
11
Automatizado X Manual (Automatized X Manual)
22
No automatizado os componentes do servio so implantados de forma automtica
por meio de um script de atualizao.
22
J no manual, isto feito manualmente em cada equipamento da infraestrutura de TI.
Modelos de Liberao
Na fase de Projeto de Servio so definidos os modelos de liberao e distribuio mais
adequados, que incluem a abordagem, mecanismos, processos, procedimentos e recursos
requeridos para construir e distribuir a liberao em tempo hbil e dentro do oramento.
Pacotes de Liberao
Um pacote de liberao pode ser uma nica unidade de liberao ou uma coleo de unida-
des de liberao. Uma mudana liberada no ambiente de produo pode ser composta de
elementos como hardware, software, aplicaes, documentao, conhecimento etc.
Atividades
O processo de Gerenciamento de Liberao consiste basicamente das seguintes atividades: q
11
Planejamento
22
ITIL v3 Fundamentos
O plano deve incluir escopo, contedo da liberao, riscos, responsabilidades e

interessados na liberao.
22
Este plano deve ser aprovado pelo Gerenciamento de Mudana.
33
O modelo V a ferramenta ideal para mapear os diferentes nveis de
configurao que devem ser construdos e testados.
33
Este modelo deve ser utilizado no planejamento dos testes.
94
11
Preparao para construo, teste e implantao q
22
Antes da aprovao, deve haver uma validao das especificaes do servio novo
ou alterado com o Projeto de Servio e Liberao.
11
Construo e teste
22
Consiste do gerenciamento de toda a infraestrutura de uso do servio,
documentao da liberao, compra e teste de ICs e de componentes da liberao,
compilao do pacote e liberao, estruturao e controle dos ambientes de teste.
11
Teste de servio e pilotos
22
Testes para verificar se os componentes esto funcionando corretamente e se o
servio est pronto para entrar em operao.
22
Um piloto pode ser realizado para verificar se o servio atende s especificaes.
11
Planejamento e preparao para implantao
22
Avalia se a equipe est pronta para a implantao.
11
Transferncia, implantao e retirada
11
Faz a transio do servio para o negcio da organizao
11
Verificao da implantao
22
Verifica se tudo foi implementado conforme o planejamento.
11
Suporte para o perodo de funcionamento experimental
22
Entende-se que o pessoal de liberao dever oferecer suporte extra aps
a implantao.
Papis
A funo principal do processo de Gerenciamento de Liberao a do Gerente de Liberao. q
11
Pessoa responsvel por definir e manter a Poltica de Liberao e controlar as
atividades do processo.
11
O Gerente de Liberao precisa ter boa fundamentao tcnica e conhecimento das
ferramentas de suporte.
A combinao das funes permitida em certos processos da ITIL. Em uma organizao de

TI, comum combinar as funes do Gerente de Liberao, de Mudana e da Configurao
nas atribuies de um mesmo profissional.
A equipe de Gerenciamento de Liberao precisar de treinamento tcnico para o desenvolvi-

mento da liberao e manuteno de software e hardware. O conhecimento em Gerenciamento
de Projetos outra caracterstica essencial para o ambiente de Gerenciamento da Liberao.
95
96
ITIL v3 Fundamentos
Teste Simulado 3
Questo 1
Quem determina a Programao Futura de Mudana (PFM)?
a. Gerente de Mudanas.
b. Comit de Controle de Mudanas.
c. Cliente.
d. Gerncia de TI.
Questo 2
Quando uma nova verso de um pacote de software instalada em um desktop ou
ambiente cliente/servidor, ela pode afetar outros pacotes de software j instalados nesses
ambientes. Algumas vezes, estes outros pacotes necessitam ser instalados novamente. Ao
instalar um novo software, qual processo da ITIL monitora e verifica se outros softwares
devem ser reinstalados e testados?
a. Gerenciamento de Mudanas.
b. Gerenciamento da Continuidade dos Servios em TI.
d. Gerenciamento de Liberaes.
Teste Simulado 3
97
Questo 3
Qual das seguintes informaes o Gerente de Mudanas deve reportar nos relatrios geren-
ciais a respeito das mudanas implementadas?
a. Nmero de incidentes relativo a mudanas implementadas.
b. Nmero de incidentes resolvidos por mudanas implementadas.
c. ICs registrados incorretamente.
d. Estrutura e composio de ICs.
Questo 4
Qual processo da ITIL mais importante e frequentemente contribui mais significativa-
mente para garantir que a Base de Dados do Gerenciamento da Configurao (BDGC) se
mantenha atualizada?
b. Gerenciamento da Configurao.
c. Gerenciamento de Incidentes.
d. Gerenciamento de Problemas.
ITIL v3 Fundamentos
98
Questo 5
Uma das atividades do processo de Gerenciamento da Configurao o Controle. O que
essa atividade envolve?
a. Atualizao das mudanas dos Itens de Configurao (ICs) e seus relacionamentos no

Banco de Dados do Gerenciamento da Configurao (BDGC).
b. Confirmao de que os ICs e seus atributos esto corretamente especificados no BDGC.
c. Instalao de novos ICs no ambiente operacional.
d. Realizao do inventrio dos ICs.
Questo 6
Qual atributo da Base de Dados do Gerenciamento da Configurao (BDGC) ajudaria a verifi-
car os Itens de Configurao que esto sofrendo manuteno em um determinado momento?
a. Data de aquisio.
b. Dono.
c. Localizao.
d. Situao (status).
Teste Simulado 3
99
Questo 7
Qual das seguintes mudanas deve ser autorizada pelo Gerenciamento de Mudanas?
a. Entrada de dados do usurio em um banco de dados.
b. Alterao de senha de acesso.
c. Incluso de um novo usurio no sistema.
d. Deslocamento de uma impressora do segundo para o terceiro andar.
Questo 8
Depois que uma mudana implementada, executa-se uma avaliao. Como chamada
essa avaliao?
a. Programao Futura de Mudanas (PFM).
b. Reviso Ps-Implementao (RPI).
c. Programa de Aperfeioamento do Servio (PAS).
d. Requisitos de Nvel de Servio (RNS).

ITIL v3 Fundamentos
100
Questo 9
Devido a uma falha, a placa de som de um usurio foi substituda por uma nova de outro fornece-
dor. Qual o processo da ITIL responsvel pelo registro da nova placa de som?
c. Gerenciamento de Incidentes.
d. Gerenciamento de Problemas.
Questo 10
Onde mantido o contedo das Liberaes de Software?
a. Base de Dados de Capacidade (BDC).
b. Base de Dados do Gerenciamento da Configurao (BDGC).
c. Depsitos de Hardware Definitivo (DHD).
d. Biblioteca de Software Definitivo (BSD).
Teste Simulado 3
101
Questo 11
Qual o processo da ITIL coordena a implementao da liberao de um novo software?
c. Gerenciamento de Liberaes.
Questo 12
De qual repositrio de dados podem ser extradas informaes com o objetivo de se obter
uma viso da estrutura e da composio da infraestrutura de TI?
a. Base de Dados da Capacidade (BDC).
b. Base de Dados do Gerenciamento da Configurao (BDGC).
c. Depsito de Hardware Definitivo (DHD).
d. Biblioteca de Software Definitivo (BSD).

ITIL v3 Fundamentos
102
Questo 13
Qual processo da ITIL tem o objetivo de ajudar a monitorar os servios de TI mantendo um
modelo lgico da infraestrutura e servios de TI?
b. Gerenciamento de Mudana.
c. Gerenciamento de Configurao.
d. Gerenciamento Financeiro.
Questo 14
No Gerenciamento de Mudana, atividades so executadas entre a aceitao de uma Requi-
sio de Mudana e o trmino da mudana. Qual atividade executada aps a aceitao ou
registro de uma Requisio de Mudana?
a. Aprovao da Requisio de Mudana.
b. Construo e teste da mudana.
c. Determinao da urgncia da mudana.
d. Implementao da mudana.
Teste Simulado 3
103
Questo 15
Um usurio relata um problema em seu computador para a Central de Servios. O atendente
determina que a mquina est com defeito e indica que de acordo com o Catlogo de Servios, o
computador ser trocado dentro de 3 horas. Qual processo da ITIL responsvel por garantir que
o computador ser trocado dentro do prazo estipulado?
Questo 16
Quem decide a categoria de uma mudana?
a. O gerente de mudana.
b. O cliente.
c. O gerente de problema.
d. A Central de Servios.
ITIL v3 Fundamentos
104
Questo 17
Quando uma nova verso de uma aplicao implementada, tanto os processos de
Gerenciamento de Mudana como de Gerenciamento de Liberao so envolvidos. Qual a
responsabilidade do processo de Gerenciamento de Mudana neste caso?
a. O Gerenciamento de Mudana tem a tarefa executiva nesta fase.
b. O Gerenciamento de Mudana executa um papel de coordenao nesta fase.
c. O Gerenciamento de Mudana deve verificar se a nova aplicao roda apropriadamente.
d. O Gerenciamento de Mudana compe a requisio de mudana.
Questo 18
Os usurios tm reclamado sobre o servio de e-mail. Uma avaliao do servio foi execu-
tada. Qual atividade feita aps a avaliao de um servio?
a. Ajuste do servio.
b. Monitorao do nvel de servio.
c. Compilao dos relatrios de nvel de servio.
d. Definio do nvel de servio.
Teste Simulado 3
105
Questo 19
O Gerenciamento de Liberao distribuiu uma verso defeituosa. Como resultado, a emis-
so de nota fiscal foi interrompida. Isto gerou uma consequncia muito grande para o neg-
cio, tendo o incidente sido registrado. De acordo com a ITIL, o que deve acontecer depois?
a. Gerenciamento de Problema submeter uma Requisio de Mudana.
b. Gerenciamento de Mudana iniciar uma Reviso Ps Implementao.
c. Gerenciamento de Liberao implementar um plano de recuperao.
d. Gerenciamento de Nvel de Servio iniciar um Programa de Melhoria de Servio.
verificada a existncia de vrus em um software antes de ser colocado na Biblioteca Defi-

nitiva de Software (BDS). Que processo da ITIL responsvel por assegurar que somente
software livre de vrus seja colocado na BDS?
a. Gerenciamento de Aplicao.
d. Gerenciamento de Liberao.
ITIL v3 Fundamentos
106
6
Operao de Servio
Conhecer as prticas recomendadas para a operao e melhoria contnua de

objetivos
servios de TI, os procedimentos e processos para operao de servios de TI,

e fazer o teste simulado entendendo o mtodo de aplicao das questes do
exame de preparao para a certificao.
conceitos
Operao de servios.
Operao de Servio
O propsito da Operao de Servios coordenar e realizar as atividades e processos q
requeridos para entregar e gerenciar os servios em nveis acordados com usurios e
clientes. Tambm responsvel pelo gerenciamento contnuo da tecnologia usada para
entregar e suportar os servios de TI.
Esta uma fase prolongada do ciclo de vida, pois o servio dever ser mantido at perder a
sua utilidade e seja retirado. Enquanto as fases anteriores englobam processos mais estrat-
gicos e tticos, a Operao de Servio representa o dia a dia do pessoal de TI, com processos e
funes operacionais. Se o planejamento nas fases anteriores for adequado, o servio entrar
em operao sem causar impacto negativo na rea de TI e na organizao como um todo.
Processos
Processos da Operao de Servio: q
11
Captulo 6 - Operao de Servio
Gerenciamento de Evento
11
Gerenciamento de Incidente
11
Gerenciamento de Problema
11
Gerenciamento de Acesso
11
Execuo de Requisio
107
Gerenciamento de Evento
Um evento pode ser descrito como qualquer ocorrncia detectvel ou discernvel que q
seja significativa para a gesto da infraestrutura de TI ou para a entrega do servio de TI.
Eventos so notificaes criadas por um servio de TI, item de configurao ou ferramenta

de monitorao. A Operao de Servio eficiente depende do conhecimento da situao
da infraestrutura e da deteco de qualquer desvio da operao normal ou esperada. Isto
ocorre com bons sistemas de monitorao e controle, baseados em dois tipos de ferra-
menta, a saber:
11
Ferramentas ativas de monitorao que avaliam itens chave de configurao para deter-
minar sua situao e disponibilidade;
11
Ferramentas passivas de monitorao que detectam e correlacionam alertas operacio-
nais ou comunicaes geradas por itens de configurao.
Exceo
Eventos Filtros Avisos

Figura 6.1
Informao Gerenciamento
de Evento.
Objetivo
O objetivo do Gerenciamento de Evento prover a capacidade de detectar eventos, analis-
-los e determinar aes de controle apropriadas. O Gerenciamento de Evento , portanto, a
base para monitorao e controle operacional.
Conceitos bsicos
Tipos de eventos:
11
Eventos que indicam uma operao normal, ou seja, indicam que o servio
est funcionando.
Por exemplo, o usurio conectou-se aplicao e o job agendado foi executado.
11
Eventos que indicam uma operao anormal, como quando o usurio tenta entrar na
aplicao e no consegue e um log registrado com esta informao.
Por exemplo, o software de coleta identificou um software no autorizado e ocorreu uma

situao no usual no processo.
11
Eventos que sinalizam uma operao no usual, mas que no excepcional. Fornecem
uma indicao de que a situao requer um pouco mais de superviso, como no caso da
memria do servidor estar acima do nvel estabelecido como limite.
Por exemplo, o tempo de transao est maior que o normal estabelecido, ou a utilizao
ITIL v3 Fundamentos
da memria est acima do nvel aceitvel.
Atividades
As atividades do processo de Gerenciamento de Evento esto descritas a seguir.
108
Incio
Informacional Exceo Noticao

Classicao de evento
gerada
Alerta
Correlao Evento
de evento detectado
Direcionador Evento
ltrado
Resposta Alerta Incidente, Problema, Mudana

Evento automtica
registrado
Interveno
humana Gerenciamento Gerenciamento Gerenciamento
de Incidente de Problema de Mudana
Rever aes
Fechar Sim No
Efetivo
evento
Fim
Figura 6.2 Ocorrncia do evento q

Atividades do
Gerenciamento de 11
Eventos ocorrem continuamente, mas nem todos devem ser detectados ou
Evento. registrados. Durante o projeto, desenvolvimento, gerenciamento e suporte da
infraestrutura e dos servios de TI importante ter clareza da necessidade do evento
para seu registro.
Notificao do evento
11
Muitos ICs so projetados para fornecer informaes de duas maneiras:
22
A notificao de eventos pode ser proprietria, ou seja, somente a ferramenta de ge-
renciamento do prprio fabricante do IC capaz de obter informaes sobre o mesmo.
22
Pode ter padro aberto como o SNMP (Simple Network Management Protocol).
O Projeto de Servio deve definir os eventos que precisam ser gerados e especificar como
isto pode ser feito para cada tipo de IC. Entretanto, em vrias organizaes, a definio dos
eventos gerados feita por tentativa e erro. Gerentes de sistemas usam um conjunto de even-
tos padro como ponto de partida, e ento adicionam ou retiram eventos com o passar do
tempo. O problema desta abordagem levar em conta somente as necessidades imediatas
e dificultar a monitorao e o gerenciamento do servio como um todo. Uma abordagem
para compensar estes problemas rever o conjunto de eventos como parte das atividades
de melhoria contnua.
109
Deteco do evento q
11
Uma vez que uma notificao de evento tenha sido gerada, o evento ser detectado
por um agente de sistema de gerenciamento, que interpretar o seu significado.
Filtragem do evento
11
O propsito da filtragem decidir se o evento ser comunicado ou somente
registrado em um arquivo de log.
11
Durante este passo de filtragem, o primeiro nvel de correlao executado
(determinao se o evento informao, alerta ou exceo).
Significncia do evento
11
Embora cada organizao tenha a sua prpria categorizao para o significado de um
evento, sugerido que os eventos sejam colocados em trs categorias bsicas:
22
Exemplos de eventos informacionais:
33
Usurios logados numa aplicao.
33
Job em fila completado com sucesso.
33
Entrada de dispositivo no estado on-line.
33
Finalizao de uma transao com sucesso.
22
Exemplos de eventos de alerta:
33
Utilizao de memria de um servidor a 65% e aumentando; se alcanar 75%, o
tempo de resposta ficar inaceitvel e o ANO ser descumprido.
33
Aumento na taxa de coliso de uma rede acima de 15% na ltima hora.
22
Exemplos de eventos de exceo:
33
Queda de um servidor; tempo de resposta de uma transao na rede ser maior
que 15 segundos.
33
Mais de 150 usurios conectados simultaneamente em uma mesma aplicao.
33
Um segmento de rede no est respondendo s requisies de rotina.
A respeito da correlao do evento, pode-se dizer que se um evento significativo, uma ao

precisa ser tomada. neste ponto que o significado do evento determinado. Os eventos
so comparados com um conjunto de regras e critrios para determinar o nvel e tipo de
impacto ao negcio.
Estas correlaes so programadas de acordo com os padres de desempenho criados
durante o Projeto de Servio e por qualquer orientao adicional no ambiente de operao.
Um exemplo de correlao o nmero de eventos similares, como login incorreto trs

vezes e uso de recursos de comunicao fora do padro normal, indicando roubo.
Selecionar resposta ao evento q

11
Neste ponto do processo existem vrias opes de respostas disponveis.
11
importante notar que as opes de resposta podem ser escolhidas em qualquer
ITIL v3 Fundamentos
combinao.
11
Por exemplo, pode ser necessrio manter o registro de acesso e ao mesmo tempo
escalar o evento para uma ao do Gerenciamento de Operao.
110
Exemplos de autorresposta: reboot de um dispositivo; reinicializao de servio; submis-
so de job; mudana de configurao de dispositivo; bloqueio de dispositivo ou aplicao
contra acessos no autorizados.
Aes de reviso q
Com milhares de eventos gerados diariamente, no possvel formalmente rever cada
evento individualmente.
importante verificar se eventos significativos ou excees tm sido tratadas de forma

apropriada.
Em muitos casos as aes de reviso podem ser feitas automaticamente. Por exemplo, fazer
o polling de um servidor que tem sido reinicializado via script, para verificar seu correto
funcionamento. A reviso usada como entrada para a melhoria contnua e para a avaliao
e auditoria do processo de Gerenciamento de Evento.
Fechamento do evento q
11
Alguns eventos permanecero abertos at que certas aes tenham sido feitas, como
por exemplo um evento ligado a uma abertura de incidente.
11
A maioria dos eventos no so abertos ou fechados.
Eventos informacionais so simplesmente registrados e ento usados como entrada para

outros processos. Eventos de autorresposta tipicamente so fechados pela gerao de um
segundo evento.
Por exemplo, um dispositivo gera um evento que reinicializado atravs de autorresposta.

To logo o dispositivo esteja on-line, gerado um evento que fecha o primeiro evento.
Papis
No necessrio ter um gerente de evento: q
11
Central de Servio: comunica informaes para quem for necessrio, investiga e
resolve eventos.
11
Desenho de Servio: classifica e define mecanismos de correlaes e autorrespostas.
11
Transio do Servio: assegura o funcionamento apropriado.
11
Operao de Servio: executa o gerenciamento de eventos para os sistemas que
esto sob seus controles.
Gerenciamento de Incidente
Este um dos processos mais reativos, pois entrar em atuao a partir dos incidentes q
levantados por usurios ou ferramentas de monitoramento.
Vital para manter a agilidade dos servios de TI.
importante considerar tambm que as informaes dos incidentes levantadas neste pro-
cesso sero de grande importncia para o processo de Gerenciamento de Problema.
111
Primeiro Nvel Procedimento
de Requisio
de Servio
Sim
No Sim
Deteco e Requisio Suporte Resoluo Fechamento
Resolvido?
Registro de Servio? inicial Recuperao do Incidente
No
Segundo Nvel
Investigao Sim Resoluo
Resolvido?
Diagnstico Recuperao
No
Terceiro Nvel Sim

Investigao Resoluo
Resolvido?
Diagnstico Recuperao
No
Etc
Objetivo Figura 6.3

Gerenciamento de
O processo de Gerenciamento de Incidente procura restaurar os servios o mais rpido poss- Incidente.
vel com o mnimo de interrupo, minimizando os impactos negativos nas reas de negcio.
O Processo de Gerenciamento de Incidente tem como objetivos:
11
Resolver os incidentes o mais rpido possvel, restabelecendo o servio normal dentro do
prazo acordado nos ANSs;
11
Manter a comunicao da situao dos incidentes aos usurios;
11
Escalonar os incidentes para os grupos de atendimento para que seja cumprido o prazo
de resoluo;
11
Fazer avaliao dos incidentes e informar as possveis causas ao processo de Gerencia-
mento de Problema.
Conceitos bsicos
O Gerenciamento de Incidente possui os conceitos listados a seguir.
Prazos para execuo e escalonamento (Timescales)

Prazos de execuo precisam ser acordados para todos os estgios de tratamento ao inci-
dente (que iro diferir de acordo com a prioridade do incidente) baseados nos objetivos de
resoluo previstos no ANS, ANO e CA.
Modelos de Incidente (Incident Models)

ITIL v3 Fundamentos
Um modelo de incidente uma forma de pr-definir os passos que devem ser seguidos
para manusear um incidente, de maneira acordada. Define os passos a serem executados, a
ordem cronolgica dos passos, responsabilidades, tempos de execuo, procedimentos de
escalonamento e gerao de evidncias.
112
Incidentes Principais (Major Incidents)
Incidentes principais tm um alto impacto sobre o negcio. Um procedimento separado,
com prazo de execuo menor e urgncia maior, precisa ser aplicado para incidentes princi-
pais. Uma definio do que constitui um incidente principal precisa ser acordada e ideal-
mente mapeada no mecanismo de priorizao de incidente.
Atividades
Deteco de Incidentes e registro q
11Os incidentes na maioria das vezes so oriundos de necessidades de suporte dos usurios.
11
O contato com a Central de Servio poder acontecer por telefone ou e-mail.
Classificao e suporte inicial
11
Os incidentes devem ser classificados de tal forma a permitir a identificao de erros
conhecidos e a gerao de informaes gerenciais que permitam a identificao dos
tipos de incidentes mais frequentes.
Atualmente a maioria das empresas est adotando sistemas web que permitem que o usu-
rio abra um chamado de suporte diretamente da intranet ou website. Isso evita um gargalo
para a Central de Servio e facilita a vida dos analistas de suporte, que ao invs de gastarem
seu tempo no registro do chamado via telefone tm mais tempo para resolver os incidentes.
importante definir o Impacto e Urgncia de cada incidente para determinar a sua priori-
dade. A prioridade determina a ordem de execuo para a resoluo dos incidentes. Para
determinar a prioridade, utilize como boa prtica a combinao entre Impacto e Urgncia
do incidente. O Impacto considera o nmero de pessoas ou sistemas prejudicados pelo inci-
dente. J a urgncia determina o prazo dentro do qual o incidente precisa ser resolvido.
Deteco e registro
do incidente
Delegar, Monitorar, Acompanhar, Comunicar
Classicao e
suporte inicial
Sim Procedimento de
RDS?
requisio de servio
No
Investigao
e diagnstico
Soluo e
restaurao
Figura 6.4
Atividades de Fechamento
Gerenciamento do incidente
de Incidente.
113
Impacto
Criticidade para o negcio
Alto Mdio Baixo
Alta 1 2 3
Urgncia
Figura 6.5
Velocidade Mdia 2 3 4 Mapa de Urgncia
e Impacto de inci-
Baixa 3 4 5 dentes.
A prioridade poder ser utilizada para determinar o prazo para resoluo dos incidentes.
Prioridade Descrio Tempo para atendimento
1 Crtica 1 hora
2 Alta 4 horas
3 Mdia 24 horas
4 Baixa 48 horas
Figura 6.6
Priorizao de
5 Planejada -
incidentes.
Investigao e Diagnstico q
11Uma vez registrado o incidente, a atividade de investigao e de diagnstico ser iniciada.
Se a Central de Servio no puder resolver um incidente, ele ser endereado a outros nveis
de suporte, que faro a investigao atravs de um conjunto de habilidades e ferramentas
disponveis, como uma base de registro de Erros Conhecidos. importante que todas as
partes que trabalham com os Incidentes mantenham o registro de suas aes, atualizando a
base de registro dos incidentes.
Resoluo e Restaurao q
11
Uma vez que uma soluo de contorno ou definitiva para o incidente encontrada,
ser implementada.
11
Se uma mudana for necessria, uma RDM (Requisio de Mudana) ser submetida
ao Gerenciamento de Mudana.
Fechamento do Incidente
11
A etapa de fechamento do incidente inclui a atualizao dos detalhes do incidente e a
comunicao aos usurios sobre a soluo.
importante que durante todo o ciclo de vida do incidente a Central de Servio permanea
proprietria do incidente, sendo responsvel pelo seu fechamento. Desta forma, teremos um
comprometimento maior da Central de Servio com o cumprimento dos prazos, escalando o
incidente para o grupo disponvel, quando necessrio. Sendo assim, sempre que o usurio
entrar em contato com a Central de Servio ter uma pronta resposta sobre a situao de
ITIL v3 Fundamentos
suas chamadas. No conveniente que os usurios tenham contato direto com os solucio-
nadores finais do incidente.
114
Papis
O Gerente de Incidente deve: q
11
Buscar a eficincia e eficcia dos processos.
11Produzir informaes gerenciais, como relatrios de atendimento e de tipos de incidentes.

11
Gerenciar o trabalho das equipes de suporte de primeiro e segundo nvel.
11
Gerenciar os incidentes graves.
11
Desenvolver e manter processos e procedimentos.
Uma forma de reduzir a quantidade de incidentes evitando a sua recorrncia. Atravs q
do processo de Gerenciamento de Problema, os problemas com causas no identificadas
sero analisados e corrigidos para que no voltem a acontecer.
O problema da qualidade da soluo faz com que o incidente volte a acontecer, ocupando o
tempo da equipe de suporte para sua resoluo. O que acaba acontecendo que a equipe
de suporte quase nunca resolve o problema de forma definitiva devido falta de tempo.
importante que o processo de Gerenciamento de Problema venha acompanhado do

Gerenciamento de Mudana, fazendo com que a correo dos erros seja previamente
analisada em relao aos riscos. Muitas vezes a correo de um erro acaba gerando mais
incidentes e criando impacto para os usurios.
Base de dados
BDGC de erros conhecidos
Controle de problemas;
Incidentes graves Suporte inicial, classicao
e controle de erros;
Requisies de
Apoio no tratamento de incidentes graves; Mudanas (RDM)
Incidentes Preveno proativa de problemas;
correlacionados Obteno de informaes gerenciais
a partir de dados de problemas;
Reviso dos principais problemas.
Figura 6.7 Gerenciamento Gerenciamento Gerenciamento

Gerenciamento de de Mudana de Congurao de Liberao
Problema.
115
Objetivos
Este processo tem como misso minimizar a interrupo nos servios de TI atravs da orga-
nizao dos recursos para solucionar problemas de acordo com as necessidades de negcio,
prevenindo a recorrncia dos mesmos e registrando informaes que melhorem a maneira
pela qual a organizao de TI trata os problemas, resultando em nveis mais altos de dispo-
nibilidade e produtividade.
Principais objetivos:
11
Minimizar os efeitos adversos nos negcios;
11
Tratar incidentes e problemas causados por erros na infraestrutura;
11
Prevenir proativamente a ocorrncia dos incidentes, problemas e erros;
11
Reduzir o nmero geral de incidentes.
Conceitos bsicos
O Gerenciamento de Problemas possui os conceitos bsicos listados a seguir.
Modelos de Problemas (Problem Models)

Muitos problemas so nicos e devem receber tratamento individual. Porm, alguns inci-
dentes podem ocorrer novamente por causa de problemas adormecidos ou camuflados.
Este conceito similar ao conceito de Modelos de Incidentes.
Base de Dados de Erros Conhecidos (Know Error Database)

O propsito dessa base de dados permitir o armazenamento de conhecimentos prvios a
respeito de incidentes e problemas (e como eles foram superados), possibilitando assim o
diagnstico e resoluo rpidos. O registro de erros conhecidos deve conter todos os deta-
lhes da falha ocorrida e seus respectivos sintomas, juntamente com detalhes de qualquer
soluo de contorno que venha a ser realizada para solucionar incidentes ou problemas.
Atividades
O Gerenciamento de Problema na ITIL tem quatro atividades primrias: q
11
Controle de Problemas
22
Este sub-processo responsvel pela identificao da causa raiz dos problemas,
identificando uma soluo definitiva.
11
Controle de Erros
22
Processo pelo qual os erros conhecidos so pesquisados e corrigidos.
11
Gerenciamento Proativo de Problemas
22
Foca na anlise de dados coletados de outros processos, com objetivo de definir os
possveis problemas.
22
Estes problemas so endereados para o Controle de Problemas e Erros, se
ITIL v3 Fundamentos
j aconteceram.
22
As atividades incluem a anlise das tendncias e aes preventivas.
11
Finalizao de Problemas Graves
22
Ao final do ciclo de um problema grave, deve haver uma reviso para fins de
lies aprendidas.
116
A figura 6.8 apresenta o fluxo de atividades dentro do Controle de Problemas.
Identicao e
Acompanhamento, monitorao de problemas

registro do problema
Classicao
Investigao e
diagnstico
RDM, soluo e
fechamento do problema
Figura 6.8
Atividades de con-
trole de problemas. Controle de erros
A requisio de mudana compreendida como uma subatividade submetida ao Gerencia-

mento de Mudana, onde a aprovao da mudana acionada.
Controle de problemas
Acompanhamento, monitorao de erros
Identicao e
registro do erro
Avaliao
Registro da soluo RDM
Figura 6.9 Fechar erro e

Atividades de con- problemas associados
trole de erros.
Conforme j mencionado, a partir do momento em que registrado o Erro Conhecido, uma

Requisio de Mudana deve ser aberta para filtrar, analisar e acompanhar a mudana na
infraestrutura, com menor impacto e risco para o ambiente de produo.
O foco principal do Gerenciamento de Problema Proativo redirecionar os esforos que esto

atuando sempre em aes reativas, para preveno proativa de incidentes passveis de ocorrer.
Papis
O Gerente de Problema tem as seguintes funes: q
11
Acompanhar os grupos de soluo de problemas para assegurar que eles encontrem
a resoluo dos problemas dentro das ANSs.
11
Manter a propriedade e proteo do banco de dados de erros conhecidos.
11
Controlar o registro de todos os erros conhecidos.
117
11
Acompanhar o fechamento formal de todos os registros de problemas. q
11Organizar, conduzir, documentar e acompanhar todas as atividades de reviso.
Concede ao usurio o direito de usar um servio, mas nega o acesso a usurios no q
autorizados.
Este processo ajuda a organizao a manter a confidencialidade das suas informaes de

forma mais efetiva. O Gerenciamento da Segurana da Informao define as polticas de
segurana, enquanto o Gerenciamento de Acesso executa o que foi definido a partir destas
polticas, sendo assim uma parte operacional da segurana da informao.
Gerenciamento
Gerenciamento de
de Segurana
Disponibilidade
da Informao
Figura 6.10
Autenticar Determinar Registrar Monitorar e Gerenciamento
usurio privilgio usurio rastrear usurio de Acesso.
Objetivo
O objetivo do Gerenciamento de Acesso garantir a usurios autorizados o direito de usar
um servio, enquanto impede o acesso a usurios no autorizados. O processo corresponde
execuo de polticas e aes definidas no processo de Gerenciamento da Segurana da
Informao e Gerenciamento de Disponibilidade.
Conceitos bsicos
Gerenciamento de Acesso est fundamentado nos conceitos listados abaixo.
Acesso (Access)
Refere-se ao nvel e extenso da funcionalidade de um servio ou dado permitido a um usurio.
Identidade (Identity)
Refere-se informao sobre o usurio, que o distingue dos demais e demonstra sua situa-
o dentro da organizao.
Direitos ou Privilgios (Rights)

Referem-se regulamentao definida, que determina o acesso a ser oferecido ao usurio
ITIL v3 Fundamentos
para um servio ou grupos de servios.
118
Servios ou Grupo de Servios (Services ou service groups)
Usurios no usam somente um servio, e quando executam um conjunto de atividades
similares podem usar um conjunto similar de servios. Ao invs de se providenciar acesso
individual para cada servio, mais eficiente conceder a um grupo de usurios o acesso
completo aos servios que esto habilitados a usar.
Servio de Diretrio (Directory Services)

Refere-se a um tipo especfico de ferramenta utilizada para gerenciar os direitos de acesso
dos usurios.
Atividades
O Gerenciamento de Acesso na ITIL tem as seguintes atividades: q
11
Verificao da legitimidade das requisies
22
Avalia se a pessoa que est solicitando o acesso possui permisso para usar o servio.
11
Fornecer direitos
22
Executa a poltica e as regras definidas na estratgia e no projeto de servio.
11
Monitora o status de identidade (mudana de papis)
22
Alterao de perfil de acesso em funo das mudanas de papis.
11
Registra e monitora o acesso
22
Garantir que os direitos de acesso foram dados corretamente.
11
Remove e limita os direitos
22
Executa a remoo do direito de acesso.
Papis
O Gerenciamento de Acesso uma sobreposio do Gerenciamento de Segurana e q
do Gerenciamento de Disponibilidade. No necessrio um Gerente de Acesso, mas as
polticas, prticas e procedimentos precisam ser definidos e comunicados para outros
grupos e indivduos.
Os seguintes processos esto envolvidos nas atividades deste processo:
11
Desenho do Servio: assegura que controles simplificados foram construdos e define
contramedidas para abusos;
11
Transio de Servio: testa os controle projetados;
11
Operaes de Servio: executa o Gerenciamento de Acesso para sistemas dentro de suas
reas de controle.
Execuo de Requisio
O termo Execuo de Requisio usado como uma descrio genrica para muitos tipos q
de demandas colocadas sobre a rea de TI por seus usurios (Requisio de Servio).
Muitas delas so na verdade pequenas mudanas de baixo risco, ocorrendo com frequncia.
119
Servios padro
pr denidos e
aprovados Portflio
BDGC
de servio
Menu
Email
Viso do cliente
Ativos de LAN Catlogo
servio Internet de servio
Telefone
etc Projeto de
Servio
Requisio de servio Critrios de aprovao
Arquitetural
Aprovao
Financeiro
Requisio aprovada Gerencial
Gerenciamento tcnico
Gerenciamento de mudana Execuo
Gerenciamento de acesso
Requisio executada
Gerenciamento de liberao Figura 6.11
Fechamento Execuo de
Requisio.
Objetivo
Este processo tem como objetivos:
11
Prover um canal para os usurios solicitarem e receberem servios padro, os quais
exigem uma aprovao pr-definida;
11
Prover informao aos usurios e clientes;
11
Dar origem e distribuir os componentes dos servios padro requisitados;
11
Dar assistncia com informaes gerais, reclamao ou comentrios.
Conceitos bsicos
Solicitaes de servio ocorrem frequentemente e requerem seu atendimento atravs de
uma maneira consistente, de forma a atender os nveis de servidos acordados. Para dar
assistncia a essas solicitaes, muitas organizaes criam Modelos de Requisies (Request
Models) pr-definidos, os quais tipicamente incluem alguma forma de pr-aprovao por
parte do processo de Gerenciamento de Mudana.
Por exemplo, um formulrio para solicitao de acesso aos servios de rede de uma
organizao.
Atividades
A Execuo de Requisio tem as seguintes atividades: q
11
Seleo de menu
22
Usurios submetem suas solicitaes.
ITIL v3 Fundamentos
11
Autorizao financeira
22
Avaliao dos custos associados s solicitaes e a devida autorizao, se pertinente.
11
Execuo
22
Entrega do servio.
120
11
Concluso q
22
Fechamento do registro de requisio.
Papis
11
A propriedade da Execuo de Requisio fica com a Central de Servio, que q
monitora, despacha e frequentemente preenche as requisies dos usurios.
A Central de Servio e o Gerenciamento de Incidente lidaro com as requisies de servio.

Seu preenchimento pode ser feito pelos times de operao de servio ou pelos seus depar-
tamentos ou fornecedores externos.
Funes
Funo um conceito lgico que se refere a pessoal e ferramentas que executam um q
determinado processo, atividade ou combinao destes.
As seguintes funes fazem parte da Operao de Servios de TI:
11
Central de Servio: prov um nico ponto de contato para os clientes e usurios para
gerenciar a resoluo de incidentes e assuntos relacionados ao suporte;
11
Gerenciamento Tcnico: funo responsvel por fornecer habilidades tcnicas para o
suporte e servios de TI e para o gerenciamento da infraestrutura de TI;
11Gerenciamento de Aplicao: responsvel por gerenciar aplicativos durante seu ciclo de vida;
11
Gerenciamento de Operao: funo responsvel pela gesto contnua e manuteno de
Figura 6.12 uma infraestrutura de TI de uma organizao, assegurando a entrega do nvel acordado
Grupos de funes. de servio de TI ao negcio.
Central de Gerenciamento Gerenciamento Gerenciamento

Servio Tcnico de Operao de Aplicao
Controle de operao Financeira

Mainframe
Gerenciamento de console
Job Scheduling
Servidor RH
Backup e Restore
Impresso
Rede Negcio
Gerenciamento de
utilidades
Disco
Datacenters
Sites backup
Base de dados Consolidao
Contratos
Diretrio
Desktop
Internet/
Intranet
121
Central de Servio
Do ingls Service Desk, uma funo dentro da TI que tem como objetivo ser o ponto q
nico de contato (SPOC Single Point of Contact) entre os usurios e clientes e o
departamento de TI.
A proposta sugerida de separar, dentro das operaes de TI, os profissionais de suporte

aos usurios daqueles que realizam atividades de desenvolvimento e resoluo de proble-
mas. Uma rea especfica para o suporte oferece vantagem aos usurios, propiciando um
suporte melhor e mais gil, e mais eficincia para a equipe de TI, pois o tcnico especialista
no mais interrompido pelas chamadas diretas de usurios.
Registro de
incidentes
Registro de Contratos SLA

chamadas
Figura 6.13
Funo Central
de Servio.
Objetivos
A implementao da Central de Servio tem como principais objetivos:
11
Restaurar os servios sempre que possvel;
11
Prover suporte com qualidade para atender aos objetivos do negcio;
11
Gerenciar todos os incidentes at o seu encerramento;
11
Dar suporte a mudanas, fornecendo comunicao aos usurios sobre o agendamento
de mudanas;
11
Aumentar a satisfao do usurio.
Conceitos bsicos
ITIL v3 Fundamentos
Estruturas de Central de Servio

Em geral as empresas preferem manter centrais de atendimentos locais, ou seja, por regi-
es. Isso ocorre devido ao regionalismo. Esta forma de atendimento gera um custo maior e
dificuldade de padronizao.
122
Por exemplo, uma central de atendimento caracterizada pelas grandes operadoras de
telecomunicaes, principalmente no servio de telefonia bsica. Estas mesmas opera-
doras j possuem uma central de suporte para os casos de chamados de acesso banda
larga e internet.
Existem trs possveis formas de realizar o atendimento, apresentadas a seguir.
Central de Servio Local
Um Central de Servio Local criada para atender s necessidades locais de cada unidade
de negcio. Este tipo de estrutura escolhido quando h necessidades especficas para cada
unidade de negcio, onde o atendimento facilitado devido ao fato da equipe de suporte
j estar implantada no local. Normalmente, neste tipo de estrutura o custo operacional
maior, devido ao fato de manter vrias estruturas fsicas, com recursos como hardware e
software especficos para cada uma.
Usurio Local Usurio Local Usurio Local
Central
de Servio
Primeiro nvel de suporte
nica localizao fsica
Suporte de
Suporte de rede Suporte de Suporte de Suporte dos
automao
e comunicao sistemas operao fornecedores
de escritrio
Segundo e terceiro nvel de suporte
Diferentes localizaes fsicas
Figura 6.14
Central de Servio
Local.
123
Central de Servio Centralizada
Uma Central de Servio Centralizada tem como objetivo centralizar todas as solicitaes de
suporte em um nico local. Este modelo gera a reduo de custos operacionais, melhora o
gerenciamento de servios de TI e otimiza a utilizao dos recursos.
Central
de Servio
Localizaes fsicas
Suporte de
automao
de escritrio
Figura 6.15
Central de Servio
Centralizada.
ITIL v3 Fundamentos
124
Central de Servio Virtual
Com o avano das tecnologias de telecomunicaes possvel ter uma Central de Servio
sem nenhuma posio fsica prxima ao usurio. Com isto possvel ter uma Central de
Servio que funcione 24 horas por dia, atendendo a diversos clientes em locais distintos.
Central de Servio Brasil Central de Servio ndia
Suporte de
automao
de escritrio

q
Central de Servio
Virtual. A Central de Servio tem vrias responsabilidades primrias, entre as quais:
11
Receber e gravar TODAS as chamadas dos usurios.
11
Gravar e acompanhar incidentes e reclamaes.
11
Prover uma avaliao inicial dos incidentes.
11
Monitorar e escalar incidentes por ANS.
11
Comunicar mudanas planejadas nos nveis de servio.
11
Encerrar os incidentes com confirmao.
11
Manter os usurios informados sobre o progresso de suas requisies.
11
Produzir relatrios de gerenciamento.
11
Coordenar os grupos de suporte de 2 e 3 nvel.
11
Prover informaes gerenciais.
11
Identificar necessidades de treinamento dos usurios.
11
Contribuir com a identificao de problemas.
125
Papis
O Gerente da Central de Servio e/ou o Supervisor de Servios gerenciam grupos de q
atendimento.
O Analista de Suporte fornece o primeiro nvel de suporte e atendimento.
Gerenciamento Tcnico
Funo responsvel por fornecer habilidades tcnicas para o suporte e servios de TI e q
para o gerenciamento da infraestrutura de TI.
O Gerenciamento Tcnico define os papis dos grupos de suporte e tambm as ferramentas,

processos e procedimentos necessrios. Esta funo desempenhar um papel importante
no projeto, teste, liberao e aperfeioamento dos servios de TI.
Gerenciamento
Tcnico
Mainframe
Servidor
Rede
Disco
Base de dados
Diretrio
Desktop
Figura 6.17
Internet/
Funo Gerencia-
Intranet
mento Tcnico.
Objetivos
Apoiar o planejamento, implementar e manter a infraestrutura tcnica para suportar os
processos de negcio atravs de:
11
Topologia tcnica bem projetada, resiliente e com custos efetivos;
11
Utilizao adequada do conhecimento tcnico para manter a infraestrutura em perfeitas
condies;
11
Pronto uso do conhecimento tcnico para rapidamente diagnosticar e resolver qualquer
ITIL v3 Fundamentos
falha tcnica.
Conceitos bsicos
O Gerenciamento Tcnico consiste de arquitetos e projetistas (primariamente envolvidos
durante o Projeto de Servio) e equipes de suporte e manuteno (primariamente envolvi-
dos durante a Operao de Servio).
126
No caso da ITIL, arquitetos e projetistas so vistos como parte da mesma funo, mas
muitas organizaes os veem como duas equipes separadas ou mesmo departamentos
separados. O problema com esta forma de distribuio que bons projetos necessitam,
como entrada, de pessoas que gerenciem a soluo, enquanto a boa operao requer o
envolvimento de pessoas que projetem a soluo.
Os problemas que precisam ser superados so similares queles enfrentados no gerencia-

mento do ciclo de vida de aplicao. A soluo incluir os seguintes elementos:
11
Envolvimento e comprometimento da equipe de projeto em resolver as falhas que cau-
sam interrupes operacionais;
11
Envolvimento e comprometimento da equipe de suporte e manuteno na contribuio
para o aperfeioamento da arquitetura tcnica.
Atividades
Atividades do Gerenciamento Tcnico: q
11
Manter a documentao.
11
Contratar, elaborar e ministrar treinamento.
11
Efetuar seleo e recrutamento de pessoal.
11
Definir padres e arquitetura tecnolgica.
11
Pesquisar e desenvolver solues.
11
Suportar os outros processos.
11
Projetar a execuo de testes.
11
Oferecer suporte de segundo e terceiro nvel.
Papis
As equipes podem ser agrupadas de acordo com seu conhecimento tcnico, q
determinado pela tecnologia a ser gerenciada.
Por exemplo, equipe do mainframe, equipe de servidores, equipe de rede etc.
O Gerenciamento Tcnico possui o conhecimento tcnico especializado para gerenciar a

infraestrutura, assegurando o apoio ao projeto, teste, gerenciamento e melhoria dos servi-
os de TI. Adicionalmente, prov recursos para suporte ao gerenciamento do ciclo de vida
dos servios em todas as fases do desenvolvimento, projeto, construo, transio, opera-
o e melhoria contnua.
Gerenciamento de Operao
q
O Gerenciamento de Operao pode ser definido como a funo responsvel pela

gesto contnua e manuteno da infraestrutura de TI de uma organizao, para
assegurar a entrega do nvel acordado de servio de TI ao negcio.
127
Gerenciamento
de Operao
Controle de operao
Gerenciamento de console
Job Scheduling
Backup e Restore
Impresso
Gerenciamento
de utilidades
Datacenters
Sites backup
Figura 6.18
Consolidao Funo Gerencia-
Contratos mento de Opera-
o.
Objetivo
Objetivos desta funo:
11
Manuteno do status quo para atingir a estabilidade das atividades e processos do dia
a dia;
11Constante anlise e melhoria para obter aperfeioamento dos servios e reduo de custos;
11
Pronta aplicao do perfil operacional para diagnstico e resoluo de qualquer falha
de operaes.
Conceitos bsicos
O termo Gerenciamento de Operao usado como um departamento, grupo ou equipe
responsvel pela execuo das atividades operacionais do dia a dia.
Gerenciamento de Operao de TI pode ser definido como a funo responsvel pelo geren-
ciamento contnuo e manuteno de uma infraestrutura de TI para assegurar a entrega, de
acordo com o nvel dos servios de TI para o negcio.
Atividades
As atividades do Gerenciamento de Operao dividem-se no Controle das Operaes e q
no Gerenciamento de Utilidades, e envolvem:
11
Agendamento de jobs.
11
Backup e restore.
11
Gerenciamento de impresso.
11
Monitorao de eventos da infraestrutura de TI.
11
Hospedagem de equipamentos.
ITIL v3 Fundamentos
11
Gerenciamento predial.
11
Gerenciamento de energia.
11
Gerenciamento de condies ambientais.
11
Acesso fsico e segurana.
11
Despacho e recebimento.
128
Papis
O papel do Gerente de Operao executar as atividades e procedimentos de rotina q
necessrios para gerenciar e manter a infraestrutura de TI, de forma a entregar e
suportar os servios de TI nos nveis acordados.
Gerenciamento de Aplicao
O Gerenciamento de Aplicao responsvel por gerenciar aplicativos durante seu ciclo q
de vida.
O Gerenciamento de Aplicao tambm tem um papel importante no projeto, teste e melho-

ria de aplicativos que formam parte dos servios de TI.
Requisitos
Otimizao Projeto
Operao Construo
Figura 6.19
Funo Gerencia- Implantao
mento de Aplicao.
Objetivos
Objetivos desta funo:
11Suportar os processos de negcio, ajudando na identificao funcional dos requerimentos de

aplicao, e ento apoiar o projeto, transio, operao e melhorias;
11
Assegurar que os requerimentos funcionais estejam disponveis para atender aos requi-
sitos de negcio;
11
Organizar os perfis tcnicos adequados para manter as aplicaes em condies
operacionais;
11
Imediata aplicao do perfil tcnico para um rpido diagnstico e resoluo de qualquer
falha tcnica que ocorra na aplicao.
Conceitos bsicos
Uma das decises mais importantes do Gerenciamento de Aplicao entre comprar uma
aplicao que suporta a funcionalidade requerida, ou construir a aplicao especificamente
para os requisitos da organizao.
Decises como esta so frequentemente tomadas pelo Chief Technical Officer (CTO) ou
Comit Direcionador, mas eles so dependentes de informao de inmeras fontes. Estas
so discutidas em detalhes no Projeto de Servio, mas so resumidas aqui sob a perspectiva
da funo Gerenciamento de Aplicao.
129
Se a deciso desenvolver a aplicao, necessrio decidir se o desenvolvimento ser ter-
ceirizado ou no. Isto detalhado na Estratgia de Servio e Projeto de Servio, mas existem
algumas consideraes importantes que afetam a Operao de Servio.
Atividades
O Gerenciamento de Aplicao possui um conjunto de atividades especficas, porm q
vrias atividades so comuns com outras funes. Estas atividades so:
11
Manter a documentao.
11
Contratar, elaborar e ministrar treinamento.
11
Efetuar seleo e recrutamento de pessoal.
11
Definir padres e arquitetura tecnolgica.
11
Pesquisar e desenvolver solues.
11
Suportar outros processos.
11
Definir, gerenciar e manter atributos e relacionamentos de ICs.
11
Projetar a execuo de testes.
11
Realizar atendimento de terceiro nvel.
11
Dimensionar e avaliar o desempenho de aplicaes.
Papis
A funo pode ser realizada por qualquer departamento, grupo ou equipe envolvida na gesto e
suporte de aplicativos operacionais. Existem dois papis bsicos no Gerenciamento de Aplicao,
do Gerente de Aplicao e do Arquiteto/Analista de Aplicao.
Papis desempenhados pelo Gerente de Aplicao: q

11Responsabilidade pela liderana, controle, gerenciamento e tomada de deciso.
11
Prover conhecimento tcnico nas atividades de suporte de aplicaes.
11
Garantir treinamento tcnico necessrio.
11
Comunicar continuamente os usurios e clientes sobre o desempenho das aplicaes
e requisitos de negcio para o desenvolvimento.
11
Elaborar relatrios para a alta gerncia sobre todos os assuntos relevantes das apli-
caes que esto sendo suportadas.
J ao Arquiteto/Analista de Aplicao cabe:
11
Trabalhar com usurios e outros interessados para determinar as necessidades de
desenvolvimento.
11
Trabalhar com o Gerenciamento Tcnico para determinar em alto nvel os requisitos
de sistema para atender aos requisitos de negcio dentro das restries de
oramento e tecnologia.
11
Executar anlise de custo e benefcio para determinar os meios mais apropriados
ITIL v3 Fundamentos
para atender aos requisitos definidos.
11
Desenvolver modelo operacional que assegure uso timo de recursos e nvel
apropriado de desempenho.
11
Garantir que aplicaes esto projetadas para serem efetivamente gerenciadas
dentro das condies de arquitetura e ferramentas disponveis.
130
11
Desenvolver e manter padres para dimensionamento de aplicao, modelagem de q
desempenho etc.
11
Gerar um conjunto de requisitos de testes de aceitao, em conjunto com os
projetistas, testadores e usurios, os quais determinam que todos os requisitos de
alto nvel sejam atendidos.
131
ITIL v3 Fundamentos
132
7
objetivos
Conhecer procedimentos e processos da melhoria contnua de servios de TI,

fazer o teste simulado e entender o mtodo de aplicao das questes do
exame de preparao para certificao.
conceitos
Melhoria contnua de servio.

A Melhoria Contnua do Servio implementa melhorias em cada fase do ciclo de vida, q
fazendo a sua integrao completa. As atividades de cada processo devem estar otimizadas
para alcanar eficincia e eficcia. Os servios devem atender viso do negcio.
A Melhoria Contnua de Servio tem por objetivo proporcionar um guia prtico para avaliar e
melhorar a qualidade dos servios. A melhoria geral do ciclo do gerenciamento de servios de
TI e de seus processos subjacentes pensada em trs nveis: aumento da eficincia, maximiza-
o da efetividade e otimizao do custo dos servios. A nica maneira de fazer isto assegu-
rando que as oportunidades sejam identificadas durante todo o ciclo de vida do servio.
A Melhoria Contnua de Servio no pode ser entendida como uma fase separada, porque
suas atividades devem ser executadas para todo o ciclo de vida. Cada fase do ciclo de vida
gera sadas que servem como entradas para a prxima fase. A Estratgia de Servio informa
a viso do negcio, dos servios que a empresa precisa e os requisitos para os novos servi-
Captulo 7 - Melhoria Contnua de Servio
os ou alterao de servios existentes.
A fase de Projeto de Servio projeta o que foi determinado pela estratgia.
A Transio transfere o projeto para o ambiente de produo, e a Operao se encarrega de

manter o servio em bom estado, garantindo a criao de valor para o servio atravs de
uma boa estrutura operacional.
133
Realimentao
Lies aprendidas para melhoria
Estratgia de servio
Estratgia, poltica, padres
Realimentao
Projeto de servio Lies aprendidas
Planos para criao para melhoria
Sada
e modicao de
servios e processos
de gerenciamento
de servios
Realimentao
Lies aprendidas
Transio de servio
para melhoria
Sada Gerencia a transio de um
servio novo ou alterado
e o processo de colocar
o servio em produo
Operao de servio
Sada
Dia a dia da operao
de servio e processo de
gerenciamento de servio
Melhoria contnua de servio

Atividades so encaixadas no ciclo de vida de servio
Objetivos Figura 7.1
q
Atuao da melho-
O principal objetivo da Melhoria Contnua de Servio garantir a melhoria contnua dos ria contnua nas
processos de gerenciamento de servios de TI e consequentemente dos servios de TI. fases do
ciclo de vida
Melhoria Contnua de Servio a fase que une todos os outros elementos do ciclo de vida do servio.
de servio e garante que tanto os servios como a capacidade para provimento dos mesmos
melhorem e amaduream. Alm disto, a Melhoria Contnua do Servio tem como objetivos:
11
Aperfeioar a qualidade do servio e a eficincia e eficcia dos processos;
11
Buscar o custo efetivo da entrega de servios de TI;
11
Verificar se os nveis de servios esto sendo alcanados;
11
Assegurar que os mtodos de gerenciamento da qualidade suportem as atividades de
melhoria contnua.
Conceitos
O modelo de Melhoria Contnua de Servio prov a base para que as melhorias sejam feitas
ITIL v3 Fundamentos
para os servios e capacidades de um provedor de servio. So questes para garantir que

todos os requisitos sejam identificados para o alcance das melhorias.
134
Viso, misso,
Qual a viso?
metas, objetivos
Onde estamos agora? Avaliao
Como mantemos Objetivos

Onde queremos estar?
a continuidade? mensurveis
Melhoria de servios
Como chegaremos l?
e processos
Figura 7.2 Mensurao e

Questes para iden- Chegaremos l?
mtricas
tificar os requisitos
de melhorias.
Neste sentido, necessrio implementar os processos de Medio do Servio e os 7 passos

da melhoria que fazem parte da Melhoria Contnua de Servio.
Medio de Servio
A medio do nvel de componente necessria, embora a medio de servio deva ir q
alm do nvel de componente.
A Medio de Servio requer algum que tome as medidas individuais e as combine com
outros fatores e variveis para prover uma viso adequada da realidade do servio.
Em muitos casos, quando a rea de TI monitora, mede e relata os nveis dos componentes,
ela procura se proteger afirmando que se os componentes esto disponveis, os servios
tambm esto. Entretanto, o servio de TI pode ficar indisponvel mesmo quando um ou
mais componentes de provimento do servio esto disponveis.
Relatrios de um componente, sistema ou aplicao frequentemente so providos sem a

definio do nvel real do servio. A figura 7.3 mostra como possvel medir e relatar dife-
rentes nveis de sistemas e componentes para prover uma medio real do servio.
Servio de Email % Nvel de Servio Captulo 7 - Melhoria Contnua de Servio
Exchange Lotus Notes % Nvel de Sistema

Figura 7.3
Nveis de relatrios
para medio
de servio. Hardware Software Base de dados Documentos % Nvel de Componente
135
Objetivo
Os seguintes objetivos fazem parte da medio de servio:
11
Melhorar o servio oferecido ao cliente;
11
Alocar recursos de forma mais eficiente;
11
Melhorar o desempenho do sistema e fazer atualizaes;
11
Reduzir riscos gerados por atividades no planejadas;
11
Aumentar a produtividade da equipe de TI (desenvolvimento e suporte);
11
Estabelecer uma cultura de alto desempenho.
Conceitos bsicos
Linha de Base
Marca inicial estabelecida para comparao posterior, identificando se o processo precisa
ser melhorado, e medindo os resultados alcanados, informados e documentados. Se uma
linha de base no for estabelecida, as primeiras medies se tornam a linha de base, razo
pela qual essencial a coleta de dados no incio.
Atividades
Atividades desempenhadas: q
11
Definir o que est tentando ser alcanado.
11Definir o que medir para o fornecimento de informaes teis para a tomada de deciso.
11
Definir procedimentos para a execuo de medies.
11
Definir polticas de suporte medio de servio.
11
Decidir o critrio para iniciativas de melhoria contnua.
Os seguintes passos so importantes para o sucesso ao medir um ou mltiplos servios.
Origens
Definir o que sucesso. O que se deseja alcanar e como se saber quando for alcanado?
Construindo a estrutura e escolhendo medidas

O que se deve medir que prover informao til para tomada de decises estratgicas, tticas
ou operacionais? Quais medidas provero os dados e informaes necessrias?
Definindo os procedimentos e polticas

11Definir os procedimentos para executar medies e determinar as ferramentas que sero
usadas para suportar a coleta de dados e outras atividades de medio definidas.
11Identificar os papis e responsabilidades para medio de servio: quem faz o qu?

11
Definir polticas necessrias para suportar a medio de servio.
11
ITIL v3 Fundamentos
Decidir o critrio para iniciativas de melhoria contnua.
11
Considerar quando as metas devem ser alteradas.
136
Papis
O principal papel assegurar que os objetivos do processo sejam alcanados, viabilizando q
a coleta dos dados que sero usados no processo de emisso de relatrios de servio.
Os 7 Passos de Melhoria
O conceito de medio fundamental para a melhoria contnua de servio. q
Os conhecimentos adquiridos em um nvel tornam-se dados de entrada para o prximo nvel.
1. Denir o que se
Estratgia
deveria medir
7. Implementar 2. Denir o que se

aes corretivas pode medir
Metas
6. Apresentar e usar a
3. Obter os dados:
informao: Auditorias,
Quem, Onde,
Resumos executivos,
Quando, Integridade
Planos de ao
5. Analisar os dados:
Figura 7.4 Relacionamentos,
4. Processar os dados:
Passos do processo Sistema, Base,
Tendncias, Metas
Formato, Frequncia
de melhoria. e Aes Corretivas
Objetivo
Coordenar uma abordagem estruturada para melhoria de servios de TI e processos de
gerenciamento de TI.
Conceitos bsicos
Muitas vezes h um entendimento errneo da diferena entre dado, informao, conheci-
mento e sabedoria.
Dados
Definidos como nmeros, caracteres, imagens ou outras sadas de dispositivos que con-
vertem quantidades fsicas em smbolos. Essencialmente podem ser definidos como uma
coleo de fatos. Dado bruto um termo relativo, pois o processamento de dados ocorre
por estgios, e os dados processados em um estgio podem ser considerados como dados
brutos para outro estgio.
Informao
Definida como uma mensagem recebida e entendida. Em termos de dados, pode ser defi-
nida como uma coleo de fatos dos quais podem ser tiradas concluses. Informao o
resultado do dado processado e organizado de forma a adicionar conhecimento ao receptor.
137
Conhecimento
Pode ser definido como informao combinada com experincia, contexto, interpretao e
reflexo. Por exemplo, o impacto para o negcio pode ser determinado a partir do dado e da
informao, do entendimento dos usurios do servio e das razes para a utilizao do servio.
Sabedoria
Definida como a habilidade de tomar decises e fazer julgamentos de forma correta. Con-
siste no melhor uso do conhecimento disponvel. Por exemplo, o conhecimento sobre o
impacto de incidentes para o cliente fornece oportunidades de melhorias, tais como progra-
mas de treinamento ou iniciativas para elaborao de um plano de melhoria de servio.
Atividades
Os 7 passos do processo de melhoria que descrevem como medir e reportar esto q
baseados no ciclo PDCA.
11
Definir o que se deveria medir
22
Conversar com clientes e direo da TI, utilizar o catlogo de servio e RNS dos
clientes como ponto de partida.
11
Definir o que se pode medir
22
Listar ferramentas em uso.
22
Compilar uma lista das ferramentas que podem ser medidas e comparar esta lista
com o passo 1.
22
Decidir se so necessrias novas ferramentas ou configuraes de ferramentas.
22
Evitar o estabelecimento de ANS para o que no se pode medir.
11
Obter os dados
22
A coleta de dados requer alguma forma de monitoramento (automtica ou manual).
22
Existem mtricas de tecnologia, processos e servios que precisam ser coletadas.
11
Processar os dados
22
Converter os dados para o formato requerido e para o pblico requerido.
22
Tecnologias para gerar relatrios so usadas neste estgio, em que questes cha-
ve precisam ser respondidas: preciso dos dados, audincia, formato e frequncia.
11
Analisar os dados
22
A anlise dos dados transforma a informao em conhecimento.
22
Mais habilidade e experincia so necessrias para analisar os dados do que para
colet-los e process-los.
22
A verificao de metas e objetivos esperada durante esta atividade, que fornece
respostas para questes como: tendncias positivas ou negativas, mudanas ne-
cessrias, aes corretivas, problemas estruturais, custos e gaps nos servios.
11
Apresentar e usar a informao
ITIL v3 Fundamentos
22
Neste estgio a informao formatada em conhecimento, para que todos os
nveis possam apreciar e visualizar suas necessidades e expectativas.
22
Existem normalmente trs audincias com diferentes interesses: negcio, direo
snior da TI e TI interna.
22
A informao apresentada deve ser preparada sempre levando em conta a audincia.
138
11
Implementar aes corretivas q
22
Neste estgio o conhecimento adquirido a partir dos passos anteriores usado
para otimizar, aperfeioar e corrigir os servios.
22
A Melhoria Contnua de Servio identifica muitas oportunidades para melhoria;
entretanto, as organizaes no podem implantar todas.
22
Com base nas metas, objetivos e lacunas no servio, uma organizao precisa
priorizar as atividades de melhoria.
Papis
Responsabilidades: q
11
Trabalhar com o Dono do Servio para identificar e priorizar oportunidades de
melhoria e elaborar planos de melhoria de servio.
11
Trabalhar com o Gerente de Nvel de Servio para assegurar que requisitos de
monitorao sejam definidos.
11
Assegurar que as atividades de melhoria contnua sejam coordenadas atravs do ciclo
de vida de servio.
O dono do processo de Melhoria Contnua de Servio responsvel pelo sucesso de todas

as atividades de melhoria. Este ponto nico de responsabilidade, junto com a competncia e
autoridade, virtualmente garante o sucesso do programa de melhoria.
139
ITIL v3 Fundamentos
140
8
Certificao ITIL
objetivos
Entender o processo de certificao ITIL e definir uma trajetria individual de

preparao para a certificao ITIL.
conceitos
Modelos de certificao ITIL.
Certificao ITIL
Essencialmente, os sistemas de gesto iro se tornar: q
11
Mais focados nas necessidades do negcio.
11
Mais integrados com os processos de negcio.
11
Menos dependentes de tecnologia especfica e mais centrados em servios.
11Mais integrados com outras ferramentas de gesto e processos envolvendo padres

de gesto.
Benefcios obtidos:
11
Maior alinhamento dos servios, processos e objetivos de TI com os requisitos,
expectativas e objetivos de negcio.
11
Melhoria na lucratividade e produtividade do negcio.
11Equipes de suporte mais preocupadas com os processos de negcio e impactos no negcio.

11
Reduo na gesto total e custos de suporte, permitindo uma reduo no Total Cost
TCO of Ownership (TCO).
Custo total da posse,
que representa uma
11
Melhoria no desempenho e disponibilidade dos servios, permitindo aumento de
Captulo 8 - Certificao ITIL
estimativa financeira receita do negcio.

dos custos diretos e
indiretos relacionados 11
Melhoria do nvel e qualidade dos servios.
compra de todos os
Muitas organizaes ainda entendem o gerenciamento de servios de TI como um assunto
itens de investimento
importantes, tais como predominantemente tecnolgico. A ITIL promove o gerenciamento de servios de TI com
softwares e hardwares, foco no negcio, ao invs de focar em ilhas de excelncia tecnolgica isoladas, eventual-
alm do gasto inerente
mente existentes nas organizaes. O foco do gerenciamento de TI tem mudado ao longo do
manuteno
de seu funcionamento tempo e cada vez menos estar voltado apenas para a tecnologia, estando mais integrado
e de sua propriedade.
141
com as necessidades do negcio e seus processos. Os novos sistemas de gesto esto cada
vez mais envolvidos com os negcios.
Mas esta mudana de paradigma somente acontecer se forem adotadas uma arquitetura e
prticas focadas nas necessidades do negcio, e a ITIL permite alcanar este objetivo. Vrias
organizaes j tm usado esta aproximao, obtendo melhoria significativa na qualidade
dos servios entregues ao negcio.
Nveis de certificao
O esquema de qualificao da ITIL v3 introduz um sistema que comea com a ITIL Founda-
tion para Gerenciamento de Servio. Quando certificado neste nvel mais bsico, o indivduo
se habilita para a realizao de treinamentos oficiais em institutos autorizados, de forma a
conduzi-lo para certificaes de nvel intermedirio, divididas em duas reas Ciclo de Vida
e Competncias. Os mdulos de Ciclo de Vida so voltados naturalmente para o enten-
dimento dos estgios do ciclo de vida de servios. J os mdulos de Competncias esto
orientados para processos, funes e papis desempenhados na organizao de TI.
Seguindo a trajetria de certificao, o indivduo que desempenhe funes de gesto de

servios e que tenha cumprido os requisitos necessrios fica habilitado para fazer o curso
Gerenciando atravs do Ciclo de Vida. Realizando o curso e obtendo xito no exame de
certificao neste nvel, o indivduo recebe a certificao de nvel avanado ITIL v3 Expert.
Cumpridos os requisitos das etapas anteriores, o nvel mais elevado neste esquema de certi-
ficao a certificao ITIL Master, voltada para profissionais mais experientes que tenham
aprovada para defesa, diante de uma banca examinadora, uma proposta de adoo da ITIL
no contexto real de uma organizao.
ITIL v3 Fundamentos
142
Melhoria Contnua
de Servio
Operao
de Servio
Ciclo de Vida
Transio
de Servio
Projeto
de Servio
Estratgia
de Servio
ITIL Foundation Gerenciamento
para gerenciamento atravs do
de servio Ciclo de Vida
Planejamento
de proteo
e otimizao
Diploma ITIL em
Gerenciamento
Oferta e acordo de Servio de TI
Competncias
de Servio
Liberao, Certicao de
Controle e Prossional de
Validao Gerenciamento de
Servio Avanado
Figura 8.1
Esquema de Anlise e Suporte
qualificao Operacional
ITIL v3.
11
Nvel Foundation q
22
nfase no conhecimento e na consolidao de uma base acerca dos conceitos
chaves, terminologias e processos da ITIL v3.
22
O exame composto por 40 questes de mltipla escolha, com apenas uma res-
posta correta por questo, e deve ser feito em at 1 hora.
22
Para ser aprovado o candidato deve acertar no mnimo 65% das questes.
Neste nvel, a qualificao mantm uma similaridade com a qualificao do ITIL v2 Founda-
tion. Participar de um curso recomendado, porm no obrigatrio. O aprovado acumula
dois pontos ao obter esta certificao.
q
11
Nvel Intermedirio
22
A certificao ITIL v3 Foundation um requisito para a obteno de certificaes
de nvel intermedirio.
22
Cada curso realizado nos mdulos de Ciclo de Vida e de Competncias possui uma
prova de avaliao.
22
Cada certificao obtida em mdulos de Ciclo de Vida permite ao candidato acumular
3 pontos, enquanto que em cada mdulo de Competncias so acumulados 4 pontos.
143
22
Neste nvel, o exame composto por questes de mltipla escolha mais com- q
plexas, baseadas em cenrios e com mais de uma resposta certa (a mais correta
recebe a maior pontuao).
22
A durao de 90 minutos para provas na lngua nativa e 120 minutos para estrangeiros.
22
O uso de dicionrio permitido.
11
Nvel Avanado
22
Ao acumular o mnimo de 22 pontos a partir das certificaes anteriores, o indiv-
duo recebe o certificado de nvel avanado ITIL Expert.
22
A certificao ITIL Master, por sua vez, verifica o domnio de habilidades para
a aplicao da ITIL v3 em diferentes contextos organizacionais.
Para realizar o curso Gerenciando atravs do Ciclo de Vida necessrio ter acumulado ao
wPara mais informaes

menos 17 pontos em cursos relacionados aos mdulos de Ciclo de Vida e de Competncias.
A realizao do curso e a respectiva aprovao no exame permitem ao interessado acumu-
lar mais 5 pontos. sobre a certificao
ITIL, consulte o site
O curso Gerenciando atravs do Ciclo de Vida abordar, entre outros, assuntos como: pla- Best Management
nejamento e implementao da gesto de servios de TI, gesto de mudanas estratgicas, Practice.
gesto de riscos e a compreenso de desafios organizacionais.
Qualificaes existentes da ITIL v1 e v2

O novo esquema oferece cursos e exames para os candidatos com qualificaes ITIL. Candida-
tos com qualificao ITIL v1 ou v2 Foundation recebem 1,5 pontos, e fazendo o curso V3 Foun-
dation Bridge obtm 0,5 ponto adicional, requerido para o progresso ao nvel intermedirio.
Aos candidatos com qualificaes de Gerente v1 ou v2 so atribudos 17 pontos; passando

no curso v3 Manager Bridge so obtidos 5 pontos adicionais, requeridos para a certificao
ITIL Expert.
ITIL v3 Fundamentos
144
Melhoria Contnua
de Servio
Operao
de Servio
Ciclo de Vida
Transio
de Servio
ITIL V2
Projeto
Foundation
de Servio
1.5 Crditos
Estratgia
de Servio
V3 Foundation Gerenciamento
Bridge atravs do
0.5 Crditos Ciclo de Vida
Planejamento
de proteo
e otimizao
Oferta e acordo
Competncias
de Servio
Diploma ITIL em
Gerenciamento
Liberao, de Servio de TI
Controle e
Validao
Anlise e Suporte
Operacional
Figura 8.2
ITIL V2 V3 Manager
Qualificao
Manager Bridge
a partir de certifica-
17 Crditos 5 Crditos
o existente.
145
ITIL v3 Fundamentos
146
Teste Simulado 4
Questo 1
Qual processo ou funo da ITIL trata de erros e dvidas levantados pelos usurios finais
quanto ao uso dos servios de TI?
b. Gerenciamento do Nvel de Servio.
d. Central de Servios.
Questo 2
Qual a diferena entre um Erro Conhecido e um Problema?
a. A causa raiz de um Erro Conhecido conhecida. A causa raiz de um Problema no conhecida.
b. Um Erro Conhecido envolve um erro na infraestrutura de TI. Um Problema no envolve

um erro como esse.
c. Um Erro Conhecido sempre proveniente de um Incidente. Com um Problema, nem

sempre esse o caso.
d. Em um Problema, os Itens de Configurao relevantes esto identificados. Este no o

caso em um Erro Conhecido.
Teste Simulado 4
147
Questo 3
Qual dos seguintes termos revela a extenso do desvio que um incidente causa na operao
normal de um servio?
a. Escalada.
b. Impacto.
c. Prioridade.
d. Urgncia.
Questo 4
O Controle de Problemas um subprocesso do Gerenciamento de Problemas. A primeira
atividade do Controle de Problemas identificar e registrar problemas. Qual o primeiro
passo a ser dado para a identificao de um problema?
a. Analisar todos os incidentes existentes.
b. Classificar e priorizar problemas.
c. Resolver problemas.
d. Fornecer informaes gerenciais.

ITIL v3 Fundamentos
148
Questo 5
Dentre as atividades abaixo, qual no , normalmente, uma atividade da Central de Servios?
a. Tratamento de Requisies de Mudanas (padro).
b. Tratamento de reclamaes sobre os servios da organizao de TI.
c. Investigao da causa fundamental dos incidentes.
d. Fornecimento de informaes sobre produtos e servios.
Questo 6
O computador de um usurio final parou de funcionar, sendo que esta no a primeira vez
que ele tem problemas com a mquina, que tambm parou de funcionar h trs meses.
O usurio informa a parada para a Central de Servios. O que deveria ser registrado com
relao a este chamado do usurio?
a. Um Incidente.
b. Um Erro Conhecido.
c. Uma Requisio de Mudana.
d. Um Problema.
Teste Simulado 4
149
Questo 7
Qual das seguintes alternativas um exemplo de Requisio de Servio?
a. Uma reclamao sobre o fornecimento dos servios.
b. Um informe de erro.
c. Um pedido de transferncia de equipamento.
d. Uma solicitao de documentao.
Questo 8
Qual uma atividade do Gerenciamento de Problemas Proativo?
a. Tratamento de Requisies de Mudana.
b. Execuo da anlise de tendncias e identificao de potenciais incidentes e problemas.
c. Acompanhar todos os incidentes e interrupes.
d. Minimizar a interrupo dos servios causada por mudanas no ambiente de TI.

ITIL v3 Fundamentos
150
Questo 9
Qual processo da ITIL possui, como uma das suas atividades, a comparao de incidentes
com as solues conhecidas (documentadas)?
b. Gerenciamento de Incidentes.
d. Gerenciamento da Configurao.
Questo 10
Qual status (situao) um problema recebe quando a sua causa conhecida?
a. O status de Incidente.
b. O status de Erro Conhecido.
c. O status de Resolvido.
d. O status de Requisio de Mudana.
Teste Simulado 4
151
Questo 11
Qual processo da ITIL assegura que os servios em TI sero restabelecidos o mais breve
possvel em caso de falha?
b. Gerenciamento de Incidentes.
Questo 12
Quando uma organizao decide controlar o fluxo de informao de incidente dentro da
rea de TI, qual processo da ITIL deve ser implantado?
ITIL v3 Fundamentos
152
Questo 13
Quais das seguintes mtricas so definidas na Melhoria Contnua de Servio?
1. Mtricas de processo
2. Mtricas de fornecedor
3. Mtricas de servio
4. Mtricas de tecnologia
5. Mtricas de negcio
a. 1, 2 e 3.
b. 2, 4 e 5.
c. 1, 3 e 4.
d. 1, 2 e 4.
Questo 14
Qual sentena melhor descreve o papel da Central de Servios?
a. A Central de Servios atua como um primeiro contato para o cliente.
b. A principal tarefa da Central de Servios investigar problemas.
c. A Central de Servios assegura que o servio de TI acordado esteja disponvel.
d. A Central de Servios assegura que o telefone esteja sempre operacional.
Teste Simulado 4
153
Questo 15
Qual das seguintes atividades NO da Central de Servios?
a. Registro de incidentes.
b. Resoluo de problemas.
c. Relatar um incidente para um erro conhecido.
d. Aplicao de correes temporrias.
Questo 16
Uma das tarefas do Gerenciamento de Problema prevenir incidentes de forma proativa.
Qual das seguintes sentenas uma atividade de Gerenciamento de Problema que pode ser
categorizada como proativa?
a. Analisar incidentes relatados para fazer recomendaes.
b. Fornecer suporte de segundo nvel quando problemas ocorrem.
c. Fazer acordos com os clientes usando o ANS.
d. Empregar mais gerentes de problemas.

ITIL v3 Fundamentos
154
Questo 17
Quando a causa de um ou mais incidentes no conhecida, recursos adicionais so aloca-
dos para identificar a causa. Qual processo da ITIL responsvel por isto?
b. Gerenciamento de Incidente.
c. Gerenciamento de Problema.
Questo 18
O que uma linha base de infraestrutura de TI?
a. A infraestrutura mais importante (tal como uma rede) a qual todos os tipos de estaes
de trabalho e servio esto conectados.
b. Um documento que declara como a infraestrutura deve ser usada numa organizao (viso).
c. Um valor mnimo para o servio de TI.
d. Uma configurao padro (tal como uma estao de trabalho padro).
Teste Simulado 4
155
Questo 19
Os caixas de um supermercado percebem uma interrupo diria da rede entre 4 e 6 da
tarde. Qual processo da ITIL responsvel por resolver esta dificuldade de forma estrutural?
Questo 20
Determine o processo da ITIL que tem o seguinte objetivo: corrigir o mau funcionamento nos
servios o mais rpido possvel para minimizar as consequncias, de modo que os usurios
sejam menos afetados.
ITIL v3 Fundamentos
156
Bibliografia
11 GREAT BRITAIN. Office of Government Commerce. Continual service

improvement. Norwich: TSO, 2007.
11 . Service operation. London: TSO, 2007.
11 . Service strategy. London: TSO, 2007.
11 . Service transition. Norwich: TSO, 2007.
11 . The official introduction to the ITIL service

lifecycle. London: TSO, 2007.
11 LLOYD, Vernon; RUDD, Colin; GREAT BRITAIN. Office of Government Com-

merce. Service design. London: TSO, 2007.
11 MAGALHES, Ivan Luizio; PINHEIRO, Walfrido Brito. Gerenciamento de

servios de TI na prtica: uma abordagem com base na ITIL: inclui ISO/
IEC 20.000 e IT Flex. So Paulo: Novatec, 2007.
11 PINHEIRO, Flavio R. Fundamentos no gerenciamento de servios de TI com

base na ITIL v3. Apostila do curso e-learning. S. l., S. n., 2010. Disponvel em:
http://www.tiexames.com.br/ Amostra_Apostila_ITIL_V3_Foundation.pdf
Bibliografia
157
ITIL v3 Fundamentos
158
em Engenharia Eltrica pela Unicamp e
dade Federal de So Carlos. Trabalhou
no desenvolvimento de produtos e
ITIL v3 Foundation e CobiT, bem como
no desenvolvimento de servios de telecomunicaes sobre
cepo e formatao dos produtos e servios, formao de
preos, posicionamento, segmentao de mercado, treina-
almente, atua na Diretoria de Solues de Inteligncia de
Negcios (DSIN) do CPqD como consultor em reorganizao
em Engenharia Eltrica pela Unicamp e A RNP Rede Nacional de Ensino
dade Federal de So Carlos. Trabalhou e Pesquisa qualificada como
no desenvolvimento de produtos e uma Organizao Social (OS),
ITIL v3 Foundation e CobiT, bem como sendo ligada ao Ministrio da
no desenvolvimento de servios de telecomunicaes sobre Cincia, Tecnologia e Inovao
cepo e formatao dos produtos e servios, formao de (MCTI) e responsvel pelo
preos, posicionamento, segmentao de mercado, treina- Programa Interministerial RNP,
almente, atua na Diretoria de Solues de Inteligncia de que conta com a participao dos
ITIL v3
Negcios (DSIN) do CPqD como consultor em reorganizao ministrios da Educao (MEC), da
O livro de apoio ao curso ITIL Information Technology In-
LIVRO DE APOIO AO CURSO

frastructure Library promove a slida formao prtica e Brasil, a RNP planeja e mantm a
estratgica de profissionais de reas relacionadas ao ge-
Fundamentos rede Ip, a rede ptica nacional
ITIL v3 Fundamentos
renciamento de servios de tecnologia da informao, acadmica de alto desempenho.
tornando-os aptos ao uso das mais modernas metodolo- Com Pontos de Presena nas
gias, tecnologias e ferramentas para este fim. Com nfase 27 unidades da federao, a rede
no modelo do ITIL, auxilia o aluno na preparao para o tem mais de 800 instituies
exame de certificao da ITIL v3 Foundation, na resoluo conectadas. So aproximadamente
de problemas e na tomada de decises referentes aos 3,5 milhes de usurios usufruindo
processos de gerenciamento de servios de TI. de uma infraestrutura de redes
Este livro inclui os roteiros das atividades prticas e o con- avanadas para comunicao,
tedo dos slides apresentados em sala de aula, apoiando computao e experimentao,
profissionais na disseminao deste conhecimento em
suas organizaes ou localidades de origem. Felcio Cestari Filho que contribui para a integrao
Sade e Cultura.
Ministrio da
Cultura
Ministrio da
Sade
Ministrio da
Educao
ISBN 978-85-63630-10-0
Ministrio da
Cincia, Tecnologia
e Inovao
9 788563 630100

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Felcio Cestari Filho possui mestrado

em Engenharia Eltrica pela Unicamp e A RNP Rede Nacional de Ensino

LIVRO DE APOIO AO CURSO

Felcio Cestari Filho

Felcio Cestari Filho

Diretor de Servios e Solues

Escola Superior de Redes

Coordenao Acadmica de Segurana e Governana de TI

Equipe ESR (em ordem alfabtica)

Capa, projeto visual e diagramao

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

C422g Cestari Filho, Felcio

1. Tecnologia da informao Gesto de servios. 2. Tecnologia da informao

1. Gesto Estratgica de Servios de TI

A biblioteca ITIL v36

Melhoria Contnua de Servio18

Princpios de Estratgia de Servio21

Gerenciamento do portflio de servios29

Teste Simulado 137

Gerenciamento de Nvel de Servio48

Gerenciamento de Catlogo de Servios52

Gerenciamento de Segurana da Informao59

Gerenciamento de Continuidade de Servio de TI63

Teste Simulado 269

Planejamento e Suporte a Transio80

Teste e Validao de Servio82

Gerenciamento de Configurao e Ativos de Servio90

Teste Simulado 397

7. Melhoria Contnua de Servio

Teste Simulado 4147

A ESR tambm participa de diversos projetos de interesse pblico, como a elaborao e

A aprendizagem entendida como a resposta do aluno ao desafio de situaes-problema

As sesses de aprendizagem desenvolvem-se em trs etapas, com predominncia de

Primeira etapa: apresentao da teoria e esclarecimento de dvidas (de 60 a 90 minutos).

Segunda etapa: atividades prticas de aprendizagem (de 120 a 150 minutos).

Terceira etapa: discusso das atividades realizadas (30 minutos).

Sesso 1: Captulos 1 a 3 e Simulado 1.

As orientaes apresentadas no curso esto baseadas nas melhores prticas da ITIL v3

Convenes utilizadas neste livro

Indica exemplos para uma melhor compreenso dos conceitos apresentados.

Alexandre Cesar Motta tem mestrado em administrao com nfase em planejamento

Jacomo Dimmit Boca Piccolini formado em Engenharia pela Universidade Federal de

Definir um servio de TI, compreender o conceito de servio de TI na ITIL e as melhores

possvel perceber o aumento da importncia da TI nas organizaes, pois estas q

O Gerenciamento de Servios de TI o instrumento pelo qual a rea pode iniciar a adoo

O Gerenciamento de Servios de TI visa alocar adequadamente os recursos disponveis e

Em algumas empresas no h este mesmo nvel de integrao. A TI tratada apenas como

Para alcanar este objetivo de integrao, o desenho, a implementao e o gerenciamento

Durante este curso, os participantes iro: q

Abra o mapa mental com a estrutura da ITIL v3, arquivo ITILv3.mm.

Os processos so mensurveis, ou seja, os gerentes de processos medem os custos e a

Em sua primeira verso, a ITIL era composta de aproximadamente 40 livros, da o fato de

11Infrastructure Management (Gerenciamento da Infraestrutura de TI e de Comunicaes);

Service Strategy (Estratgia de Servio);

Melhoria contnua de servio

O propsito desta sesso auxiliar na compreenso de algumas das terminologias e concei-

Papel da governana atravs do ciclo de vida do servio

acesso aos sistemas ou aplicaes de gerenciamento de vendas.

Portflio de clientes Portflio de contratos Ativos do cliente

Ativos de servio Modelos de servio

Matriz RACI Captulo 1 - Gesto Estratgica de Servios de TI

Define papis e responsabilidades de cada indivduo frente s atividades de um processo.

Identificar a estrutura bsica da biblioteca ITIL v3.