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Gesto da Estratgia
com o uso do BSC
Apostila
Gesto da Estratgia
com o uso do Bsc
Fbio Zimmerman
Reviso e Adaptao:
Alexandre Laval Silva e
Carlos Eduardo Ucha
Braslia 2015
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Enap Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica
Presidente
Gleisson Cardoso Rubin
Diretor de Desenvolvimento Gerencial
Paulo Marques
Diretora de Formao Profissional
Maria Stela Reis
Diretor de Comunicao e Pesquisa
Marizaura Reis de Souza Cames
Diretor de Gesto Interna
Cassiano de Souza Alves
CDU 005.51:35
ENAP, 2015
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Sumrio Enap
3
Enap 4.1.2. Projeto Executivo......................................................................................... 30
4.1.3. Mobilizao das Lideranas.......................................................................... 30
4.2. Definies Estratgicas....................................................................................... 30
4.2.1. Referenciais Estratgicos.............................................................................. 30
4.2.2. O Mapa Estratgico...................................................................................... 35
4.2.3 Painel de Indicadores.................................................................................... 37
4.2.4. Iniciativas...................................................................................................... 42
4.2.5. Sistematizao do Processo de Gesto da Estratgia................................... 43
4.3 Implantao das Estratgias................................................................................ 43
4.3.1 Gesto das Iniciativas.................................................................................... 43
4.3.2. Plano de Comunicao................................................................................. 47
4.4. Monitoramento e Avaliao............................................................................... 48
4.4.1. Monitoramento e Anlise Crtica das Iniciativas.......................................... 48
4.4.2. Avaliao da Gesto Estratgica................................................................... 49
4.5. Comunicao e Aprendizado.............................................................................. 50
4.5.1. Aes de Melhoria e Preveno................................................................... 50
5. A Viso dos rgos de Controle....................................................................... 51
Material Complementar: PPA 2016-2019............................................................. 53
Referncias Bibliogrficas.................................................................................... 57
Caderno de Exerccios.......................................................................................... 59
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Gesto da Estratgia com
Enap
o uso do BSC
Elaborao do Texto Original: Fbio Zimmerman
Reviso e Adaptao: Alexandre Laval Silva e Carlos Eduardo Ucha
Objetivo do Curso
Pblico Alvo
Metodologia
Tpicos
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Apresentao do Curso Enap
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Enap dialogada e debates. O objetivo que voc possa apreender os fundamentos da gesto
estratgica, sendo capaz de elaborar um roteiro de implantao que considere os desafios
organizacionais. O curso foi estruturado para facilitar o processo de ensino-aprendizagem, em
cinco sees: A Modernizao da Abordagem Estratgica, A Modernizao da Gesto Pblica,
O Balanced Scorecard, Etapas da Gesto da Estratgia e a Viso dos rgos de Controle.
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1. A Evoluo da Abordagem Enap
Estratgica
Segundo Porto e Belfort (2001), antes da Segunda Guerra Mundial o planejamento que
ocorria na maioria das organizaes estava voltado basicamente para as operaes fsicas de
fabricao. Tratava-se essencialmente de um processo bastante fragmentado e desarticulado,
desenvolvido em segmentos isolados da instituio.
O planejamento verdadeiramente institucional comeou, de fato, com a introduo de
previses gerais das condies econmicas e a preparao do oramento de capital e despesa.
Seu principal propsito, contudo, no era ampliar a capacidade gerencial para promover o
sucesso futuro da organizao, mas sim o controle das despesas. Dessa forma, o horizonte de
planejamento raramente era maior que um ano.
At a dcada de 50 o ritmo de transformaes, tanto na sociedade em geral como no
mundo de negcios, era relativamente lento e uniforme. A partir desse perodo, porm,
os critrios de administrao cientfica e do profissionalismo nos negcios superam, em
importncia, uma viso emprica e romntica de gesto (Lobato, 2000).
Depois da Segunda Guerra Mundial, trs tendncias bsicas comearam a transformar as
organizaes e a maneira de gerenci-las, segundo Porto e Belfort (2001):
O marketing comeava a surgir como um elemento cada vez mais importante na
conquista dos mercados;
O impacto de novas tecnologias ampliava-se a uma velocidade acelerada - especialmente
nos domnios da eletrnica, informao e comunicao e materiais;
Tudo isso ocorria em um mundo submetido a um processo de elevada expanso e
diversificao dos negcios, mercados e produtos.
Nesse contexto, o planejamento oramentrio comeou a dar demonstrao de
insuficincia como instrumento para enfrentar os novos desafios e tendncias, cedendo
espao a novas orientaes e perspectivas, que acabaram por construir o planejamento da
forma que o conhecemos hoje.
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Enap Almeida e Lobato (2007) destacam a evoluo das tcnicas de planejamento entre as
dcadas de 50 e 90 do sculo passado, conforme quadro 1 abaixo:
Falta de inte-
No se No faz grao mais
Deficincia No desenvolve
compromete previso de apurada com
Deficincias na implemen uma abordagem
com previses alteraes os modelos de
tao sistmica
de longo prazo ambientais mudana organi-
zacional
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1.2. O Planejamento em um Contexto de Mudanas Enap
Talvez pela primeira vez na histria, a humanidade tenha a capacidade de criar muito
mais informao do que o homem pode absorver, de gerar muito mais interdependncia do
que o homem pode administrar e de acelerar as mudanas com muito mais rapidez do que
o homem pode acompanhar. (Senge, 1990)
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Enap disposio dos dirigentes e gestores do planejamento organizacional. Mas, o que mudana
organizacional? Quais so essas resistncias s mudanas? E quais so esses instrumentos
que podem mitigar ou eliminar tais resistncias?
De acordo com Wood (1995), mudana organizacional qualquer transformao de
uma natureza estrutural, estratgica, cultural, tecnolgica, humana ou de qualquer outro
componente, capaz de gerar impacto em parte ou no conjunto da organizao. Assim,
podemos verificar que a mudana se relaciona com numerosos fatores, constituindo desafios
que podem variar entre demasiadamente simples ou extremamente complexos.
No obstante a definio de WOOD, precisamos elencar que o planejamento estratgico, e
as consequentes mudanas relacionadas, possuem papel relevante para o clima organizacional.
Tal papel pode ter reaes positivas ou negativas para instituio, variando de acordo com
a capacidade de gerenciamento do planejamento e das mudanas organizacionais pelos
dirigentes e gestores do planejamento organizacional.
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Alta rotatividade de pessoal: a frequente mudana de pessoal impossibilita a gesto de Enap
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Enap eficiente, mais flexvel, mais democrtico e efetivo nas suas aes so cada vez mais
reconhecidas. Tais demandas no podem ser respondidas com a improvisao e, por essa
razo, o planejamento e a gesto, bem como ferramentas potentes para a sua realizao,
tornam-se exigncias bsicas. Marini destaca algumas mudanas que, em maior ou menor
grau, tm marcado o planejamento do Estado brasileiro recentemente:
Abandono gradativo de suas funes de execuo e interveno direta (via produo) e
ascenso de um papel cada vez mais articulador e promotor, com nfase na regulao;
Foco no cidado e mudana na relao com a sociedade, estimulando parcerias,
principalmente, com o terceiro setor;
Maior flexibilidade e autonomia com responsabilizao por resultados e controle social;
Tendncia de fortalecimento do nvel estratgico na sua dimenso formuladora e
avaliadora de polticas pblicas;
Tendncia a dar extrema prioridade gesto da informao e do conhecimento para
que o Estado possa cumprir seus novos papis.
Para ser efetivo nesse novo contexto de mudanas, o planejamento e a gesto tm que ser
construdos sobre novas bases. Do ponto de vista da gesto, um mundo como o de hoje exige,
das organizaes e de seus gestores, uma postura orientada por novo paradigma da gesto,
fundamentado em um tipo de pensamento de natureza especial: o pensamento estratgico.
Nesse sentido, e buscando responder a pergunta inicial por que devemos planejar
Mintzberg (1994) destaca:
A organizao necessita coordenar suas atividades de modo integrado;
A organizao necessita considerar o futuro, de modo a:
Preparar-se para o inevitvel;
Ter opes frente ao indesejvel;
Controlar o controlvel.
A organizao precisa de racionalidade, principalmente por meio da adoo de
procedimentos formalizados, padronizados e sistemticos;
A organizao necessita exercer o controle.
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o que a empresa deve fazer no futuro, mas sim o que deve fazer hoje para estar preparada Enap
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Enap Figura 1: Dimenses do Planejamento
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A Estratgia expressa como uma organizao utiliza seus pontos fortes e fracos (existentes Enap
17
Enap O Pensamento Estratgico e a Gesto Estratgica tm sido as respostas que se mostraram
mais adequadas para o novo perfil de gesto pblica que a sociedade demanda atualmente.
Matus (1993) aponta que a ao do Estado tem que ser uma ao que sabe para onde
vai, tem que ser uma ao precedida e presidida pelo pensamento, mas um pensamento
sistemtico e com mtodo.
importante notar que a opo por um modelo de gesto com essa proposta vai
produzir efeitos sobre todas as funes gerenciais da organizao, e em especial, sobre o
planejamento. O planejamento estratgico deve ser compreendido como sendo uma parte
da gesto estratgica e, junto com a avaliao e a necessidade de indicadores efetivos, passa
a constituir uma unidade ou conjunto indissocivel.
Para as organizaes, a Gesto Estratgica tende a possibilitar, entre outras coisas: uma
administrao orientada por resultados; o foco no bom atendimento; maior flexibilidade
e agilidade na tomada de deciso nos diversos nveis da organizao; e uma organizao
capacitada para enfrentar os novos desafios.
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Segundo o doutrinador Jos Afonso da Silva [SILVA, 2007]: Enap
(...)
A Parceria para Governo Aberto ou OGP (do ingls Open Government Partnership), lanada
em 2011, uma iniciativa internacional que pretende difundir e incentivar globalmente
prticas governamentais relacionadas transparncia dos governos, ao acesso informao
pblica e participao social. Atualmente 65 pases integram a Parceria.
Para fazer parte da OGP, os pases participantes endossam uma Declarao de Princpios
e apresentam Planos de Ao Nacionais, comprometendo-se a adotar medidas concretas
para o fortalecimento da transparncia das informaes e atos governamentais, combate
corrupo, fomento participao cidad, gesto dos recursos pblicos, integridade nos
setores pblico e privado, entre outros objetivos.
Segundo a definio da OGP, um governo considerado aberto se sua gesto, aes,
projetos e programas refletem os quatro Princpios de Governo Aberto.
2.2. Transparncia
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Enap Prestao de Contas e Responsabilizao (Accountability)
Existem regras e mecanismos que estabelecem como os atores justificam suas aes,
atuam sobre crticas e exigncias e aceitam as responsabilidades que lhes so incumbidas.
Participao Cidad
O governo procura mobilizar a sociedade para debater, colaborar e propor contribuies
que levam a um governo mais efetivo e responsivo.
Tecnologia e Inovao
O governo reconhece a importncia das novas tecnologias no fomento inovao,
provendo acesso tecnologia e ampliando a capacidade da sociedade de utiliz-la.
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3. O Mtodo Balanced Enap
Scorecard (BSC)
O Balanced Scorecard (BSC) foi criado em 1992 por dois professores da Harvard Business
School, Robert Kaplan e David Norton. Segundo eles, durante muitos anos os resultados
financeiros foram os nicos indicadores utilizados pelas organizaes para avaliarem sua
gesto. Porm, com o crescimento da competitividade empresarial e do grau de exigncia de
consumidores e cidados, novas necessidades foram impostas aos mercados e aos governos,
de forma que a obteno de resultados passou gradativamente a depender, mais e mais, de um
planejamento estratgico que integrasse as diferentes reas da organizao, representando,
sem dvida, uma revoluo no conceito tradicional de pensar estrategicamente.
O modelo Balanced Scorecard, ou mtodo, como comumente denominado, estabelece
uma forma de gesto dos objetivos institucionais sinrgica com as reas/temticas que
envolvem as instituies, tendo como base os indicadores tangveis: o objetivo estabelecer
um processo estruturado para a criao de medidas financeiras e no financeiras, representadas
por objetivos estratgicos e metas em todos os nveis, possibilitando a integrao entre esses
grupos e proporcionando o alinhamento de toda a organizao. Para o alcance desse objetivo,
o BSC adota quatro perspectivas interligadas em uma relao de causa e efeito com a Misso, a
Viso e a Estratgia da organizao, conforme veremos no prximo tpico.
Por ter sido inicialmente desenvolvido no meio privado, o Balanced Scorecard trouxe
consigo uma abordagem fortemente empresarial, mas que com as necessrias adaptaes,
vem sendo amplamente aceito e bem sucedido no meio pblico. A concepo original
apresentada na Figura 2, onde se pode conferir que o Balanced Scorecard no s contempla
os resultados financeiros da organizao, mas tambm o sucesso esperado no futuro, avaliado
dentro de quatro perspectivas:
Perspectiva do cliente: A instituio dever traduzir em medidas especficas os fatores
importantes para os clientes, obtendo assim a satisfao e fidelizao.
Perspectiva financeira: Monitora se a estratgia da instituio est contribuindo para a
melhoria dos resultados financeiros. As metas financeiras se relacionam com a rentabilidade
e o crescimento.
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Enap Perspectiva dos processos internos: Nesta perspectiva as organizaes identificam
os processos crticos para a realizao dos objetivos das duas perspectivas anteriores. Os
processos devem criar as condies para que a organizao oferea propostas de valor ao
cliente, capazes de atrair e reter clientes nos seus segmentos de atuao.
Perspectiva do aprendizado e do crescimento: A capacitao da organizao se dar por
meio dos investimentos em novos equipamentos, em pesquisa, em sistemas e nos recursos
humanos da empresa.
Convm destacar que essas perspectivas so clssicas, mas no so obrigatrias, uma vez
que cada organizao pode defini-las de acordo com a suas escolhas estratgicas. Sendo assim,
no mbito da Administrao Pblica frequente a utilizao da perspectiva oramentria /
financeira como uma das bases para as demais perspectivas do Balanced Scorecard (Felix e
Felix, 2011).
22
habilidades e os conhecimentos especficos das pessoas na empresa inteira, para alcanar Enap
23
Enap Figura 3: Processo de Planejamento Estratgico Institucional
24
oportunidades, processos crticos e recursos de investimento. Entretanto, as estratgias locais Enap
25
4. Etapas para Implantao do BSC Enap
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Enap Esta a metodologia proposta no presente curso, integralmente baseada nos ensinamentos
do mtodo BSC, de Kaplan e Norton, e que considera particularidades da gesto pblica
brasileira.
Convm destacar que o presente curso tem um enfoque prtico, ou seja, pretende-se aplicar
a sequncia metodolgica preconizada na Figura 4. Portanto, medida os conceitos tericos
referentes a cada etapa do processo de planejamento estratgicos forem apresentados, sero
realizados exerccios para serem desenvolvidos em grupos, conforme indicado no Quadro 2.
A seguir, detalharemos cada etapa, buscando evidenciar o que compreendem e em que
contribuem para o processo de planejamento. Esteja atento para o fato de que essas etapas
no constituem momentos estanques.
4.1. Preparao
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Por fim, deve ser realizado um diagnstico estratgico, por meio de anlise SWOT, de Enap
1
A expresso inglesa formada pelas iniciais das seguintes palavras: Strengths, Weaknesses, Opportunities and
Threats. Em portugus, significam: Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas.
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Enap 4.1.2. Projeto Executivo
Uma vez definida, pela Alta Administrao, a necessidade de empenhar esforos em
uma iniciativa de gesto estratgica, fundamental elaborar e publicar um documento que
autoriza formalmente a iniciativa. Tal autorizao deve conter elementos que definam:
os objetivos da iniciativa;
a delimitao de seu escopo, ou rea de abrangncia;
a designao de um gerente e de uma equipe responsvel, com respectivas atribuies
e responsabilidades;
a fixao de etapas, cronograma e marcos.
Quanto forma, pode ser adotada conforme a cultura organizacional vigente. Em organizaes
com uma cultura estabelecida de gerenciamento de projetos, a iniciativa poder transformada em
um projeto e, nesse caso, um documento adequado seria o denominado Termo de Abertura de
Projeto, conforme definido no Guia PMBOK de gerenciamento de projetos.
Dispondo ou no de uma cultura orientada a projetos, a formalizao poder ser
estabelecida em um ato normativo prprio, como em uma portaria assinada pela autoridade
mxima da organizao.
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Cabe ressaltar que ao contrrio da iniciativa privada, as organizaes pblicas s podem Enap
fazer o que determina a lei, assim, cabe a elas, principalmente na definio de sua misso,
observar o que impe a legislao sobre sua rea de atuao de forma que na definio de
sua identidade no haja extrapolao dessa deciso do legislador.
O legislador ao criar uma organizao pblica, define claramente sua rea de atuao.
Isso no significa dizer como a organizao ir atuar para atender a necessidade dos
cidados. Assim, cabe organizao definir claramente sua forma de atuao. Neste
contexto, apesar de limitada sua competncia definida em lei, ao se definir a misso
de uma organizao pblica devemos evitar o que os autores chamam de viso mope,
ou seja, definirmos a misso de uma forma mais restritiva ao invs de optamos por uma
abordagem mais ampla.
Neste sentido importante destacar tambm que a misso organizacional a premissa
fundamental da primeira etapa do processo de planejamento estratgico. Sendo assim, a misso
organizacional enriquecida pela viso estratgica (que veremos na segunda etapa da metodologia)
balizam toda a atuao organizacional, em suas esferas estratgicas, tticas e operacionais.
Segundo Kaplan e Norton (2004), em organizaes pblicas, a misso da organizao deve
ser destacada e avaliada no nvel mais alto do mapa estratgico, configurando um propsito
abrangente que consolide a misso da instituio governamental de forma a comunic-la
com nitidez para a organizao.
A misso revela e comunica uma finalidade profunda e motivadora para todos os atores
envolvidos com a realidade organizacional. Revela a vocao2, o chamado da alma de uma
instituio. Em suma, a misso o fundamento existencial da organizao. Como expresso
dessa alma, a misso produz a cola que mantm todas as partes da organizao alinhadas
enquanto ela cresce ao longo dos anos.
Uma premissa fundamental: a misso no pode ser confundida com a estratgia. A misso
funciona como uma estrela guia, uma fonte de inspirao e orientao para o processo
decisrio, delimitando as escolhas dos(as) executivos(as) para os caminhos de evoluo da
organizao descritos no planejamento estratgico.
Vejamos a seguir alguns exemplos de misso organizacional:
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Do latim vocatione, que significa chamamento.
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Enap
Viso
Para onde vamos? Responder a essa pergunta simples e direta algo crucial, a partir do
entendimento do significado da misso. Sabendo a finalidade, preciso estabelecer com clareza
onde se pretende chegar. A viso a idealizao de um futuro desejado. Ela deve ser expressa
de forma sucinta, inspiradora, pois deve sensibilizar as pessoas que atuam na organizao,
assegurando a sua mobilizao e alinhamento aos temas estratgicos. Normalmente as
organizaes optam por um dos seguintes critrios na formulao de sua viso:
1. A viso indica o que a organizao gostaria de se tornar e como gostaria de ser
reconhecida pelas partes interessadas ou atores com os quais se relaciona. A viso
de futuro da empresa Nespresso, por exemplo, ser preferida e respeitada como a
empresa lder de qualidade no mercado de caf proporcionado e tornar-se cone de
caf perfeito no mundo.
2. A viso almeja uma posio bastante superior atual. A viso de dez anos da empresa
Ritz-Carlton, por exemplo, ser o lder mundial em prover viagens, produtos e
servios de hospitalidade de luxo.
Qualquer que seja o critrio ou o estilo adotado, aprendemos que a viso de futuro, por
definio, tem de ser um objetivo bastante audacioso, observando que:
1. Toda organizao de sucesso evolui como um verdadeiro atleta.
2. O estado de vitria fcil pode gerar a sndrome do j chegamos.
3. Porm, a viso de futuro no pode ser impossvel.
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Dessa forma, gerir a estratgia gerir a mudana, conduzindo a organizao a superaes Enap
Valores
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Enap proporcionar significado s atitudes e comportamentos que buscam, em ltima anlise, a
satisfao das partes interessadas e da sociedade. Os valores devem ser enunciados de forma
simples e direta, para que as pessoas possam us-los como algo inspirador, que contribua
para a compreenso da misso.
O Ritz-Carlton possui, por exemplo, um Credo, onde ressalta os seus valores organizacionais.
De acordo com essa empresa, o Credo a crena principal da companhia e, portanto, deve
ser conhecido, apropriado e energizado por todos os seus membros3. Para essa companhia,
misso e valores estruturam a alma da organizao. Por isso, dizemos que os valores no
so criados, mas sim identificados porque j existem e permeiam a instituio ao longo
de sua histria. Capazes de influenciar as pessoas, os valores norteiam as normas e os
padres de comportamento da instituio porque agem como o lado direito do crebro da
organizao, alimentando a lgica emocional e moral no dia-a-dia das pessoas, fortalecendo
seu aprendizado e influenciando seu alinhamento com a misso e a estratgia, transformando
o propsito em atitude diria e constante. J a lgica racional e comercial, representada pelo
lado esquerdo do crebro da instituio, no consegue sozinha, motivar o engajamento das
pessoas neste comportamento consistente.
As pessoas procuram descobrir, compreender e vivenciar significado no seu trabalho. Em
geral, talentos escolhem a organizao onde desejam trabalhar com base nos valores e no
propsito central (misso) que compartilham e com os quais se identificam. Por isso, tambm,
as instituies atraem pessoas com valores similares aos de fato praticados pela organizao.
A identificao ou congruncia com os valores no importante somente para os membros
e colaboradores da organizao, mas tambm para todos os demais stakeholders (partes
interessadas) que tambm se associam s organizaes por identificao com os valores
percebidos. A identificao dos valores produz a confiana necessria para todas as partes
interessadas.
No cotidiano das organizaes muito comum os lderes terem de se posicionar diante
de situaes que apresentam alternativas contraditrias, situaes em que a opo A
claramente correta versus a opo B que obviamente errada ou inadequada escolhas que
chamamos de certo versus errado -, porm existem situaes tambm muito comuns que
exigem uma nica escolha entre alternativas igualmente corretas ou boas para a organizao.
Nesse caso, temos decises que so chamadas de certo versus certo.
Essas situaes so consideradas momentos
Nossos valores so testados contra os
definidores, porque sempre envolvem trs instantes fatos e a experincia, e o tempo todo
crticos: temos que lembrar que eles demandam
aes e no somente palavras.
1. Resgatam e revelam os valores que, de verdade,
o lder ou a organizao assimilaram;
Barack Obama
2. Testam os valores porque colocam prova
a fora do comprometimento do lder ou da
organizao com esses valores;
3
O Credo um documento de referncia onde so estabelecidos os valores e princpios da organizao, dentre
eles destaca-se o seguinte: We are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen, ou seja, Somos damas
e cavalheiros servindo damas e cavalheiros. Em uma organizao pblica, talvez tivssemos o correspondente no
dstico: Somos cidados a servio de cidados.
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3. Moldam o futuro porque criam a referencia real do valor no inconsciente cultural da Enap
35
Enap negcio e representam os fatores-chave para uma viso ampliada da organizao. Cada
perspectiva engloba um conjunto de objetivos estratgicos que retrata o que a instituio
pretende alcanar mediante o olhar de cada pblico de interesse como: Sociedade,
Processos Internos e Infraestrutura, assim como os principais desafios a serem enfrentados
para o alcance da viso e o cumprimento da misso institucional. As perspectivas, quando
vistas em conjunto, permitem uma viso completa da estratgia da instituio e contam a
histria da estratgia de uma forma clara e de fcil compreenso.
Tendo como referncia o setor pblico, podemos construir um mapa estratgico com as
seguintes perspectivas (que podem ser aglutinadas ou separadas, conforme deciso dos seus
gestores):
Objetivos Estratgicos
O mapa estratgico formado por um conjunto de objetivos que formam os propsitos
maiores da organizao. Representam conquistas que devem ser perseguidas para a
consecuo da viso de futuro e cumprimento da misso.
Os objetivos estratgicos so os fins a serem perseguidos pela organizao para o
cumprimento de sua misso institucional e o alcance de sua viso de futuro. Constituem
elo entre as diretrizes da instituio e seu referencial estratgico. Traduzem, consideradas as
demandas e expectativas de suas partes interessadas, os desafios a serem enfrentados para
os prximos anos. As relaes de causa e efeito representam a correlao causal existente
entre os objetivos listados no mapa estratgico e demonstram como um objetivo impactado
por outro.
Uma tcnica muito utilizada para a definio de objetivos estratgicos a aplicao do
modelo SMART, acrnimo que significa:
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hh Specific (especfico): um objetivo no deve ser amplo ou genrico que conduza a Enap
Tipos de Indicadores
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Enap de atendimento nos hospitais foram reduzidos, sem aumento de custos e sem reduo de
qualidade do atendimento? Os custos diretos e indiretos de uma oficina de manuteno foram
minimizados, enquanto houve aumento no nmero de veculos reparados que satisfizeram
os padres de qualidade requeridos?
Eficcia: grau de alcance das metas programadas, em um determinado perodo de tempo,
independentemente dos custos implicados. Exemplos: O nmero de crianas vacinadas na
ltima campanha nacional de vacinao atingiu a meta programada? As rodovias privatizadas
foram recuperadas dentro do prazo previsto?
Efetividade: relao entre os resultados alcanados e os objetivos que motivaram a
atuao institucional, entre o impacto previsto e o impacto real de uma atividade. Exemplos:
O programa Mdico de Famlia redundou na reduo da mortalidade infantil?
Segundo Brealey (2006), efetividade refere-se ao impacto de uma programao em
termos de soluo de problemas. A eficcia a capacidade da organizao em cumprir os
seus objetivos e metas fixadas e a eficincia mede a capacidade da organizao de utilizar,
com rendimento mximo, todos os insumos necessrios ao cumprimento dos seus objetivos e
metas. A eficincia preocupa-se com os meios, com os mtodos e procedimentos planejados
e organizados a fim de assegurar otimizao dos recursos disponveis.
Nesse contexto, a considerao de tais conceitos pode balizar a escolha de um conjunto
de indicadores adequados para monitorar o objeto avaliado (seja organizao, departamento,
processo, objetivo, iniciativa, programa, projeto, produto ou servio). Lembrando que
no necessariamente obrigatria a definio de indicadores de desempenho para as
trs dimenses, uma vez que a obteno de dados seguida do tratamento e anlise das
informaes geradas por esses indicadores so atividades que requerem esforos gerenciais,
principalmente no contexto organizacional da administrao Pblica.
Sendo assim, a considerao dos conceitos de eficincia, eficcia e efetividade para a
definio de um conjunto de indicadores de desempenho organizacional possibilitam um
balanceamento da avaliao como um todo, evitando-se a anlise de aspectos meramente
relacionados ao processo (olhar operacional) ou anlise apenas dos produtos ou impactos
obtidos sem considerar a melhoria do processo como um todo.
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Como decorrncia direta dessa classificao, os indicadores podem ainda ser classificados em: Enap
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Enap Quadro 3: Painel de Indicadores de Secretaria Municipal de Sade
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hhUtilidade: O indicador comunica a inteno do objetivo, demonstra o que a organizao Enap
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Enap hhMetodologia de coleta de dados: Que instrues (passo a passo) devem ser dadas para
os responsveis pela apurao (e para quaisquer interessados), a fim de que os dados
necessrios sejam coletados com preciso e sempre da mesma forma?
hhFrmula de Clculo: De posse das informaes coletadas, qual a frmula de clculo
utilizada para chegar ao resultado do indicador?
4.2.4. Iniciativas
Iniciativas so as aes a serem implementadas a curto e mdio prazos para assegurar a
realizao dos objetivos estabelecidos no Mapa Estratgico, bem como preencher as lacunas
existentes entre o desempenho atual da organizao e a situao desejada. So habitualmente
representadas por projetos, mas podem incluir aes isoladas, como a elaborao de atos
normativos ou a melhoria de processos.
Em decorrncia de sua importncia, seguem importantes conceitos relacionados
ao gerenciamento de projetos que, em se tratando de objetivos constantes de um mapa
estratpegico, so normalmente denominados de projetos estratgicos.
Projetos Estratgicos
Segundo a definio do PMBOK (Quinta Edio): Projeto um
esforo temporrio, empreendido para criar um produto, servio ou
resultado exclusivo. Convm destacar que, quando nos referimos
a resultados exclusivos estamos querendo dizer que no se trata
de um resultado corriqueiro e sim um resultado necessrio quela
ocasio especfica.
O Governo Federal definiu projeto no Manual Tcnico de
Oramento como: Instrumento de programao utilizado para alcanar o objetivo de um
programa, envolvendo um conjunto de operaes, limitadas no tempo, das quais resulta um
produto que concorre para a expanso ou o aperfeioamento da ao de governo.
importante destacar que, tanto na definio do PMI Project Management Institute
(que elabora o PMBOK) quanto na do Governo Federal, a estrutura bsica do conceito de
projetos relaciona-se com a percepo clara de um produto a ser entregue (escopo) para um
determinado esforo predefinido. Isso significa que ao iniciarmos um projeto j sabemos, a
priori, quando? e o que? ser entregue
Tendo como referncia o BSC, os projetos estratgicos so iniciativas temporrias de grande
magnitude que contribuem diretamente com um ou mais objetivos estratgicos. Trata-se,
portanto, de um conjunto de projetos com alto grau de contribuio para a estratgia. Para
a definio do portflio devero ser consideradas as seguintes atividades: elaborao de uma
lista preliminar de projetos com o ttulo do projeto, produto principal e subprodutos; realizar
a classificao dos projetos quanto a intensidade de gesto (baixa, moderada e alta); verificar
o alinhamento dos projetos aos objetivos estratgicos; selecionar os projetos estratgicos;
realizar a programao estratgica dos projetos; elaborar o termo de abertura de cada projeto.
Metodologicamente, parte-se da definio dos projetos de ao, de seus objetivos
especficos, suas metas e os recursos necessrios para atingi-las. A partir de ento parte-se
para a elaborao de um perfil sinttico dos mesmos, explicitando o conjunto das aes que
sero desencadeadas para produzir os resultados que esto sendo esperados.
42
Para finalizar, faz-se um estudo prvio da viabilidade das alternativas de soluo Enap
apresentadas para cada um dos objetivos estratgicos identificados. Esta anlise compreende,
entre outras coisas, a comparao entre os recursos disponveis e que podem ser mobilizados
pela organizao e os que so demandados pelo projeto; o suporte poltico que se pode
obter; as questes legais, tecnolgicas, culturais e sociais envolvidas; e demais aspectos que
permitam avaliar o grau de viabilidade de cada um dos projetos propostos.
Todos os projetos devem ser detalhados pelas equipes
responsveis, em conformidade com a metodologia adotada pela
organizao e/ou com as diretrizes dos organismos financiadores,
quando for o caso. Esses projetos devem ser submetidos a uma
anlise de sua viabilidade tcnica e financeira antes de sua
implementao pela organizao. Com base nessas avaliaes, a
organizao pode selecionar as alternativas que se apresentaram
como as mais factveis e exequveis, com base nos critrios e
parmetros que foram previamente estabelecidos.
tambm com base nessa anlise do grau de viabilidade dos projetos que a organizao
tende a estabelecer um cronograma de implementao dos projetos, de tal modo que
consiga aumentar a eficincia na aplicao dos recursos existentes e maximizar o alcance
dos objetivos estratgicos. Em tese, essa cronologia da implementao deve iniciar-se com
aqueles que apresentam maior grau de viabilidade, fechando o ciclo com aqueles de mais
baixa viabilidade.
43
Enap Gerenciamento de Projetos
Os processos para gerenciamento de projetos so descritos de diversas formas, segundo
a metodologia empregada pela Organizao. Neste contexto, os processos sero tratados
como: Processo de Iniciao (Planejamento Inicial); Processo de Planejamento; Processo de
Execuo; Processo de Monitoramento e Controle; e Processo de Encerramento. Vejamos na
Figura 8 a representao integrada dos Grupos de Processos em Gerenciamento de Projetos.
Fonte: PMI-PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guide of Project Management Body of Knowledge PMBoK (5
Ed), 2014.
44
Figura 9: Balanceamento das restries do Projeto Enap
Durante todo o projeto, desde o processo do planejamento inicial (ou iniciao), todos
os aspectos a serem gerenciados (escopo, tempo, custo, pessoas, aquisies, qualidade,
comunicao, riscos e integrao) sero objeto de preocupao do Gerente do Projeto e da
sua equipe de gerenciamento.
Muitas organizaes pblicas ou da iniciativa privada estruturam um Escritrio de
Gerenciamento de Projetos baseado na metodologia do PMI, em sua totalidade ou de forma
simplificada, com o intuito de viabilizar que a empresa defina um conjunto mnimo de rotinas
para tirar os projetos do papel e coloc-los em prtica de forma efetiva.
No presente curso abordamos apenas alguns aspectos de gerncia de projetos, uma vez
que a prpria Enap possui outros cursos especficos para o aprofundamento nessa temtica.
45
Enap falta de um comando claro para o projeto;
base de dados para planejamento do projeto;
expectativas dos clientes sem monitoramento;
desenvolvimento inadequado da equipe dos projetos.
Esta distncia ou Gap medida, normalmente, por meio de indicadores. Para cada
Objetivo Estratgico, os ndices desejados para tais indicadores sero definidos como Metas
a serem alcanadas em determinado prazo. Observe na Figura 11 como os indicadores so
utilizados para a definio de Projetos.
Alocao
Estratgica de Recursos
Esta etapa consiste na alocao estratgica de recursos e elaborao do plano de
comunicao da estratgia com as seguintes finalidades:
Dimensionar os recursos disponveis (fontes diversas) para a implantao do plano
estratgico.
46
Alocar os recursos considerando todos os tipos de fontes (oramentrias, no Enap
47
Enap em mensagens eletrnicas, em cartazes ou meios correlatos, em que a gesto estratgica
lembrada.
medida que o sistema implementado, novas notcias podem ser veiculadas, de forma
integrada, de forma no apenas a comunicar, mas tambm a manter um dilogo sobre as
mudanas em curso.
Deve-se observar que as informaes e dados que so gerados para um determinado nvel
hierrquico servem de subsdio para a estruturao dos indicadores de monitoramento do nvel
logo acima, de forma encadeada, at alcanar o nvel estratgico. A partir do acompanhamento
do comportamento dos indicadores selecionados e de sua comparao com os parmetros
e referenciais adotados para a atividade de monitoramento do plano possvel estabelecer
indicadores e processos que subsidiaro a avaliao do plano e a sua atualizao.
Tendo como referncia o plano destacadamente
seus objetivos e suas diretrizes , possvel estruturar Tem sido relativamente fcil decidir
para onde queremos ir. O difcil
um sistema para a gesto estratgica do plano e da
fazer com que a organizao proceda
prpria organizao. As Reunies de Avaliao Estratgia de acordo com as novas prioridades.
RAE constituem momentos para verificar a efetiva
Arthur A. Thompson Jr.
implementao do plano estratgico e tambm para a
organizao (ou seus dirigentes) reunir os meios para
aumentar sua governabilidade sobre o processo. Este aumento da governabilidade se expressa
na capacidade de direo, gerncia e monitoramento/controle da estratgia.
As RAE acontecem com regularidade, a cada 3, 4 ou at 6 meses, renem as lideranas
formais da organizao e tm como insumo relatrios preparados com o estgio atual da
evoluo dos objetivos, indicadores e iniciativas. Possuem foco no aprendizado e no controle
48
e, assim, seu principal propsito analisar os resultados e comprometer a equipe com Enap
49
Enap 4.5. Comunicao e Aprendizado
50
5. A Viso dos rgos de Controle Enap
51
Enap Chegamos ao final do curso!
Neste momento, voc j deve ser capaz de identificar tcnicas e ferramentas para
participar e/ou conduzir processos de planejamento e gesto estratgica na sua organizao.
Lembre-se, para o sucesso na elaborao e gesto do plano estratgico, to importante como
o domnio de tcnicas e metodologias a capacidade de comunicar a estratgia e mobilizar
dirigentes e equipe para a realizao dos objetivos.
52
Material Complementar: Enap
PPA 2016-2019
53
Enap A Dimenso Ttica Define caminhos exequveis para as transformaes da realidade
que esto anunciadas nas Diretrizes Estratgicas, considerando as variveis inerentes
poltica pblica e reforando a apropriao, pelo PPA, das principais agendas de governo
e dos planos setoriais. expressa nos Programas Temticos e nos Programas de Gesto,
Manuteno e Servios ao Estado.
A Dimenso Operacional relaciona-se com a otimizao na aplicao dos recursos
disponveis e a qualidade dos produtos entregues, sendo especialmente tratada no
Oramento.
Estrutura e Programas
54
desejo coletivo, factvel, claro, que oriente o planejamento do destino da Nao, no geral, e Enap
da ao governamental em particular.
Dessa forma, a Viso de Futuro permanece no PPA 2016-2019 apontando para um pas
que seja reconhecido:
por seu modelo de desenvolvimento sustentvel, bem distribudo regionalmente, que
busca a igualdade social com educao de qualidade, produo de conhecimento, inovao
tecnolgica e sustentabilidade ambiental;
por ser uma Nao democrtica, soberana, que defende os direitos humanos e a
liberdade, a paz e o desenvolvimento no mundo.
55
Referncias Bibliogrficas Enap
57
Enap Kaplan, R. S.; Norton, D. P. . The Balanced Scorecard measures that drive performance. Harvard
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Empresas. So Paulo: Atlas, 1995.
Zadsznajder, Luciano. Formao em Planejamento Estratgico, 1989.
58
Caderno de Exerccios Enap
Estudo de Caso
59
Enap O senhor poderia dar um exemplo sobre as dificuldades enfrentadas pelos micro e pequenos
empresrios?
Se uma manicure for a uma loja comprar uma televiso de 42 polegadas, tem crdito
em at 60 meses. Mas se for adquirir uma autoclave, equipamento indispensvel para
esterilizar o material de trabalho dela, obrigada a pagar a vista. Isso acontece porque
o sistema de crdito todo voltado para bens de consumo, e no de produo. Esse um
ponto fundamental. A criao da SMPE pela presidenta Dilma Rousseff veio exatamente
ao encontro da necessidade de ter algum dentro do governo pensando simples o tempo
todo. Essa a nossa misso.
O Brasil convive com uma pesada herana cartorial. Qual a receita para acabar com as
dificuldades enfrentadas por quem deseja abrir uma empresa ou necessita encerr-la?
Quando se fala na burocracia, que acarreta altssimos custos tanto para a abertura
quanto para a baixa de empresas, coloca-se o dedo na ferida. Para enfrentar essa
dificuldade, dispomos da REDESIM, a rede de simplificao do processo de abertura e
fechamento de empresas. Com a criao da Secretaria, a presidenta Dilma alocou na Pasta
o Departamento Nacional de Registro e Comrcio, onde esto as juntas comerciais que
registram o nascimento e a morte das empresas.
O problema, ento, seria solucionar as dificuldades existentes para se abrir e fechar empresas?
60
Isso no implicaria uma profunda mudana de mentalidade em relao ao padro de atuao Enap
da burocracia brasileira?
Ns temos que comear a acreditar nas declaraes das pessoas, porque a burocracia
no acredita, no confia, no capacita e, depois, no fiscaliza. O que precisamos fazer
confiar, autorizar imediatamente e depois fiscalizar. Se a pessoa mentiu, enganou, logrou,
feche-se a empresa. Mas vamos acreditar na palavra das pessoas. Vamos acreditar no que
elas escrevem. Necessitamos enfrentar essa barreira democrtica para podermos, enfim,
facilitar a vida das pessoas.
Alm da herana cartorial, existe a cultural. O que fazer para mudar o panorama?
verdade. Convivemos tambm com a herana cultural que parte do princpio de que a
esmagadora maioria das pessoas mente. No verdade. Noventa e oito por centro da
populao brasileira so corretos. Mas por conta de dois por cento que mentem, a maioria
sofre. Temos que mudar essa cultura. E o nosso papel, na Secretaria, levar em frente
a deciso de mudar. De retomar a cruzada da desburocratizao, lanada h algumas
dcadas por Hlio Beltro.
Uma outra grande dificuldade que emperra a vida dos micro e pequenos empresrio a
dificuldade de acesso ao crdito. O BNDES, por exemplo, no atua no varejo. Quais as medidas
que a Secretaria pretende adotar para solucionar esse problema?
O BNDES no um banco para atender a pequena empresa. Ele no tem cacoete para isso.
Temos que trabalhar com bancos que tenham essa especialidade. Como, por exemplo, o
Banco do Nordeste do Brasil, que construiu uma histria de sucesso no mbito do programa
de microcrdito. O Banco do Brasil est comeando a operar nesse segmento. A Caixa
61
Enap Econmica Federal, tambm. A Secretaria abriu entendimentos com bancos privados, com
redes de grande alcance, para trabalharmos linhas de crdito simplificadas. Precisamos
oferecer acesso aos micro e pequenos empresrios aos investimentos, compra de
mquinas, aquisio de bens de produo, cuja garantia seja a do prprio produto, que
a da alienao fiduciria. A Secretaria est elaborando projetos para facilitar o acesso
ao crdito.
O brasileiro cultiva hoje, sem nenhuma sombra de dvida, grande interesse em tornar-se seu
prprio patro. Como a Secretaria contribuir para a realizao desse sonho?
O brasileiro um empreendedor. Tanto isso verdade, que existem hoje, no pas, cerca
de 12 milhes de empreendedores informais. S no estado de So Paulo, so 3,5 milhes.
Isso significa a populao do Uruguai. A pergunta a ser feita : por que esse contingente
prefere ficar escondido. por que opera em um ramo marginal? A resposta singela:
no. Ele optou pela informalidade em virtude das imensas dificuldades que enfrenta para
se legalizar. Exatamente por isso trabalhamos para criar o MEI (Microempreendedor
Individual).
Quais as metas de curto e mdio prazo que a Secretaria cultiva em relao ao MEI?
Com a criao do MEI, temos hoje, em um prazo de apenas quatro anos, 2 milhes de
inscritos. A meta crescer 10% ao ano, com a formalizao desses prestadores de
servios, como ladrilheiros, carpinteiros, cabeleireiras, manicures, por exemplo. Para isso,
vamos realizar um trabalho de incentivo, porque no momento em que esses profissionais
se legalizam, a partir do instante em que ingressam no mercado formal de trabalham,
adquirem direitos cidados. Contra um pagamento que varia entre R$ 35,00 e R$ 39,00,
passam a ter direito previdncia social. O MEI, sem nenhuma sombra de dvida, o
maior programa de incluso social hoje existente.
Mas como senhor pretende ampliar a adeso dos prestadores de servios que se encontram
na informalidade ao MEI?
Temos que ir atrs deles. Tem que ser realizada uma grande mobilizao. Precisamos
ter agentes de desenvolvimento nas comunidades, porque os empreendedores dessas
reas, que so em grande quantidade, tm medo de procurar o Estado. Quando ele
procura o poder, defronta-se com uma carga burocrtica que o espanta, que o atemoriza.
Entre outros problemas, h, inclusive, um golpe que est sendo aplicado contra os
microempreendedores individuais.
62
que receber uma cobrana desse tipo deve ir ao SEBRAE mais prximo ou a um clube de Enap
lojistas e denunciar o golpe, porque os fraudadores ser identificados nos boletos bancrios
de cobrana.
No. Em hiptese nenhuma. Ele no tem de pagar nenhum tosto a nenhuma associao,
seja ela qual for. Quem receber o boleto, pode rasgar. E so vrios os portais que esto no
ar aplicando golpes contra o microempreendedores individuais. O nico portal oficial o
portaldoempreendedor.gov.br. Ento, para deixar claro, cuidado com o 171 que est a.
63
Enap Exerccio 1.1
Objetivo do Exerccio
Exercitar os conceitos relacionados anlise de ameaas e oportunidades do ambiente
externo a uma determinada organizao.
Produto do Exerccio
Conjuntos de fatores negativos e positivos (atuais / potenciais), relacionados ao ambiente
externo a organizao orientada no estudo de caso, levantados. Bem como, os cenrios
futuros projetados.
Roteiro de Trabalho
Ler atentamente o texto de base e, diante das informaes apresentadas, responder as
perguntas:
1. Ameaas: Quais fatores, atuais ou potenciais externos organizao, que podem
prejudicar substancialmente a realizao de sua misso, objetivos e/ou o alcance de
um bom desempenho?
64
Exerccio 1.2 Enap
Objetivo do Exerccio
Exercitar os conceitos relacionados anlise de foras e fraquezas do ambiente interno a
uma determinada organizao.
Produto do Exerccio
Conjuntos de fatores negativos e positivos, relacionados ao ambiente interno a organizao
orientada no estudo de caso, levantados.
Roteiro de Trabalho
Ler atentamente o texto de base, considerando que ele descreve como ocorreu o primeiro
ciclo de planejamento. A organizao est agora se preparando para um novo ciclo de
planejamento, j conhecendo seus erros e acertos ocorridos no primeiro ciclo. Diante dessa
conjuntura, seguir os seguintes passos:
1. Fraquezas
Dimenses de Fraquezas
Anlise Fraquezas Causas
Infraestrutura
institucional
Estrutura organiza-
cional & sistemas
de gesto
Sistemas de
informao e
comunicao
Qualidade dos
produtos e servios
Sistema de recursos
humanos
Sistemas
oramentrios
Cultura
organizacional
65
Enap 2. Foras
Dimenses de Foras
Anlise Foras Determinantes
Infraestrutura
institucional
Estrutura organiza-
cional & sistemas
de gesto
Sistemas de
informao e
comunicao
Qualidade dos
produtos e servios
Sistema de recursos
humanos
Sistemas
oramentrios
Cultura
organizacional
Exerccio 1.3
66
Com base no quadro anterior, devem ser estabelecidos os seguintes posicionamentos Enap
estratgicos:
Foras mais relevantes
Fraquezas mais prejudiciais
Oportunidades mais relevantes
Ameaas mais impactantes
67
Enap Finalmente, importa tambm simplificar e facilitar o relacionamento do prprio cidado
com o estado. Nessa direo, o PPA 2016-2019 prev a implantao do portal nico de
servios pblicos como meta de objetivo voltado para a integrao e agilizao do acesso aos
servios prestados pelo estado.
Objetivos vinculados ao programa temtico (Simplificao da Vida da Empresa e do
Cidado (Bem Mais Simples Brasil):
simplificar e integrar os processos de legalizao de empresas.
promover solues para ampliao dos mercados das micro e pequenas empresas e do
artesanato brasileiro.
simplificar, integrar e agilizar o acesso da sociedade aos servios pblicos.
68
Exerccio 2.1 Enap
Misso
Objetivo do Exerccio
Fixar os conceitos relacionados construo da misso e valores.
Produto do Exerccio
Misso do estudo de caso elaborada.
Roteiro de Trabalho
Para o estudo de caso apresentado, devem-se seguir os seguintes passos:
1. Razo de ser da Organizao
Por que a instituio existe?
Observao: Procure responder com verbo no infinitivo (ex.: aumentar, diminuir, eliminar, etc.).
Trata-se da explicitao do problema que se pretende atuar ou benefcio a ser criado.
2. Pblico Alvo
Para quem a instituio existe?
O que faz?
Misso
69
Enap Exerccio 2.2
Viso de Futuro
Objetivo do Exerccio
Fixar o conceito de viso de futuro abordado durante a aula.
Produto do Exerccio
Viso de futuro Conjuntos, orientada ao estudo de caso, levantada.
Roteiro de Trabalho
Viso de futuro deve exprimir uma conquista estratgica de grande valor para a instituio.
Em longo prazo, onde, de que forma, gostaramos de estar no futuro? Qual nosso
futuro desejado?
Observao: apoiada no mundo de fora e no cliente. Deve possuir trs atributos: direo
(ponto de vista competitivo sobre o futuro); descoberta (busca de desafios) e destino (alvo
a ser alcanado).
EXERCCIO 3
Objetivo do Exerccio
Fixar o conceito de Objetivos Estratgicos abordado durante a aula.
Produto do Exerccio
Objetivos e Mapas Estratgicos orientados ao estudo de caso, levantados.
Roteiro de Trabalho
Tendo por base a anlise estratgica da conjuntura organizacional, a misso e viso de
futuro, as orientaes governamentais, as imposies legais e os cenrios construdos para o
futuro, a equipe de planejamento deve se posicionar diante das tendncias futuras e apontar
um conjunto de objetivos que nortear as aes e decises da instituio. Cabe ressaltar que,
ao adotar um conjunto de objetivos, a organizao exclui uma srie de outras possibilidades
de ao apesar de parecer restritivo, fundamental decidir por uma trajetria. Em outras
palavras, eles geralmente esto aproveitando oportunidades relevantes, eliminando ou
reduzindo ameaas ou, ainda, dando maior preciso a uma diretriz estratgica.
No Mapa Estratgico tambm so considerados como objetivos estratgicos os desafios
internos relacionados aos processos internos, pessoas, infraestrutura e inovao. Esses
podem seguir as seguintes orientaes:
Estratgias Inovadoras - Como aproveitar as oportunidades com base nas foras?
Estratgias Transformadoras Que fraquezas devem ser melhoradas (transformadas)
para capturar determinada oportunidade?
70
Estratgicas Reforadoras - Como, atravs das foras, atingir as ameaas? Enap
Estratgias Corretivas - Quais aes corretivas devem ser adotadas internamente para
reduzir a vulnerabilidade?
71
Enap Exerccio 4
Objetivo do Exerccio
Fixar os conceitos, princpios, necessidades e formas de elaborao de indicadores e
metas, bem como sua aplicao ao Painel de Gesto.
Produto do Exerccio
Conjunto de indicadores estratgicos;
Conjunto de metas estratgicas;
Descritivo completo de indicadores, de forma a compor o Painel de Indicadores.
Roteiro de Trabalho
Os participantes, organizados em grupos, devero selecionar dois objetivos estratgicos,
propor indicadores para esses objetivos e estabelecer uma meta para cada indicador. Na
sequncia devero elaborar o descritivo completo de cada indicador, conforme formulrio
disponibilizado.
OBJETIVOS METAS
INDICADORES
ESTRATGICOS 2016 2017 2018 2019
Painel de Indicadores
Responsabi Metodo
Prazo Fonte Frmula
Objetivo Periodicidade lidade logia
Indicador Meta mximo de de de
Estratgico de apurao pela de coleta
consolidao dados Clculo
apurao de dados
72
Exerccio 5 Enap
Produto do Exerccio
Lista de Projetos Estratgicos.
Roteiro de Trabalho
Os participantes, organizados em grupos, devero selecionar dois objetivos estratgicos e
propor projetos estratgicos a fim de operacionalizar a estratgia da instituio.
Objetivos Resultados
Projetos Prazos
Estratgicos Esperados
73
Enap
Plano plurianual 2016-2019. Desenvolvimento, Produtividade e Incluso
Social.
74
Enap
75
Enap Exerccio 6
Objetivo do Exerccio
Fixar os conceitos aprendidos no curso.
Produto do Exerccio
Anlise comparativa dos exerccios elaborados durante o curso e o plano plurianual
2016-2019.
Roteiro de Trabalho
Os participantes, organizados em grupos, devero ler o plano plurianual 2016-2019
e analisar os textos produzidos nos exerccios elaborados durante o curso. Devem ser
identificadas lacunas e oportunidades de melhoria.
76