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Planejamento estratgico de comunicao organizacional para uma

empresa de internet: o caso da plataforma Agenda Fcil

Juliane Bazzo1
Mariana Skroch Domakoski2
Ronald Adriano Pea Arauz3

RESUMO
Este artigo apresenta o processo de elaborao do planejamento estratgico de
comunicao organizacional desenvolvido no mbito de uma consultoria para empresa
de internet Agenda Fcil, que oferece uma plataforma de agendamento online de
servios. A partir desse caso prtico, o trabalho busca discutir a metodologia de
construo de planejamentos de comunicao organizacional e, de modo particular, a
especificidade de realiz-los para empresas que nascem, crescem e operam
exclusivamente pela internet. Parte-se do pressuposto de que o cenrio de revoluo
tecnolgica da atualidade desafia, com sua velocidade informacional, o ato de planejar,
que se calca num esforo reflexivo calculado e no precipitado. A despeito disso,
constata-se que o planejamento, enquanto ferramenta de ao, demonstra grande
capacidade de adaptao contextual e perdura como instrumento mpar para a realizao
de uma comunicao organizacional eficaz.
Palavras-chave: Comunicao organizacional; Planejamento estratgico; Revoluo
tecnolgica; Empresas de internet.

ABSTRACT
This article presents the process of formulating the strategic planning for organizational
communication, developed in the context of a consulting process, for the internet
company Agenda Fcil, which provides a platform for online scheduling services. As of
this case study, the present work discusses the methodology of building plans of
organizational communication, in particular the specificity of accomplishing them to
companies that are born, grow and operate exclusively on the internet. It starts from the
assumption that the scenario of the current technological revolution, with its
informational speed, challenges the act of planning, a reflective, calculated and not
precipitate effort. Nevertheless, it is quite clear that the planning, as a tool for action,
not only has a great aptitude for contextual adaptation but also endures as a unique tool
for conducting an effective organizational communication.

1
Jornalista, mestre em Antropologia Social pela Universidade Federal do Paran (UFPR). Consultora da
empresa Agenda Fcil.
2
Jornalista pela Universidade Federal do Paran (UFPR). Consultora da empresa Agenda Fcil.
3
Graduado em Comunicao Social/Publicidade e Propaganda pela Universidade Federal do Paran
(UFPR). Cofundador e Diretor de Marketing da empresa Agenda Fcil.

DITO EFEITO - ISSN 1984-2376 ANO III, N. 3, 2012 UTFPR-CAMPUS CURITIBA

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Keywords: Organizational communication; Strategic planning; Technological

Revolution; Internet companies.

INTRODUO

Ao invs de transformar-se em uma vasta biblioteca alexandrina, o mundo

converteu-se num computador, num crebro eletrnico, exatamente como
numa pea infantil de fico cientfica. E como nossos sentidos saram para
fora de ns, o Grande Irmo entrou, tomando-lhes o lugar. Deste modo, a
menos que tenhamos conscincia dessa dinmica, entraremos numa fase de
terror pnico, perfeitamente caracterstica de um pequeno mundo ressonante
de tambores tribais, de total interdependncia e de forada coexistncia. (...)
Em nossa longa luta para recuperar o mundo ocidental certa unidade de
sensibilidade, unidade de pensamento e de sentimento, no conseguimos
ficar melhor preparados para aceitar as consequncias tribais dessa unidade
do que estvamos preparados para a fragmentao da psique humana pela
cultura tipogrfica.
(Marshall McLuhan)

Quase toda alvejada pelos crticos, restou da teoria do canadense Marshall

McLuhan uma ideia visionria para a poca do autor que, atualmente, ecoa verossmil: a
concepo de aldeia global (COHN, 1975). Os meios no chegaram a controlar os
homens da maneira simplista imaginada por McLuhan, esquentando e esfriando
grupos sociais conforme as aspiraes do status quo. Mas fato que o terico conseguiu
antever o que fica explcito na epgrafe deste artigo a complexidade da revoluo
tecnolgica que o mundo, especialmente o lado ocidental, vem experimentando a partir
dos anos 80.

O trecho selecionado da obra de McLuhan aponta para as caractersticas do

paradigma da tecnologia da informao que, segundo Castells (1996), so as
seguintes: a informao figura como sua matria-prima, ou seja, envolve tanto
informao que impacta sobre a tecnologia, quanto tecnologia para impactar sobre a
informao; registra alto grau de penetrabilidade, haja vista que a informao torna-se
parte integral de todas as atividades humanas; opera com uma lgica de redes, que lhe
confere capacidade de ao e de reao diante da imprevisibilidade inerente ao seu
prprio contexto de evoluo; por fim, tem como marca a convergncia tecnolgica em
sistemas altamente integrados, que experimentam constante mutao.

Se as mudanas se demonstraram grandiosas, semelhante magnitude

adquiriram os desafios para os profissionais do campo de comunicao nesse cenrio.
Nisso, McLuhan foi igualmente proftico, na epgrafe destacada, acerca da dificuldade

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de abarcar as consequncias desse novo paradigma. A trajetria do planejamento

estratgico de comunicao organizacional, enquanto ferramenta da rea, mostra-se
reveladora de tal panorama, ao mesmo tempo, intrincado e instigante.

O planejamento estratgico um instrumento empresarial nascido nos anos

50 nos Estados Unidos, como resposta das organizaes desse pas a uma sociedade que
intensificava seu ritmo de crescimento econmico. A essa poca, as empresas norte-
americanas, que comeavam a se tornar multinacionais, perceberam uma grande
perspectiva de transformao em seus modos de atuar. Em virtude disso, lanaram mo
do planejamento para se antecipar e vivenciar as mudanas de maneira bem-sucedida
(KUNSCH, 2002 [1986]).

De l para c, o planejamento vem se demonstrando um instrumento mpar

para compreenso e interveno em um mundo cada vez mais complexo, que rene
simultaneamente tanto processos de globalizao, quanto de defesa de tradies locais,
ambos fomentados pelos aparatos tecnolgicos. Nesse cenrio em que se ampliam
sobremaneira as possibilidades comunicacionais de diferentes setores, as organizaes
so convocadas a serem abertas e transparentes, a criar canais de interao com a
sociedade e a ela prestar contas. Para tanto, no podem mais perder de vista todos os
seus pblicos de relacionamento, pois um filo antes distante pode emergir
repentinamente e se tornar central (KUNSCH, 1999; REGO, 2002).

Nesse quadro, a rea de comunicao corporativa, antes perifrica, vai

conquistando importncia estratgica e tambm ela lana mo do planejamento,
enquanto ferramenta propcia ao relacionamento customizado com os diversos pblicos
em contato com as organizaes (id.). Contudo, justamente nesse momento em que o
planejamento de comunicao encontra respaldo para demonstrar seu valor s empresas,
menor espao temporal estas tm para planificar suas aes.

Verifica-se, assim, um paradoxo: a multiplicidade e simultaneidade das

mudanas da atualidade que no impactam apenas o domnio da tecnologia, mas
tambm o das relaes humanas, entre outros tornam imprescindvel que as
organizaes se planejem estrategicamente; porm, essa conjuntura desafia o prprio
planejamento que, segundo explica Oliveira (2002), constitui um processo reflexivo
complexo sobre estados de futuro desejados, que visa mudana organizacional, mas
assertiva e no precipitada.

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Tal situao adquire ainda maior nfase em empresas que operam

exclusivamente na e via internet, lugar onde a acelerao da revoluo tecnolgica se
expressa a toda potncia. Esse o caso da plataforma Agenda Fcil, organizao sob
anlise no presente artigo.

1. COMUNICAO PARA UMA EMPRESA DE INTERNET

Quem nunca teve um problema com agendamento de servios? Inspirados
por esse questionamento e com o objetivo de fornecer solues inovadoras para facilitar
o dia a dia das pessoas, quatros scios fundaram, em junho de 2011, a plataforma
www.agendafacil.com, cuja funcionalidade possibilitar agendamentos online de
diversos tipos de servios, desde consultas mdicas at aluguel de quadras esportivas.
Tal variedade situa-se como principal diferencial da organizao Agenda Fcil em
relao concorrncia que, na sua maioria, foca em apenas uma rea de mercado.

Nos sistemas desenvolvidos pela Agenda Fcil, o internauta tem a seu

alcance uma ampla gama de informaes sobre profissionais e empresas da rea
desejada. De forma fcil, rpida, gratuita e segura, ele pode agendar um horrio,
considerando a qualificao e a disponibilidade dos contatos apresentados. Os
profissionais e empresas cadastrados, por sua vez, tm a garantia de que as
particularidades do agendamento de seus servios sero atendidas, tendo total controle
sobre os seus horrios. A plataforma disponibiliza diversas ferramentas que auxiliam no
monitoramento de agenda e proporcionam otimizao do tempo.

A ideia do negcio surgiu quando dois dos scios, que possuem

experincias em administrao e negcios, perceberam a carncia existente no Brasil de
uma pgina que permitisse o agendamento de servios diversos pela internet. Em pases
como os Estados Unidos, a prtica comum, com sites de grande sucesso, como o
ZocDoc4. Aps tal constatao, fizeram o convite de sociedade a outros dois
profissionais, com vivncia nas reas de tecnologia e comunicao, a fim de
desenvolver a plataforma.

A Agenda Fcil nasceu com o formato de uma startup, um conceito

empresarial norte-americano que chegou ao Brasil no perodo conhecido como bolha

4
www.zocdoc.com. O ZocDoc um portal de agendamentos de consultas mdicas, restrito aos Estados
Unidos, que comeou em 2007, com a oferta de dentistas em Nova Iorque. Passado algum tempo, passou
a disponibilizar agendamento com vrios outros profissionais da rea e atingiu quase 20 cidades do pas.

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da internet, entre 1996 e 2001. Refere-se a (...) um grupo de pessoas procura de um

modelo de negcios repetvel [produo em escala potencialmente ilimitada] e escalvel
[crescimento sem grandes alteraes no modelo de negcio], trabalhando em condies
de extrema incerteza (GITAHY, 2010).

Em agosto e setembro de 2011, a Agenda Fcil participou da primeira

edio do Startup Farm, programa brasileiro privado de capacitao de empreendedores
digitais5. Dado o destaque alcanado nessa iniciativa, a empresa recebeu o convite para
atuar como parceira a partir da segunda edio, que seria realizada em outubro e
novembro de 2011. Desde ento, a Agenda Fcil responsvel pelo sistema que permite
o agendamento de encontros entre os empreendedores participantes e os profissionais
mentores do Startup Farm.

Atualmente, outros dois sistemas de agendamentos compem a plataforma:

o Agenda Beleza, que conecta clientes a sales de beleza, clnicas de esttica, personal
stylists, entre outros servios do gnero, e o Agenda Sade, que objetiva intermediar o
contato de pacientes para com mdicos, terapeutas, enfermeiros, dentre outros
profissionais.

A comunicao, desde o incio, foi sentida como uma necessidade de

negcio para os scios da Agenda Fcil. De sada, eles identificaram trs frentes de
trabalho nesse sentido: desenvolvimento de um site institucional, atuao em redes
sociais e aes de assessoria de imprensa. Com isso em mente, partiram em busca de
um profissional que os pudesse auxiliar nessa empreitada. Como desdobramento, houve
a contratao, no incio do ano de 2012, de uma consultoria na rea, que recebeu uma
questo-chave: por onde comear o trabalho de comunicao organizacional?

A consultoria apontou como primeiro passo o desenvolvimento de um

planejamento estratgico, que permitiria conhecer adequadamente o campo de atuao
da empresa para, ento, arquitetar intervenes comunicacionais coerentes e
consistentes. A alternativa foi prontamente aceita pelos scios da Agenda Fcil que,
assim, criaram o ambiente ideal para iniciar qualquer trabalho em comunicao. Logo, a
Agenda Fcil no incorreu em uma fragilidade muito comum no universo corporativo,
no qual determinadas empresas, quando se trata de comunicao organizacional,

5
http://startupfarm.com.br. O programa envolve atividades prticas de formao, promoo de palestras,
apresentao de depoimentos de empreendedores, encontros para troca de ideias e exposio dos projetos
dos participantes a investidores de mercado.

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costumam focar na produtividade em detrimento do planejamento. Deciso esta

pautada, muitas vezes, pela acelerao dos acontecimentos no cenrio empresarial
contemporneo, porm, justamente por isso, deveras arriscada.

2. METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO

O planejamento estratgico de comunicao organizacional desenvolvido

para a Agenda Fcil foi construdo sob inspirao da metodologia traada por Margarida
Maria Krohling Kunsch. Em suas pesquisas e publicaes, Kunsch tem, de forma
pioneira, revisado sistematicamente a literatura disponvel acerca do planejamento
estratgico e adaptado ao contexto comunicacional.

A autora delimita diversas fases metodolgicas para o desenho de

planejamentos estratgicos em comunicao, as quais, acreditamos, podem ser
agrupadas em trs macroetapas principais: desenvolvimento de diagnstico, delimitao
de estratgias de ao e, por fim, definio de mecanismos de monitoramento e
avaliao de resultados. O sucesso do planejamento depende da sinergia entre esses trs
momentos: sendo apenas um deles ineficiente, todo o restante ser impactado.

Antes de tudo, porm, a terica destaca a necessidade de obteno do

comprometimento da administrao superior da empresa para qual se prope o
planejamento, no sentido de sensibiliz-la para a importncia estratgica da
comunicao no universo corporativo contemporneo. Isso, conforme descrito antes, foi
conquistado no caso da Agenda Fcil, haja vista que os scios do empreendimento j
visualizavam a comunicao como um elemento imprescindvel ao negcio.

A descrio sucinta das trs macroetapas supracitadas, que vem a seguir,

baseia-se especialmente em Kunsch (2002[1986]), obra central no que tange questo
do planejamento estratgico no trabalho da autora.

2.1. DESENVOLVIMENTO DE DIAGNSTICO

A realizao do diagnstico consiste em conhecer a fundo a organizao

para a qual se realizar o planejamento estratgico. Nesse processo, um estgio crucial
est na identificao dos pblicos ou seja, todos os grupos sociais, internos e externos
empresa, a ela relacionados , pois as aes de comunicao planejadas sero

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pensadas e executadas para eles e/ou com eles. Os pblicos devem ser delimitados de
acordo com seu grau de relacionamento com a organizao e precisam ser ouvidos no
processo de diagnstico, para que sua histria, seu perfil e suas necessidades sejam
conhecidas.

Alm disso, na etapa de diagnstico, procede-se o mapeamento da estrutura

fsica, humana e hierrquica da empresa; de suas filosofias e polticas de ao; de seu
sistema de comunicao interno e externo; de eventuais conflitos e problemas de
imagem perante a opinio pblica de um modo geral, bem como em relao a cada um
dos pblicos de relacionamento de forma particular6. Trata-se, por conseguinte, de uma
pesquisa institucional que objetiva descrever o histrico e atuao presente da empresa;
apontar e refletir sobre problemticas existentes; assim como vislumbrar diretrizes para
aes eficazes de futuro.

Tal levantamento pode lanar mo de entrevistas com lideranas

organizacionais e representantes-chave dos pblicos de relacionamento, assim como de
anlises do planejamento estratgico global da empresa (se houver), de seu material
informativo e promocional, de publicaes institucionais, da clipagem de mdia, entre
outras ferramentas julgadas teis ao levantamento de informaes.

Uma vez reunidos os dados, deve ocorrer a sistematizao do diagnstico

em documento: esse processo intelectivo propicia a quem planeja a reflexo analtica e
crtica sobre tudo aquilo que foi pesquisado, permitindo assim identificar os pontos
nevrlgicos, as prioridades e os caminhos para a ao. O diagnstico formalizado d
origem a um briefing, que consiste numa sntese de tal levantamento, capaz de operar
como referencial para as etapas subsequentes de desenho do planejamento estratgico.

2.2. DELIMITAO DE ESTRATGIAS DE AO

Com o diagnstico finalizado, possvel estabelecer polticas, objetivos e

metas que orientaro o desenvolvimento das estratgias de ao do planejamento.
Estabelecer polticas de comunicao significa elaborar um conjunto de princpios e

6
Entende-se aqui opinio pblica como aquela que se materializa sob influncia do sistema social
vigente, bem como dos meios de comunicao de massa, e expressa, de maneira dinmica e difusa,
reaes a fenmenos sociais, de fundo poltico ou no. J o pblico, por sua vez, configura um grupo
organizado em torno de questes comuns que, a partir do debate e da reflexo, reverbera posturas
unificadas de ao (cf. FREITAS, 2012).

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normas capazes de nortear todas as intervenes organizacionais nessa rea, sendo

substrato para tomadas de deciso assertivas. Trata-se de uma espcie de cdigo de
tica, que contm a misso, os valores, a viso de comunicao da empresa, seus
procedimentos comunicacionais-chave, bem como os papis estratgicos que a
comunicao deve desempenhar naquele universo corporativo. Importa destacar que as
polticas de comunicao precisam, necessariamente, estar em consonncia com as
polticas globais de atuao da empresa.

Afinados com as polticas de comunicao, so elaborados os objetivos do

planejamento, que apontam para os resultados desejados com a realizao das aes
estratgicas. Os objetivos, de curto, mdio e/ou longo prazo, devem ser crveis no
baseados em suposies, mas alicerados nas demandas evidenciadas pelo diagnstico
e quantificveis com possibilidade de se traduzirem em metas, que configuram o
prazo temporal no qual se espera que os resultados sejam alcanados.

Feito isso, chegada a hora de traar as aes que, de fato, materializam o

planejamento estratgico, permitindo que este contemple dimenses tticas e
operacionais7. Nessa etapa, o planejamento comporta a elaborao de projetos, planos e
programas8. Tais documentos possibilitam detalhar atividades e ferramentas, com seus
objetivos e metas prprios, para intervenes especficas em comunicao, focadas em
reas de negcio e/ou em pblicos organizacionais.

Nesse momento, o planejador exercita sua criatividade, elenca alternativas e

elege prioridades. muito importante que ele desenvolva justificativas para as aes de
cada projeto, plano ou programa: isso permite testar se as escolhas so factveis, como
tambm facilita sua apresentao e aprovao diante do corpo diretivo da organizao, o
qual deve dar o aval execuo do planejamento.

7
Enquanto o planejamento estratgico pensa a empresa como um todo, o planejamento ttico se volta
otimizao de determinadas reas organizacionais e o planejamento operacional trata do processo de
implantao propriamente dito das decises tticas. Os trs tipos de planejamento so complementares.
Pode-se discuti-los separadamente, enquanto exerccio acadmico, a fim de pensar sobre os nveis de
complexidade da ao de planejar. Porm, no possvel separ-los de fato (ALBUQUERQUE, 1983;
KUNSCH, 2002 [1986], 1997; OLIVEIRA, 2002).
8
Segundo Kunsch (2002[1986]), os projetos seriam mais complexos que os planos e estes mais
complexos que os programas. Os programas podem fazer parte tanto de projetos quanto de planos, haja
vista que se detm propriamente na execuo de aes, enquanto os dois primeiros abarcam contedo de
ordem mais ttica. Por exemplo, em um planejamento de comunicao organizacional, no qual o
diagnstico revelasse problemas de imagem da empresa perante a opinio pblica, um projeto poderia
contemplar estratgias de ao para o resgate e fortalecimento da imagem; dentro dele, um plano seria

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Para fechar a fase de delimitao das estratgias de ao, faz-se necessrio

levantar todos os recursos humanos, materiais e financeiros imprescindveis execuo
dos projetos, planos e programas arquitetados. Tal mapeamento permitir a elaborao
de um oramento global do planejamento estratgico, capaz de operacionaliz-lo de
maneira racional.

2.3 DEFINIO DE MECANISMOS DE MONITORAMENTO E AVALIAO

Uma vez aprovadas pela organizao demandante, as aes do planejamento

esto aptas implantao. Entre o planificado e a prtica, quase sempre ocorrem
eventos imprevistos, que podem exigir mudanas de percurso. A fim de dar conta de
tais aspectos contingenciais, o planejamento deve abarcar mecanismos de
monitoramento na implementao das aes. Ferramentas como agendas, arquivos,
cronogramas, fluxogramas, clipping de mdia, entre outras, embora aparentemente
simples, permitem o acompanhamento das atividades realizadas e a identificao de
necessidades de alterao em seu escopo, de modo que isso possa ser providenciado a
contento.

Ademais, os mecanismos de controle oferecem sustento avaliao dos

resultados enredados pelo planejamento. Trata-se de um momento sensvel do processo,
pois expressiva parte dos xitos em comunicao organizacional possui carter
intangvel e se revela em mdio e longo prazo. Os mecanismos de controle, portanto,
figuram como bons pontos de partida para a construo de indicadores avaliativos, que
precisam ser capazes de medir o sucesso (ou insucesso) das aes perante os diversos
pblicos corporativos.

Os indicadores falam de comportamentos e atitudes dos pblicos. Entre os

mais utilizados esto as referncias organizao na imprensa convencional e na
internet; as cartas e e-mails com comentrios e crticas; o fluxo de reclamaes; a
produtividade funcional; a incidncia de conflitos entre colaboradores; o volume de
negcios gerado pela empresa. Os indicadores podem tambm ser delineados por meio
de pesquisas de opinio com os pblicos.

capaz de propor a remodelao da identidade visual corporativa; e por fim, um programa vinculado a eles
trataria da promoo de patrocnios capazes de evidenciar a marca.

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importante elaborar relatrios de acompanhamento peridicos, com o

intuito de avaliar a evoluo dos indicadores planificados. Vale destacar que no existe
frmula de avaliao pronta, mas se mostra fundamental que o planejamento contemple
tal tpico, traando indicadores prvios, bem como estabelecendo meios para seu
desenvolvimento e acompanhamento.

3. O PLANEJAMENTO NA PRTICA

Ciente de que uma metodologia no pode figurar como camisa de fora, mas sim
enquanto substrato para qualquer interveno, a equipe responsvel pelo planejamento
de comunicao da Agenda Fcil trabalhou na construo de um documento orientado
pelo arcabouo terico especificado no item anterior e, ao mesmo tempo, customizado
ao perfil, realidade e s necessidades da empresa em questo.

3.1. CONSTRUO DO DIAGNSTICO

O diagnstico foi gerado a partir de trs estratgias concomitantes:

promoo de oficinas e entrevistas com os scios organizacionais para levantamento de
dados; mapeamento detalhado de pblicos de relacionamento; e anlise minuciosa da
concorrncia. Houve a realizao de duas oficinas, nas quais os scios puderam ofertar
informaes de forma sistematizada equipe responsvel pelo planejamento estratgico,
como tambm tiveram a oportunidade de construir coletivamente contedos
orientadores ao trabalho em comunicao organizacional.

A primeira oficina procurou conduzir os participantes a uma reflexo sobre

a empresa como um todo, convidando-os a traar a misso, a viso e os valores da
Agenda Fcil; a identificar seus pblicos de relacionamento prximo, intermedirio e
distante; a refletir sobre os pontos fortes e fracos de seus concorrentes; e, por fim, a
inventariar possveis situaes de crise, que exigiriam intervenes especficas em
comunicao.

A segunda oficina debruou-se especificamente sobre os aspectos

comunicacionais na organizao. Nessa ocasio, os participantes estabeleceram juntos a
misso e os valores de comunicao da Agenda Fcil, bem como refinaram seus campos

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de interesse de investimento nessa rea, a partir da disposio de possveis ferramentas

comunicacionais a serem empregadas.

Em ambas as oficinas, a metodologia de aplicao foi a mesma. Utilizou-se

a tcnica de brainstorming, na qual os participantes, em rodadas sucessivas, foram
lanando ideias em palavras-chave sobre um assunto determinando. Ao longo do
processo, houve o registro de todas as ideias em um quadro, em forma de lista ou por
meio de desenhos, para que todos pudessem visualizar o andamento das discusses.
Concludo esse processo, a equipe responsvel pela construo do planejamento
estratgico lapidou os contedos reunidos nas oficinas, para posterior referendo dos
scios da Agenda Fcil.

A equipe tambm realizou uma entrevista pessoal aprofundada com o

profissional que gerencia a rea de marketing da Agenda Fcil. Baseada em
questionrio sugerido por Kunsch (2002 [1986]), a entrevista buscou entender o
organograma organizacional, o relacionamento com os pblicos corporativos, o nicho
de negcio da empresa, seus diferenciais em relao concorrncia e, por fim e
especialmente, como a comunicao pensada em tal contexto.

Os dados gerados pelas oficinas e pela entrevista permitiram avanar nas

duas outras frentes estabelecidas para o diagnstico. Desse modo, ocorreu o traado de
um perfil minucioso de 15 pblicos organizacionais, segmentados em de
relacionamento prximo, intermedirio e distante. A descrio sobre cada grupo
contemplou informaes acerca da comunicao entre dado pblico e a empresa (caso j
existente), como tambm as expectativas dos scios quanto ao relacionamento com
determinado stakeholder. A partir disso, foi possvel refletir sobre como a comunicao
poderia construir ou aprimorar os vnculos da Agenda Fcil com seus vrios pblicos, j
vislumbrando eventuais estratgias de ao para tanto.

Houve ainda a identificao de oito empresas de internet que disponibilizam

sites de agendamento com semelhanas em relao Agenda Fcil. Essas empresas
foram cuidadosamente analisadas e classificadas como concorrentes diretos e indiretos.
Tal mapeamento averiguou as aes em comunicao encabeadas por todas, entre elas,
a presena em redes sociais e sua insero na imprensa. Ademais, tal investigao
objetivou sensibilizar os scios da Agenda Fcil a transcender a viso de concorrente
enquanto inimigo mercadolgico to somente. Das empresas analisadas, algumas no se
colocam como concorrentes diretas por atuarem num raio geogrfico completamente

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diferente , mas possuem boas prticas em comunicao, nas quais a Agenda Fcil
pode se espelhar.

O diagnstico foi ento concludo: sistematizou os pontos fortes e frgeis da

organizao, tendo como pano de fundo permanente a comunicao organizacional,
assim como apontou caminhos para as estratgias de ao. A seguir, ser apresentado
um apanhado dos principais pontos desse documento9.

Um dos importantes diferenciais identificados foi o fato de a empresa ter

captado a tendncia do agendamento online de servios quando esta ainda d os
primeiros passos no Brasil. Assim, a organizao possui uma vantagem competitiva em
relao concorrncia. Entretanto, verificou-se uma considervel lacuna no que diz
respeito ao relacionamento da Agenda Fcil com sua rede de stakeholders,
especialmente com os clientes interessados em disponibilizar seus servios nos sites de
agendamento e com os futuros usurios da plataforma, os dois pblicos diretamente
responsveis pelo fomento dos negcios corporativos.

O diagnstico propiciou a tomada de conscincia por parte da empresa de

que este vnculo no est dado apenas com a identificao de uma tendncia de
mercado, mas precisa ser construdo por meio de canais de comunicao estruturados.
Tal constatao ganha ainda maior relevncia quando se leva em conta que clientes e
usurios da Agenda Fcil no constituem pblicos homogneos: eles podem envolver
uma grande variedade de grupos, haja vista a proposta da organizao em trabalhar com
agendamento de servios dos mais variados tipos. Essa caracterstica, conforme j
mencionado antes, tambm opera como diferencial da empresa, j que seus concorrentes
concentram-se em nichos especficos.

Por ora, existem somente trs reas de agendamento previstas na plataforma

uma voltada s startups, outra beleza e uma ltima sade , mas essa gama deve
aumentar, o que exigir conhecer mais de perto a realidade, as aspiraes e as
expectativas desses subpblicos de clientes e usurios, bem como desenhar
instrumentos de comunicao dirigida para cada uma deles. Logo, o cascateamento de

9
Nesta apresentao do diagnstico do planejamento de comunicao da Agenda Fcil, a questo da
confidencialidade foi respeitada no que tange no exposio de certos pontos considerados estratgicos
organizao. O mesmo se deu na descrio das estratgias de ao do planejamento, em item
subsequente. Acredita-se que isso no compromete os objetivos do presente artigo, uma vez que os
aspectos confidenciais so nfimos se comparados ao contedo global do planejamento aqui exposto.

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stakeholders da Agenda Fcil mostrou grande complexidade, consoante diversidade

que o mundo virtual se mostra capaz de reunir.

Comunicar nesse contexto , portanto, um desafio, pois exige da

organizao relacionar-se com segmentos muito diversificados, de maneira assertiva,
sem se perder num caos informacional. Para tanto, o diagnstico apontou a relevncia
de um trabalho integrado entre os setores comercial, de marketing e de comunicao,
uma potente aliana ainda subutilizada no cenrio organizacional em questo.

Outra constatao importante foi a fase inicial em que a grande maioria dos
concorrentes se encontram em termos de comunicao. Nesse ponto, a Agenda Fcil
pode considerar-se uma empresa frente, por estar preocupada e investindo na rea.
Sendo assim, o diagnstico apontou para a oportunidade de implantao de uma
estrutura integrada de comunicao na Agenda Fcil, que articule site institucional,
mdias sociais e assessoria de imprensa, a princpio. Isso seria um diferencial expressivo
em relao comunicao da concorrncia que, de modo geral, foca em apenas uma ou
duas dessas frentes.

O diagnstico tambm assinalou a necessidade de elaborao de um plano

de gerenciamento de crises. Nos debates realizados nas oficinas, verificou-se que as
situaes capazes de abalar a imagem da Agenda Fcil perante seus stakeholders so
relativamente numerosas. Esse panorama no constitui novidade para empresas que
nascem, crescem e atuam exclusivamente no instvel espao virtual, mas , sim, algo
intrnseco sua operao. Tal quadro, todavia, revela-se mais sensvel no caso da
Agenda Fcil, porque sua relao com stakeholders prioritrios clientes e usurios
ainda carece de aprofundamento.

Erros na execuo dos sistemas de agendamento, vazamento de dados

privativos e falta de procura por determinados servios disponibilizados na plataforma
so algumas das situaes elencadas como possveis desencadeadoras de crises e
exigem, desse modo, ateno planejada. Mostrou-se preciso planificar aes preventivas
de comunicao, capazes de dar conta das repercusses que os sistemas possam gerar,
assim como de transformar quaisquer negatividades em subsdios para melhorias geis e
eficientes.

Por fim, o diagnstico convidou os scios da Agenda Fcil a cuidarem de

sua ambincia organizacional, por intermdio de investimento em comunicao interna.

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Apesar de nenhum ponto frgil ter sido identificado nesse mbito, o fato de a equipe da
empresa estar em pleno crescimento torna oportuno o desenho de aes estruturadas,
para garantir a fluncia comunicacional entre os colaboradores e a manuteno de um
clima corporativo equilibrado.

3.2 ESTRATGIAS DE AO

A metodologia participativa empregada no diagnstico permitiu que os

scios da Agenda Fcil traassem a misso da comunicao na empresa, sob assessoria
da equipe responsvel pela construo do planejamento estratgico. Estabeleceu-se que,
na organizao, a comunicao ambiciona: Trabalhar para que os stakeholders vejam a
Agenda Fcil como uma referncia nos diversos campos de atuao organizacional, a
partir da oferta de informaes inovadoras e atualizadas, bem como por meio de uma
postura transparente em todas as interaes com os pblicos, independentemente do
veculo utilizado. O grupo tambm definiu os valores que devem permear a
comunicao praticada pela Agenda Fcil. So eles: tica, agilidade, retido,
conhecimento e compreenso dos assuntos tratados, atualidade, empatia, organizao e
pontualidade.

Com base nisso, houve o estabelecimento dos objetivos gerais e especficos

das aes estratgicas em comunicao abarcadas pelo planejamento. Construir rotinas
de comunicao no site institucional, nas redes sociais e em assessoria de imprensa
figurou como aspirao maior. Entre as especficas, ingressaram: cuidar do
posicionamento e relacionamento da Agenda Fcil perante todos os seus pblicos; atrair
visitantes ao site institucional; aumentar o volume de acessos ao blog corporativo;
aumentar o nmero de seguidores nas redes sociais da empresa e de seus sistemas;
divulgar a organizao e seus produtos por meio da imprensa; gerar contatos
espontneos de jornalistas interessados em realizar reportagens que tratem, direta ou
indiretamente, sobre a Agenda Fcil e seus negcios; e gerenciar crises caso se
configurem.

Os objetivos subsidiaram a elaborao de uma lista ampla de estratgias de

ao 35 no total. Cada uma delas foi devidamente descrita e justificada, ou seja, houve
o cuidado de destacar por que seriam interessantes e eficazes Agenda Fcil. Alm
disso, a exposio de cada estratgia incluiu: delimitao de pblicos-alvo; metodologia

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de execuo; ferramentas de operao e de controle de resultados; profissionais

necessrios implementao; metas e prazos de realizao; custos envolvidos; e
mecanismos de avaliao.

Houve preocupao em segmentar as estratgias para que estas alcancem

maior eficcia. De um lado, ocorreu a delimitao de estratgias institucionais, ou seja,
focadas em fortalecer o posicionamento da Agenda Fcil enquanto empresa perante toda
sua rede de stakeholders. Tais intervenes se propem a trabalhar a imagem
organizacional, fomentar negcios de modo geral e alavancar parcerias das mais
diversas. Por outro lado, foram desenhadas estratgias especficas destinadas
comunicao com pblicos das reas de agendamento da plataforma, no momento,
startups, beleza e sade.

Por fim, listaram-se estratgias emergenciais, que foram colocadas em

prtica com prioridade, como o abastecimento do site institucional e do blog
corporativo, alm das aes preparatrias ao lanamento do sistema Agenda Beleza, o
qual se encontrava em contagem regressiva no perodo em que o planejamento estava
sendo desenvolvido. Tambm nesse mbito aconteceu a contratao de uma agncia de
comunicao, para ficar responsvel pela operacionalizao do planejamento como um
todo.

CONSIDERAES FINAIS

Nesses tempos em que a tecnologia capaz de conferir informao uma

velocidade sem precedentes, o ponto alto de um planejamento estratgico em
comunicao especialmente para uma empresa cuja vida ocorre na internet, situao
da Agenda Fcil o processo de fazer pensar. Ao planejar em conjunto com os
profissionais de comunicao, os scios da organizao encontraram um momento
nico para refletir sobre a identidade corporativa, bem como acerca de sua projeo
correta e eficaz em imagem diante de pblicos de interesse. Se, de sada, eles j
visualizavam a comunicao como elemento importante aos negcios, mas no tinham
muito claros os porqus, o percurso de construo do planejamento retirou qualquer
opacidade, deixando claras necessidades, demandas e prioridades.

Assim, se num primeiro momento o planejamento exige que seus

participantes se desliguem um tanto da prtica cotidiana do trabalho algo cada vez

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mais difcil diante das exigncias mercadolgicas por rapidez e produtividade , a

sistematizao dele permite logo vincular o pensar e o fazer, com o diferencial de
possibilitar que tal conexo ocorra mais assertivamente, sem precipitaes e, portanto,
com maiores chances de resultados eficientes aos negcios. Nesse sentido, o
planejamento estratgico, enquanto elemento imprescindvel para a rea de
comunicao, demonstra-se atemporal: ele foi ferramenta importante quando um mundo
globalizado comeava a se desenhar e permanece sendo neste momento de grande
revoluo tecnolgica.

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