TPICO 3

GERENCIAMENTO DE CRISES

Introduo

As alteraes do cenrio econmico, poltico, mercadolgico, tecnolgico, etc se mostram cada vez mais cleres. Com
isso, imprescindvel que as organizaes acompanhem essas mudanas para que seja possvel a elas se manterem vivas no
mercado competitivo que envolve o mundo dos negcios. Essas mudanas podem surgir interna ou externamente organizao, e
se no forem devidamente estudadas, podem trazer momentos catastrficos para a vida das instituies. Uma diversidade de
possveis ocorrncias corporativas coloca em risco um dos pontos cruciais para o sucesso empresarial: a credibilidade nos
negcios.

Crise

Crise todo acontecimento fortuito ou intencional, interno ou externo entidade, que normalmente oferece grandes
prejuzos instituio. Os prejuzos variam proporcionalmente dimenso da crise. Tudo que puder causar vulnerabilidade e
problemas organizao pode ser considerado como uma crise, independentemente da magnitude de seus impactos.

Gerenciamento de Crises

O gerenciamento de crises, por sua vez, uma atividade que visa a reduo de perdas no momento que ocorre uma tenso
no processo produtivo de determinada empresa ou organizao. Esta atividade possui alta criticidade visto que lida com problemas
- geralmente de grande magnitude - e que se for mal trabalhada poder influir diretamente na continuidade desta empresa ou
organizao, podendo causar at a cessao de suas atividades.
Atualmente, estudar o assunto gerenciamento de crises deixou de ser apenas um diferencial competitivo para tornar-se
uma necessidade de sobrevivncia no estgio em que se encontra o mercado atual. Segundo Norman Ralph Augustine em seu livro
Como lidar com as crises o processo de gerenciamento de crises est dividido em seis estgios:

Estgio 1 Como evitar as crises;

Estgio 2 Como se preparar para lidar com as crises;

Estgio 3 Como reconhecer uma crise;

Estgio 4 Como conter uma crise;

Estgio 5 Como solucionar uma crise; e

Estgio 6 Como aprender com as crises.

Percebe-se que o autor apresenta sua poltica de tratamento das crises abordando estgios onde elas ainda nem surgiram.
Com isso, nota-se que o ideal fazer com que a crise no surja, neutralizando-a com antecedncia. Mas no caso de seu surgimento
o autor traz estratgias que podem ajudar muito na tarefa de combate crise.
Uma ferramenta de gesto para neutralizar crises bastante poderosa o brainstorming. O brainstorming uma tcnica
gerencial que significa tempestade de ideias e serve para promover criatividade e solues para problemas que a instituio
enfrenta ou possa vir a enfrentar futuramente, seja no nvel estratgico ou nos nveis ttico e operacional.
Para conduzir um brainstorming o gerente ou pessoa responsvel pelo gerenciamento da atividade deve reunir um
conjunto crtico de colaboradores que, direcionados aos objetivos propostos, desenvolvem idias para solucionar o problema
principal gerado pela crise, mas ao mesmo tempo trabalhar na causa do problema, evitando que a situao ganhe maiores
dimenses.
Antes de iniciar o brainstorming, porm, necessrio se definir o problema a ser resolvido de forma clara, pois se o
problema for definido erroneamente apresentar tambm resultados errados pelo brainstorming. Um brainstorming geralmente
possui as seguintes fases: Busca das ocorrncias saber o que est acontecendo que venha exigir um brainstorming; Elaborao
de idias fase em que os participantes lanam suas idias; Identificar a soluo mais plausvel e por ltimo analisar as
possibilidades de implementao das sugestes escolhidas.
importante salientar que o mais sensato que a organizao tenha cuidados voltados ao tratamento das crises,
independentemente de modelos de gesto de crises apresentados.
O sucesso do planejamento de crise tem relao estreita e direta com a forma que o gestor escolher para encarar e tratar
as crises institucionais. Portanto, uma boa comunicao, interna e externa, jamais deixar de ser uma poderosa ferramenta
auxiliadora da gesto de crises, permitindo com que as mesmas sejam neutralizadas.
No se pode esquecer que mais importante que combater a crise trabalhar nas tendncias da crise, evitando o seu
surgimento.
-

Conceito de Crise

A palavra crise, se procurada em enciclopdias e dicionrios, possui diferentes significados. No sentido figurativo, o
Dicionrio Caldas Aulete conceitua crise como conjuntura cheia de incertezas, de aflies ou de perigos, momento perigoso ou
decisivo (CRISE, 1987: 480). J o dicionrio Aurlio esclarece que crise, do latim crise, significa tambm estado de dvidas e
incertezas, fase difcil na evoluo das coisas, dos fatos, das idias, lance embaraoso, tenso, conflito (FERREIRA, s/d: 402).
Talvez a definio mais aproximada de crise no mbito da comunicao encontre-se justamente a no verbete do Aurlio:
situao grave em que os acontecimentos da vida social, rompendo padres tradicionais, perturbam a organizao de alguns ou
de todos os grupos integrados na sociedade.
Normalmente as crises possuem um elemento em comum: o fato de acontecerem bruscamente, alm de representarem
enfraquecimento, momento perigoso, algo embaraoso. Nas organizaes, a crise gera tenso, conflito etc. Tanto no tratamento
de enfermidades quanto no gerenciamento corporativo ainda vlido o ditado melhor prevenir do que remediar.

A Noo de Crise para a Comunicao Institucional

Do ponto de vista da comunicao, o conceito de crise engloba acontecimentos que, pelo seu potencial explosivo e o
inesperado, tm o poder de desestabilizar organizaes e governos e suscitar pauta negativa. So acidentes, denncias, violao de
produto, assaltos, crime envolvendo a empresa ou seus empregados, processo judicial, concordata ou crise financeira, reclamao
grave de cliente ou fatos semelhantes (FORNI, 2003: 373).
Apesar de serem to inesperadas quanto as enfermidades, as crises empresariais podem apresentar seqelas irreversveis e
definitivas, necrpsias de vrias crises institucionais ou empresariais tm mostrado que muitas delas deram sinais importantes
antes de aparecerem (NEVES, 2000: 116). Quando as crises estouram, as organizaes nunca ganham, sempre perdem, pois
adquirem despesas com advogados, propagandas reparadoras, perdem clientes, suas aes so desvalorizadas, os empregados se
mostram desmotivados.
Neves afirma ainda que os primeiros estudos acerca das chamadas questes pblicas foram realizados e organizados
por W. Howard Chase em 1976, referindo-se ao processo de gerenciamento como Issue Management System. Essas questes
pblicas, se no bem observadas, acompanhadas e controladas pela instituio, podem se transformar em crises graves.
Organizaes de todo o mundo tm buscado prever e administrar crises. As etapas so bastante simples e ajustveis a
qualquer tipo de atividade organizacional ou nicho de negcio. O que varia o desenvolvimento e a sofisticao de cada etapa do
processo que, evidentemente, depender da natureza do negcio, do tamanho da empresa e dos recursos disponveis para a
atividade (NEVES, 2000: 170).
Neves detalha cada etapa do processo. De acordo com o autor, a primeira etapa tem como objetivo identificar os
problemas que possam vir a atingir, ou j estejam atingindo a imagem da organizao. Depois de identificadas, as questes devem
ser analisadas e entendidas na segunda etapa, de anlise do problema, levando em considerao o cenrio da instituio, a
organizao dos problemas, classificados por natureza, importncia, estgio, vigncia e impacto.
Na terceira etapa a construo da estratgia para solucionar as questes desenvolvida, lembrando que alguns passos do
desenvolvimento estratgico com relao s questes pblicas so diferentes quando se trata de problemas de imagem (NEVES,
2000: 185). Em seguida, o plano de ao deve ser executado na quarta etapa, a de ao. A quinta e ltima etapa consiste na
avaliao dos resultados e feedback, na qual as aes, repercusses e resultados do processo so controlados e avaliados.
As questes pblicas, referidas pelo autor como Issue Management, se no bem observadas, acompanhadas e
controladas pela empresa, podem se transformar em crises graves. Conforme Forni, nenhuma empresa, por mais slida, admirada
e moderna que seja, est imune crise (2003: 363). O autor explica que em algumas situaes, a crise pode ser devastadora, e s
no acaba com a instituio custa de muito dinheiro investido em publicidade e compensao de prejuzos.
Dorothy Doty considera que a impresso que se tem de que todos os dias alguma grande empresa sofre uma terrvel
crise. Nesta noite um desastre areo com mais de setenta vtimas fatais. Na semana passada foi um derramamento de petrleo no
mar. H semanas foi a exploso de uma fbrica, que liberou gases letais na atmosfera. Nenhuma empresa ou instituio est imune
a crises. fato que a crise pode ser interna, sem interesse para a mdia. Mas no impossvel que ela extrapole e envolva o
pblico. a que o problema comea a aparecer em jornais, rdios e TVs (DOTY, 1999: 251-2).
A tecnologia atual permite que situaes que aconteceram a pouco em qualquer local do mundo sejam transmitidas em
tempo quase real. Philip Lesly defende que atualmente os acontecimentos tendem a mudar com a velocidade da tecnologia que os
impulsiona; e as mudanas estruturais, sociais e econmicas mudam com rapidez assombrosa (LESLY, 1995: 21).
Ainda com relao instantaneidade de transmisso das informaes, Forni explica que no passado, quando um fato
negativo afetava algum, existia uma grande defasagem de tempo at que o pblico tomasse conhecimento e o mercado reagisse.
Isso acabou. O ambiente de difuso das notcias est mudando rapidamente. Alm da amplitude de alcance, existe uma enorme
diversidade de canais, mdias e interlocutores (FORNI, 2003: 367).
Reiterando a importncia que a velocidade de transmisso de informaes adquire para a difuso das crises, ou a
influncia das novas tecnologias para o conhecimento quase imediato de crises, Castelano constata que agora, o mundo inteiro
sabe de um acontecimento logo depois, ou mesmo enquanto ele acontece. E, como as ms novas viajam to depressa quanto as
boas, as empresas e organizaes precisam planejar a melhor maneira de lidar com a mdia nas situaes difceis. No usufruem
mais da antiga defasagem de tempo de informao (1999 apud FORNI, 2003: 25).
Na mesma linha de pensamento, Frank Corrado ressalta que em sua maioria, os planejamentos de crise nas organizaes
comeam aps o surgimento de uma crise sria (1994: 179). Antes que qualquer movimentao diferente cause algum tipo de
reao negativa, o correto tratar todos os assuntos que podem se transformar em crises, procurando solucion-las o mais breve
possvel.
Vrios manuais tericos sobre crise recomendam a preveno como uma das melhores tticas para evitar estragos
imagem da empresa. Se no existe um plano preventivo, deve-se pelo menos identificar os principais fatos negativos que -
acontecem ou que podem acontecer. Forni acrescenta que melhor investir nessa preparao, porque pesquisas mostram
que as organizaes ou governos com planejamento de crise superam melhor os momentos difceis (2003: 382).
A previso e a reao so duas questes envolvidas em qualquer situao de crise. A organizao tem vrias maneiras de
desenvolver mtodos para prever as crises. Corrado afirma que nenhuma mais importante do que a regra fundamental: CONTE
TUDO E DEPRESSA. As informaes transmitidas prontamente acabam com os boatos e acalmam os nervos. Um fluxo contnuo
de informaes indica que algum est cuidando do problema. Quando no so dadas informaes rapidamente, cria-se um vazio
que alguma outra fonte preenche e as empresas no demoram a descobrir que perderam o controle do caso. melhor que uma
nica pessoa descreva o acontecimento. Se muitas pessoas esto dando informaes diferentes, a mdia tende a entender mal a
histria (CORRADO, 1994: 182).
Mas a pergunta : quem deve ser o porta-voz? O executivo, algum das comunicaes ou um funcionrio local
responsvel? Todos eles a resposta, dependendo do tipo de crise: em qual setor, quais os pblicos atingidos, qual a proporo
do problema etc. Para crises relacionadas com questes de sade e segurana pblicas, ou importantes problemas financeiros, por
exemplo, talvez seja necessrio que o Chief Executive Officer (CEO) seja o porta-voz. Em resumo, nestas situaes, quem deve
assumir o comando a instituio ou empresa. Se a mdia tomou a iniciativa, ser muito difcil reverter, afirma Forni (2003:
368).
importante, tambm, no esconder nenhuma informao durante a situao de crise. Faz parte da regra do conte
tudo, afirma Corrado (1994: 186). Isso significa dar todos os detalhes pertinentes e possveis de serem divulgados naquele
momento. Segundo Forni, adotar uma atitude realista e no tentar encobrir os fatos so aes que tambm podem minimizar a
crise (2003: 368-9).
A deciso de como comunicar durante e depois de uma crise uma tarefa bastante importante que deve ser tomada na
administrao da questo. A estratgia consiste em todos os passos que a instituio ir tomar no sentido de esclarecer, por todas
as formas e meios, os pblicos interno e externo, tendo em vista evitar mais problemas imagem da organizao. Saber guiar esse
processo contribui para o xito ou para o fracasso na conduo de uma crise.
Segundo Doty, dizer tudo de uma vez uma ttica que atinge vrios objetivos. Primeiro, voc reduz a durao da
cobertura: sai tudo na primeira notcia, restando pouco ou nada a ser acrescentado no dia seguinte. Segundo, reduz o temor criado
na mente dos leitores: todo mundo sabe que, quanto menos se conhece de uma situao perigosa, mais medo se tem. Finalmente,
dizer logo tudo o que h para dizer faz sua empresa ou instituio ser vista de maneira mais favorvel possvel em circunstncias
difceis (DOTY, 1999: 256).
O sucesso de pessoas, entidades, rgos pblicos e empresas depende muito da reputao que possuem perante o
mercado e a sociedade. por essa razo que muitos deles contratam profissionais de relaes pblicas para retrat-los como teis,
confiveis e preocupados com a comunidade.

Importncia dos Planos de Comunicao de Crises

Todo esse trabalho cuidadoso para criar uma boa imagem pode, contudo, ser destrudo por uma crise mal resolvida. Uma
"crise", em termos de relaes pblicas, qualquer evento que atrai cobertura intensa e negativa da mdia e interfere na atividade
habitual do negcio. Uma organizao pode gastar milhes para se recuperar de uma crise, ou a crise pode at lev-la
definitivamente falncia.
Alguns exemplos de crises so:

um incndio em uma fbrica de produtos qumicos

um surto de E. coli em um restaurante
um diretor acusado de realizar uma transao ilegal interna
um tiroteio em uma escola
acusaes de prticas de contabilidade ilegais
um poltico que usa uma expresso racista em frente s cmeras
a descoberta de efeitos colaterais adversos de um remdio
um acidente de avio

A comunicao de crises faz parte de um plano de administrao de crises geral, desenvolvido por profissionais de
relaes pblicas e de administrao de alto escalo para reduzir os potenciais danos causados por uma crise. Especificamente, a
comunicao de crises se refere ao fluxo de informaes entre uma empresa, seus funcionrios, a mdia, o governo, os oficiais da
lei e o pblico em geral durante uma crise.
O trabalho de comunicao de crises dividido em duas partes: a preparao e a reao. Para se preparar para uma crise,
uma empresa precisa criar um plano de comunicao de crises detalhado com uma equipe de comunicao de crises designada
para execut-lo. Com um plano desenvolvido, mais provvel que uma empresa reaja a uma crise rapidamente, tome medidas
imediatas para controlar a notcia e reconquiste com sucesso a confiana do pblico.
Como um plano de emergncia, um plano de comunicao de crises um tipo de aplice de seguro para o bem-estar da
empresa a longo prazo. A falha em lidar com uma crise e em cont-la pode ter conseqncias permanentes para uma empresa. No
mundo corporativo, o crime do colarinho branco foi considerado o responsvel pela maior porcentagem de crises de negcios em
2006, seguido de perto pela m administrao. As trs maiores indstrias sujeitas a sofrerem crises eram as empresas areas, as
fabricantes de software e as empresas farmacuticas (veja no quadro abaixo as outras sete).

Negcios turbulentos

Em 2006, as seguintes indstrias colecionaram o maior nmero de crises de negcios, de acordo com o "Relatrio anual
de tendncias de crises de negcios" feito pelo Instituto de Administrao de Crises:

1. empresas areas
2. fabricantes de softwere
3. empresas farmacuticas
4. fabricantes de computadores
5. empresas de gs natural
6. refinarias de petrleo
7. servios de sade pblica
8. bancos
9. corretoras de seguro
10. empresas de telecomunicaes

Comit de Gerenciamento de Crises

Forni tambm ressalta a importncia de se criar um comit de gerenciamento de crises, mas acrescenta que a maioria dos
executivos brasileiros ignora esse comit, por falta de hbito. A prtica comeou com os americanos, na dcada de 80, a partir do
que aconteceu com a Exxon, no vazamento de leo na costa do Alasca, e com a Johnson & Johnson, no caso do envenenamento
do Tylenol.
Para administrar situaes crticas, as empresas instituram comits de gerenciamento de crises, grupo de pessoas ligado
diretoria, com poder de deciso, acionados to logo ocorra algum acontecimento capaz de ameaar a imagem da instituio ou
empresa ou provocar repercusso negativa na opinio pblica (FORNI, 2003: 374).
A estrutura dos comits pode variar, mas em geral incluem o presidente da instituio, o departamento jurdico, as reas
de comunicao, atendimento ao cliente, recursos humanos e, naturalmente, o setor diretamente envolvido com o problema. Junto
a esse grupo pode-se incluir a rea de operaes e um consultor externo, quando necessrio.
possvel conviver com crises? Sim. E sobreviver a elas? Tambm, desde que a organizao seja reconhecida pela
sociedade por seu trabalho srio e responsvel e mantenha um relacionamento amistoso com a mdia. Ser tico e transparente
preciso mais do que um simples esclarecimento, pois, de acordo com Forni (2003: 387) fundamentar-se na verdade e na
transparncia ajudam a amenizar desgastes na imagem. O autor defende ainda que a partir de outros casos, ou seja, de aprender
com quem errou ou acertou, possvel saber o que fazer quando uma crise acontecer.

Equipe de Comunicao de Crises

As crises tm o potencial de provocar um frenesi da mdia ou, ainda pior, de espalhar o pnico entre o pblico em geral.
O meio de uma crise no a hora ideal para comear a montar uma equipe de administrao de crises ou para iniciar o contato
com a mdia. Com o desenvolvimento antecipado de um plano de comunicao de crises claro e executvel e com sua reviso
freqente, uma empresa pode sair de um potencial desastre com sua imagem intacta ou at mesmo aprimorada.

Primeiro, vamos listar os componentes principais de um bom plano de comunicao de crises, depois veremos cada um
deles em particular. Os componentes so:

uma equipe de comunicao de crises;

um plano de comunicao interna;
uma estratgia de mdia;
uma lista de potenciais fraquezas e de planos para lidar com elas;
informaes atualizadas sobre a empresa e seus programas.

Trabalho da Equipe de Comunicao de Crises

O trabalho da equipe de comunicao de crises criar e executar um plano geral de comunicao de crises. Os membros
da equipe possuem funes especficas, como a de reunir informaes de contato de todos os funcionrios ou de estabelecer
relacionamentos com membros da mdia local. Dependendo do tamanho da organizao, uma equipe de comunicao de crises
pode incluir:
 o diretor-geral
o chefe de relaes pblicas
os vice-presidentes e os diretores dos departamentos principais
o oficial de segurana ou de proteo
os advogados da empresa

O Porta-voz

O primeiro trabalho de uma equipe de comunicao de crises selecionar um porta-voz oficial. O porta-voz ser o
contato inicial para todos os questionamentos da mdia. Eles iro realizar todas as entrevistas coletivas e conceder a maioria das
entrevistas durante uma crise. Devem ter muita experincia em trabalhos com a mdia impressa e televisiva.
O porta-voz deve ter um vasto conhecimento sobre a organizao, sentir-se vontade em frente a uma cmera de
televiso e deve ter a habilidade de inspirar calma e confiana. Ele tambm deve saber como concentrar argumentos complicados
em pontos principais, para enfatizar esses pontos em uma entrevista sem parecer que esteja evitando perguntas difceis.

Plano de Comunicao Interna

Outro trabalho importante de uma equipe de comunicao de crises selecionar um diretor de comunicaes internas. O
trabalho dessa pessoa cuidar da segurana de todos os funcionrios e colaboradores, incluindo clientes, vendedores, vizinhos e
lderes da comunidade. Se uma crise acontecer, como um incndio ou um tiroteio em uma escola, o diretor de comunicaes
internas trabalha com a polcia e com oficiais de emergncia para passar as informaes essenciais a todos os envolvidos, como
funcionrios, equipes, professores, alunos e pais.
Durante o estgio de planejamento da comunicao de crise, o diretor de comunicaes internas rene informaes de
contato de todos os funcionrios e colaboradores. Essas informaes de contato devem ser completas (nmero do telefone
residencial e do celular, endereo de e-mail, mensagem instantnea (MI) e nmeros de fax) e atualizadas freqentemente.

Antes da Crise

A criao de um plano antes de a crise acontecer ajudar a evitar confuso e mais perigo. Para facilitar seu trabalho, o
diretor de comunicaes internas pode considerar a implementao de um sistema de notificao de emergncia, para entrar
em contato com milhares de colaboradores instantaneamente. Muitos servios por assinatura permitem que uma pessoa envie uma
mensagem de emergncia para todas as plataformas de comunicao simultaneamente (telefone, e-mail, MI e fax).
Por meio desses servios, uma notificao pode ser emitida pela Internet, por e-mail ou, at mesmo, pelo telefone. Uma
grande vantagem dos sistemas de notificao de emergncia por assinatura que os funcionrios e os colaboradores podem
atualizar suas prprias informaes de contato diretamente no sistema e colocar as preferncias pela melhor maneira de serem
encontrados em uma emergncia.

Estratgia de mdia

Um membro da equipe de comunicao de crises precisa estabelecer e manter um relacionamento com a mdia local antes
que uma crise acontea. As relaes com a mdia so uma das responsabilidades principais das relaes pblicas, ento, esse
trabalho ficaria com o membro da equipe que possui mais experincia nesse setor.
importante cultivar um relacionamento aberto e de confiana entre a empresa e os reprteres que fazem sua cobertura.
Isso feito por meio do envio de histrias, idias e comentrios de especialistas para os reprteres em todos os momentos, no
apenas durante as crises. O especialista em relaes com a mdia deve manter uma lista atualizada de todos os reprteres locais e
nacionais que fazem a cobertura da indstria, contendo suas informaes de contato e seus prazos.

Lista de Potenciais Fraquezas

Na prtica geral de administrao de crises, recomenda-se que uma empresa ou organizao se submeta a uma auto-
avaliao honesta para prever onde as potenciais crises podem aparecer. Algumas vezes pode ser necessria a contratao de uma
empresa de relaes pblicas para examinar a organizao por inteiro em busca de falhas no julgamento tico ou legal.
A equipe de comunicao de crises estuda essa lista de crises em potencial e cria temas de discusso.

Fichas informativas e outros documentos

 Como parte de um plano de comunicao de crises, algum precisa manter fichas informativas atualizadas sobre a
empresa e seus programas. Se uma crise ocorrer, essas informaes podem ser distribudas aos reprteres em entrevistas coletivas
ou particulares.
Um plano de comunicao de crises s bom se for ensaiado, atualizado e mantido com cuidado. Informaes de contato
antigas so inteis durante uma crise, assim como um relacionamento fraco com a mdia. Membros da equipe de comunicao de
crises precisam se reunir regularmente para conferir as possibilidades e garantir que todos estejam bem treinados em suas funes.

Durante a Crise

No primeiro sinal de uma crise em desenvolvimento, o plano de comunicao de crises precisa ser colocado em ao. O
primeiro passo deve ser garantir a segurana e a proteo de todos os funcionrios e colaboradores. O diretor de comunicaes -
internas deve ativar o sistema de notificao de emergncia para enviar informaes aos funcionrios e
colaboradores sobre a crise, dizendo o que est sendo feito para resolv-la e o que eles devem fazer durante esse
intervalo.

Quando uma crise aparecer, coloque seu plano em ao. Dependendo da natureza da crise, tambm pode ser necessrio
notificar as autoridades de emergncia apropriadas: polcia, corpo de bombeiros e pessoal de emergncia local.
A comunicao interna de crises crucial para a segurana e para a administrao das informaes. Se os funcionrios
forem informados atravs de noticirios e jornais, principalmente aqueles com notcias negativas, sua motivao pode diminuir.
Os funcionrios devem ser incentivados a se sentirem participantes ativos ou ento iro agir apenas como observadores externos.
Se os funcionrios no se sentirem como membros da equipe, podem se tornar fontes de informaes particulares para a imprensa.
Para impedir que funcionrios bem intencionados ofeream informaes ou dados imprecisos para a imprensa,
recomenda-se que a equipe de comunicao de crises distribua declaraes internas, que os funcionrios possam ler se forem
contatados pela mdia. A declarao pode informar aos reprteres sobre uma entrevista coletiva que acontecer ou sugerir que eles
entrem em contato com o porta-voz oficial.
Corrado relaciona as seguintes aes a serem tomadas quando ocorre uma situao de crise:

- Seja acessvel, mas antes prepare a situao;

- Aproprie-se da imprensa. Estabelea um nico ponto de difuso de informaes;
- Centralize a divulgao de informaes. Nomeie um nico porta-voz e um nico local para transmitir as notcias;
- Preveja quais sero as perguntas. No responda s perguntas apressadamente;
- Destaque os heris. Concentre-se no que positivo;
- Coopere com outras organizaes envolvidas no caso;
- S fale o que deve. provvel haver, gravando suas declaraes, uma poro de reprteres com quem voc nunca teve
contato antes;
- No omita informaes. Quando a verdade vier a pblico, voc perder toda a credibilidade;
- Mantenha seu vdeo e os fatos catalogados. Controle a imagem e as informaes;
- Divulgue primeiro as ms novas e, assim, controlar o caso.

Para lidar com a imprensa em tempos de crise, Doty afirma que esconder informao um erro (1999: 259). O silncio
s instiga a imaginao. Se a questo envolver o pblico, funo da imprensa descobrir tudo o que conseguir, independente da
ajuda da instituio.
Quanto a esse aspecto, imprescindvel destacar a importncia do bom relacionamento da instituio ou empresa com a
mdia. Nos momentos delicados, em que questes pblicas esto envolvidas, a imprensa pode se tornar uma aliada, desde que haja
um meio-campo amistoso entre os dois atores. Isso inclui tambm a transparncia da empresa para com os veculos de
comunicao. Subitamente, a organizao percebe que a mdia no inimiga: ela pode auxiliar na localizao, em todo o pas, de
pessoas que adquiriram produtos comercializados com problemas, por exemplo. Como ressalta Doty, voc convoca uma
entrevista coletiva para pedir ajuda. Telefona para todos os jornais e emissoras de rdio e televiso, at para as agncias de
notcias, e pede que seus reprteres venham. O bom-senso comea a predominar (1999: 254).
preciso, no caso da comercializao dos produtos problemticos, alertar as pessoas para o perigo da utilizao do
artefato antes que algum se machuque. Por outro lado, na administrao da comunicao de crises, existem vrias aes que no
devem ser tomadas. A mais elementar, segundo Forni, [...] deixar o jornalista sem retorno, quando procura algum sobre matria
negativa. Ele sente-se no direito de publicar a matria, alegando que procurou a instituio e no obteve resposta. Depois fica
muito difcil corrigir e explicar ao leitor uma nova verso. Ignorar uma pauta pode significar para o jornalista o medo da empresa
em se explicar, o que supe culpa. Essa culpa presumida exacerba a apurao do jornalista e transforma uma matria em uma
grande pauta. Ou seja, a reportagem toma uma dimenso que no precisaria tomar (FORNI, 2003: 370-371).
Alm da prtica de fornecer informaes confiveis e rpidas para a imprensa, outros procedimentos ajudam a gerenciar
momentos de crise. Diversas funes devem ser preparadas antes mesmo de existirem claros indcios de que um problema surgiu:

1) Prepare um documento srio a respeito do assunto, que possa ser a chave para todos aqueles que possam estar
relacionados com o mesmo. Esse documento deve enfatizar os pontos-chave bem como as informaes de apoio que so usadas
como documentos de suporte. Faa com que o material seja to atraente quanto possvel;
2) Distribua-o ou esteja preparado para faz-lo atravs de contatos pessoais, sempre que possvel a rgos
governamentais, a empregados, a faculdades, mdia, outras organizaes interessadas, associaes, sociedade e bibliotecas;
3) Estabelea quais executivos da organizao devem ser constantemente informados a respeito do assunto.
 4) Estabelea as linhas de autoridade a serem seguidas e os canais de comunicao a serem usados;
5) Prepare esses executivos para um questionamento duro por parte da imprensa, confronto com ativistas, em
testemunhos em comits (do Congresso) e em reunies em geral;
6) Prepare fichas de fatos a respeito do assunto, com os nomes dos executivos designados pela organizao para lidar
com esses assuntos contendo os telefones de contato. Estas fichas so para serem distribudas para a mdia. Outras atividades
devem ser desenvolvidas se necessrio. Tanto quanto possvel, os preparativos devem ser antecipadamente completados. Devem
ser selecionados e preparados to rpida e profissionalmente quanto possvel;
7) Prepare pessoas e materiais para interagir com rgos governamentais;
8) Tenha um plano emergencial para cada unidade da organizao e a respeito de cada crise potencial. Esse plano deve
incluir a linha de autoridade, designar pessoas para lidar em cada funo, bem como materiais, salas de apoio, telefones, faxes e
outras facilidades para serem utilizadas pela mdia.
9) Declaraes devem ser preparadas como respostas a acusaes feitas por oponentes ou em resposta a questes
potenciais. Devem ser concisas, relacionadas de forma clara e escritas de tal maneira que possam ser citadas;
10) Planos e recursos fsicos para coletivas de imprensa devem ser estabelecidos com antecedncia;
-
11) Em todos os locais, deve haver recursos para facilitar o trabalho da imprensa computadores, telefones, fax,
copiadoras, materiais impressos e outros;
12) Folhas contendo informaes bem como fotografias e ilustraes devem ser antecipadamente preparadas para serem
distribudas, se necessrio;
13) Cmeras de vdeo e equipamentos para editar e copiar vdeos devem estar disponveis. Gravaes devem ser usadas
para registrar ocorrncias, como material para estaes de TV bem como para o prprio uso da organizao, como materiais para
prevenir distores. Esses vdeos podem ser usados como arquivo de ocorrncias e entrevistas;
14) Folhetos e outros materiais impressos devem ser escritos e j colocados em forma de bonecos, prontos para
revises finais e impresso;
15) Boletins ou cartas devem ser preparados para serem rapidamente distribudos a funcionrios. Estes materiais serviro
para explicar o assunto e a posio da organizao ao pblico interno;
16) Noticirios devem ser preparados para serem colocados em quadros de avisos;
17) Anncios que apresentam os fatos de uma forma direta e no-agressiva devem ser preparados por antecipao.
Eles podem servir para serem veiculados em grandes jornais, jornais das regies onde a organizao opera, publicaes feitas para
atingir lderes de opinio que possam se envolver com o assunto bem como publicaes que cheguem a membros de grupos
opositores. Anncios para rdio e TV devem ser preparados para possvel veiculao em estaes de rdio locais ou repetidoras de
TV que atinjam a regio;
18) Cartas e materiais impressos para serem enviados a consumidores e clientes para serem emitidos se necessrio;
19) Cartas para acionistas e membros devem ser preparadas com antecedncia;
20) Uma lista de possveis audincias (que possam ouvir palestras feitas por porta-vozes) deve esta pronta, bem como
palestras devem ser preparadas para serem proferidas por executivos pr-designados.

Quando falar com a imprensa?

O lema da comunicao de crise "Conte tudo e faa isso rpido". melhor que a informao negativa venha
diretamente da organizao na forma de um pedido de desculpas honesto em vez de vir de seus crticos, como uma acusao
prejudicial.
Existe, no entanto, um limite estreito entre reagir com rapidez e agir com pressa. Falar com a imprensa sobre uma crise
uma atitude irresponsvel se voc no tiver informaes suficientes e, o mais importante, respostas satisfatrias em relao ao que
est sendo feito para resolver a situao.
Uma primeira atitude inteligente enviar um comunicado imprensa falando sobre todos os aspectos bsicos da crise
(quem fez o que, quando e onde). A instituio tambm deve demonstrar preocupao por qualquer vtima envolvida ou danos
causados. A idia sempre ser aquele que fornece a maioria das informaes o mais rpido possvel.

Entrevistas Coletivas e Blogs

O prximo passo realizar uma entrevista coletiva. Mais uma vez, essa uma oportunidade para controlar a
mensagem. O trabalho da mdia comunicar as ltimas informaes disponveis. Se os reprteres no conseguirem essas
informaes diretamente com a organizao em crise, eles iro procurar em outros lugares, sendo mais provvel que comuniquem
fatos incorretos e at mesmo rumores. Esse um bom momento para distribuir fichas informativas sobre a organizao e
quaisquer comunicados recentes sobre a crise imprensa
O porta-voz ir realizar a entrevista coletiva. Recomenda-se que apenas o porta-voz ou pessoas bem treinadas em
relaes pblicas falem durante a entrevista coletiva. Todos que planejam falar e responder s perguntas devem ensaiar suas
declaraes e respostas vrias vezes antes da entrevista coletiva. Eles devem estar preparados, com temas de discusso
determinados, para responder s perguntas difceis que provavelmente aparecero durante a entrevista.
Quando estiver se preparando para fazer declaraes, recomenda-se que o porta-voz se coloque no lugar das vtimas e
responda de maneira que esteja de acordo com as necessidades delas. Alm disso, todas as declaraes devem se concentrar em
duas ou trs mensagens simples que possam ser facilmente lembradas por todos na sala.
 Nunca uma boa idia comentar sobre qualquer assunto alm do mbito da questo ou especular sobre uma situao em
que todos os fatos ainda no estejam claros. melhor dizer "eu no sei" ou "ainda estamos investigando isso" no lugar de
improvisar teorias.
Acima de tudo, nunca minta. A honestidade e a integridade so as melhores maneiras de preservar a imagem e a
reputao de uma organizao. A verdade aparecer com o tempo e, quando isso acontecer, os resultados sero bem mais graves.
Se a empresa j possui um blog, ele pode ser uma ferramenta eficaz para a comunicao durante uma crise. Os blogs tm
vrias vantagens sobre a mdia tradicional e os comunicados imprensa. Escrever no blog imediato. Isso permite que a
instituio ou empresa responda com rapidez s preocupaes pblicas crescentes e corrija as deturpaes na mdia:

A capacidade dos blogs para a postagem de vdeos e fotos permite uma cobertura quase
em tempo real de como a empresa est trabalhando para resolver a crise.
Graas natureza do blog (aberto e sincero), ele pode dar um ar mais humano empresa
em crise.
O pblico pode fazer comentrios e perguntas diretamente no blog, criando um excelente
frum para dissipar os rumores e esclarecer a mensagem de uma empresa.

Mesmo que uma empresa ainda no tenha um blog, alguns especialistas recomendam a criao de um "blog de reserva",
que pode ser lanado rapidamente na ocorrncia de uma crise. Como parte do estgio de planejamento de comunicao de crises,
-
os membros da equipe podem usar a lista de fraquezas e vulnerabilidades para construir "blogs de depsitos seguros",
com mensagens feitas para lidar com todas as potenciais crises.
Como parte da estratgia de mdia pr-crise, bom estabelecer relacionamentos com indstrias importantes e bloggers
locais e no apenas com reprteres de jornais e televiso. Essas "alianas" podem ser fontes poderosas de movimentos populares e
de imprensa boca-a-boca para combater notcias negativas na grande mdia.

Depois da Crise

Logo depois de uma crise, a organizao culpada precisa compensar as vtimas. Os especialistas recomendam que a
empresa aja com rapidez para oferecer a indenizao. Se as vtimas receberem a compensao imediatamente, menos provvel
que a crise permanea na imprensa. O custo de resolver a questo com rapidez tambm ser bem menor do que se a empresa
esperar por um processo.
A empresa precisa fazer um ousado comprometimento de garantir que os erros que causaram a crise no aconteam
novamente. Medidas de precauo devem ir bem alm das expectativas do pblico. No susto da falsificao do Tylenol no meio
da dcada de 1980, por exemplo, o fabricante retirou completamente suas cpsulas do mercado at que pudesse desenvolver um
vidro prova de falsificao. Isso custou centenas de milhes de dlares para a empresa, mas fez que ela reconquistasse a
confiana do pblico.
Depois que a crise tiver passado, a empresa deve criar um grupo de avaliao para determinar quais partes do plano de
comunicao de crises funcionaram e quais precisam ser revisadas. Um grupo de avaliao diferente deve examinar as origens
do problema e decidir que medidas devem ser tomadas para evitar ocorrncias futuras.
Como um fechamento para a comunicao de crises, os especialistas recomendam que a empresa publique essa auto-
avaliao. Isso oferece mais provas para a comunidade de que a empresa leva a crise a srio e de que tem meios de segurana
prontos para evitar at mesmo a ameaa de uma nova crise do gnero.

Concluso

importante salientar que o mais sensato que a organizao tenha processos voltados ao tratamento das crises,
independentemente de modelos de gesto de crises apresentados.
Fica claro que o sucesso do planejamento de gerenciamento de crise tem relao estreita e direta com a forma escolhida
pelo gestor para encarar e tratar as crises da empresa. Portanto, uma boa comunicao, interna e externa, jamais deixar de ser
uma poderosa ferramenta auxiliadora da gesto de crises, permitindo que as mesmas sejam neutralizadas e, com isso, o alcance de
bons resultados pela instituio.
No se pode esquecer ainda que mais importante que combater a crise trabalhar nas tendncias da crise, evitando o seu
surgimento, ou seja, tratar as causas e no apenas administrar as conseqncias.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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