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Noes de Administrao para TRF 5 Regio - TJAA
Aula 00 Aula Demonstrativa. Processo Decisrio
Prof. Sandro Monteiro
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Neste segundo semestre de 2017, estou lecionando para os concursos da ABIN (Cespe),
TRF1, TRF5 (FCC), STM, TJMS (PUC-PR) e CLDF (FCC).
Sandro Monteiro
https://www.facebook.com/MScSandroMonteiro
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SUMRIO
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Veremos o ciclo PDCA, tambm chamado de ciclo de Deming. Planejamento, nessa abordagem, o primeiro processo
gerencial de um ciclo contnuo. Veja o quadro sobre os componentes na viso do Processo Administrativo (PODC). Por
essa viso, Planejamento a Funo inicial do processo.
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Veremos o Ciclo de Gesto Federal e o Planejamento na Aula 04 deste curso.
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Herbert Simon Economista norte-americano, nasceu em Milwaukee, Wisconsin, em 15 de agosto de 1916, e morto
em 2001. Foi doutor em Cincias Polticas pela Universidade de Chicago. Leccionou no Instituto Tecnolgico do Illinois,
transitando para a Universidade de Carnegie-Mellon, em Pittsburg, onde foi titular da cadeira de Administrao e
Psicologia e regente da ctedra de Informao e Psicologia. Antigo colaborador da Rand Corporation, consultor do
Governo dos EUA, da NASA e ex-diretor do conselho de pesquisas de Cincias Sociais. Laureado com o Prmio Nobel de
Economia em 1978, pelas suas pesquisas realizadas na rea de tomada de decises no interior das organizaes
econmicas.
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o tomador
de deciso
o resultado os objetivos
Deciso
as
a situao
preferncias
a estratgia
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*Clima organizacional Entende-se por clima organizacional a ambincia fsica ou psicolgica que deve favorecer a
liberdade de opinio a respeito dos problemas, assegurando a ausncia de ameaas, rivalidades grupais e perturbaes
de toda ordem, prejudiciais s organizaes.
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O modelo burocrtico est associado ao ideal de Marx Weber, o ideal do Paradigma Burocrtico. Nele vemos a
previsibilidade como a principal vantagem do modelo de gesto. Tal previsibilidade seria decorrncia do mapeamento
intenso (ao nvel da tarefa) de todos os procedimentos e processos que necessitam de decises ou aes. Primeiro
examinar-se-ia o que se pretende alcanar, e depois veramos quais devem ser os passos (etapas) que devemos conduzir
para chegar ao resultado. Justamente essa caracterstica veio ser colocada como disfuno do modelo, pois incorre em
certo exagero, excesso de regras, um mecanicismo, subordinando tudo e a todos aos regulamentos. Porm, Weber
entendia ao contrrio: o apego s regras poderia levar a uma maior rapidez nas decises, conduzindo para uma unicidade,
uma padronizao, uma reduo de atritos e uma grande racionalidade a todo processo decisrio das organizaes (para
ele racionalidade seria usar o melhor meio para determinado fim). Estamos aqui falando do incio do sculo XX pense
como devia ser a administrao pblica de 1905, por exemplo: deveria ser o caos, e a previsibilidade era algo a ser
perseguido.
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Quer dizer o seguinte: tudo que a organizao fizer, tem que fazer atendendo a algum objetivo ou a uma meta
institucional, que so definidos pela alta administrao. a chamada Administrao por Objetivos, de Peter Drucker
(embasa, inclusive, os modelos de planeamento estratgico da moda).
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O ser humano entendido nessa teoria de modo mais modesto e realista: no considerado o ser onisciente e racional
do modelo clssico. Ao contrrio, pressupe-se aqui, de forma pragmtica, que o tomador de decises no busca os
modelos mais racionais, completos ou perfeitos, ao contrrio, aceita solues satisfatrias e razoveis, muitas vezes
fixando critrios minimamente aceitveis de desempenho e, encontrando uma soluo que corresponda a esses critrios
mnimos, decide e a implementa. Mesmo que v alm do minimamente aceitvel, os gerentes nunca chegaro a definir
a soluo perfeita que corresponderia a uma racionalidade superior.
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Ou seja, temos dados suficientes que nos permitem ter uma "ideia" do
resultado de cada alternativa. Quando um mdico, por exemplo, nos diz que uma
cirurgia tem 90% de chances de sucesso ele nos informa o risco deste
procedimento.
Assim, ele tem diversos casos de pessoas na mesma situao da nossa e o
resultado de cada uma destas cirurgias. Com estes dados, ele pode calcular a
probabilidade de sucesso da mesma, ok?
Com a incerteza, estes dados no existem! Assim, no conseguimos calcular
a probabilidade de uma deciso ser favorvel ou no. Muitas vezes, no temos
acesso aos dados que gostaramos em uma determinada situao.
Assim, temos de nos utilizar da nossa intuio, de nossas experincias
passadas para buscar a melhor deciso possvel.
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Uma deciso pode ser tomada nas seguintes condies, segundo Gomes,
Gomes e Almeida (2002):
I. deciso em condies de certeza ocorre quando a deciso feita
com pleno conhecimento de todos os estados da natureza do processo
decisrio. Existe a certeza do que ir ocorrer durante o perodo em que
a deciso tomada. possvel atribuir probabilidade 100% a um estado
especfico da natureza da deciso. A probabilidade estatstica e
pragmtica do processo decisrio, pode indicar que a posio de 0%
ser a completa incerteza e a posio de 100%, ou 1, indica a certeza
da tomada de deciso;
II. deciso em condies de risco ocorre quando no so conhecidas
as probabilidades associadas a cada um dos estados da natureza do
processo decisrio. O nmero total de estados da natureza pouco
conhecido. Ao contrrio do item anterior, que dispunha de quase 100%
de certeza no resultado final, aqui essa certeza ir variar entre 0% e
100%;
III. deciso em condies de incerteza ou em condies de
ignorncia ocorre quando no se obteve informaes e dados sobre
os estados da natureza do processo decisrio, ou mesmo em relao a
parcela desses estados. A empresa possui dados e informaes parciais,
obtidos com probabilidade incerta ou desconhecida a probabilidade
associada aos eventos que esto provocando a deciso; e
IV. deciso em condies de competio ou em condies de
conflito ocorre quando estratgia e estados da natureza do processo
decisrio so determinados pela ao de competidores. Existem,
obrigatoriamente, dois ou mais gestores externos outras empresas
concorrentes envolvidos e o resultado vai depender da escolha de
cada um dos decisores nesse ambiente competitivo.
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3. EXERCCIOS RESOLVIDOS
I. Planejamento.
I. Planejamento.
Explicando:
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As Polticas de fato guiam as empresas, mas, o que elas fazem mesmo estabelecer
fronteiras, limites, isto , direes. A criao dessas diretrizes sempre a partir de
fundamentos polticos, envolvendo muitos elementos, no s tcnicos, principalmente
valores do gestor. A depender de uma poltica, muda-se o planejamento. Por exemplo:
se poltica valorizar o funcionrio, ele sempre estar frente de qualquer outra deciso
ou estratgia empresarial.
Gabarito: Letra D
3.2. (FCC TRT 24 Regio Analista Judicirio / 2017) A teoria sustentada por
Herbert Simon para explicar o processo decisrio no mbito das organizaes,
aponta, entre outros aspectos, dois tipos de decises:
Gabarito: Letra D
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Comentrios:
O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a relao entre o "efeito"
e todas as possibilidades de 'causa' que podem contribuir para esse efeito. Tambm
conhecido como diagrama de Ishikawa, foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa, da
Universidade de Tquio, em 1943, onde a utilizou para explicar para o grupo de
engenheiros da Kawasaki Steel Works como vrios fatores podem ser ordenados e
relacionados. Porm, somente em 1962, J. M. Juran no QC Handbook "batizou" este
diagrama como sendo diagrama de Ishikawa.
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Gabarito: Letra D
a) Programada.
c) rvore de deciso.
d) No-programada.
e) Diagnstico.
Em primeiro lugar, as nicas alternativas que possuem alguma validade enquanto tipo
de deciso so a letra A e a letra D. Qualquer outra
sem p nem cabea.
Gabarito: Letra A
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Gabarito: ERRADO
(A) histograma.
(B) fluxograma.
Gabarito: E
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http://wpm.wdfiles.com/local--files/tecnica%3Adiagrama-de-pareto/imagem89.GIF
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OUTRAS BANCAS
Gabarito: E
Assinale:
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Gabarito: D
a) identificao da situao;
b) paretoituao;
c) desenvolvimento de oportunidades;
d) avaliao de alternativas;
e) seleo e implementao.
Gabarito: A
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Gabarito: ERRADO
Assinale:
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Comentrios: Essa questo nos serve para saber como as bancas renomadas encaram
esses conceitos, pois todas as afirmativas esto corretas. Imagino que, aps a leitura
dos conceitos, no tenha sido difcil acertar essa.
Gabarito: E
a) Modelos matemticos.
c) Planilhas.
d) Oramentos.
e) Pesquisa operacional.
Gabarito: B
b) diagnstico;
c) gerao de alternativas;
e) avaliao da deciso.
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Gabarito: C
Gabarito: CORRETO
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http://images.slideplayer.com.br/1/336404/slides/slide_2.jpg
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Gabarito: C
Gabarito: C
(A) Fornecer uma lista de itens por meio da qual possvel uma coleta rpida
de dados para anlise quantitativa.
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Comentrios: Para resolver esta questo basta se lembrar de qual o nome "fantasia"
do grfico de Ishikawa (diagrama causa-efeito). Veremos essa ferramenta na Aula 0310.
Gabarito: B
3.18. (ESAF CGU 2006) Escolha a opo que se refere corretamente a decises
programadas.
Gabarito: B
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http://www.industriahoje.com.br/wp-content/uploads/2013/09/ishikawa-exemplo.jpg
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b) quanto mais estratgica for a deciso, mais difcil a sua delegao, dada a sua
importncia e abrangncia.
Gabarito: D
c) facilidade de controle.
d) padronizao de procedimentos.
Gabarito: A
a) Por Cliente.
b) Matricial.
c) Funcional.
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d) Geogrfica.
e) Rede.
Comentrios: Temos quatro itens para anlise, todos devem indicar um tipo de
departamentalizao. Vou ater-me nesta Aula somente ao item IV. O gabarito a letra
c), Funcional.
Na sua prova, a FCC poder associar os itens do edital, como a PUC-PR fez nesta.
Comentrios: A banca fez mescla que mencionei na questo anterior. Esta questo
poderia estar tambm na Aula 02, por isso vou detalhar somente a letra e), mais afeta
a esta Aula sobre Processo Decisrio.
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Gabarito: B.
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4. EXERCCIOS PROPOSTOS
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1 E
2 C
3 A
4 E
BIBILIOGRAFIA
2) ______. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de
janeiro: Campus, 1999.
13) SKINNER, B.F. Cincia e comportamento humano. So Paulo: Martins Fontes, 2000.
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